Princípios da Administração

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O símbolo de percentagem

(%), comumente usado pelos

profissionais dos segmentos

de administração e custos,

é empregado nesta obra

para representar o grupo

de disciplinas que tratam

dessas áreas.

princípios da administração

Diretor-presidente

Wilson Picler

Editor-chefe

Lindsay Azambuja

Editores-assistentes

Adriane Ianzen Jerusa Piccolo

Análise de informação

Anderson Adami

Revisão de texto

Dorian Cristiane Gerke

Capa

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Projeto gráfico

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Diagramação

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Iconografia

Danielle Scholtz

Conselho editorial

Ivo José Both, Dr. (presidente)Elena Godoy, Dr.a

José Raimundo Facion, Dr.Sérgio Roberto Lopes, Dr.

Ulf Gregor Baranow, Dr.

Obra coletiva organi-zada pela Universidade

Luterana do Brasil (Ulbra).

Informamos que é de inteira respon sabilidade

do autor a emissão de conceitos.

Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida por qualquer meio ou forma sem a pré-via autorização da Ulbra.

A violação dos direitos autorais é crime estabe-lecido na Lei nº 9.610/98

e punido pelo art. 184 do Código Penal.

p957

Princípios da administração / [Obra] organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). – Curitiba: Ibpex, 2008.136 p.

isbn 978-85-99583-75-3

1. Administração de Empresas. I. Universidade Luterana do Brasil. II. Título.

cdd 65820. ed.

apresentação

Este livro discute aspectos voltados aos princípios da admi-nistração aplicados ao contexto organizacional. Esse tema mostra-se de grande relevância, tendo em vista que todas as organizações, sejam elas públicas e/ou privadas, an-seiam por se tornar cada vez mais eficientes e eficazes e, para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis-trativas modernas.

Com uma abordagem bem direcionada e uma lingua-gem simples e direta, essa obra tem como objetivo pos-

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sibilitar a compreensão das mais diversas variáveis que interferem no dia-a-dia das organizações.

Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução sobre as principais características da ciência da adminis-tração, o papel dos gerentes e a estrutura das organiza-ções, apresentando um contexto sobre a administração no mundo moderno.

A importância da informação para aproveitar as opor-tunidades que surgem no mercado, além das quatro fun-ções da administração – planejar, organizar, dirigir e controlar –, com uma breve explicação sobre cada uma delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora-das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura das empresas e, no capítulo 7, a administração participativa, mostrando seu impacto na gestão das organizações.

A ética e a responsabilidade social, princípios que, por sua grande relevância na atualidade, não podem deixar de ser discutidos hoje pela ciência da administração, são abor-dadas com profundidade no capítulo 8. Analisam-se ainda, nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira e a aplica-ção de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas, Logística e Administração de Serviços. O último capítulo mostra a importância do marketing, analisando as variá-veis que interferem no contexto mercadológico, bem como apresenta uma introdução ao comércio exterior, um dos grandes desafios das organizações na atualidade.

Todos os pontos que aqui se abordam são fundamen-tais na ciência da administração e devem ser plenamente dominados pelos profissionais que desejam dar uma contri-buição sólida às empresas para as quais trabalham. Ainda que o cenário mundial esteja hoje em constante transfor-mação, acredita-se que os princípios apresentados continu-arão sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem provado sua importância para o sucesso das organizações.

sumário

( 1 ) Principais conceitos de administração, 11

( 2 ) As organizações, 19

2.1 A estrutura das organizações, 22

2.2 Os organogramas, 24

2.3 Modelos de organização, 25

2.4 Organizações formais e informais, 26

2.5 O papel da gerência nas organizações, 28

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( 3 ) A administração e os sistemas de informação, 33

3.1 A informação, 36

3.2 Os sistemas de informações, 37

( 4 ) Funções da administração, 41

4.1 Planejar, 44

4.2 Organizar, 47

4.3 Dirigir, 49

4.4 Controlar, 50

( 5 ) Administração de recursos humanos, 55

5.1 Teorias motivacionais, 58

5.2 Clima organizacional, 61

5.3 A liderança, 62

5.4 O processo de centralização nas organizações, 64

5.5 Os planos de benefícios, 64

( 6 ) Administração participativa, 69

6.1 Um exemplo de administração participativa, 75

6.2 Estratégias de participação, 76

( 7 ) Cultura organizacional, 81

7.1 Funções da cultura organizacional, 85

7.2 Disfunções da cultura, 86

7.3 Elementos que constituem uma organização, 86

7.4 Processo de socialização, 87

7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal, 88

( 8 ) Ética e responsabilidade social, 93

8.1 Ética, 96

8.2 Responsabilidade social, 98

( 9 ) Áreas funcionais da administração, 103

9.1 Gestão financeira, 106

9.2 Gestão de pessoas, 107

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9.3 Logística, 109

9.4 Administração de serviços, 109

( 10 ) Outras influências da administração, 113

10.1 Os antecedentes do marketing, 116

10.2 Marketing: definições e características, 118

10.3 Tipos de marketing, 119

10.4 Compostos de marketing, 120

10.5 Comércio internacional, 121

10.6 Benefícios do comércio internacional, 122

10.7 O processo de globalização, 123

10.8 A importância das exportações, 125

Considerações finais, 129

Referências por capítulo, 131

Referências, 133

Gabarito, 135

( 1 )

principais conceitos de administração

José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração,

com habilitação em Comércio Exterior, pela Universidade

do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), especialista em

Administração de Marketing, também pela Unisinos, e

mestre em Gestão de Negócios pela Universidad de Ciencias

Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua

trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de

Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul, professor

universitário na Ulbra, atuando nos cursos de graduação,

pós-graduação e ensino a distância, e professor convidado

da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Desempenhou

ainda a função de consultor de empresas nas seguintes

áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing

Político, Treinamento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de

Mercado, Exportação e Importação. Foi presidente do

Instituto Tecnológico Latino-Americano de Pesquisa e

Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS.

É autor de diversos artigos para revistas e jornais brasilei-

ros, como o Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e

publicou artigos científicos na Revista da Administração

da Ulbra e na Revista Opinio, entre outras.

( )

abordamos neste capítulo as principais características da ciência da administração, considerando o atual cenário de mudanças, e sua interação aos processos organizacionais. Com essa abordagem, desejamos analisar a atuação dos gerentes nas funções da administração, ou seja, planejamento, organização, direção e controle.

A ciência da administração traz como contribuição para as organizações a possibilidade de fazer um raio X nos seus negócios, de forma que consigam analisar e pro-jetar o seu futuro, diminuindo os riscos. Amaru1 enfatiza

José Olmiro Oliveira Peres

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que, em administração, deve-se ir além da interpretação da palavra. É preciso também compreender o papel que essa ciência desempenha nas organizações e na sociedade.

Essa afirmação nos leva irremediavelmente a identificar que as sociedades necessitam de gerentes extremamente capazes, a fim de atender às suas mais diversas necessida-des. Vejamos, por exemplo, a atividade de um profissional liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá-la no mercado como hoje e de criar estratégias administrativas para, entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar maior inserção no mercado.

Kanitz2 informa que também se percebe a importân-cia da administração no processo de gestão moderna pelas pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Elas identificam que essa área está em constante crescimento naquele mer-cado, representando hoje cerca de 20% do total de empre-gos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os cargos de administração podem oferecer altos salários, status, funções interessantes, crescimento pessoal e um intenso sentimento de realização.

Embora existam atualmente profissionais capacita-dos nas mais diversas áreas administrativas, como ges-tão financeira, gestão mercadológica e gestão de pessoas, isso não impede que muitos profissionais de outras áreas também exerçam funções administrativas. Um exemplo seriam os negócios do setor varejista, que normalmente não são gerenciados por administradores profissionais. No entanto, o sucesso desses negócios depende de habilidades administrativas.

Sabemos que toda organização existe para atingir deter-minados propósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos apontar uma série de características da administração:

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Representa um processo ou uma série de atividades ▪inter-relacionadas.Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negó- ▪cio e concentra-se nisso.Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físi- ▪cos e materiais disponíveis, a fim de permitir o cum-primento dos objetivos propostos. Envolve procedimentos de planejamento, organização, ▪direção e controle, que estão intimamente relacionados.

As habilidades administrativas podem ser divididas em três grupos:

Habilidades técnicas ▪ – Consistem na utilização de conhecimento especializado e na execução precisa de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Pode-mos citar como exemplos as áreas de Organização, Sis-temas e Métodos, Administração de Cargos e Salários, entre outras.Habilidades humanas ▪ – Segundo Katz, são exercidas na interação entre grupos no âmbito organizacional e consistem na capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes.Habilidades conceituais ▪ – Consistem na capacidade de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habilidades é capaz de compreender como as várias funções da organização se complementam, como a empresa se relaciona com o meio em que está inserida e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa.

À medida que os colaboradores avançam na hierar-quia da organização, envolvem-se menos com atividades de produção ou com áreas técnicas e mais com a direção

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da empresa, e suas habilidades conceituais se tornam as mais importantes, pois os ajudam a identificar as princi-pais necessidades dentro dos negócios.

Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos os tipos de organizações. Vejamos alguns exemplos:

Empresas ▪ – Qualquer tipo de negociação envolve pre-ceitos de administração.Instituições religiosas ▪ – Precisam adotar um processo de gerenciamento de todas as suas ações.Associações ▪ – Todas elas necessitam empregar proces-sos de gestão, além de ter um grande conhecimento de organização e métodos.Clubes e equipes desportistas ▪ – Precisam usar preceitos de administração para, por exemplo, organizar compe-tições e elaborar estratégias para vencê-las, bem como para o fomento e a gestão de negócios, de parcerias, etc. Hospitais ▪ – Requerem rotinas administrativas para a gestão de pessoas, a manutenção de equipamentos, a estocagem de medicamentos, a manutenção de recei-tas, prontuários etc.

Naturalmente, a função dos gestores varia de uma organização para outra, de acordo com os objetivos de cada uma delas, requerendo o emprego de conhecimentos espe-cíficos e de tecnologias diferenciadas. Entretanto, algumas funções são semelhantes, uma vez que as atividades bási-cas da administração — planejamento, organização, dire-ção e controle — são comuns a todas as organizações.

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leitura complementar

Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, empre-gado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exem-plo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido, administração é um conjunto de informações acumuladas que fornece noções de como administrar. O termo admi-nistração pode também se referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreensão de diversas utilizações e definições do termo ajudará a evitar proble-mas de comunicação durante discussões acerca de temas relacionados à administração.

O termo administração significa o processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa definição e as definições forne-cidas por vários pensadores contemporâneos sobre admi-nistração possui as três principais características, tais como:

É um processo ou uma série de atividades contínuas e ▪relacionadas.Implica alcançar os objetivos da empresa e se concen- ▪tra nisso.Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e ▪por meio de pessoas e outros recursos da empresa.

Fonte: CERTO, 2003, p. 5.

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ponto final

Entendemos ser de extrema importância estudar os prin-cípios de administração, pois, quando as organizações os ignoram, podem enfrentar sérias dificuldades. Sugerimos que os leitores reflitam sobre os conteúdos apresentados, a fim de começarem a identificar a importância da adminis-tração para as organizações.

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Por que é importante conhecer os princípios da admi nis-1.

tração?Como você avalia as principais tarefas da administração e 2.

a interação delas dentro do contexto organizacional?

( 2 )

as organizações

( )

abordamos neste capítulo as característi-cas de um sistema organizacional, analisando seus princi-pais recursos, e o papel da gerência nas organizações.

Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber, uma organização pode ser a escola em que se estuda, a uni-versidade da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram outra organização maior, o governo estadual ou federal. A principal razão para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por ação coordenada de grupos de pessoas.


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As organizações existem desde os primórdios da huma-nidade, tendo sido estudadas desde que surgiram as princi-pais necessidades do homem de Neanderthal. Esses estudos se aprimoraram com o surgimento da Teoria da Burocracia, que tem como protagonista Max Weber, e da Escola Clássica da Administração, cujo principal nome é Henri Fayol. Tanto uma como a outra valorizaram substancialmente o reco-nhecimento da sociedade, principalmente no que tange às principais ações voltadas a essas organizações.

(2.1)

a estrutura das organizações

Segundo Drucker1, existem vários fatores internos que in-fluenciam a natureza da estrutura organizacional. Entre eles, incluem-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa ▪e seus funcionários;as atividades operantes exigidas para realizar esses ▪objetivos;a seqüência de passos necessários para proporcionar ▪aos funcionários e clientes os produtos ou serviços que desejam ou de que necessitam;as funções administrativas a desempenhar; ▪as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, ▪além das limitações tecnológicas;as necessidades sociais dos executivos e funcionários ▪da empresa, além das limitações tecnológicas;as necessidades sociais dos executivos e funcionários ▪da empresa e o tamanho da organização.

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Tendo em vista o delineamento da estrutura organiza-cional, Oliveira2 apresenta os seus componentes, condicio-nantes e níveis de influência, a seguir resumidos.

Componentes da estrutura organizacional

Sistema de responsabilidade ▪ – Baseia-se na atuação dos gestores, nas principais autoridades de linha e asses-soria, sustentando-se nos estudos do processo de departamentalização.Sistema de autoridade ▪ – Representado pelo controle geral da organização, por meio dos principais gestores, os quais necessariamente devem desenvolver estraté-gias para o sucesso do negócio.Sistema de comunicações ▪ – Tem como base a comuni-cação entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para as principais deliberações internas no âmbito organizacional.

Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que se fazem três análises fundamentais: a análise das ativida-des, ou seja, como elas serão desenvolvidas e gerenciadas, o processo de tomada de decisão, que deve ser efetivo a fim de otimizar as ações dentro das organizações, e as relações inter e intrapessoais.

Condicionantes da estrutura organizacional

Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. ▪Ambiente da empresa. ▪Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa. ▪Recursos humanos, considerando habilidades, capacita- ▪ção e níveis de motivação e comprometimento com os resultados da empresa.

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Níveis de influência da estrutura organizacional

Nível estratégico ▪ – Representado pelos principais ges-tores da organização.Nível tático ▪ – Representado pelos gerentes médios da organização. Serve de elo entre o nível operacional e o estratégico.Nível operacional ▪ – Representa a base operacional do negócio. São profissionais que têm como principal fun-ção executar e desenvolver os produtos e serviços da organização, colocando-os à disposição do mercado.

(2.2)

os organogramas

De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacio-nal principalmente com base na autoridade e nas respon-sabilidades das pessoas. O autor observa ainda que essa estrutura pode ser representada por meio de organogra-mas, que demonstram a divisão do trabalho, assim como as características de autoridade, hierarquia e comunicação.

Os organogramas nos possibilitam ter uma visão pano-râmica da estrutura organizacional, consideradas todas as suas subdivisões.

Existem quatro tipos de organogramas:

Organograma estrutural ▪ – É o modelo mais comum e representa a estrutura por meio da apresentação das unidades que a compõem, como, por exemplo, Conse-lho Administrativo, Superintendência, entre outras. Organograma funcional ▪ – Apresenta as funções da

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organização e é usado em organizações pequenas, nas quais existem poucos chefes para uma série de ativida-des e/ou funções.Organograma matricial ▪ – Criado recentemente, é ado-tado principalmente naquelas organizações que traba-lham com projetos. Por meio dele, a organização pode ser vista sob o prisma estrutural e de desenvolvimento de projetos.Organograma circular ou radial ▪ – É um novo modelo usado pelas organizações, com estrutura circular. No centro do círculo, concentram-se os níveis mais altos da hierarquia e, nas extremidades, os mais baixos. Com esse modelo, é possível visualizar uma maior aproxi-mação das equipes diretivas com a gerência e o res-tante da organização.

(2.3)

modelos de organização

Mintzberg4 define novos modelos de organizações, divi-dindo-os em sete configurações:

Organização empresarial – ▪ Fortemente baseada na figura de um executivo principal, como, por exemplo, uma concessionária de veículos.Organização máquina ▪ – Representada por grandes em presas industriais, companhias aéreas, entre outras, nas quais dirigentes e especialistas de diversas áreas acabam interagindo diretamente.Organização profissional ▪ – Baseada na gestão do conhecimento, tais como escolas, hospitais, profissionais

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liberais, entre outros, em que interagem profissionais especializados de áreas afins.Organização diversificada ▪ – Representada pelas gran-des corporações empresariais, com muitas unidades de negócios.Organização inovadora ▪ – Representada por produto-ras de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos e empresas do segmento petroquímico, pela capaci-dade de investir em pesquisas que tragam resultados para o desenvolvimento de seus negócios.Organização missionária ▪ – Segue determinados dog-mas e até mesmo ideologias. São exemplos as organiza-ções religiosas e, no mundo ocidental, o McDonald’s.Organização política ▪ – É marcada pela presença de conflitos entre políticas partidárias, governamentais ou das organizações. São exemplos as organizações públicas e as empresas privadas que passam por um processo de fusão.

(2.4)

organizações formais e informais

As organizações podem ser classificadas em formais ou informais. Uma organização formal é, segundo Chiavenato5,

“uma forma de agrupamento social que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. [...] É caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com

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o autor, esse tipo de organização envolve maior burocracia, pois explora diversas variáveis (como a hierarquia, a diver-sificação das funções, o fluxo da comunicação, etc.). Além disso, é maior e envolve uma estrutura hierárquica formal.

Segundo Oliveira6, a estrutura formal é representada pelo organograma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergun-ta: a estrutura organizacional deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo deve se adaptar à estrutura? A estrutura informal, de acordo com esse mesmo autor, é a rede de rela-ções sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas, ou seja, desenvolve-se espontanea mente quando as pes-soas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usual-mente não aparecem no organograma.

Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, podemos citar as seguintes:

Agiliza o processo decisório. ▪Minimiza as distorções existentes na estrutura formal ▪e complementa essa estrutura.Reduz a carga de comunicação dos chefes. ▪Motiva e integra as pessoas da empresa. ▪

Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem:

Desconhecimento dos chefes. ▪Dificuldade de controle. ▪Maior possibilidade de atrito entre as pessoas. ▪

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(2.5)

o papel da gerência nas organizações

O sucesso do negócio depende de diversas análises, como análise de custos, de benefícios, do retorno do investi-mento, entre outras. Por essa razão, é importante conhecer as teorias gerenciais, a influência e a relevância dos geren-tes no contexto organizacional, as principais habilidades a ser desenvolvidas por eles tanto no âmbito privado quanto no público, bem como os principais resultados que devem obter. Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua importância dentro das organizações e seu papel como agentes de mudanças.

Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudio-sos da administração e um histórico da sua contribuição a aspectos relacionados à gerência:

1916 – Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um ▪estudo do processo administrativo.1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvi- ▪dos nas funções dos executivos.1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de ▪tomada de decisão.1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da ▪gerência, além de planejar, organizar, dirigir e controlar.1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório. ▪1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos ge- ▪rentes.

É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos geren-tes, segundo Fayol:

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Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua ▪rigorosa execução.Cuidar para que a organização humana e material seja ▪coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, ▪enérgica e única.Harmonizar atividades e coordenar esforços. ▪Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. ▪Organizar a seleção eficiente do pessoal. ▪Definir claramente as obrigações. ▪Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. ▪Recompensar justa e adequadamente os serviços pres- ▪tados.Usar sanções contra faltas e erros. ▪Manter a disciplina. ▪Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. ▪Manter a unidade de comando. ▪Supervisionar a ordem material e humana. ▪Ter tudo sob controle. ▪Combater o excesso de regulamentos, burocracia e pa- ▪peladas.

Prioridades diferentes determinam diferentes resulta-dos para os gerentes.


A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a

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estrutura organizacional é uma ferramenta básica para o alcance das situações almejadas pelas empresas.

Antes de qualquer análise sobre estrutura organiza-cional, devemos conhecer um pouco mais sobre o con-ceito das organizações.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos funda-mentais tais como:

A questão que envolve a organização, seus sistemas e a.

métodos administrativos.As rotinas e procedimentos administrativos.b.

Aspectos que podem buscar o planejamento organi-c.

zacional.A direção da empresa, buscando a orientação, coorde-d.

nação, motivação, liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e resultados esperados.Proceder o controle efetivo da organização, tomando e.

como base todos os preceitos abordados, os quais devem condizer com aqueles esperados pela or ga-nização.

Fonte: ARAÚJO, 2001.

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ponto final

É fundamental que os leitores compreendam a importân-cia das organizações para a sociedade, bem como obser-vem a complexidade do tema estrutura organizacional,

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sobretudo as diferenças entre organizações formais e informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os prin-cipais níveis de influência presentes nas organizações, assim como a importância dos gestores de negócios como estrategistas, dos gerentes como representantes táticos do negócio e daquelas pessoas diretamente responsáveis pelo processo operacional do negócio, como os funcionários do setor de produção de uma fábrica.

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Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura 1.

formal nas organizações?Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura 2.

informal nas organizações?Como você avaliaria os componentes da estrutura organi-3.

zacional, tais como o sistema de responsabilidade, o sis-tema de autoridade e o sistema de comunicações?

( 3 )

a administração e os sistemas de informação

( )

abordamos neste capítulo a importância da informação no contexto organizacional, especialmente no que diz respeito ao processo de tomada de decisões. Outro tema tratado são os sistemas de informações, com especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados necessários para se tomar decisões e, por isso, são funda-mentais para o sucesso das organizações.

Segundo Lacombe1, administração significa um con-junto de princípios e normas que tem por objetivo plane-jar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de


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um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. Note-se a enumeração das cinco fun-ções do administrador praticamente na forma definida por Fayol. Observe-se ainda que se deve ter um grupo de indi-víduos buscando um resultado comum.

Quando se analisam as empresas, é fundamental exa-minar o uso de todos os recursos físicos e materiais dis-poníveis, assim como aproveitar as oportunidades que possam surgir na dinamicidade do mercado.

(3.1)

a informação

Na transição do século XX para o século XXI, as informa-ções passaram a contribuir mais substancialmente para o crescimento dos negócios, sem contar sua contribui-ção inestimável para a evolução do ser humano. Segundo Marcondes2, informação é a designação de um fenômeno, desde que este possa apresentar um número finito de esta-dos diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as informações são precedidas de informes e que podem ser falsas ou verdadeiras.

Hoje, as informações são fundamentais para as orga-nizações, especialmente no processo de tomada de deci-sões. Nesse processo, é preciso saber avaliar o valor da informação para a organização, especialmente os seguin-tes aspectos:

A relevância da informação ▪ , ou seja, fatores prepon-derantes a serem analisados para identificar a veraci-dade da informação e possíveis contribuições que trará

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para o negócio.A qualidade da informação ▪ , para dar uma seqüência segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no processo de tomada de decisão;A oportunidade oferecida pela informação ▪ , aprovei-tando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas de mercado, como oportunidades de cresci-mento com foco específico na otimização do negócio;A quantidade de informação ▪ , que nem sempre exprime a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade, que pode contribuir para melhorias inter-nas no negócio.

As informações devem, então, ser analisadas de forma que se possa entender quando, como e de que forma pode-rão contribuir para os negócios da empresa.

(3.2)

os sistemas de informações

No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um con-junto de ações que têm entrada, plano e saída, servindo para otimizar o desenvolvimento dos negócios. Segundo Oliveira3, um sistema de informações envolve um processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo volta-se à geração de informações necessárias no processo decisório da empresa, diz-se que é um sistema de informações gerenciais (SIG).

A importância do SIG, de acordo com Oliveira, justifi-ca-se principalmente por dois fatores: redução dos custos de operação e melhoria do acesso às informações, propiciando

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relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. Oliveira4 traça seis passos para o funcionamento ade-

quado de um SIG:

Determinar as necessidades de informação. ▪Determinar e coletar dados apropriados. ▪Resumir os dados. ▪Analisar os dados. ▪Transmitir a informação. ▪Utilizar a informação. ▪

Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos apli-cados dentro das organizações, deve-se levar em conside-ração a sua real relevância, principalmente na análise de estudos de viabilidade e de alternativas. O objetivo dessa fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de desenvolvimento de sistemas, definindo efetivamente os custos e benefícios de cada alternativa.

De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabi-lidade deve conter os seguintes itens:

Definição das principais características do sistema. ▪Análise do organograma da empresa, da distribuição ▪geográfica, dos departamentos envolvidos.Definição dos tipos de dados e informações, bem como ▪da estimativa de volumes.Considerações sobre o atendimento às principais neces- ▪sidades dos usuários.Exame de outros sistemas que atendam a necessidades ▪semelhantes.Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis ▪custos de implantação e dos custos operacionais gerais para cada alternativa apresentada.Documentação do estudo de viabilidade em forma ▪

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de relatório para o usuário e para a área de Sistemas, Organização e Métodos.Adequação das exigências do sistema aos objetivos do ▪negócio.


Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos os tipos de empresas (negócios, ins-tituições religiosas, equipes de esporte, hospitais, varejo, entre outras). Naturalmente existe uma variação muito clara com relação à atuação dos gestores no âmbito orga-nizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação no sentido de identificar as principais especialidades a serem utilizadas com base nas características de cada negócio. Neste contexto passamos a entender a relevân-cia de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de novas ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem as ações dentro destas organizações, passando por uma boa tomada de decisão, a buscarmos os objetivos auferi-dos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo também sobre o valor do processo de informação para as organi-zações combinado com a análise dos papéis dos gerentes com base nos seus respectivos negócios.

Fonte: LACOMBE, 2003.

( . )

ponto final

Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendên-cias tecnológicas nas organizações. Essas abordagens têm facilitado a vida dos gestores e contribuído favoravelmente na tomada de decisões. Identificamos ainda a importância da informação e como avaliá-la para que possa contribuir para o sucesso da organização.

atividades

Como você compreende o processo de tomada de decisão 1.

dentro das organizações?Qual a importância da informação no contexto organi za-2.

cional?

( 4 )

funções da administração

( )

neste capítulo, apresentamos as quatro funções básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e con-trolar. Cumpre enfatizar que essas funções são importantes em circunstâncias em que é necessário usar recursos para alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações que requeiram procedimentos administrativos.


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planejar

Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à idéia de estratégia, cuja origem remonta aos generais gre-gos, chamados de estrategos, devido ao fato de que, em época de guerra, montavam estratégias para vencer os ini-migos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a resultados favoráveis.

No início da década de 60, Michel Porter, em um con-texto de incertezas, instabilidade e imprevisibilidade, pressio nou as empresas a reverem seus métodos tradicio-nais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos pas-saram a ser incorporados ao cotidiano das organizações: a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60, foi desenvolvida a análise SWOT, modelo criado pela Harvard para apoiar a formulação de estra-tégias — o termo é um acrônimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças, fraque-zas, oportunidades e ameaças.

Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se tem notícia que adotou o planejamento formal foi a General Eletric (GE), durante a criação, na década de 60, de suas unidades de negócios. Para melhor entendimento, isso sig-nifica que a empresa buscou, por meio da criação de outras unidades, criar um planejamento para identificar as suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o obje-tivo muito claro de identificar os principais passos a ser tomados para o atingimento das suas metas.

Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre aquilo que se deseja conseguir, sendo também necessário

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envolver todas as áreas da organização. Isso significa bus-car informações valiosas para dar validade a todas as abor-dagens. Além disso, a estratégia adotada no planejamento precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atin-gir todos os objetivos traçados pela organização.

O planejamento estratégico tem características pró-prias para cada ação. Precisa-se saber, por exemplo, o iní-cio, o meio e o fim de todas as análises a ser realizadas, focando sempre um objetivo muito claro, no sentido de atingir os resultados esperados pela organização.

Drucker2 observa que qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade. Aspectos como pesquisa, construção de novas instalações ou pro-jeto de um novo produto fazem parte da construção de um planejamento.

De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizações trabalham para fazer acontecer, uma situação que não resul-taria da evolução dos acontecimentos. Ele acredita que a melhor forma de prever o futuro é inventá-lo. Por exemplo:

A decisão do presidente Kennedy de levar um homem ▪à Lua antes que a década de 60 terminasse.O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo ▪Beetle.A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80. ▪A libertação da Índia do domínio inglês. ▪

A seguir, apresentam-se os principais procedimentos usados no processo de planejamento:

Dados/informações de entrada ▪ – Referem-se a fatos atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a aspectos internos e externos à organização, que permi-tem identificar oportunidades e ameaças. Esse proce-

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dimento envolve modelos e técnicas de planejamento, identificação de ameaças e oportunidades, projeções, decisões que afetam o futuro.Processo de planejamento ▪ – Análise e interpretação dos dados de entrada, favorecendo o processo de to-mada de decisão. Nessa etapa, as habilidades geren-ciais devem contribuir substancialmente para se obter os resultados esperados. Esse procedimento envolve criação e análise de alternativas, decisões.Elaboração de planos ▪ – Essa etapa requer preocupa-ção com os tipos de recursos físicos e materiais a ser empregados, assim como definição dos mecanismos para controle de ações, com vistas ao sucesso do plane-jamento. Esse procedimento envolve recursos e meios de controle.

Em muitos casos, os planos passam pela mente dos ges-tores, mas não chegam a ser levados adiante, diferentemente de quando são formalizados e documentados. Nessas cir-cunstâncias, devemos definir os membros que desenvolve-rão esses planos e as principais ações a ser tomadas.

Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser clas-sificados como:

Planos permanentes ▪ – Políticas, procedimentos, mis-são e objetivos.Planos singulares ▪ – Cronogramas, calendários, orça-mento e projetos.

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(4.2)

organizar

Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos em determinada estrutura, a fim de facilitar a realização de determinados objetivos. Pode-se dizer ainda que con-siste em uma das bases típicas da administração, em que, ao buscar-se organizar perfeitamente todos os dados pos-síveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para a obtenção dos resultados.

Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se faz necessário o processo de organizar:

Se as pessoas organizarem muito bem seu material de a.

trabalho diariamente, mostrarão o quanto são organi-zadas.Os seres humanos, ao se organizarem para determi-b.

nadas ações de forma eficiente, certamente serão vis-tos como organizados, inseridos dentro do contexto de uma organização.Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção c.

clara de uma organização.Quando se traçam as políticas para determinada em-d.

presa, mostra-se que ela se encontra organizada.

Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer os tipos de autoridade, que, segundo Oliveira4, são os se-guintes:

Autoridade de linha ▪ – Define as relações entre chefes e subordinados, estipula se os chefes têm direito de emi-tir ordens e de esperar a obediência ou a adesão das pessoas que trabalham para eles.

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Autoridade de assessoria ▪ – Não se baseia nas relações entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvi-mento de atividades de aconselhamento.Autoridade funcional ▪ – Está diretamente ligada ao tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou até mesmo no âmbito organizacional, em áreas como comercial, financeira, entre outras.

Outro aspecto importante dentro desse tema é a depar-tamentalização. Para Maximiano, departamentalizar con-siste em dividir tarefas entre os departamentos, o que

“depende de determinados princípios, chamados critérios de departamentalização”5. Cada departamento terá a função de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar a organização a obter êxito em todas as suas demandas.

Entre os principais critérios de departamentalização, podem-se citar os seguintes:

Organização funcional ▪ – São conjuntos de tarefas in-terdependentes, orientadas para um objetivo singu-lar, como, por exemplo, funções específicas dentro das principais características do negócio.Organização territorial ▪ – Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponderá a um território. Por exemplo: uma empresa que tenha sede na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, com filiais em outras regiões do Brasil ou até mesmo em outros países, exige inevita-velmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico. Para isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou dire-ção no âmbito nacional ou até mesmo internacional.Organização por produtos ▪ – Quando a organiza-ção trabalha com diversos tipos de produto, tor-na-se necessariamente identificada com as principais

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demandas de cada setor e/ou departamento. Pode-se citar como exemplo as empresas do segmento vare-jista que trabalham com diversas linhas de produtos, como a Bombril.Organização por cliente ▪ – Está atrelada a determinadas organizações, como, por exemplo, as lojas de departa-mentos, que conseguem atender a diversos tipos de ne-cessidades, por meio das suas várias seções: masculina, feminina, infantil, cama, mesa e banho, entre outras.Organização por projetos ▪ – Refere-se a atividades tem-porárias, como, por exemplo, a construção de estradas e aeroportos.

(4.3)

dirigir

O processo de direção consiste no desenvolvimento de ati-vidades que possam dar um direcionamento favorável ao processo de tomada de decisão. Apresentam-se a seguir os principais exemplos de atividades de direção:

Elaboração de planos ▪ – Esses planos devem ser con-vincentes com o segmento a ser trabalhado e com as reais necessidades da organização.Organização de equipes ▪ – As equipes devem ser orga-nizadas com base na identificação do perfil de cada um dos seus membros, a fim de se aproveitar melhor os recursos humanos disponíveis na empresa.Realização de tarefa operacional ▪ – Diz respeito à montagem de determinado tipo de produto e à compo-sição dos seus materiais.

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Desenvolvimento de teses ▪ – Deve ser feito com base em dados concretos, respeitando-se metodologias científi-cas, de modo a dar validade e minimizar os riscos nos negócios.Preparação de um trabalho ▪ – Deve-se tomar como base ações concretas para dar validade a ele.

(4.4)

controlar

Controlar representa a essência para efetivar o processo de tomada de decisões, depois de terem sido supridas as etapas de planejamento, organização e direção. Nessa fase, criam-se mecanismos que servem de balizadores para o controle de determinadas ações, tanto internas quanto externas à organização.

Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo de controle, os quais direcionam todas as ações a ser imple-mentadas:

Definição de padrões de controle – ▪ Visa aprimorar a competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, objetivar a conquista de novos clientes, o atendimento de clientes em um tempo reduzido e não transitar nas rodovias com velocidade superior à permitida (o padrão de velocidade será o permitido naquele local como velocidade máxima).Aquisição de informações ▪ – Inspeção visual do local onde está sendo realizada a atividade e dos equipa-mentos utilizados.Comparação e ação corretiva ▪ – A informação e o de-

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sempenho real serão comparados por meio de objetivos e padrões predefinidos, com três possíveis resultados: desempenho real igual ao esperado, desempenho real abaixo do esperado ou desempenho real acima do es-perado. A partir desse ponto, retorna-se ao início do ciclo de planejamento, com os objetivos bem definidos.

Observe-se ainda quais são os principais controles por níveis hierárquicos, baseados nas divisões verifica-das no âmbito organizacional, desde a direção até a base operacional:

Controle estratégico ▪ – Acompanha e avalia o desem-penho da organização na realização de suas missões. Acompanha necessariamente ainda os fatores externos que influenciam a organização.Controles administrativos ▪ – Focalizam as áreas fun-cionais, como Marketing, Finanças, Recursos Huma-nos, entre outras. Pode haver ainda um controle por meio do aproveitamento das melhores práticas de outras organizações, chamado de Benchmarking.Controle operacional ▪ – Analisa cronogramas e orça-mentos de quaisquer áreas funcionais.


Na visão clássica do processo administrativo, havia sepa-ração entre os administradores (chefes) e os executores (subordinados). Segundo esta visão, administrar é sinô-nimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e outros autores

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insistem em colocar a função de direção no processo de administrar. No entanto este é o paradigma clássico. Na abordagem moderna sobre administração, temos um modelo de autogestão e participação que pressupõe não só a direção, mas a coordenação, a liderança e mesmo a auto-administração de atividades individuais. Cada um dos administradores, portanto, terá diretamente o seu campo de atuação. Mas todos os aspectos supracitados vêm a corroborar sobre a importância da utilização das funções diretas da administração.

Fonte: BATEMAN citado por MAxIMIANO, 2002.

( . )

ponto final

Vimos neste capítulo a relevância de valorizarmos as prin-cipais funções da administração. Constatamos que, sem elas, seria difícil elaborar ações para o atingimento das metas da organização. O planejamento representa a peça-chave para o sucesso do negócio, porque nos indica onde estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No pro-cesso de organização, identificamos aspectos que podem dar um bom direciona,mento às ações, mapeando a inte-ração de cada uma dentro do processo, a fim de alcançar os objetivos propostos. No processo de direção, fica muito claro que devemos ter condições de efetivar todas as estra-tégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos coerentes com o negócio. No processo de controle, fizemos

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uma análise sobre o processo de criação de padrões viá-veis para o negócio, com a utilização de ações corretivas no desenvolvimento das atividades.

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Como você justificaria a montagem de um plano de negó-1.

cio em uma pequena empresa?Quais as principais diferenças verificadas entre as autorida-2.

des de linha e de assessoria e qual a relevância da atuação di-reta das autoridades de linha em relação às de assessoria?Por que são tão importantes os processos de organização e 3.

direção no mundo dos negócios?Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito 4.

organizacional?

( 5 )

administração de recursos humanos

( )


neste capítulo, o enfoque são os recursos humanos das organizações, tema que nos leva à discussão de temas tão diversos quanto as teorias motivacionais, o clima orga-nizacional, a liderança e os planos de benefícios.

Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como recursos, não podemos deixar de reconhecer que podem também ser analisadas por suas habilidades, capacidades, etc., para valorizar substancialmente aquilo que entende-mos como capital intelectual das organizações.

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De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta as seguintes características:

O homem é pró-ativo ▪ , orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações. Por isso, reage tanto no âmbito social como no organizacional.O homem é social ▪ e está diretamente inserido no seio das organizações, sejam elas públicas ou privadas.O homem tem diferentes necessidades ▪ , sejam elas fisio-lógicas, sociais, de segurança, entre outras,O homem percebe e avalia ▪ , seleciona os dados dos dife-rentes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de suas próprias experiências passadas, a fim de fazer uma análise sobre as suas principais ações.O homem pensa e escolhe ▪ , é proposital, pró-ativo e cog-nitivamente ativo, interpretando a si próprio, e traba-lha a dissonância cognitiva interpretando as ações e reações alheias.O homem tem limitada capacidade de resposta ▪ e, por isso, deve ser sempre estimulado e motivado.

(5.1)

teorias motivacionais

Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos a seguinte pergunta:

Como administrar um negócio em que falta

motivação tanto entre os gestores como entre

os demais colaboradores?

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Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a atenção para a importância de se valorizar o corpo fun-cional, a fim de que este possa trazer respostas favoráveis para o desenvolvimento do negócio.

A hierarquia das necessidades de Maslow

Tem-se observado que aspectos como motivação, clima organizacional, entre outros, servem para estimular o sucesso no mundo dos negócios. Por isso, valorizamos a interação de diversos pensadores, como, por exemplo, Abraham Maslow.

Preocupado com as reais necessidades dos seres huma-nos, Maslow criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo para cima, tem-se necessariamente, na parte inferior, as necessidades fisiológicas, como fome, sede, entre outras.

Subindo um pouco, estão as necessidades de segu-rança, como segurança no emprego, entre outras. Mais acima, encontram-se as necessidades sociais, que envol-vem aspectos como o meio social, a religião, entre outros.

Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima, ligada mais ao ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se ao estágio de auto-realização, este muito difícil de alcançar, devido às diferentes formas de pensar do ser humano.

O ciclo motivacional

Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade, uma força dinâmica e per-sistente, que provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do orga-nismo, causando um estado de tensão, insatisfação e des-conforto. As etapas do ciclo motivacional são as seguintes:

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Equilíbrio interno ▪Estímulo ou incentivo ▪Necessidade ▪Tensão ▪Comportamento ou ação ▪Satisfação ▪

Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pes-soas nos mais diversos tipos de negócios e para obter resul-tados favoráveis, valorizando a atuação dos indivíduos.

O modelo de Atckinson

Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o com-portamento motivacional, que leva em conta os determi-nantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:

Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessida- ▪des básicas, que influenciam o comportamento quando provocados, ou seja, os indivíduos são motivados ou não a interagir nas mais diversas moções verificadas nas organizações.A provocação ou não desses motivos e necessidades ▪depende do ambiente e serve para estimular os indiví-duos. Os gestores devem estar preparados para provo-car os colaboradores, a fim de que se sintam valorizados e possam contribuir para o sucesso dos negócios.Um motivo específico não influencia no comporta- ▪mento até que haja uma provocação e, por isso, faz-se necessária a interação dos gestores nesse processo.Mudanças de ambiente podem provocar um processo ▪de motivação diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia, quando percebemos algum tipo de mudança, muitas

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vezes não concordamos muito com ela no primeiro momento. Mas depois percebemos a importância de determinadas alterações e até mesmo valorizamos a nossa capacidade de nos adaptarmos a esse processo de mudança.Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação ▪de uma espécie de necessidade. O padrão de motiva-ção provocada determina o comportamento dos indi-víduos.

(5.2)

clima organizacional

De acordo com Chiavenato3, os seres humanos estão con-tinuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Dentro desse contexto, é importante analisar a importância do clima organizacional, que é a qualidade ou a propriedade do ambiente organiza-cional percebida ou experimentada pelos membros da orga-nização e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno da organização, estando intimamente relacionado com o grau de motivação de seus membros.

No mercado atual, o clima organizacional é um fator preponderante para a interação entre o corpo funcional e a organização. Muitas pessoas afirmam que o sucesso das organizações está cada vez mais ligado à positividade em todos os seus processos internos e externos e à interação dos colaboradores em todos os processos organizacionais.

Quando se analisam os traços de personalidade, conhe-

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ce-se melhor cada um dos colaboradores, percebe-se quais são mais atuantes que os outros. Nunca se deve esquecer a real valia de conhecer muito bem o corpo funcional, cha-mado, na atualidade, de capital intelectual e que talvez seja o maior patrimônio das organizações.

(5.3)

a liderança

Segundo Lacombe4, a importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, outra pode ter proble-mas de localização e precisar pagar uma multa por isso. No entanto, todas têm boas chances de sobreviver. A única que está realmente em risco é aquela que não tem liderança.

Um ponto importante tem a ver com as pessoas capa-zes de exercer a liderança, cujas idéias conseguem inter-ferir diretamente nas ações dos outros. Conseguimos identificar três tipos de líderes:

Aqueles que efetivamente conseguem convencer e ar- ▪rastar multidões.Aqueles que conseguem identificar o principal senti- ▪mento das pessoas.Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhe- ▪cida.

Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer um precisa desempenhar quando é responsável por um grupo.

No entanto, cumpre observar que nem todas as pes-

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soas conseguem liderar equipes. Um bom líder deverá necessariamente ser um forte administrador de sistemas internos, um grande relações públicas e um grande plane-jador. Um líder necessariamente deverá, entre outras coi-sas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem valorizada perante seu grupo.

Dentre as características do líder a ser analisadas, podemos citar as seguintes:

Motivações e interesses ▪Traços de personalidade ▪Habilidades ▪

Os estilos de liderança são estudados desde a Anti gui-dade. Entre os tipos de líderes, podemos citar:

Líder tirano ▪ – Abusa da autoridade e do poder.Líder autocrático ▪ – Centraliza fortemente as decisões.Líder democrático ▪ – Adota a filosofia de divisão dos pode-res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores.Líder demagógico ▪ – Tenta de todas as formas ser popu-lar entre os seus liderados.

Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos líderes nas organizações, principalmente porque os che-fes nem sempre têm a capacidade de liderar. Mas o que é importante ressaltar é que quase todos os líderes têm carisma e grande apelo popular. São exemplos disso vários artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades.

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(5.4)

o processo de centralização nas organizações

O processo de centralização ocorre quando um único profis sional é responsável pela tomada de decisões. Enten-demos que a principal vantagem desse processo é o conhe-cimento do todo organizacional.

Em contrapartida, a centralização pode engessar as pes soas nas organizações e fazer com que se tornem extre-mamente burocráticas. Além disso, com as constantes mu-danças que hoje ocorrem no mercado, se o profissional que centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a empresa, ela poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo-radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso, é importante delegar poder sempre que for necessário, até pelo fato de que, dessa maneira, estimulam-se os mais di-versos tipos de profissionais dentro das organizações.

(5.5)

os planos de benefícios

Segundo Chiavenato5, os planos de benefícios têm o obje-tivo de valorizar a atuação do profissional, cumprindo aquela premissa de que a valorização do capital humano é fundamental para as organizações. Recentemente, esses planos têm sido muitas vezes projetados como remuneração, com o objetivo de estimular os colaboradores.

Oliveira6 observa que os planos de benefícios sociais

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têm história recente, estando bastante ligados à conscien-tização e à responsabilidade social das empresas. Os tipos de benefícios sociais podem ser assim classificados:

Concedidos em função do cargo ▪ – Gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, etc.Concedidos dentro da empresa ▪ , mas sem relação com o cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.Concedidos fora da empresa ▪ , ou seja, na comunidade – Recreação, atividades comunitárias, etc.

Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em legais e espontâneos:

Benefícios legais ▪ – Exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por determinação de con-venção coletiva. Entre outros, podemos citar:

Décimo terceiro salário ▪Férias ▪Aposentadoria ▪Seguro de acidentes de trabalho ▪Auxílio-doença ▪Salário-família ▪Salário-maternidade ▪Adicional de horas extras ▪Adicional por trabalho noturno ▪

Benefícios espontâneos ▪ – São concedidos por libera-lidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Incluem-se nesse grupo os seguintes benefícios:

Gratificações ▪Seguro de vida em grupo ▪Refeição ▪Transporte ▪

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Empréstimos ▪Assistência médico-hospitalar ▪Complementação de aposentadoria ▪

Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios

Vantagens para a organização

Vantagens para o empregado

Eleva o moral dos ▪colaboradores.Reduz a rotatividade e ▪o absenteísmo.Eleva a lealdade dos ▪empregados para com a empresa.Aumenta o bem-estar ▪do empregado.Facilita o recruta- ▪mento e a retenção de pessoal.Aumenta a produtivi- ▪dade e diminui o custo unitário do trabalho.Demonstra as dire- ▪trizes e propósitos da empresa para com os empregados.Reduz distúrbios e ▪queixas.Promove rela- ▪ções públicas com a comunidade.

Oferece conveniências não ▪avaliáveis em dinheiro.Oferece assistência na ▪solução de problemas pessoais.Aumenta sua satisfação no ▪trabalho.Contribui para o desenvol- ▪vimento pessoal e o bem-estar individual.Oferece meios de melho- ▪rar o relacionamento social entre os colegas.Reduz sentimentos de ▪insegurança.Oferece oportunidades ▪adicionais de assegurar o status social.Oferece compensação ▪extra.Melhora sua relação com a ▪empresa.Reduz as causas de ▪insatisfação.

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O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preo-cupa-se diretamente com a influência de pessoas e gru-pos sobre as organizações e, vice-versa, com a influên cia das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o comportamento organizacional retrata a contínua intera-ção entre as pessoas que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante área de conhecimento para toda a pessoa que necessite lidar com organizações, seja para criar novas organizações, mudar organizações já existen-tes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais importante ainda, dirigir organizações. Surge com a interação de conhecimentos sobre o comportamento humano nas organizações. Na realidade, entendemos que grupos e pessoas representam aspectos preponderantes para estudarmos comportamentos organizacionais.

Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.

( . )

ponto final

Neste capítulo, abordamos de forma geral a importân-cia da administração de recursos humanos e o comporta-mento do ser humano no âmbito organizacional. Em nossa análise, tomamos como base os processos de motivação e

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o clima organizacional. Falamos ainda sobre a importân-cia da liderança e sobre a influência que os líderes podem exercer nas organizações. Por último, abordamos os pla-nos de benefícios, fundamentais hoje para conquistar e reter colaboradores comprometidos com a organização.

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Como você entende a análise do clima organizacional 1.

como um fator de sucesso para as organizações?Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow, 2.

como você avaliaria o conceito de auto-estima e sua rela-ção com o processo de auto-realização?Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais ade-3.

quado para o contexto organizacional moderno?Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios 4.

legais e espontâneos na percepção do corpo funcional?

( 6 )

administração participativa

( )

neste capítulo, enfocamos a administração partici-pativa e como ela se desenvolve dentro das organizações. Além disso, comparamos o modelo diretivo das organiza-ções, cujos parâmetros são a autoridade, a hierarquia e a obediência, ao modelo participativo, em que imperam a autogestão, a disciplina e a autonomia.

A administração participativa envolve aspectos vincu-lados à interação entre os gestores e os demais membros de uma organização. Segundo Maximiano1, é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no pro-


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cesso de tomada de decisões sobre a administração das orga-nizações, apresentando diversas implicações, tais como:

Participar não é uma atitude natural nos modelos con- ▪vencionais do mundo dos negócios. Afinal, os paradig-mas tradicionais mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle do seu próprio traba-lho e à gestão da organização.A alienação desperdiça o potencial intelectual das pes- ▪soas. A participação aproveita esse potencial, contri-buindo para aumentar a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a motivação das pessoas.Aprimorando o processo de tomada de decisões e o ▪clima organizacional, a administração participativa contribui para aumentar a competitividade das empre-sas. Na realidade, as organizações podem usar e imple-mentar a administração participativa em todas as suas interfaces, tanto interna como externamente.

Nesse modelo de gestão, a organização procura ado-tar um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, mas também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informações que pos-sam ajudar no aprimoramento da administração. Semler2 esclarece que é importante compartilhar as decisões que afetam a empresa não apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventu-almente, com distribuidores ou concessionárias.

No Brasil, ainda é limitada a participação dos cola-boradores no processo decisório, pois ainda existe uma tendência de manter os trabalhadores até certo ponto alie-nados quanto a aspectos relacionados à gestão da empresa. Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bas-tante centralizador e tem dificuldade de se adaptar às no-

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vidades no mercado.Segundo Likert citado por Maximiano3, um sistema

participativo envolve:

um processo de liderança baseado na confiança entre ▪superiores e subordinados;motivação, que tem por base o estímulo das pessoas; ▪informação fluindo livremente em todos os sentidos; ▪processo de interação livre, em que as pessoas influen- ▪ciam os objetivos da organização;definição participativa das metas. ▪

Um dos fatores que têm levado as organizações hoje a desenvolver uma administração participativa é a busca por um processo de administração diferenciado em relação ao processo de gestão convencional. No tradicional modelo diretivo, as decisões são praticamente todas centralizadas, não havendo participação do corpo funcional, e imperam a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sis-tema de administração participativa vigoram os conceitos de autogestão, disciplina e autonomia, conforme pode ser vislumbrado no Quadro 6.1. Além disso, o modelo diretivo pode muitas vezes levar a uma ineficiência global dos siste-mas de trabalho organizacional, principalmente por causa da centralização do processo de gerenciamento das rotinas.

Há ainda a necessidade de rever os processos de mudança dentro das organizações, que devem ocorrer em duplo sentido, ou seja, tanto do nível estratégico para baixo, por meio dos gestores, como do nível operacional para cima. Neste último caso, a base operacional identifica os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico.

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Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo

Sistema diretivo Sistema participativo

Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores.

Processo de liderança que envolve confiança entre superiores e subordinados.

Atitudes desfavoráveis em relação à empresa.

Motivação, que tem por base o estímulo das pessoas.

Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa.

Informação fluindo livre-mente em todos os sentidos.

Processo de interação limitado.

Processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os objetivos da organização.

Definição de metas feita apenas no topo da organi-zação, sem participação dos níveis inferiores.

Definição participativa das metas.

Controle centralizado.Controle disperso, baseado no autocontrole.

Pessoas não se compro-metem com as metas de desempenho.

Metas de desempenho acei-tas por todos.

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um exemplo de administração participativa

A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teó-rico na administração participativa, cuja repercussão nas organizações deu-se, sobretudo, pelo incremento das rela-ções, pela melhoria dos processos internos e pela otimiza-ção dos resultados.

Uma experiência significativa nesse sentido foi a ado-ção do método participativo pela Toyota (sistema Toyota de produção), que evidenciou a superioridade desse método, em termos de eficiência e economia.

Segundo Deming4, para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipe, com um líder em vez de um supervisor. As equipes rece-beram um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da melhor maneira possível.

A idéia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração, principalmente no processo de autogestão e no trabalho em equipe. Em todo o mundo, diversas organizações tiveram experiências importantes ao realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das melhores práticas de outras organizações — da administra-ção participativa, tomando como base o modelo japonês.

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estratégias de participação

Maximiano5 esclarece que as estratégias de participação subdividem-se da seguinte maneira:

Aprimoramento ▪ das informações – Comunicação com clientes internos e externos, redução da distância social.Decisão ▪ – Equipes autogeridas, participação nas deci-sões da empresa.Resultados ▪ – Participação em receitas, vendas, ganhos de produtividade em geral, prêmios por sugestões.

Outro ponto importante a analisar é o fato de que mui-tas organizações, preocupadas em melhorar seus resulta-dos, substituirão a tradicional utilização do cartão-ponto por uma estratégia mais direcionada para a autogestão, ou seja, os funcionários trabalharão com foco nos resultados, sem a preocupação de estar durante todo o turno de tra-balho dentro da organização. Os resultados das equipes estarão baseados no cumprimento de objetivos e tarefas predeterminados, fator este preponderante para que se acredite que a administração participativa será cada vez mais adotada nas organizações.

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Administração participativa: um dos instrumentos para a alavancagem dos resultados de uma empresa exportadora

O objetivo do artigo é analisar o processo de adminis-tração participativa em funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A. [...]

Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração participativa:

Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Programa a.

aplicado desde 1982, consiste na formação de gru-pos de operários ligados à produção que se reúnem durante o horário de expediente de trabalho, em local e horário predeterminados, tendo por objetivo a dis-cussão de problemas operacionais ligados às respecti-vas áreas de atuação.Planejamento Estratégico Participativo – Programa que b.

visa ao envolvimento de todos os ocupantes da estru-tura organizacional nos objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura organizacional básica) e tem seqüên cia através da reali-zação de reuniões, incluindo os demais níveis da estru-tura organizacional (até o quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de objetivos, metas e planos para os respectivos níveis organizacio-nais: por diretoria, por departamento, por seção. [...]

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Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) c.

– Refere-se ao programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, administrativos e execu-tivos. O conteúdo básico desse programa compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação, pla-nejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão e da filosofia da empresa. Segundo infor-mações do gerente de RH, 80% dos funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já passaram por esses programas de treinamento. A pri-meira aplicação desse programa foi feita em 1974.Sistema de Participação nos Lucros – A empresa pro-d.

porciona aos seus colaboradores, de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os resultados da em-presa, conforme segue: Gratificação Coletiva – Pro-grama “Somos todos Sócios”: recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada divisão; Gratificação Individual por Desempe-nho: valoriza o desempenho dos executivos da empre-sa; Prêmio Excelência Profissional: reconhece projetos e comportamentos de excelência profissional. [...]

A administração participativa pode ser considerada como mais uma alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem competitiva. Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas, a administração participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar um destaque em seu setor de atuação em termos econômi-co-financeiros. Em termos de lucratividade, é importante destacar que a empresa objeto desse estudo teve uma excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999.

Fonte: SILVA, 2003.

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ponto final

Muitas vezes, desperdiçamos o potencial das pessoas, quando poderíamos aproveitá-lo para melhorar a quali-dade das decisões e da administração, ampliando a satis-fação e a motivação das pessoas. Por isso, consideramos substancial a contribuição da administração participativa no contexto organizacional moderno, sobretudo para o processo de tomada de decisão.

Essa ferramenta gerencial também favorece a desbu-rocratização das organizações e revela, acima de tudo, a importância de valorizar o corpo funcional. Também con-tribui para melhorar o relacionamento entre colaboradores, fornecedores, clientes e demais pessoas envolvidas com a organização.

Convém observar ainda que Henry Ford já considerava o sistema participativo, quando comparado ao convencio-nal, detentor de vantagens significativas, tais como maior confiança entre superiores e subordinados, maior participa-ção das pessoas no processo de tomada de decisões, melhor definição das metas e desempenho organizacionais.

Com base em nossa experiência com consultoria orga-nizacional, observamos que a mescla entre a administra-ção convencional e a participativa seria ideal para termos organizações modernas e cada vez mais eficazes.

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Qual a importância de adotar o princípio da administra-1.

ção participativa dentro da empresa e/ou organização?Será que os gestores da organização apresentam visão e 2.

maturidade suficientes para entender a relevância do pro-cesso de administração participativa?Como você analisa o princípio das equipes autogeridas 3.

dentro das organizações?

( 7 )

cultura organizacional

( )

abordamos neste capítulo aspectos refe-rentes à cultura organizacional. Entre outros assuntos, dis-cutimos suas funções e disfunções, o processo de sociali-zação e suas implicações na organização e as diferenças entre cultura formal e informal.

No contexto organizacional, pode-se entender que a cultura de uma empresa varia com o tempo, de acordo com as diferentes motivações que a norteiam e das circunstân-cias que interferem em suas atividades. Em suma, pode-se dizer que a cultura é a própria empresa. Mas independente


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da visão que se adotar, ela é representada por um sistema de valores com características que variam de organização para organização e são um reflexo da percepção de cada funcionário dentro da organização.

Segundo uma definição conhecida de Edgar Schein, cultura significa um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de proble-mas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pen-sar e sentir-se em relação a esses problemas.

Ainda de acordo com Schein, cultura é um tema da Antropologia usado para entender as organizações. A cul-tura nas organizações compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmiti-dos aos veteranos. Os novos integrantes devem entender a cultura da organização e aprender a comportar-se de acordo com ela, para ser aceitos e sobreviver.

Chiavenato1 observa que o sistema cultural é ba seado nos fundadores da empresa, que a iniciam com sua ba-gagem moral, valores, comportamentos e idéias. Primei-ramente, contratam funcionários que têm caracte rísticas similares àquelas que eles julgam importantes para atin-gir as metas iniciais. Depois, treinam esses funcionários e determinam como devem conduzir suas funções para atingir as metas impostas pelo sistema cultural ideali-zado por eles. O comportamento dos fundadores norteia e abastece a visão dos funcionários, que passam a interna-lizar a visão daqueles. Esse sistema leva ao sucesso se os resultados forem positivos.

Motta e Vasconcelos2 concordam em parte com Chia-venato, ao afirmar que as regras que estabelecem a cultura

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dentro da empresa são determinadas, no início, por seus dirigentes ou fundadores, com base na linha comportamen-tal destes. Então, os dirigentes ou fundadores da empresa forneceriam os subsídios para delinear a estrutura cultural da organização. Segundo esses autores, porém, outros gru-pos dentro da mesma organização questionam e se movi-mentam para divergir da forma como estão sendo tomadas as decisões e é esse movimento que dá vida à organização.

(7.1)

funções da cultura organizacional

De acordo com Maximiniano3, a cultura pode ter a fun-ção de delimitar e estabelecer diferenças entre uma orga-nização e outra. Ao mesmo tempo, ao definir os limites da organização, estabelece aonde ela pode chegar, fazendo surgir uma identidade diferenciada.

A cultura também pode atuar como facilitadora do envolvimento e comprometimento dos funcionários com a empresa e ter a função de sinalizar seus comportamentos e atitudes. Por último, pode-se afirmar que o processo cultu-ral dentro das organizações valoriza a atuação dos profis-sionais, aumentando ou até mesmo diminuindo seu grau de interação no processo decisório das empresas.

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disfunções da cultura

Conforme visto, a cultura tem vários aspectos positivos, mas podem ocorrer disfunções que passam a ser um pro-blema dentro da empresa. Existe a cultura oficial da orga-nização e a dos subgrupos organizacionais. A divergência entre essas duas poderá acarretar disfunções como:

dificuldade de entender e assimilar mudanças – a con- ▪tratação de novos funcionários, por exemplo;resistência a novas culturas; ▪falta de apreço àqueles que atuam em conjunto dentro ▪da organização.

(7.3)

elementos que constituem uma organização

Maximiano4 informa que, dentro da organização, a cultura se desenvolve com base na visão estabelecida entre empre-gador e empregados, fundadores e funcionários. Dessa relação, surge a função ideológica, que explica as regras a ser seguidas. Questionar o sistema é necessário para a evolução e o aprimoramento de cada um dos envolvidos dentro da organização. Tomando por base essas premissas, apresentam-se a seguir os elementos que constituem uma organização:

A linguagem é um código que deverá ser observado ▪

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para se detectar o modelo de relação que se estabelece dentro da cultura da empresa. Por exemplo, a comu-nicação pode ser feita de uma mesma forma ou com o uso alternado de várias formas de expressão, o que cer-tamente acarretaria dificuldades na comunicação e no andamento dos processos dessa estrutura.O comportamento também é visto como um dos ele- ▪mentos que atuam diretamente na cultura organiza-cional, pois dele depende o equilíbrio interno.A comunicação ineficiente também pode acarretar pre- ▪juízos ao êxito organizacional.Os mitos, como boatos e histórias sobre os fundadores, ▪podem estabelecer entraves para que haja sintonia na cultura da empresa.Praticar ritos que facilitem a consagração de uma ▪crença negativa pode afetar diretamente a cultura e, conseqüentemente, a organização e seus membros.

(7.4)

processo de socialização

Segundo Morgan5, a socialização é o conjunto de compor-tamentos e atitudes desenvolvidos para inserir o indivíduo em determinado contexto, contando com dois momentos: a internalização, quando se incorporam as regras, os valores e os costumes da organização, e a externalização, que é o momento de agir conforme as regras já internalizadas.

A socialização divide-se em dois processos:

Socialização primária ▪ – É o início do processo, em que o indivíduo, desde a infância, aprende a se posicionar

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e a agir de acordo com as regras oriundas da sociedade e da família.Socialização secundária ▪ – É a expansão das relações da pessoa dentro de uma organização. O indivíduo age de acordo com o que aprendeu e, dessa forma, sua con-duta organizacional estará de acordo com o processo cultural existente.

A socialização primária é o alicerce das condutas ado-tadas pelo indivíduo. A secundária é mais frágil e pode ser manipulada para receber novos padrões.

O autor Herbert Hyman usou o termo grupo de referên-cia para denominar a escolha que o indivíduo faz ao longo de sua existência quando opta por determinado grupo para estabelecer relações.

No âmbito das organizações, o processo de socializa-ção contribui para aprimorar a relação do funcionário com seu meio, para aumentar a objetividade das suas ações no ambiente em que atua.

(7.5)

diferenças entre cultura oficial e cultura informal

Conforme esclarece Argyris6, as soluções, os princípios, as formas de comportamento e os padrões representa-tivos da visão do mundo dos dirigentes são difundidos oficialmente na organização por meio de treinamentos, publicações, revistas e jornais internos, comunicados e regulamentos, discursos oficiais dos diretores, dos geren-tes etc. Porém, como vimos, cada subgrupo da organização

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tem sua própria visão de mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas, seu mecanismo de decisão.

Existem diferenças entre a cultura oficial, aquilo que os dirigentes comunicam e propagam dentro da organiza-ção, e a cultura informal, aquilo que realmente se pratica. O questionamento que apresentamos a seguir permite-nos refletir sobre estas deferenças.

Será que uma organização propaga oficialmente o

valor da aprendizagem e a autonomia de decisão?

Ao observar-se o trabalho cotidiano dos indivíduos,

percebe-se que eles realmente dispõem de possibilidades

concretas de aprendizagem e autonomia de decisão?

A autonomia e a aprendizagem podem ser valores incorporados nas comunicações oficiais como elementos desejáveis para todos os membros da organização.


A cultura organizacional foi, desde os anos 80, objeto de importantes estudos acadêmicos. Linda Smircich, uma pesquisadora americana, publicou em 1983 um impor-tante artigo sobre cultura organizacional, ajudando a definir esse conceito. Segundo esse artigo clássico de Smircich, o conceito de cultura organizacional normal-mente é tratado de duas formas. Alguns autores enten-dem que empresas, entidades públicas, etc. tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria,

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assim, uma característica da organização. As organi-zações são vistas como uma esfera cultural e simbólica e a cultura é utilizada como uma metáfora, uma ima-gem que nos ajuda a compreender melhor o sistema.

Thomas Peters e Robert Waterman estudaram diver-sas empresas e relacionaram o sucesso das mesmas à inte-gração entre suas estruturas, sistemas de administração e culturas. Segundo esses autores, a organização deve integrar sete variáveis, que eles chamaram de modelo 7S: estrutura, estratégia, sistemas, habilidades, mão-de-obra, estilo e valores compartilhados (em inglês, struture, systems, skills, staff, style and shared values). Para os auto-res, a excelência ou bons resultados é um fator cultural. O valor qualidade deve ser um elemento cultural difundido conscientemente na organização. A cultura é considerada nessa análise como forma de controlar os comportamen-tos individuais, uma forma de integrar objetivos indivi-duais aos objetivos da organização.

Fonte: MOTTA, 2002, p. 314.

( . )

ponto final

Considerado o contexto organizacional, a cultura consti-tui-se por regras, valores, costumes, comportamentos, ati-tudes etc. Compreender essa cultura é importante para que seja possível traçar medidas que provoquem mudanças posi-tivas na conduta dos indivíduos, bem como para identificar

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e evitar eventuais disfunções culturais — tal como a dificul-dade de assimilar mudanças.

Não podemos deixar de ressaltar a relevância da cul-tura no contexto organizacional. Ela pode ser responsável pelo sucesso ou até mesmo pelo fracasso das empresas, o que ocorre, neste caso, principalmente quando aspectos básicos como ética, valores, comportamentos, entre outros, não são bem avaliados.

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Como você entende o processo de cultura organizacional?1.

Que tipo de estratégias internas poderiam ser adota-2.

das pelas organizações, a fim de melhorar o contexto organizacional?Como os fatores mitos e ritos podem influenciar no âmbito 3.

organizacional?Como você avaliaria a eficácia do poder quando se aborda 4.

a cultura organizacional?

( 8 )

ética e responsabilidade social

( )


abordamos neste capítulo a ética e a res-ponsabilidade social nas organizações. Quando analisa-mos a ética, estamos tratando de um tema complexo dentro do mundo dos negócios. As organizações que não seguem preceitos éticos acabam sendo malvistas no mercado, o que contribui para o seu fracasso em médio e longo prazo.

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Quanto à responsabilidade social, é um tema moderno que trata especialmente das ações sociais propostas pelas organizações em benefício da comunidade, assemelhan-do-se às responsabilidades que, até recentemente, ficavam a cargo exclusivo do Estado.

(8.1)

ética

Quando se pensa em ética, relaciona-se a ela um conjunto de posturas e valores que norteiam os acertos e erros nas relações entre as pessoas e destas com o ambiente. Pode-se tomar como exemplo os executivos que percebem salá-rios infinitamente superiores aos dos subordinados e a supremacia do interesse privado sobre o interesse público na realização de obras públicas. Além disso, as questões éticas relacionam-se com a própria presença, o papel e o efeito das organizações na sociedade.

Existem ainda os níveis sociais da ética, que abrangem aqueles encontrados na empresa e na sua relação com o restante da comunidade. Há dois principais níveis: a ética na administração e nas políticas internas, e a ética indi-vidual. Na administração e nas políticas internas, a ética deverá estar presente nas relações entre os empregados e empregadores. No nível individual, é praticada, de acordo com Maximiano1, diretamente entre os indivíduos da orga-nização, e seus efeitos são expandidos, influenciando dire-tamente o clima organizacional.

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Sistemas de valores de Confúcio, Aristóteles e Kant

Os valores que cada sociedade adota para estabelecer as normas de convivência acabam por afetar direta ou indi-retamente as organizações, que, por sua vez, também esta-belecem valores conforme seus objetivos. Maximiano2 esclarece que os filósofos contribuíram diretamente para a criação desses sistemas de valores que afetam a sociedade no âmbito cultural, econômico, político e social. Como expoentes da filosofia, destacam-se Confúcio, Aristóteles e Kant. Confúcio estabeleceu como princípio a norma da reciprocidade, segundo a qual cada um trata o outro como gostaria de ser tratado. Aristóteles considerou como vir-tudes específicas a política do bem-estar e a conquista da felicidade pelo ser humano. Kant associou a ética à respon-sabilidade social, afirmando que cada um é responsável por toda a sociedade.

A evolução dos processos éticos

A evolução dos processos éticos como conseqüência das ações de gestores e funcionários das organizações acompa-nha o desenvolvimento da civilização. Os valores mudam de acordo com as mudanças ocorridas na sociedade. Atualmente, podemos ver organizações preocupadas com os direitos do idoso e da criança, com o meio ambiente, com responsabilidade social etc.

Entende-se que essas transformações passam a ser mais perceptíveis quando se vive um momento em que as ins-tituições se encontram combalidas, devido a uma crise de valores éticos nos mais diversos segmentos da sociedade.

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Estágios do desenvolvimento moral

Segundo Maximiano3, considerado o contexto das orga-nizações, o desenvolvimento moral pode ser dividido em três estágios – pré-convencional, convencional, pós-con-vencional –, conforme é apresentado a seguir.

Estágio pré-convencional – ▪ A organização é tida como individualista, pois seus colaboradores apresentam significativa preocupação em levar vantagem. O outro – que pode ser a comunidade, o empregador ou um colega – não é considerado muito importante. Não existem regras, atribuindo-se valor expressivo à obten-ção de benefícios pessoais em quaisquer circunstân-cias, independentemente das conseqüências que isso possa acarretar para o outro. Estágio convencional – ▪ O individualismo e a tentativa de obter vantagens pessoais permanecem, mas existe o receio de ser punido ao se buscar a concretização dos objetivos de forma desenfreada. A pessoa é limitada não por seus valores morais, mas pelas regras e con-venções da sociedade em que está inserida.Estágio pós-convencional – ▪ As pessoas têm comporta-mentos e atitudes alicerçadas por uma moral mais ele-vada e pura, em que o outro é respeitado não por causa de convenções, mas por causa de convicções.

(8.2)

responsabilidade social

Como foi constatado, a ética evolui, e um avanço significa-tivo vem ocorrendo com a preocupação das organizações

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em investir no bem-estar da comunidade em que estão inseridas. O pensamento primeiro em torno da responsa-bilidade social é simples: a empresa existe porque a socie-dade permite. Ela se utiliza dos recursos da sociedade para se estabelecer e lucrar e nada mais justo que retribua esse favor em forma de ações que visem à proteção e ao bem-estar da sociedade.

Conforme esclarece Maximiano4, a responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizações são instituições sociais, que existem com a autorização da so-ciedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qua-lidade de vida da sociedade.

Há duas doutrinas opostas sobre a responsabilidade social das organizações. A primeira delas afirma que, como as empresas usam recursos da sociedade, é justo que tenham responsabilidades em relação a ela. A segunda doutrina afirma que as empresas têm obrigações unica-mente com os acionistas, não cabendo a elas resolver pro-blemas sociais.

Diante da incapacidade do Estado em gerenciar as mais diversas demandas, a sociedade está mobilizando-se para encontrar alternativas que supram as lacunas deixadas por ele. Os administradores têm a responsabilidade de condu-zir pessoas, organizações, mas também de contribuir para a sociedade, a fim de tornar suas ações frutíferas, com obje-tivos claros e definidos.

Uma dessas formas de mobilização tem sido a cria-ção de organizações sem fins lucrativos, conhecidas como Organizações Não-Governamentais (ONGs) ou entidades do terceiro setor. Essas organizações vêm crescendo com o apoio da sociedade e de empresas que compartilham o mesmo ideal: encontrar meios para amenizar os proble-mas sociais. Depois de incluídas no Cadastro Nacional da

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Pessoa Jurídica, elas podem atuar nas mais diversas áreas sociais, como educação, treinamento, entre outras. Como exemplos desse tipo de organização podemos citar a Cruz Vermelha, o Rotary Club, o Greenpeace etc.

A responsabilidade social pode ser exercida de várias maneiras. Resumidamente, apresentam-se a seguir dois exemplos interessantes envolvendo a responsabilidade social das organizações: o da defesa do consumidor e o da defesa do meio ambiente. De acordo com Chiavenato5, a necessidade de defender o consumidor surgiu a partir da consciência da sociedade de que o indivíduo sofre direta ou indiretamente os efeitos da organização. Da mesma forma, existe a preocupação de defender o meio ambiente dos prejuízos que possam ser causados pelas organizações, afetando seu equilíbrio natural. Atualmente, existe uma legislação específica para defender tanto os interesses do ambiente quando os do consumidor.


Entendo que a responsabilidade social das organizações e o comportamento ético dos administradores estão entre as tendências mais importantes que influenciam a teoria e a prática da administração no início do terceiro milênio. O debate sobre a ética e a responsabilidade social é muito antigo e acentuou-se devido a problemas como: polui-ção, corrupção, desemprego e proteção de consumidores, entre muitos outros que envolvem as organizações, públi-cas e/ou privadas.

Alguns estudiosos do assunto acham que as empre-

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sas têm responsabilidades com a sociedade e devem cum-pri-las. Outros pensam que a única responsabilidade das organizações empresariais é cuidar de seus acionistas. A polêmica está longe de resultar em consenso.

A evolução da ética, a idéia de que códigos de con-duta evoluem e, portanto, de que há códigos mais evoluí-dos e mais atrasados, faz parte do conceito da ética. No Antigo Testamento a orientação é “olho por olho”, mas o Novo Testamento prega “amai vossos inimigos”. Durante muito tempo, na Europa e em outros lugares, os condena-dos eram torturados e executados em praça pública, em espetáculos a que a multidão assistia com divertimento. Na atua lidade, os descendentes das pessoas que estavam nessas mesmas multidões não hesitaram de condenar essa prática. Até os anos 90, vigorava na África do Sul a polí-tica do Apartheid, segundo a qual a maioria negra do país tinha menos direitos do que a minoria branca. O boicote internacional e os conflitos internos forçaram a obsoles-cência dessa política, resultando na integração racial e na democratização do país.

Fonte: Adaptado de AMARU, 2002, p. 402-403.

( . )

ponto final

Consideramos fundamental hoje discutir a ética e a res-ponsabilidade social dentro das organizações, principal-mente pela sua relevância na gestão dos negócios, mas

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também para que possamos viver em uma sociedade mais justa. Seguindo os preceitos da modernidade, deve-se pro-mover um bom relacionamento entre as ações das organi-zações e as necessidades das pessoas.

Observamos ainda que, ao longo dos últimos anos, aumentou expressivamente a quantidade de ONGs, cuja principal função é atender áreas sociais prioritárias, como a saúde e a educação, que não recebem investimentos públicos suficientes e, por isso, não conseguem atender adequadamente às necessidades da população. O objetivo dessas organizações é gerar, por meio da atuação de pro-fissionais multidisciplinares, ações voltadas à responsabi-lidade social, as quais devem primar cada vez mais por princípios éticos, servindo de exemplo para as demais ins-tituições, sejam elas públicas ou privadas.

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Como você avalia os atributos éticos dentro das orga ni-1.

zações?O que você entende sobre o terceiro setor e como esse seg-2.

mento interage na sociedade?Qual sua opinião sobre a responsabilidade social no Brasil?3.

( 9 )

áreas funcionais da administração

( )


neste capítulo, abordamos, entre outros assuntos, a gestão financeira e a aplicação de recursos dentro das organizações. Discutimos também a importância de áreas funcionais como gestão de pessoas, logística e administra-ção de serviços.

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(9.1)

gestão financeira

Dentre as atividades de uma organização, destaca-se a ges-tão financeira, a qual, segundo Oliveira1, pode ser subdivi-dida da seguinte forma:

Planejamento de recursos financeiros:a.

Análise de orçamentos ▪Programação das necessidades de recursos finan- ▪ceirosProjeções financeiras ▪Análise do mercado de capitais ▪

Captação de recursos financeiros:b.

Realização de empréstimos e financiamentos ▪Prestação de contas e análise de encargos financei- ▪ros de contratos

Gestão de recursos disponíveis:c.

Controle de vencimentos e reajuste de preços ▪Operações bancárias (abertura e encerramento de ▪contas, transferências)Análise de fluxo de caixa, ingresso e saída de receitas ▪

Análise de seguros:d.

Análise do mercado securitário ▪Contratação de apólices ▪Administração de apólices ▪Liquidação de sinistros ▪

Função contábil:e.

Contabilidade patrimonial, amortização, deprecia- ▪ção, registro patrimonial

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Contabilidade de custos e relatórios de custos ▪Contabilidade geral, demonstrações financeiras, con- ▪tabilidade de contratos de empréstimos e financia-mento

(9.2)

gestão de pessoas

A gestão de pessoas pode ser analisada sob dois pontos de vista diferentes. O primeiro diz respeito a questões burocráticas como contratação de funcionários, liberação de vale-transporte e vale-alimentação etc. O segundo rela-ciona-se a questões mais voltadas para a gestão de recur-sos humanos, incluindo recrutamento, entrevista, seleção, treinamento, desenvolvimento de pessoal, integração e avaliação de desempenho.

A área de Gestão de Pessoas tem normalmente as seguin-tes funções:

Planejamento:a.

Programação da necessidade de pessoal (Que tipo ▪de profissional é necessário para atender às necessi-dades da organização?)Análise do mercado de trabalho ▪Pesquisa de recursos humanos ▪Orçamento de pessoal ▪

Suprimento do quadro de pessoal:b.

Cadastramento de candidatos a emprego ▪Recrutamento ▪Seleção (exames psicotécnicos, médicos, teste de co- ▪nhecimento profissional)

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Gestão de recursos humanos:c.

Movimentação de pessoal, transferências, promo- ▪ções, processo de admissão e demissãoAnálise de cargos e salários ▪Controles efetivos em relação ao pessoal, como car- ▪tão-ponto e outrosOrçamento de pessoal ▪Relações com sindicatos ▪

Desenvolvimento de recursos humanos:d.

Avaliação de desempenho ▪Acompanhamento de pessoal ▪Treinamento ▪

Pagamentos e recolhimentos:e.

Folha de pagamento ▪Encargos sociais ▪Rescisão de contratos de trabalho ▪Auxílios ▪

Concessão de benefícios:f.

Assistência médica ▪Empréstimos e financiamentos ▪Lazer e assistência social ▪

Cumprimento de obrigações legais:g.

Medicina do trabalho ▪Segurança do trabalho ▪Ações trabalhistas ▪

Pela abordagem acima, percebe-se que a gestão de recursos humanos tem suma importância para as organi-zações, e, portanto, esse tema será analisado com mais pro-fundidade em outras disciplinas.

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(9.3)

logística

Segundo Kotler2, a logística envolve planejamento, imple-mentação e controle do fluxo físico de materiais, produtos finais e informações correlacionadas, desde o ponto de ori-gem até os pontos de consumo, a fim de atender às exigên-cias dos clientes e obter lucro.

Em poucas palavras, uma boa logística envolve levar o produto certo até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.

Como é utilizada desde a produção até a chegada do produto ao cliente final, a logística é fundamental para oti-mização dos processos dentro das organizações, devendo, para isso, envolver os menores custos possíveis.

(9.4)

administração de serviços

De acordo com Cobra3, a definição de serviços é genérica. Eles podem ser entendidos como ”tarefas intangíveis que satisfaçam as necessidades do consumidor final e usuá-rios de negócios”. O serviço se diferencia do produto jus-tamente pela sua intangibilidade, ou seja, não pode ser tocado, armazenado.

É importante ressaltar o crescimento desse segmento no mundo moderno. No Brasil, representa cerca de 57% do PIB, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A economia dos países desenvolvidos e

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em desenvolvimento é mais dependente do setor de servi-ços do que da agricultura ou mesmo da indústria. Dados estatísticos informam ainda que, na próxima década, a área de serviços será uma das que mais crescerão no mundo.

Segundo Oliveira4, a administração de serviços pode ser identificada da seguinte forma:

Transportes ▪ – Planejamento e administração de frota de veículos.Serviços de apoio ▪ – Manutenção, conservação e refor-mas de edificações, instalações elétricas, relações públi-cas, segurança, serviços jurídicos.Patrimônio imobiliário ▪ – Alienação, locação, reforma, construção e documentação de imóveis.


A percepção que o comprador tem da qualidade de um serviço se revela na hora da verdade, o momento em que o cliente se encontra com o provedor de serviço. Na rea-lidade, o pessoal da linha de frente do serviço é que se defronta com mais freqüência com o consumidor.

São considerados da linha de frente de uma empresa de serviços: o pessoal de check-in de empresas aéreas, o pessoal de recepção do hotel ou hospital, os caixas de ban-cos e assim por diante.

O pessoal de atendimento de segunda linha também encontra o consumidor, satisfeito ou insatisfeito. Após um atendimento complicado no check-in, por exemplo, o passageiro carrega para dentro do avião todo o seu mau humor, ávido por despejá-lo no primeiro comissário

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que encontrar. Há uma conjugação de atendimentos desencontrados que refletem mal-estar. Por essa razão, as empresas de serviços devem manter a qualidade de seus serviços em cada encontro com o comprador. Na realidade, um serviço é um desenrolar de atividades em cadeia. Daí o nome de cadeia de serviços. Numa empresa aérea, hotel, hospital é preciso que os serviços tenham boa qualidade a cada passo em que ocorra um novo atendimento. Se em algum momento da cadeia de serviços ocorrer um encon-tro inadequado, haverá insatisfação.

Para concluirmos, poderíamos afirmar que as deter-minantes da qualidade de um serviço podem ser Tan-

gibilidade, evidências físicas dos serviços, Confiança, consistência do desempenho e dependência que se tem do serviço, Responsabilidade, comprometimento de todos na organização, Empatia, colocar-se no lugar do cliente para perceber como ele se sente com o serviço.

Fonte: COBRA, 2006, p. 253-254.

( . )

ponto final

Por meio da análise de áreas funcionais como gestão financeira, gestão de pessoas, logística e administração de serviços, fica claro que se trata de áreas extremamente importantes para o desempenho das organizações. Por meio da gestão financeira, captam-se recursos que atendem a todas as demandas da entidade. A gestão de pessoas, que

trabalha com o capital intelectual da organização, é funda-mental no planejamento, suprimento e desenvolvimento de recursos humanos. A logística, na definição contem-porânea, fez surgir a necessidade de identificar aspectos fundamentais, como armazenagem, estocagem, produção, transportes, distribuição, entre outros, enquanto o seg-mento de serviços passou a ter grande relevância para o relacionamento com os mais diversos tipos de clientes.

atividades

Como você acredita que pode contribuir para as atividades 1.

de serviço dentro das organizações?Como o processo de gestão de pessoas é essencial para as 2.

organizações?Por que dizemos que o segmento de serviços será o grande 3.

negócio da próxima década?

( 10 )

outras influências da administração

( )

neste capítulo, abordamos o marketing nas orga-nizações, envolvendo temas como as variáveis que inter-ferem na decisão de compra, os tipos de marketing e os compostos mercadológicos, entre outros. Apresentamos também uma abordagem sucinta sobre comércio exterior, o processo de globalização e a importância das exporta-ções, especialmente para o Brasil.

Antes de mais nada, podemos considerar que o marke-ting é fundamental para todo processo que implique em suprir de alguma forma as necessidades e desejos dos


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116consumidores. Em marketing, segundo Cobra1, a essência encontra-se no estado da mente, em que os profissionais de negócios adotam o ponto de vista do cliente e/ou consumi-dor, apoiando-se nas suas necessidades ou desejos.

A palavra marketing ainda é muito confundida com pu-blicidade e propaganda e vendas. Ainda que haja diferen-ças entre essas três áreas, todas elas constituem ferramentas que permitem ampliar o consumo de produtos e serviços.

(10.1)

os antecedentes do marketing

A evolução do marketing envolve três fases: a era da pro-dução, a era das vendas e a era do marketing propriamente dito, conforme é apresentado a seguir.

Era da produção – Até 1925, muitas empresas das economias mais desenvolvidas do Oeste Europeu e dos Estados Unidos estavam orientadas para a produção, ou seja, a única coisa que importava era dimensionar o pro-cesso produtivo, a fim de gerar uma qualidade superior para o produto. Portanto, não havia nenhuma preocupa-ção com vendas e muitos menos com o uso de processos mercadológicos.

Era da venda – Entre os anos de 1925 e 1950, já havia maior domínio sobre o processo de produção. Começou, então, a surgir a idéia de criar processos de produção para todos os produtos, inclusive os excedentes. Nesse momento da história, passou a haver a necessidade de comercializar produtos e serviços com características dife-renciadas, tendo como alvo um consumidor com conceitos

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117diferenciados, principalmente pelo fato de que a maioria deles comprova apenas o que julgava especial.

Era do marketing – Após a crise de 1929, uma grande depressão tomou conta dos Estados Unidos e, no Brasil, começou uma grande queima do café, seu principal pro-duto de exportação na época. Nos dois países, havia situ-ações muito parecidas, ou seja, consumidores totalmente desprovidos de receitas (capital). Para conquistar os pou-cos consumidores que haviam restado, o marketing pas-sou a receber atenção redobrada nos Estados Unidos. As organizações, naquele momento, passaram a prestar mais atenção ao mercado e dar maior importância aos produ-tos, o que fez despontar a figura de um novo gerente, o de produtos. Após a Segunda Guerra Mundial, houve uma explosão de nascimento de bebês, responsável pelo surgi-mento de uma nova geração de consumidores, chamados de baby-boomers. A explicação para esse fato é a seguinte: os jovens convocados para o serviço militar, sabendo que iriam para a guerra, engravidavam suas esposas e namo-radas antes de partir. O nascimento de tantos bebês fez dos Estados Unidos um dos países do mundo com maior crescimento demográfico e estimulou o mercado de fral-das, alimentos infantis, roupas, brinquedos e, depois, para os jovens, o surgimento de toda uma linha de produtos. Portanto, devido à geração dos baby-boomers, o marketing se instalou definitivamente na América.

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marketing: definições e características

Em seu início, o marketing estava muito mais voltado para as trocas e transações. Na troca, oferece-se dinheiro por um produto ou serviço. Mas se pode também adquirir um bem com outro, como acontece, às vezes, entre vizinhos, que trocam alimentos. Já no caso da transação, ela ocorre desde que haja um acordo de valor e de condições e um local de fornecimento do bem ou serviço.

Como visto anteriormente, o marketing caracteriza-se principalmente por procedimentos que visam suprir as necessidades e desejos dos consumidores. Convém destacar que as necessidades remetem, inicialmente, às exigências humanas básicas – conforme estabelecido por Abraham Maslow, as pessoas necessitam de comida, água, ar, roupa e abrigo para poderem sobreviver em um ambiente urbano ou rural, o que chamamos de necessidades fisiológicas.

Um desejo pode ser explícito ou oculto. É explícito quando está no consciente das pessoas e, desse modo, pode ser expresso verbalmente; é oculto quando se encon-tra no inconsciente e, portanto, não pode ser verbalizado. A mente humana, segundo Cobra2, pode ser comparada a um iceberg. A ponta que está acima da água equipara-se ao consciente, e a que está abaixo do nível de água, ao inconsciente.

Existem cinco fatores que devem ser levados em consi-deração pela equipe de marketing das empresas:

Geralmente, mais de uma pessoa define a compra. A ▪escolha de determinado produto pode exigir, por exem-

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119plo, um consenso entre todos os membros da família.O processo de decisão de compra envolve vários fato- ▪res-chave, como pesquisa sobre o produto, tempo necessário para comprar aquele produto, entre outros.O processo de vendas precisa estar relacionado com ▪outras áreas-chave da organização, a fim de que todos os procedimentos sejam o mais perfeitos possível.O tempo tem grande importância para o consumidor na ▪hora das compras, que prefere, pela conveniência, com-prar produtos e serviços em locais próximos à sua casa.Os efeitos da globalização interferem nas decisões de ▪compra. Por exemplo: em razão da guerra do Iraque, houve um forte incremento no preço do petróleo em todo o mundo.

(10.3)

tipos de marketing

O marketing é usado para promover trocas, com ou sem fins lucrativos. Quando se trata de empresas, o objetivo maior é a obtenção do lucro e, nesse caso, um dos focos princi-pais do marketing são os produtos e serviços que atendem às necessidades dos consumidores. Segundo Churchill e Peter3, o marketing pode ser dividido do seguinte modo:

Marketing de produto e de serviço ▪ – Destinado a favore-cer a distribuição de produtos tangíveis e intangíveis. Marketing de pessoas ▪ – Destinado a criar ações favorá-veis em relação à promoção pessoal.Marketing de lugar ▪ – Destinado a atrair pessoas para lugares específicos.

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120Marketing de causa ▪ – Destinado a criar apoio para idéias e questões ou a levar as pessoas a mudar com-portamentos socialmente indesejáveis.Marketing nas organizações ▪ – Destinado a atrair doa-dores, membros, participantes ou voluntários.

Por conseguinte, o marketing envolve alguns conceitos centrais, sendo os principais:

produto ▪trocas ▪transações ▪relacionamentos ▪consumidor ▪mercado ▪

(10.4)

compostos de marketing

Os 4 As do marketing:

Análise ▪ – Forças vigentes no mercado, pesquisa de hábi-tos de consumo, potencial de mercado, entre outros.Adaptação ▪ – Envolve produtos e serviços, design, embalagem, marca, entre outros.Ativação ▪ – Abrange distribuição, propaganda e pro-moções de vendas, merchandising, entre outros.Avaliação ▪ – Controle de desempenho de vendas e pro-paganda, prioridade de vendas em relação ao potencial de mercado, retorno de investimento, entre outros.

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121Os 4 Cs do marketing:

Clientes ▪Conveniência ▪Comunicação ▪Custo ▪

Os 4 Ps do marketing:

Produto ▪Preço ▪Praça ▪Promoção ▪

(10.5)

comércio internacional

O comércio internacional, de um período para cá, tem apre-sentado sinais de crescimento no âmbito das organizações. No passado, as organizações preocupavam-se muito mais em exportar produtos excedentes do que propriamente em buscar uma maior inserção no mercado externo. Mas há cerca de 15 anos mais ou menos, os gestores brasileiros passaram a olhar de forma diferenciada para essa questão e a valorizar os aspectos atinentes ao comércio exterior.

Nesse contexto, é que observamos a real valia e contri-buição dos gestores, que organizam operações de expor-tação e importação tendo como base a análise de diversos aspectos, como os logísticos, financeiros, mercadológicos, entre outros.

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benefícios do comércio internacional

Segundo Dias4, o período compreendido aproximadamente entre os anos de 1500 e 1750 é conhecido nos livros de histó-ria como o da revolução comercial. Foram anos fundamen-tais para o estabelecimento das bases conceituais de todas as teorias de comércio exterior, que, no seu conjunto, deno-minamos hoje de mercantilistas. Essas teorias contribuí-ram para a organização e a consolidação do Estado nacional como o principal agente econômico no plano mundial.

A intensificação das trocas comerciais entre países trouxe diversos benefícios sociais e econômicos. Dentre eles, podemos relacionar os seguintes:

Ampliação do mercado consumidor, possibilitando ▪aos produtores ganhos de escala e aumentos de pro-dutividade.Acesso a uma maior diversidade de fornecedores de ▪insumos e matérias-primas, possibilitando a obtenção de melhores condições de comercialização e estimu-lando novas atividades econômicas.Acesso a uma maior diversidade de mercadorias, como ▪produtos locais e importados.Acesso a novas tecnologias e diferentes padrões de ▪produção, levando à transferência de tecnologias.Transferência de empresas e de mão-de-obra para locais ▪especializados em algum tipo de produção, propi-ciando ganhos maiores para determinados segmentos.Geração de oportunidades ligadas a determinadas ▪áreas de excelência de certos países, tal como a extra-

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123ção da matéria-prima de um produto que tenha aceita-ção em âmbito internacional.Capacidade de interação entre os povos, criando uma ▪diversidade cultural muito intensa.

Em relação ao processo que envolve os negócios inter-nacionais, destaca-se a análise do livro A riqueza das nações, em que Smith elaborou as bases da teoria clássica das tro-cas internacionais, resumida, conforme esclarece Rossetti5, pelo binômio especialização-trocas. Segundo Smith, as nações deviam voltar-se à exportação de acordo com suas vocações e habilidades naturais e os recursos que têm em abundância, produzindo determinado produto a custos comparativamente mais baixos que outras nações, em rela-ção às quais suas vantagens absolutas fossem menores.

(10.7)

o processo de globalização

No comércio internacional, não se pode deixar de levar em consideração o processo de globalização da economia, que se iniciou com o movimento do carvão e do aço na Europa, no final dos anos 40 e início dos anos 50. Esse processo culminou, em 1957, com a assinatura do Tratado de Roma, que criou o primeiro bloco econômico mundial, o Mercado Comum Europeu. O objetivo principal dos primeiros oito países participantes desse bloco era valorizar a sua pro-dução e o comércio local, resistindo, assim, à concorrên-cia internacional. A criação do Mercado Comum Europeu foi um marco nas relações e negócios internacionais e deu um impulso à atual divisão dos mercados em vários

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124blocos econômicos, entre eles o Mercado Comum do Sul (Mercosul), criado em 1991 após a assinatura do Tratado de Assunção.

Antes de atingir a integração entre seus membros, os blocos econômicos passam por vários estágios. Entre eles, pode-se citar:

Zona de livre comércio ▪ – Há livre circulação de pes-soas, bens e serviços.União aduaneira ▪ – Criação de uma tarifa comum para a exportação de produtos. É o que acontece no Mercosul: todas as vezes que um produto é comerciali-zado fora do bloco econômico, a tarifa externa aplicada é a mesma, independentemente do país exportador ser o Brasil, a Argentina, o Uruguai, o Paraguai ou a Venezuela.Mercado comum ▪ – Forma-se depois do cumprimento dos dois primeiros estágios.União monetária ▪ – Criação de uma moeda circulante única, como ocorre hoje nos países da União Européia, que adotaram o euro.União política ▪ – É bem mais difícil de atingir, pela diversidade das políticas nacionais, em contraponto com as políticas internacionais.

Dentre alguns aspectos que caracterizam o atual pro-cesso de globalização, pode-se citar:

Ocorrência de profundas transformações provocadas ▪pela Terceira Revolução Industrial.Alavancagem do processo de produção mundial, com ▪integração de um grande número de países.Divisão da produção entre nações, ou seja, uma em- ▪presa de determinado país produz os insumos de um

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125produto e uma empresa de outro país responsabili-za-se pelo processo de montagem.Integração acelerada de economias nacionais, incluindo ▪o fim das barreiras alfandegárias, ou seja, a elimina-ção de impostos sobre a importação/exportação de produtos.Início de um movimento organizado para dar suporte ▪à criação de um grande grupo de mercados regiona-lizados, sob o compromisso do desenvolvimento das suas tecnologias.

É importante ainda destacar que, com a globalização, surgiram as empresas multinacionais ou transnacionais, que passaram a invadir outros mercados. Isso se deveu ao fato de que, internamente, essas empresas já haviam atin-gido um estágio de maturidade. Portanto, elas precisavam rever suas políticas e ao mesmo tempo buscar maior inser-ção no mercado internacional, rumando para outros países, e, no caso das empresas asiáticas e européias, investindo em mercados emergentes como o Brasil.

(10.8)

a importância das exportações

Diante do que foi exposto, um grande negócio para os paí-ses hoje é investir em exportações, até porque, quanto mais se exporta, mais receitas ingressam no país, alavancando a economia nacional. O processo de exportação deve ser muito bem analisado. Muitas companhias estão plena-mente capacitadas para operar no âmbito do mercado inter-nacional e identificadas com as principais demandas desses

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126mercados, fato esse que será fundamental para se realizar uma análise mais aprofundada futuramente sobre o tema.

No Brasil, as empresas ainda têm muita dificuldade para operar no comércio internacional, principalmente pela falta de know-how, ou seja, pelo desconhecimento do que é necessário para se operar nesse mercado tão promis-sor. Outra explicação para esse fenômeno é que o Brasil ainda não investe na produção de itens ou produtos com valor agregado, ou seja, ainda é um país produtor e expor-tador de produtos primários.


A essência do marketing [...] representa um estado da mente. Em marketing os profissionais de negócios ado-tam o ponto de vista do consumidor. E essas decisões são apoiadas com base naquilo que o cliente necessita e deseja. Segundo Kotler, existem definições sociais e gerenciais. A definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do setor é proporcionar um padrão de vida superior. A definição social que serve a nosso propósito é:

Marketing significa um processo social por meio do 1.

qual pessoas e grupos obtêm aquilo que necessitam e que desejam com a criação, a oferta e a livre negocia-ção de produtos e serviços de valor com outros;Marketing gerencial, processo de planejar e executar 2.

a concepção, a determinação do preço, a promoção

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127 e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar

negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais,Marketing cria demanda? Se fala da força e dos pode-3.

res que tem o marketing em influenciar e convencer as pessoas a quererem comprar um determinado pro-duto ou serviço, mas, na realidade, não há evidências que a demanda seja estimulada por forças externas.

Já no comércio internacional, observamos a real intera-ção dos processos mercantilistas e a ênfase em mercados produtores em alta escala de tecnologias, como o mercado europeu, o asiático, entre outros, e a influência da globali-zação no contexto de mercado.

Fonte: COBRA, 2006.

( . )

ponto final

É importante ressaltarmos para os leitores a influência e a

importância da gestão mercadológica para as organizações,

assim como da análise dos 4Ps: produto, preço, praça e pro-

moção. Outros dois pontos importantes abordados foram

os conceitos de marketing, tais como troca, transações, rela-

cionamento, mercado, entre outros, e a análise dos tipos de

marketing existentes, como de pessoas, de lugar, etc.

Fundamental também é a análise relativa à dinâmica

do mercado externo, principalmente pelo crescimento de

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128sua importância em âmbito nacional e pela sua relação com o processo de exportações e importações com base em análises de crescimento de mercado diferenciado, que representa um desafio para as organizações. Por último, ressaltamos ainda a influência da criação dos blocos eco-nômicos no contexto das organizações.

atividades

Qual a importância do marketing para a comercialização 1.

de produtos e serviços pelas organizações?Como trabalhar os 4 Ps dentro das organizações, a fim de 2.

que esse composto permita a concretização de seus princi-pais objetivos?Como você analisa o momento vivido pelas organizações 3.

brasileiras em relação ao comércio internacional?

Conclui-se, por meio de todas as análises aqui apresentadas, ser este um livro didático que contribui para uma leitura dinâmica, fazendo um link de conceitos convencionais da administração com aspectos modernos, a fim de que os lei-tores tenham condições de entender um pouco mais sobre a interação entre a ciência da administração e as principais variáveis das organizações.

Fica evidenciada ainda a importância das principais funções da administração, assim como da sua interação

considerações finais

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com os principais objetivos e metas das organizações, dotando-as de preceitos modernos e tornando-as cada vez mais eficientes e eficazes.

Com base em todas as informações aqui levantadas, fica clara a importância de se dar continuidade a estudos dessa natureza, a fim de se valorizar cada vez mais os pre-ceitos voltados à ciência da administração, principalmente devido à necessidade de buscar cada vez mais indicativos favoráveis e determinantes para todo o contexto de gestão empresarial.

referências por capítulo

Capítulo 1

AMARU, 2002, p. 26.1 KANITZ, 2004.2

Capítulo 2

DRUCKER, 1962.1 OLIVEIRA, 2002.2 Id.3 MINTZBERG4 , citado por MAXIMIANO, 2002.CHIAVENATO, 1983, p. 325.5 OLIVEIRA, 2002.6

Capítulo 3

LACOMBE, 2003, p. 48.1 MARCONDES, 2003, p. 172.2

OLIVEIRA, 2002, p. 51.3 Id.4 FISCHMANN et al., 1977, p. 13.5

Capítulo 4

MARCONDES, 2003.1 DRUCKER, 1962.2 MAXIMIANO, 2002.3 OLIVEIRA, 2002.4 MAXIMIANO, op. cit., p. 295.5 Ibid.6

Capítulo 5

CHIAVENATO, 2005.1 Id.2 Id.3

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LACOMBE, 2003.4 CHIAVENATO, op. cit.5 OLIVEIRA, 2002.6

Capítulo 6

MAXIMIANO, 2002, p. 479.1 SEMLER, 1988.2 LIKERT citado por MAXIMIANO, 3 2002.DEMING4 citado por MAXIMIANO, 2002.MAXIMIANO, 2002, p. 470.5

Capítulo 7

CHIAVENATO, 2005.1 MOTTA; VASCONCELOS, 2002.2 MAXIMIANO, 2002.3 Id.4 MORGAN, 1996.5 ARGYRIS, 1993.6

Capítulo 8

MAXIMIANO, 2002. 1 Ibid., p. 420.2 Ibid.3 Id.4 CHIAVENATO, 2005.5

Capítulo 9

OLIVEIRA, 2002.1 KOTLER, 2003.2 COBRA, 2006.3 OLIVEIRA, 2002.4

Capítulo 10

COBRA, 2006.1 Ibid., p. 27.2 CHURCHILL; PETER, 2005.3 DIAS, 2004, p. 16.4 ROSSETTI, 1997, p. 859-860.5

referências

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CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2005.

______. Introdução à teoria geral da administra-ção. 3 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.

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DIAS, R. Comércio exterior: teoria e gestão. São Paulo: Atlas, 2004.

DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.

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FISCHMANN, A. A. et al. Ecologia de empresas. Revista de Administração da USP, São Paulo, v. 12, n. 1, p. 45-60, 1977.

KOTLER, P. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LACOMBE, F. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LANZANA, A. E. T. et al. Gestão de negócios internacionais. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARCONDES, R. C. Teoria geral da adminis-tração. São Paulo: Saraiva, 2003.

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ed. São Paulo: Atlas, 2002.PORTER, M. Desafios gerenciais para o século

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VASQUEZ, J. L. Manual de exportação. São Paulo: Atlas, 1999.

gabarito

Capítulo 1

1. Refletir sobre a necessidade de as or-ganizações utilizarem as ferramentas necessárias para desenvolver suas de-mandas administrativas.

2. Compreender que todas as tarefas administrativas são fundamentais para o contexto organizacional.

Capítulo 2

1. Compreender a importância de se ado-tar a estrutura organizacional mais ade-quada à realidade de uma organização.

2. Idem atividade 1.3. Distinguir os componentes da estrutura

organizacional e reconhecer que eles

exercem um papel fundamental para o sucesso dos negócios.

Capítulo 3

1. Reconhecer que a tomada de decisões depende de diferentes fatores.

2. Refletir sobre as amplas implicações que a informação tem nas organizações.

Capítulo 4

1. Compreender as etapas que constituem um plano de negócios.

2. Distinguir os tipos de autoridade.3. Compreender a importância da orga-

nização e da direção, duas das funções administrativas básicas.

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4. Compreender a importância da função de controle.

Capítulo 5

1. Refletir sobre o clima organizacional e sua importância para as organizações.

2. Ampliar a compreensão sobre a hie-rarquia das necessidades de Maslow e sobre o processo de auto-realização.

3. Distinguir os diferentes estilos de liderança.

4. Analisar a importância dos benefícios dados pela organização enquanto estra-tégia para motivar os colaboradores.

Capítulo 6

1 Refletir sobre a administração partici-pativa.

2. Idem atividade 1.3. Ampliar a compreensão sobre o pro-

cesso de autogestão.

Capítulo 7

1 Compreender a cultura organi za cional.

2. Idem atividade 1.3. Idem atividade 1.

Capítulo 8

1. Refletir sobre a ética organizacional.2. Ampliar a compreensão sobre o terceiro

setor.3. Ampliar a compreensão sobre a respon-

sabilidade social.

Capítulo 9

1. Refletir sobre as atividades de serviços. 2. Compreender as atividades relativas à

gestão de pessoas.3. Analisar o setor de serviços.

Capítulo 10

1. Refletir sobre a importância do marke-ting para as organizações.

2. Ampliar a compreensão sobre os com-postos de marketing.

3. Refletir sobre o contexto do comércio internacional no Brasil.

Esta obra foi impressa pela Reproset

Indústria Gráfica no inverno de 2008,

sobre offset 90 g/m².

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