RAE ARTIGO

o artigo sugere, de forma prática, algumas atividades deRecursos Humanos que deverão estar presentes nas diferen-tes etapas de um plano estratégico.

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTERECURSOS HUMANOS?• Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

Graduado em administração de Empresas pelaEAESP/FGV, Mestre em Administração pela FEAlUSP.

• Maria Luiza Mendes TeixeiraPedagoga, Doutoranda em Administração pelaFEAlUSP e Professora da Universidade Federal Rural doRio de Janeiro.

• Dante Pinheiro MartinelliDoutorando em Administração pela FEAlUSP eProfessor da FEAlUSP-São Paulo e Ribeirão Preto.

* RESUMO: Este artigo aborda a necessidade de se dar umtratamento estratatégico à Administração de Recursos Hu-manos, da mesma forma como normalmente ocorre em ou-tras áreas da Administração, de maneira que as Organiza-ções possam estabelecer um relacionamento positivo e dura-douro com o seu ambiente.

12 Revista de Administração de Empresas

* PALAVRAS-CHAVE: Capital humano, capacitação estraté-gica organizacional, gestão de recursos humanos.

* ABSTRACT: This text deals with the necessity of a strate-gic treatment in Administration of Human Resources, as itnormally occurs in other areas of Administration, so thatthe Organizations could establish a positive and long last-ing relationship with their environment.

The text suggests, in a practical way, some activities ofHuman Resources that should take part in several stages ofa strategic plano

* KEY WORDS: Human capital, organizational strategiccapability, human resources administration.

São Paulo, 33(2):12-24 Mar./Abr.1993

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

INTRODUÇÃO

As técnicas administrativas que abor-dam a estratégia empresarial vêm cres-cendo nos últimos anos; mas os aspectoshumanos não têm sido suficientementevalorizados.

Este artigo procura mostrar a impor-tância de se administrar, dentro do enfo-que estratégico, a parte humana das or-ganizações.

Com este intuito, procurou-se, inicial-mente, trazer uma rápida conceituaçãoda administração estratégica, indicando opapel e as atividades de Recursos Huma-nos neste processo.

Segue-se a evolução do conceito daGestão de Recursos Humanos e sua prá-tica no Brasil, para posteriormente apon-tar um novo momento dessa gestão, tra-tando da migração do capital da máqui-na para o homem, decorrente de novademanda tecnológica e de valores, enfo-cando uma nova perspectiva para a mis-são da Gestão de Recursos Humanos e asua administração estratégica.

Por último, enfocam-se os fatores quejustificam a Administração Estratégica deRecursos Humanos, buscando dar-lheuma nova dimensão.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

ConceitoÉ importante que se procure concei-

tuar o nosso entendimento do que seja atécnica de administração estratégica, poisisto será útil não só para criar uma pe-quena base, construindo o restante do ar-tigo, como para que tenhamos uma uni-formidade de linguagem, tendo em vistaque esta técnica administrativa é muitorecente e os seus conceitos ainda não es-tão perfeitamente sedimentados.

A palavra estratégia vem do gregostrategos, que significa "chefe do exérci-to", e durante séculos os militares usa-ram esta palavra no sentido do caminhoque era dado à guerra, visando à vitóriamilitar.

Com o tempo esta palavra deixou deser utilizada apenas pelos militares e pas-sou a ter Ulll uso comum, como pode severificar no dicionário de Ferreira l: "Artede aplicar os meios disponíveis com vistas àconsecução de objetivos específicos" e "Arte

de explorar condições favoráveis com a finali-dade de alcançar objetivos especificas".

Deste sentido comum, a Administra-ção emprestou a palavra para utilizá-lacomo o caminho que a organização iráseguir para atingir seus objetivos, indi-cando que uma vez escolhido, o caminhoé de difícil retorno. Por outro lado, comoa estratégia está ligada ao caminho, ouseja, ao futuro da organização, a palavraestratégia foi naturalmente agregada àpalavra planejamento, que vem a ser ge-nericamente um estudo do que se irá fa-zer no futuro.

Na evolução da administração, desdeo seu início com Fayol, já era estabelecidocomo uma das suas funções a previsãodo futuro, que outros autores posterior-mente chamaram de Planejamento.

As técnicas administrativas visando aoplanejamento empresarial se iniciaram naárea financeira com o orçamento, que le-vou ao chamado planejamento a longoprazo, que consistia em uma extrapola-ção do orçamento para um maior núme-ro de anos, sem levar em conta mudançasambientais. Com a visualização da neces-sidade de se alterar a direção da empre-sa, em função de mudanças ambientais,surgiu o planejamento estratégico, e maisrecentemente os administradores visuali-zaram que a abordagem estratégica deve-ria ter uma abrangência maior na organi-zação, não se atendo apenas à função doPlanejamento, mas englobar as outrasfunções, como: organizar, dirigir e con-trolar, também a nível estratégico, de for-ma que procurasse a capacitação da em-

© 1993, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. FERREIRA, Aurélio Buarquede Holanda. Novo dicionário dalíngua portuguesa. 1ª ed. Rio deJaneiro: Nova Fronteira, 1975.

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da e esta seria uma das tarefas básicas daárea de Recursos Humanos no processode Planejamento Estratégico, ou seja, aestratégia de Recursos Humanos tem quepassar por um estágio de identificaçãodas necessidades dos funcionários, quetambém deverá ter o seu peso no estabe-lecimento dos objetivos empresariais.Observamos que nem sempre os objeti-vos das diversas pessoas envolvidas coma organização são convergentes, aliás, pe-lo contrário, normalmente são concorren-tes, o que toma as reuniões onde são es-tabelecidos os objetivos altamente políti-cas e de negociação, levando-nos a con-cluir que a área de Recursos Humanosdeveria fazer parte da reunião de estabe-lecimento dos objetivos, não só para tra-tar dos aspectos humanos enquanto re-cursos, mas também para ser o porta-vozdas aspirações dos funcionários.

Por outro lado, uma vez estabelecidosos objetivos e as estratégias para alcançá-los, o papel da área de Recursos Huma-nos é fundamental para a implementaçãodo que foi planejado. Para isto é impor-tante o estabelecimento de políticas depromoção e avaliação, de acordo com asestratégias da organização", pois, como aorganização é um conjunto de pessoasque trabalham para satisfazer as suas ne-cessidades, é fundamental que o interes-se dessas pessoas esteja orientado paratambém atender aos objetivos organiza-cionais.

2. ANSOFF, H. Giro. Estratégiaempresarial. São Paulo: McGraw-HiII do Brasil Ltda., 1977

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presa. Esta nova dimensão os administra-dores chamaram de Administração Estra-tégica.

Papel de Recursos Humanos naAdministração Estratégica

Na administração estratégica, busca-seque todas as áreas da empresa procurema eficácia da organização como um todoe, para que isto aconteça, é necessárioque a estratégia esteja presente em todasas áreas e não apenas na administraçãocentral ou em áreas operacionais, mastambém em áreas de apoio, como é o ca-so da área de Recursos Humanos.

Mas a área de Recursos Humanos temuma particularidade que a distingue dasoutras, pois ela não só trata da estratégiada empresa quanto ao envolvimento daspessoas para o atingimento dos objetivosorganizacionais, como trata da estratégiapara o atendimento das suas próprias ne-cessidades. Esta segunda dimensão daestratégia de Recursos Humanos é, mui-tas vezes, esquecida, tratando-se apenasda estratégia dos Recursos Humanos, co-mo a área de Finanças irá tratar dos Re-cursos Financeiros. Neste aspecto, é im-portante que visualizemos as organiza-ções como algo que é feito para servir àspessoas, sejam os proprietários, dirigen-tes, funcionários, clientes, fornecedoresetc. e que estas pessoas, por sua vez, te-rão que contribuir de alguma forma paraa organização.

Partindo-se da idéia de que a organi-zação por si só não existe, mas é um con-junto de pessoas que se valeu dela para oatingimento de seus objetivos, quando sequer estabelecer o caminho que a organi-zação irá seguir nos próximos anos (Es-tratégia), é fundamental que se procuredescobrir o que estas pessoas relaciona-das com a organização procuram para oseu futuro. É fácil identificar que a áreade Marketing irá estudar a necessidadedos clientes, mas das outras áreas não étão claro e muitas vezes é omitido em umplanejamento estratégico, a ponto dosseus realizadores se esquecerem de per-guntar até para o acionista o que ele de-seja da organização, e estabelecerem co-mo objetivo aquilo que eles acham queserá bom para a Organização.

Dentro deste contexto, a necessidadedos funcionários é muitas vezes esqueci-

PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA NíVEL GLOBAL E SUA INTERLIGAÇÃO COMAS VÁRIAS ÁREAS DA EMPRESA

Existe uma visão distorcida de que oPlanejamento Estratégico é de responsa-bilidade exclusiva da Diretoria, talvezporque as decisões estratégicas são toma-das a este nível. Mas na realidade é ne-cessária a participação de outros níveisda organização, de forma que o trabalhonão fique distante da realidade, e paraque, com o envolvimento de outros ní-veis na realização do plano, possa sermais fácil a sua implementação.

Por outro lado, quando se menciona adiretoria de uma empresa, pode parecerque é apenas um grupo de pessoas inde-pendentes das áreas funcionais, mas nãopodemos esquecer que normalmente ca-

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

da diretor lidera por sua vez urna área, edesta forma em urna reunião de diretoriaeste exerce urna função dupla, ou seja, re-presenta a direção da empresa enquantodiretor, e representa a área funcional nafunção de seu líder.

Aqui, as pessoas que irão decidir sobrea estratégia da empresa (diretores) têmcada um urna ligação com suas áreas, etambém o assunto da empresa corno umtodo terá obrigatoriamente reflexos emsuas áreas, não sendo possível, por exem-plo, que a diretoria decida pela comprade urna nova fábrica sem considerar as-pectos mercadológicos, financeiros, deRecursos Humanos, de Produção etc.

Outro aspecto a ser considerado, quan-do se discute o nível em que é realizado oPlano Estratégico (P.E.), refere-se ao seuprocesso do que pode ser feito de cimapara baixo, de baixo para cima, ou umprocesso combinado. No primeiro caso,em que é realizado pelo topo da organi-zação e informado aos níveis inferiores,poderá ser pequena a integração dasáreas, devido ao caráter autoritário, quepoderá ser estabelecido unilateralmente,inclusive até pelo presidente isoladamen-te, que pela sua característica poderia nãointerligar com as áreas funcionais. Mas,desta forma, para que o plano seja execu-tado, será necessária uma grande pressãode autoridade, podendo o processo derealização do Plano Estratégico ser rever-tido à medida que a pressão é relaxada.Esta forma de executar um plano estraté-gico só se justifica em momentos de criseda empresa, onde é necessária uma mu-dança rápida de estratégia.

Outra forma de elaborar um plano es-tratégico é coletar as estratégias das áreasfuncionais e consolidá-las na diretoria.Dessa forma, atribui-se uma excessiva in-dependência às áreas, podendo aparecerdesajustes quando chegamos ao planopara a organização como um todo.

A forma mais utilizada é um processode interação das áreas funcionais com adiretoria, de forma que exista um fluxocontínuo de informações e consultas en-tre a diretoria e as áreas funcionais, che-gando-se às decisões estratégicas, que se-rão tomadas pela diretoria, mas em con-senso com as áreas funcionais. Desta for-ma, com a interdependência entre asáreas, passa-se à preocupação das partes

individuais para o todo, onde cada áreatende a visualizar a preocupação globalda empresa e situar-se no todo, havendouma interligação entre elas e destas coma diretoria.

AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOSNO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA

Iniciaremos discutindo as atividades daárea de RecursosHumanos (R.H.),no pla-nejamento estratégico da empresa, depoiscomentaremos as outras atividades admi-nistrativas estratégicas que completam oprocesso de Administração Estratégica.

As etapas de um plano estratégico va-riam de autor para autor; seguiremos aclassificação proposta por Fischmann eAlmeida", conforme o quadro 1.

Após mencionarmos as atividades deRecursos Humanos no Planejamento Es-tratégico, iremos completar este com asoutras funções de direção, pois as fun-ções de organização e controle já foramcomentadas nas etapas de Preparação daOrganização e Acompanhamento.

A função de Direção Estratégica podeparecer redundante, pois os diretores quedão a direção à empresa deveriam ter co-mo suas principais atribuições cuidar dosaspectos estratégicos da organização,mas na prática esses diretores muitas ve-zes fogem dessa responsabilidade e pre-ferem continuar agindo como gerentes,ou seja, cuidando do dia a dia.

3. FISCHMANN, Adalberto Amé-rico; ALMEIDA. Martinho IsnardRibeiro. Planejamento estratégi-co na prática.São Paulo: Atlas,1990.

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ETAPA~*Identificar a estratégia que a empresa vem desenvolvendo em relação

a Recursos Humanos, envolvendo aspectos como, por exemplo, remu-neração da empresa em relação ao mercado, programas de treina-mento para os diversosniveis. beneficios etc,

-*.'Analisar se as ~stratégias ~e RecursQs Humanos estão coerentes e-qtiálo respltado que será alcançado.

Quadro 1 : Etapas de um Plano Estratégico

ATIVIDADEDERECURSOS HUMANOS

Avaliação daestratégia'Vigente

* Identificar quais serão os predicados dos profissionais no futuro e qualserá a necessidade numérica dos diversos tipos de funcionários,

.~··ldérltificarno mercado de trabalho sa-navetá falta de tipos de profis-'si-onais queserãoJúfr1'lamentais para a empresa, . -

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POR QUEADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

É bem aceito que não é uma tarefa fácilmudar a forma de agir das pessoas e par-ticularmente quando estamos tratandodos dirigentes da empresa. É claro queessa mudança poderá vir como uma im-posição do presidente, mas o ideal é queparta das próprias pessoas, podendo aju-dar para isto, em programas de treina-mento promovidos pela área de RecursosHumanos, visando a proporcionar aoexecutivo uma reflexão e uma sensibili-zação para que este passe a delegar mais,cobrando os resultados, e não indicandocomo deverá ser feito.

Através da direção da empresa agindoestrategicamente, será criado espaço paraque os outros níveis façam o mesmo e sechegue a um nível de capacitação organi-zacional que leve todos os funcionários aagirem de acordo com o objetivo da em-presa de forma autônoma, alcançandouma maior eficácia.

ção para realizar as metas básicas da orga-nização".

• [ucius+ vê como sendo o "campo da ad-ministração que tem como escopo planejar,organizar, dirigir e controlar as funções deprocura, desenvolvimento, manutenção eutilização da força de trabalho", com amissão de contribuir para que os objeti-vos para os quais a empresa foi estabe-lecida sejam atingidos econômica e efi-cazmente, assim como os objetivos detodos os níveis de pessoal.

• Messeder 7 vê a Gestão de RecursosHumanos como a compatibilização deexpectativas opostas, empenhando-sena consecução dos objetivos organiza-cionais, vale dizer, os interesses do pa-trão (seja ele o particular ou o Estado)- máxima produtividade, maiores lu-cros, menores custos, etc., e, ao mesmotempo, na máxima satisfação das ne-cessidades do empregado - melhoressalários, condições de trabalho, estabi-lidade no emprego, realização profis-sional etc.

• Chiavenato" entende que a Gestão deRecursos Humanos "consiste no plane-jamento, na organização, no desenvolvi-mento, na coordenação e no controle detécnicas capazes de promover o desempe-nho eficiente do pessoal, ao mesmo tempoem que a organização representa o meioque permita às pessoas que com ela cola-boram, alcançar os objetivos individuaisrelacionados direta ou indiretamente como trabalho".

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAPRÁTICA

Evolução do conceitoEmbora a Gestão de Recursos Huma-

nos tenha sido contemplada com a evolu-ção tecnológica, passando a utilizar, emsua prática diária, técnicas cada vez maissofisticadas, incluindo os recursos da in-formática, o seu conceito e finalidadepermaneceram durante as décadas de 30a 80, sofrendo a influência dos pressu-postos que se notam embutidos nas Teo-rias Organizacionais:

Prática na Gestão de Recursos Humanosno Brasil

Até 1930 as relações de trabalho nãoeram pautadas pela legislação trabalhis-ta. As empresas executavam apenas fun-ções de registro, controle de quantidadede pessoal, suas preferências no trabalhoe folha de pagamento. Essas atividadesnão eram sequer contempladas em umórgão específico para esse fim, e sim,juntamente a outros processos adminis-trativos, como controle de material econtábil.

Com o advento da legislação traba-lhista, criação do Ministério do Traba-lho, surge o Departamento de Pessoal,com objetivos meramente burocráticos,dirigidos às exigências legais (décadasde 30 a 50).

• Lopes 4 entende que a referida Gestãoserve para "conduzir racionalmente as re-lações entre indivíduo e trabalho que deveexecutar, ambiente de trabalho, grupo detrabalho, chefes, empresa, comunidade so-cial e os problemas que dela se originam,encontrando soluções adequadas", ummeio para alcançar "a eficiência máximada empresa, como mínimo de atrito entre osindivíduos".

• Flippo" entende que "a função de pessoalé a que se interessa pela procura, desenvol-vimento, remuneração, integração e manu-tenção do pessoal de uma organização" eque tem por finalidade "contribuir paraque essa organização atinja suas principaismetas e objetivos", criando "um contin-gente de trabalho com habilidade e motiva-

4. LOPES, teopoído V. M. Pro-blemas de pessoal na empresamoderna. Rio de Janeiro: Fun-dação Getúlio Vargas, 1965.

5. FLlPPO, Edwim B. Princípiosde administração de pessoa. 2ªed., São Paulo: Atlas, 1976.

6. JUCIUS, J. M. Administraçãode pessoal. São Paulo, 1979.

7. MESSEDER, J. E. C. Em bus-ca de um modelo de integraçãode planejamento e desenvolvi-mento de recursos humanos.Rio de Janeiro: Cadernos EBRAP,nº 40, 12/88.

8. CHIAVENATO, I. Introdução àteoria geral da administração.São Paulo; McGraw Hili do Bra-sil, 1975.

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na postura das empresas e, em especial,da área de Recursos Humanos como umtodo. O surgimento de novas tecnologias,as maiores especializações funcionais,bem como uma maior ênfase ao treina-mento empresarial levaram ao desenvol-vimento de novos profissionais voltadospara esse perfil, que exige maior adapta-ção ao ambiente empresarial.

9. ALBUQUERQUE, LindolfoGalvão. Planejamento estratégi-co em recursos humanos. SãoPaulo: FEA-USP, 1987. (Tese deLivre-Docência)

10. NAISBITT, J.; ABUDERNE,P. Reinventando a empresa.Lisboa, 1987.

11. Idem, ibidem.

12. Idem, ibidem.

13. ALBUQUERQUE, LindolfoGalvão. Op. cit.

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Com a indústria automobilística, surgea fase tecnicista ou instrumentalística,com a substituição do chefe de pessoalpelo administrador de pessoal, importan-do tecnologias que permitiam a operacio-nalização de subsistemas de RecursosHumanos, desde a contratação de pessoalà sua manutenção, passando pelo seu de-senvolvimento.

Esta fase ultrapassa significativamenteas anteriores e introduz a preocupaçãocom a eficiência do desempenho, subsi-diando a consecução do trabalho organi-zacional.

A partir de meados da década de 60surge propriamente o Gerente de Recur-sos Humanos e ainda de relações indus-triais, com o "advento da abordagem sistêmi-ca em Recursos Humanos; integrando os enfo-ques administrativo, estruturalista e compor-iamental" .9

A evolução de Recursos Humanos noBrasil reflete, como não poderia deixar deser, o paradigma de relações de trabalhovigentes na administração: o empregadodeve ser motivado para atender aos obje-tivos preestabelecidos pela organização;ele e a empresa têm interesses opostosque devem ser administrados através daGestão do trabalho pelo supervisor / ge-rente e pela ação da Gerência de RecursosHumanos.

Note-se que, na realidade, no Brasil,não se pode falar de uma homogeneidadede períodos da evolução da Gestão de Re-cursos Humanos. Hoje podem ser encon-tradas empresas operando tanto com oenfoque jurídico-trabalhista do períodode 30 a 50, como tecnicista dos anos 50 e60, corno administrativo dos anos maisrecentes.

A MISSÃO DA GESTÃO DE RECURSOSHUMANOS

No passado, a estratégia de RecursosHumanos esteve muito voltada para a de-fesa da postura do poder, que era exerci-do de forma autoritária. Os principais ob-jetivos a serem atingidos eram disciplinae ordem, sendo esses aspectos uma res-ponsabilidade formal da área de RecursosHumanos. Com o tempo, para exercer es-sa função, passou a ser de fundamentalimportância ter um bom relacionamento euma postura flexível. Surgiram mudanças

A mudança do capitalO advento da eletrônica revoluciona a

vida neste final de século, trazendo novose definitivos impactos. Pode-se dizer que,talvez, um novo paradigma organizacio-nal esteja surgindo: o capital deixa de ha-bitar a máquina, passando a habitar o ho-mem, assim como na Revolução Indus-trial migrou da terra para a máquina.

A informação, o conhecimento e a cria-tividade passaram a constituir-se numconjunto fundamental de recursos estra-tégicos.

"A nova empresa difere da velha tanto nosobjetivos como nos seus pressupostos básicos.Na época industrial, quando o recurso estraté-gico era o capital, o objetivo da companhia po-dia ser apenas obter lucros. Mas na era da in-formação, o recurso estratégico é a informação,o conhecimento, a criatividade. Só há um modode uma empresa ter acesso a esses bens - atra-vés das pessoas em que tais recursos residem ...Assim, o pressuposto básico da empresa rein-ventada é que as pessoas - o capital humano -são o seu bem mais precioso" .10

As necessidades econômicas emer-gentes na década de 70, nos países maisadiantados, provocadas pelo avançotecnológico, impuseram a necessidadede repensar a Organização e suas finali-dades.

"A mudança da empresa veio como respostaà necessidade econômica dos anos 70. "11

A nova sociedade deixa de ser a socie-dade da máquina e passa a ser a sociedadeda informação onde" o capital humano subs-titui o dólar como recurso estratégico ... As pes-soas e os lucros encontram-se inexoravelmenteligados ".12

A prioridade do capitalHoje é quase unânime que "o capital

humano não representa um bem que confira odireito de propriedade a quem nele inves-tir. "13 Tem-se em mente, de maneira cla-ra, que os investimentos feitos em conhe-

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

cimentos e habilidades não pertencem aoseu patrocinador, mas sim a quem parti-cipa dos treinamentos de maneira pro-funda e envolvente, sentindo e vivendointensamente esses momentos.

Como afirma Boulding v, "não é possí-vel separar das pessoas o capital humano quepossuem, motivo pelo qual elas passam a serseus exclusivos proprietários. N Dessa ma-neira espera-se, na organização, a obten-ção de resultados dos programas de trei-namento e desenvolvimento de pessoal, anível de mudança de postura e de enfo-que do executivo de Recursos Humanosperante a empresa como um todo.

Se no passado consideravam-se os re-cursos humanos como fator relacionadoaos custos de produção das empresas, atendência passou a ser a de se consideraros recursos humanos como um ativo quese valoriza com o passar do tempo, apartir dos investimentos efetuados emseu desenvolvimento educacional e pro-fissional.

"Assim, se de um lado o capital humanopropicia um retorno ao investidor apenas en-quanto por ele utilizado, não se constituindoem algo que possa ser transacionado':», deoutro ele exige um investimento cíclicoem atualização para fornecer o (mico re-torno que dele se pode esperar, a quali-dade do trabalho. Investir em capital hu-mano para o empregador, representauma associação de retorno e risco."

O fato de passar a considerar o ele-mento humano como capital, contudo,não implica necessariamente em descon-siderar sua condição de apresentar algomais, em suas características, do que osrecursos físicos da produção.

Segundo Schultz P, o capital humanotem o potencial, por exemplo, de fornecerretorno ao investimento nele efetuado,por meio do aumento de produtividade.

A nova missão de Recursos HumanosNaisbitt e Abuderne " sugerem indire-

tamente que a finalidade da Gestão deRecursos Humanos deve repousar hojeem "promover o empenho coletivo detrabalho". "É o empenho e não a autori-dade que traz resultados" (Bill Gore),uma vez que este é que gera lucros para aOrganização. Para isto, no entanto, é ne-cessário "que o trabalho seja divertido eagradável".

"No fundo do seu coração, as pessoas sa-bem que o trabalho deve ser agradável e quedeve ter uma relação íntima com os restantesaspectos de sua vida".19

Não se trata, porém, de vestir o velhotrabalho com uma nova máscara de agra-dabilidade, dourando a pílula, para que oempregado a engula e produza os objeti-vos preestabelecidos pela Organização.

Trata-se de contar com pessoas quetêm interesse no trabalho que fazem namissão da Organização, nos seus valorese interesse nos clientes.

Dessa forma, a Gestão do trabalho saidas mãos do supervisor/gerente e passapara as mãos do trabalhador.

Cumpre agora o Recursos Humanosajudar os empregados a descobrir quaisos seus interesses de realização e a pro-porcionar condições para que trabalhemde acordo com eles. Recursos Humanos éresponsável neste talvez novo paradig-ma, por promover o encontro de interes-ses de diversos segmentos como empre-gadores / patrões / clientes.

Esta antiga categorização - emprega-dos/patrões/ clientes - também agora pre-cisa ser revista, porque as relações de tra-balho atravessam alterações, em funçãodas demandas dos novos valores. Os em-pregados, patrões e clientes podem parti-cipar simultaneamente das três categorias,admitindo-se transitividade entre elas.

Para que uma empresa obtenha lucros,há necessidade de que todos os envolvi-dos na sua realização atinjam os seus inte-resses, ao colaborarem para a realizaçãodos demais.

14. BOULDlNG, Kenneth E. TheEconomics of Knowledge an theKnowledge of Economics.Ame-rican Economic Review. Vol. 56,1971.

15. ANSOFF, H. Giro.EstratégiaEmpresarial. Op. cit.

16. CALDEIRA, Adilson. Aspec-tos da dimensão humana na es-tratégia empresarial. São Paulo:FEA-USP, 1989. (Dissertação deMestrado)

17. SCHULTZ, Theodore W. In-vestiment in human capital: therole of education and research.New York; The Free Press, 1971.

18. NAISBITT, J.; ABUDERNE,P. Op. cil.

19. NAISBITT, J.; ABUDERNE,P. Op. cil.

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atividade está no nível tático, mas sim,que é uma atividade administrativa. Damesma forma, a classificação ambientaltambém varia de autor para autor, po-dendo ser classificada como: macroam-biente, ambiente operacional e ambienteinterno.

Segundo Caldeira 24, Uos recursos huma-nos passam a ser considerados estratégicospela importância fundamental que assumemna sociedade pós-industrial, provocando anecessidade de mudança nos sistemas admi-nistrativos, com novas fórmulas voltadas pa-ra a obtenção e manutenção de equipes detrabalho criativas, atualizadas, efetivas econscientes dos objetivos organizacionais".

Preocupados com o impacto causadopelas turbulências do meio ambiente emque operam as organizações, os modelosadministrativos contemporâneos enfati-zam a descentralização decisória comomeio para obter comportamento criativoem busca da inovação.

Uma postura estratégica envolve apreocupação com as tendências do am-biente externo, a elaboração de cenáriosalternativos, a sinergia organizacional.Envolve, então, a adoção de um compor-tamento produtivo face às probabilida-des futuras.

Trabalhar com motivação, desenvolvi-mento e recompensa de seres humanos,definindo a qualidade do trabalho a par-tir do comportamento, é um desafio cres-cente e fundamental em um ambientebastante afetado pela escassez de recur-sos e excessiva concorrência. Daí surge aênfase atribuída ao estudo do papel es-tratégico da administração de RecursosHumanos.

Uma abordagem estratégica da admi-nistração de recursos humanos envolveuma visão sistêmica e integrada desseprocesso, algo que talvez se encontremuito avançado em relação às práticastradicionais de administração de pessoal.Outra poderia ser a característica cíclicado processo contínuo de experimentaçãoe aperfeiçoamento das partes dos siste-mas operacionais.

As pessoas representam recursos es-tratégicos para a organização à medidaque utilizam seus conhecimentos e habi-lidades para efetuar acordos, ganharmercado, fornecer seus serviços ao clien-te em nome da organização.

20. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.

21. ANSOF, H. Giro. Administra-ção estratégica. São Paulo:Atlas, 1988.

22. ODIORNE, George S. Mana-gement by obiectives. NewVork: Pitman Publishing Co.,1965.

23. DOUGLAS, John; KLEIN,Stuart; HUNT, David. The strate-gic managing of human resour-ce. New Vork: John Wiley &Sons, 1985.

24. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.

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À gestão de Recursos Humanos cabepromover a interação destes elementos,cuidando, em especial, da ponta do tripéque representa o empregado.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS

A proposta da administração estraté-gica parte, basicamente, da permanenterevisão da missão exigida principalmen-te pelos ambientes turbulentos e emconstante mutação, partindo, então, pa-ra o detalhamento dos propósitos e dosobjetivos da organização, como um meiopara estabelecer um processo adminis-trativo voltado à inovação e à antecipa-ção às mudanças.

Segundo Caldeira 20, uma possívelproposta de administração estratégicaconduz ao "Ciclo de Recursos Huma-nos'?', esquematizando-o como um sis-tema de operações ligadas à administra-ção do pessoal, integrado ao planeja-mento estratégico global da organiza-ção. Outra perspectiva considera a ad-ministração estratégica de recursos hu-manos como um processo de gestão on-de as decisões estratégicas seriam aque-las ligadas aos investimentos para a ma-ximização do crescimento do capital hu-mano. 22

Pode-se apresentar, ainda, uma tercei-ra proposta, que adota uma análise dosrecursos humanos, para encaixá-los àsnecessidades decorrentes da estratégiaestabelecida pela empresa diante dascondições de seus ambientes interno eexterno. Neste modelo é enfatizada a ha-bilitação do administrador do processoestratégico em estabelecer elos de liga-ção entre os níveis operacional, tático eestratégico, diante da necessidade de teros recursos humanos responsáveis pelasvárias funções da organização operandoem sintonia entre si e com a própria es-tratégia estabelecida."

Na citação acima, quando o autor serefere aos níveis operacional, tático e es-tratégico, é importante salientar queexistem outros autores que preferemclassificar como administrativo, ao invésde tático, o segundo nível da empresa.Esta nomenclatura parece mais adequa-da aos conceitos brasileiros, onde não secostuma dizer, por exemplo, que esta

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

FATORES QUE JUSTIFICAM AADMINISTRAÇÃO DE RECURSOSHUMANOS A NíVEL ESTRATÉGICO

Antes de mencionarmos alguns fatoresque justificam a abordagem de RecursosHumanos a nível estratégico, é precisoexplorar um pouco o que nos leva a con-siderar algo como estratégico.

Um primeiro ponto é a importânciadaquilo que estamos examinando, ou se-ja, a sua influência, que no caso de umaempresa determinará a direção a ser se-guida.

Outro ponto que completa o primeirorefere-se ao tempo em que uma decisãoirá influenciar a organização.

Desta forma, podemos dizer que algu-ma coisa pode ser considerada mais es-tratégica à medida que traga maior in-fluência e por um período maior de tem-po à organização.

A influência decisiva e duradoura dosRecursos Humanos nas organizações

Em última análise, tudo o que é reali-zado em uma organização provém deatos e decisões de pessoas, e que por si sópodem ser realizados de uma forma me-lhor ou não. A diferença desta performan-ce está, normalmente, na qualidade admi-nistrativa destas pessoas, e que irá deter-minar o sucesso ou não da organização,significando por isto que o tratamentoaos Recursos Humanos deve ser conside-rado como estratégico.

Para complementar o caráter estratégi-co dos Recursos Humanos, vemos que assuas alterações têm um prazo longo deduração, ou seja, um funcionário que re-cebeu um treinamento, por exemplo, po-derá utilizá-lo por todo o tempo que per-manecer na empresa.

Existe uma frase que é muito comumquando se quer justificar o sucesso deuma empresa e que normalmente é ditoalgo como" o segredo do sucesso de umaempresa está na qualidade dos seus fun-cionários".

Mutações contínuas no ambienteAmbientes turbulentos apresentam,

mudanças contínuas e expressivas, levan-do as empresas a terem que rever conti-nuamente as tendências de evolução doambiente, de maneira a se antecipar na

identificação de ameaças e oportunida-des, para tirar o maior proveito possíveldestas, bem como defender-se e minimi-zar os efeitos daquelas e buscar o estabe-lecimento de estratégias que lhe permi-tam um desempenho satisfatório em rela-ção ao seu potencial.

Conscientes dessa abordagem e da suaimportância, alguns autores e pesquisa-dores começaram a desenvolver novasteorias, tais como a Ecologia de Empre-sas, preocupada com a estrutura do am-biente empresarial, analisando a sua evo-lução, através da transposição de concei-tos da Ecologia Biológica que poderiamser aplicados ao mundo empresarialatravés de uma paráfrase, e o Planeja-mento Estratégico, com sua visão siste-matizada do processo estratégico empre-sarial e com a sua preocupação de anali-sar a empresa de maneira mais ampla emais voltada para os seus aspectos delongo prazo.

Conforme afirma Ansoff ", "as técni-cas administrativas de planejamento a longoprazo, o controle financeiro e mesmo o po-pular planejamento de longo alcance pare-cem inadequados para o tratamento dos no-vos sintomas. 1/ Esse autor afirma, ainda,que as empresas voltaram suas energiaspara o desenvolvimento de novas ma-neiras de administrar estes problemas.Muitas empresas pioneiras, bem comonumerosas empresas de consultoriaconvergiram seus esforços para a cria-ção de um novo método. Isso aconteceuno final dos anos cinqüenta e o resulta-

25. HOLMBERG, S. R. Strategichuman resource planning - rea-dings. New Jersey: ThomasHorton and Daughters. 1980.

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Ansoff afirma ainda que por volta de1.900 as empresas fixaram suas posiçõesde tecnologia e de produto e estabelece-ram laços com os mercados nacionais lu-crativos e crescentes. O trabalho em-preendedor estava, então, substancial-mente feito e as empresas começaram adeslocar seus interesses para a competi-ção, onde permaneceram durante os cin-qüenta anos subseqüentes. Com isso, ocomportamento empreendedor não desa-pareceu, mas mudou substancialmentede forma e importância. Na década decinqüenta, na maioria das empresas, ocomportamento competitivo dominava ocomportamento empreendedor. O con-texto ambiental mudou lentamente, me-diante a extrapolação lógica da situaçãoanterior. Os vínculos básicos originaiseram tidos como os limites naturais, notocante à relação da empresa com o meio.

A preocupação com a atividade com-petitiva tomou-se ainda maior, devido aoabandono de outros laços com o meioambiente. À medida que a indústria mo-derna crescia, as atitudes da sociedadeem relação ao setor privado cresceram pa-ralelamente. A meta da afluência e da ri-queza nacional parecia atraente e urgente.O resultado disso foi a aceitação social dadoutrina do laissez-faire: a hipótese de queo maior bem surgirá, em última análise,se se permitir aos empresários indivi-duais maximizar seus lucros com restri-ções mínimas por parte da sociedade.

Assim, hoje, as empresas não devemapenas reposicionar-se quanto aos negó-cios, mas devem também ser capazes desuportar o impacto cruzado e a interde-pendência da sociedade mais ampla. Aatenção deve deslocar-se do modelocompetitivo para o modelo empreende-dor, mas este último deve ter objetivosmuito mais amplos do que os que tevena história passada. É devido à necessi-dade dessa reorientação tão drástica quea era que está surgindo foi chamada porPeter Drucker como a era da desconti-nuidade ou por Alvin Toffler como a erapós-industrial.

26. ANSOFF, H. Giro. Adminis-tração estratégica. Op. cit.

27. ANSOFF, H. Giro. Estratégiaempresarial. Op. cit.

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do, conseguido através de tentativas eerros de trocas de experiências, foi odesenvolvimento da administração es-tratégica, já citada e explicada anterior-mente.

Segundo Ansoff>, porém, ainda hojeapenas um pequeno número de empre-sas utiliza a genuína administração estra-tégica para administrar seus impulsos decrescimento. A maioria emprega ainda astécnicas de planejamento a longo prazo,mais antigas e mais simples, técnicas es-tas baseadas no passado e que carecemde capacidade de produzir análises siste-máticas de alternativas, necessárias aoplanejamento estratégico.

Ainda segundo Ansoff, os preceitos deplanejamento estratégico são difíceis deser transferidos para a prática. Não só es-sa transferência é difícil, como também astentativas de instalar uma disciplina es-tratégica rigorosa provocaram resistênciaao planejamento, rejeitando as tentativasde sua implantação.

O mesmo autor afirma que há duasmaneiras da empresa relacionar-se com oseu meio ambiente, quais sejam:

1. "Mediante um comportamento competiti-vo, que procura obter lucro do meio am-biente, através de um processo de troca.Isso é conseguido produzindo da maneiramais eficiente possível e garantindo omaior segmento de mercado e os melhorespreços.

2. Através do comportamento empreendedor(ou estratégico), procurando substituir osprodutos e os mercados obsoletos por no-vos, que ofereçam maior potencial para oslucros futuros. Isso é obtido através daidentificação de novas áreas de demanda,do desenvolvimento de produtos aceitá-veis, de técnicas de produção e de marke-ting mais adequadas, testando o mercadoe introduzindo novos produtos nesse mer-cado."

Como o modelo competitivo é geradorde lucro e o modelo empreendedor é ab-sorve dor de lucro, espera-se que a em-presa gravite em tomo do primeiro, en-quanto for adequado o potencial de seusmercados atuais e enquanto tais merca-dos satisfizerem os objetivos de lucro ede crescimento.

A pessoa humana como variável doambiente

Segundo Ansoff ", o comportamentoestratégico de uma organização decorredo seu grau de abertura, o que, por sua

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

vez, é determinado por dois fatores: acultura e a capacitação organizacionais.À proporção que cresce a organização,desenvolvem-se as habilidades, conheci-mentos e valores do grupo, constituindomais do que a simples soma das contri-buições dos participantes. Quando a or-ganização se torna grande, os grupos detrabalho se multiplicam e passa a existirum outro ingrediente de sua capacita-ção, o qual pode ser determinado deconformidade com a interação e a com-plementação dos membros do grupo en-tre si.

O resultado desse processo é denomi-nado pelo autor de "capacitação estraté-gica organizacional", que, em síntese,decorre da competência administrativae logística da organização, complemen-tando a amplitude e qualidade de suatecnologia. A responsabilidade estraté-gica da administração geral deve sinto-nizar-se e manter-se pronta a responderao ambiente imediato, a fim de identifi-car e compreender, rapidamente, as im-plicações da mudança, no sentido dedeterminar os tipos de ação a seremadotados e para orientar sua implemen-tação.

Quanto ao comportamento estratégi-co, Ansoff afirma que sua escolha é feitapor grupos de indivíduos, de acordocom suas preferências. A capacidade deum grupo ou de um indivíduo afetarqualquer aspecto do comportamento es-tratégico constitui o seu "poder" na or-ganização, que influencia os níveis dedesempenho e o padrão de comporta-mento organizacional.

Segundo Walker ", "a capacidade de umaempresa em atingir objetivos estratégicos éinfluenciada pelos recursos humanos em trêsitens fundamentais: os custos, a capacidadede operar efetivamente e a capacidade de em-preendimento e inovação".

Segundo Caldeira 29, lia dimensão hu-mana do processo estaria caracterizada co-mo um conjunto de qualidades individuais ecoletivas dos grupos de trabalho que com-põem as organizações, cuja administraçãorepresenta um desafio à obtenção de um mixde medidas voltadas à administração dos re-sultados".

De acordo com a concepção da estraté-gia competitiva, a eficácia seria decorrên-cia de um diferencial favorável ao de-

sempenho da equipe de trabalho, em re-lação aos seus concorrentes. Surge, então,a questão do comportamento humanocompetitivo, que determinará as condi-ções favoráveis à organização em seuambiente operacional.

Quando o capital humano é realmenteestratégico, as pessoas, suas funções e osprodutos se fundem para compor o pro-duto final do capital humano. Quando oproduto é a base de conhecimento, comoa área de prestação de serviços, porexemplo, ou quando a produção se dápor meio de um processo de tecnologiaavançada, que requer conhecimento e ra-ciocínio das pessoas envolvidas, o capitalhumano não pode ser separado do pro-duto final.

Mesmo as empresas que se utilizam deuma produção baseada em mão-de-obraintensiva, por mais arcaicos que sejamseus métodos produtivos, dependem dosrecursos humanos desempenhando pa-péis estratégicos nas funções da organi-zação.

Se, por um lado, a força de trabalho re-presenta um recurso estratégico para asorganizações, à medida que assume acondição de agente portador do capitalhumano, fruto de investimento, por ou-tro, sua administração exige muita com-petitividade, pois a valorização do capitalfaz aumentar o interesse de possíveis in-vestidores em sua aquisição. Caldeira 30

afirma que, diante desse quadro, as ativi-dades que competem à administração derecursos humanos passam a representarum papel estratégico, caracterizando a

28. WALKER, James W. Humantesource planning. São Paulo:McGraw-Hill,1980.

29. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.

3D. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.

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vimento, levando a mudanças tecnológi-cas, aumentos de produtividade, aumen-to de competitividade das empresas, con-seguindo, como resultado, maior pou-pança e, através dela, maiores investi-mentos, fechando o ciclo do crescimentoeconômico.

Como a competitividade internacionalé intensiva em conhecimento, a educaçãoe o treinamento da população constituemrequisitos básicos para o desenvolvimen-to, o que justifica a importância do inves-timento na melhoria da qualidade do ca-pital humano, necessário não só à inova-ção tecnológica, como também aos meiospara promovê-la.

Embora sendo de difícil quantificação,os retornos aos investimentos no capitalhumano parecem ser evidenciáveis pelaprópria política adotada pelas grandescorporações a nível internacional, comnotável magnitude de investimentos emeducação, saúde, alimentação, especiali-zação e desenvolvimento profissional equalidade de vida no trabalho.

31. JOHNSON, Bruc« Condicio-nantes e sucesso no mercadomundial. São Paulo: Boletim daRevista de Administração daUSP, n216, fevereiro 1989.

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condição de duplicidade em termos es-tratégicos e sugerindo a utilização do ter-mo "administração estratégica de recur-sos estratégicos".

A competitividade das organizaçõesUma empresa tem necessidade, ao lon-

go do tempo, de rever continuamente aorientação das políticas de recursos hu-manos, mudando-as seguidamente,quando necessário, de acordo com as os-cilações cíclicas da economia, nos seusperíodos de crescimento e recessão.

Historicamente, vê-se que o crescimen-to econômico dos países no mercado in-ternacional é decorrência da sua capaci-dade de obter riquezas através da compe-titividade e da inovação.

O interesse pela racionalização e pelainovação na empresa são de fundamentalimportância para tomá-la ágil e para fa-zer com que ela possa acompanhar osgrandes avanços da tecnologia que se fa-zem presentes.

Quando a economia é mais estável, aimportância da tecnologia para a compe-titividade empresarial atinge um nível deconscientização mais amplo, que se alas-tra por toda a sociedade. Essa consciêncianos leva a incentivar as inovações na em-presa, ou pelo menos a busca delas, le-vando as empresas a adotarem uma men-talidade mais voltada para os aspectostecnológicos.

Sem uma estratégia de inovação, quefavoreça a evolução do conhecimentocientífico, do desenvolvimento tecnológi-co e da modernização do setor produtivo,dificilmente se poderá trilhar o longo ca-minho para se enfrentar os desafios que ofuturo nos proporciona.

Segundo [ohnson ", dentre os fatoresfundamentais para a competitividadeinternacional, encontra-se o esforço coo-perativo entre o setor público e a inicia-tiva privada, no sentido de criar condi-ções para a viabilidade do próprio cres-cimento das empresas. A taxa de investi-mento de capital pelo setor privado é al-tamente correlacionada com o aumentode produtividade, com incorporação denovas tecnologias e com o crescimentoeconômico.

O investimento é o grande incentiva-dor, que cria demanda para a tecnologia,incentiva a área de pesquisa e desenvol-

CONSIDERAÇOES FINAIS

Muitas empresas têm uma abordageminsuficiente à área de Recursos Huma-nos, esquecendo-se de que as organiza-ções só existem em função das pessoas.

O ambiente empresarial está cada vezmais rigoroso com as organizações, nãohavendo mais espaço para empresasque seguem modelos antiquados, exi-gindo que estas se adaptem às necessi-dades das pessoas de uma certa formaintegrada, sejam elas clientes, proprietá-rios, fornecedores, funcionários, diri-gentes etc.

As empresas que pretenderem seadaptar ao ambiente presente e futuro te-rão que mudar a sua postura de se rela-cionar com as pessoas humanas, deixan-do de usá-las para passar a servi-las,atendendo-as naquilo de que necessitame na realização de seus interesses.

A área de Recursos Humanos deveráatender a esta nova dimensão no ambien-te interno da empresa (funcionários, diri-gentes e proprietários), procurando oequilíbrio dinâmico com as outras partesdo ambiente, que também estarão, cadavez mais, em mudanças mais rápidas esignificativas. O