PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES

Programa de Pós-Graduação EAD

UNIASSELVI-PÓS

Autores: Jeisa Benevenuti Sartorelli

Márcia Silva Luciano Carvalho

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCIRodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SCFone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald Profa. Jociane Stolf

Revisão de Conteúdo: Prof. Helder Lima Gusso

Revisão Gramatical: Profa. Teresa Pfi ff er Franco

Diagramação e Capa: Carlinho Odorizzi

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2009

Ficha catalográfi ca elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo UNIASSELVI – Indaial.

303.34S2512p Sartorelli, Jeisa Benevenuti. Princípios de Liderança e Gestão de Equipes / Jeisa Benevenuti Sarturelli [e] Márcia Silva Luciano. Carvalho. Centro Universitário Leonardo da Vinci. Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009. x ; 90 p.: il.

Inclui bibliografi a. ISBN 978-85-7830-206-1

1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo

Reimpressão: Setembro, 2013.

Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1998), Mestrado em Neurociências e Comportamento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Atualmente é professora de graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Neuropsicóloga. Tem experiência na área de Avaliação Neuropsicológica, Psicopatologia e

Neurociências.

Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Vale do Itajaí (2000). Estudou Psicologia da Justiça e Reinserção Social na Universidade do

Minho –Braga- Portugal. Possui mestrado em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (2004) e é doutoranda em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é professora de graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Tem experiência na área de Psicologia Organizacional, Gestão por Competências, Avaliação

Psicológica, Relacionamento Interpessoal, Formação Profi ssional.

Márcia Silva Luciano Carvalho

Jeisa Benevenuti Sartorelli

Sumário

APRESENTAÇÃO ......................................................................7

CAPÍTULO 1Liderança ..................................................................................9

CAPÍTULO 2Coaching como Estratégia no Desenvolvimento de Equipes ....................................................................................45

CAPÍTULO 3Equipes de Alta Performance ..............................................71

APRESENTAÇÃO

Caro(a) pós-graduando(a):

Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de Liderança e Gestão de Equipes !

Este é o nosso Caderno de Estudos, material que foi elaborado para servir de suporte, para que você possa ampliar seus conhecimentos por meio de novas aprendizagens.

Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar isto de forma direta com a equipe em que ele se encontra inserido é o objetivo principal deste caderno.

Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que o próprio conceito de liderança é um conceito relacional. Isto significa que um líder nunca exerce liderança sozinho. Ele é líder em um determinado contexto e assume esse papel dentro de uma determinada equipe, para atingir objetivos que gerem benefícios para todos os envolvidos.

Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas neste caderno: um líder é um indivíduo que possui a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta definição enfatiza que a liderança é um fenômeno relacional, focado em pessoas, e não em atividades de folhear papéis ou apenas resolver problemas (DAFT, 1994).

Para que estes objetivos sejam alcançados, cabe a você administrar sua aprendizagem e o tempo para seus estudos.

No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos temas centrais que iremos estudar. No capítulo 1, trataremos do tema liderança, enfocando o conceito, as principais teorias que buscam explicar este fenômeno e suas relações com outro conceito de muita importância que permeia nossas relações em grupo, que é o poder.

No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho, abordando, principalmente, o estágio de desenvolvimento dos grupos e as características das equipes de trabalho eficazes.

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Princípios de Liderança e Gestão de Equipes

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No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de trabalho de equipe efi caz, como são consideradas as equipes de alta performance. Lembre-se de que as organizações que adotam um modelo de gestão mais moderna valorizam o trabalho de equipes de alta performance, em função dos resultados e do desenvolvimento pessoal que se obtém a partir das experiências advindas dessa maneira de trabalhar. Neste sentido, os resultados são positivos e benéfi cos tanto para a organização como para seus membros.

Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento deste caderno!

Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio do ingresso em um programa de pós-graduação, você possa aperfeiçoar e atualizar seus conhecimentos que, somados às suas práticas e experiências, podem fazer a diferença em suas intervenções profi ssionais.

Desejamos que o tempo que você vai dedicar a este caderno seja proveitoso e que nossas considerações o auxiliem, de maneira oportuna e assertiva, no decorrer de sua trajetória profi ssional.

Um abraço!Jeisa e Marcia.

CAPÍTULO 1

Liderança

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

Conceituar liderança.

Identifi car as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do fenômeno da Liderança.

Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais efi cazes.

Avaliar as concepções de poder e sua infl uência nas organizações.

Identifi car as dimensões da confi ança e avaliar a relação com o fenômeno da liderança.

Diferenciar poder e autoridade.

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LIDERANÇA

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Capítulo 1

ConteXtualiZaçÃoNeste caderno iremos tratar de um assunto com que você provavelmente já

teve contato, a liderança. Imaginamos que você é ou já foi um líder em alguma empresa, ou você é ou já foi um liderado. Enfi m, este tema é extremamente importante ao discutir o cotidiano das empresas e, por este motivo, é sempre muito interessante podermos nos lembrar das nossas aprendizagens prévias, tenham elas sido vivenciadas por nós ou apenas observadas, para que possamos tirar o máximo de proveito do nosso caderno de estudos.

Outro tema que será trabalhado também poderá ser ilustrado com as suas próprias experiências. Estamos falando da dinâmica dos grupos e equipes. Desde nosso nascimento já estamos, de alguma forma, inseridos em um contexto social e isso nos permite ir desenvolvendo, cada vez mais, repertórios comportamentais, no sentido de tornar efi ciente nosso desempenho nesses grupos e equipes.

Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem evoluindo, levando em consideração as alterações no campo da gestão de pessoas. Em seguida, passaremos a discutir as principais teorias e abordagens que nos permitirão compreender o fenômeno da liderança. Trataremos, em seguida, de alguns dos diferentes estilos de liderança organizacional, buscando avaliar quais os estilos de liderança que se têm mostrado mais efi cazes nas organizações atualmente.

Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções de poder que infl uenciam as tomadas de decisões dos gestores. Ao fi nal do capítulo, trabalharemos com o objetivo de identifi car as dimensões da confi ança e suas inter-relações com o fenômeno liderança. Nesse momento, teremos como objetivo avaliar a infl uência que este fenômeno tem sobre o desempenho do líder. Você deverá refl etir conosco e avaliar como esses fenômenos infl uenciam cada vez mais as rotinas organizacionais, e a vida de todos os sujeitos na organização.

Temos como premissa básica que, para aprender, é preciso que o aluno seja ativo no processo de construção; por isso, você deverá conversar com pessoas, realizar pesquisas em empresas, buscar artigos e livros em acervos bibliográfi cos ou internet, considerar as suas experiências prévias como líder ou como subordinado, para que, no fi nal deste capítulo, você tenha uma ideia bem clara e crítica a respeito de como a liderança infl uencia as relações nas organizações.

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Conceito de Liderança

Atividade de Estudos:

1) Para dar início à nossa refl exão, é importante que você defi na o que, na sua visão, signifi ca liderança. Sua concepção inicial é de suma importância para iniciarmos os estudos, pois este é um conceito chave deste caderno de estudo. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da liderança, o que nos antecipa a ideia de que o assunto é complexo e continua evoluindo, indicando que temos muito conhecimento acumulado sobre o fenômeno, bem como muito a produzir e a conhecer ainda. Observemos, a seguir, organizadas de forma cronológica, algumas conceituações de liderança:

• Pode ser considerada como um processo (ato) de infl uenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução de metas (STOGDILL, 1974).

• É uma função das atividades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. O conceito é então funcional, existindo quando um líder é percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para satisfazer suas necessidades (KNICKERBACKER, 1977).

• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas metas (FLEISHMAN, 1973).

• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance

Há uma enorme diversidade de

abordagens a respeito da liderança, o que nos antecipa a ideia de que o assunto é complexo e continua evoluindo, indicando que temos muito conhecimento acumulado sobre o

fenômeno, bem como muito a produzir e a

conhecer ainda.

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Capítulo 1

de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, signifi ca levar as pessoas a agir de certa maneira ou a seguir um curso de ação em particular (CERTO, 1994).

• É a habilidade de infl uenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta defi nição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar objetivos, sendo então a liderança recíproca. Liderança é um fenômeno focado em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou apenas resolver problemas. Envolve poder. (DAFT, 1994).

• É uma infl uência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específi cos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a infl uência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2000).

• Envolve a capacidade de infl uenciar atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem não é líder pode infl uenciar outras pessoas, mas os líderes exercem uma infl uência desproporcional; ou seja, o líder tem mais infl uência do que aquele que não é líder (SPECTOR, 2002).

Seria importante agora observarmos as palavras que se encontram em negrito em cada defi nição, pois elas são as palavras-chave, nas quais podemos perceber a evolução da conceituação da liderança. Podemos visualizar as palavras infl uenciar, relação com a função, tentativa, direção, dirigir, infl uenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos. Isso nos demonstra que há uma tentativa conceitual de tornar a defi nição mais completa e, ao mesmo tempo, mais específi ca, ligando o fenômeno a comportamentos específi cos.

Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus conhecimentos a respeito da liderança e acaba de ter contato com algumas conceituações deste fenômeno e com suas palavras mestras, seria importante comparar a sua conceituação com as apresentadas anteriormente, para poder listar ideias coincidentes e divergentes a respeito do que você pensa sobre liderança.

Ideias coincidentes Ideias divergentes

Envolve a capacidade de infl uenciar

atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas.

Mesmo quem não é líder pode infl uenciar outras pessoas, mas os líderes exercem

uma infl uência desproporcional; ou

seja, o líder tem mais infl uência do que

aquele que não é líder (SPECTOR, 2002).

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1.2.3.

1.2.3.

Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e inter-relações não é realmente algo fácil. Desde o início do século passado alguns autores têm se dedicado a defi nir este conceito e derivar dele algumas práticas e implicações.

Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas formulações teóricas sobre liderança: a teoria dos traços de personalidade. Mas, antes disso, seria importante você observar os conceitos que o mascote Leo esclarece.

Personalidade é o conjunto integrado de características individuais, incluindo todos os fatores físicos, biológicos, psíquicos e socioculturais de sua formação, conjugando tendências inatas e experiências adquiridas no curso da existência da vida de um indivíduo. (BASTOS, 1997).

Allport considerava que os traços de personalidade eram as predisposições a responder igualmente ou de modo semelhante a tipos diferentes de estímulos. Em outras palavras, os traços são formas constantes e duradouras de reagir ao nosso ambiente. (SCHULTZ, D.; SCHULTZ,S., 2002).

Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você conhece o Allport? Gordon Willard Allport (1897-1967) foi um psicólogo reconhecido por formular uma teoria da personalidade que enfatiza o individual, ao mesmo tempo em que utiliza a abordagem do traço para possibilitar uma ciência quantitativa da personalidade. Allport tornou o estudo da personalidade uma parte academicamente respeitável dentro da psicologia, ao publicar, em 1937, Personality: a Psychological Interpretation (A Personalidade: uma interpretação psicológica).

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LIDERANÇA

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Capítulo 1

Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança é aquela que procurava identifi car os traços de personalidade que diferenciariam o líder do restante dos sujeitos que conviviam com ele; esta abordagem foi chamada teoria dos traços.

Segundo esta primeira tentativa de sistematização das características inerentes aos líderes, – a teoria dos traços – o que os torna diferentes são traços individuais relacionados à inteligência, à assertividade, à coragem, à inovação e à astúcia.


1) Vamos pesquisar? Sugerimos uma pesquisa bibliográfi ca, cujo objetivo é´ responder à seguinte pergunta: Quais as qualidades que esperamos encontrar em um bom líder?

Você poderá pesquisar nos livros sugeridos abaixo, que lhe darão subsídios para a realização da atividade:

CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um executivo. São Paulo: Makron Books, 1991.

GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança. São Paulo, 1992. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Possivelmente, a mais antiga concepção

teórica de liderança é aquela que procurava identifi car os traços de personalidade que diferenciariam o líder do restante dos sujeitos que

conviviam com ele; esta abordagem foi chamada teoria dos

traços.

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Após alguns estudos e teorizações, a teoria dos traços foi considerada limitada em alguns aspectos. Alguns deles seriam:

• A tentativa de explicar o fenômeno liderança a partir de categorias genéricas e que acabaram se mostrando de pouca serventia.

• Não há um traço universal com a capacidade de prever a capacidade de liderar.

• Evidências pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Os líderes seriam mais autoconfi antes ou o sucesso da liderança é que provocaria autoconfi ança?

• Os traços preveem o surgimento da liderança, mas não conseguem distinguir líderes com desempenho bom ou ruim.

• Difi culdade de mensuração dos traços.

• Têm implícita a ideia de que o líder nasce com os traços que caracterizariam sua capacidade, já que trata de identifi car e não de desenvolver liderança.

Em função de suas limitações, tanto o conceito de traços, como a teoria dos traços de personalidade encontram-se superados. Outras teorias surgiram para tentar defi nir liderança e suas implicações de forma mais consistente. Nossa próxima seção de estudo é dedicada a outras importantes teorias acerca da liderança.

Não podemos esquecer que, embora a teoria dos traços esteja superada, ela foi uma importante contribuição na época em que surgiu e se estabeleceu. Atualmente, essas ideias ainda são passíveis de serem observadas com frequência no cotidiano das pessoas (senso comum). Elas também são base para algumas teorias da administração que não acompanharam o desenvolvimento histórico da psicologia.

Podemos refl etir a respeito de algumas pessoas que se tornaram reconhecidamente bons líderes em sua época. Vejamos alguns exemplos: Jesus Cristo; Átila, o Huno; Napoleão; Getúlio Vargas; entre outros. Mas, afi nal, por que estas pessoas se tornaram líderes em sua época e ainda hoje são conhecidas pela maioria de nós? São reconhecidos devido às qualidades pessoais que os tornaram diferentes de qualquer outra pessoa em sua época.

Na fi gura, a seguir, observe de forma resumida algumas características que são passíveis de serem reconhecidas atualmente nos bons líderes. Lembremos que o comportamento de um líder é construído por uma série de atitudes. O bom líder tem facilidade de comunicação e de relacionamento

Podemos refl etir a respeito de

algumas pessoas que se tornaram

reconhecidamente bons líderes em sua

época. Vejamos alguns exemplos: Jesus

Cristo; Átila, o Huno; Napoleão; Getúlio

Vargas; entre outros. Mas, afi nal, por que estas pessoas se

tornaram líderes em sua época e ainda hoje

são conhecidas pela maioria de nós? São reconhecidos devido

às qualidades pessoais que os tornaram

diferentes de qualquer outra pessoa em sua

época.

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Capítulo 1

com colegas de todos os níveis, sabe identifi car e reconhecer as conquistas alheias e é capaz de aprender com os erros e sempre pauta sua conduta pela colaboração e não pela competição.

Figura 1 - Condutas apresentadas pelos bons líderes

Reconhecimentodas conquistase não do status

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 340-341).

Teorias da LiderançaNo tópico anterior, trabalhamos com os diversos conceitos do termo

liderança, e concluimos que sua signifi cação foi se alterando historicamente e que há várias formas de conceituar o termo. Estas conclusões nos remetem à importância do presente tópico. Nesta seção, vamos continuar refl etindo a respeito das diferentes teorias que buscam explicar o fenômeno da liderança; porém de forma mais abrangente do que era possível apenas por meio da teoria dos traços de personalidade, apresentada na seção anterior.

Para darmos continuidade ao nosso estudo, passaremos agora a enfocar outras teorias que buscaram compreender o fenômeno da liderança. Obviamente, não esgotaremos aqui a diversidade de abordagens teóricas que buscam explicar este fenômeno. Nosso objetivo será examinar apenas algumas das principais teorias.

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a) Teoria da Contingência de Fiedler

Para conhecer esta teoria, contamos com o auxílio de Chiavenato (2004). A Teoria da Contingência de Fiedler leva este nome já que Fred Fiedler elaborou um modelo para contingência, no qual ele afi rma que o estilo de liderança vai ser determinado pela situação na qual o líder está trabalhando. Ele acredita que os líderes utilizarão basicamente um dos dois estilos ao liderar: estarão motivados pela tarefa ou motivados pelo relacionamento.

Fiedler utilizou um interessante instrumento para medir o estilo do líder – a escala do colega menos preferido. O modo como o líder descreve o colega menos preferido é a fonte para descobrir se ele é motivado principalmente pela tarefa ou pelo relacionamento. Esta escala tem como lógica que, quando as pessoas descrevem seu colega menos preferido, usarão termos positivos se forem voltadas para o relacionamento e, se descreverem o colega com termos negativos, é que estão voltadas para a tarefa.

As medidas do controle situacional são baseadas em três fatores:

• Relações líder - membro > apoio e aceitação que os membros do grupo têm para com seu líder.

• Estrutura da tarefa > percepção que o líder tem daquilo que ele deve fazer com detalhes e precisão.

• Posição de poder > forma com que a organização provê ao líder autoridade e meios para punir e recompensar os membros do grupo.

Atividades de Estudos:

1) Procure agora listar quais seriam as características pessoais que você espera encontrar num líder motivado pelo relacionamento e num líder motivado pela tarefa.

Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa1.2.3.4.

1.2.3.4.

A Teoria da Contingência de

Fiedler leva este nome já que Fred Fiedler

elaborou um modelo para contingência, no qual ele afi rma que o estilo de liderança vai ser determinado pela

situação na qual o líder está trabalhando. Ele

acredita que os líderes utilizarão basicamente

um dos dois estilos ao liderar: estarão

motivados pela tarefa ou motivados pelo relacionamento.

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LIDERANÇA

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Capítulo 1

2) Agora observe, no quadro a seguir, o resumo das características pessoais abordadas na teoria da contingência de Fiedler e compare com as descrições que você enumerou nos quadros anteriores.

Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa1. Menos diretivos.2. Mais sociais.3. Sente-se mais satisfeito quando

as relações do grupo são harmo-niosas.

4. Incentivam o estabelecimento de um clima emocionalmente positivo no grupo.

1. Incentivam o sucesso do grupo.2. Mais autoritários.3. Mais diretivos.4. Sentem-se mais satisfeitos na

realização da tarefa do que na forma de relacionamento no grupo.

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Vamos revisar alguns conceitos importantes que vão esclarecer mais um pouco as ideias pertinentes a esta teoria? Observe as indicações do Mascote.

Intensidade do controle situacional: relaciona-se ao grau de controle que o líder tem do ambiente de trabalho no qual está inserido.

Vamos exemplifi car: um diretor de uma empresa, que necessite realizar a fusão de dois departamentos em função de uma necessidade de redução de custos, deverá ter um alto controle situacional, para que as mudanças sejam implementadas da forma mais tranquila possível. Levando em consideração que as mudanças são, na maioria das vezes, geradoras de estresse nas organizações, se o líder não for detentor de um alto grau de controle, a chance de desmotivação dos subordinados poderá ser grande.

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Agora que você já esclareceu mais algumas conceituações, observe o quadro a seguir, no qual resumimos as descobertas da teoria da contingência de Fiedler:

Quadro 1 - Intensidade do controle situacional


No sentido de dar um fechamento às ideias discutidas até agora, procure responder as questões a seguir. Sugerimos que você subsidie suas respostas utilizando suas experiências pessoais e os seguintes sites de pesquisa:

http://casesdesucesso.wordpress.com/tag/lideranca

http://www.neuding.com.br/cases/index.shtml

http://alideranca2009.blogspot.com/2009/09/case-siemens.html

Em uma organização, em que situações um líder se orienta mais pela tarefa ou mais pelas relações?

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LIDERANÇA

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Capítulo 1


1) Em um mundo cada vez mais competitivo e rápido, estão os líderes dando a devida atenção para as relações? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

2) Será que necessariamente há uma oposição entre se orientar para a tarefa e se orientar pelo relacionamento? Não será possível cuidar dessas duas dimensões? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

b)Teoria da liderança de House

Agora, trabalharemos com a abordagem estruturada por Robert House. Nesta sistematização, ele procura demonstrar como o líder infl uencia a percepção das metas de trabalho dos seus subordinados, suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos seguidos para atingir tais metas.

Abordagem estruturada por

Robert House. Nesta sistematização, ele procura demonstrar

como o líder infl uencia a percepção das

metas de trabalho dos seus subordinados,

suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos seguidos para atingir tais metas.

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A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais.

Levando em consideração sua experiência prévia como líder e/ou como subordinado, procure listar quais seriam os passos ou caminhos que o líder deveria percorrer para atingir o objetivo destacado anteriormente. Neste exercício, solicitamos apenas 3 passos:

O papel do líder, segundo esta abordagem, está centrado na tarefa de mostrar ao subordinado o tipo de comportamento que tem uma probabilidade maior de levar à consecução da meta estabelecida. A fi gura a seguir demonstra de forma resumida o papel do líder:

Figura 2 - Liderança segundo House e Dessler


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LIDERANÇA

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Capítulo 1

House e Dessler (1974 apud CHIAVENATO, 2004) propõem quatro tipos específi cos de liderança:

• Liderança diretiva: o líder explica o que e como os subordinados devem fazer para executar suas tarefas.

Exemplifi cando: neste caso, o líder daria todos os comandos e explicações a respeito de que forma ocorreria a fusão de dois departamentos da empresa.


1) Relate suas experiências de trabalho com um líder diretivo (se você já as teve): __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

a) Liderança apoiadora: líder focaliza as necessidades dos subordinados e seu bem-estar e promove um clima de trabalho amigável. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

• Exemplifi cando: o líder promoveria um ambiente de bem-estar, tendo como foco suas necessidades e, dentro deste contexto, implementaria a fusão de dois departamentos da empresa. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Liderança diretiva: o líder explica o que e

como os subordinados devem fazer para

executar suas tarefas. Exemplifi cando: neste

caso, o líder daria todos os comandos

e explicações a respeito de que forma ocorreria a fusão de

dois departamentos da empresa.

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• Relate suas experiências trabalhando com um líder apoiador (se você já as teve): __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

b) Liderança orientada para resultados: o líder enfatiza a defi nição de objetivos claros e desafi adores.

• Exemplifi cando: o líder busca em primeiro lugar a execução da tarefa, sendo que todas as suas ações têm como objetivo a fusão de dois departamentos.

Relate suas experiências trabalhando com um líder orientado para resultados (se você já as teve): __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

c) Liderança participativa: líder focaliza a consulta aos subordinados, pede sugestões e as leva em consideração antes de tomar decisões.

Exemplifi cando: o líder buscaria nos subordinados a melhor forma de fundir dois departamentos e só depois implementaria as ações de fusão, levando em consideração suas sugestões.

Relate suas experiências trabalhando com um líder participativo (se você já as teve): __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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LIDERANÇA

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Capítulo 1

c) Teoria Comportamental – Grade de liderança

A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mouton para medir a preocupação que o líder tem com as pessoas e com a produção. Os resultados foram organizados numa grade de nove posições. Trata-se de um modelo baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de nove pontos, onde 1 corresponde a uma baixa preocupação e 9 corresponde a uma elevada preocupação. (DUBRIN, 2003). Confi ra o modelo a seguir:

Figura 3 - Grade de Liderança

1 2 3 4 5 6 7 8 9

BAIXA ------------------------------- Preocupação com a Produção --------------------------ALTA

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 349).

Para você entender a fi gura 3: à esquerda, percebemos pouca preocupação com as pessoas; já no lado direito, a preocupação aumenta progressivamente.

Vejamos agora com maior detalhamento cada uma das classifi cações adotadas na fi gura 3 e de que forma elas são observadas no comportamento dos líderes.

Grade de Liderança: modelo baseado

em cinco estilos de liderança colocados

em uma grade com eixos vertical

(preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de

nove pontos, onde 1 corresponde a uma

baixa preocupação e 9 corresponde a uma elevada preocupação.

(DUBRIN, 2003).

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Figura 4 – Clube de campo

Clube de CampoO líder dá atenção às necessidades das pessoas para alcançar relações que assegurem uma atmosfera confortável e amigável.

Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.

Figura 5 – Gestão Pobre

Gestão pobreO líder apresenta exercício de um mínimo de esforço para fazer o trabalho e manter-se como membro da organização.


Figura 6 – Autoridade submissão

Autoridade submissãoA efi ciência nas operações depende das condições do trabalho, de maneira que as pessoas interfi ram pouco.

Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.

Figura 7 – Gestão de equipes.

Gestão de equipesO cumprimento do trabalho decorre de pessoas comprometidas - interdependência por meio de um senso dos propósitos organizacionais que levam a relações de confi ança e respeito.


Até agora estudamos a respeito dos diversos conceitos de liderança, bem como as diferentes teorias que buscam explicar como os lideres se comportam. Para aprofundarmos um pouco mais nossos estudos, gostaríamos que você realizasse a tarefa a seguir. Com certeza você irá aprender muito!

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LIDERANÇA

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Capítulo 1


1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa, seja ela bibliográfi ca ou de campo, na qual você deverá relacionar os principais comportamentos apresentados por estes principais tipos de gestor:

Gestor de Clube de Campo

Gestor com gestão pobre

Gestor de equipes

Gestor com gestão

autoridade-submissão

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

Estilos de Liderança

Afi nal, o que são estilos comportamentais de liderança? Bergamini (1982) esclarece que o “estilo” de cada líder diz respeito às marcas individuais que caracterizam a sua identidade. Sendo que essas características não estão presentes apenas em determinado momento, mas apresentam uma continuidade através dos tempos e ao longo da vida do indivíduo. O estilo caracteriza o tipo de decisão que cada um toma, suas formas particulares de enfrentar problemas do dia a dia ou enfoques dos quais se serve para manutenção de relações interpessoais.

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Um líder de equipe sempre tende a se tornar um modelo, a pessoa que "dá o tom" ao grupo. Procure a todo tempo ser um exemplo para os demais, ensinando e estimulando condutas positivas. Cabe ao líder criar um ambiente adequado para que a equipe alcance o sucesso. Pesquisas revelam que há dez qualidades que são as mais admiradas nos líderes. Elas se relacionam menos com a correção das decisões e mais com a integridade e determinação de comportamento. São elas:

Figura 8 - O líder de equipe

Fonte: Elaborado pelas autoras (2009).

Após observarmos quais são as qualidades mais admiradas nos líderes, passaremos agora à apresentação de alguns estilos de liderança, que compõem o conjunto de comportamentos dos líderes.

Carisma é, segundo House (1971, p.189-207):

• Faculdade excepcional de uma pessoa e que a diferencia das demais. O carisma decorre de certas características individuais marcantes e um certo magnetismo pessoal que infl uenciam fortemente as pessoas.

• Habilidade em lidar com os outros baseada no charme, magnetismo, inspiração e emoção.

Um líder de equipe sempre tende a se

tornar um modelo, a pessoa que “dá o tom“

ao grupo. Procure a todo tempo ser um exemplo para os

demais, ensinando e estimulando condutas

positivas. Cabe ao líder criar um ambiente

adequado para que a equipe alcance o sucesso. Pesquisas revelam que há dez qualidades que são as mais admiradas nos líderes. Elas se relacionam menos

com a correção das decisões e mais

com a integridade e determinação de comportamento.

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Capítulo 1


1) Você já havia estudado a respeito dos traços de personalidade e agora detém conhecimento sobre estilos de liderança. Sua tarefa é, então, estabelecer uma relação entre a concepção dos estilos de liderança e dos traços de personalidade. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

a) Líder carismático

A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores. Líderes carismáticos mudaram a face do mundo, como Moisés, Jesus Cristo, Gandhi, Napoleão, Getúlio Vargas, John Kennedy, entre outros.

Mas como se comportam os seguidores dos líderes carismáticos? Os seus seguidores se identifi cam com o líder e com sua missão, exibem extrema lealdade e confi ança em seu líder, imitam seus valores e seu comportamento e têm uma enorme estima por ele. Podemos citar, mais recentemente, alguns líderes do ramo dos negócios que se tornaram novos líderes carismáticos, entre eles: Bill Gates e Jack Welch.

Se você quiser conhecer um pouco mais sobre as principais características da liderança de Jack Welch, presidente da GM, consulte a obra Jack Welch – Os Segredos da liderança. Veja a referência completa desta obra: SLATER, Robert. Jack Welch – Os Segredos da liderança. São Paulo: Campus, 2004.

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Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados a respeito da liderança carismática, sugerimos que você leia o artigo: O papel do líder carismático em um contexto político-religioso. O texto está disponível no material de apoio e no endereço a seguir: http://www.csonline.ufjf.br/artigos/arquivos/edicao2/artigos/cso2_edson.pdf

Boa leitura e aproveite o relato do caso !

b) Líder transacional e transformacional

O líder transformacional é aquele que auxilia as organizações e as pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como conduzem suas atividades. A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê direção e inspiração aos membros da organização. A ênfase dada à liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas. Um dos principais fatores que contribuem para reforçar este estilo de liderança é o carisma.

O líder transformacional exerce um nível de infl uência mais alto do que um líder transacional, porque motiva as pessoas a fazerem mais do que é esperado. Esse estilo de liderança é hoje considerado a chave para revitalizar grandes organizações. Podemos elencar seis transformações comuns de se observar neste estilo de liderança. O líder transformacional age, segundo Spector (2002, p.346-347), dentro dos seguintes preceitos:

O líder transformacional

exerce um nível de infl uência mais alto

do que um líder transacional, porque motiva as pessoas a fazerem mais do que

é esperado. Esse estilo de liderança é hoje considerado a

chave para revitalizar grandes organizações.

Podemos elencar seis transformações

comuns de se observar neste estilo

de liderança.

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Capítulo 1

Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados a respeito da liderança transformacional, sugerimos que você leia o trabalho: Liderança transformacional: uma análise do cargo de coordenador em uma instituição de ensino superior. Boa leitura e aproveite o relato!! O texto está disponível no material de apoio e no endereço a seguir:

http://www.cefi nt.com.br/publicacoes/artigos/artigo2.pdf

Uma preocupação a respeito da liderança transformacional é que às vezes ela não é necessária. O líder transformacional poderia tentar fazer grandes mudanças em um sistema que precisa apenas de pequenas modifi cações.

A liderança transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio entre líderes e seguidores.

A seguir, você poderá observar as características principais que distinguem um líder transacional e um líder transformacional, conforme Chiavenato (2004, p.361).

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1) Com o objetivo de aprofundar nosso estudo a respeito dos estilos de liderança, vamos propor agora que você faça uma atividade, primeiro de pesquisa bibliográfi ca, a partir do que estudamos neste caderno, e, em seguida, de campo. Saia de sua casa e vá a uma empresa (você poderá fazer a pesquisa na empresa na qual você trabalha; caso não trabalhe, agende a visita em uma organização) e busque identifi car os estilos de liderança utilizados pelos gestores. Seja ousado no sentido de se aprofundar nas formas de agir do líder para, em seguida, ter clareza a respeito de que forma (com que estilo) ele lidera seus subordinados. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Capítulo 1

Liderança e Poder nas OrganiZaçÕesSão muitas as concepções sobre o poder encontradas na literatura. O

nosso desafi o será conhecer como esse fenômeno interfere nas Organizações e de que forma, enquanto profi ssionais, poderemos utilizar o poder como um fenômeno mobilizador das instituições. Sem dúvida, esse é um fenômeno com muitas possibilidades de caracterização e defi nição, que foi estudado a partir de diferentes perspectivas. Autores da sociologia, psicologia, ciência política, antropologia, fi losofi a, dentre outras áreas de conhecimento, contribuíram e mostraram a importância desse fenômeno em nossas vidas. Além disso, é importante lembrar, desde já, outro conceito já estudado nesse caderno, que é o conceito de liderança sob diferentes perspectivas. Fique atento para o fato de que liderar sempre implica uma relação de poder.

Paz, Martins e Neiva (2004) enfatizam que o fenômeno poder possui diversas caracterizações e perspectivas que difi cultam sua observação, sua discussão, investigação e até mesmo seu ensino. É importante reconhecer que são várias as concepções que contemplam a dimensão negativa do poder. Há estudos, por exemplo, vindos de uma perspectiva comportamental, que descrevem a imposição da vontade de uns perante a vontade de outros indivíduos, mesmo que esses outros sejam contrariados.

Ainda existem os estudos que ressaltam o desejo de poder como próprio da natureza humana. De acordo com Paz, Martins e Neiva(2004), a visão negativa do poder aplicada às relações de produção, como dominação de uma classe social sobre a outra, torna possível o desenvolvimento de apropriação de forças produtivas. Sendo assim, é possível perceber que o poder assim compreendido é visto como forma de manutenção e reprodução das relações econômicas, que constituem relações desiguais de exploração do trabalho pelo capital.

Estes autores destacam que, nas organizações, os indivíduos sempre têm algum poder, alguma capacidade de infl uenciar. Destacam ainda que a quantidade de poder que qualquer pessoa possui pode infl uenciar de diferentes maneiras, à medida que o ambiente no qual é exercido esse poder muda seus membros. Avaliar o fenômeno do poder como positivo ou negativo é considerar que essas qualidades denotam os fi ns para os quais o poder pode ser utilizado dentro das organizações.

Com o auxílio de Chiavenato (2004) podemos compreender os principais marcos teóricos em relação ao fenômeno do poder:

Paz, Martins e Neiva (2004) enfatizam

que o fenômeno poder possui diversas

caracterizações e perspectivas que difi cultam

sua observação, sua discussão,

investigação e até mesmo seu ensino.

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Hobbes, Locke, Hume, Marx, Dahl, Bachrach, Baratz

Concebem o poder como fenômeno causal, um fenômeno em que um ganha e o outro perde. As fontes de recursos se constituem em espaços de luta pelo poder. Há a inclinação do ser humano por mais poder, que só cessa com a morte. O poder é entendido como algo empregado para obter uma aparente vantagem futura. O estado natural é o estado de guerra de todos contra todos.

Foucault

Analisa o fenômeno de um ponto de vista mais positivo. Esse autor destaca que o que faz o poder ser aceito e mantido é o fato de ele não pesar como uma força que diz não, mas o poder permeia relações, produz coisas, induz ao prazer, forma saber e produz discurso. O poder é considerado uma rede produtiva que afeta todo o corpo social muito mais do que uma instância negativa que tem como função reprimir. O poder constrói práticas sociais.Há sempre uma possibilidade de resistência a uma relação de poder. O poder só existe em ação e não é tão somente manutenção nem reprodução das relações econômicas.

Weber, Russel

Relacionam o conceito de poder à noção de intencionalidade. São conside-rados os teóricos mais genéricos do poder. No âmbito das organizações do trabalho, mostram análises em que as organizações se prestam à descrição do exercício da dominação social que ocorre nas instituições, que compõem os meios de produção, geradoras de capital, onde os trabalhadores vendem sua força de trabalho, ou são consideradas para investigar o discurso do poder, que legitima práticas sociais como as que ocorrem nos presídios e instituições psiquiátricas. As organizações são vistas como ambientes permeados por relações de poder entre indivíduos e grupos.


1) Agora, a partir das concepções sobre poder estudadas até aqui, você deve escolher uma delas e descrever, nas linhas a seguir, que outras descobertas você consegue realizar a partir de pesquisas em outras fontes. Dessa forma, você poderá aprofundar o estudo de aspectos do poder que infl uenciam nossa realidade social.

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LIDERANÇA

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Capítulo 1

Para ajudá-lo na atividade, selecionamos alguns sites que podem ser úteis: http://www.webartigos.com/articles/6107/1/conceitos-de-poder/pagina1.html e http://oquestamosafazer.blog spot.com/2007/12/ainda-o-conceito-de-poder-em-arendt.html. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Novamente, ao realizar essa atividade, você deve ter encontrado novas concepções sobre o poder. Perceba que o poder gera transformações na vida das pessoas e, em especial, nas organizações. Mas, afi nal, o que signifi ca poder? Nós já estudamos que o fenômeno do poder é de difícil conceituação e que diversos estudiosos compreendem esse constructo a partir de diferentes perspectivas. Araújo (2009) avalia que a resposta a essa pergunta é complexa, levando em consideração tanto o número de conceitos clássicos quanto o número de atualizações desses conceitos. O autor destaca que os conceitos são extremamente vastos, difi cultando uma compreensão única e adequada a respeito do assunto.

Perissinotto (2004 apud ARAÚJO, 2009) relata que algumas defi nições de poder são rigorosas do ponto de vista metodológico, o que viabiliza a mensuração desse fenômeno. No entanto, o autor destaca que essas defi nições são artifi ciais. Outras, ao contrário, sugerem uma defi nição mais abrangente, mas, são maiores as difi culdades para operacionalizá-las.

Novamente, isso nos mostra a diversidade de opiniões e pontos de vista sobre o assunto que estamos estudando, o que permite, inclusive, interpretações divergentes.

Drummond (2003 apud ARAÚJO, 2009) apresenta duas formas de compreender o poder: uma se refere ao poder sobre, que tem a mesma linha de raciocínio de Maquiavel (1996), ou seja, enfatizando interesses próprios e ações enérgicas. A outra forma consiste em ter poder para fazer

O fenômeno do poder é de difícil conceituação [...]

diversos estudiosos compreendem

esse constructo a partir de diferentes

perspectivas.

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algo, ou seja, capacidade que as pessoas possuem para fazerem algo diferenciado. Araújo (2009) aponta que é importante entender que alguns estudiosos defi nem o poder segundo a capacidade de infl uenciar alguém, focando mais os aspectos de relação pessoal, enquanto que outros autores dão maior ênfase ao poder para fazer, que faz referência ao status quo, tão valorizado e alimentado pela sociedade.

Morgan (1996) mostra que a sua compreensão em relação ao poder revela uma verdadeira demonstração de status. Esse autor acredita que o poder é o meio pelo qual os indivíduos resolvem seus confl itos de interesses.

Não podemos ainda deixar de destacar a forte infl uência e relação existente entre liderança e poder. Para alguns estudiosos, inclusive, liderança é poder. Araújo (2009) chama a atenção para o fato de que o inverso não é verdade, ou seja, poder não é sinônimo de liderança, já que o indivíduo não escolhe ser líder, ele é escolhido. Sendo assim, esse tipo de poder surge informalmente.

O autor oferece um exemplo que podemos utilizar para refl etir: sabemos que nem todo chefe é um líder, mas todo líder tem certo poder. Araújo (2009) sugere uma visão mais ampla do conceito de poder, focando os aspectos de relações pessoais ou mesmo a dimensão estrutural do status quo. O ideal, para Araújo (2009, p.324):

[...] é perceber que uma pessoa tem poder segundo o seu status, baseando-se na estrutura hierárquica e nas relações entre os diferentes níveis (poder legítimo), sendo este poder inerente à autoridade e legitimado por meio de regras, ao mesmo tempo em que infl uencia pessoas, independentemente de seu lugar na estrutura da organização.

Galbraith (1999 apud ARAÚJO, 2009) delimita algumas razões pelas quais as pessoas querem o poder:

• Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover; este ideal é totalmente contrário à democracia.

• Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Envolve o poder de persuasão ou a imposição de valores por parte de quem visa o poder.

• Para obter apoio à sua visão de mundo: neste caso, o poder não necessita ser conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

Morgan (1996) mostra que a sua compreensão em relação ao poder

revela uma verdadeira demonstração de

status.

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Capítulo 1


1) Depois de termos conhecido algumas concepções sobre o fenômeno do poder, vamos tentar identifi car outras situações que delimitam ou mostram motivos que levam as pessoas a quererem mais poder. Você é capaz de pensar e registrar nas linhas abaixo outros motivos? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Existem várias formas de entender as fontes de infl uência e poder. French

e Raven (1959 apud SPECTOR, 2002) descreveram que a infl uência ou o poder que uma pessoa tem sobre a outra está baseado em cinco fatores que envolvem características individuais e condições organizacionais e fazem referência ao relacionamento entre líderes e liderados. Nesse sentido, o poder surge como interação.

São cinco as bases de infl uência e poder interpessoais descritas por esses autores e que podem ser utilizadas da seguinte maneira:

• Experiência: utilizada para fornecer informações.

• Referência: fazer com que os subordinados gostem de você.

• Legitimidade: obter um alto cargo ou escalão.

• Recompensa: dar recompensas pela conformidade.

• Coerção: punir a não conformidade. Depois de realizar essas descobertas sobre as noções de poder e de

liderança, é possível refl etirmos o quanto esses conceitos estão próximos e formam, inclusive, uma unidade relacional. Em todo processo de liderar há relações de poder envolvidas. Algumas vezes, a própria condição de ser líder

Em todo processo de liderar há relações

de poder envolvidas. Algumas vezes, a

própria condição de ser líder em alguma área, quando não é bem administrada

pelo indivíduo, permite que ele faça uso

inadequado do poder e acabe confundindo esse conceito com o

de autoridade.

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em alguma área, quando não é bem administrada pelo indivíduo, permite que ele faça uso inadequado do poder e acabe confundindo esse conceito com o de autoridade.

Outro aspecto a considerar é a noção de que ser líder está relacionado a um papel que o indivíduo vai desempenhar dentro de um determinado contexto e situação, e em relação a um grupo determinado. Portanto, em diferentes contextos e situações esse papel pode ser modifi cado e o seu poder consequentemente diminuído.

Alguns livros como: “A arte da guerra” de Sun Tzu, “48 leis do poder”, de Joost Elff ers e Robert Greene, e “O Príncipe”, de Maquiavel, são exemplos de literaturas que vão ajudá-lo a identifi car os usos e abusos do poder.

Vamos, agora, iniciar o estudo da confi ança, intimamente relacionada à liderança

Liderança e Confiança No decorrer deste caderno, já estudamos e pudemos aprender que os

líderes são pessoas que estão em evidência em diferentes contextos: em algum setor de uma organização, supervisionando o trabalho de alguns colaboradores; em salas de aula, como professores; administrando as condições de aprendizagem; ou em outros locais onde se faz necessária a presença de um líder. Nós, agora, já sabemos também que essas pessoas compartilham algumas responsabilidades em comum.

Uma delas é o fato de terem que administrar e encontrar um equilíbrio entre as exigências que precisam fazer aos liderados e, em contrapartida, o “modelo” de comportamento que precisam oferecer para ganhar credibilidade e confi ança dos seus liderados. Sendo assim, parece ser fundamental que os líderes sejam pessoas de confi ança e apresentem alguns comportamentos compatíveis com essas exigências.

Sabemos que a satisfação pessoal dos colaboradores de uma organização, por exemplo, está diretamente relacionada à capacidade de infl uenciar do líder. Alguns comportamentos então parecem ser essenciais para que uma pessoa possa ser considerada um líder.

Uma delas é o fato de terem que

administrar e encontrar um equilíbrio entre as exigências que

precisam fazer aos liderados e,

em contrapartida, o “modelo” de

comportamento que precisam oferecer para

ganhar credibilidade e confi ança dos seus

liderados.

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Capítulo 1


1) A seguir, vamos discutir um pouco as características da personalidade dos líderes. Realize uma pesquisa bibliográfi ca e anote algumas descobertas feitas em relação à personalidade dos líderes.

Para fazer esta atividade, sugerimos algumas referências:

- Você pode visitar o site: http://www.efagundes.com/artigos/A_Personalidade_do_Lider.htm.

- O livro “O Líder 360º graus” de Maxwell, John C e Thomas Nelson Brasil, também pode auxiliá-lo a realizar novas descobertas. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Depois de realizar essa atividade, procure ter em mente o que você acaba de descobrir e estabeleça relações com as características descritas no texto a seguir. Lembre que estas características podem ser sempre melhoradas e aperfeiçoadas, assim como qualquer outro comportamento de uma pessoa.

Seria oportuno que os líderes, de uma maneira geral, apresentassem alguns comportamentos indicados por Mirshawka (2006):

a) Os líderes têm estima pelas pessoas: sabem valorizar as pessoas não apenas pelo que elas são, mas principalmente pelo que são capazes de fazer.

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b) Os líderes procuram ter uma brilhante comunicação interpessoal: eles conseguem convencer com confi ança. Acreditam e sabem comunicar com clareza e precisão o que estão dizendo.

c) São mestres no gerenciamento do tempo: sabem estabelecer prioridades, não usam da autoridade para impor algo aos demais. Usam bem o seu tempo, sem desperdícios de situações. Mirshawka (2006) destaca que os líderes sabem muito bem como proceder diante de algumas situações: “fazer isso é vital agora”; “estamos diante de uma condição crítica”; “precisamos terminar tudo isso hoje”; “isso é nossa prioridade máxima”; “é urgente providenciarmos tudo agora” e outras situações que exigem tomadas de decisão. Esse mesmo autor destaca que os líderes procuram executar coisas que possam alterar de forma positiva o futuro.

d) Os líderes buscam executar suas ações com perfeição: buscam aperfeiçoar sua performance por meio de treinamentos, estudos constantes, que mudem seus comportamentos de maneira a obterem maior satisfação pessoal e resultados.

e) Os líderes apoiam o surgimento de “novos campeões”: valorizam sua equipe de trabalho e querem indivíduos autônomos, hábeis, que fortaleçam seu trabalho.

f) Os líderes sabem ditar o ritmo: para impor os limites necessários, os líderes fazem uso dos 3Ds: determinação, disciplina e desejo. O líder deve apresentar também carisma, que é uma qualidade que atrai as pessoas e facilita o relacionamento interpessoal.

g) Incutem a integridade e a habilidade de aprender entre todos os membros de uma organização: são qualidades essenciais que permitem o contínuo desenvolvimento dos indivíduos de um grupo. A integridade é aquela qualidade que dá confi ança ao líder de que seus auxiliares provavelmente irão cumprir objetivos e metas determinadas.

h) Determinação: um líder assume a responsabilidade pelas suas ações e não coloca dúvidas ao decidir sobre uma situação ou problema.

i) Conhecimento: sabe utilizar seu capital intelectual para transformar seu conhecimento em capacidade de atuar. Promove ações efi cazes e não tem problemas em buscar ajuda quando necessário.

j) Conhecer o rumo: consegue estabelecer metas e objetivos estratégicos para as pessoas e para a organização.

k) Clareza: comunica-se com muita objetividade e clareza, a tal ponto que as coisas ditas permanecem lembradas por todos.

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Capítulo 1

l) Carisma: ser compreensivo e apresentar uma postura amigável diante do grupo. Mostra, por meio de ações ao grupo, que é uma pessoa agradável e digna de estima.

Esperamos que, com a descrição de todas essas características, você tenha conseguido visualizar melhor quais são os comportamentos que devem ser apresentados e que facilitam a aprendizagem de se tornar um líder. É a integração de todos esses comportamentos que constitui um conjunto equilibrado de ações que podem fazer a diferença para um líder.


1) Agora que você já estudou os diferentes conceitos da liderança, as diversas abordagens teóricas, as relações entre liderança, poder e confi ança, gostaríamos que você fi zesse uma síntese, considerando todas as aprendizagens que você desenvolveu até aqui, por meio do estudo deste caderno, da literatura consultada, das atividades realizadas e outros. Não se esqueça de considerar que você já é um profi ssional, que possui experiências. Sendo assim, utilize-as para melhor desempenhar sua tarefa. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Algumas ConsideraçÕesCaro aluno, nesta primeira etapa do nosso caderno de estudos,

conceituamos liderança e poder e percebemos juntos que não há uma forma única de compreender este fenômeno que permeia as relações humanas e que está tão presente dentro das organizações.

Avançamos mais um pouco e identifi camos as principais abordagens teóricas que buscam compreender estes fenômenos. Concluímos juntos, mais uma vez, que já houve e há diversas tentativas de buscar uma compreensão mais completa da liderança e suas relações com o poder. Seguimos aprofundando nossas refl exões e ações e fi nalmente nos envolvemos em caracterizar e avaliar os estilos de liderança organizacional mais utilizados atualmente, e que se têm mostrado mais efi cazes para os líderes desenvolverem melhor suas competências no ambiente de trabalho. Esperamos terem sido proveitosas as descobertas realizadas. Continuaremos investigando e descobrindo novos conhecimentos acerca de grupos e equipes de trabalho nas organizações, no próximo capítulo.

ReferÊncias ARAÚJO, L.C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: os caminhos da pesquisa e os desafi os teórico-metodológicos. In: TAMAYO, A.; BORGES-ANDRADE, J.E.; CODO, W. (Org.). Trabalho, organizações e cultura. São Paulo: Editores Associados, 1997.p. 105-127.

BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1982.

CERTO, C. S. Modern management: diversity, quality, ethics and the global environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DAFT, R. L. Management. Forth Worth: Dryden,1994.

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Capítulo 1

DUBRIN, A. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

FLEISHMAN, E. A. Twenty years of communication and structure. In: FLEISHMAN, E. A; HUNT, J. G. Current developments in the study of leadership. Carbondale: Southern Illinois University, 1973.

HOUSE, R.J.A path-gool theory of leader eff ectiveness. Administrative Science Quartely, n. 16, 1971.

KNICKERBACKER, I. Liderança: um conceito e algumas implicações. In: BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. L. O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. 1977. p. 102 -112.

MAQUIÁVEL, N. O príncipe. São Paulo: Paz e Terra, 1996.

MIRSHAWKA, V. Qualidade com humor. São Paulo: DVS Editora. 2006.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

PAZ, M.G.T.; MARTINS, M.C.F.; NEIVA, E.R. O poder nas organizações. In: ZANELLI, J.C.; BORGES- ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. Teorias da personalidade. São Paulo: Cengage Learning, 2002.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

STOGDILL, R. M. Handbook of leadership. Nova York: Free, 1974.

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CAPÍTULO 2

Coaching como Estratégia no Desenvolvimento de Equipes


Conceituar grupos de trabalho.

Conceituar equipes de trabalho.

Identifi car o processo de formação de grupos e equipes.

Distinguir grupos de equipes de trabalho.

Identifi car as características das equipes de trabalho efi cazes.

Caracterizar as etapas e estágios de desenvolvimento dos grupos.

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GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

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Capítulo 2

ConteXtualiZaçÃoJá avançamos bastante em nossos estudos a respeito de fenômenos que

buscam tornar as organizações mais efi cazes.

Lembre-se de que no capítulo 1 estudamos a respeito dos conceitos e teorias da liderança. Nesse capítulo foi possível perceber que o líder está sempre inserido em um contexto grupal, exercendo poder de alguma forma. Tratamos também das relações de poder a que sujeitamos os outros e a que estamos sujeitos em todos os momentos dentro dos grupos de trabalho.

A partir de agora, vamos iniciar nossa discussão a respeito da formação de grupos e equipes de trabalho: um assunto que você terá muito prazer em estudar, já que desde muito cedo estamos inseridos em diversos grupos e/ou equipes, o que provavelmente facilitará o seu entendimento e proporcionará mais subsídios para suas intervenções profi ssionais.

Para que o estudo deste tema se torne mais fácil e prático, procure ter sempre em mente as suas vivências grupais e as relações interpessoais. Estas experiências com certeza favorecerão muito o entendimento dos conceitos e das situações apresentadas neste capítulo.

FormaçÃo de Grupos e EquipesAtualmente, ouvimos muito falar a respeito dos líderes gerindo grupos e

equipes de trabalho, tornando o trabalho mais efi caz quando é executado em um formato, em detrimento de outro. Levando isso em consideração, neste capítulo estudaremos as conceituações de grupos e equipes, seu processo de formação, para, no fi nal, discutirmos as características das equipes efi cazes.

a) Conceituações sobre grupos

As empresas estão alterando sua estrutura de funcionamento, de uma empresa mais tradicional, baseada em setores e subsetores que trabalham de forma praticamente isolada, para um formato mais integrado, de equipes coesas e de alto desempenho. Podemos agora nos perguntar: por que as empresas estão alterando sua forma de funcionamento que deu bons resultados por tantos anos?

As empresas estão alterando sua estrutura

de funcionamento, de uma empresa mais tradicional,

baseada em setores e subsetores que

trabalham de forma praticamente isolada, para um formato mais integrado, de equipes

coesas e de alto desempenho.

A resposta é bastante simples: O mundo mudou e o mundo das organizações

obviamente também.

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A resposta é bastante simples: o mundo mudou e o mundo das organizações obviamente também. Hoje percebemos o mundo dos negócios caracterizado por rápida mudança, muitas incertezas, acirrada competitividade, necessidade cada vez maior de condições de trabalho fl exíveis e adaptáveis a esse contexto em constante mutação.


1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa de campo, interrogando 5 colegas que trabalham ou estudam com você. Eles deverão responder esta pergunta: afi nal, o que é um grupo?

Registre os conceitos obtidos ao longo da pesquisa. Depois verifi que as similaridades e divergências dos conceitos elaborados e elabore o seu. Procure perceber que a conceituação de grupo pode ser determinada de várias perspectivas diferentes, dependendo da visão de quem a respondeu.

Registre aqui o seu conceito de grupo. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Esperamos que você tenha feito a pesquisa a respeito da conceituação sobre grupo. Suas impressões acerca das similaridades e diferenças encontradas serão muito proveitosas agora, ao analisarmos algumas defi nições com as quais alguns teóricos nos contemplam sobre o que é um grupo.

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Capítulo 2

Quadro 2 – Defi nições sobre grupo

Homans (1950, p.1) Grupo é um certo número de pessoas que se co-municam entre si com frequência, durante certo tempo, e que estejam em número sufi ciente-mente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras, não de maneira indireta, mas diretamente face a face.

Bass (1960, p.39) Grupo é um conjunto de pessoas cuja existência como conjunto seja compensadora para elas.

McDavid e Harari (1968, p.237)

Grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma função e que haja um conjunto de relações de papéis padrão entre os membros e um conjunto de normas que regule sua função e a função de cada um dos seus membros.

Shaw (1971, p.133) Um grupo é constituído por duas ou mais pesso-as que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de uma delas são infl uenciados pelo comportamento e pelo desempenho da outra.

Gibson, Ivancevich e Donnelly (1976, p.163)

O grupo existe quando seus membros: 1) estão motivados para nele ingressar e permanecer; 2) percebem o grupo como uma unidade inte-grada de pessoas que interagem entre si; 3) contribuem de vários modos para os processos grupais (contribuem com tempo e energia); 4) concordam e discordam mediante várias for-mas de interação.

Fonte: As autoras.

Ao terminar a leitura do quadro, releia a defi nição que você elaborou na atividade de estudos. Como você pode constatar, não há uma forma única e universal de defi nir grupos.

As palavras negritadas no texto nos permitem perceber o enfoque que cada autor dá a sua conceituação. Constatamos também que o tópico coesãopermeia todas as conceituações, algumas vezes de forma mais direta e de outras vezes mais indireta, tendo em vista que este é um assunto de muita relevância quando discutimos a respeito dos grupos e equipes.

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Mas, afi nal, o que é coesão?

Cartwright e Zander (1975) sugerem que um grupo coeso pode ser conceituado como aquele cujos membros se propõem a trabalhar por um objetivo comum, e em que todos aceitam a responsabilidade pelo trabalho coletivo.

Festinger (1975) defi ne a coesão como o campo total de forças que atuam sobre um mesmo grupo para que permaneçam nele. Grupo coeso é um grupo de indivíduos que pensam, sentem e atuam como uma unidade.

A equipe como organização coesa não ocorre no início da formação do grupo de modo repentino, ela é construída pela vontade comum de todos (TUTKO; RICHARDS, 1984).

A coesão é uma das principais características dos grupos, por isso este conceito merece tanto destaque. Um líder que atua em um grupo coeso terá maior facilidade de programar e executar as ações que julgar necessárias. Para tanto, deverá estar sempre atento, a fi m de implementar comportamentos que busquem o estabelecimento ou o fortalecimento da coesão grupal.

Vamos considerar agora algumas circunstâncias que tornam o grupo mais coeso (MINICUCCI, 2001):

• É ameaçado.

• Tem pequeno número de componentes.

• Os membros têm interesses comuns, bem defi nidos, salários equivalentes, além de nível social equilibrado.

• A comunicação entre os membros se realiza com facilidade, sem bloqueios e distorções.

• Está isolado de outros grupos.

• O supervisor utiliza recursos de técnicas de grupo em suas atividades.

• Obtém sucesso no trabalho.

A coesão é uma das principais

características dos grupos, por isso este

conceito merece tanto destaque. Um líder que atua em

um grupo coeso terá maior facilidade de

programar e executar as ações que julgar necessárias. Para tanto, deverá estar sempre atento, a

fi m de implementar comportamentos que busquem o

estabelecimento ou o fortalecimento da

coesão grupal.

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Capítulo 2

Para aprofundar seus conhecimentos acerca da coesão, sugerimos a leitura do artigo Grupo de gestantes: espaço de conhecimentos, de trocas e de vínculos entre os participantes. O estudo relata a experiência de um grupo de gestantes que vivenciou o processo de formação e de coesão grupal. Esperamos que este relato lhe auxilie a perceber que este processo pode se confi gurar com formatos muito diversifi cados. O artigo está disponível no site: http://www.fen.ufg.br/revista/revista6_2/gestantes.html

Continuando nossos estudos acerca da coesão, podemos dizer que a coesão de um grupo depende de:

• Seu status

• Homogeneidade

• Comunicação

• Isolamento

• Práticas de supervisão

• Ameaças de agressão

• Sucesso

Vamos ao dicionário Michaelis que pode auxiliá-lo a entender dois dos conceitos anteriormente enumerados:

“Status é a posição de um indivíduo em um grupo (ou do grupo noutro maior de que faça parte), determinada pelas relações com todos os outros membros, através de competição consciente.”

“Homogeneidade é a qualidade de homogêneo. A qualidade característica de uma população quando os indivíduos que a compõem oferecem marcadas semelhanças biológicas ou culturais.”

A coesão de um grupo depende de:

• Seu status• Homogeneidade• Comunicação• Isolamento• Práticas de supervisão• Ameaças de agressão• Sucesso

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Vamos prosseguir explorando a coesão, mas agora na perspectiva de Kurt Lewin, para quem a coesão é uma característica essencial aos grupos.

O funcionamento dos grupos é um fenômeno da interação social explorado há muitos anos por psicólogos sociais, antropólogos, fi lósofos, educadores, entre outros. Kurt Lewin é um importante e pioneiro teórico, que não poderíamos deixar de mencionar, já que este desenvolveu muitos trabalhos voltados à dinâmica dos pequenos grupos, nas organizações.

Você sabe quem é Kurt Lewin ?

Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele orientou e/ou inspirou a maior parte dos pesquisadores, dedicados à Administração e à Psicologia Industrial da década de 1960. Contemporâneo de Gordon Allport, dedicou anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social, de tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas suas teorias e descobertas. Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, sua capacidade de experimentação e realismo científi co de experimentação, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação, transformou a psicologia social numa ciência experimental; autônoma. Suas principais contribuições foram: criação da Teoria de Campo, criação da Pesquisa Ação. É considerado o fundador da Dinâmica de Grupo. A partir dele, houve uma gradativa diversifi cação das ciências sociais.

Fonte: ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL JÚNIOR, Enio; SILVA, Magda Valéria. Escola das relações humanas. Disponível em: <http://

nutep.adm.ufrgs.br/adp/RH.html>. Acesso em: 01 set. 2009.

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Capítulo 2

Agora que você já sabe quem é Kurt Lewin, passemos às suas contribuições com os assuntos abordados neste caderno de estudo.

Segundo Lewin (1965), para que haja comportamento de grupo, é necessário que vários indivíduos experimentem as mesmas emoções, que estas emoções sejam sufi cientemente intensas para integrá-los e deles fazer fi nalmente um grupo, cujo grau de coesão seja tal que eles se tornem capazes de adotar o mesmo tipo de comportamento. Ele defende que é o conjunto das interações existentes no interior de um espaço psicossocial que determina a dinâmica do grupo. Kurt Lewin é muito conhecido por ser autor da Teoria de Campo.

Segundo Lewin (1965, p.51), “A teoria de campo provavelmente se caracteriza melhor como um método, isto é, um método de analisar relações causais e de criar construções científi cas”. A teoria não reduz um acontecimento a elementos para em seguida considerá-los isoladamente; ela dá ênfase ao fato de que qualquer acontecimento é a resultante de uma multiplicidade de fatores.

O relato a seguir exemplifi ca como a teoria de Kurt Lewin da “Análise do Campo de Forças” pode ser utilizada de forma prática.

Qualquer processo é dinâmico; logo, mudanças ocorrem, sejam elas pessoais ou organizacionais. Isto sugere movimento, seja do “período A” para o “período B” ou da “condição X” para a “condição Y”. De onde vem então a “energia” para este movimento? Uma ótica seria encarar as mudanças como resultantes de um confronto de forças que procuram infl uenciar as condições atuais.

Esta forma de análise é baseada no trabalho de Kurt Lewin, que desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. Lewin sugere que “forças indutoras” atuam promovendo as mudanças, enquanto “forças restritivas” bloqueiam este movimento. Quando não ocorrem mudanças, há duas explicações possíveis: ou as forças opostas são iguais, ou as forças restritivas são sufi cientes para impedir o movimento. Considere o exemplo prático de “Perder peso”:

Segundo Lewin (1965, p.51), "A teoria de

campo provavelmente se caracteriza

melhor como um método, isto é, um método de analisar relações causais e

de criar construções científi cas". A

teoria não reduz um acontecimento a

elementos para em seguida considerá-los isoladamente; ela dá ênfase ao

fato de que qualquer acontecimento é a resultante de uma multiplicidade de

fatores.

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Forças Indutoras Forças restritivasAmeaça à saúde Perda de tempoObsessão em emagrecer Tendência hereditáriaRoupas apertadas Falta de recursos para academiaEmbaraço pelo peso Falta de interesseImagem negativa Maus conselhosVontade de exercitar Açúcar em excessoResistência à tentação Anos de alimentação errada

Por que a análise do campo de forças auxilia nas mudanças?

1. Porque obriga as pessoas a pensarem juntas sobre todos os aspectos da mudança desejada. Por outro lado, estimula o pensamento criativo.

2. Porque encoraja as pessoas a buscarem um consenso sobre a prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada lado do “campo”. A técnica nominal de grupo pode ser usada para auxiliar o grupo na obtenção mais rápida de um consenso, porque é um ponto de partida para a ação.

Como pôr em prática a solução encontrada? Podem-se promover mudanças seja pelo reforço nas “forças indutoras”, seja pelo enfraquecimento das “forças restritivas”. Fortalecer o positivo, muitas vezes, traz o inesperado efeito de reforçar o negativo. Você já viveu a situação na qual alguém diz repetidamente que “X, Y ou Z” não lhe faz bem? Em vez do desejado desenvolvimento, por vezes reforça-se a resistência. Tudo isto reitera a tese de que é melhor diminuir ou eliminar as forças restritivas.

Se conduzida conscientemente, uma análise do campo de forças pode ser uma excelente ferramenta de auxílio para a elaboração de estratégias de mudança.

Fonte: HOSPITAL Geral. Disponível em: <http://www.hospitalgeral.com.br/1_prof/adm_hosp/qualidade/f_auxiliares.htm>. Acesso em: 17 set. 2009.

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Capítulo 2

Para fi nalizar este tópico a respeito das conceituações sobre grupo, vamos refl etir sobre tudo o que estudamos até aqui: já pesquisamos a respeito das defi nições que nossos colegas têm a respeito de grupo, elaboramos nossa própria defi nição, aprofundamos a ideia de coesão grupal e chegamos às contribuições de Kurt Lewin em relação às teorias grupais e sua aplicabilidade.

Você acha que conhece o sufi ciente a respeito de grupos? Tomara que sua resposta tenha sido não. É importante avançarmos e agora descrevermos o estágio de desenvolvimento dos grupos. O desenvolvimento dos grupos é um processo bastante dinâmico e contínuo. Podemos perceber a evolução dos grupos em função do estágio em que cada um deles se encontra. Um grupo nunca se encontra em completa estabilidade e harmonia. Comumente, podemos identifi car, no mínimo, cinco estágios de desenvolvimento (DUBRIN, 2003). São eles:

Figura 9 – Estágio de desenvolvimento de um grupo


Certamente, cada etapa da fi gura anterior deve ter despertado sua curiosidade. Vamos, a partir de agora, detalhá-las com o auxílio de Dubrin (2003).

• Formação: estágio inicial da formação e construção do grupo. Primeiro as pessoas interagem e a seguir passam a defi nir os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. Característica principal: incerteza.

Papel do líder na formação: deve fornecer diretivas ao grupo.

O desenvolvimento dos grupos é um

processo bastante dinâmico e contínuo. Podemos perceber a evolução dos grupos em função do estágio

em que cada um deles se encontra. Um grupo nunca se encontra em completa estabilidade

e harmonia. Comumente, podemos identifi car, no mínimo,

cinco estágios de desenvolvimento (DUBRIN, 2003).

• Formação: estágio inicial da formação

e construção do grupo. Primeiro as pessoas interagem e a seguir passam a defi nir os propósitos

do grupo, sua estrutura e liderança.

Característica principal: incerteza.Papel do líder na formação: deve

fornecer diretivas ao grupo.

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• Tormenta: estágio em que surgem os confl itos. Os membros, ao mesmo tempo que aceitam a existência do grupo, também resistem ao controle que ele acaba impondo às suas características pessoais. Surge o confl ito pela liderança.

Papel do líder na tormenta: o líder deverá resolver os problemas de poder e autoridade – não permitir que o poder de alguns abafe a contribuição de outros, que efetive acordos sobre tomada de decisões e que estimule os membros do grupo a assumirem responsabilidades.

• Normalização: estágio caracterizado pelo estreitamento das relações. O grupo, pouco a pouco, vai se tornando mais coeso. Característica principal: identidade grupal e camaradagem.

Papel do líder na normalização: o líder deve utilizar inteiramente as habilidades, o conhecimento e a experiência do grupo. Deve estimular e reconhecer o respeito mútuo do grupo e estimular os membros a trabalharem fi rme e de forma cooperativa.

• Desempenho: a estrutura do grupo já está funcional e é aceita pelos seus membros. Este é o último estágio dos grupos de trabalho permanentes e este deve ser o objetivo a ser alcançado. Característica principal: conhecimento e compreensão de cada membro voltado para o desempenho da tarefa.

Papel do líder no desempenho: o líder deve atualizar os processos e procedimentos do grupo para manter a coordenação; deve ajudar o grupo a entender como gerenciar a mudança, deve defendê-la junto a outros grupos, administrar o progresso do trabalho e comemorar as conquistas juntamente com os membros do grupo.

• Interrupção: etapa encontrada nos grupos temporários. O grupo se prepara para a sua dissolução. Característica principal: altos níveis de desempenho na tarefa.

Papel do líder na interrupção: administrar com bom senso as reações de luto que podem surgir em alguns membros do grupo.

Vamos refl etir agora a respeito de como as decisões são tomadas nas organizações? O que você defende, as decisões grupais são melhores que as decisões individuais?

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Capítulo 2


1) Para discutirmos decisões grupais e decisões individuais, você terá uma tarefa: realize uma pesquisa de campo, analisando a atuação de cinco gestores, a partir da qual você deverá esclarecer como eles tomam decisões e em que circunstâncias costumam decidir individualmente ou em grupo.

Você deverá também utilizar suas experiências prévias e, no fi nal da atividade, responder a seguinte questão: os sujeitos pesquisados tomam decisões individualmente ou em grupo? Este comportamento se aplica a todas as decisões que precisam ser tomadas na organização? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Dando continuidade aos nossos estudos, podemos identifi car pontos positivos e pontos negativos na tomada de decisões em grupo (conforme indica a literatura da área). Vamos observar, nos diagramas a seguir, os aspectos positivos e aspectos negativos.

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Quanto aos aspectos positivos, os grupos:

Figura 10 - Pontos positivos na tomada de decisões em grupo


Os pontos negativos das tomadas de decisões em grupo são:

Figura 11 - Pontos negativos na tomada de decisões em grupo



1) Tendo em mente cada aspecto positivo e negativo abordado nas fi guras anteriores, procure relatar, considerando suas experiências pessoais, de que forma é possível visualizar este aspecto no cotidiano das organizações. Exemplifi caremos o primeiro aspecto, para que você entenda o objetivo da atividade:

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Capítulo 2

Aspectos positivos Exemplifi cando...

Geram decisões de qualidade mais elevada

Situação a ser resolvida: Faltas no trabalho.Nas equipes de trabalho, encontramos pessoas com as mais diferentes habilidades. De forma complementar, podemos resolver o problema do excesso de faltas dos funcionários, se contarmos com as opiniões e sugestões dos diversos colaboradores que fazem parte da equipe. Traçando, por exemplo, um quadro com o número de faltas de cada um, para que, no fi m de cada semestre este funcionário receba algum tipo de recompensa, ou criando uma ofi cina de motivação e conscientização são exemplos de resultados de qualidade que surgem nas decisões em equipe.

Oferecem maior diversidade de pontos de vista

Geram informações e conheci-mentos mais completos

Ampliam a aceitação de uma solução

Aspectos negativos: Vamos lá... refl ita a respeito de suas experiências prévias....

As decisões em grupo conso-mem mais tempo

Existem pressões para a con-formidade dentro do grupo

As decisões grupais sofrem de ambiguidade de responsabili-dade

Você e sua equipe têm que planejar e decidir as diretrizes da próxima campanha publicitária que sua empresa irá veicular na mídia. A empresa investirá um valor conside-rável na campanha e espera um aumento de 50% nas vendas do produto. Após o investimento e o lançamento da campanha, há uma resposta pouco efetiva no que diz respeito ao aumento das vendas. Afi nal, de quem é a responsabilidade pelas decisões que não deram o retorno esperado? As decisões grupais podem gerar esta ambiguidade de resposabilidade, principalmente se o que foi esperado não ocorreu.

As discussões podem ser dominadas por apenas um indivíduo

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b) Conceituações sobre equipes

É importante diferenciarmos a conceituação de grupos e equipes, já que a indistinção entre esses conceitos ainda é um equívoco comum, que traz implicações para o trabalho do líder. Algumas das principais características das equipes de trabalho são, segundo Chiavenato (2004):

• As equipes envolvem conexões humanas, cujo todo se confi gura maior do que a soma das partes. O trabalho em equipe gera uma energia e sincronia que não encontramos nos grupos.

• As equipes baseiam suas relações no afeto, na emoção e na inter-relação com seus membros. As relações são baseadas na diversidade, na aceitação, na confi ança, na empatia, na crítica e no acordo.

• As equipes não necessitam pressionar nem ameaçar seus membros para obter a lealdade deles; esta fl ui naturalmente por meio da percepção que todos têm dos objetivos e estratégias em comum. Não necessitam de subordinação, medo ou obediência. São interdependentes, autoconfi antes e possuem retroação crítica. Buscam o diálogo e a negociação para alcançar seus objetivos, não sendo preciso exercer uniformidade ou obediência ao líder.

• As equipes são coerentes quanto a sua coesão e têm clareza de sua tarefa. Essa qualidade de saber agir em conjunto acaba por conferir muito poder às equipes.

• Organizações modernas e abertas se constituem, atualmente, como o ambiente mais fértil para o trabalho em equipes bem sucedidas.

Agora que você já estudou a respeito das características das equipes, vamos conhecer alguns tipos de equipes. Dubrin (2003) apresenta alguns destes tipos, como você verá na sequência:

• Equipes funcionais cruzadas: são constituídas por membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades funcionais.

Benefício para a organização: servem para unir conhecimentos e habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho, buscando trazer soluções para problemas operacionais.

• Equipes virtuais: os membros não interagem mais face a face e podem se comunicar a distância por meios eletrônicos como e-mail, teleconferência e web sites.

• As equipes envolvem conexões humanas,

cujo todo se confi gura maior do que a soma das partes. O trabalho em equipe gera uma energia e sincronia

que não encontramos nos grupos.

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Capítulo 2

Benefício para a organização: redução de custo e velocidade na troca de informações entre pessoas que podem se encontrar territorialmente muito afastadas.

Equipes autogerenciadas: são essencialmente independentes para executar suas tarefas e assumir responsabilidades. Possuem autonomia para admitir, planejar, programar e avaliar desempenho, sendo responsáveis pelo gerenciamento e desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser oferecido.

Benefício para a organização: compostas por sujeitos autônomos que executam suas funções de maneira muito efi caz.

• Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para executar uma tarefa específi ca, tanto que, após a tarefa cumprida, a equipe se dissolve.

Um bom exemplo de um trabalho em equipe no formato de força-tarefa poderá ser pesquisado no endereço: http://www.agenciadenot ic ias.pr.gov.br/modules/news/art ic le.php?storyid=2935

Para que você possa aprofundar seus conhecimentos a respeito de equipes, gostaríamos de sugerir um excelente livro: Como Gerenciar Equipes - Seu Guia de Estratégia Pessoal - Robert Heller (4ª Reimpressão – 2004).

Tipos de Grupos e EquipesNesta seção, estudaremos a respeito dos diferentes tipos de grupos, dos

diferentes tipos de equipes, bem como os estágios de desenvolvimento dos grupos. Finalizaremos refl etindo a respeito das características das equipes de trabalho efi cazes.

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Há vários critérios para se falar em “tipos de grupos”. Um dos critérios que poderíamos utilizar seria, por exemplo, o tamanho (grande, pequeno...). Optamos por trabalhar com a distinção entre formal e informal, já que permite identifi car e explicitar diferentes processos grupais em uma organização.

• Grupos formais: grupos de trabalho defi nidos pela organização com a atribuição de tarefas específi cas.

• Grupos informais: grupos que surgem espontaneamente, graças às relações de interação entre as pessoas.

Os grupos formais podem ser, segundo Chiavenato (2004):

- Grupos de comando: grupos tradicionalmente determinados pelas relações formais de autoridade. Geralmente, contam com um gerente e seus subordinados. O gerente de uma loja e seus vendedores são um exemplo desse tipo de grupo.

- Grupos de tarefa: grupos defi nidos pela organização e formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa ou função. Vários executivos de diferentes áreas de uma empresa podem trabalhar juntos no planejamento da abertura de uma fi lial da empresa.

- Grupos temporários com prazos defi nidos: formados para a execução de certas tarefas organizacionais com prazos defi nidos de duração, como as famosas comissões de investigação de fraudes.


1) Sua tarefa será identifi car a quais destes tipos de grupos você já pertenceu? Relate suas experiências, sejam elas positivas ou negativas. Se você nunca participou de nenhum deles, procure entrevistar alguém que possa relatar suas experiências. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Capítulo 2

Os grupos informais podem ser, conforme Chiavenato (2004):

• Grupos primários: também chamados de pequenos grupos. Suas principais características são a camaradagem, a lealdade e o senso de valores em comum entre os seus membros. A família e os grupos de colegas são bons exemplos deste tipo de grupo.

• Grupos de interesses: grupos de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum que atende a interesses pessoais. As pessoas se juntam para tratar de interesses em comum ou problemas que dizem respeito a todos. Planejamento de férias em conjunto, reivindicação de melhores condições de trabalho, são bons exemplos.

• Grupos de amizade: grupos de pessoas que se unem em função basicamente dos relacionamentos sociais. Bons exemplos deste tipo de grupo seriam as torcidas pelo mesmo time de futebol ou as fi liações a partidos políticos.

• Coalizões: a formação de alianças estratégicas nas organizações refere-se às coalizões de indivíduos dentro da organização, que representam uma dimensão importante na dinâmica dos grupos. Podemos observar, neste tipo de grupo, a interação dos indivíduos, propósito específi co, independência da estrutura formal da organização, ausência de estrutura interna formal, mútua percepção dos membros; a ação dos membros de forma organizada confi gura um grupo.


1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa com um gestor, que deverá responder as seguintes questões: Como o funcionamento de um grupo formal e informal afeta o seu trabalho de gestor? Você acredita ser importante promover grupos informais na empresa? Por quê?

Procure relatar todas as respostas após a entrevista, depois refl ita e responda: Você já fez parte de algum grupo informal? Qual era a posição do gestor em relação a este grupo? O grupo auxiliava ou atrapalhava o trabalho do líder? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Diferenças entre Grupos e EquipesVocê acabou de conhecer as classifi cações formais e informais para os

grupos, certo? Agora, queremos nos concentrar nas diferenças entre grupos e equipes de trabalho. Katzenbach e Smith (1993) vão auxiliá-lo:

Quadro 3 - Diferenças entre grupos e equipes

Grupos Equipes

• Forte e único líder.

• Responsabilidade individualizada.

• Propósito é o mesmo da organização.

• Produtos de trabalhos individualizados.

• Utiliza reuniões efi cientes.

• Mede a efi cácia de maneira indireta.

• Discute, decide e delega.

• Papéis compartilhados de liderança.

• Responsabilidade individual e mútua.

• Propósito específi co.

• Produtos de trabalho coletivos.

• Reuniões abertas, constantes e direcionadas para a solução de problemas.

• Mede a efi cácia de maneira direta.

• Discute, decide e faz o trabalho real.

Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1993, p. 112).

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Capítulo 2


1) Vamos propor agora uma atividade, na qual você deverá identifi car as características de pelo menos 4 grupos e 4 equipes de que você faça parte (ou tenha feito parte). A seguir, você deverá justifi car cada um desses 4 exemplos. O objetivo é que você refl ita sobre o seu próprio fazer. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Agora, convidamos você à leitura do texto “Uma refl exão sobre a diferença entre grupo e equipe”, no qual você poderá observar algumas considerações a respeito da distinção entre grupos e equipes. Estas considerações servirão para que você comece a ampliar e perceber praticamente como podemos observá-las no cotidiano das organizações.

Uma refl exão sobre a diferença entre grupo e equipe – essencial aos gestores nos dias de hoje

Hoje podemos dizer que a tecnologia está disponível, juntamente com o seu próprio fi nanciamento, na prateleira; ou seja, ela não representa mais algo que possa diferenciar negócios congêneres entre si e dos demais.

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Os pontos de venda e as plantas industriais são ofertadas, assim como os insumos, os produtos e as mercadorias, a todos aqueles que dispõem de recursos e/ou acesso a crédito por meio de fi nanciamentos; portanto, cada vez mais a diferença entre um negócio e outro está nas pessoas que formam o grupo ou a equipe, e eu gostaria de fazer uma distinção entre ambos. Normalmente denominamos de grupo as pessoas que fazem parte de uma empresa, unidade ou setor cuja fi nalidade específi ca de cada membro, ou o objetivo principal, é alcançar determinada meta de caráter individual. Já, esta mesma reunião de pessoas é chamada de equipe, quando o resultado que se busca é feito em função do todo; neste caso, os objetivos individuais são considerados em 2º plano, ou então, como meta secundária, pois quando algo é alcançado, o resultado sai em nome da equipe e benefi cia a todos, independentemente de ter sido atingido pela ação de um membro isoladamente. Na prática, de acordo com a circunstância, volta e meia um se confunde com outro, ou melhor, não há equipe ou grupo puro. Portanto, para fazermos esta classifi cação ou diferenciação, devemos nos utilizar de alguns critérios que, em tese, são bastante subjetivos. Abaixo, relaciono os principais: bom senso; predominância; comportamento; grau de comprometimento; formato da ação; compartilhamento dos resultados; e ações de celebração. Como as empresas são sistêmicas, o objetivo do gestor deve ser a busca pela formação de equipes, enquanto, no dia a dia, sem que percebamos, as coisas costumam encaminhar-se para os aspectos dos indivíduos, logo, para o conceito de grupo.

UMA PALAVRA FINAL

A linha que separa um do outro é muito tênue, mas, invariavelmente, as empresas de sucesso costumam ter pessoas que se comportam na maioria do tempo propiciando a existência de características que denotam a formatação de equipe; ainda que haja grupos com excelentes resultados, pelo caráter de individualidade e também pela própria competitividade, caminham para a autodestruição, o esfacelamento ou, simplesmente, para a dissolução.

Fonte: REFLEXÃO sobre a diferença entre grupo e equipe. 13 out. 2007. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=1

0&canallocal=33&canalsub2=107&id=927>. Acesso em: 13 out. 2007.

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Capítulo 2

A seguir, temos mais algumas indicações de sites, para que você aprofunde o tema estudado.

http://www.dras.com.br/biblioteca/todosporum.htm

http://www.administradores.com.br/artigos/grupo_x_equipe/25857/

http://www2.uol.com.br/vyaestelar/grupo_equipe01.htm

CaracterÍsticas das Equipes de TraBalHo EficaZes

Um importante aspecto a ser lembrado é que as equipes não se tornam verdadeiras equipes de trabalho do dia para a noite, e sua produtividade também não melhora de forma instantânea. As organizações que buscam ter realmente equipes de trabalho efi cazes deverão estar preparadas para desenvolvê-las e gerenciá-las; isto se converterá em cultura e estrutura organizacional.

Vamos lembrar oito características das equipes efi cazes, a partir de Parker (1994):

As organizações que buscam ter realmente equipes de trabalho

efi cazes deverão estar preparadas

para desenvolvê-las e gerenciá-las; isto se converterá em cultura e estrutura

organizacional.

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1) Para aprofundar seus estudos a respeito desse tópico, você deverá pesquisar em sites ou livros um case, no qual sejam listadas as características de uma equipe efi caz. Busque comparar as características encontradas com aquelas que você acaba de estudar no quadro anterior. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

O endereço, a seguir, traz um trabalho bem interessante a respeito da metodologia de trabalho em equipes. Vale a pena conferir:

http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/cap_10_trabalho_em_equipes.pdf

Lá vão mais algumas dicas de aprofundamento de seus estudos na área de grupos e equipes de trabalho: A cabeça de Steve Jobs (KAHNEY, 2008).Trata-se de uma obra muito interessante, que relata o método de trabalho revolucionário do homem que tornou a Apple, Pixar, entre outras empresas, grande referência mundial.

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Capítulo 2

Algumas ConsideraçÕesCaro aluno, até aqui você teve a oportunidade de aprender e refl etir sobre

os grupos e equipes de trabalho. Entre essas aprendizagens, esperamos que você tenha desenvolvido e aprimorado seus conceitos a respeito de grupos e equipes, principalmente no que diz respeito ao seu processo de formação, etapas e estágios de desenvolvimento. No capítulo 3, continuaremos a aprofundar esses conceitos e esperamos que você realize novas descobertas em relação às equipes de alta performance. Você poderá perceber que este formato tem se mostrado cada vez mais presente nas organizações, em função de sua efi ciência e possibilidade de crescimento dos membros da equipe. O capítulo 3 será também permeado pelas atividades, que são essenciais para aperfeiçoar suas competências. Mantenha o entusiasmo e vamos em frente!

ReferÊnciasBASS, B. M. Leadership, psychology and organizational behavior. Nova York: Harper & Row, 1960.

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TUTKO, T. A.; RICHARDS, J. W. Psicología del entrenamiento desportivo. Boston: Allyn and Bacon, 1984.

CAPÍTULO 3

Equipes de Alta Performance


Conceituar equipes de alta performance.

Identifi car o processo de formação de equipes de alta performance.

Verifi car mudanças comportamentais provocadas pela implantação de equipes de alta performance.

Caracterizar as etapas de um processo de intervenção em grupos.

Avaliar as possibilidades de intervenção com grupos de trabalho nas organizações.

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EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

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Capítulo 3

ConteXtualiZaçÃoUm dos grandes desafi os para as empresas modernas, que o contexto

atual impõe, é criar condições para que as pessoas possam se desenvolver e satisfazer suas necessidades. Necessidades de desenvolvimento, de conhecimento e outras que podem ser realizadas dentro das organizações, para contribuir com a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho. As empresas modernas precisam de profi ssionais preparados para auxiliar neste processo. Há uma tendência de que esses profi ssionais estejam cada vez mais presentes nas organizações, imposta, inclusive, pelas mudanças ocorridas no mundo do trabalho que teve, como uma das principais decorrências, mudanças sobre o comportamento das pessoas.

Dessa forma, seria importante que esses profi ssionais fossem preparados para lidar com pessoas e, na maioria das vezes, com grupos de pessoas que, em alguns momentos, se transformam em equipes de trabalho. Surge, então, a necessidade de conhecermos um pouco mais sobre o trabalho conjunto de pessoas nas organizações e verifi car como alguns conceitos podem nos ajudar a desenvolver melhor nosso trabalho. Um dos conceitos essenciais, utilizado por alguns estudiosos, é conhecido como “equipes de alta performance”. Vamos aprofundar nossos conhecimentos acerca deste conceito!


1) Para dar início a nossa refl exão, seria importante que você defi nisse um conceito sobre a noção de equipes de alta performance. Depois, compare-o com as informações que constam no texto a seguir e verifi que em que aspectos sua resposta se aproxima da apresentada pelos autores. Boa sorte! Você encontrará adiante, no texto, informações que o ajudarão a conferir o conceito de equipes de alta performance. Avalie sua resposta. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Equipes de Alta PerformanceUma equipe de alta performance é um grupo de pessoas altamente

motivadas, que têm como objetivo a excelência no cumprimento de prazos, metas e qualidades de entregas (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). No mundo das organizações, são frequentes as exigências por resultados, o que pressiona os profi ssionais a terem desempenhos que possam ser somados aos desempenhos de seu grupo de trabalho. No entanto, sabemos que nem sempre o desempenho de uma equipe de trabalho representa a soma de desempenhos individuais.

Desta forma, conhecer o conceito de “Equipes de Alta Performance” é fundamental, à medida em que ele se torna um instrumento orientador e até facilitador do trabalho de equipes de destaque, pois a frustração do não cumprimento do resultado individual pode desmotivar o próprio profi ssional e sua equipe. (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005).

Os estudos sobre o conceito de equipes de alta performancesugerem que a soma das competências de cada indivíduo, em relação ao grupo em que está inserido, é sempre maior que a soma das competências de um indivíduo isoladamente. No grupo, cada um pode contribuir com o que tem de melhor em seu repertório. Cada indivíduo completa o outro, sempre visando alcançar um objetivo comum, tendo em vista que a equipe tenta motivar os indivíduos que a compõem.

Goleman (1999) destaca que os resultados das equipes de trabalho, quando operam no seu ponto máximo, podem, mais do que apenas se somar, se multiplicar. Os melhores talentos de uma pessoa catalisam os melhores de outra e de mais outra, para produzir resultados muito além do que qualquer uma delas poderia conseguir individualmente. É mais provável que isso aconteça quando se unem várias pessoas com o mesmo objetivo e cada uma oferece ao máximo, por meio de seu desempenho, suas competências.

Crivelaro e Takamori (2005) apontam que muito se tem falado sobre equipes de alta performance, porém, o assunto é novo; há pouco material disponível sobre o assunto. A maioria do material disponível é em língua estrangeira, narrando a experiência de empresas no âmbito internacional. Os autores consideram que esse fato pode gerar uma falsa impressão de que esse assunto é válido somente para empresas de fora, o que não é verdade.

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Capítulo 3

Há empresas no Brasil que adotam esse tipo de conceito, como a Phillipis, BankBoston, Price Waterhouse e outras.

Para você acompanhar um pouco mais da relação entre o desempenho dessas equipes e suas consequências para a organização, em termos de relacionamento e produtividade, sugerimos a leitura do artigo “Gestão do conhecimento em equipes de alta performance: o caso do clube atlético paranaense.”

O texto está disponível em: www.fi tnessbrasil.com.br/biofenac/works/arquimedes.pdf.

Se você tiver interesse, o artigo Trabalhar em Equipe, de Armando Ribeiro, é outra opção, com mais informações sobre o trabalho de equipes de alta performance. Vale a pena conferir: http://www.ogerente.com.br/produtividade/trabalhoequipe/produtividade-trabalhoequipe-pensre1.htm


1) Mas, afi nal, qual a principal diferença entre as chamadas equipes de alta performance, grupos e equipes? Tente responder a diferença principal existente entre esses três conceitos. Lembre que você já estudou alguns deles nos capítulos anteriores. Utilize-se desse conhecimento para ajudá-lo nessa atividade. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Agora que você já fez a atividade, considerando os estudos anteriores deste caderno, vamos verifi car se suas respostas coincidem, pelo menos em parte, com os conceitos listados a seguir. Lembre que você já estudou, no capítulo anterior, a noção de grupo e equipe. Agora serão enfatizados outros aspectos. Desafi amos você a estabelecer as relações entre eles e relembrar os assuntos já estudados:

a) Equipes de alta performance: um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram responsáveis (KATZEMBACH; SMITH, 2001).

b) Grupo: reunião de pessoas com um ou mais objetivos, sem a preocupação com o desempenho coletivo; o resultado é individual (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). Veja outras características de um grupo, relembrando algumas já estudadas nesse caderno:

• a proximidade física simplesmente não forma um grupo;

• as características de um grupo podem ser verifi cadas, quando os participantes se reúnem: por uma razão comum; desenvolvendo papéis; desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias; desenvolvendo normas e valores; elaborando componentes normativos que passam a exercer ação uns sobre os outros; formando uma estrutura organizacional.

Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro dessas características. O grupo onde estou inserida (o) , onde trabalho, onde estudo é diferente do grupo de meus professores, por exemplo. O meu grupo de trabalho na universidade pode achar mais importante criar coisas novas a estudar apenas o que o professor dá. O meu grupo familiar é diferente. Temos costumes e atitudes diferenciadas do grupo familiar composto pelos meus vizinhos de bairro. Assim, cada grupo é composto por um conjunto de características peculiares. Essas características auxiliam na sua identifi cação perante a comunidade social em que está inserido.

Confi ra, agora, outro conceito chave deste caderno de estudos: o conceito de equipe.

c) Equipe: é um conjunto ou grupo de pessoas envolvidas ou que se aplicam a uma tarefa ou trabalho. O compromisso é de toda a equipe (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). Equipe é um tipo de grupo de trabalho, porém, as ações dos membros devem ser interdependentes e coordenadas, e os membros devem almejar o mesmo objetivo. Uma das características das equipes de trabalho é que a realização do trabalho depende do esforço individual e coletivo, a responsabilidade pela realização é compartilhada, assim como o objetivo do trabalho.

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Capítulo 3

E então, fi caram um pouco mais claras, agora, as diferenças sutis, mas importantes entre esses conceitos amplamente utilizados em nossos ambientes de trabalho? Apesar das defi nições estarem muito próximas, é importante lembrar que a maior diferença está no ponto de vista do indivíduo ou na forma com que este integrante do grupo irá se comportar perante os desafi os apresentados. Vale a pena lembrar que as equipes de alta performance são profundamente efi cazes e comprometidas com a realização do trabalho. Podemos inclusive ressaltar que há, sobretudo, uma diferença no grau dessas variáveis (efi cácia e comprometimento), quando comparadas às equipes de trabalho comuns. Esperamos que você tenha conseguido visualizar essas diferenças. Vamos prosseguir com nossos estudos!

Para conhecermos um pouco mais sobre as equipes de alta performance,

é importante caracterizar o que os indivíduos devem ser capazes de fazer, para criar equipes com essas características, em seu ambiente de trabalho. Crivelaro e Takamori (2005) enfatizam que todos os componentes de um grupo devem ser capazes de se automotivar, de gerar oportunidades de acertos, de gerenciar e aprender com os erros apresentados durante o andamento das atividades. Também devem ser capazes de colaborar entre si, a fi m de balancear todos os conhecimentos, pois nessa equipe não haverá pessoas com o mesmo nível de competência.

No quadro a seguir, extraído de Crivelaro e Takamori (2005, p.85),

podemos verifi car algumas alterações comportamentais quando comparamos equipes de alta performance com uma equipe normal de trabalho. Os autores enfatizam que um dos comportamentos que deve ser implementado e mantido a todo momento é a necessidade de mudança. Mudança na equipe, nas rotinas, nos procedimentos de trabalho; enfi m, mudanças que visem o aperfeiçoamento das relações de trabalho.

Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados, ou pelo contrário, trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas equipes formam um conjunto, mas podem ser competitivas e destrutivas umas com as outras. (ZANELLI, 2004, p. 364).

É importante lembrar que, depois que essas mudanças ocorrem, há a necessidade de realizar a manutenção dos comportamentos que estão ocorrendo e que são desejáveis para os indivíduos e as organizações. Imprescindível, então, o constante desenvolvimento das pessoas, conseguido por meio de treinamentos efi cazes e voltados para as suas reais necessidades de aperfeiçoamento.

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Quadro 4 - Comparação entre equipes

Comparação entre equipes

Equipe normal Equipe de alta performance

Compromisso de entrega é do grupo e não da equipe como um todo.

Compromisso de entrega é sempre de toda a equipe.

Transparência, somente em quem confi amos.

Transparência total, todos são confi áveis e compartilham tudo.

Comemorações são de cada grupo. Comemorações compartilhadas sempre entre toda a equipe.

Conformismos com erros.

Inconformismos com erros. É preciso estar sempre entre os

melhores; o trabalho seguinte é sempre melhor que o anterior.

Confl itos menos aparentes.

Confl itos sempre aparentes, visando o melhor desempenho e a melhor

qualidade do trabalho (confl ito construtivo).

Normas de ética não muito claras.Código de ética é imperativo e deve ser sempre respeitado, em qualquer

situação.

Componentes não estão muito preocupados em aprender novas

técnicas \ conhecimentos.

Componentes altamente comprometidos em aprendizagem,

inclusive com a evolução dos outros componentes do grupo.

Crivelaro e Takamori (2005, p.85).

Esse quadro nos mostra a ideia central de que cada membro do grupo complemente o outro, oferecendo o melhor desempenho. De acordo com Goleman (1999), é fundamental que, no ambiente de trabalho, as pessoas consigam se conscientizar de que cada uma delas detém apenas uma parte da informação ou do conhecimento especializado necessário para executar as tarefas. O autor explica que a plena execução da tarefa depende de todos os elementos da equipe e que, portanto, não há condições de sobrevivência de uma equipe, sem a sinergia entre seus componentes.

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Capítulo 3

Que tal conceituar sinergia? De acordo com o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, sinergia é ato ou esforço simultâneo de diversos órgãos ou músculos.

As equipes de trabalho, especialmente as equipes de alta performance, possuem um objetivo fi nal comum, acordado com a empresa. Esse objetivo é de conhecimento de todos os envolvidos. Todos os membros da equipe e da empresa precisam estar conscientes do compromisso que estabelecem ao delimitarem um objetivo comum. O desafi o, depois disso, é o de encontrar as etapas ou objetivos intermediários que permitem, aos poucos, concretizar e chegar ao objetivo fi nal. Para viabilizar esse processo, é importante que os membros do grupo delimitem exigências e responsabilidades de cada pessoa envolvida. Assim, aumentam as possibilidades de a equipe não regredir e se comprometer de maneira efi caz com a equipe e com o resultado fi nal almejado.


1) Tente, nesse momento, listar algumas características que você considera imprescindíveis das equipes de alta performance. Pense o seguinte: Quando uma equipe já está formada, de que maneira podemos identifi car que se trata de uma equipe de alta performance? Escreva suas respostas a seguir: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

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Agora, vamos verifi car se suas respostas se aproximam das características indicadas por Katzenbach (1993). Esse autor defi ne que uma equipe de alta performance é qualquer grupo de trabalho, cujo compromisso profi ssional o capacite a produzir ou fornecer uma vantagem competitiva sustentável para seu empregador. Além dessa característica, de grande importância, Katzenbach (1993) destaca outras relacionadas especialmente às equipes de alta performance:

• Uma proporção de colaboradores maior que a usual excede a expectativa dos líderes e dos clientes.

• O desempenho do colaborador médio é superior ao do colaborador médio da concorrência, em geral, por causa de um conjunto coeso de sistemas gerenciais, programas e mecanismos de motivação.

• Há um forte compromisso emocional para atingir maiores padrões e aspirações, que é percebido por toda a equipe de trabalho como algo positivo, o que cria multiplicadores.

• O desempenho coletivo de toda a equipe ou de alguns segmentos da equipe, forma o núcleo da vantagem competitiva da instituição e não pode ser facilmente copiado; há sinergia entre os membros da equipe.

Você já notou, a partir da descrição das características indicadas por Katzenbach (1993), que são muitas as exigências para termos, em nosso ambiente de trabalho, uma equipe de alta performance. Neste sentido, o próximo tópico contribuirá na descoberta de alguns aspectos relacionados à formação de equipes de alta performance.

Crivelaro e Takamori (2005) destacam que, durante a criação de uma equipe de alta performance, vários questionamentos começam a surgir:

• A equipe de trabalho será composta por colaboradores atuais ou devemos trocar as pessoas?

• Como motivar os colaboradores para que aceitem o desafi o?

• De que forma deve ser feita a capacitação desses indivíduos para trabalharem nesse novo cenário?

• De que maneira provocar mudanças comportamentais, essenciais para esse desafi o?

• Como se certifi car de que o objetivo foi alcançado?

Uma equipe de alta performance é qualquer grupo de trabalho, cujo

compromisso profi ssional o capacite a produzir ou fornecer

uma vantagem competitiva sustentável para seu empregador.

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Capítulo 3

• Quais os instrumentos que iremos utilizar para balizar a nossa avaliação?

Como você percebeu, há muitos aspectos a serem avaliados. Cabe ao gestor respondê-los com a ajuda de sua equipe, com a ajuda de pessoas que ele considera importantes no processo, incluindo o pessoal de Recursos Humanos (RH). Não podemos esquecer que, ao falar das diferentes maneiras como as pessoas se organizam para trabalhar em equipes, estamos falando de mudanças comportamentais. Desta forma, os profi ssionais de RH podem contribuir nesses processos, já que possuem ferramentas que podem ajudar a desenvolver pessoas e criar estratégias que facilitem suas relações com o meio onde estão inseridas.

Lembre que toda e qualquer mudança gera diferentes sentimentos e reações nas pessoas, desde medo e desconfi ança, até raiva, insegurança. Isso porque, de maneira geral, mudar, muitas vezes, não é algo fácil para as pessoas. Mudar exige paciência, persistência e, acima de tudo, ter um objetivo de vida bem delimitado.

Crivelaro e Takamori (2005) ressaltam que as alterações comportamentais, propostas para chegarmos a construir uma equipe de alta performance, pressionam o indivíduo a agir de modo diferente, fora de sua zona de segurança, impelindo-o para um ambiente competitivo, cujo novo posicionamento será importante para a consolidação da nova equipe.

Muitas pessoas apresentam resistência para a mudança. Nem mesmo o fato de serem promovidas e ganharem benefícios extras é capaz de estimulá-las e provocar mudanças que possam gerar crescimento profi ssional e pessoal. Quem não ouviu falar ou conhece aquele colaborador que entra em uma empresa e faz sempre a mesma coisa, até a sua aposentadoria, sem exigir ou lutar por um crescimento profi ssional?

Sabemos que as características desse profi ssional não coincidem com as exigências do mundo moderno, o qual exige cada vez mais competências, tais como: fl exibilidade, capacidade para adaptar-se ao meio, criatividade, liderança, ética e outras qualidades imprescindíveis, para estimular o comprometimento e crescimento das equipes.

Não podemos esquecer que, ao

falar das diferentes maneiras como as

pessoas se organizam para trabalhar em equipes, estamos

falando de mudanças comportamentais.

Crivelaro e Takamori (2005) ressaltam que as alterações comportamentais,

propostas para chegarmos a construir

uma equipe de alta performance,

pressionam o indivíduo a agir de modo

diferente, fora de sua zona de segurança,

impelindo-o para um ambiente

competitivo, cujo novo posicionamento será

importante para a consolidação da nova

equipe.

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1) Pensando sobre o que você estudou até aqui, liste outras competências essenciais esperadas e exigidas de um profi ssional moderno, para atuar em equipes de alta perfomance:

1.

2.

3.

4.

5.

Esperamos que você tenha conseguido identifi car outras características de um profi ssional moderno. Se isso aconteceu, signifi ca que você está atento a essas novas exigências, o que já é um primeiro passo importante para aprender a agir de maneira compatível com elas. Veja agora algumas defi nições, encontradas em Crivelaro e Takamori (2005, p. 81) e propostas por Mussak (2003), em relação às características de um profi ssional:

• competente – faz o que se espera dele;

• incompetente – não faz o que se espera dele,

• metacompetente - aquele que consegue ir além.

Além desses conceitos, o autor delimita outras características importantes dos profi ssionais modernos: Eles têm uma percepção maior que a média, além de serem pessoas antenadas, com preocupações holísticas. Pensam no seu semelhante, percebem as oportunidades, os nichos e as falhas dos concorrentes. Outra característica é que eles são inconformistas e possuem confi ança em si mesmos para cumprir os desafi os impostos.

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Capítulo 3

Podemos imaginar quantos são os desafi os! Desafi os que envolvem comportamentos compatíveis com os esperados dos profi ssionais modernos, desafi os em relação a nossa capacidade de gerir equipes de alto desempenho, entre outras. Acreditamos que o mais importante é inovar constantemente, por meio de nossas intervenções, e não esquecer de aprimorar e aperfeiçoar as competências já existentes em nosso repertório. Quando toda a equipe acredita e aceita um desafi o comum, como o de criar uma equipe de alta performance, apesar das difi culdades encontradas no caminho, devemos investir o tempo todo, pois, com certeza, os benefícios fi nais, os resultados obtidos com a implementação desses conceitos farão a diferença para você e sua empresa.

Outras CaracterÍsticas e Conceitos Relacionados aos Grupos e Às Equipes de TraBalHo

Para aprofundarmos um pouco mais os estudos em relação aos grupos e às equipes de trabalho, apresentaremos algumas características. As equipes ou grupos de trabalho podem ser formados de acordo com alguns critérios e objetivos:

• visando o tempo de duração: permanentes ou temporárias;

• visando a missão: equipes de trabalho;

• visando o elemento da equipe que é priorizado: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas, tripulação.

Ainda em relação aos grupos e equipes de trabalho, é importante conhecer outro conceito essencial quando estudamos ou falamos sobre esse assunto, que é o conceito de interação. Note que os indivíduos quando se comportam, reagem uns em relação aos outros. Sendo assim, a interação pode ser entendida como o complexo de ações e reações que compreende os meios pelos quais os indivíduos se relacionam uns com os outros, com o objetivo de desenvolvimento, manutenção, crescimento, coesão. “[...] a maneira como as pessoas percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e construção coletiva do que de sua individualidade.” (ZANELLI, 2004, p. 362).

Confi ra agora outros conceitos relacionados a grupo e equipes de trabalho: o conceito de estrutura, o sistema de status na estrutura de um grupo e o conceito de coesão.

A interação pode ser entendida como

o complexo de ações e reações

que compreende os meios pelos quais os indivíduos se

relacionam uns com os outros, com o objetivo de desenvolvimento,

manutenção, crescimento, coesão.

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a) Estrutura

Quando os grupos se formam, é comum aparecer uma hierarquia de valores entre seus membros e uma hierarquia de papéis a serem desempenhados: surgem líderes, liderados, bloqueadores, animadores. Isso signifi ca estratifi cação social, pois há indivíduos acima e abaixo da hierarquia daquele grupo. Esses papéis podem mudar com o desenvolvimento do grupo.

Na estruturação de um grupo, estabelecem-se:

• normas de grupo;

• relações entre os membros e destes com a liderança;

• padrões aprovados de condutas;

• sistemas de recompensas e punições;

• sistema de comunicação.

b) Sistema de status numa estrutura de grupo

Logo que o grupo se forma e se estrutura, começam a aparecer as diferenças entre os indivíduos. É o status que começa a estabelecer-se. Chamamos status à medida de prestígio pessoal dentro do grupo. Avalie as frases a seguir e refl ita sobre o signifi cado na estrutura de um grupo em relação a cada uma delas:

• “Fale com Paulo, ele tem muito prestígio”...

• “Não adianta falar com a Maria, ela não manda nada”...

• “Se você precisa de alguém infl uente, procure o Luiz”...

Essas frases revelam um aspecto signifi cativo no grupo e nas equipes, chamado índice de importância. Esse índice geralmente é atribuído em função de: salário, cargo, educação recebida, idade, antiguidade, personalidade, títulos etc.

c) Coesão

Você deve lembrar que nós já estudamos esse conceito no capítulo 2. Agora, estamos retomando a coesão a partir de uma nova ênfase que, nesse caso, está caracterizada pela relação do conceito de coesão com o de comunicação. Estudamos que os membros de um grupo interagem entre

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Capítulo 3

si. Essa interação ocorre fundamentalmente por meio de um processo de comunicação. Os grupos utilizam, para isso, diversos recursos de comunicação. À medida que o grupo consegue se comunicar, interagir e crescer aumenta a probabilidade de as pessoas sentirem atração pelas atividades em conjunto. Esses indivíduos passam a estar mais ligados, unidos. Isso produz coesão. Frases como: “Não existe grupo como o nosso”; “Sai. Você não pertence a esse grupo!” mostram como o grupo passa a estabelecer diferenças que os distinguem de elementos de outros grupos; usam nomes especiais, trajes, linguagem típica, rituais, códigos. A principal característica de um grupo coeso é o fato de que as pessoas gostam do que fazem.

O fenômeno da coesão unifi ca e fortalece o grupo. As pessoas comportam-se como membros de um determinado grupo e sua participação ajuda a modelar seu comportamento perante as expectativas dos outros membros. Sabemos que os grupos exercem infl uência muito forte sobre o indivíduo. Veja um exemplo da força dessa infl uência na frase: “Lembre-se, você deve honrar nossa família…”

Vamos agora avaliar e descrever um pouco outras variáveis que estão relacionadas aos grupos e equipes e os caracterizam. Você já parou para pensar por quais razões os indivíduos passam a pertencer a vários grupos?


1) Faça nessa atividade uma lista de variáveis (aspectos, características) relacionadas aos grupos e equipes, pensando nos motivos que levam os indivíduos a pertencer a determinados grupos sociais. Em seguida, confi ra com as informações do texto. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

O fenômeno da coesão unifi ca e

fortalece o grupo. As pessoas comportam-se como membros de um determinado grupo

e sua participação ajuda a modelar

seu comportamento perante as

expectativas dos outros membros.

Você já parou para pensar por quais

razões os indivíduos passam a pertencer a

vários grupos?

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Veja algumas razões e avalie se estão próximas das que você foi capaz de identifi car na atividade anterior:

• companheirismo: necessidade de estabelecer relações sociais;

• identifi cação: sempre desejamos fazer parte de nossa família, nossa escola, nosso grupo de trabalho ou de diversão;

• compreensão: possuir com o outro a estima e o apoio de que necessitamos;

• orientação: o grupo ajuda a esclarecer dúvidas, oferece rumo, norte, para as situações que geram confl ito;

• apoio: incentivo nas atividades, dando oportunidade de desenvolver a iniciativa e a criatividade;

• proteção: ajuda a suportar pressões externas e internas.

Algumas Estratégias para TraBalHar com Grupos

Os jogos podem ser considerados uma das principais ferramentas para realizar trabalhos com os grupos. Observe suas principais utilidades:

• os jogos são ferramentas preciosas em contextos de trabalhos com grupos;

• podem ser utilizados tanto para seleção quanto para treinamento;

• jogos em seleção: ferramenta de observação de comportamentos específi cos do repertório do candidato, cujo objetivo principal é auxiliar o avaliador a desenvolver leitura de comportamentos em grupos.

Conheça agora alguns tipos e modalidades de jogos que podem ser realizadas com grupos, de acordo com Yozo (1996):

a) Jogos de apresentação: facilitam a apresentação entre os integrantes do grupo: quem são, de onde vêm, o que fazem ou fi zeram, como e onde vivem, do que gostam, sonhos, metas etc.

É importante utilizar jogos de curta duração, que tenham movimentação física, conteúdo lúdico, para auxiliar a diminuir tensões dos membros do grupo, no caso de seleção ou avaliação de colaboradores

Os jogos podem ser considerados

uma das principais ferramentas para

realizar trabalhos com os grupos.

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Capítulo 3

Objetivo: desenvolver um clima de abertura, confi ança e descontração.

b) Jogos de integração: são utilizados para administrar, de forma efi caz, as emoções geradas pela situação de grupo. Essa é uma atitude humana, profi ssional, ética e coerente com a situação.

Objetivo: desenvolver um clima de abertura, fazer com que o grupo se sinta à vontade, para o avaliador poder observar comportamentos mais próximos do seu dia a dia.

c) Jogos de toque físico e confi ança: não são aconselháveis para grupos que não se conhecem. O uso desse tipo de jogo fi ca reservado a situações muito específi cas de funções que exigem toque físico em suas atribuições do dia a dia. Ex.: enfermeiras, massagistas, auxiliares de creches, etc.

Objetivo: observar comportamentos necessários para a função a ser selecionada ou avaliada.

d) Jogos de observação do comportamento: são escolhidos estrategicamente para observar comportamentos que serão imprescindíveis para desenvolver algum repertório no grupo.

Objetivo:

- na seleção: identifi car, entre os candidatos, o perfi l mais compatível com o da vaga.

- na avaliação: identifi car as lacunas existentes no desempenho do candidato.

Planejar programas para desenvolver comportamentos.

e) Jogos de fechamento: nesse tipo de jogo é comum o facilitador utilizar as vivências para fazer analogias com as situações reais do dia a dia. Por exemplo: o facilitador observa que durante o jogo não houve cooperação, integração, comunicação, empatia... Então, o facilitador poderá utilizar essas observações para perguntar como teria sido a atividade se esses comportamentos tivessem sido bem aproveitados pelo grupo.

Objetivo: avaliar a capacidade dos indivíduos de aprenderem com o grupo; avaliar a capacidade de generalização das aprendizagens desenvolvidas durante as vivências; desenvolver a capacidade de se autoavaliar depois de realizar as atividades.

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CoordenaçÃo de Jogos Vamos, nessa parte, estudar os principais papéis e funções presentes em

um trabalho com grupos e equipes, segundo Yozo (1996).

Iniciemos, entendendo o papel do facilitador do jogo e suas atribuições. A seguir, veremos as atribuições do observador.

O facilitador do jogo facilita a realização da técnica, fornecendo todas as informações, recursos e clima grupal necessário para a realização do mesmo. Suas atribuições são:

a) providenciar os recursos necessários;

b) dominar as regras, procedimentos de realização do jogo;

c) caso esteja fazendo o jogo pela primeira vez, fazer um laboratório para sentir-se seguro;

d) planejar sempre uma quantidade maior de jogos, para o caso de algum deles terminar muito rápido;

e) manter o foco no jogo e o controle da situação, impedindo que o grupo se distancie dos objetivos.

Vamos tratar agora do observador do jogo. Este possui o papel exclusivo de observar. Deve ser treinado para isto. Suas atribuições são:

a) conhecer os jogos que serão utilizados e quais os comportamentos que serão utilizados;

b) permanecer na sala até o fi nal do jogo, sem interrupções;

c) evitar comportamentos bruscos que chamem a atenção do grupo e comportamentos não verbais com os participantes;

d) evitar responder perguntas dos integrantes do grupo. Essa função é do facilitador;

e) não sair da sala para atender celular, fumar, ir ao banheiro, a não ser em casos emergenciais;

f) trocar percepções com o facilitador.

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Capítulo 3


1) Nessa atividade você deverá consultar bibliografi as relacionadas à intervenção com grupos. Descreva no quadro a seguir, a partir dos estudos realizados e da sua pesquisa em outras fontes, alguns cuidados que o líder deve ter ao realizar intervenções grupais. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Algumas ConsideraçÕesCaro aluno, chegamos ao fi nal dos estudos que contemplam esse

caderno! Esperamos que os conhecimentos adquiridos durante esses estudos tenham oportunizado a você conhecer, desenvolver e aperfeiçoar conceitos e habilidades necessárias para seu desenvolvimento profi ssional. Vamos relembrar sempre que todo e qualquer relacionamento está baseado em um processo de comunicação, sendo esse um recurso imprescindível para trabalhar com grupos e equipes.

Além disso, o conceito de equipes de alta performance pode ser um instrumento importante para guiar nossas ações profi ssionais e traçar objetivos compatíveis com o atual momento de transformações. Vale ressaltar que, quando trabalhamos com grupos e equipes de alta performance, o objetivo maior desse trabalho é qualifi car a criatividade e o empenho de cada um de seus membros, estimulando, assim, as pessoas a cumprirem com facilidade as ações solicitadas.

Não esqueça que podemos facilitar esses objetivos quando sabemos nos comunicar de maneira apropriada. Quando nos comunicamos melhor, nossos relacionamentos se tornam também melhores. Então, é importante aprender a desenvolver essa habilidade para trabalharmos de maneira mais efi caz com os grupos.

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O modo de relacionamento entre pessoas num grupo de trabalho é muito determinado pela efi cácia da comunicação. Por exemplo: é importante que o grupo respeite e considere a opinião do outro, que os indivíduos possam expressar seus sentimentos sem repreensão ou ironia. Somente agindo dessa forma é que poderemos desenvolver nosso grupo ou ajudar para que se torne uma equipe de alta performance.

Nas equipes de alta performance, o relacionamento entre as pessoas tende a ser mais espontâneo e há uma maior probabilidade de aceitação entre seus membros. Dessa maneira, com certeza, todos ganham. O sentimento que predomina é o sentimento de respeito pelo outro. A comunicação certamente pode auxiliar nesse processo. Então, vamos aprender ou reaprender a nos relacionarmos uns com os outros. Acreditamos que essa aprendizagem é essencial para estarmos abertos ao diálogo, à conversação, e também para alcançarmos nossos objetivos, aspecto primordial em nossas vidas. É o que caracteriza, em essência, o conceito de equipe estudado, a partir da visão de diferentes autores, nesse caderno.

Um abraço,Marcia e Jeisa.

ReferÊnciasCRIVELARO, R.; TAKAMORI, J.Y. Dinâmica das relações interpessoais. Campinas: Alínea, 2005.

GOLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.

KATZENBACH, J. R. The discipline of teams. Harvard Business Review, 71(2), p. 111-120, 1 mar. 1993.

MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização profi ssional. 5. ed. São Paulo: Gente, 2003.

YOZO, R. Y. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para empresas, escolas e clinicas. 11. ed. São Paulo: Ágora, 1996.

ZANELLI, J. C. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES

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