Fabrizio Leal Freitas, mestre em engenharia de produção, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055, Florianópolis –

SC, (48) 3338-0007, fabrizio@aqtech.com.br

Mauro Pacheco Ferreira, mestre em engenharia de produção, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055,

Florianópolis – SC, (48) 3338-0007, mauro@aqtech.com.br

Tiago Kaoru Matsuo, engenheiro eletricista, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055, Florianópolis – SC, (48)

3338-0007, tiago@aqtech.com.br

Fernando Antonio Forcellini, doutor em engenharia mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro

Tecnológico, Campus Universitário, Florianópolis, SC, (48) 3721-7041, forcellini@deps.ufsc.br

Maria Augusta Rodrigues Orofino, mestre em gestão do conhecimento, Av. Aratãs, 650, apto 121

Indianópolis, São Paulo, (48) 9973-8110, orofino.augusta@gmail.com.

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: APLICAÇÃO EM UM

PROJETO DE P&D DENTRO DO PROGRAMA ANEEL

Fabrizio Leal Freitas Mauro Pacheco Ferreira Tiago Kaoru Matsuo

AQTech Engenharia e Instrumentação S.A.

Fernando Antônio Forcellini

Universidade Federal de Santa Catarina

Maria Augusta Rodrigues Orofino

Escola Superior de Propaganda e Marketing

RESUMO

O objetivo do artigo é relatar a aplicação de um modelo estruturado de desenvolvimento de

produto em um projeto de P&D executado dentro do programa ANEEL de pesquisa e

desenvolvimento tecnológico do setor elétrico. O estado-da-arte da engenharia de produto

preconiza que as inovações dentro das empresas de base tecnológica podem ser alcançadas

através do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), que deve ser estruturado em um

modelo de referência que mapeie e integre as atividades, recursos, informações e melhores

práticas em mapa comum para todos os envolvidos no projeto de P&D. Nestas visões

contemporâneas o PDP é visto como um processo de negócio, ou seja, o seu foco é resultar

em produtos que tenham valor para os clientes da empresa. Alinhado a este contexto está a

abordagem Canvas para o mapeamento de modelos de negócio, que favorece a inovação no

contexto mercadológico do produto. O programa ANEEL de P&D, regido pela Lei nº 9.991

de 24 de julho de 2000, por outro lado, dispõe sobre investimentos em pesquisa e

desenvolvimento por parte das empresas concessionárias do setor de energia elétrica no

Brasil. De acordo com as diretrizes e orientações para a elaboração e execução de projetos de

P&D regulados pela ANEEL, no programa ANEEL o foco da avaliação da originalidade da

inovação se polariza para resultados em termos de capacitação profissional, capacitação

tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual),

impactos socioambientais e impactos econômicos. O presente artigo descreve as experiências

e dificuldades em balancear estas duas abordagens – do campo de conhecimento sobre PDP e

da regulamentação da ANEEL – na execução do projeto intitulado “Nacionalização de

produto para monitoramento de grupos geradores” da empresa AQTech em parceria com a

concessionária de geração ENDESA Brasil. Os resultados apresentados compõem uma série

de sugestões e recomendações para aproximar as visões do PDP e da ANEEL de modo a

facilitar o processo de inovação dentro de empresas de base tecnológica e concessionárias de

energia elétrica brasileiras. O artigo também contempla a abordagem de inovação para o

modelo de negócio do produto através da aplicação da metodologia de mapeamento Canvas.

2/ 16

PALAVRAS-CHAVE

Desenvolvimento de produto; Inovação; P&D; ANEEL; Business Model Canvas.

ABSTRACT

The objective of this paper is to report the application of a structured product development

model inside a R&D project being executed in the ANEEL program for research and

technological development of the Brazilian power sector. State-of-the art product engineering

advocates that innovations in technology-based companies may be achieved through a

Product Development Process (PDP), which must be structured in a reference model that

maps and integrates activities, resources, information and best practices in a common map for

all the stakeholders in the R&D effort. In these contemporary views the PDP is seen as a

business process, which means its focus is to result in products with value for customers of

the company. Aligned to this context is the Business Canvas approach for mapping business

models, which facilitate innovation in product marketing context. The ANEEL R&D

program, governed by Law No. 9.991 24th

July 2000, on the other hand, regulates investments

in research and development by the utility companies of the electric power sector in Brazil.

According to the guidelines and guidance for the preparation and execution of R&D projects

regulated by ANEEL, the focus of the evaluation of the originality of innovation is biased by

results in terms of professional training, technology training (technical and scientific

publication, support for infrastructure and intellectual property), environmental impacts and

economic impacts. This article describes the experiences and difficulties in balancing these

two approaches - the PDP knowledge field about PDP and ANEEL’s regulations – during the

execution of the project entitled "Nationalization of product for generator sets monitoring" of

the company AQTech in partnership with the power concessionaire ENDESA generation

Brazil. The presented results compose a series of suggestions and recommendations to bring

the views of the PDP and ANEEL together in order to facilitate the process of innovation in

technology-based companies and utilities companies in Brazilian power sector. The article

also includes the approach of product business model innovation by applying the Business

Canvas mapping methodology.

KEYWORDS

Product development; Innovation; R&D; ANEEL; Business Model Canvas.

1. Introdução

A inovação desempenha papel fundamental no ambiente empresarial dos dias de hoje,

especialmente para Empresas de Base Tecnológica (EBTs). É através de produtos e serviços

inovadores que estas empresas se diferenciam dos concorrentes e agregam valor para os

clientes, de forma a se manterem competitivas e vivas no atual mercado globalizado e

altamente dinâmico.

Todavia o processo de inovação é um caminho árduo para as EBTs, em especial para aquelas

de pequeno porte que lutam para se estabelecer no mercado. Este artigo foca duas das

barreiras que pequenas empresas de tecnologia tipicamente encontram ao percorrer o caminho

da inovação tecnológica.

A primeira dificuldade reside na própria complexidade inerente à criação de novas

tecnologias, que é um processo que em geral embute inúmeros fatores desconhecidos que

devem ser desvendados pela equipe de projeto ao longo do desenvolvimento. Ao encarar os

3/ 16

fatores desconhecidos do processo de inovação, invariavelmente é necessário abordar o

problema com base em metodologias formais. A engenharia de produto como campo de

conhecimento encara a inovação como um modelo de Processo de Desenvolvimento de

Produtos (PDP), que nada mais é do que um conjunto disciplinado e bem definido de tarefas,

passos e fases que descrevem os meios usuais pelo qual uma empresa repetidamente converte

ideias embrionárias em produtos e serviços vendáveis[1]. Estudos indicam que a adoção de

um PDP formal está fortemente correlacionada com um desempenho superior nos

negócios[2,3], o que indica que a informalidade excessiva no processo de inovação é um

“vilão” que deve ser combatido pelas empresas de base tecnológica.

Ao lidar com problemas complexos de inovação, as empresas necessitam de recursos:

pessoas, infraestrutura, máquinas, computadores, software, etc. Dentre estes o mais

importante é o capital humano: para inovar são necessários doutores, mestres, engenheiros,

técnicos qualificados para pensar qual tecnologia desenvolver e como desenvolvê-la. A

exigência de recursos, em especial na forma de profissionais capacitados, nos leva à segunda

barreira para a inovação tecnológica: a demanda de altos investimentos financeiros. O

tamanho do orçamento destinado aos esforços de P&D está correlacionado com qualidade dos

produtos e serviços da empresa e, consequentemente, ao seu sucesso empresarial[2].

No Brasil, uma fonte de recursos financeiros para inovação ao alcance das EBTs é o fomento

tecnológico. Iniciativas governamentais canalizam recursos através de órgãos como o CNPq

(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), a FINEP (Financiadora

de Estudos e Projetos) e fundações estaduais (como a FAPESC – Fundação de Amparo à

Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina) e também em programas de setores

específicos da indústria, como o Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da ANEEL

(Agência Nacional de Energia Elétrica) do setor elétrico brasileiro. Estes recursos estão ao

alcance das empresas inovadoras, desde que estas atendam aos requisitos em termos de

capacitação técnica e governança corporativa da organização e de originalidade e viabilidade

técnica e econômica da proposta de projeto, conforme regras dos programas de fomento.

A AQTech é uma empresa de base tecnológica que desenvolve tecnologias inovadoras para

monitoração de geradores de energia elétrica. Localizada em Florianópolis/SC, foi fundada

em 2004 dentro da incubadora MIDI tecnológico. Este artigo descreve a experiência prática

da AQTech na definição e implantação de seu Processo de Desenvolvimento de Produtos e na

aplicação deste dentro de um projeto financiado através de fomento tecnológico do programa

ANEEL de P&D. Para embasamento teórico, primeiramente são delineadas as abordagens de

inovação segundo o programa ANEEL e segundo o campo de conhecimento da engenharia de

produto.

2. A inovação segundo critérios de P&D ANEEL

O programa ANEEL de P&D, regido pela Lei nº 9.991 de 24 de julho de 2000[4],

regulamenta os investimentos em pesquisa e desenvolvimento por parte das empresas

concessionárias do setor de energia elétrica no Brasil. Esta lei regulamenta que as

concessionárias de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica ficam obrigadas a

aplicar, anualmente, um percentual de sua receita operacional líquida em pesquisa e

desenvolvimento no setor elétrico brasileiro.

Os projetos de P&D ANEEL devem ser realizados em parceria com uma entidade executora e

entidades cooperadas, todas nacionais, que podem ser centros de pesquisa e desenvolvimento,

instituições de ensino superior, empresas de consultoria, empresas de base tecnológica e

empresas incubadas. Os temas para investimento em P&D são definidos pela ANEEL e

4/ 16

englobam: fontes alternativas de geração de energia elétrica; geração termelétrica; gestão de

Bacias e reservatórios; meio ambiente; segurança; eficiência energética; planejamento de

sistemas de energia elétrica; operação de sistemas de energia elétrica; supervisão, controle e

proteção de sistemas de energia elétrica; qualidade e confiabilidade dos serviços de energia

elétrica; e medição, faturamento e combate a perdas comerciais[5].

Segundo o manual de 2012 da ANEEL as propostas de projeto dentro do seu programa são

avaliadas segundo critérios de originalidade, aplicabilidade, relevância e razoabilidade dos

custos[6,7].

O critério originalidade, eliminatório, visa avaliar o enquadramento do projeto como atividade

de P&D sem precedentes no estado-da-arte. Por este motivo é obrigatória a elaboração e

apresentação de uma busca de anterioridade, que deve englobar bases de dados de patentes,

produção científica, o próprio histórico de projetos ANEEL, entre outras fontes pertinentes.

O critério aplicabilidade avalia o potencial de aplicação do resultado do projeto de P&D, o

que se resume a quem aplicará o produto final (concessionária, empresa executora ou o setor

elétrico) e em que abrangência (área, segmento, classe e número de consumidores, etc.)[6]. Os

tipos de produto principal estão relacionados com a fase de inovação prevista para o projeto,

conforme consta no quadro 1.

Quadro 1 – tipos de produto principal segundo a ANEEL

Fase da cadeia

de inovação Descrição da fase da cadeia de inovação Produto principal

Pesquisa básica

dirigida

Fase teórica ou experimental destinado à busca de

conhecimento sobre novos fenômenos, com vistas ao

desenvolvimento de produtos e processos inovadores.

Envolve a análise de propriedades, estruturas e conexões

para formular ou comprovar hipóteses, teorias e leis.

Estrutura, modelo ou

algoritmo.

Pesquisa

aplicada

Aplicação de conhecimento adquirido, com vistas ao

desenvolvimento ou aprimoramento de produtos e

processos. Conduz à descoberta de aplicações do

conhecimento advindo da pesquisa básica dirigida ou de

novos métodos e maneiras de alcançar um objetivo

específico.

Metodologia ou técnica;

protótipo ou projeto

demonstrativo.

Desenvolvimen

to experimental

Fase sistemática, delineada a partir de conhecimento pré-

existente, visando à comprovação ou à demonstração da

viabilidade técnica ou funcional de novos produtos,

processos, sistemas e serviços ou, ainda, o aperfeiçoamento

do já produzido ou estabelecido.

Softwares ou serviços;

implantação de projeto piloto;

protótipo de equipamento, de

dispositivo ou de material.

Cabeça de série

Aperfeiçoamento de protótipo obtido em projeto de P&D

anterior. Procura-se, assim, melhorar o desenho e as

especificações do protótipo para eliminar peças e

componentes com dificuldade de reprodução em larga

escala. Aprimoramento do produto

com vistas à produção

industrial ou à

comercialização. Lote pioneiro

Primeira fabricação de produto ou reprodução de licenças,

em “escala piloto”, para ensaios de validação, análise de

custos e refino do projeto, com vistas à produção industrial

e/ou à comercialização.

Inserção no

mercado

Encerra a cadeia da inovação e busca a difusão no setor

elétrico dos resultados obtidos.

O critério relevância do manual ANEEL de P&D avalia as contribuições ou impactos do

projeto em termos científicos, tecnológicos, econômicos e socioambientais, incluindo todos os

resultados do projeto de P&D. Estes resultados – identificados pela ANEEL como produtos

secundários (ou adicionais) – podem vir em termos de capacitação profissional, capacitação

5/ 16

tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual),

impactos socioambientais e impactos econômicos, conforme consta no quadro 2.

Quadro 2 - produtos secundários (ou adicionais) segundo a ANEEL

Produtos secundários Definição segundo manual ANEEL[5]

Capacitação profissional

Número e tipo de monografias, dissertações e teses defendidas por membros da

equipe do projeto de P&D durante a execução do projeto. Devem ser vinculadas

ao projeto e realizadas por instituição reconhecida pelo Ministério da Educação

– MEC, cujo curso de pós-graduação seja recomendado pela Coordenadoria de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES. Não inclui as

atividades de treinamento interno, como as desenvolvidas por universidades

corporativas e outras entidades não acadêmicas de prestação de serviços de

treinamento e capacitação.

Capacitação

tecnológica

Produção

técnico

científica

Deverão ser analisados o tipo de produção técnico científica (Periódico ou

Anais; Nacional ou Internacional), o título do trabalho, o nome do evento e a

cidade onde foi realizado.

Apoio à

infraestrutura

Pertinência da aquisição de materiais permanentes e equipamentos para a

execução do projeto de P&D. materiais permanentes e os equipamentos, o

nome do laboratório (novo ou existente), a área de pesquisa e a entidade

beneficiada.

Propriedade

intelectual

Comprovação de solicitação de Pedido de Patentes de Invenção ou de Modelos

de Utilidade ou de Registro de Software ou de Desenho Industrial.

Impactos Socioambientais

a) ISA1: Possibilidade de impactos ambientais (água, ar ou solo).

b) ISA2: Possibilidade de diversificação da matriz energética.

c) ISA3: Possibilidade de desenvolvimento de nova atividade socioeconômica

(lazer, turismo, pesca, agricultura, etc.).

d) ISA4: Possibilidade de impactos na segurança ou na qualidade de vida da

comunidade.

Impactos

Econômicos

Produtividade

Mudanças nos processos operacionais ou administrativos da empresa,

reduzindo homem-hora, materiais, insumos e/ou tempo de execução da(s)

atividade(s)

Qualidade do

fornecimento

Redução do índice de reclamações, dos índices de continuidade (DEC, FEC e

TMA) e dos índices de qualidade da energia fornecida, como VTCDs e outros

distúrbios na rede.

Gestão de

ativos

Redução ou da postergação de investimentos na expansão ou manutenção do

sistema elétrico, bem como da redução do índice de roubo de equipamentos ou

materiais.

Perdas não

técnicas

combate a fraudes e desvios, erros de medição e faturamento ou pela redução

de inadimplência nas diversas classes de consumo: residencial, industrial,

comercial, rural, poder público, iluminação pública e serviço público.

Mercado da

empresa

Impactar o mercado de energia da empresa e de outras empresas do setor,

reduzindo o custo da energia gerada ou adquirida e/ou os erros de previsão do

mercado futuro de energia elétrica.

Eficiência

energética

No lado da oferta, pode ser decorrência de aumento na eficiência do sistema de

geração, transmissão e/ou distribuição de energia, aumentando, assim, a

capacidade e/ou confiabilidade do sistema. Do lado da demanda, pode ser

decorrência de aumento na eficiência dos equipamentos de uso final, gerando

economia de energia (kWh) ou reduzindo demanda no horário de ponta do

sistema (kW).

O último dos critérios de avaliação da ANEEL, a razoabilidade dos custos, avalia os impactos

econômicos decorrentes da aplicação dos resultados do projeto, por meio do confronto entre

os investimentos previstos ou realizados e os benefícios esperados ou proporcionados. Os

benefícios econômicos devem ser demonstrados por meio de um estudo de viabilidade

econômica ou de uma avaliação da expectativa de retorno do investimento realizado, com

horizonte de tempo definido, tomando-se como referência os custos de execução do projeto e

de aplicação de seus resultados e os benefícios decorrentes de sua implantação[6].

6/ 16

3. A inovação segundo a engenharia de produto

O estado-da-arte da engenharia de produto preconiza que as inovações dentro das empresas de

base tecnológica podem ser alcançadas através de um Processo de Desenvolvimento de

Produtos estruturado, formal e adaptado à realidade da empresa e de cada projeto específico

de desenvolvimento. Este PDP deve ser estruturado em um modelo de referência que mapeie

e integre as atividades, recursos, informações e melhores práticas em um mapa comum para

todos os envolvidos no projeto de P&D. Além disso, nas visões contemporâneas do campo de

conhecimento, o PDP é visto como um processo de negócio, ou seja, o seu foco é resultar em

produtos que tenham valor para os clientes da empresa.

Hoje na literatura de engenharia de produto existem diversos modelos que podem ser

utilizados como referência para a definição do PDP de empresas de base tecnológica. Um

destes modelos é o Modelo Unificado de Referência (MUR) elaborado por Rozenfeld et al.[8]

e representa um PDP que engloba as melhores práticas na visão de pesquisadores de três

grupos de pesquisa[9].

O MUR é composto por três “macrofases”: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-

desenvolvimento (fig.1). Estas, por sua vez, são divididas em fases, atividades e tarefas

necessárias para o desenvolvimento de produtos.

Figura 1 - Visão geral do Modelo Unificado de Referência

Neste modelo de referência, a macrofase de Pré-desenvolvimento aborda a fase de

Planejamento Estratégico de Produtos (PEP), que, com base em análises preliminares de

tecnologia e mercado, traduz o portfólio de produtos da empresa e o seu alinhamento com os

objetivos estratégicos da organização. Esta macrofase também envolve o planejamento de

cada projeto de produto individual, que, de forma congruente com as abordagens de

gerenciamento de projetos, aborda a definição do escopo, estimativas de tempo, custos,

recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto[10].

Na macrofase de Desenvolvimento são realizadas efetivamente as atividades de projeto,

envolvendo as fases de Projeto Informacional (PI), Projeto Conceitual (PC), Projeto

Detalhado (PD), Preparação da Produção (PP) e Lançamento do Produto (LP). É importante

citar que, embora aqui elas tenham sido descritas sequencialmente, muitas das fases citadas

acontecem de maneira sobreposta, de acordo com a filosofia de engenharia simultânea.

O objetivo do PI é estabelecer, a partir de um levantamento detalhado e minucioso de

informações, as especificações-meta do produto, um conjunto de requisitos mensuráveis com

Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessos

de apoio

Processos

de apoio

Desenvolvimento

Projeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Planejamento

Projeto

PósPré

Planejamento

Estratégico

dos Produtos

Descontinuar

Produto

Acompanhar

Produto/

Processo

Gates >>

Processo de Desenvolvimento de Produto

Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessos

de apoio

Processos

de apoio

Desenvolvimento

Projeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Planejamento

Projeto

PósPré

Planejamento

Estratégico

dos Produtos

Descontinuar

Produto

Acompanhar

Produto/

Processo

Gates >>

Processo de Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento

Projeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Planejamento

Projeto

PósPré

Planejamento

Estratégico

dos Produtos

Descontinuar

Produto

Acompanhar

Produto/

Processo

Gates >>

DesenvolvimentoDesenvolvimento

Projeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Planejamento

ProjetoProjeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Projeto

Detalhado

Projeto

Conceitual

Projeto

Informacional

Lançamento

do Produto

Preparação

Produção

Planejamento

Projeto

PósPósPréPré

Planejamento

Estratégico

dos Produtos

Descontinuar

Produto

Acompanhar

Produto/

Processo

Descontinuar

Produto

Acompanhar

Produto/

Processo

Gates >>Gates >>

Processo de Desenvolvimento de Produto

7/ 16

valores-alvo e informações qualitativas adicionais que refletem como as necessidades dos

clientes serão atendidas de uma forma ideal. Esta fase é marcada pela preocupação constante

em registrar de forma eficaz “a voz do cliente”.

Na fase de PC as especificações-meta são transformadas na concepção do produto, que traduz

de forma mais concreta as funcionalidades e características do produto. A fase envolve a

modelagem funcional do produto, a elaboração de suas alternativas de solução, arquitetura e

alternativas de modelos de concepção, que ao final da fase deverão ser avaliadas até que se

chegue à melhor concepção para o produto (que envolve também uma previsão de como este

será produzido).

Em seguida, a fase do PD engloba a concretização final do produto, onde são detalhadas as

suas funcionalidades, características técnicas finais e o detalhamento das operações

produtivas. As saídas típicas desta fase são as especificações detalhadas do produto – BOM

(Bill of Material ou lista de material ou estrutura do produto), especificações dos Sistemas,

Subsistemas e Componentes (SSC), desenhos finais com tolerâncias, plano de processo

detalhado – e um protótipo funcional.

Na fase de PP são concretizados os recursos de produção previstos nas fases anteriores,

envolvendo o refinamento do processo, a obtenção dos recursos e infraestrutura produtivos

necessários, planejamento e produção de um primeiro lote e homologação do processo. O

principal resultado desta fase é um lote piloto do produto, que deve atender às especificações

técnicas detalhadas na fase anterior.

A macrofase de Desenvolvimento é finalizada com a fase LP, que viabiliza o produto

comercialmente para os clientes. Esta etapa engloba o desenvolvimento dos processos de

suporte à comercialização do produto (vendas, distribuição, atendimento ao cliente e

assistência técnica) e as atividades de marketing e evento de lançamento propriamente dito. A

saída principal desta fase é o produto no mercado, sendo utilizado pelos clientes aos quais se

destina.

A macrofase de Pós-Desenvolvimento abrange as fases de Acompanhamento do Produto e

Processo e Descontinuação do Produto no Mercado. A fase de Acompanhamento do Produto

e Processo envolve basicamente a monitoração do desempenho do produto desenvolvido, que

resulta em relatórios que possuem o objetivo de melhorar continuamente a qualidade com que

os clientes da empresa estão sendo atendidos. Já a fase de Descontinuação do Produto no

Mercado engloba a retirada do produto de circulação e o encerramento efetivo do seu ciclo de

vida, acompanhado do fechamento formal do projeto e realimentação do processo.

Durante todo o desenvolvimento, o modelo ainda prevê a realização de processos de apoio. O

gerenciamento de mudanças de engenharia é realizado para registrar as lições aprendidas

durante o desenvolvimento que possam impactar positivamente no produto e processo, em um

ciclo de melhoria contínua. De forma análoga, o processo de melhorias do PDP engloba as

atividades de aprimoramento são coordenadas de modo a viabilizar a evolução contínua do

processo.

Todavia, é importante ressaltar que o MUR não representa um modelo específico de PDP para

ser aplicado diretamente à projetos de P&D dentro de uma empresa. O MUR é um modelo de

referência genérico, ou seja, ele representa a idealidade do processo de inovação de produtos

segundo as melhores práticas do campo de conhecimento, devendo ser adaptado para

realidades específicas como, por exemplo, um setor da economia, uma empresa específica ou

mesmo tipos diferentes de projeto dentro de uma mesma organização (fig. 2). Neste contexto,

os modelos específicos servem como uma referência para o processo da empresa, padroni-

zando as etapas e os conceitos e a terminologia envolvida no desenvolvimento.

8/ 16

Figura 2 - Modelos de referência genéricos, específicos e projetos. Fonte: Rozenfeld (2007)

Desta maneira, os modelos de referência específicos são adaptados a cada um dos projetos de

produto da empresa, dependendo de características inerentes ao desenvolvimento. Por

exemplo, a avaliação do quão completo o modelo de PDP deverá ser para aplicação em um

determinado projeto pode ser realizada através de uma matriz que avalie a novidade e a

complexidade do projeto em questão (fig.3).

Figura 3 – matriz de avaliação de novidade e complexidade para adaptação do PDP

Neste caso, projetos com alto grau de novidade para a empresa e alto grau de complexidade

da tecnologia a ser desenvolvida (inovação radical, por exemplo) demandam modelos de PDP

completos e minuciosos, representados na figura 3 pelos quadrados vermelhos do canto

superior direito da matriz. Já projetos de P&D rotineiros e com baixa complexidade, como,

por exemplo, desenvolvimentos de inovações incrementais de produto, demandam modelos

de PDP mais simples e enxutos, representados pelo quadrado branco do canto inferior

esquerdo da matriz.

9/ 16

4. A experiência da AQTech em inovação

4.1 Processo de Desenvolvimento de Produtos na prática

A AQTech tem buscado um modelo estruturado de desenvolvimento de produtos desde 2006,

como uma forma de sistematizar o seu processo de inovação. As iniciativas neste sentido

foram compostas por parceria com o Grupo de Engenharia de Produto e Processo (GEPP) da

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina e formação em nível de mestrado de membro

da equipe AQTech no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, também da

UFSC.

O modelo adotado pela AQTech como base para a estruturação de seu PDP foi o Modelo

Unificado de Referência[8], que foi adaptado em um primeiro momento para Empresas

Nascentes de Base Tecnológica[11] e, posteriormente, para os projetos da AQTech. O modelo

de PDP da AQTech é ilustrado na figura 4.

Figura 4 - Modelo de PDP da AQTech

O modelo de PDP da AQTech agrega as filosofias e melhores práticas de PDP da literatura,

tais como alinhamento estratégico do portfólio, planejamento formal das etapas de projeto

com estágios de avaliação marcados por entregáveis (artefatos), utilização de times

multifuncionais, integração com o planejamento de produção, entre outras.

O processo de desenvolvimento de novos produtos da empresa inicia com base no Plano

Estratégico Empresarial (PEE), documento que define os cenários futuros da empresa e os

desdobra em objetivos estratégicos de longo prazo. Com base nestas informações o

Planejamento Estratégico de Produtos, a primeira etapa do PDP, desdobra os PEE em

produtos e serviços atuais e futuros. Os resultados dessa fase são o portfólio de produtos,

ideias de projeto cronologicamente organizadas e esboço dos próximos projetos a serem

desenvolvidos.

A segunda fase do modelo é o planejamento do projeto, que detalha minuciosamente as

informações necessárias para a gestão de projetos em termos de escopo, tempo (cronograma),

custos (orçamento), integração, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisição

e envolvidos no desenvolvimento da inovação proposta. Estas informações são formalizadas

no plano de projeto, que é o artefato formal da fase.

Em seguida é executado o projeto informacional, que detalha todas as informações acerca do

projeto para detalhar de forma minuciosa a “dor do cliente”, ou seja, o problema ou lacuna

Lançamentodo Produto

Preparaçãoda Produção

Projetodetalhado

ProjetoConceitual

ProjetoInformacional

Planejamentodo Projeto

PlanejamentoEstratégico de

Produtos

Plano EstratégicoEmpresarial

Portfólio deProdutos

Ideias de Projeto

Plano de Projeto Especificações-Meta

Concepção doproduto

Especificação finaldo produto

Protótipo funcional

Procedimento deprodução

Lote piloto

Folder de produto

Produto

Datasheets decomponentes

Manual do produto

Artefatos Fases

LEGENDA

Arquitetura doproduto

Listas decomponentes

Relatório devalidação doprotótipo

Esboço de Projeto

Protótipo virtual

10/ 16

que o produto final deve solucionar. O resultado da etapa de projeto informacional é a

especificação-meta do produto.

Com base na especificação-meta é realizado o projeto conceitual do produto, que detalha as

tecnologias e estratégias de desenvolvimento que serão adotadas para solucionar as

necessidades do cliente. Artefatos que são resultados típicos desta fase são a concepção e

arquitetura do produto e um protótipo virtual.

Em seguida é realizado o projeto detalhado, que se desdobra nas atividades de

desenvolvimento técnico propriamente dito. Tarefas típicas da fase de projeto detalhado são

design de esquemático eletroeletrônico, projeto mecânico, layout de placas de circuito

impresso, programação de firmware, desenho de software, codificação do software, entre

outras. Os resultados desta fase são a especificação final do produto, lista de componentes,

relatórios de validação do protótipo e o próprio protótipo funcional.

A partir disso é realizada a preparação para produção do produto. Esta etapa formaliza os

recursos de manufatura necessários para viabilizar o produto na forma de procedimento de

produção e executa a fabricação de um lote do produto em caráter piloto, tipicamente em

baixa escala.

A última etapa do modelo é o lançamento do produto. Nesta fase são concretizados os

documentos básicos para a comercialização futura do produto no mercado. Resultados típicos

desta fase são compostos pelo folder comercial do produto, datasheet do produto, manual do

produto e o próprio produto final que é resultado do projeto de P&D.

4.2 Fomentos tecnológicos

Na última década a AQTech vem utilizando o fomento tecnológico para viabilizar o alcance

de seus produtos inovadores para o setor de energia elétrica. O histórico da equipe da

empresa, que ecoa em experiências anteriores à sua fundação, é composto por uma dúzia de

projetos de P&D realizados dentro de programas de fomento de órgãos como CNPq, FINEP,

FAPESC e em parceria com grandes concessionárias de energia do setor elétrico brasileiro

como CELESC, CEMIG, CESP e ENDESA.

Os esforços para alcançar os pré-requisitos que tornam a AQTech elegível e atrativa para a

execução de P&D em programas de fomento englobaram investimentos na capacitação

técnica da equipe e rigor em termos de governança corporativa.

O mercado de atuação da AQTech é o setor elétrico brasileiro, o que naturalmente direciona

os esforços de captação de projetos de fomento da empresa para o programa ANEEL de P&D.

Algumas tendência do mercado confirmam a atratividade desta estratégia de patrocínio da

inovação dentro de empresas de base tecnológica. Pode-se citar, por exemplo, a migração do

foco dos projetos de P&D para o ambiente empresarial ao invés da academia, o que

demonstra o viés do mercado em busca de produtos comerciais dentro das etapas finais da

cadeia de inovação (desenvolvimento experimental, cabeça de série e inserção no mercado)

em detrimento às pesquisas puramente acadêmicas.

A experiência mais recente da AQTech no programa ANEEL de P&D é a execução do projeto

de desenvolvimento experimental intitulado “Nacionalização de produto para monitoramento

de grupos geradores” em parceria com a concessionária de geração ENDESA Brasil. Este

projeto compõe o esforço de P&D que converge para resultados que incluem tanto alto grau

de inovação em termos de pesquisa científica quanto a concretização da tecnologia para futura

comercialização na forma de produto comercial. O produto principal do projeto AQTEch-

ENDESA é um protótipo nacional para monitoração de grupos geradores, que integra

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hardware e software para digitalização e registro de sinais elétricos, comunicação serial

RS232/485 e ethernet em protocolo Modbus e conectividade em rede ethernet e GSM/GPRS.

A aplicação principal do produto é o monitoramento de grupos geradores a diesel, gás natural,

dentre outros combustíveis. Em concessionárias de energia a aplicação direta do produto está

no monitoramento dos geradores usados nos serviços auxiliares das plantas, além da

disponibilidade da fonte de energia de emergência. As possibilidades de expansão da

aplicação do produto incluem a monitoração de aproveitamentos baseados em energias

renováveis tais como eólica, solar, biomassa, entre outras. Também contempla a sua

utilização como plataforma de telemetria para sistemas de geração distribuída. Estes aspectos

alinham o projeto tanto à vertente do crescimento da geração em plantas de autoprodução

quanto as novas vertentes que visam tornar a matriz energética mais limpa e preparar o

mercado para a operação através de redes inteligentes (smart grids). É um projeto de ampla

aplicabilidade no setor elétrico, podendo ser aplicado a grupos geradores em sistemas

auxiliares, geradores de emergência, grupos locais, etc.

Os resultados planejados para o projeto AQTech-ENDESA incluem quase que a totalidade

dos tipos de produto principal previstos pelo manual de P&D ANEEL, conforme pode ser

visto no quadro3.

Quadro 3 – Produtos principais do projeto AQTech-ENDESA

Fase da cadeia

de inovação

Tipos de produto principal

como preconizado pela

ANEEL[6]

Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA

Desenvolvimento

experimental

Softwares Software embarcado otimizado para aquisição de dados

Software web para monitoramento de geradores

Serviços Serviços de monitoramento de geradores (SaaS)

Implantação de projeto

piloto

Implantação de projetos pilotos de monitoramento de

geradores

Protótipo de equipamento de

dispositivo Protótipo de hardware para monitoramento de geradores

Protótipo de material. -

Em termos de produtos secundários, conforme critério relevância do manual ANEEL de

P&D, o projeto AQTech-ENDESA contribui em termos de capacitação profissional,

capacitação tecnológica (produção técnico científica e apoio à infraestrutura), impactos

socioambientais e impactos econômicos, conforme consta no quadro 4.

Quadro 4 - produtos secundários (ou adicionais) do projeto AQTech-ENDESA

Produtos secundários como

preconizado pela ANEEL[6] Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA

Capacitação profissional

Três monografias de graduação e duas dissertações de mestrado para membros

da equipe do projeto de P&D no IFSC, UFSC e Unisul, instituições

reconhecidas pelo Ministério da Educação – MEC.

Capacitação

tecnológica

Produção

técnico

científica

Cinco artigos em publicações técnico científicas.

Apoio à

infraestrutura

Materiais permanentes e equipamentos para a execução do projeto de P&D em

laboratório do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa

Catarina (IFSC)

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Produtos secundários como

preconizado pela ANEEL[6] Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA

Impactos Socioambientais

-Redução de impactos ambientais (água, ar ou solo): a monitoração de grupos

geradores possibilita a auditoria de emissões de carbono.

-Diversificação da matriz energética: a monitoração de geração eólica e solar

apoia o estudo de viabilidade econômica de fontes renováveis.

-Impactos na segurança ou na qualidade de vida da comunidade: a monitoração

de geração contribui para a redução da indisponibilidade da energia elétrica

para a comunidade.

Impactos

Econômicos

Produtividade A monitoração dos geradores impacta na redução de custos de homem-hora e

peças sobressalentes nas atividades de manutenção.

Qualidade do

fornecimento

Redução do índice de reclamações, dos índices de continuidade (DEC, FEC e

TMA) e dos índices de qualidade da energia fornecida, como VTCDs e outros

distúrbios na rede.

Gestão de

ativos

A monitoração dos geradores impacta no aumento da vida útil e consequente

postergação de investimentos na expansão ou manutenção do sistema elétrico

de geração.

Perdas não

técnicas

A monitoração de geração distribuída quando amplamente adotada pode

impactar na redução de fraudes e desvios, erros de medição e faturamento.

Mercado da

empresa

A monitoração de geradores possibilita a auditoria de contratos de energia, o

que pode impactar no mercado de energia da empresa e reduzir o custo da

energia gerada ou adquirida.

Eficiência

energética

A monitoração de geradores aumenta a eficiência do sistema de geração,

aumentando a capacidade e/ou confiabilidade do sistema.

Destaca-se também como resultados uma série de Workshops realizados como transferência

tecnológica entre a AQTech e os parceiros de pesquisa IFSC, UFSC e UNISUL, com a

participação de professores e alunos; interações com potenciais clientes e usuários para

levantamento de requisitos, refinamento de especificação e validação dos protótipos; e o

desenvolvimento técnico de novos fornecedores e co-desenvolvedores. Estes resultados não

foram incluídos nos quadros acima.

4.3 Business Model Canvas

Durante a fase de planejamento estratégico de produtos do modelo de PDP da AQTech,

algumas ferramentas de avaliação do portfólio de produtos (e consequentemente dos projetos

de P&D) são utilizadas como ferramentas de apoio à decisão. Dentre elas está a metodologia

Business Model Canvas para a modelagem do negócio (fig.5).

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Figura 5 – Business Model Canvas

A metodologia Canvas, proposta por Osterwalder[12, 13], prevê a construção do modelo de

negócio através de 9 blocos bem definidos:

Segmentos de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que

uma empresa pretende alcançar e servir;

Proposições de valor: descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para

um segmento de clientes específico;

Canais: descreve como uma empresa se comunica e atinge os seus segmentos de

clientes para oferecer uma proposição de valor;

Relacionamento com o cliente: descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa

estabelece com segmentos específicos de clientes;

Fluxos de receita: representa o dinheiro de uma empresa gera a partir de cada

segmento de clientes (os custos devem ser subtraídos das receitas para criar ganhos);

Recursos chave: descreve os ativos mais importantes que são requeridos para fazer um

modelo de negócio funcionar;

Atividades chave: descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer

para fazer o seu modelo de negócio funcionar;

Parcerias chave: descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de

negócio funcionar;

Estrutura de custo: descreve todos os custos incorridos para operar o modelo de

negócio.

O fato de a AQTech ser uma empresa de base tecnológica implica que há um forte viés de

negócio no processo de inovação. A própria adoção do Modelo Unificado de Referência para

o PDP, que vê o desenvolvimento de produtos como um processo de negócio, segue nessa

vertente. A figura 6 ilustra a aplicação do Business Model Canvas dentro da AQTech.

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Figura 6 – aplicação de Business Model Canvas na AQTech

4.3 Dificuldades em balancear as abordagens de inovação

Durante todo o seu processo de formação como empresa, a AQTech esteve permeada pela

necessidade de acoplar as diferentes demandas dentro do processo de inovação, entre elas o

estado-da-arte no desenvolvimento de produto e as exigências e regras dos programa de

fomento tecnológico (tal como o programa ANEEL de P&D).

Em 2013 foi realizado, durante a execução do projeto AQTech-ENDESA, um trabalho de

conclusão de curso de Engenharia de Produção da UFSC cujo objetivo foi propor melhorias

no PDP da AQTech[14]. O estudo identificou o afastamento do modelo de desenvolvimento

da empresa de conceitos enxutos (lean) e sugeriu melhorias para o processo de PDP. Além

disso, propiciou uma análise mais ampla da situação em que foram identificadas divergências

entre as visões da engenharia de produto em uma EBT e do programa ANEEL de P&D.

Entende-se que a identificação destes desacoplamentos é importante para abrir uma

perspectiva de conciliação das duas abordagens.

A primeira diferença entre as abordagens está no fato de que o P&D ANEEL não é focado em

processos de negócio. Os resultados do processo de inovação segundo a ANEEL não visam

especificamente agregar valor para clientes (no sentido comercial da palavra) da EBT, mas

ficam em objetivos mais acadêmicos de pesquisa. Esta característica embute para a EBT uma

demanda extra no processo de desenvolvimento de produtos inovadores. Além de se

preocupar em chegar a produtos comercialmente viáveis e que atendam as necessidades dos

clientes, a equipe de projeto da EBT precisa também considerar a relevância estritamente

científica do projeto (publicar artigos técnicos, por exemplo).

Outra característica dos projetos de P&D com fomento tecnológico que afasta o PDP de

conceitos enxutos é a carga excessiva de burocracia. A experiência da AQTech é povoada por

vivências neste sentido. O desenho de um circuito eletrônico que leva 6 semanas em um

projeto interno consome 14 semanas quando dentro de um projeto de fomento, por exemplo.

Essa carga extra é decorrente da série de relatórios, planilhas de controle, reuniões de

coordenação externas e demais atividades trazidas pelo rigor de gestão da patrocinadora do

projeto. Estas exigências ainda variam de empresa para empresa, não seguindo um padrão.

Esta característica dos projetos fomentados, embora inerente ao processo, implica muitas

vezes em uma carga de coordenação do projeto superior ao próprio desenvolvimento técnico

do projeto de P&D, o que afasta o processo de inovação de conceitos enxutos. Ao contrário

do que preconiza a literatura de PDP, o programa ANEEL de P&D não prevê modelos

simplificados de projeto em função da fase da cadeia inovação e complexidade do resultado

final, para citar alguns exemplos. O que acontece na prática é que projetos grandes e

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complexos de inovação radical são tratados com o mesmo rigor técnico-científico e contábil

de projetos enxutos e de inovação incremental.

Outro desacoplamento encontrado entre as abordagens do P&D ANEEL e o do campo de

conhecimento do PDP está nos resultados da inovação. Enquanto o PDP foca nos resultados

alcançados pela exploração comercial do produto, ou seja, da venda de produtos e seu

impacto em termos de receita e lucratividade da EBT, o P&D ANEEL exige a apresentação

de resultados científicos menos tangíveis, como a capacitação profissional, capacitação

tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual) e

impactos socioambientais. Mesmo os impactos econômicos previstos no manual da ANEEL

(produtividade, qualidade do fornecimento, gestão de ativos, perdas não técnicas, mercado da

empresa e eficiência energética) se aplicam à concessionária de energia e não à empresa de

base tecnológica que é executora do projeto de P&D. Seguindo este raciocínio, mesmo um

projeto que resulte em um produto inovador que gera milhões de reais em receita poderá ser

mal avaliado pela ANEEL se não incluir a publicação de artigos, conclusões de pós-

graduação, patentes depositadas, e assim por diante.

Diante destas perspectivas cabe buscar um alinhamento estratégico entre a abordagem do PDP

e o programa de P&D ANEEL visando uma maior proximidade com a realidade das EBTs

brasileiras.

5. Conclusão

Este artigo apresentou a experiência da AQTech na aplicação de um Processo de

Desenvolvimento de Produtos dentro de um projeto de P&D do programa ANEEL de

inovação. Como resultado apresenta-se as seguintes sugestões e recomendações para

aproximar as visões do PDP e da ANEEL a respeito do processo de inovação:

Fortalecer a relevância dos resultados de negócio das EBTs executoras de projetos de

P&D dentro do programa ANEEL;

Flexibilizar o modelo de gestão dos projetos fomentados no programa ANEEL, de

forma a diminuir a burocracia na coordenação das atividades de projeto e permitir a

adoção de conceitos enxutos;

Para as EBTs recomenda-se planejar os projeto de P&D dentro no programa ANEEL

considerando não só os resultados de projeto do produto, mas também a pesquisa

puramente científica.

A aplicação da metodologia Business Canvas permitiu a priorização do projeto AQTech-

ENDESA para os objetivos de negócio, o que funcionou como catalisador da adoção de um

modelo de comercialização inovador para o produto resultante.

Como oportunidades de trabalhos futuros, sugere-se a elaboração de um modelo de referência

para o processo de desenvolvimento de produtos inovadores especificamente para o programa

ANEEL de P&D. Tal modelo, específico do setor, deve ser adaptável com base em critérios

como fase da cadeia de inovação, grau de complexidade da tecnologia almejada, porte da

empresa, entre outros critérios pertinentes.

O alcance destas melhorias visa a facilitar o processo de inovação dentro de empresas de base

tecnológica em parceria com concessionárias de energia elétrica dentro do programa de P&D

ANEEL do setor elétrico brasileiro.

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6. Referências

[1] PRODUCT DEVELOPMENT & MANAGEMENT ASSOCIATION (PDMA). NPD

Glossary. 2009. Disponível em: <http://www. pdma.org/npd_glossary.cfm>. Acesso em:

27 fev. 2009.

[2] COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E. J. Winning businesses in product development:

the critical success factors: a formal new product process isn't enough--you need a high-

quality process, a clear and visible strategy, enough people and money, and a respectable

R&D budget. How does your program rate on these 10 metrics? Research-Technology

Management, v. 50, n. 3, p 52-66, 2007.

[3] GRIFFIN, A. PDMA Research on New Product Development Practices: Updating

Trends and Benchmarking Best Practices. Journal of product Innovation Management,

New York, v. 14, p.429-458, 1997.

[4] BRASIL. Lei nº 9.991 de 24 de julho de 2000. Dispõe sobre realização de investimentos

em pesquisa e desenvolvimento e em eficiência energética por parte das empresas

concessionárias, permissionárias e autorizadas do setor de energia elétrica, e dá outras

providências. Diário Oficial [da República Federativa do Brasil], Brasília, DF.

[5] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Temas para investimentos em

P&D. Disponível em <http://www.aneel.gov.br/area.cfm?idArea=641>.

[6] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Manual do programa de

pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor de energia elétrica. Brasília: ANEEL,

2012. 61 p.

[7] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Guia do avaliador de projetos

de P&D - programa de pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor de energia

elétrica. Brasília: ANEEL, 2010. 30 p.

[8] ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para

a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542p.

[9] FORCELLINI, F. A. et al. Integrando os conhecimentos em PDP de três grupos de

pesquisa: proposta de um modelo de referência e suas aplicações. In: CONGRESSO

BRASILEIRO DE GESTÃO DE DESEN¬VOLVIMENTO DE PRODUTOS (CBGDP),

IV, 2003, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2003.

[10] PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK). Um guia do

conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). Project

Management Institute, Inc., 2004. 3ª ed., 405p.

[11] FREITAS, F. L. Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de

produtos das empresas nascentes de base tecnológica da incubadora MIDI

Tecnológico. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro

Tecnológico, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Florianópolis,

2010. 225 p.

[12] Osterwalder, A. The Business Model Ontology - a proposition in a design science

approach. Ph.D. thesis, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales

HEC. 2004. 173 p.

[13] Osterwalder, A; Pigneur, Y; Smith, A. Business Model Generation: A Handbook

for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, New Jersey.

2010.

[14] HOLLER, W.R. Proposta de melhoria no processo de desenvolvimento de

produtos de uma pequena empresa de base tecnológica. Trabalho de Conclusão de

Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do título em Engenharia, área

Elétrica, habilitação Produção Elétrica. Orientador: Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr.

Florianópolis, 2013.