Prática de Planejamento Estratégico

da DPADI

Workshop Melhores Práticas em Sistemas de Gestão da Qualidade – Coppe Q

Diretoria de Planejamento, Administração

e Desenvolvimento Institucional - DPADI/COPPE

2017

Introdução

O Planejamento Estratégico da DPADI é um instrumento de apoio à gestão que compõe a Sistemática de Acompanhamento do Desempenho Institucional, e define as metas desafio a serem alcançadas pelos grupos de trabalho criados a partir da construção da Cadeia de Valor da DPADI

A Sistemática foi implantada em 2014, com o lançamento dos grupos de trabalho. Estes grupos se reúnem para discutir melhorias nos processos de trabalho e planejar ações para alcance das metas-desafio

Em 2016 a DPADI construiu o seu primeiro planejamento estratégico, que foi revisado para o novo ciclo 2017/2018

Sistemática de

Acompanhamento Institucional

da DPADI

Gestão na DPADI

Pilares da Sistemática

Indica os processos

que devem ser

priorizados, e suas

metas

Acompanha os

processos com

base nos objetivos

e metas

estratégicas da

Instituição

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

Apresenta os

resultados da

Instituição em relação à

estratégia definida

Gestão por Processos A gestão por processos permitiu à DPADI analisar seus processos

de trabalho e estruturar sua cadeia de valor, a partir dos processos de apoio e os processos finalísticos

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

O organograma da DPADI é representado com a visão dos processos da cadeia, agrupando as áreas por processos

CADEIA DE VALOR da DPADI

Gestão de Sistemas e Tecnologia da Informação e Comunicação

Gestão de Infraestrutura Organizacional

Gestão de Recursos Humanos e da Qualidade

Logística Institucional

Administração de Materiais

Suprimentos

PROCESSOS PRINCIPAIS

PROCESSOS APOIO

Operação Logística Computacional

Processos principais (fim): geram valor imediatamente ao cliente

Processos de apoio: apóiam os processos principais, fornecendo produtos e serviços.

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

Avaliação de Desempenho Institucional A avaliação do desempenho é feita a partir dos indicadores de

monitoramento e controle dos processos de trabalho

O objetivo é identificar oportunidades de melhoria

Os resultados são apresentados no âmbito de cada grupo de trabalho

A medição destes indicadores e realizada, em sua maioria, a partir dos dados dos sistemas administrativos da DPADI,

Alguns indicadores estão em processo automatização da medição

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

Grupos de Trabalho

Administração de Materiais e

Suprimentos

Logística Institucional e

Operação

Logística de Tecnologia e Informação

DPADI

Gestão de Pessoas

GT1 GT2 GT3

Equipe de Suporte da Assessoria de Processos

GT4

Os grupos de trabalho reúnem os gerentes e chefes de setor cujos processos de trabalho são considerados afins, de acordo com a cadeia de valor da DPADI

Assim podem ser discutidos propostas de melhoria que abrangem diversos setores

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

Exemplo de GT Cadeia de Processos: Logística Institucional e Operação

Gestor da Cadeia de Processos: Mônica Conde

Grupo de trabalho:

Suzana Alves, Edmilson Santos, Laerte Xavier, Henrique Nóbrega, Liliane Patrício, Fernanda Metello, Marcos Ramos, Rosane Detommazo

Indicadores definidos e Metas-desafio definidos

CADEIA DE VALOR DA DPADI

Gestão de Sistemas e Tecnologia da Informação e Comunicação

Gestão de Infraestrutura Organizacional

Gestão de Recursos Humanos e da Qualidade

Logística Institucional

Administração de Materiais

Suprimentos

PROCESSOS PRINCIPAIS

PROCESSOS APOIO

Operação Logística Computacional

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

CADEIA DE VALOR da DPADI – Agregação de Macro processos

Processo da Cadeia de Valor Macro processo(s) agregado(s)

OPERAÇÃO Definição: Conjunto de serviços operados pela DPADI, com a finalidade de manter e adequar a infraestrutura predial da COPPE aos requisitos dos clientes. Compreende a execução e a entrega dos serviços de: apoio, conservação e limpeza, manutenção predial, gestão dos riscos ambientais e de segurança nos locais de trabalho e projetos arquiteturais.

Administrar Serviços de Apoio, Conservação e Limpeza

Administrar Projetos Arquiteturais

Administrar Serviço de Manutenção Predial

Administrar Riscos de Segurança no Trabalho

Administrar Riscos Ambientais (processo

NOVO - em definição)

PR

OC

ES

SO

PR

INC

IPA

L

CADEIA DE VALOR da DPADI – Agregação de Macro processos

Processo da Cadeia de Valor Macro processo(s) agregado(s)

LOGÍSTICA INSTITUCIONAL Definição: Conjunto de serviços ofertados pela DPADI, com a finalidade de prover a infraestrutura logística necessária aos clientes. Compreende a execução e a entrega dos serviços de: transporte, segurança patrimonial e comunicação relacionada ao trâmite dos processos administrativos e correspondências.

Gerenciar Processos Administrativos e Correspondências

Administrar Serviços de Segurança Patrimonial

Administrar Serviço de Transporte Institucional

PR

OC

ES

SO

PR

INC

IPA

L

Estratégia Institucional Foram entrevistados todos os Diretores da Coppe e alguns

Coordenadores de Programas, para análise dos ambientes interno e externo

A avaliação dos riscos foi realizada com todos os Diretores e Gerentes da DPADI, em reuniões, a partir dos dados coletados nas entrevistas

As metas são acordadas em grupo, de forma participativa, através de reuniões

Os planos de ação são acompanhados e atualizados periodicamente, pela Assessoria de Processos, inclusive com os Diretores da DPADI

Gestão por Processos

Estratégia Institucional

Avaliação de Desempenho Institucional

Execução na prática

Planejamento estratégico

Indicadores

Metodologia do Planejamento Estratégico

Definição da Missão, Visão e Valores da DPADI

Análise do ambiente

Construção do cenário externo (ameaças e oportunidades)

Identificação de mudanças que possam afetar o sistema de gestão

Análise do ambiente (continuação)

Construção do cenário interno (forças e fraquezas)

Definição de pontos críticos de sucesso e objetivos estratégicos

Definição do Mapa Estratégico

Definição de indicadores, metas e responsáveis

Construção do Balanced Score Card

Operacionalização do planejamento estratégico

Elaboração e acompanhamento de Planos de Ação nos GTs

GRUPOS DE TRABALHO

TODOS

Atividades

TODOS Avaliação Final e Revisão Anual do Planejamento Estratégico

(melhoria)

Resultados 2016

Planejamento Estratégico da DPADI

Objetivos Estratégicos DPADI

VISÃO:

Foram alcançadas 68% das metas de todos os indicadores estratégicos da DPADI

Total de

indicadores: 37

Indicadores com

meta atingida: 24

Processo de Revisão do

Planejamento Estratégico da DPADI

Planejamento Estratégico da DPADI

A revisão em grupo da visão de futuro permitiu identificar os processos críticos que deverão compor o escopo do sistema de gestão da DPADI

Algumas áreas se propuseram a participar do SGQ, de forma voluntária

Revisão da Visão de Futuro Senso de comprometimento

Visão de futuro: envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa (Instituição) em um

futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências. Müller, 2014

Ser reconhecida nacionalmente como um modelo de boas práticas de planejamento

e administração de instituições acadêmicas de ensino e pesquisa públicas, e ter excelência internacional nos processos considerados críticos aquisição de materiais e suprimentos, manutenção predial, segurança patrimonial, gestão da informação e

gestão de SMS.

Solicitação

de compra Geração da

minuta

Geração de

empenho

Recebimento do

bem no

almoxarifado

Entrega do bem ao

solicitante (atesto

de consumo)

Registro

do bem no

patrimônio Abertura do

processo

2016: 35 dias

15 dias

X X X META: 45 dias

META: 15 dias

META: 15 dias

X – não serão definidas metas para estas etapas pois elas não dependem da atuação dos setores da cadeia de Aquisição de Materiais e Suprimentos.

•Documentação do fornecedor irregular

•Fornecedor atendeu a outro órgão antes

•Coleta de 2 Assinaturas

•Falta da proposta original

•Indisponibilidade do sistema

•Bloqueio da senha do sistema

Revisão das Metas Amadurecimento do processo de medição

Ambientes Interno e Externo e Identificação de Riscos A partir dos dados das Análises dos Ambientes Interno e Externo, foi possível

classificar os riscos em duas categorias:

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

A

M

B

I

N

E

N

T

E

I

N

T

E

R

N

O

F

R

A

Q

U

E

Z

A

RISCOS DE

IMPACTO NEGATIVO NA DPADI

F

O

R

Ç

A

S

RISCOS DE IMPACTO POSITIVO

NA DPADI (OPORTUNIDADES)

Avaliação dos Riscos Afirmação de riscos do planejamento anterior

NÍVEL DE RISCO

AL Alto

Considerar como prioridade em relação ao planejamento, sendo obrigatoriamente inserido como objetivo. Ação imediata necessária para reduzir ao máximo o risco.

ME Médio Não considerar como prioritário para o planejamento estratégico, porém é necessária a elaboração de planos de ação.

BA Baixo Não considerar como prioritário para o planejamento estratégico nem para a elaboração de planos de ação.

TOTAL DE RISCOS IDENTIFICADOS: 62

(sendo 15 identificados em 2016)

42%

24%

34% nível alto

nível médio

nível baixo

RISCOS POSITIVOS RISCOS NEGATIVOS

TOTAL DE RISCOS IDENTIFICADOS: 40

(sendo 3 identificados em 2016)

OPORTUNIDADES PRIORIZADAS

Total: 9

Forças 5

Ameaças 4

FORAM CONSIDERADOS COMO PONTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA DPADI 20% DOS RISCOS COM MAIOR

PONTUAÇÃO GUT. (TOTAL: 9)

FORAM CONSIDERADOS COMO PONTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA DPADI OS RISCOS CLASSIFICADOS EM NÍVEL

ALTO. (TOTAL: 26)

Avaliação de Riscos Negativos

AVALIAÇÃO DE RISCOS DE IMPACTO NEGATIVO (adaptado para DPADI)

Frequente BA AL AL

Provável BA ME AL

Improvável BA BA BA

Baixo Médio Alto

OC

OR

RÊ

NC

IA

DO

RIS

CO

GRAVIDADE

Risco de gravidade ou impacto alto: Impede o alcance da missão e/ou da visão da DPADI

Risco de gravidade ou impacto médio: Dificulta o alcance da missão e/ou da visão da DPADI

Risco de gravidade ou impacto baixo: Não interfere no alcance da missão e/ou da visão da DPADI

Conclusões A sistemática de acompanhamento do desempenho e seus

instrumentos estão documentados em padrões de execução que compõe o sistema de gestão da DPADI, com base na norma ISO 9001:2015

Eles seguirão sendo continuamente melhorados e reforçados

É esperado que a Coppe realize seu primeiro planejamento estratégico em breve, com base na metodologia descrita nesta apresentação, para a construção de um Planejamento Institucional, alinhado ao movimento de construção do PDI da UFRJ

Será uma oportunidade de aprimorar estes mecanismos de gestão e ampliar sua aplicação para toda a Coppe

Prática de Planejamento Estratégico

da DPADI

Workshop Melhores Práticas em Sistemas de Gestão da Qualidade – Coppe Q

Diretoria de Planejamento, Administração

e Desenvolvimento Institucional - DPADI/COPPE

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