PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO … · com sucesso. Meus mais sinceros...
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ – FUNDESJ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO YANNA DE AMORIM CANA BRASIL SCHÜTZ ANÁLISE, MODELAGEM E PROPOSTA DE REDESENHO DOS PROCESSOS DE COMPRAS DO CAMPUS FLORIANÓPOLIS DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA – IFSC São José Julho/2011
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ – FUNDESJ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
YANNA DE AMORIM CANA BRASIL SCHÜTZ
ANÁLISE, MODELAGEM E PROPOSTA DE REDESENHO DOS PROCESSOS DE
COMPRAS DO CAMPUS FLORIANÓPOLIS DO INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA – IFSC
São José
Julho/2011
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ – FUNDESJ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
YANNA DE AMORIM CANA BRASIL SCHÜTZ
ANÁLISE, MODELAGEM E PROPOSTA DE REDESENHO DOS PROCESSOS DE
COMPRAS DO CAMPUS FLORIANÓPOLIS DO INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA – IFSC
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. MSc. Eng. Alcides José Fernandes Andujar.
São José
Julho/2011
YANNA DE AMORIM CANA BRASIL SCHÜTZ
ANÁLISE, MODELAGEM E PROPOSTA DE REDESENHO DOS PROCESSOS DE COMPRAS DO CAMPUS FLORIANÓPOLIS DO INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA – IFSC
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
_______________________________________________
Prof. Alcides José Fernandes Andujar, MSc. Eng. Orientador
_______________________________________________ Prof. Paulo Sérgio de Mora Bastos, MSc.
Examinador
_______________________________________________ Prof. Thiago Souza Araújo, MSc.
Examinador
São José, 04 de julho de 2011.
AGRADECIMENTOS
Com a conclusão de mais esta etapa de minha vida não poderia me furtar do
dever e da satisfação em agradecer aqueles que auxiliaram direta ou indiretamente
para que este meu objetivo pessoal se concretizasse.
Em primeiro lugar agradeço à minha mãe, Valeria Fendler, por todo o amor e
dedicação dispensados, não só neste momento, mas sim em todo o decorrer de
minha vida. Agradeço aos meus familiares, os que estão neste mundo ainda, e os
que agora cuidam de mim olhando de outro lugar. Agradeço em especial ao meu
esposo Daniel Schütz, por ter me ajudado e me dado o apoio de que precisei para
concluir esta etapa.
Agradeço também a todos os meus amigos, principalmente aos amigos da
turma de administração 2007/2, e em especial aqueles que estiveram mais perto no
decorrer desta jornada: Clécia Lima, Daniela Leal, Gabriel Wessler, Janaíne Olivo,
Paulo Roberto Costa, e Ruth Meier.
Agradeço ao professor Alcides Andujar pela orientação, e, como a ele,
agradeço a todos os outros mestres que passaram pela minha vida, e que a seu
modo contribuíram para que eu chegasse até aqui.
Agradeço especialmente ao Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia – Campus Florianópolis, representado aqui por seu Diretor Geral, o Prof.
Carlos Ernani da Veiga, que autorizou a coleta e a publicação dos dados aqui
apresentados. Em especial gostaria ainda de agradecer ao Administrador Carlos
Eduardo dos Santos por me orientar no estágio curricular obrigatório, que deu
origem a este Trabalho de Conclusão de Curso, e a Assessora de Planejamento,
Caroline Maes, por todo o apoio prestado durante o período de estágio. Além deles,
agradeço também a todos os outros servidores do Campus Florianópolis que
participaram direta ou indiretamente na construção deste trabalho.
Agradeço ainda a todos os outros que não foram explicitamente citados aqui,
mas que de alguma forma contribuíram para que este trabalho chegasse até o fim
com sucesso. Meus mais sinceros agradecimentos, com a certeza de que sem a
ajuda de cada um daqueles que são presentes em minha vida eu não estaria aqui
hoje.
Administrar é aplicar o conhecimento à ação.
Peter F. Drucker
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso tem como eixo principal o tripé teórico composto pela Administração Pública, Administração de Materiais e a disciplina de Organizações, Sistemas e Métodos. Baseado na atuação profissional da autora e no desenvolvimento de seu estágio obrigatório no Setor de Compras do Campus Florianópolis Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IFSC), este trabalho tem por finalidade aplicar os conhecimentos adquiridos na academia, na vida prática do profissional de administração, e na valorização do trabalho da instituição. O IFSC é uma instituição de ensino básico, técnico e tecnológico com mais de cem anos de existência. É referência em ensino, não só em Florianópolis, como em todo o estado. A história do Campus Florianópolis se confunde em muito com a história do IFSC, pois até o ano de 2006, este campus era a sede da instituição, mas agora ele é o primeiro de vinte campi espalhados pelo estado. Em virtude da complexidade da instituição e sua história, e avaliando toda sua trajetória, o presente projeto se constitui na elaboração de uma proposta de desenvolvimento de pesquisa aplicada a cerca dos processos do setor de compras do Campus Florianópolis do IFSC, que por ser uma instituição centenária e ter sofrido várias modificações nos últimos tempos, necessita buscar a constante reavaliação e readaptação de seus processos à atual conjuntura. Através desta pesquisa buscar-se-á observar, descrever, modelar, analisar e redesenhar os fluxos das atividades do setor de compras, buscando sempre a melhor forma de contribuir com o aperfeiçoamento das atividades do setor. Esta pesquisa se justifica na medida em que contribui para o aprimoramento do serviço prestado pela instituição, proporcionando uma melhor aparência da mesma perante o seu público interno e externo. A pesquisa se justifica também na medida em que proporciona para o aluno formando uma vivência do mundo profissional.
Palavras-Chave: Administração Pública. Administração de Materiais. Organização, Sistemas e Métodos. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFSC).
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Organograma do Campus Florianópolis ................................................. 21
Figura 02 – Hierarquia de Processos ........................................................................ 45
Figura 03 – Estruturação dos Processos e Subprocessos do Setor de Compras ..... 61
Figura 04 – Fluxo atual do setor de compras ............... Erro! Indicador não definido.
Figura 05 – Novo fluxo do setor de compras ................ Erro! Indicador não definido.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Critérios para Análise de Processos ..................................................... 53
Quadro 02 – Critérios de Identificação de Processo Crítico ...................................... 54
Quadro 03 – Critérios de Redesenho de Processos ................................................. 55
Quadro 04 – Relação das Etapas Identificadas ........................................................ 67
Quadro 05 – Normas pertinentes ao processo de compras ...................................... 68
Quadro 06 – Identificação de Soluções ..................................................................... 75
LISTA DE SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
AF Autorização de Fornecimento
BPM Business Process Management
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica
CEFET-SC Centro Federal de Educação Tecnológica de Santa Catarina
CGU Controladoria Geral da União
DOF Departamento de Orçamento e Finanças
DOU Diário Oficial da União
ETF-SC Escola Técnica Federal de Santa Catarina
IFSC Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina
IGC Índice Geral de Cursos
IN Instrução Normativa
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC Ministério da Educação
NE Nota de Empenho
O&M Organização e Métodos
OSM Organização, Sistemas e Métodos
PE Pregão Eletrônico
SETEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
SI Sistema de Informação
SIDEC Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras
SRP Sistema de Registro de Preços
TCU Tribunal de Contas da União
TI Tecnologia da Informação
TQM Gerenciamento da Qualidade Total
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA ..................................................................... 13
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....................................................................... 14
2 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO................................................................ 16
2.1 HISTÓRICO DO IFSC ......................................................................................... 17
2.2 O CAMPUS FLORIANÓPOLIS ........................................................................... 19
2.3 O SETOR DE COMPRAS ................................................................................... 23
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 25
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 25
3.1.1 Teoria Sistêmica ............................................................................................. 27
3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............................................................................. 28
3.2.1 Princípios básicos da administração pública .............................................. 30
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .................................................................... 33
3.3.1 Atividade de compras .................................................................................... 34
3.3.2 Licitações ........................................................................................................ 35
3.3.3 Pregão ............................................................................................................. 38
3.4 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ....................................................... 39
3.4.1 Processos ....................................................................................................... 40
3.4.1.1 Classificação dos processos ......................................................................... 45
3.4.2 Fluxogramas ................................................................................................... 47
3.5 CRITÉRIOS PARA MODELAGEM, ANÁLISE E REDESENHO .......................... 48
3.5.1 Modelagem de processos .............................................................................. 49
3.5.2 Análise de processos..................................................................................... 51
3.5.3 Redesenho de processos .............................................................................. 54
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 57
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 57
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 58
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO ................................................... 59
4.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 59
4.5 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................... 60
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 61
5.1 TRABALHOS DESENVOLVIDOS NO SETOR DE COMPRAS .......................... 61
5.1.1 SICAF e SICONV ............................................................................................. 62
5.1.2 Inexigibilidade e dispensa de licitação......................................................... 62
5.1.3 Aquisição de materiais e serviços ................................................................ 63
5.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO ..................................................... 63
5.3 DESCRIÇÃO E DESENHO DO FLUXO ATUAL ................................................. 64
5.4 ANÁLISE DOS PROCESSOS ............................................................................. 70
5.5 REDESENHO E DESCRIÇÃO DO NOVO FLUXO ............................................. 76
5.5.1 Considerações a cerca do processo ............................................................ 76
5.5.2 O novo fluxo ................................................................................................... 77
5.6 MELHORIAS A MÉDIO E LONGO PRAZO ......................................................... 80
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 84
ANEXOS ................................................................................................................... 88
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1 INTRODUÇÃO
Atualmente a área de administração e seus modelos de gestão pública
destacam-se como uma área relevante da administração. A gestão de uma empresa
privada é muito diferente de uma pública, e esta visibilidade que se tem dado para a
área pública demonstra a constante busca por qualidade nos serviços prestados à
população. Para que haja qualidade nos serviços prestados, há que se ter uma boa
gestão da máquina pública, principalmente quando se fala em gestão de materiais e
em gestão de compras. A área de compras é uma área fundamental para o perfeito
funcionamento da organização, de forma que uma gestão bem desenvolvida poderá
facilitar e contribuir para o desenvolvimento das atividades fim das instituições em
geral.
A instituição onde se desenvolve a pesquisa deste trabalho de conclusão de
curso é o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFSC). É uma
instituição de ensino com a finalidade de formar e qualificar profissionais no âmbito
da educação profissional e tecnológica, nos diferentes níveis e modalidades de
ensino. A história do Campus Florianópolis, que é onde se aplica os estudos deste
trabalho, confunde-se em muitos aspectos com a história do IFSC, pois até o ano de
2006, este campus era a sede da instituição que hoje soma vinte campi espalhados
pelo estado.
Pensando nas questões levantadas a cerca da gestão pública e somando a
isto a atuação da autora no setor de compras do Campus Florianópolis do IFSC, a
presente pesquisa se constitui num estudo acerca dos processos do setor de
compras desta instituição. Através desta pesquisa buscar-se-á observar, descrever,
analisar e propor um novo desenho para as atividades do setor de compras deste
Campus, sempre com o intuito de contribuir para o aperfeiçoamento das atividades
desenvolvidas.
O tema a ser abordado nesta pesquisa é a Gestão de materiais no setor
público. Para dar sustentação ao estudo buscar-se-á aprofundar a pesquisa em
temas como Administração Pública, Administração de Materiais e a disciplina de
Organizações, Sistemas e Métodos (OSM). Este tripé se constitui uma vez que a
instituição objeto desta pesquisa é do âmbito público; o setor é o de Compras, que
está diretamente ligado à aquisição de materiais; e o resultado deste trabalho será
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apresentado na forma de um fluxograma, que é matéria ligada à OSM.
A administração pública, definida aqui como conjunto de instituições e
servidores, mantidos com recursos públicos e encarregados da decisão e
implementação das normas necessárias ao bem-estar social e das ações
necessárias à gestão da coisa pública, se faz importante para que sejam definidos
os limites de atuação tanto desta instituição como de seus gestores e até mesmo
funcionários. No âmbito público o gestor não é autônomo para proceder mudanças,
como por exemplo o aumento e redução de pessoal, obras e reformas do espaço
físico, aquisição de materiais e equipamentos, de forma que é importante que as
propostas apresentadas sejam compatíveis com a realidade da instituição, buscando
otimizar aquilo que já se possui, reorganizando da melhor forma possível os
recursos materiais, patrimoniais e humanos.
A administração de materiais, que é uma ponta importante do tripé, se
caracteriza por ser o ato de planejar, coordenar, direcionar e controlar todas as
atividades ligadas à aquisição, armazenagem, transporte, segurança, fluxo,
qualidade, entre outros fatores relacionados aos materiais. A importância de se
contextualizar a administração de materiais é que o setor de compras está
diretamente ligado à atividade de administração de materiais, então esta
contextualização virá para auxiliar a compreensão do setor objeto da pesquisa no
âmbito da administração.
A área de OSM, que é uma atividade administrativa voltada para a obtenção
da melhor produtividade possível dos recursos humanos, recursos materiais, e
recursos tecnológicos, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos
comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa; vem
para dar suporte às questões relacionadas com a descrição e análise dos processos
desenvolvidos no setor. O desenho e redesenho de fluxogramas está diretamente
ligado à área de OSM.
Desta forma, o tema desta pesquisa se constitui no tripé exposto, onde cada
assunto está intimamente ligado ao outro e fundamentalmente relacionado com a
proposta da pesquisa. A conclusão se dará na forma de uma proposta de mudança
no fluxo das atividades do setor. Através da modelagem dos processos, da
identificação dos pontos críticos, e da análise baseada em critérios definidos e
apresentados ao longo do trabalho, serão indicadas as melhores formas através das
quais o trabalho do setor possa ser desenvolvido de forma a contemplar a melhoria
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contínua das atividades não só do setor, mas da instituição como um todo. A
proposta será apresentada para os gestores da instituição a fim de contribuir com o
desenvolvimento da instituição como um todo.
1.1 PROBLEMA
A problemática de pesquisa se apresenta primeiramente em função da
necessidade de uma boa administração de materiais, pois na ausência desta, alguns
problemas graves podem ocorrer. Primeiramente pode-se identificar a perda de
eficiência, eficácia e economicidade, desrespeitando um preceito constitucional, em
especial para as organizações públicas. Além disso, pode-se salientar a perda ou
até mesmo a ausência de qualidade e quantidade de serviços prestados à
sociedade. Outro fator que poderá ocorrer é a ausência de processos e fluxos
operacionais, causando danos ao erário público. O descontentamento e
desmotivação, o aumento no nível de estresse dos servidores e usuários, além de
outros inúmeros fatores, também serão consequência desta ausência de eficiência
na gestão de materiais.
Somado a todos estes fatores tem-se a necessidade de revisão das
atividades de compras do Campus Florianópolis, uma vez que esta tarefa se
encontra em mudanças desde que houve a separação entre Campus e Reitoria. A
problemática desta pesquisa parte então da necessidade iminente de reavaliação da
função de compras e do desejo da Direção Geral do Campus. Sendo assim, o
problema de pesquisa se caracteriza em: Como modelar, analisar e redesenhar os
processos do Setor de Compras do Campus Florianópolis a fim de atender da
melhor maneira possível à nova conjuntura que se apresenta?
1.2 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é a modelagem, análise e redesenho dos
processos do Setor de Compras do Campus Florianópolis do Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina – IFSC
Os objetivos específicos deste trabalho, que serão o alicerce para que se
atinja o objetivo geral apresentado são:
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Identificar os processos no Setor de Compras do Campus Florianópolis
Modelar as atividades desenvolvidas no Setor de Compras do Campus
Florianópolis na forma de fluxograma
Analisar os processos identificados e descritos
Redesenhar os fluxogramas dos processos do setor de Compras do Campus
Florianópolis
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA
Tendo em vista o caráter democrático da gestão do IFSC, este projeto de
pesquisa tem sua importância evidenciada na medida em que vem para contribuir
com uma proposta de estruturação conjunta dos servidores e dos gestores
responsáveis pelo Setor de Compras do Campus Florianópolis.
Ainda em relação à importância desta pesquisa pode-se destacar o fator
social, pois à medida que se propõe ações para melhora do trabalho de uma
instituição pública se está consequentemente melhorando o atendimento desta
instituição perante seu público interno e externo, e isso tem uma referência social
muito relevante.
Outros fatores que destacam a importância desta pesquisa são o econômico
e o legal. Uma vez que os princípios da administração pública englobam a eficiência
ou economicidade, ao propor um rearranjo das atividades a fim de melhorar o
rendimento, de certa forma está aqui também se falando em economicidade. Ainda
para justificar esta pesquisa pode-se levar em consideração o fator político, já que
com a proposta de redesenho a instituição passa a ter uma visibilidade positiva
perante seus públicos internos e externos.
Para o aluno formando, este trabalho apresenta a vantagem do caráter prático
de unir teoria e prática profissional, na busca de uma maior interação do aluno com
as práticas da profissão. Desta forma tem-se a oportunidade da vivência profissional
antes mesmo do aluno tornar-se egresso. Esta prática tem-se mostrado de muita
importância para o futuro profissional.
A importância deste projeto para o Centro Universitário Municipal de São José
se resume em dois fatores, o primeiro deles é a oportunidade de devolver os
investimentos aplicados para a sociedade, uma vez que a pesquisa tem caráter
prático e seu resultado final se constitui numa proposta passível de ser
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implementada pela instituição. O segundo fator de importância é a oportunidade de
geração de conhecimento através da pesquisa e desenvolvimento dos trabalhos.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está organizado em seis capítulos, fazendo com que se apresente
da forma mais clara e encadeada a pesquisa proposta, suas fundamentações,
métodos e resultados.
O primeiro capítulo trata da introdução. Neste espaço são tratados a
introdução ao tema proposto, a apresentação resumida do local onde foi efetuada a
pesquisa, a apresentação do problema e dos objetivos do trabalho, a justificativa e a
relevância para o desenvolvimento do mesmo, e esta breve apresentação da
organização do trabalho.
O segundo capítulo traz a caracterização mais detalhada da instituição onde é
efetuada a pesquisa. O capítulo inicia-se com um breve histórico da instituição,
passando à apresentação do Campus Florianópolis e posteriormente ao setor de
compras. Aqui são apresentadas as atividades gerais do setor e um panorama mais
generalizado da atual situação do mesmo.
Na sequência é apresentada a fundamentação teórica do trabalho, que
compõe o terceiro capítulo. Aqui são revisitados vários autores sobre assuntos
correlatos ao tema, sempre com o intuito de dar subsídios para o desenvolvimento
dos objetivos apresentados anteriormente. Inicia-se com uma revisão a cerca dos
conceitos de administração, administração pública, administração de materiais. Na
sequência passa-se aos conceitos relacionados com a disciplina de OSM, como
processos, suas classificações e fluxogramas. Para finalizar este capítulo são
abordados temas que contribuem para a definição dos critérios utilizados na
consecução dos objetivos propostos.
O capítulo quatro é composto pela análise e descrição da metodologia da
pesquisa. È informada a linha de pesquisa, sua classificação, e os instrumentos
utilizados no decorrer da mesma. Desta forma, é feito todo o detalhamento das
especificidades metodológicas pertinentes ao desenvolvimento do trabalho.
Posteriormente é passada à descrição e análise dos dados, que constituem o
quinto capítulo. Aqui é apresentado o setor e toda a sua especificidade, tanto em
termos de atividades quanto em termo de recursos humanos, que são informações
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importantes para o desenvolvimento da pesquisa. Na sequência é identificado o
processo crítico, que será alvo da pesquisa detalhada. Posteriormente segue-se a
análise baseada nos critérios apresentados no capítulo três, para então haver a
sugestão de melhorias no processo e por fim o redesenho do novo fluxo, já
aplicando as melhorias propostas.
O sexto e último capítulo traz as considerações finais acerca da pesquisa. É
feita uma breve recapitulação do que foi desenvolvido ao longo do trabalho, sempre
buscando relacionar com os objetivos propostos e a importância detalhada no
primeiro capítulo. Aqui também é identificado como foram atingidos os objetivos
propostos e como foi solucionada a pergunta de pesquisa. Ao final deste capítulo
ainda são apresentadas propostas de implantação para as melhorias identificadas,
bem como propostas para o desenvolvimento de futuras pesquisas relacionadas
com a instituição e com o tema.
Desta forma passa-se ao segundo capítulo, que conforme visto anteriormente
tratará da apresentação da instituição. Mostrando suas características gerais e as
especificidades dos setores abordados por este trabalho.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
O IFSC é uma instituição pública federal vinculada ao Ministério da Educação
(MEC) por meio da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC).
Tem sede e foro em Florianópolis, com autonomia administrativa, patrimonial,
financeira, didático-pedagógica e disciplinar.
É caracterizado por uma estrutura organizacional administrativa e didático-
pedagógica independente. Essa estrutura é conjugada sob a forma de sistema,
buscando a integração e o padrão nas ações de planejar e executar. Por outro lado,
esta estrutura possibilita a descentralização, flexibilizando, e tornando possível a
autonomia para os campi na operacionalização de suas ações.
A finalidade do IFSC é formar e qualificar profissionais no âmbito da educação
profissional e tecnológica, nos diferentes níveis e modalidades de ensino, para os
diversos setores da economia, bem como realizar pesquisa aplicada e promover o
desenvolvimento tecnológico de novos processos, produtos e serviços, em estreita
articulação com os setores produtivos e a sociedade, especialmente de abrangência
local e regional, oferecendo mecanismos para a educação continuada.
A missão da instituição é desenvolver e difundir conhecimento científico e
tecnológico, formando indivíduos capacitados para o exercício da cidadania e da
profissão.
A visão de futuro do IFSC é consolidar-se como centro de excelência na
educação profissional e tecnológica no Estado de Santa Catarina.
Em 2011, pelo terceiro ano consecutivo, o IFSC obteve a maior pontuação na
categoria “Centro Universitário” do Índice Geral de Cursos (IGC) do MEC. O índice
leva em conta a qualidade dos cursos de graduação e pós-graduação de instituições
públicas e privadas de ensino superior de todo o país. A pontuação do IFSC foi
também a maior entre todas as instituições de ensino superior de Santa Catarina,
incluindo universidades, faculdades, centros de ensino superior e outros. O IFSC
ainda foi contemplado com o prêmio Top of Mind 2011, como a instituição de ensino
técnico e profissional mais lembrada pelas pessoas na região da Grande
Florianópolis. O prêmio, tradicional no estado, e que está em sua 17ª edição,
reconhece anualmente as marcas mais lembradas em várias categorias.
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Atualmente, o IFSC é composto por vinte campi: Florianópolis, São José,
Jaraguá do Sul, Joinville, Chapecó, Florianópolis – Continente, Araranguá, São
Miguel do Oeste, Canoinhas, Criciúma, Gaspar, Lages, Itajaí, Palhoça, Xanxerê,
Caçador, Urupema, Geraldo Werninghaus, Garopaba e São Carlos.
Com toda esta expansão o IFSC passa de uma gestão que era centralizada
no início de suas atividades, para uma gestão que busca ser descentralizada.
Atualmente a gestão se caracteriza por ser mista, uma vez que a Reitoria esta cada
vez mais delegando autonomia a seus campi, buscando futuramente se caracterizar
por uma gestão descentralizada.
Na sequência, apresenta-se um breve histórico da instituição para que se
tenha um panorama da construção deste que é hoje o maior responsável pelo
ensino tecnológico no estado de Santa Catarina.
2.1 HISTÓRICO DO IFSC
O IFSC foi criado em setembro de 1909, por decreto do presidente Nilo
Peçanha, como Escola de Aprendizes Artífices de Santa Catarina. Seu objetivo era
proporcionar formação profissional aos filhos de classes sócio-econômicas menos
favorecidas. A primeira sede foi instalada em um prédio cedido pelo governo do
Estado e situado na rua Almirante Alvim, no centro da capital catarinense.
Nesta primeira formação, a instituição oferecia, além do ensino primário,
formação em desenho; oficinas de tipografia; encadernação e pautação; cursos de
carpintaria; e escultura e mecânica, que compreendia ferraria e serralheria. Estes
cursos oferecidos visavam atender às necessidade da sociedade de Florianópolis,
que se deslocava por meio de bondes puxados a burro e embarcações que
transportavam carga do continente para abastecer a ilha. Assim, a instituição
trabalhava em consonância com os avanços tecnológicos de seu tempo para
atender às demandas do setor produtivo e da sociedade da época que necessitavam
de soluções em comunicação por meio impresso e soluções em transporte que tinha
como principal tecnologia a produção de pequenas embarcações e de ferraduras.
Dez anos depois da instalação, a Escola de Aprendizes Artífices de Santa
Catarina transferiu sua sede para um prédio na rua Presidente Coutinho, também no
centro de Florianópolis, onde permaneceu até 1962.
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Em janeiro de 1937 a instituição mudou de nome e status, para Liceu
Industrial de Florianópolis e, cinco anos mais tarde, transformou-se em Escola
Industrial de Florianópolis. Desde então, começou a oferecer cursos industriais
básicos com duração de quatro anos aos alunos que vinham do ensino primário e
cursos de mestria aos candidatos à profissão de mestre. Em 1962, a Escola
Industrial de Florianópolis transferiu-se para uma nova sede, na av. Mauro Ramos,
onde hoje funciona o Campus Florianópolis e que até 2006 foi sede da instituição. O
nome e o status da instituição mudaram novamente em agosto de 1965, passando
para Escola Industrial Federal de Santa Catarina.
A partir de junho de 1968 a instituição tornou-se Escola Técnica Federal de
Santa Catarina (ETF-SC). Naquela época, começou o processo de extinção
gradativa do curso Ginasial. O objetivo era especializar a escola em cursos técnicos
de segundo grau, atual ensino médio. Depois da edição da Lei de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional (LDB) de agosto de 1971, a então ETF-SC passou a
funcionar somente com ensino de segundo grau.
Nas décadas de 1970 e 1980, a então ETF-SC implantou diversos novos
cursos, motivados principalmente pelo dito “milagre brasileiro”, que fomentou o uso
da tecnologia para o desenvolvimento econômico. Em 1988, a escola iniciou a oferta
dos cursos de Telecomunicações e de Refrigeração e Ar Condicionado na cidade de
São José, em um prédio cedido pela prefeitura. Três anos depois, a instituição
inaugurou a Unidade São José, em instalações próprias. Foi a primeira unidade de
ensino fora da capital catarinense.
Em 1994, foi implantada a terceira unidade de ensino da instituição, a primeira
no interior de Santa Catarina, na cidade de Jaraguá do Sul. Um ano depois, passou
a ser oferecido, no município de Joinville, o Curso Técnico de Enfermagem, como
extensão da Unidade Florianópolis.
Por meio de lei federal todas as Escolas Técnicas se transformariam
automaticamente em Centros Federais de Educação Tecnológica. No caso da ETF-
SC, a transformação para CEFET-SC foi oficializada março de 2002. Depois desta
mudança, a instituição passou a oferecer cursos superiores de tecnologia e de pós-
graduação lato sensu (especialização).
Em 2006, como parte do plano de expansão da rede federal de educação
profissional e tecnológica, o então CEFET-SC implantou três novas unidades de
ensino. Uma delas, a Unidade Continente, foi instalada na parte continental de
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Florianópolis. As outras duas unidades foram implantadas no interior de Santa
Catarina: em Chapecó, no oeste de Santa Catarina, e Joinville, no norte. Também
em 2006, a instituição passou a oferecer o primeiro Curso Técnico em Pesca
Marítima do país, em Itajaí, no litoral norte catarinense, vinculado à Unidade
Continente. A sétima unidade de ensino do CEFET-SC começou as atividades em
fevereiro de 2008, em Araranguá, na região sul de Santa Catarina.
Em dezembro de 2008 houve a última mudança, agora para Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia (IFSC). O Instituto passa a ser uma instituição
de educação básica, profissional e superior distribuída por vários campi e
especializada na oferta de educação profissional e tecnológica. Em 2009 passou a
oferecer seu primeiro curso de pós-graduação stricto sensu (mestrado) na área de
mecatrônica. A partir desta nova mudança, o Instituto terá forte inserção nas áreas
de pesquisa e extensão.
No ano de 2010, com o Plano de Expansão II, foram inauguradas outros doze
campi no estado, contemplando com educação profissional os mais diversos
municípios do interior de Santa Catarina. Em 2011 estão sendo inaugurados mais
dois campi, totalizando assim os vinte campi citados anteriormente.
O Campus Florianópolis, que é o alvo desta pesquisa, está contextualizado no
próximo subtítulo para que possamos entender como este campus se situa dentro
da Instituição como um todo.
2.2 O CAMPUS FLORIANÓPOLIS
O Campus Florianópolis está localizado na Av. Mauro Ramos, no Centro de
Florianópolis. Num terreno de quase 50 mil m², conta com uma área construída de
mais de 20 mil m².
Sendo a principal instituição de ensino federal responsável pela educação
profissional e tecnológica na região metropolitana da Grande Florianópolis, procura
inteirar-se e envolver-se acerca das características e condições de trabalho
presentes na região. A Instituição direciona sua atuação/intervenção para a
necessária qualidade na formação dos profissionais que capacita, assim como
procura estruturar o perfil dos profissionais em função das necessidades e carências
do mundo do trabalho que circunda a Instituição.
O histórico do Campus Florianópolis se confunde com a própria história do
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IFSC, pois até o ano de 2006, o campus tinha a denominação de Unidade-Sede e, a
própria administração central se localizava fisicamente no espaço do campus. com
isso, confundiam-se as atividades administrativas e pedagógicas do Sistema com as
da Unidade.
Para iniciar a separação física entre a sede e a unidade, inicialmente a
Reitoria mudou-se para instalações no campus Florianópolis-Continente, porém o
espaço era restrito e a Reitoria teve que dividir-se, ficando alguns setores, como o
de compras, alojado ainda dentro da área do Campus Florianópolis. Com a falta de
espaço, a dificuldade em trabalhar em locais separados, e a previsão de conclusão
da obra do prédio da Reitoria, optou-se por locar um prédio localizado em frente ao
campus, e desta forma houve a mudança total da Reitoria no final de 2009. Com isto
o campus precisou assumir uma nova postura, de unidade independente e
autônoma tanto na concepção, como na realização de suas atividades.
O Campus também busca a sua identidade institucional através de uma
ampla e profunda reestruturação administrativa e acadêmica. A atualização e
modernização da Instituição também se efetiva pelas mudanças curriculares nos
cursos existentes, bem como pela ampliação de novos cursos. Nesse sentido, a
pesquisa passa a ocupar importância vital para a Instituição, buscando despontar no
desenvolvimento de produtos e sistemas tecnológicos e sintonizados com as
necessidades e urgências da economia estadual.
Funcionando com mais de 500 colaboradores, entre professores e técnicos
administrativos, o campus atende mais de 3.000 alunos por semestre em cursos
técnicos, superiores de tecnologia, e de pós-graduação.
A finalidade do Campus Florianópolis é formar e qualificar profissionais nos
vários níveis e modalidades de ensino para os diversos setores da economia,
realizar pesquisa e desenvolvimento de novos processos, produtos e serviços, em
estreita articulação com os setores produtivos e a sociedade, oferecendo, assim,
mecanismos para a educação continuada.
O Campus é dotado de autonomia administrativa, patrimonial, financeira,
didática e disciplinar, compatíveis com a sua vinculação ao IFSC. Ele se organiza
por meio do regime de democracia representativa, que possibilita a
descentralização, flexibilizando e agilizando a operacionalização de suas ações.
Para atender seus objetivos institucionais, o Campus Florianópolis, ora
Unidade Florianópolis, elaborou um organograma a partir da sua estrutura básica.
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Desta forma, a organização administrativa se desenvolve conforme o organograma
apresentado na figura 01 a seguir:
Figura 01 – Organograma do Campus Florianópolis
Fonte: www.ifsc.edu.br/fpolis
Na figura vê-se a Coordenadoria de Compras, Materiais e Patrimônio
subordinada ao Departamento de Infra-estrutura que é subordinado diretamente à
Diretoria da Unidade Florianópolis. Ligada subordinadamente e a esquerda da
diretoria, encontram-se as assessorias, inclusive a assessoria de planejamento, que
na sequência será apresentada como parte integrante desta pesquisa.
Em seu Regimento Interno, o Campus Florianópolis, enquanto Unidade,
descreveu detalhadamente as competências e as atribuições de cada um dos seus
órgãos. Para efetiva contribuição com os objetivos desta pesquisa, destacou-se os
trechos referentes ao Departamento de Infra-estrutura. Desta forma, tem-se:
“Ao Departamento de Infra-estrutura compete planejar, coordenar, supervisionar e executar as atividades que garantam o funcionamento da Unidade Florianópolis, garantindo a articulação entre a Direção da Unidade Florianópolis e os Departamentos.” (CEFETSC, 2008)
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O regimento ainda demonstra que a Coordenação de Materiais e Patrimônio,
pelo Regimento Interno e organograma subordinada ao Departamento de Infra-
estrura é a responsável pelas atividades do Setor de Compras, e por seu
funcionamento. Assim tem-se:
“Ao Coordenador da Coordenação de Materiais e Patrimônio, vinculado ao Departamento de Infra-estrutura, atribui-se: I. planejar, coordenar e acompanhar as atividades dos setores de Compras, Almoxarifado e Patrimônio da UF; II. acompanhar e informar todos os envolvidos nos processos de aquisição de materiais e serviços; III. articular-se com os Coordenadores de Infra-estrutura dos Departamentos Acadêmicos para garantir a eficácia nos processos de aquisição de materiais e de serviços;[...] VII. supervisionar e atualizar o cadastro dos fornecedores do CEFET/SC (SICAF); VIII. auxiliar a comissão permanente de licitação na execução das atividades de aquisição de materiais e de serviços; [...]” (CEFETSC, 2008)
Na sequência, o mesmo regimento destaca as atribuições do Setor de
Compras, e explicita sua vinculação à Coordenação de Materiais e Patrimônio:
“Ao Setor de Compras, vinculado à Coordenação de Materiais e Patrimônio, compete: I. executar os processos de dispensa de licitação e inexigibilidade; II. registrar e manter atualizados os cadastros das empresas fornecedoras, no Sistema de Cadastramento de Fornecedores do Governo Federal (SICAF); III. responsabilizar-se pelo arquivamento e pela manutenção das documentações inerentes aos processos do setor; IV. elaborar informações gerenciais relativas aos processos de compras; V. desenvolver outras atividades, dentro da sua competência, a ele atribuídas pela Coordenação de Materiais e Patrimônio.” (CEFETSC, 2008)
Importante ressaltar que a instituição como um todo encontra-se em um
momento de transição. Esta transição é especialmente observada pelo Campus
Florianópolis, que está aos poucos se separando da Reitoria, tanto
administrativamente quanto fisicamente. Sendo assim, os referenciais de
organização e desenvolvimento de trabalho ainda são referentes à Unidade
Florianópolis.
Porém, cabe ressaltar ainda que a direção do Campus, juntamente com a
comunidade acadêmica, baseada nos ideais de democracia e participação
comunitária, vêm desenvolvendo um novo regimento e uma nova forma de
organização, que culminarão em um novo organograma e um novo regimento para o
23
Campus Florianópolis.
Desta forma, no Campus Florianópolis situa-se o setor alvo desta pesquisa,
que é o setor de compras. Uma vez vista sua localização no organograma da
instituição e suas subordinações, o próximo subtítulo irá tratar mais profundamente
das questões específicas do setor.
2.3 O SETOR DE COMPRAS
O Setor de Compras do Campus Florianópolis, que é o setor objeto desta
pesquisa, é subordinado diretamente à Coordenadoria de Compras, Material e
Patrimônio, que por sua vez é subordinada ao Departamento de Infra-estrutura,
como pode ser observado no organograma e no regimento interno da instituição,
ambos apresentados anteriormente.
Atualmente o setor de compras do Campus Florianópolis não está
completamente estruturado. Por muito tempo quem foi responsável pelas atividades
ligadas às compras do Campus era o Departamento de Compras que hoje é da
Reitoria. Até 2006 as compras da instituição eram feitas de forma separada, porém
por indicação da Controladoria Geral da União (CGU) elas passaram a ser
conjuntas. A CGU alegou um fracionamento de despesa, que é proibido por lei, além
de demonstrar que a instituição estava adquirindo materiais com preços diferente e
discrepantes. Além disto, a instituição foi alertada de estar se furtando do
beneficiamento de economia de escala.
Com esta nova conjuntura e a separação entre Campus e Reitoria que houve
a partir de 2006, e a efetiva em 2009, o Campus Florianópolis precisou se adaptar
para atender suas necessidades, nomeando assim uma comissão de licitação que
ficou responsável por desenvolver as atividades de compras, com o auxílio da
Reitoria. Isto funcionou por um tempo, porém, diante da necessidade de autonomia
do Campus, deu-se fim a comissão e iniciou-se uma estruturação do setor de
compras.
Estruturar um setor não é uma tarefa fácil, principalmente levando em
consideração as limitações impostas pela própria estrutura da instituição. As
atividades relacionadas à compras acabaram ficando sob supervisão da Assessoria
de Planejamento, que pelo organograma da instituição é um cargo ligado
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diretamente à direção do Campus, e pelo qual não passam as atividades
relacionada ao Departamento de Infra-estrutura ou a Coordenação de Materiais e
Patrimônio. Desta forma, a Assessoria de Planejamento tem outras atribuições, mais
ligadas às atividades de gestão da direção do campus, que não passam pela
atividade de compras.
Para assumir o Setor de Compras, a Assessora de Planejamento contou com
o auxílio de três técnicos administrativos que desenvolvem os trabalhos do setor
numa pequena sala emprestada e dividida com outro setor da escola. Ainda assim,
resta uma dependência quase que integral do Setor de Compras da Reitoria para
atender a demanda de compras do Campus.
No ano de 2010, com a implementação do Plano de Expansão II do IFSC, a
Reitoria se viu sobrecarregada e cobrou do Campus uma posição em relação ao
desenvolvimento das atividades de compras dentro do próprio Campus. Com esta
cobrança a direção do Campus Florianópolis se viu na necessidade de direcionar
esforços para viabilizar a estruturação completa não só do setor de compras, como
também de outros setores que se encontram na mesma situação, para que
finalmente o Campus possa trabalhar por conta própria, exercendo amplamente sua
autonomia.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo revisar alguns dos conceitos difundidos e
abordar as teorias sobre os assuntos relacionados com o tema a ser trabalhado. Sua
função é dar um panorama geral sobre o que já foi estudado a cerca do tema a fim
de serem consideradas na elaboração da proposta final da pesquisa. O primeiro
subtítulo traz conceitos de administração, que é o âmbito geral onde se encontra
esta pesquisa.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Antes de entrar nas especificidades do trabalho e até mesmo para que se
possa estudar sobre suas subdivisões da administração, é necessário que se tenha
um panorama geral do conceito desta disciplina, que para Drucker (1998) pode
constituir a mais importante inovação do século XX.
Chiavenatto (2003) também concorda com Drucker (1998) quando diz que a
história da administração é recente. Ele afirma que a administração é um produto do
século XX, e que na verdade a administração tem pouco mais de 100 anos e
constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários
precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários. Da mesma
forma, para Drucker (1998), as raízes da administração enquanto disciplina
alcançam 150 anos atrás, porém a administração enquanto função, área de estudo,
disciplina escolar, é fruto do século XX.
Para Andrade e Amboni (2007), a administração pode ser vista como uma
ciência e como uma arte. Cada um destes conceitos corrobora para a construção de
um conceito maior que é capaz de traduzir o que é administração. Para os autores, a
administração enquanto ciência lida com fenômenos complexos, sobre os quais o
administrador tem pouco conhecimento. Assim como visto em Chiavenatto (2003), a
administração enquanto ciência recebe diversas influências, como por exemplo, da
filosofia, sociologia, psicologia e economia. Andrade e Amboni (2007) acrescentam
que a administração pode ser considerada também uma arte, no sentido de
“proporcionar o desenvolvimento por meio do treinamento educativo das habilidades
26
necessárias para que o administrador realize com desenvoltura as atividades na
organização”. Para os autores, “a administração é a arte de liderar pessoas e de
gerir recursos escassos e valiosos dentro e fora da organização” (ANDRADE E
AMBONI, 2007, P.8).
De acordo com Chiavenatto (2003), a palavra administração vem do latim ad
minister, ou seja, direção, tendência para, e subordinação ou obediência; que
significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem. Porém, segundo
o autor, a palavra administração sofreu uma radical transformação:
“A tarefa da administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo.” (CHIAVENATTO, 2003, p.11)
Chiavenatto (2003) ainda afirma que a administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos
organizacionais.
Para Drucker (1998), a administração e os administradores constituem
necessidades específicas de todas as entidades, da menor à maior. São eles que
mantém sua coesão e a fazem trabalhar. Nenhuma de nossas entidades poderia
funcionar sem os administradores. Administrar uma empresa privada ou uma
entidade pública de prestação de serviços é intrinsecamente diferente de dirigir o
que nos pertença.
Para Chiavenatto (2003), a tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou
tamanho de organização. Toda organização precisa ser administrada para alcançar
seus objetivos com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser
competitiva.
Conforme Drucker (1998), é avassaladora a mudança que se observa entre a
empresa dirigida pelo proprietário empreendedor, com a ajuda de “auxiliares” e a
empresa que exige administração.
Em relação aos novos panoramas da administração, Chiavenatto (2003)
destaca a influência da tecnologia da informação (TI), pois esta modifica
profundamente o trabalho dentro e fora das organizações.
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“Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário [...] A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.” (CHIAVENATTO, 2003, p.577)
Chiaventto (2003) diz que nesta era da informação que estamos vivendo
surgem soluções emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as práticas
administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável.
Uma abordagem que vem ao encontro dos conceitos que se busca nesta
pesquisa é a abordagem sistêmica da administração que será tratada no próximo
subtítulo.
3.1.1 Teoria Sistêmica
A Teoria dos Sistemas surge com os trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy,
biólogo alemão. De acordo com Kwasnicka (2006), a escola sistêmica considera que
uma organização é composta de várias parte que devem ter cada uma a função
necessária para a sobrevivência e o funcionamento de todo o sistema.
De acordo com Martins e Alt (2009), a teoria geral dos sistemas causou uma
revolução científica. Foi uma quebra de paradigma cujo conceito é a idéia de que
cada disciplina científica resolve os próprios problemas. Os autores ainda salientam
que não houve uma rejeição dos métodos tradicionais, mas sim o acréscimo de uma
nova dimensão de pensamento.
“A visão de sistema é intuitivamente simples. Tudo está relacionado com tudo. Talvez em diferentes graus de tensão e reciprocidade. Cada unidade, departamento, tarefa ou trabalho em grupo usa recursos, trasforma-os e envia-os para fora, interagindo desta forma, com o sistema maior. (KWASNICKA, 2006, p. 20)
Ainda de acordo com Kwasnicka (2006), a abordagem sistêmica pertence à
escola moderna e é considerada a mais completa das abordagens. Ela trata a
organização como um sistema aberto, pregando assim o conhecimento do ambiente
externo e introduzindo o conceito de troca de energia entre os elementos que
compõe o sistema social das organizações.
Martins e Alt (2009) afirmam que a teoria dos sistemas penetrou em todos os
campos da ciência, da tecnologia, dos serviços, da defesa, da indústria, e na esfera
socioeconômica, e esta cada vez mais presente na literatura ligada à administração.
28
Os sistemas podem ser do tipo abertos ou fechados. Para Martins e Alt
(2009), os sistemas abertos são aqueles que se relacionam com outros sistemas, e
os fechados são aqueles independentes, que não interagem com o meio ou com
outros sistemas.
Na administração, a aplicação da teoria dos sistemas, conforme Martins e Alt
(2009), junta os conhecimentos administrativos ao projeto e à criação integral de um
sistema complexo. Também se entende como administração sistêmica o foco no
funcionamento de um sistema total, incluindo o pessoal envolvido, em vez de o
funcionamento de partes.
O próximo título trata mais especificamente da administração pública, da qual
faz parte o objeto desta pesquisa.
3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A administração pública, de acordo com Kohama (2009, p.9), “é todo o
aparelhamento do estado, preordenado a realização de seus serviços, visando a
satisfação coletiva”. O autor ainda destaca que:
“verifica-se a existência de uma íntima sintonia entre a Administração Pública e o Serviço Público, fazendo pressupor, clara e nitidamente, que a execução deste seja feita privativamente por aquela, quer diretamente, quer por delegação. (KOHAMA, 2009, p.9)
Ainda conforme Araújo e Arruda (2004, p.2), “a administração pública assume
uma conotação de processo, com o propósito de possibilitar o cumprimento das
funções básicas do Estado, especialmente os serviços indispensáveis à satisfação
das necessidades coletivas”. Os autores continuam explicando que os processos
são o instrumental pelo qual os recursos públicos são coordenados e combinados
com vistas a definir e implementar políticas públicas e a realizar obras e serviços
demandados pelas necessidades coletivas.
Para Meirelles (2008), a administração pública, em sentido formal é o
conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do governo, e em
sentido material é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em
geral. O autor ainda ressalta que em acepção operacional, a administração pública é
o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado,
29
ou por ele assumidos, em benefício da coletividade.
Meirelles (1984) apud Kohama (2009), ainda caracteriza a distinção entre
administração pública e particular no seguinte, “na administração pública não há
liberdade pessoal. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo o que a lei
não proíbe, na administração pública, só é permitido fazer o que a lei autoriza.”
Kohama (2009, p.10) ainda complementa que “é através do conjunto de órgão,
convencionalmente chamados administração, que o Estado pratica a gestão de
atividades que lhe são próprias, por corresponderem a interesse público.”
Araújo e Arruda (2004, p.6) ainda ressaltam que o “gerenciamento dos
interesses da coletividade, por meio da administração pública, cabe ao administrador
público, que é servidor legalmente investido em cargo público, [...] responsável pela
gestão dos negócios do Estado”.
“Em resumo, compete a ele desenvolver ação de planejar, dirigir, fiscalizar, acompanhar e controla os projetos, as atividades e os programas governamentais com a finalidade de garantir o cumprimento de metas preestabelecidas no plano de governo quanto aos aspectos da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.” (ARAÚJO, ARRUDA, 2004 p.6)
Para exercer o seu conjunto de atividades, o Estado distribui-se em três
funções essenciais, que conforme Kohama (2009, p. 12), são: “função normativa ou
legislativa; função administrativa ou executiva; e função juducial”. Ainda de acordo
com o autor, a função administrativa é a conversão da lei em ato individual e
concreto.
A organização da administração pública, de acordo com Kohama (2009),
circunscreve-se ao Poder Executivo, nas três esferas (União, Estados e Municípios)
em que a administração do País se processa. Kohama (2009) segue esclarecendo
que o campo de atuação da administração pública compreende os órgãos da
administração direta ou centralizada e da administração indireta ou descentralizada.
No caso desta pesquisa, a organização faz parte da administração direta, ou
seja, segundo Kohama (2009, p.14), “a administração direta ou centralizada é a
constituída dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da
República no âmbito federal, do gabinete do governador no âmbito estadual, bem
como na municipal que deve seguir a mesma estrutura.
Sobre o controle na administração pública, Araújo e Arruda (2004) explicam
30
que, sendo um conjunto de medidas necessárias ao perfeito funcionamento de um
sistema, é fundamental que ocorra para que sejam alcançados seus fins e objetivos.
“a função da fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da administração pública quanto aos aspectos de legalidade, legitimidade e economicidade está a cargo do poder legislativo, mediante o exercício do controle externo e com o apoio do sistema de controle interno.” (ARAÚJO, ARRUDA, 2004 p.25-26)
A administração Pública é objeto de lei, desta forma ela apresenta alguns
princípios básicos que são o assunto do próximo subtítulo.
3.2.1 Princípios básicos da administração pública
O art. 37 da Constituição de 1988 menciona que “a administração pública
direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência”. Alguns doutrinadores buscam extrair outros
princípios do texto constitucional como um todo, que seriam os princípios implícitos.
“Os princípios da administração pública estão consubstanciados em doze regras de observância permanente e obrigatória para o bom administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público.” (MEIRELLES, 2008, p.88)
Conforme Silva Júnior (2008), o princípio da legalidade constitui um princípio
de autonomia de vontade. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo
que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei
permite. Para Meirelles (2008), a legalidade significa que o administrador público
está sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem comum.
Sobre o principio da impessoalidade, Silva Júnior (2008) explica que constitui
determinante para atender ao interesse público, relegando os privilégios e
favorecimentos pessoais, bem como as discriminações injustificadas de qualquer
natureza. Sua observância será de grande valia quando o ato visado for de ordem
discricionária, sendo que aqui ocorre a maior probabilidade de o administrador
incorrer em arbitrariedade, abusando dos vagos conceitos de conveniência e
oportunidade e sem saber qual o momento oportuno para a sua ocorrência. Este
princípio está ligado à imparcialidade do administrador público. Meirelles (2008)
31
complementa este conceito afirmando que a impessoalidade é o qual impõe ao
administrador público que só pratique o ato para o seu fim legal,sendo este aquele
indicado pela norma.
O princípio da moralidade, ainda de acordo com Silva Júnior (2008), “exige da
administração comportamento não apenas lícito, mas também consoante com a
moral, os bons costumes, as regras de boa administração, os princípios de justiça e
de eqüidade, a idéia comum de honestidade”. O autor ainda ressalta que na
Administração Pública o que é contra a moral é dado o mesmo tratamento do ilícito,
é infectado de nulidade, sendo possível a anulação do referido ato. Para Meirelles
(2008), a moralidade constitui pressuposto de todo o ato da Administração Pública.
Sobre a publicidade Silva Júnior (2008) explica que é o princípio que
determina a “obrigatoriedade de publicação dos principais atos e instrumento da
Administração Pública, inclusive a motivação das decisões, possibilitando o
conhecimento dos interessados e de todos os cidadãos.” O autor ressalta que aqui
cuida-se de oferecer transparência aos atos administrativos. Pela publicidade,
oportuniza-se a todo cidadão o conhecimento dos atos praticados pela
administração, a fim de que possa fiscalizar e impugnar eventuais irregularidades ou
ilegalidades. Também se considera interesse do Tribunal de Contas da União (TCU)
a transparência de tais atos, pois este órgão controla a forma com que é usado o
erário público. Ainda em relação à publicidade, Meirelles (2008) conceitua como a
“divulgação oficial do ato para conhecimento público e início de seus efeitos
externos”.
Em relação ao princípio da eficiência, Meirelles (2008) afirma que é o princípio
que exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e
rendimento funcional. Silva Júnior (2008) explica o princípio da eficiência:
“é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, rimando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se maior rentabilidade social”.
Para complementar o conceito de eficiência, é importante estabelecer que,
conforme Simcsik (2001), algo é eficiente quando é feito certo em qualquer tempo.
Porém este conceito já é amplamente complementado pelos conceitos de eficácia e
32
efetividade. Para Simcsik (2001, p.43) “eficaz é aquela atividade que produz muito
ou que dá o melhor resultado no tempo correto”. Para Meirelles (2008), a eficácia de
toda atividade administrativa está condicionada ao atendimento da lei.
A efetividade “é a manutenção da eficiência e eficácia de maneira constante,
de tal forma que o efeito seja real e permanente e ocorra a satisfação profissional.”
(SIMCSIK, 2001, p.43). Então, substituindo-se eficiência por eficácia tem-se um
conceito mais amplo que agrega mais valor para o princípio.
Em relação aos princípios implícitos, Meirelles (2008) afirma que a
razoabilidade ou proporcionalidade é o princípio que prega a proibição do excesso,
de modo a evitar restrições desnecessárias ou abusivas por parte da administração
pública. Sobre a segurança jurídica, Meirelles (2008) afirma que é o princípio da boa
fé dos administrados ou da proteção da confiança. Em relação à motivação o
mesmo autor destaca que esta tem o papel de apontar a causa e os elementos
determinantes da prática de ato administrativo, bem como o dispositivo legal em que
se funda. Já a ampla defesa e o contraditório, para o autor, ainda para Meirelles
(2008), garantem o exercício do direito a defesa dos administrados. A supremacia do
interesse público é a primazia deste sobre o privado.
De acordo com Meirelles (2008) são pelos padrões dos princípios da
administração pública que deverão se pautar todos os atos e atividades
administrativas de todo aquele que exerce o pode público. “Relegá-los é desvirtuar a
gestão dos negócios públicos e olvidar o que há de mais elementar para a boa
guarda e zelo dos interesses sociais” (MEIRELLES, 2008, p.88).
Em relação aos princípios então, pode-se entender que são a base para que
ocorra a administração pública. Eles devem ser seguidos, caso contrário podem ser
evocados para anulação de qualquer ato que esteja fora de concordância com eles.
É importante entender os fundamentos e princípios da administração pública
para compreender a maneira como são desenvolvidos alguns processos dentro das
instituições públicas. É cumprindo tudo que está em lei e zelando pela manutenção
dos princípios da administração pública que se desenvolvem corretamente os
trabalhos dentro das instituições públicas.
Embora os ramos da administração sejam muito parecidos, como veremos no
próximo título sobre a administração de materiais, os processos se desenvolvem de
forma diferente.
33
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Administração de materiais é, de acordo com Vianna (2009, p. 41),
“planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas a
aquisição de materiais”. E o seu objetivo fundamental é, determinar quando e quanto
adquirir. E ainda:
“Atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente.” (FRANCISCHINI E GURGEL, 2009, p.2)
Vianna (2009) explicita os procedimentos fundamentais da Administração de
Materiais: o que deve ser comprado, que implica a especificação do material, e
traduz as necessidades da empresa; como deve ser comprado, que revela o
procedimento mais recomendável; quando deve ser comprado, que identifica a
melhor época; onde deve ser comprado, implica o conhecimento dos melhores
segmentos do mercado; de quem deve ser comprado, que implica no conhecimento
dos fornecedores da empresa; por que preço deve ser comprado, que evidencia a
evolução dos preços do mercado; em que quantidade deve ser comprado, que
estabelece a quantidade ideal por meio da qual haja economia na compra.
Para Francischini e Gurgel (2009), a administração de materiais bem
aparelhada é sem dúvida uma das condições fundamentais para o equilíbrio
econômico e financeiro de uma empresa. Os autores ainda complementam dizendo
que “tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do
reaproveitamento de materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer
organização”. (FRANCISCHINI E GURGEL, 2009, p.2)
A administração de materiais, de acordo com Viana (2009, p. 42),
compreende vários processos, como o cadastramento de materiais, que “visa
cadastrar os materiais necessários à manutenção e ao desenvolvimento da empresa
[...] objetivando a emissão de catálogo para utilização dos envolvidos nos
procedimentos de administração de materiais”. Outro processo seria a gestão, que
“visa o gerenciamento dos estoques por meio de técnicas que permitam manter o
equilíbrio com o consumo, definindo parâmetros e níveis de ressuprimento e
acompanhando a sua evolução”. O processo de compras, que “tem por finalidade
34
suprir as necessidades da empresa mediante a aquisição de materiais/serviços,
emanadas solicitações dos usuários, objetivando identificar no mercado as melhores
condições comerciais e técnicas”. O processo de recebimento, que “visa garantir o
rápido desembaraço dos materiais adquiridos pela empresa, zelando para que as
entradas reflitam a quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e
na qualidade especificada nas encomendas”. O almoxarifado, que é a atividade que
“visa garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua
preservação e integridade até o consumo final”. E por último, Viana (2009, p.42)
coloca a atividade de inventário físico, que “visa ao estabelecimento de auditoria
permanente de estoques em poder do almoxarifado, objetivando garantir a plena
confiabilidade e exatidão de registros contábeis e físicos”.
Neste mesmo sentido, Francischini e Gurgel (2009) citam como tarefas da
administração de materiais as seguintes funções: controle da produção, controle de
estoque, compras, recepção, inspeção, armazenamento, movimentação de
materiais, distribuição, entre outras.
Tendo em visto a abordagem dos autores, vê-se que a atividade de compras
situa-se no âmbito da administração de materiais, que no caso desta pesquisa é a
atividade alvo a ser estudada. No próximo capítulo têm-se definições a cerca desta
atividade para melhor compreensão da pesquisa como um todo.
3.3.1 Atividade de compras
De acordo com Vianna (2009, p. 172), a atividade de comprar “significa
procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo
necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação
da empresa”. Ainda de acordo com o autor, o ato de comprar inclui as seguintes
etapas: determinação de que, do quanto e de quando comprar; estudo dos
fornecedores; promoção de concorrência para seleção do vencedor; fechamento do
pedido, mediante autorização de fornecimento; acompanhamento ativo durante o
período que decorre entre o pedido e a entrega; e o encerramento do processo,
após o recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade.
Francichini e Gurgel (2009) salientam que as compras podem ou não ser
centralizadas, o que irá definir isso é a necessidade e o tipo de organização. Uma
prática muito usada é ter um comitê de compras, no qual pessoas de todas as áreas
da empresa participam das decisões.
35
“As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre questionadas pelos departamentos que necessitam dos materiais. De modo geral, a centralização apresenta aspectos realmente positivos pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhável a aquisição descentralizada.” (FRANCISCHINI E GURGEL, 2009, p. 20)
Os autores seguem destacando as vantagens dos dois tipos de compra.
Primeiro em relação à centralização, Francischini e Gurgel (2009) dizem que
apresenta maior visão global, poder de negociação, influência no mercado, maior
capacidade de análise do mercado, controle financeiro, economia de escala, melhor
qualidade, menores custos, sortimento de produtos, especialização de pessoal,
melhor aproveitamento da experiência, dentre outras características. Já em relação
à descentralização, os autores citam como pontos fortes a maior adequação do
material às necessidades, menor necessidade de estoque, maior coordenação e
flexibilidade.
No serviço público em geral, ao contrário do que ocorre na iniciativa privada,
as aquisições de qualquer natureza obedecem à Lei de Licitações (8.666/93) e suas
alterações. Conforme Vianna (2009), a diferença entre a atividade de compra da
empresa privada, é que ele é informal, enquanto no serviço público ela é formal.
Independente destas particularidades, os processos são idênticos.
De acordo com Silva (2006), para assegurar igualdade de condições a todos
aqueles que queiram contratar com o Poder Público, a Constituição Federal de 1988
trouxe no inciso XXI do art. 37 a previsão legal que obriga que as obras, serviços,
compras e alienações públicas sejam feitas através de processo licitatório. Esta
previsão constitucional foi regulamentada pela Lei Federal nº 8.666, de 21 de junho
de 1993. É a Lei Geral de Licitações e Contratos Administrativos, que é assunto do
próximo subtítulo.
3.3.2 Licitações
Conforme Vianna (2009), licitação é o procedimento administrativo pelo qual a
administração pública, prevendo comprar materiais, contratar serviços, realizar
obras, alienar ou locar bens, convoca interessados para a apresentação de
propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em função dos
parâmetros preestabelecidos.
Para Meirelles (2008), é o procedimento administrativo mediante o qual a
36
Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu
interesse.
As licitações são regulamentadas pela lei 8.666 de 21 de junho de 1993. Esta
mesma lei que no seu art. 3o diz que:
“a licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.” (LEI 8.666/93).
Relacionando os princípios da administração pública vistos anteriormente,
com as licitações, tem-se Silva (2006), que diz que o princípio da legalidade é “o
qual determina que o processo licitatório é, em regra, uma atividade vinculada, ou
seja, a lei já determina a sua condução, não havendo subjetividade do
administrador”. O princípio da impessoalidade é “pelo qual deve existir
impessoalidade por parte da administração pública durante todo o processo
licitatório, sendo proibido qualquer critério subjetivo, tratamento diferenciado ou
preferência”. Já o princípio da moralidade "significa que o procedimento licitatório
terá de se desenrolar na conformidade de padrões éticos prezáveis, o que impõe,
para Administração e licitantes, um comportamento escorreito, liso, honesto, de
parte a parte”. O princípio da probidade determina que “o certame deverá ser
conduzido pela administração pública em estrita obediência a pautas de moralidade,
incluindo não só a correção defensiva dos interesses de quem a promove, bem
como as exigências de lealdade e boa-fé no trato com os licitantes”. O princípio da
publicidade é “segundo o qual deve existir transparência dos atos da Administração
Pública”. O princípio do julgamento objetivo é “pelo qual deve existir tratamento
isonômico na escolha da melhor proposta”. E o princípio da vinculação ao
instrumento convocatório é “segundo o qual deve haver respeito às regras
estabelecidas no edital ou na carta-convite”.
Para Meirelles (2008), ainda regem a licitação os princípios do procedimento
formal, publicidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na
apresentação das propostas, vinculação ao edital ou convite, julgamento objetivo,
adjudicação compulsória ao vencedor e probidade administrativa. O autor ainda
ressalta que a Lei de Licitações (8.666/93) destaca estes como os princípios mais
37
específicos, mas, obviamente, os demais princípios constitucionais também são
aplicáveis.
Em seu art. 38, a Lei 8.666/93 indica que:
“O procedimento da licitação será iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de seu objeto e do recurso próprio para a despesa.” (LEI 8.666/93).
Ainda em seu art. 41, a Lei de Licitações (8.666/93) institui em seu § 1o que
“qualquer cidadão é parte legítima para impugnar edital de licitação por
irregularidade na aplicação desta Lei”, ou seja, deixa bem claro que em caso de
qualquer inconsistência no processo este poderá ser anulado por irregularidade, o
que reforça ainda mais a necessidade de aqueles que atuam no setor público,
principalmente nas áreas referentes a licitações, conheçam profundamente o teor
desta lei.
A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitação: Concorrência;
Tomada de Preços; Convite; Concurso; e Leilão. E, a Lei 10.520, de 17 de julho de
2002, instituiu a sexta modalidade de licitação denominada Pregão, para aquisição
de bens e serviços comuns.
Conforme lembra Silva (2006), “apesar de o ordenamento jurídico brasileiro
ter referendado a licitação como regra para a contratação, por parte da
Administração Pública, este prevê exceções nas quais a contratação pode ser
realizada de forma direta”. Em determinadas hipóteses, previstas na lei de licitações,
a Administração Pública pode dispensar a licitação ou considerar inviável a
realização deste processo. Quando isso ocorre, tem-se o processo para dispensa de
licitação.
Existem ainda os casos de inexigibilidade de licitação, prevista no art. 25, da
Lei de licitação. Conforme Meirelles (2008), ocorre a inexigibilidade de licitação
quando há impossibilidade jurídica de competição entre contratantes, quer pela
natureza específica do negócio, quer pelos objetivos sociais visados pela
administração.
Conforme visto, a lei 10.520 de 17 de julho de 2002 foi promulgada para
instituir a modalidade pregão para licitações, que é o assunto do próximo subtítulo.
38
3.3.3 Pregão
A lei 10.520 de 17 de julho de 2002 institui a modalidade de licitação
denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns. De acordo com a
lei, em seu art. 1º, § único, “consideram-se bens e serviços comuns, [...] aqueles
cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo
edital, por meio de especificações usuais no mercado”.
Conforme Meirelles (2008), diferentemente das outras espécies de licitação
em que a modalidade é estabelecida em função do valor do objeto licitado, o pregão
destina-se à aquisição de bens e serviços comuns. Para o autor, o bem comum é
aquele padronizado, ou seja, aquele que pode ser substituído por outro com o
mesmo padrão de qualidade e eficiência.
Em seu art. 1º, § 1º a lei 10.520/02 institui a realização do pregão por meio da
utilização de recursos de TI, o que vai gerar a modalidade PE (Pregão Eletrônico)
que é adotada pela instituição objeto desta pesquisa. Para Meirelles (2008), PE é
aquele efetuado utilizando-se a internet. Seus procedimentos seguem as regras
básicas do pregão presencial, mas, deixa de ocorrer a presença física do pregoeiro
e dos participantes, já que todas as comunicações são feitas por via eletrônica.
Em seu art. 9º, a lei 10.520/02 estipula que “aplicam-se subsidiariamente,
para a modalidade de pregão, as normas da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993.
A lei 10.520/02 em seu conteúdo, ainda explicita as fases do pregão, que para
esta pesquisa destacam-se as fases preparatória e externa. A fase preparatória, de
acordo com a lei, constitui-se, entre outras, das seguintes etapas:
“I - a autoridade competente justificará a necessidade de contratação e definirá o objeto do certame, as exigências de habilitação, os critérios de aceitação das propostas, as sanções por inadimplemento e as cláusulas do contrato, inclusive com fixação dos prazos para fornecimento; II - a definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, vedadas especificações que, por excessivas, irrelevantes ou desnecessárias, limitem a competição; III - dos autos do procedimento constarão a justificativa das definições referidas no inciso I deste artigo e os indispensáveis elementos técnicos sobre os quais estiverem apoiados, bem como o orçamento, elaborado pelo órgão ou entidade promotora da licitação, dos bens ou serviços a serem licitados”
Desta forma, pode-se observar que toda a instrução do processo
administrativo que gera a abertura de um Pregão deve seguir o que consta nas leis,
tanto na Lei de Licitações e Contratos (8.666/93) quanto nesta que institui a
39
modalidade de pregão (10.520/02).
O sistema de licitação por pregão pode acontecer por duas modalidades, a
tradicional ou a modalidade SRP, que são previstas pela lei 8.666/93 e
regulamentada pelo decreto 3.931 de 19 de setembro de 2001. De acordo com esta
legislação, o pregão poderá ser executado no Sistema de Registro de Preços (SRP).
De acordo com os decretos, o SRP é o conjunto de procedimentos para registro
formal de preços relativos à prestação de serviços e aquisição de bens, para
contratações futuras.
Ainda de acordo com o art.4° do Decreto 3931/01, o SRP será adotado
preferencialmente:
“I - quando, pelas características do bem ou serviço, houver necessidade de contratações freqüentes; II - quando for mais conveniente a aquisição de bens com previsão de entregas parceladas ou contratação de serviços necessários à Administração para o desempenho de suas atribuições; III - quando for conveniente a aquisição de bens ou a contratação de serviços para atendimento a mais de um órgão ou entidade, ou a programas de governo; e IV - quando pela natureza do objeto não for possível definir previamente o quantitativo a ser demandado pela Administração.” (DECRETO 3.931/01)
Além destas considerações, a legislação esclarece as obrigações de cada
parte integrante da licitação e também conceitua a ata de registro de preços,
resultado final da licitação por SRP, como sendo um documento vinculativo,
obrigacional, com característica de compromisso para futura contratação. É nela
onde se registram os preços, fornecedores, órgãos participantes e condições a
serem praticadas, conforme as disposições contidas no instrumento convocatório e
propostas apresentadas.
O próximo subtítulo trata do ramo da administração de Organização, Sistemas
e Métodos. O objetivo deste capítulo é mostrar como este ramo da administração
pode auxiliar não só no processo de compras, administração de matérias ou
administração pública, mas sim na gestão da instituição como um todo.
3.4 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
De acordo com Simcsik (2001), OSM é a nova denominação para a disciplina
de Organização e Métodos (O&M), que é de origem norte-americana. O&M assume
40
toda a responsabilidade da integração perfeita entre o capital e o trabalho. O&M
desenvolveu-se mais rapidamente depois da Segunda Grande Guerra, em pararelo
com a história da informática e automação.
Para Cury (2009) O&M é uma das funções especializadas de administração e
uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo, a
institucionalização de uma infra-estrutura compatível com os propósitos do
empreendimento e a (re)definição dos processos e métodos de trabalho
indispensáveis à efetividade organizacional.
“OSM é uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos, com base no tratamento de dados transformados em informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação para o crescimento.” (SIMCSIK, 2001, p.31)
Simcsik (2001) continua afirmando que no Brasil, OSM cresceu com a
implementação dos grandes computadores na década de 1960, porém firmou-se em
1970 com os microcomputadores.
A função de O&M tem como objetivo, de acordo com Cury (2009), a
renovação organizacional, por meio da manipulação da empresa como um sistema
social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente externo
e/ou interno.
Simcsik (2001) ainda lembra que OSM deve estar concentrado não em
mudanças abruptas e repentinas nos produtos, serviços e tecnologia, mas sim nas
funções administrativas, com destaque para o planejamento e a avaliação,
garantindo a continuidade das operações e evitando o desperdício em mudanças
caras e nem sempre necessárias.
Um conceito importante para a área de OSM é o de processo, pois ele é a
atividade objeto de estudo desta área. O conceito e sua aplicação são tratados no
próximo subtítulo.
3.4.1 Processos
Os estudos sobre processos tem sido tema recorrente nos últimos tempos
nas discussões sobre Administração de Empresas. Estes estudos estão intimamente
ligados às questões como redesenho de processos, organização por processos e
41
gestão por processos. Embora muito presente, o conceito de processo não tem uma
interpretação única, de forma que se faz importante definir aqueles que nortearam
esta pesquisa.
Gonçalves (2001a, p.2), diz que na concepção mais freqüente, processo é
“qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente específico”.
Para Simcsik (2001, p.456) “processo é a operação contínua ou uma série de
operações que transforma materiais em produtos específicos”.
“Processos são sequências estruturadas de atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações, permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original.” (MARTINS E ALT, 2009, p.20)
Kleen, (1997) apud Gonçalves (2001a) ainda salienta que processo
empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente,
que possa ser realizado de maneiras distintas com resultados diferentes em termos
da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e
que envolva a coordenação de esforços para a sua realização.
Ainda de acordo com os conceitos citados, tem-se o conceito da Association
of Bussiness Process Management Professionals (ABPMP) (2009, p.30) que diz que
“um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados
por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas”. E ainda afirma que
os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a transferência de
controle para outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou
atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.
Para Capote (2011), processo é um conjunto de atividades ou
comportamentos inter-relacionados, realizado por pessoa ou máquina, utilizado na
realização de um ou mais objetivos, visando atender necessidades específicas.
O caderno de Excelência (2008) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
também conceitua processo como conjunto das atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).
Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas
que executadas numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado
42
esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
e outras partes interessadas.
Algumas vezes, para Bennis e Mische (1995) apud Gonçalves (2001a), as
atividades essenciais, ou seja, aquelas que são críticas para que sejam atingidos os
objetivos da empresa, podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas
gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista.
Conforme Gonçalves (2001a), a intensa utilização do conceito de processo na
modernização das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicação,
no ambiente de escritório, das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram
desenvolvidas para o ambiente industrial.
“Os processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios.” (GONÇALVES, 2001a, p.3)
Atualmente, o trabalho nos escritórios segue um fluxo informatizado, e o
percurso não é tão facilmente observável. Gonçalves (2001a, p.12) salienta que “o
impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde alterações na forma
de realização do trabalho individual até a maneira pela qual as empresas trabalham
juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefinição da maneira
pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais”. Por outro lado, a
utilização de ferramentas de comunicação modernas, viabiliza a montagem e o
funcionamento de novos modelos de trabalho grupal. Por causa disso, a tecnologia é
considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelência.
Gonçalves (2001b) ainda elucida que a análise dos processos nas empresas
implica a identificação de diversas dimensões dos processos: fluxo, ou seja, volume
por unidade de tempo; seqüência das atividades; esperas e duração do ciclo; dados
e informações; e pessoas envolvidas e as relações e dependências entre as partes
comprometidas no funcionamento do processo.
“A idéia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. De acordo com
43
essa idéia, os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer.”(GONÇALVES, 2001b, p.3)
Ainda de acordo com Gonçalves (2001a), o futuro pertence às empresas que
conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os
recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processo
apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris
essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.
Dentro deste conceito, Hammer (1996) apud Gonçalves (2001a) afirma que a
organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional
dominante para o século XXI, abandonando a estrutura por funções, que foi a forma
organizacional predominante nas empresas do século XX. Esta adoção da estrutura
organizacional por processos, conforme Gonçalves (2001a) gera como
conseqüência positiva uma falta de sentido em se falar em centralização ou
descentralização administrativa, uma vez que as decisões são tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que são necessárias. Entender como
funcionam os processos é importante para determinar como eles devem ser
gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo
tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica.
“A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla e pensam a respeito dos processos” (HAMMER,1998, apud GONÇALVES, 2001,p.4 ).
Gonçalves (2001a, p.13) afirma que “depois de décadas de ostracismo,
entender e estudar os processos nas empresas resgata a importância do estudo do
trabalho nas organizações”. O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele é
realizado e os recursos que são necessários para a sua execução. Procura entender
a lógica da forma como os resultados são obtidos e ajustar as atividades e a
tecnologia empregada de maneira a otimizar o emprego dos recursos e a eficiência
geral dos processos.
44
E, ainda nesta linha de pensamento, temos o Caderno de Excelência (2008)
que diz que toda organização funciona como um conjunto de processos. A
identificação e o mapeamento destes processos apóiam o entendimento das
necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas,
permitindo um planejamento adequado das atividades, definição das
responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos
disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas não somente na
execução, mas também no planejamento dos processos, na prevenção e solução de
problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade.
“Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados a sua missão.” (GUIA D SIMPLIFICAÇÃO, 2010, p.01)
O Caderno de Excelência (2008) ainda coloca que os processos, além de
gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. É necessário
proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover
melhorias nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações
identificadas nos mesmos.
Tendo em vista o conceito de processo como uma transformação, fica
necessário o entendimento da subdivisão desta transformação. Para o Guia D
Simplificação (2010), a articulação de diversas ações desdobra-se na execução de
subprocessos, etapas e atividades. Para o Guia, pode-se dizer que existe uma
hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades. Essa hierarquia fica
melhor representada em forma de um sistema.
Um processo organizacional pode ser visto como um sistema composto por
subsistemas ou subprocessos. Estes subsistemas, por sua vez, são formados de
outros sub-subsistemas, representados pelas etapas, que ainda se dividem em
atividades, que é a menor unidade de um processo. O Guia D Simplificação (2010)
ainda lembra que todo este sistema é absolutamente interligado.
A figura apresentada na sequência, que foi adaptada do Guia D Simplificação
(2010), mostra esta hierarquia da subdivisão dos processos de forma gráfica. Pode
45
ser observada a primeira subdivisão dos processos organizacionais em
subprocessos. Na sequência, uma nova subdivisão dos subprocessos mostra as
etapas. E ainda, a figura mostra as etapas sendo divididas em atividades. Desta
forma, a hierarquia dos processos é primeiramente o processo, seguido pelo
subprocesso, que é seguido pela etapa e então pela atividade.
Desta forma tem-se então na sequência a figura:
Figura 02 – Hierarquia de Processos Fonte: Adaptado do Guia D Simplificação. Brasília, 2010.
No próximo subtítulo será tratado da classificação dos processos, que deve
ser utilizada para agrupar os processos da forma mais conveniente para o trabalho.
Existem vários tipos de classificação, que levam em conta as mais distintas
variáveis, na sequência serão apresentadas algumas das classificações disponíveis
na literatura.
3.4.1.1 Classificação dos processos
Os processos podem ser classificados segundo vários critérios ou autores.
Por exemplo, para Andrade e Amboni (2007, p. 7) podemos classificar os processos
46
em atividades fim e atividades meio. As atividades fim “são aquelas vinculadas
diretamente ao „carro chefe‟ da empresa”. Já as atividades meio “são aquelas que
dão suporte ao desenvolvimento das atividades fim”.
Para Martins e Alt (2009), os processos são divididos em operacionais e
gerenciais de suporte. Os operacionais são: entender mercados e clientes,
desenvolver visão e estratégias, projetar produtos e serviços, marketing, vendas,
produção e entrega, entre outros. Já os gerenciais de suporte envolvem o
desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, administração da
informação, gerenciamento de recursos físicos e financeiros, a administração
ambiental, gerenciamento de relações externas, administração de melhorias e
mudanças, entre outros.
No Guia D Simplificação (2010), encontra-se a divisão dos processos em
duas categorias: os processos finalísticos e os processos de apoio.
“Os processos finalísticos são aqueles ligados à essência do funcionamento da organização. Recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo das organizações. Já os processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.” (Guia D Simplificação, 2010)
Para o Guia D Simplificação (2010) ainda existem os processos ditos críticos,
que são aqueles encontrados tanto dentre os de apoio como os finalísticos. Estes
são de natureza estratégica para o sucesso institucional.
Para Capote (2011), os processos podem ser primários, de apoio, ou de
gestão. Os processos primários são aqueles que têm relação direta com os clientes.
Os processos de apoio são aqueles que colaboram com a realização dos primários.
Os processos de Gestão são aqueles estabelecidos formalmente com o intuito de
garantir que os processos por eles gerenciados atinjam suas metas operacionais,
financeiras, regulatórias e legais.
De acordo com Valle e Oliveira (2010), os processos podem ser de três
classes: primários, de apoio e gerenciais. Os processos primários são os mais
importantes para a organização, pois afetam diretamente os clientes externos. Já os
de apoio ajudam ou facilitam a execução dos primários, e os gerenciais facilitam a
47
execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios necessários
ao bom desempenho organizacional.
Valle e Oliveira (2010) continuam, explicando que os processos primários
podem ser subdivididos em processos chave e críticos. Os processos chave são
aqueles que apresentam alto custo para a organização e alto impacto para os
clientes externos. Entre os processos chave estão os críticos. Porém, nem todo
processo chave é crítico. Os processos críticos são os que estão diretamente
alinhados com a estratégia de negócio.
Desta forma, vê-se que existem vários tipos de classificação para processos,
porém a escolha de um tipo de classificação depende da finalidade para qual irá ser
utilizada. Algo em comum entre as classificações é que todas distinguem os
processos de apoio dos processos finalísticos ou chave. Porém, conforme Capote
(2011), apesar de parecer estar num patamar inferior ao do processo primários ou
chave, os processos de apoio possuem impacto na capacidade de realização do
processo primário, portanto, são extremamente delicados e devem ser alvo de
avaliação e controle.
O próximo subtítulo conceitua e explica fluxograma, que é uma das
ferramentas a serem utilizadas na implementação desta pesquisa, em especial na
parte de modelagem e redesenho dos processos.
3.4.2 Fluxogramas
Existem vários tipos de gráficos, porém, conforme Cury (2009, p.340), “o
gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa é
o fluxograma”. Ele representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho.
O fluxograma é uma das ferramentas mais utilizadas por quem deseja
analisar e redesenhar um processo de trabalho, porque traz vantagens que facilitam
o desenvolvimento. É através dele que pode-se planificar as atividades
desenvolvidas e todos os seus processos a fim de verificar onde ocorrem os
problemas e redefinir as atividades de forma que o trabalho passe a fluir de uma
maneira melhor.
Oliveira (2009, p.260) define fluxograma como sendo a “representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando
as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no
processo”.
48
“Fluxograma é um método gráfico que procura facilitar a análise de dados, informações e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento visual, pondo em evidência os inúmeros fatores que intervêm num processo produtivo ou administrativo qualquer.” (SIMCSIK, 2001, p. 404)
Cury (2009) destaca algumas vantagens na utilização de fluxogramas:
primeiramente é o fato de que permitem verificar como funcionam todos os
componentes de um sistema, facilitando a análise de sua eficácia; proporcionam um
entendimento mais simples e objetivo que métodos descritivos; possibilitam
aplicação a qualquer tipo de sistema, dos mais simples aos mais complexos; e
proporcionam o rápido entendimento de qualquer alteração, por mostrar
rapidamente as modificações introduzidas.
A ABPMP (2009) destaca que fluxogramas se baseiam em um conjunto
simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos primários de
processo. Em relação ao seu surgimento, a ABPMP (2009) destaca que os
fluxogramas estão muito associados ao movimento do Gerenciamento da Qualidade
Total (TQM) que surgiu no início da década de 1950 e ganhou popularidade ao
longo da década de 1970 para a adoção de técnicas de modelagem de fluxo para
mapear processos de negócio.
ABPMP (2009) ainda salienta a questão dos fluxogramas em modelos de
raias. Para ela, as raias são um complemento ao fluxo do processo de um
fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades
organizacionais. As raias são a utilização de linhas dispostas horizontalmente ou
verticalmente, representando uma unidade organizacional, papel ou, em alguns
casos, organização externa. Essas linhas lembram a faixa de marcação de
competições de natação.
Assim, por meio da exposição gráfica dos fatos, os fluxogramas permitem o
diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder
pelas deficiências constatadas na execução dos serviços.
No próximo subtítulo encontram-se os critérios adotados para a análise e o
redesenho proposto dos processos.
3.5 CRITÉRIOS PARA MODELAGEM, ANÁLISE E REDESENHO
Neste título serão apresentados os critérios e métodos utilizados para a
49
descrição e análise dos dados obtidos nesta pesquisa. Todos os critérios, tanto para
modelagem, como para a análise, a identificação de processos críticos e o
redesenho, são baseados no que foi citado no referencial teórico apresentado no
segundo capítulo.
Para Capote (2011), a revisão dos processos deve ser feita em algumas
ocasiões como a atualização ou revisão do plano de negócios, quando for detectado
algum problema de desempenho, ao iniciar um projeto de BPM, na monitoria
contínua, com a introdução de novas tecnologias, nas fusões, aquisições e
reorganizações corporativas, e na realização de análise SWOT.
“Business Process Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização”. (ABPMP, 2009, p. 30),
A ABPMP (2009) em seu guia, BPM CBOK, ainda ressalta que BPM permite
que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia
organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização
através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, a
organização como um todo ou entre organizações. Ainda conforme a ABPMP
(2009), a disciplina profissional de BPM é formada por oito subdisciplinas:
modelagem, análise, desenho, gerenciamento de desempenho, transformação,
organização, gerenciamento de processos organizacionais e tecnologia. Em seu
Caderno CBOK, a ABPMP (2009) explica cada uma destas subdisciplinas, porém
para esta pesquisa cabe detalhar as três primeiras, que são a modelagem, a análise
e o redesenho. Estas três etapas estão descritas mais detalhadamente na
sequência. O primeiro subtítulo trata da modelagem de processos.
3.5.1 Modelagem de processos
Sobre a modelagem de processos, a ABPMP (2010) indica que é um conjunto
de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio
existente ou proposto. “O objetivo da modelagem é criar uma representação do
processo que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão”
(ABPMP, 2010).
No Guia D Simplificação (2010), esta atividade de modelagem se apresenta
50
como mapeamento de processos, e é divida em três fases: levantamento das etapas
e normas, identificação dos elementos do processo e, a terceira etapa que é o
desenho dos fluxogramas atuais.
O levantamento das etapas e normas, de acordo com o Guia D Simplificação
(2010), consiste na identificação das etapas que compõem o processo
organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu
desenvolvimento, culminando na identificação dos subprocessos que compõem o
processo de trabalho em estudo.
“Esse passo é de fundamental importância, pois é nele que se inicia o processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualização das etapas por quem as executa, bem como a observação das normas que norteiam o trabalho, de forma a abrir um espaço de reflexão no tocante ao fazer diário relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade.” (GUIA D SIMPLIFICAÇÃO, 2010, p.03)
Em relação ao levantamento das normas, conforme conceitua o Guia D
Simplificação (2010), é a identificação por pessoa capacitada das regras e leis que
tem impacto sobre a ação envolvida no desenho e o grau de impacto que ela pode
exercer tanto em relação à atividade quanto ao processo como um todo e até a
instituição em geral. Após o levantamento das etapas e normas, conforme o Guia D
Simplificação (2010), é necessário agrupar as etapas similares em conjuntos, de
forma a possibilitar a identificação dos subprocessos de trabalho que integram o
processo organizacional..
A segunda etapa, ou seja, a identificação dos elementos do processo, ainda
de acordo com o Guia D Simplificação (2010), consiste na identificação e na
visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, ou seja,
fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário. Para cada etapa identificada deverá
haver um grupo de elementos.
Em relação ao desenho dos fluxos atuais, ou seja, a terceira etapa, o Guia D
Simplificação (2010) aponta que é onde serão representadas as etapas identificadas
anteriormente. Como existe uma infinidade de modelos de fluxograma para se
utilizar, o Guia D Simplificação (2010) apenas indica que deverá ser escolhido um
modelo de representação de fluxos onde fique denotado os atores das ações, as
atividades a serem executadas, a sequência das mesmas, e outras informações que
sejam de fundamental importância para a compreensão do fluxo de trabalho como
51
um todo.
A ABPMP (2009), salienta que o propósito da modelagem é criar uma
representação dos processos e descrevê-los suficientemente para análise. Esta
etapa servirá para melhorar o entendimento do processo, dar apoio em treinamento
de recursos, avaliação de melhorias e mudanças em processos. Como recursos
para captura de informações para a modelagem, a ABPMP (2009) coloca a
observação direta, entrevistas, feedback por escrito, workshops, e
videoconferências.
No próximo subtítulo serão apresentados os critérios para a segunda etapa de
análise dos dados obtidos nesta pesquisa, que se constitui na análise dos processos
identificados anteriormente.
3.5.2 Análise de processos
Sobre a análise dos processos, a ABPMP (2009) indica que o primeiro passo
no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um
entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os
objetivos de negócio. A criação desse entendimento comum é denominada análise
de processos.
Para Capote (2011) esta análise inicial, pode ser considerada o primeiro
passo em direção à descoberta de como a organização e seus processos funcionam
naquele exato momento. Com a análise se cria um entendimento de como os
processos de negócio, de gestão, ou de apoio são realmente realizados. Capote
(2011) ainda ressalta que somente a análise de processos irá possibilitar a
realização de melhorias, desta forma ela deve retratar fielmente o que está
acontecendo no negócio, não o que se deseja.
Em relação aos objetivos da análise, a ABPMP (2009) define como sendo a
ação de criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Isso inclui frequentemente um estudo do
ambiente de negócio interno e externo, e fatores que contribuem ou interagem com
o ambiente, tais como regulamentações governamentais ou do segmento de
negócio, pressões de mercado e competição, entre outros. A ABPMP (2009) ainda
salienta que a informação obtida através da análise deve representar o que está
realmente ocorrendo e não o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve também ser
uma visão imparcial.
52
“A análise de processos cria um entendimento comum do estado atual do processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negócios. É realizada através do emprego de um analista profissional ou equipe de indivíduos que realizam análise. Utilizando várias técnicas diferentes, estruturas de trabalho, metodologias e práticas sugeridas, a equipe de análise documenta o ambiente de negócios e cria modelos e outras documentações para ilustrar o fluxo de trabalho de várias atividades envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera. Essa informação é, então, utilizada para descobrir áreas de atenção para o processo.” (ABPMP 2009, p.106)
Desta forma, a ABPMP (2009) avalia que a análise de processos não é
simplesmente um evento, mas um comprometimento que permite às organizações
continuamente melhorarem seus processos pelo monitoramento de desempenho,
aumentando assim a efetividade da organização.
Capote (2011) ainda alerta que na fase de análise deve-se buscar identificar
quem são os participantes do processo, as regras do negócio, as métricas de
desempenho, as formas de controle, as dependências entre as atividades, tudo com
o intuito de apresentar melhorias ao processo.
Baseado no CBOK da ABPMP (2009) elaborou-se um quadro elencando os
critérios para análise dos processos. Porém, para o melhor entendimento de alguns
termos do quadro, apresenta-se primeiramente algumas definições a cerca destes
mesmos termos segundo o PCM CBOK da ABPMP (2009)
A ABPMP (2009, p.39) define atividades de Handoff como aquela “que
passam o controle do processo para outro departamento ou organização. Transferir
um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é
um exemplo de atividade de handoff”.
Um gargalo, para a ABPMP (2009, p.85) “é uma restrição no processo que
cria um acúmulo de trabalho a ser feito. Tipicamente não são bons em qualquer
processo”.
Já a escalabilidade, para a ABPMP (2009, p.312), é uma “característica
desejável em todo o sistema, em uma rede ou em um processo, que indica sua
habilidade de manipular uma porção crescente de trabalho de forma uniforme, ou
estar preparado para crescer”.
As métricas de desempenho, constantes dos critérios, são definidas como
técnicas que “fornecerão indicadores sobre onde e como um processo deveria ser
ajustado”. (ABPMP 2009, p. 82)
O quadro 01, na sequência apresenta então, de forma organizada todos os
53
critérios elencados e que serão utilizados para a execução da análise dos processos
identificados e modelados.
CRITÉRIOS DE ANÁLISE
01 Entradas e saídas do processo
02 Impacto nas partes interessadas internas e externas
03 Nível de interferência na eficiência do processo global
04 Ineficiências operacionais do processo atual
05 Riscos ao negócio (ambiental, financeiro, político, humano, tempo, qualidade)
06 Excesso de controle
07 Nível de consumo de recursos (humanos, materiais, tempo, financeiro)
08 Desconexões
09 Objetivos não alcançados
10 Falhas nas interações com o cliente
11 Handoffs que criam desconexões
12 Variações de processo
13 Gargalos (restrições)
14 Escalabilidade para atender a demanda
15 Controle do processo (regras, leis, portarias, decretos, resoluções)
16 Monitoramento do processo (métricas de desempenho)
17 Utilização melhorada de recursos
18 Oportunidades para reduzir restrições e aumentar a capacidade
19 Retrabalho
Quadro 01 – Critérios para Análise de Processos Fonte: ANDUJAR, Alcides J. F. Notas de aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
Para o Guia D Simplificação (2010), esta etapa é a equivalente ao que ele
chama de análise e melhoria dos processos, e consiste na identificação dos
principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o
respectivo encaminhamento para sua solução. É fundamental também que sejam
registrados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que
há de bom. O Guia D Simplificação (2010) detalha esta fase com as seguintes
etapas: identificação do problema, análise de causa e efeito, detalhamento das
causas do problema, análise e priorização de solução.
Para o Guia D Simplificação (2010), é aconselhável que, para cada problema,
sejam identificadas soluções de curto, médio e longo prazo, conforme o caso. Tais
soluções são consideradas como: correções, ações corretivas, ações preventivas e
ações de encaminhamento. As correções são ações tomadas para resolver o
problema de imediato, são as de curto prazo. Ações corretivas são aquelas que têm
o objetivo de eliminar a causa do problema e atuam sobre o fato gerador de forma a
54
evitar que ele ocorra novamente, são adotadas em médio e/ou em longo prazo. As
ações preventivas são ações adotadas com o intuito de eliminar a causa de um
potencial problema ou de uma possível situação indesejável, também são adotadas
em médio e/ou em longo prazo. As ações de encaminhamento são ações que visam
dar andamento à solução de determinado problema, são, geralmente, ações de
articulação e/ou negociação, podem ser de curto, médio ou longo prazo.
Na sequência, o quadro 02 traz os critérios elaborados apartir do CBOK da
ABPMP (2009) para identificação dos processos críticos.
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSO CRÍTICO
01 Riscos ao negócio (ambiental, financeiro, político, humano, tempo, qualidade)
02 Maior impacto nos clientes internos e externos
03 Gargalos
04 Fator crítico aos demais processos
05 Excesso de controle
06 Ineficiência operacional
07 Consumo excessivo de recursos
08 Riscos para o operador
09 Interferência na eficiência do processo global
10 Riscos ambientais
Quadro 02 – Critérios de Identificação de Processo Crítico Fonte: ANDUJAR, Alcides J. F. Notas de aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
Conforme Valle e Oliveira (2010, p. 26), os processos críticos “são aqueles
que têm relação direta com a estratégia do negócio da sua empresa”.
No próximo subtítulo são apresentadas todas as considerações e os critérios
a serem utilizados para o redesenho do processo analisado, culminando na parte
final da consecução dos objetivos propostos.
3.5.3 Redesenho de processos
Para o desenho/redesenho dos processos, a ABPMP (2009) explica que uma
vez que o objetivo do BPM é garantir que os processos de uma organização sejam
eficazes, ágeis e eficientes, a importância da fase de desenho não pode ser
subestimada, pois é durante essa fase que o plano para o estado desejado é
desenvolvido.
“Redesenho de processos é o repensar ponta-a-ponta sobre o quê o processo está realizando atualmente. É diferente de melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar mudanças incrementais. No entanto, embora possa levar a
55
mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente.” (ABPMP 2009, p. 153)
O redesenho também requer que se delimitem alguns critérios que definem o
redesenho de uma etapa ou de todo o processo. O quadro 03, apresentado na
sequência, é adaptado do CBOK (2009), e traz as diretrizes e definições a serem
utilizadas nesta pesquisa para o redesenho do processo de compras e elaboração
da proposta final desta trabalho, ou seja, estes serão os preceitos utilizados para
basear o redesenho do fluxo de trabalho do processo analisado nesta pesquisa.
CRITÉRIOS DE REDESENHO
01 Detalhamento de atividades
02 Identificação de atividades críticas
03 Inclusão de outras mídias
04 Inclusão de mais de uma mídia como alternativa
05 Inclusão de decisões
06 Inclusão de documentos anexos
07 Inclusão de ligações entre os processos (pipas)
08 Assinatura eletrônica
09 Inclusão de indicadores
10 Quadro de Pessoal
11 Inclusão de atividades
12 Exclusão de atividades
Quadro 03 – Critérios de Redesenho de Processos Fonte: ANDUJAR, Alcides J. F. Notas de aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
Para o Guia D Simplificação (2010), após o redesenho é necessário que se
faça a proposta de simplificação, que nada mais é do que o documento que
apresenta a síntese do novo desenho do processo de trabalho e tem como objetivo
sua submissão à apreciação da autoridade competente para que seja aprovada e
implementada. A proposta de simplificação deve conter argumentos suficientes para
justificar as melhorias que se propõem, portanto, além de conter a apresentação do
novo desenho do processo, deverá ainda apresentar os pontos de melhorias que
foram passíveis de implementação, sugestões de encaminhamento para soluções
de curto, médio e longo prazo e benefícios resultantes da implementação do novo
processo.
Uma sugestão de estruturação da proposta, conforme o Guia D Simplificação
(2010), deveria contemplar os seguintes aspectos: objetivos, novo desenho do
processo, pontos de melhoria implementados, sugestões de melhoria para
56
encaminhamento e os benefícios da implementação do novo desenho do processo.
Descrevendo cada uma destas partes, o Guia D Simplificação (2010) resume
o objetivo do redesenho como a apresentação da finalidade da proposta que é,
fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo
de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas
envolvidas. O novo desenho do processo é definido com base na análise realizada e
surge como a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho.
Poderão ser apontadas as ações que devem ser incluídas, excluídas e/ou alteradas
em sua seqüência de realização; os atores que deverão ou não participar do novo
processo, a junção ou desmembramento de subprocessos. Os pontos de melhoria
implementados são as melhorias que foram passíveis de implementação imediata e
devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possível, de dados comparativos.
As sugestões de melhorias para encaminhamento são as melhorias que ainda não
foram implementadas e a razão.
O Guia D Simplificação (2010) ainda ressalta que o fluxo de trabalho ideal
pode depender de fatores que impedem sua implementação imediata, como as
melhorias que dependem de suporte da Tecnologia da Informação, de articulação
política interna e/ou externa, bem como as condições e pressupostos necessários
para a implementação do novo processo. Os benefícios da implementação do Novo
Desenho do Processo são os dados resultantes da análise feita, como redução de
tempo para execução da tarefa, redução de retrabalho, otimização de recursos
humanos e tecnológicos e outras vantagens observadas devem ser descritas.
No próximo capítulo será tratada a metodologia aplicada a esta pesquisa e
todas as suas particularidades.
57
4 METODOLOGIA
Este capítulo trata da metodologia utilizada nesta pesquisa e que é base para
a construção deste trabalho de conclusão de curso. De acordo com Silva e Karkotli
(2011, p.8), “A pesquisa objetiva a produção de novos conhecimentos através da
utilização de procedimentos científicos. Contribui para o trato dos problemas e
processos do dia-a-dia nas mais diversas atividades humanas, no ambiente do
trabalho, nas ações comunitárias, no processo de formação, e outros”.
“Pesquisa é o procedimento intelectual em que o pesquisador tem como objetivo adquirir conhecimentos por meio da investigação de uma realidade e da busca de novas verdades sobre um fato [...]. Com base em métodos adequados e técnicas apropriadas, o pesquisador busca conhecimentos específicos, resposatas ou soluções para o problema estudado.” (FACHIN, 2005, p.123)
Desta forma, aqui serão apresentados todos os procedimentos científicos
utilizados. Ainda para Silva e Karkotli (2011, p.8), “o pesquisador utiliza
conhecimentos teóricos e práticos. É necessário ter habilidades para a utilização de
técnicas de análise, entender os métodos científicos e os procedimentos, com o
objetivo de encontrar respostas para as perguntas formuladas”.
O próximo subtítulo mostrará todas as informações a cerca dos níveis desta
pesquisa.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Quanto à sua natureza, a pesquisa será básica, que segundo Gil (1999),
objetiva produzir conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência sem
aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais.
De acordo com Gil (2002, p.41), a pesquisa exploratória “tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito”. Assim, quanto aos objetivos, esta pesquisa se classifica como
exploratória, pois irá procurar envolver-se com o problema e explicitá-lo de forma a
oferecer subsídios para uma futura revisão das atividades desenvolvidas. Para
Triviños (2006), os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua
58
experiência em torno de determinado problema.
Ainda vão ao encontro desta idéia: Martins (2002, p. 38), que diz que a
pesquisa exploratória “trata-se de abordagem adotada para a busca de maiores
informações sobre determinado assunto”; e Souza, Fialho e Otani (2007, p. 38), que
conceituam a pesquisa exploratória como método de “explorar o tema buscando
criar familiaridade em relação a um fato ou fenômeno”.
No próximo subtítulo será visto um delineamento completo da pesquisa
proposta neste trabalho.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Em relação aos procedimentos metodológicos, será utilizada a pesquisa
bibliográfica, que segundo Martins (2002, p. 35) “trata-se de estudo para conhecer
as contribuições científicas sobre determinado assunto. Tem como objetivo recolher,
selecionar, analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre
determinado assunto”. Ou ainda conforme Gil (2002, p. 44), “é desenvolvida com
base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos”. Para Köche (2004) este tipo de pesquisa é a que se desenvolve
tentando explicar um problema,utilizando o conhecimento disponível a partir das
teorias publicadas em livros ou obras congêneres.
“Na pesquisa bibliográfica o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema objeto da investigação. O objetivo da pesquisa bibliográfica, portanto, é o de conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se um instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa.” (KÖCHE, 2004, p. 122)
Além disto, será usada a pesquisa documental, que é, de acordo com Gil
(1999), elaborada a partir de documentos de segunda mão, que de alguma forma já
foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas
estatísticas, entre outros, localizados no interior de órgãos públicos ou privados
como manuais, relatórios, balancetes e outros. Para Fachin (2005), considera-se
documento qualquer informação em documentos oficiais, como editoriais, leis, atas,
relatórios, ofícios, ordem régia, entre outros.
59
O próximo subtítulo traz definições a cerca da área onde será aplicada e da
população alvo desta pesquisa.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa irá se desenvolver no Campus Florianópolis do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina. O foco principal da pesquisa
é o setor de compras, e inicialmente serão consultados os três servidores que lá
desenvolvem suas funções, podendo ser estendido também àqueles outros que
executem funções em setores envolvidos no processo de compras, e ainda aos
gestores. Além disso serão consultados os materiais documentais disponibilizados
pela instituição que possam fornecer algum detalhamento a cerca da história ou dos
processos executados por ela.
O próximo subtítulo trata da definição dos instrumentos de coleta que serão
utilizados para se obter os dados manipulados no trabalho.
4.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Um dos instrumentos a serem utilizados são as entrevistas não estruturadas
ou semi-estruturadas. Conforme Martins (2002, p.37), este tipo de entrevista
“constitui parte do estudo exploratório [...] é concebida como meio de
aprofundamento qualitativo da investigação”.
“...aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.” (TRIVIÑOS, 2006, p. 146)
Outro instrumento metodológico a ser utilizado é a observação, que de acordo
com Silva e Karkotli (2011, p.92), “é onde procura-se perceber as formas de
manifestação do fenômeno de forma sistemática ou assistemática”. Para Triviños
(2006), observar não é simplesmente olhar. É destacar de um conjunto algo
especificamente, prestando atenção em suas características. Ainda de acordo com
60
Fachin (2005), o método obsevacional fundamenta-se em procedimentos de
natureza sensorial. O objetivo da observação naturalmente pressupõe poder captar
com precisão os aspectos essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto
empírico.
No próximo subtítulo será descrito a forma e o processo de análise dos dados
obtidos para esta pesquisa.
4.5 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
Esta pesquisa se desenvolverá a partir dos dados obtidos nas observações e
nas entrevistas. Uma vez de posse dos dados, estes serão desenhados na forma de
fluxograma pra que sejam mais bem visualizados. Na sequência o processo será
analisado conforme os quesitos descritos ao longo do trabalho.
Desta forma a pesquisa se caracteriza por ter uma abordagem qualitativa que,
conforme Gil (1999), é o processo em que a interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significados são básicas, ou seja, não requer o uso de métodos e
técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento chave.
Após a análise, e baseado no referencial teórico pesquisado, será elaborado
um novo desenho para o processo, e ao final, serão feitas recomendações que
poderão ser adotadas pela instituição a fim de aprimorar o fluxo do processo
estudado.
Para Fachin (2005), ao resultado de uma pesquisa não se deve atribuir
verdade absoluta, pois as descobertas são sempre renovadas e toda análise sobre
um fato apresenta várias implicações de ordem apreciativa e analítica.
No próximo capítulo será feita, com base nos procedimentos metodológicos
apresentados neste capítulo e também com base no referencial teórico descrito no
capítulo anterior, a descrição e análise dos dados obtidos na pesquisa.
61
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo serão apresentados os dados relativos aos processos
desenvolvidos pelo Setor de Compras do Campus Florianópolis do IFSC. Estes
dados trarão subsídios para a elaboração do fluxograma que apresenta a situação
atual. A partir deste primeiro fluxo serão analisadas as situações encontradas para
só então ocorrer o realinhamento das atividades através do redesenho do fluxo.
5.1 TRABALHOS DESENVOLVIDOS NO SETOR DE COMPRAS
O setor de compras é responsável pelo desenvolvimento de diversos
trabalhos, porém destacam-se três processos principais: alimentação e manutenção
do Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF), e do Sistema de
Gestão de Convênios (SICONV); elaboração e montagem de processos
administrativos para inexigibilidade e dispensa de licitação; e elaboração e
montagem de processos administrativos para aquisição de materiais e serviços.
Figura 03 – Estruturação dos Processos e Subprocessos do Setor de Compras Fonte: Elaborado pela Autora, 2011
62
Atualmente, no setor de compras do Campus Florianópolis, conforme já citado
anteriormente no segundo capítulo, trabalham quatro funcionários. Estes
funcionários se dividem da seguinte forma: um deles é responsável pelo setor de
cadastro SICAF/SICONV; outro é responsável pelas dispensas de licitação e
inexigibilidades; o terceiro é responsável pela elaboração e montagens de processos
para aquisição de materiais e serviços; e a Assessora de Planejamento, que
coordena todos os trabalhos e auxilia em todas as áreas, além de desenvolver as
atividades da assessoria.
Na sequência são apresentadas as descrições de cada um dos processos. O
próximo subtítulo trata do cadastramento no SICAF/SICONV.
5.1.1 SICAF e SICONV
A alimentação dos cadastros SICAF e SICONV compreendem o
atendimento ao público em geral que vem até a instituição buscar informações,
entregar documentos e consolidar o cadastro. A atualização dos cadastros também
compreende o recebimento três ou mais vezes por dia de documentos protocolados
no setor responsável do Campus para que sejam inseridos no sistema e desta forma
seja atualizado o cadastro das empresas. Após esta inserção no sistema, ainda é
necessário que sejam arquivados todos os documentos recebidos. Esta atividade
acumula uma grande quantidade de serviço, pois o IFSC é um dos grandes
responsáveis por estes serviços. Em relação ao SICONV, o IFSC é a única unidade
cadastradora do estado, ficando assim responsável por toda a demanda gerada.
Essa exclusividade gera um grande incremento no volume de serviço.
O próximo subtítulo trata dos processos de inexigibilidade e dispensa de
licitação, que também são executados pelo setor de compras.
5.1.2 Inexigibilidade e dispensa de licitação
A elaboração e montagem de processo administrativo para inexigibilidade e
dispensa de licitação é um procedimento administrativo muito parecido com a
montagem de processos para a aquisição de materiais e serviços, que será tratado
na sequência. Tudo se inicia com o recebimento das demandas de cada área. Uma
vez identificado que aquele material/serviço é objeto de dispensa ou inexigibilidade
de licitação, conforme a legislação, dá-se inicio ao processo.
O processo necessita de autorização da Pró-Reitoria de Administração para
63
prosseguir, uma vez autorizado é hora de se elaborar um projeto básico, constando
tudo sobre o objeto e a forma de aquisição. Em seguida é necessário consultar a
regularidade da empresa junto ao SICAF, e dependendo do tipo de aquisição podem
ser necessários mais alguns documentos específicos.
O processo estando em ordem e passando por apreciação do procurador,
com parecer positivo segue-se a fase de empenho dos valores no Departamento de
Orçamento e Finanças (DOF), na Reitoria, pois o Campus ainda não possui setor
financeiro em funcionamento. Após o cumprimento de todas estas etapas pode-se
montar o processo físico, conforme as exigências legais, e proceder a aquisição dos
materiais ou contratação dos serviços propostos.
O próximo subtítulo trata da montagem de processos administrativos para
aquisições de material e contratações de serviços.
5.1.3 Aquisição de materiais e serviços
A elaboração e montagem de processo administrativo para aquisição de
materiais e contratação de serviços inicia-se com o recebimento dos pedidos com as
necessidades de cada área; em seguida deve-se compilar conforme a distribuição
exigida pela Reitoria; providenciar orçamentos dos materiais a serem adquiridos;
organizar os orçamentos conforme as exigências; e montar o processo.
Uma vez o processo aprovado pelo procurador federal, este retorna ao
Campus para ser lançado no Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras (SIDEC)
e ser publicado em jornal. Este sistema é responsável pela divulgação do edital no
Diário Oficial da União (DOU), e faz parte de um sistema maior denominado
Comprasnet, no qual também é realizado o PE.
Daí para frente as atividades de execução de pregão, firmação de contrato e todas
as outras atividades inerentes a estes processos ficam por conta do Departamento
de Compras da Reitoria.
Na sequência será feita a análise dos três tipos de trabalho desenvolvidos
no setor de compras a fim de identificar quais são os processos críticos.
5.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO
Como sugere o Guia D Simplificação (2010), a priorização deve ser a
“escolha consensual dos processos organizacionais que deverão ser simplificados,
64
priorizando os casos mais críticos, que necessitem de uma intervenção imediata.”
Conforme os critérios apresentados no capítulo três, dentre as três atividades
destacadas como principais no setor, a atividade de elaboração e montagem de
processo para aquisição de materiais e serviços é a mais crítica, pois gera riscos ao
negócio, uma vez que a falta de insumos pode gerar impossibilidade de cumprir as
aulas, em especial as práticas. Constantemente os prazos não são cumpridos e os
materiais não estão à disposição no momento adequado, prejudicando assim a
atividade fim da instituição.
Desta forma, também podem ser destacados fatores como o impacto nos
clientes internos e externos, já identificados como os professores e alunos. Este se
torna um fator crítico aos demais processos em geral, pois quase todas as outras
atividades de apoio dependem desta para se manter funcionando. A ineficiência
operacional também pode ser destacada aqui como fator de indicação de atividade
crítica, pois os funcionários além de serem poucos não são devidamente treinados e
desenvolvidos para que desempenhem sua função com total segurança.
Este processo contempla também o fator eficiência do processo global, pois,
como já foi salientado anteriormente, o processo é de apoio, porém ele é a base
para o desenvolvimento da atividade fim da instituição. Uma vez que ele não é
desenvolvido da melhor forma, afeta de forma grave a eficiência da atividade global
da instituição como um todo.
Então, em virtude do comprometimento do trabalho é o fluxo para esta
atividade que será desenhado, analisado e redesenhado conforme as necessidades
do setor. As outras duas atividades, por serem de menor complexidade, menor
volume, e não envolverem a participação de tantas pessoas no processo, estão sob
controle não causando prejuízos ao desenvolvimento dos demais trabalhos.
Na sequência então será descrito e apresentado na forma de fluxograma o
desenvolvimento da atividade de elaboração e montagem de processo para
aquisição de materiais e serviços.
5.3 DESCRIÇÃO E DESENHO DO FLUXO ATUAL
Nesta primeira etapa serão consideradas as atividades como elas são
desenvolvidas hoje no Campus Florianópolis. A Instrução Normativa (IN) n° 01 de 23
de outubro de 2009 (ANEXO B), regulamenta os procedimentos práticos dos
65
processos licitatórios do IFSC. A IN 01 apresenta alguns pontos principais a serem
observados, como a obrigatoriedade das compras conjuntas, também já indicada
pela CGU; a instituição de um calendário único de compras; e a obrigatoriedade da
utilização do SRP e do PE sempre que possível por lei.
Considerando-se então o instituído pela IN 01, o fluxo da atividade de
elaboração e montagem de processo para aquisição de materiais e contratação de
serviços se inicia com a definição do calendário de compras, cujo modelo está
apresentado no anexo I da IN 01. Esta definição se dá baseada no vencimento das
atas de SRP do ano anterior, levando-se em consideração a urgência na obtenção
do material ou serviço, e ainda conforme as áreas de atuação dos Campi.
Importante ressaltar que também é levado em consideração para a definição deste
calendário, o volume de trabalho suportado por Campus. Desta forma, se um
Campus está com contingência de pessoal, ele não será contemplado com muitos
processos, porém de qualquer forma, estará sobrecarregando aqueles outros que
tem maior quantitativo de funcionários em número, porém a escola tem uma
demanda bem menor de material ou serviço.
Uma vez definido qual Campus ficará com qual tipo de material, e as datas
correspondentes para envio dos pedidos, parte-se para a estimativa de demanda.
Em nosso Campus, devido ao tamanho e a quantidade de cursos e laboratórios
oferecidos, a estimativa percorre um longo caminho até a chegada no Setor de
Compras. Sendo assim, a estimativa é feita pelos professores e técnicos de
laboratório que passam aos seus coordenadores de curso, que por sua vez passam
aos chefes de departamento que encaminham ao Setor de Compras em forma de
pedido de material, contendo a descrição detalhada do objeto ou serviço e a
justificativa devidamente embasada para aquisição ou contratação dos mesmos.
Outros departamentos, que não os acadêmicos, percorrem os mesmos caminhos,
ou seja, os técnicos administrativos formulam as demandas, que são repassadas
aos seus coordenadores, que por sua vez repassam aos chefes de departamento
que devem repassar ao setor de compras.
Uma vez recebidas todas as demandas, de todos os departamentos, o setor
de compras é responsável por classificá-las e organizá-las conforme os grupos e
subgrupos constantes do Anexo II da IN01. Para os grupos que ficaram sob a
responsabilidade do Campus Florianópolis, na data estipulada deve-se socializar
com os demais campi a lista de demanda permitindo o acréscimo de quantidades
66
nos itens já especificados ou a inclusão de novos itens demandados.
Após o recebimento e organização dos acréscimos dos outros campi é
necessário que se faça a divisão mais apropriada para a obtenção dos orçamentos.
Esta divisão é de livre escolha do campus que organiza o processo, porém no
Campus Florianópolis ela é sempre feita levando-se em consideração o proponente
do item, ou quem solicitou maior quantidade de determinado item, Isto só não
ocorrerá quando um campus é responsável pela maioria dos itens, aí a divisão se dá
por quantidades igualitárias entre os solicitantes. Uma vez definido quem irá orçar os
materiais ou serviços, encaminha-se ao campus responsável ou ao departamento,
no caso de o responsável ser o próprio campus organizador.
Obtidos os orçamentos físicos, o setor de compras os organiza conforme o
fornecedor e elabora uma planilha de formação de preço médio (ANEXO C) que fará
parte do processo físico. Esta planilha também tem algumas especificidades
definidas pela IN 01, como a obrigatoriedade de haver no mínimo três preços para
cada item. Além disso, por determinação da Reitoria, os preços não podem ser
discrepantes entre si na medida de 50%; os orçamentos não podem ultrapassar 90
dias; não podem ser considerados preços de promoção; no orçamento obtido deverá
estar incluso o frete e a instalação caso seja necessária; e cada orçamento deve ter
identificado por folha timbrada, ou carimbo, a identificação da empresa, bem como a
data da obtenção do orçamento, e assinatura do responsável.
Estando tudo certo com os orçamentos e a planilha estando devidamente
preenchida, passa-se à fase de elaboração da minuta do edital de licitação. Esta
minuta é elaborada pelo setor de compras com base em uma minuta padrão
fornecida pela Reitoria. Estando pronta a minuta do edital, a mesma, juntamente
com a planilha de formação de preços é encaminhada por e-mail para apreciação e
avaliação do departamento de compras da Reitoria. Se houver alguma
inconsistência, as mesmas retornam ao campus para correção, ou, se estiver tudo
correto segue para a montagem do processo administrativo.
Ainda conforme a IN 01, os processos administrativos devem conter uma
sequência de documentos específicos. O artigo 8º da IN 01 especifica detalhada e
pontualmente cada um deles. Estando o processo fisicamente montado conforme
todos os quesitos estipulados pela IN 01, o setor de compras encaminha o mesmo
para o departamento de compras, que após uma breve análise da conformidade,
encaminhará para apreciação e análise jurídica do procurador. Este emite um
67
parecer que integra o processo administrativo, e havendo alguma inconformidade, o
processo retorna ao setor de compras para correção e reinicia o caminho novamente
a partir daí. Estando tudo em conformidade, o mesmo segue para inclusão no
SIDEC.
Na sequência, apresenta-se um quadro com a descrição resumida das etapas
identificadas e descritas anteriormente. Nele são identificados os atores para cada
etapa. Identifica-se primeiramente de onde vem a etapa anterior e posteriormente
assinala quem é a parte que irá receber após a etapa estar concretizada. Esta
metodologia esta sendo utilizada de forma complementar, pois se torna muito
esclarecedora das partes interessadas, e mostra com muita clareza os handoffs,
conforme indicado no Guia D Simplificação (2010):
RELAÇÃO DAS ETAPAS IDENTIFICADAS
De onde? Atividade Para onde?
01 Departamento de
Compras Definição do calendário de compras Todos os Campi
02 Departamentos Estimativa das demandas Setor de Compras
03 Setor de Compras Separação dos materiais conforme
as classes indicadas pela IN01 Setor de Compras
04 Setor de Compras Socialização da lista base de
demandas Todos os Campi
05 Setor de Compras Definição de responsáveis pelos
orçamentos Todos os Campi
06 Departamentos Obtenção de orçamentos Setor de Compras
07 Setor de Compras Organização dos orçamentos físicos Setor de Compras
08 Setor de Compras Elaboração da planilha de formação
de preços médios Departamento de
Compras
09 Setor de Compras Elaboração da minuta do edital de
licitação Departamento de
Compras
10 Departamento de
Compras Avaliação da minuta do edital e da
planilha Setor de Compras
11 Setor de Compras Montagem do processo
administrativo Procuradoria da
República
12 Procuradoria da
República Avaliação do processo
administrativo Setor de Compras
13 Setor de Compras Lançamento no SIDEC Licitantes
Quadro 04 – Relação das Etapas Identificadas Fonte: Adaptado de BRASIL, Guia D Simplificação. Brasília, 2010.
O próximo quadro mostra um breve levantamento das normas diretamente
pertinentes ao processo, e traz também uma breve ementa de seu conteúdo. Um
esclarecimento maior já foi apresentado na fundamentação teórica desta pesquisa.
68
Este tipo de identificação por quadros das leis e normas também é preconizado pelo
Guia D Simplificação (2010).
NORMAS PERTINENTES AO PROCESSO DE COMPRAS
IN01/09 Instrução Normativa n° 01 de 23 de outubro de 2009. Regulamenta os procedimentos práticos dos processos licitatórios do IFSC.
Lei 8.666/93 Lei 8.666 de 21 de junho de 1993. Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública
Lei 10.520/02
Lei 10.520 de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns
Quadro 05 – Normas pertinentes ao processo de compras Fonte: Adaptado de BRASIL, Guia D Simplificação. Brasília, 2010.
Uma vez descritas e levantadas as etapas, bem como as regras pertinentes
ao processo de aquisição, o próximo passo é apresentar o fluxo desta atividade. Na
figura a seguir pode-se verificar a descrição anterior em forma de figura. O
fluxograma traça os caminhos percorridos para elaboração e montagem de
processos para aquisição de materiais e serviços. Este desenho servirá de base
para a análise descrita no próximo subtítulo.
69
70
5.4 ANÁLISE DOS PROCESSOS
Neste subtítulo será feita a análise do processo descrito anteriormente, item a
item, levando-se em consideração os critérios apresentados no terceiro Capítulo
deste trabalho:
a) Critério 1 – Entradas e Saídas
Em relação às entradas e saídas do processo, em geral estas são
demandadas pelo calendário, ficando de certa forma padronizadas. Porém pode
haver algumas demandas não estimadas que, por serem emergenciais causam
atraso no cumprimento do calendário oficial. Além disto, cada vez que se detecta
uma demanda além das já previstas no calendário, inicia-se um processo de
comunicação moroso, no qual serão registradas as intenções de participação dos
demais Campi.
b) Critério 2 - Impacto nas Partes Interessadas Internas e Externas
O processo em análise, é de apoio, porém é de grande impacto nas partes
interessadas, tanto internas como externas. Por ser uma instituição com muitos
laboratórios, a maioria das aulas, que é a atividade fim desta instituição, necessita
de materiais adquiridos pelo setor de compras para funcionar. Desta forma, o atraso
nos calendários de compras, ou a falta de material por qualquer motivo implicará em
perdas junto às partes interessadas.
c) Critério 3 – Nível de interferência na eficiência do processo global
Em relação ao nível de interferência na eficiência do processo global, pode-se
avaliar que uma vez o material não adquirido, irá gerar conseqüências na ponta do
processo chave da instituição, conforme visto no critério anterior. Pode-se considerar
um nível alto de interferência no processo como um todo.
d) Critério 4 – Ineficiências operacionais do processo atual
As ineficiências operacionais, caracterizadas por demoras, atrasos e
principalmente por metodologias distintas de se realizar um mesmo trabalho, são um
dos pontos principais a serem destacados nesta análise. Embora haja um grande
esforço por parte da Reitoria e até mesmo dos campi em cumprir o determinado para
padronizar as ações, o processo de aquisição em questão é repleto de gargalos,
71
atrasos e de formas diferentes para se atingir um mesmo objetivo comum.
e) Critério 5 – Riscos ao negócio
Os riscos ao negócio podem ser interpretados de várias maneiras. No âmbito
financeiro ele se dá pela falta de economicidade no processo como um todo,
causando mais gastos para o campus e para a Reitoria. Do ponto de vista político,
entende-se que o setor de compras, enquanto uma atividade de apoio, acaba
refletindo na atividade fim da instituição, e se não for bem desenvolvida ocasionará
reflexos na imagem política da instituição. Já para o fator humano pode ser
destacado como um grande risco a sobrecarga e o aumento no nível de estresse
dos funcionários do setor, bem como nos demais funcionários do sistema como um
todo, uma vez que o trabalho se desenvolve conjuntamente. Já os fatores tempo e
qualidade ficam altamente abalados uma vez que o processo é demorado e a
demanda é iminente.
f) Critério 6 – Excesso de Controle
Em relação ao excesso de controle pode-se destacar o papel da Reitoria no
processo. É necessário e até recomendado que haja um controle eficaz. Mas, como
no processo analisado, quando ele se torna exagerado acaba sacrificando a
celeridade do processo e o nível de autonomia dos participantes.
g) Critério 7 – Nível de consumo de recursos
Os níveis de consumo de recursos são altos. Principalmente os insumos de
expediente, uma vez que os processos exigem que tudo seja feito na forma
impressa. Em relação ao recurso humano, este também é utilizado à exaustão, uma
vez que são poucas pessoas e o controle é feito manualmente, exigindo uma
dedicação maior de atenção do servidor para que não haja erros, prejudicando
assim às compras de outros Campi ou as suas próprias.
h) Critério 8 – Desconexões
As desconexões podem ser apontadas em várias etapas do processo
analisado. Existem descontinuidades em várias atividades, mas principalmente
naquelas em que há troca de atores. As desconexões são ocasionadas em sua
maioria por falta de regras de procedimento e falta de sequência lógica nas ações.
72
No mesmo processo, uma área pode vir a interferir mais de duas vezes, tornando a
sequência descontínua e confusa.
i) Critérios 9 – Objetivos não alcançados
Os objetivos não alcançados podem ser apontados quando se tem um
insucesso na licitação. Na maioria das vezes esse insucesso provém de uma
especificação feita inadequadamente, ou de um orçamento estimado erroneamente.
Desta forma, os objetivos finais do processo não são alcançados devido a pequenas
falhas no decorrer do processo. O não alcance do objetivo primário para a ação de
aquisição irá refletir no não alcance do objetivo principal da instituição, conforme
visto em critérios anteriores.
j) Critério 10 – Falhas nas interações com o cliente
Em relação às falhas na interação com o cliente pode-se apontar
principalmente a comunicação com o público interno. Nem sempre às informações
fluem como deveriam, ocasionando a exclusão de alguns laboratórios ou até mesmo
departamentos das compras anuais. Isso se deve principalmente ao fato das
mudanças ocorridas nos últimos tempos. A maioria dos funcionários é antigo na
instituição e tem sérias dificuldades em se adaptar com as novas metodologias para
execução dos trabalhos.
l) Critério 11 - Handoffs que criam desconexões
Os Handoffs, que são as trocas de responsáveis no processo são excessivos.
Eles passam por muitas pessoas e isso pode ocasionar maior probabilidade de
falhas no sistema. Além de passar por um grande número de pessoas, uma mesma
pessoa pode ser responsável por adicionar informações no processo mais de duas
vezes, ocasionando um vai e vem que pode resultar em mais erros.
m) Critério 12 – Variações de processo
Embora ha muito tempo venha se tentando ter uma forma padronizada de
agir, ainda há muitas variações de processos decorrente dos conhecimentos dos
executores do trabalho. Isto só demonstra a real necessidade de ouvir estas
pessoas e incorporar os seus conhecimentos ao processo a fim de padronizá-lo de
uma forma lógica e que terá mais chances de ser seguida por todos.
73
A maioria dos funcionários aprendeu a trabalhar de forma empírica ou através
de um funcionário mais experiente no setor, ficando claro que este procedimento faz
com que pequenos vícios, erros e desconhecimentos sejam passados a diante.
n) Critério 13 – Gargalos
Os gargalos podem ser apontados tanto nos processos de obtenção de
orçamentos como nas análises, tanto do Departamento de Compras, como do
Procurador da República. Em geral os processos aguardam longos períodos pelas
devidas apreciações, demonstrando que há um grande gargalo nestes pontos.
o) Critério 14 – Escalabilidade para atender a demanda
Outro fator relevante a ser analisado é a escalabilidade para atender a
demanda. Seria necessário pelo menos o dobro de pessoas para que os servidores
do setor de compras pudessem trabalhar com margem de segurança para atender a
toda a demanda de processos. Mostra-se necessário o incremento de recursos
humanos para atender a esta área que pode impactar negativamente na atividade
fim da instituição.
p) Critério 15 – Controle do processo
Em relação ao controle do processo pode-se destacar que é bem pautado em
leis, normativas e resoluções. Como é sabido, as leis muitas vezes nos permitem
várias interpretações, e muitas vezes não são bem claras em relação à pequenas
atitudes operacionais, permitindo que se adote várias formas de proceder. Desta
forma, a operacionalização do que está nas regras é que gera descontrole.
q) Critério 16 – Monitoramento do processo
Em relação ao monitoramento do processo é importante ressaltar que só
existe por parte da auditoria interna e externa. Todo o desempenho é avaliado tendo
como base os relatórios da auditoria. O trabalho da auditoria, embora seja muito
bem feito, pode ser tardio, uma vez que é feito anualmente.
r) Critério 17 – Utilização melhorada de recursos
A utilização melhorada dos recursos é algo que precisa ser introduzido neste
processo, pois o que observa-se é a falta de utilização de sistemas de informação, e
74
a sub utilização de relatórios da auditoria para dar embasamento aos novos ajustes
exigidos.
s) Critério 18 – Oportunidades para reduzir restrições e aumentar a capacidade
A identificação de oportunidades de melhoria não é feita, bem como já foi
salientado anteriormente, a capacitação, o treinamento e o desenvolvimento dos
funcionários, quando há, é realizado de forma precária.
t) Critério 19 – Retrabalho
Em relação ao retrabalho, pode-se apontar que ele existe na medida em que
não há um sistema de informação capaz de compilar os dados. Cada vez que se faz
uma modificação, seja ela para atender uma correção da procuradoria ou do
departamento de compras, ocasiona retrabalho. Ele também pode ser percebido ano
a ano quando se inicia um novo calendário.
Partindo da análise efetuada anteriormente e dos critérios apresentados no
terceiro capítulo, elaborou-se o quadro 06. Neste quadro são descritos
detalhadamente os problemas identificados na análise anterior por quesitos. O
quadro apresenta ainda as prováveis causas e possíveis soluções para cada
problema individualmente.
IDENTIFICAÇÂO DE SOLUÇÕES
Problema Provável Causa Possível Solução
01
Atrasos no calendário em função de demandas emergenciais.
Pouco prazo para cumprimento do calendário oficial
Não há como negociar mais prazo, tendo em vista a complexidade do sistema integrado de Campi
Falta de pessoal Incrementar o quadro de pessoal do setor
02 Processo de comunicação moroso
Utilização de recursos inapropriados
Implementação de sistema de informação
03 Falta de material
Erros na estimativa de demanda
Trabalhar junto aos departamentos a necessidade de reavaliação constante das demandas
Atrasos no calendário Solução do item 1
04 Demoras / Gargalos Sobrecarga de trabalho em algum ponto da
Incrementar o quadro de pessoal do setor
75
cadeia
05 Falta de economicidade
Exigência de documentação em papel
Avaliar as reais necessidades de documentação e utilizar a forma impressa somente quando imprescindível
06
Sobrecarga dos funcionários / Aumento do nível de stress
Sobrecarga de trabalho Incrementar o quadro de pessoal do setor
Ambiente desapropriado Espaço exclusivo para o setor de compras
07 Excesso de controle Demasiado controle por parte da Reitoria
Menos idas e vindas do processo
08 Controle manual Utilização de recursos inapropriados
Implementação de sistema de informação
09 Sequência descontínua e confusa
Falta de planejamento e definição de regras e fluxos
Definição de regras e treinamento do pessoal
10 Especificação inadequada
Falta de entendimento da área solicitante
Treinamento e definição de parâmetros
11 Orçamento estimado erroneamente
Falta de entendimento da área solicitante
Treinamento e definição de parâmetros
Dificuldade em conseguir orçamentos
Formação de cadastro de empresas fornecedoras
12 Comunicação com o público interno
Mudança na forma de trabalho
Treinamento e definição de parâmetros
13 Excesso de Handoffs
Sequência descontínua e confusa
Solução do item 9
14 Falta de pessoal
Recente estruturação do setor
Incrementar o quadro de pessoal do setor
Realocação dos servidores de compras na Reitoria
15 Monitoramento tardio
Falta de tempo/pessoal Implementar forma contínua de monitoramento e correção
Quadro 06 – Identificação de Soluções Fonte: Adaptado de BRASIL, Guia D Simplificação. Brasília, 2010.
Esta etapa de identificação das prováveis causas e possíveis soluções dos
problemas identificados e descritos, também consta da etapa de análise do
processo, e já é uma introdução ao que será tratado no próximo subtítulo.
Levando em consideração todo o referencial teórico abordado no capítulo
dois, e também todos os critérios apresentados no terceiro capítulo para o
redesenho de processos, o próximo subtítulo traz a nova descrição proposta do
processo e finaliza com o redesenho do fluxograma do mesmo.
76
5.5 REDESENHO E DESCRIÇÃO DO NOVO FLUXO
Neste título será descrito o novo desenho do fluxo de trabalho no setor de
compras, sempre levando em consideração os critérios de redesenho apresentados
no terceiro capítulo, bem como as soluções identificadas no quadro 06 e nas
considerações que norteiam o próximo subtítulo.
5.5.1 Considerações a cerca do processo
Antes de iniciar o redesenho, é necessário considerar algumas demandas
apresentadas pela instituição. De acordo com as regras do IFSC, no novo desenho
deverá ser considerado o desenvolvimento das atividades já executadas pelo
campus, porém deve-se considerar também a continuidade do processo, parte que
hoje é executada pela Reitoria.
Os critérios a serem considerados para redesenho do fluxo são, entre outros,
o detalhamento da atividade, que significa descrever mais precisamente a atividade
a ser executada, definindo claramente quem são os seus executores, e definindo
mais precisamente como estes deverão agir para que saia tudo conforme o
esperado. Não poderão restar dúvidas.
Outro fator a ser considerado no redesenho do processo é a identificação das
atividades críticas para que possam ser alteradas ou melhoradas. No processo em
análise podem ser identificadas três atividades críticas. Estas atividades foram
definidas com base nos parâmetros apresentados no decorrer do trabalho, e levam
em consideração principalmente os riscos ao negócio, impactos nos clientes,
gargalos, ineficiências operacionais, e o nível em que afeta a eficiência do processo
global. Desta forma, as três atividades críticas são: a definição das demandas, a
elaboração da descrição detalhada do objeto, e a obtenção de orçamentos dos itens
a serem adquiridos. Estas atividades foram consideradas críticas pois eram os locais
dos gargalos, e são as que ocasionam mais objetivos não alcançados, afetando
seriamente a relação com os clientes internos e externos e ocasionando ineficiência
na atividade principal da instituição.
A inclusão de novas mídias, bem como a diversificação delas é um fator de
extrema importância, e que é capaz de dar grande celeridade ao processo, além de
evitar eventuais sumiços de documentos físicos ou mesmo os digitais. No caso do
processo analisado, sabemos que o final dele deve ser todo em papel, porém pode-
77
se substituir no decorrer do processo, documentos físicos por digitais.
A assinatura eletrônica é outro fator que gera celeridade ao processo uma vez
que estando autenticado no sistema, o usuário pode proceder atividades destinadas
ao seu cargo ou pessoa. No caso da execução de PE a utilização da assinatura
digital é imprescindível.
O quadro de pessoal é algo a ser fortemente considerado no redesenho do
fluxo, pois só tendo recursos humanos em quantidade e qualidade é que se poderá
esperar que o processo dê certo. No caso deste fluxo, será necessário considerar a
capacitação e o incremento no quadro de funcionários.
Um dos principais fatores no redesenho do fluxo é a inclusão e a exclusão de
atividades. Aquelas que estão inúteis ou com pouca utilidade prática devem ser
excluídas, e deverão ser incluídas novas atividades necessárias ao melhor
andamento do fluxo.
Considerando-se o exposto e todos as considerações apresentadas, o
próximo subtítulo descreve e apresenta o redenho do fluxo de trabalho estudado.
5.5.2 O novo fluxo
Antes de iniciar o novo fluxo, seria necessária a construção de listas padrão
para cada tipo de material conforme estabelecido no anexo II da IN01 (ANEXO B).
Estas listas devem ser elaboradas por pessoas capacitadas das áreas técnicas e
com base nos produtos ou serviços que foram adquiridos nos anos anteriores.
Diferentemente do que era feito anteriormente, quando as listas eram construídas a
cada ano, gerando retrabalho.
A partir destas listas padrão inicia-se o novo fluxo com a estimativa de
demanda já dividida por tipo de material e enviada na data conforme o cronograma
estipulado no início do ano. As estimativas devem continuar sendo feitas pelas áreas
requisitantes como era anteriormente, porém devem chegar por meio digital a fim de
agilizar o processo e facilitar a manipulação dos dados. A elaboração destas listas e
o envio das demandas já divididas por tipo eliminam a atividade de separação de
materiais por classe, que antes era elaborada pelo setor de compras.
Na sequência segue-se para a inclusão dos outros campi no processo. Com a
confecção das listas unificadas, evita-se duas atividades, que era a antiga
socialização da lista base e a inclusão de novos itens na lista base, sobrando
somente a inclusão de quantidades nos itens já definidos pela lista padrão.
78
Continuando o processo, tem-se a definição de quem deverá orçar os
materiais ou serviços, e para isso deverá ser seguido os mesmos parâmetros
utilizados anteriormente. Até aqui o processo deve ser feito todo por meio digital,
conferindo-lhe mais celeridade e clareza.
Só a partir do recebimento dos orçamentos, já que a lei exige que figurem
como parte integrante do processo administrativo, é que irá se introduzir o fluxo de
documentos em papel. Os orçamentos devem contemplar todos os quesitos
apontados anteriormente e que constam da IN 01. Tendo recebido os orçamentos, o
Setor de Compras pode confeccionar a planilha comparativa de preços.
Na sequência dá-se início à elaboração da minuta do edital que será enviada
ao departamento de compras para o controle e ajustes necessários. Isso deve
continuar sendo feito por meio digital, uma vez que não vai constar no processo
físico. Se houver alguma correção a ser feita envia-se novamente para análise, se
não, passa-se à montagem do processo físico.
Uma vez que a minuta do edital já passou pela apreciação do departamento
de compras, monta-se o processo físico e este deve seguir diretamente para a
procuradoria, onde será emitido parecer sobre o mesmo. Se houver divergência, o
mesmo retorna ao setor de compras para correções. Já no caso de estar tudo dentro
da legalidade, o processo retorna fisicamente ao Setor de Compras para que se
proceda a atividade de lançamento no SIDEC. Paralelamente a isso, e sem precisar
do processo físico, solicita-se por parte do Departamento de Compras a publicação
do edital em jornal e na página da internet.
Todas as atividades a partir deste ponto são novas e não constavam do
desenho anterior. Elas foram inseridas conforme a nova demanda do setor. Dentro
desta nova conjuntura o primeiro passo é proceder a execução do PE.
Finalizado o PE, e após a formalização da ata de registro de preços ou do
contrato de serviço, o Setor de Compras recebe as necessidades imediatas dos
departamentos e solicita ao departamento de compras da Reitoria a emissão da
autorização de fornecimento (AF) e da nota de empenho (NE). A partir da emissão
do empenho o setor de compras controla o prazo de recebimento dos materiais,
levando em consideração o tempo estipulado pelo edital.
Esta descrição para o novo fluxo das atividades do setor de compras,
excluindo processos desnecessários, e incluindo novas atividades que antes não
eram executadas, está representada detalhadamente no fluxograma a seguir.
79
80
5.6 MELHORIAS A MÉDIO E LONGO PRAZO
Este subtítulo tem por função trazer algumas contribuições, baseadas na
análise efetuada e para incrementar o trabalho no Setor de Compras do Campus
Florianópolis do IFSC.
Com base no que foi observado, houve a construção do novo fluxo, sempre
tendo em vista o que é disponibilizado hoje pela instituição. Não foram levadas em
consideração possíveis melhorias passíveis de negociação com a direção ou com a
Reitoria. Desta forma, o novo fluxo já pode ser implementado imediatamente, sem
maiores restrições de liberação de verba ou de realocação de materiais, sejam eles
patrimoniais ou humanos.
Embora o novo fluxo aparente ser mais eficiente que o primeiro, existem
outros fatores que podem ser muito importantes para a melhoria do trabalho no
setor, e estes sim, precisam ser negociados com a diretoria do Campus Florianópolis
e com a Reitoria do IFSC. Por isso estas ações foram colocadas aqui como
mudanças de médio e longo prazo.
A primeira e mais urgente ação a ser implantada é o incremento de pessoal
no setor de compras, bem como o devido treinamento destas pessoas, incluindo
aquelas que já estão alocadas no setor. É muito clara a necessidade de recursos
humanos neste setor, pois a identificação de sobrecarga, constantes atrasos no
calendário, entre outros fatores, apontam que este incremento irá aliviar em muito
alguns dos problemas do setor.
Outro ponto a ser tratado a médio prazo, é o espaço que o setor ocupa.
Conforme visto no segundo capítulo, o setor de compras atua juntamente com outro
setor da instituição numa pequena sala cedida, onde são alocados os 4 funcionários
e mais duas pessoas do outro setor, dono do espaço em questão. Esta falta de
delimitação de espaço é muito prejudicial ao desenvolvimento dos trabalhos para
ambos os setores. O ideal é que a direção do Campus providencie assim que
possível um espaço exclusivo para o setor de compras.
A demanda pela utilização de Sistema de Informação (SI) se mostrou muito
forte, tendo em vista o número de campi envolvidos nos processos e na dificuldade
de comunicação e de organização e manutenção dos dados trocados entre eles. Um
bom sistema poderia auxiliar na compilação de dados, na manutenção de banco de
dados e evitar erros, bem como a perda de informações preciosas ao trabalho.
81
Um item a ser construído a longo prazo, porém que permite a utilização breve,
é a construção de um cadastro de fornecedores, que irá auxiliar em muito a
obtenção de orçamentos confiáveis e com preços de mercado justos e condizentes
com aqueles que se deseja adquirir. Este cadastro também vai necessitar do auxílio
do SI para ser alimentado e constantemente consultado.
Uma sugestão importante a ser dada para a Reitoria, uma vez que é ela quem
define as regras e as normas a serem adotadas, é a definição precisa de todas as
atividades, identificado os atores, a fim de padronizar o que deve ser feito e por
quem deve ser feito. Após esta padronização, é importante que se esclareça
amplamente a todos os envolvidos no processo de compras as novas diretrizes.
Esta demanda de divulgação de princípios e treinamento de pessoal também
é identificada dentro do Campus, principalmente no que tange ao pessoal dos
departamentos responsáveis pelas estimativas de demanda de material, de
descrição detalhada dos itens, e de obtenção de orçamentos. Esta é uma parte
crítica do processo, e precisa ser pensada com muito cuidado, pois uma boa
instrução do pessoal pode evitar grandes problemas futuros.
Para finalizar, outro aspecto identificado que deve ser pensado a médio ou
longo prazo, é o monitoramento contínuo e a correção das ações fora do padrão.
Precisa-se pensar em uma pessoa, ou um setor, que possa estar sempre
monitorando não só o trabalho, mas também a forma como ele é feito para que se
possa através do processo de análise corrigir e melhorar os aspectos que estejam
desconformes. Seria um trabalho semelhante ao de auditoria, porém deveria ser
mais constante e focado também nos processos.
Dentro deste mesmo pensamento de monitoramento contínuo, seria
importante a construção de indicadores, como de produtividade, qualidade,
capacidade e gestão. Isso traria subsídios para um melhor controle do andamento
do fluxo de trabalho.
É importante ainda, pensar em alguém que possa responder como
coordenador do setor de compras, a fim de agir mais diretamente nas atividades
desempenhadas pelos servidores do setor, e para que o setor tenha uma linha de
comando. Isso ainda se faz necessário para que se possa liberar a assessora de
planejamento para desenvolver as atividades pertinentes à sua função.
O próximo capítulo traz considerações a cerca de todo o trabalho apresentado
e também algumas contribuições para continuidade de pesquisas semelhantes.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou tratar do assunto gestão de materiais no setor público
sob a ótica do setor de compras do Campus Florianópolis do IFSC. A problemática
de pesquisa desenvolveu-se baseada na necessidade de efetividade e qualidade
nos serviços prestados pela instituição e, principalmente, pela necessidade de
autonomia relatada pelo Campus Florianópolis perante a nova conjuntura junto ao
IFSC e sua Reitoria.
Para sustentar a abordagem do tema proposto, buscou-se mediante a revisão
de literatura abordar assuntos pertinentes ao tema, como administração pública,
administração de materiais e a disciplina de OSM, sempre buscando vários autores,
com pontos de vista convergentes. Desta forma criou-se subsídios para responder
ao objetivo geral da pesquisa que concretizou-se na modelagem, análise e
redesenho dos processos do setor de compras do Campus Florianópolis do IFSC.
O desenvolvimento da pesquisa deu-se de forma muito tranqüila e proveitosa,
tendo em vista o já citado caráter democrático da gestão nesta instituição, e o
interesse e a participação efetiva dos servidores do setor. Para eles, esta pesquisa
só veio a reforçar o sentimento de necessidade de aprimoramento que já era sentido
no ambiente de trabalho. Foi como uma oportunidade de expor e avaliar
sistematicamente os processos desenvolvidos por eles, com a finalidade de
melhorar os serviços prestados ao público interno e à sociedade em geral.
Primeiramente foram coletadas informações a cerca do trabalho desenvolvido
no setor da forma que é feito, ou seja, sem acréscimo das melhorias. Baseado neste
levantamento foi elaborado o desenho do fluxo atual. Com base no desenho
elaborado, e utilizando os critérios preconizados pelos autores abordados na revisão
de literatura, fez-se uma análise detalhada das atividades desenvolvidas, dos
problemas detectados, das suas prováveis causas e suas possíveis soluções a fim
de buscar um novo desenho para o fluxo das atividades do setor.
O redesenho do fluxo, que é a conclusão do objetivo desta pesquisa,
apresentado ao final do trabalho, mostra algumas soluções de melhoria passíveis de
implementação imediata. Na sequência foram apresentadas outras medidas
identificadas como necessárias para o aprimoramento do trabalho, que poderão ser
tomadas a médio e longo prazo, uma vez que envolvem outros aspectos, que não só
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a vontade de mudança dos gestores e dos envolvidos no processo.
A parte principal desta pesquisa, que envolveu apenas o processo
considerado crítico no setor de compras, ou seja, a montagem de processo para
aquisição de materiais ou contratação de serviços, demonstrou que se aplicada em
larga escala para os demais processos identificados, não só do setor, mas do
Campus, ou da instituição como um todo, pode vir a contribuir enormemente na
melhoria dos serviços prestados, bem como no sentimento de qualidade de vida no
trabalho e no sentimento de participação dos servidores da instituição.
Para concluir, é importante salientar que a pesquisa comprovou a importância
atribuída a ela em seu projeto. Sua construção contou com a participação dos
funcionários envolvidos no setor, bem como de outros que pela proximidade
acabaram participando também. Todos viram como uma iniciativa para melhora dos
trabalhos desenvolvidos e como parte do processo de estruturação inerente ao
Campus. Para a aluna formanda foi uma forma de estar em contato com o mundo
profissional, lidando com problemas reais e aplicando as teorias desenvolvidas em
sala de aula. Desta forma, a pesquisa concluiu mais um de seus papéis, que é
aproximar o aluno do mundo do trabalho, e ao mesmo tempo trazer melhorias para a
sociedade como forma de retribuição.
Este trabalho já traz como sugestão, dependendo da aprovação das pessoas
competentes, a possível implementação imediata do novo fluxo descrito e
redesenhado. Como recomendações para futuras pesquisas que se norteiem por
esta, tem-se a construção das soluções de médio e longo prazo, bem como a
elaboração do plano de ação para implementação das mesmas, que também são de
extrema importância para a melhora das atividades no setor de compras.
Além desta sugestão, fica ainda a proposta de uma aplicação global para toda
a área de materiais da escola ou ainda um projeto maior, que contemple todos os
setores da escola a fim de verificar, analisar e padronizar as ações, garantindo
assim a efetividade nos serviços prestados à comunidade.
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ANEXOS
ANEXO A – TERMO DE CONSENTIMENTO PARA PUBLICAÇÃO DE DADOS
OBTIDOS EM PESQUISAS ACADÊMICAS.............................................................. 89
ANEXO B – INSTRUÇÃO NORMATIVA N° 01 DE 23 DE OUTUBRO DE 2009....... 92
ANEXO C – PLANILHA DE FORMAÇÃO DE PREÇO MÉDIO ............................... 109
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ANEXO A – TERMO DE CONSENTIMENTO PARA PUBLICAÇÃO DE DADOS
OBTIDOS EM PESQUISAS ACADÊMICAS
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91
92
ANEXO B – INSTRUÇÃO NORMATIVA N° 01 DE 23 DE OUTUBRO DE 2009
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99
100
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104
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ANEXO C – PLANILHA DE FORMAÇÃO DE PREÇO MÉDIO
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