Processo de mudança organizacional em instituição pública brasileira. A opnião dos...

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PROCESSO DE MUDANÇA

ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO

PÚBLICA BRASILEIRA. A OPINIÃO DOS

FUNCIONÁRIOS E AS AÇÕES

DECORRENTES

Mauricio Moreira de Carvalho

Inst. Nac. Metrologia,Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas

Universidade Federal Fluminense - UFF

Resumo

No atual mundo globalizado, constata-se que as constantes mudanças

de cenário do ambiente competitivo constituem séria ameaça à

sobrevivência das organizações. A inexistência de programas

estratégicos, voltados ao alcance de metas organizacionais que

objetivem dar sustentabilidade a essas organizações, contribui para o

comprometimento da sua eficácia e para a perda de sua

competitividade. No caso de organização pública, o risco existente é o da perda de credibilidade e conseqüente extinção. Este estudo tem

como foco a gestão de organizações públicas, e objetiva responder

questões inerentes a processo de implantação da gestão por

competências em uma dessas organizações. Nele, são avaliadas as

etapas da gestão de mudanças e propostas ações. A opinião dos

funcionários da organização é utilizada para identificar forças

restritivas e impulsionadoras que influenciam a eficácia da

implantação da gestão por competências. O método de estudo de caso

e a revisão de literatura são os elementos estruturais da estratégia de

pesquisa adotada. Foram aplicados questionários para o levantamento

da opinião dos funcionários da organização estudada.

Palavras chaves: Gestão de mudanças, Gestão por competências,

Gestão de organização pública.

2, 3 e 4 de Julho de 2009

ISSN 1984-9354

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade

Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

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1. INTRODUÇÃO

A exemplo do setor privado, as organizações públicas vêm aplicando cada vez mais

técnicas modernas de gestão voltadas ao aprimoramento da qualidade e ao aumento da

produtividade.

A implementação de novas práticas de gestão, por representar mudança do status quo

da organização, esbarra em variáveis que perpassam não só a cultura como também o clima

organizacional. Assim, tais variáveis influenciam de forma significativa o sucesso dos

programas de modernização propostos.

Diariamente encontramos pessoas insatisfeitas com as condições a que estão

submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado, organizações numa febre incontrolável

pela busca de produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade. Sendo assim, a

gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva

sustentável às organizações. A justificativa é a de que promove o desenvolvimento de

habilidades, produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito.

Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair, desenvolver

e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos organizacionais, através da utilização

de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da

organização (TAYLOR et al, 1996).

A gestão por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou

seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por

conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização.

Com base na premissa de que o domínio de certos recursos é determinante do

desempenho superior da organização, a gestão por competências propõe-se a integrar e

orientar esforços, sobretudo os relacionados a gestão de pessoas, visando desenvolver e

sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos

organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; DURAND, 1998).

2. SITUAÇÃO PROBLEMA

Percebe-se, como regra geral nas organizações públicas brasileiras, a falta de

programas estruturados de gestão de recursos humanos alinhados a objetivos estratégicos. As



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ações nessa área ficam muitas vezes sujeitas a iniciativas pessoais por parte do corpo

gerencial da organização. A inexistência de critérios claros para investimento em capacitação

propicia, em muitos casos, o favorecimento pessoal e a conseqüente falta de compromisso

com os resultados dos treinamentos. Observa-se que a inadequada utilização dos recursos

disponibilizados para T&D decorre de fatores tais como a indefinição das competências

organizacionais, a falta de estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais

baseados nos “gaps” de competências observados, assim como a falta de avaliação da eficácia

dos treinamentos realizados.

Ao longo da pesquisa bibliográfica não foram identificados outros trabalhos que

tenham se dedicado ao estudo da gestão da mudança em organizações públicas,

particularmente no que se relaciona a implantação da gestão por competências.

Ouvir a voz de funcionários que participam de processos de implantação de programas

de gestão por competências é relevante, e o autor enfatiza tal importância com a utilização

desta estratégia na pesquisa.

3. OBJETIVO

A pesquisa realizada objetiva, com base na revisão bibliográfica, bem como na análise

e no tratamento quantitativo e qualitativo de dados obtidos pela aplicação de levantamento de

opinião junto aos participantes do processo de mudança, responder a questões tais como:

- O que é gestão de mudanças? Segundo os estudiosos no assunto, como devem ser as

etapas da mudança organizacional?

- Qual a opinião dos envolvidos no processo de implantação da gestão por

competências?

- Quais as forças restritivas e impulsionadoras que, na opinião dos funcionários,

estarão presentes na implantação da gestão por competências na organização estudada?

- A partir das opiniões dos funcionários, quais as ações e recursos necessários para o

sucesso da implantação da gestão por competências na organização estudada?

4. REVISÃO DE LITERATURA

4.1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS



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Nos últimos anos, tornou-se cada vez mais evidente que as pessoas passaram a ser

consideradas o fator de vantagem competitiva sustentável mais valioso para as organizações,

com os sistemas de gestão de recursos humanos sofrendo importantes transformações.

Como conseqüência, as organizações têm se conscientizado da necessidade de

mudança em seus sistemas de trabalho, alinhando-os às estratégias e objetivos do negócio e

utilizando-se de profissionais com perfil empreendedor, cada vez mais qualificados.

Esse novo modelo objetiva valorizar cada vez mais o talento humano, baseado na

premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que profissionais e

organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado.

Brandão e Guimarães (2001) afirmam:

As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de

ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica de

recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gestão de

competências (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); gestão de

desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright

et al., 1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas

proposições a ênfase dada às pessoas como recurso determinante do sucesso

organizacional. Em um ambiente dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da

noite para o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos

e processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de

contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e

oportunidades do mercado.

As pessoas passaram a ser consideradas parceiros no trabalho, nas quais a organização

deve investir para conseguir melhores resultados, o que leva ao surgimento de novo modelo

de gestão. Para melhor compreender esse modelo torna-se necessária a abordagem sobre o

conceito em torno do qual ele se articula, ou seja, o conceito de competência.

Bose, Monica (2004, p. 42), enfatiza que o conceito de competência vem sendo

utilizado desde a década de 1970, como o conjunto de características que podem ser previstas

e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa

desenvolva um desempenho superior em seu trabalho.

Para Parry, 1996 (apud DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M., 2000) o

conceito de competência é resumido como:

Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a

maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao

desempenho da função assumida, e que podem ser aferidos por parâmetros bem



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aceitos; tais predicados são suscetíveis de melhor capacitação pelo treinamento e

desenvolvimento.

Zarifian (2001, p. 68-74) enfoca o conceito de competência como:

a) “a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades diante de situações

profissionais com as quais o indivíduo se depara”;

b) “a capacidade de, através de um entendimento prático de situações apoiado em

conhecimentos adquiridos, transformá-los na medida em que aumenta a diversidade das

situações”;

c) “a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, fazer

com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e assumam áreas de co-

responsabilidade”.

O desenvolvimento de competências apresenta-se portanto como a solução para os

problemas comuns no trabalho, haja vista permitir a identificação dos conhecimentos

necessários às pessoas para que estas possam realizar bem seu trabalho.

Deve-se destacar que a gestão por competências é parte integrante de um sistema – a

gestão organizacional - tomando como referência a estratégia da organização, direcionado as

ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e o fortalecimento de

alianças estratégicas, captando e desenvolvendo as competências necessárias para alcançar os

objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacionais.

Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas baseado em competências,

construído de forma a agregar valor mútuo às pessoas e à organização, concilia as

expectativas de ambos e surge como nova proposta de gestão em substituição aos tradicionais

modelos onde as pessoas são vistas como meros executores que devem ser mandados e

controlados.

4.2. GESTÃO DE MUDANÇAS

A luta pela sustentabilidade leva as organizações a buscarem continuamente a

implementação de práticas modernas de gestão com vistas à melhoria de sua eficácia

operacional e de seu aprendizado organizacional, significando para a organização envolver-se

com processos internos de mudança, onde, tão somente, a alocação de recursos financeiros e

tecnológicos adequados não garante o sucesso da implementação dessas práticas.



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Atualmente, mais do que nunca, as organizações devem estar preparadas para absorver

mudanças e reagirem rapidamente, transformando-se constantemente em busca de adaptação.

Considerando que essas transformações são inevitáveis, cabe à organização estar

preparada para elas, ou seja, criar infra-estrutura técnica, organizacional e principalmente

cultural, para dessa forma fazer frente às mudanças constantes (RENTES, 2000).

Segundo Rentes (2000), os líderes das organizações devem estar preparados para

antever barreiras comuns ao processo de transformação e conhecer alguma sistemática de

condução do processo de mudança, de forma a ter um modelo mental bastante claro para a

condução do processo.

Pode-se dizer, com base em Araújo (2000), que mudança organizacional é uma

alteração significativa dentro da organização, sendo articulada, planejada e operacionalizada

por pessoal interno ou externo, com apoio e supervisão da alta administração. A mudança

organizacional atinge os componentes comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico,

sendo essencial para a implementação dos programas que a compõem:

• o suporte da alta administração;

• a consciência sobre o impacto do processo de mudança;

• a preparação da mudança;

• o conhecimento do alcance dos vários programas de mudança;

• a não expectativa por resultados plenos e imediatos;

• a congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa;

• o controle.

Cunha e Rego (2002, p. 5-7) definem a etapa de preparação da mudança como aquela

onde é necessário identificar o ponto de chegada, o que se pretende da mudança, a que

situação ela deve conduzir a organização, sendo crucial a definição dos objetivos da mudança,

assim como o fomento entre o corpo funcional da convicção de que ela é necessária. A

definição dos objetivos deve ser acompanhada de sistema de recompensas capaz de estimular

a adesão dos funcionários, assim como coligação poderosa deve ser constituída para que haja

capacidade de condução da mudança.

Na etapa de implementação da mudança deve-se colocar em prática as ações

necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos na fase de preparação, incluindo a

comunicação da visão, a alocação de recursos, a definição de responsabilidades, o apoio

sócio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrença ou ceticismo, o empowerment dos

colaboradores e o monitoramento do processo.



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Fechando o ciclo, a etapa de reforço da mudança passa, necessariamente, pela criação

e divulgação de ganhos rápidos, mesmo que pequenos, como forma de gerar entusiasmo e

transmitir a mensagem de que a mudança representa desafio exeqüível e compensador.

Na literatura existente, renomados autores abordaram as mudanças organizacionais

sob os mais variados enfoques. Neste estudo, o autor optou pelo processo de oito etapas de

Kotter como base para fundamentação de suas considerações finais e o descreve a seguir.

4.2.1. O PROCESSO DE KOTTER: A MUDANÇA EM OITO ETAPAS

A falta de liderança nos níveis intermediários de gerência, o corporativismo interno, o

medo natural do homem pelo desconhecido, a dificuldade de realização de trabalho em

equipe, a burocracia predatória, assim como o baixo nível de confiança mútua entre as

pessoas, são fatores que podem levar a organização a não obter o sucesso esperado em seus

processos de mudança.

Segundo Kotter (1997, p. 4-14), os fracassos em processos de mudança devem-se

principalmente ao fato de serem cometidos muitos erros, sendo os mais comuns:

1) Permitir complacência excessiva;

2) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte;

3) Subestimar o poder da visão;

4) Comunicar a visão de forma ineficiente;

5) Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;

6) Falhar na criação de vitórias a curto prazo;

7) Declarar vitória prema-turamente; e

8) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa.

Para lidar com o risco do insucesso na implementação das mudanças organizacionais

devido à ocorrência dos erros acima apontados, Kotter (1997, p. 35-160) propõe modelo de

gestão do processo de mudança baseado nas oito etapas a seguir descritas:

1a Etapa - Estabelecer um senso de urgência, com o fim de eliminar ou reduzir os

efeitos do ambiente de complacência excessiva e obter das pessoas a cooperação necessária ao

sucesso do empreendimento;



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2a Etapa - Criar uma forte coalizão administrativa, com pessoas, nível de confiança e

objetivos comuns adequados, a fim de dar respaldo às transformações necessárias;

3a Etapa - Desenvolver uma visão adequada, como forma de ajudar a tornar clara a

direção geral da transformação, motivar as pessoas a agirem de forma correta e coordenar as

ações de enorme número de pessoas;

4a Etapa - Comunicar a visão da mudança, papel primordial no processo de

transformação organizacional, por ser o instrumento de disseminação que permitirá o

alinhamento das pessoas com esses objetivos e direção;

5a Etapa - Investir de empowerment os funcionários como forma de remover as

barreiras que os impedem de realizar a mudança com eficácia, mesmo que alinhados com uma

visão compartilhada;

6a Etapa - Realizar conquistas a curto prazo como forma de apresentar provas de que

todo o sacrifício e empenho realizado pelas pessoas está sendo válido;

7a Etapa - Consolidar ganhos e produzir mais mudanças, a fim de evitar que a

rotatividade dos agentes da transformação, a exaustão dos líderes e a falta de sorte possam

contribuir para a paralização do processo bem próximo ao seu final;

8a Etapa - Estabelecer novos métodos na cultura a fim de solidificar a implantação das

novas práticas decorrentes do processo de mudança, incorporando-as à cultura da

organização.

5. METODOLOGIA

O autor optou pela elaboração de estudo de caso por considerar que os problemas

encontrados, decorrentes da implantação de um novo método de gestão de pessoas, são

próprios da organização.

A pesquisa, de cunho exploratório e descritivo, possibilitou ao autor investigar a

opinião e as crenças de população representativa da organização acerca da influência de

forças impulsionadoras e restritivas na implementação de ações durante processo de mudança

organizacional voltada a práticas de gestão de pessoas por competências.

Foram selecionadas 137 pessoas para constituírem a amostra, sendo 118 servidores e

19 funcionários terceirizados.



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O questionário, apresentado no Anexo, utilizado na pesquisa, foi estruturado na forma

de 40 assertivas, derivadas de um rol de 10 forças impulsionadoras e 10 forças restritivas,

passíveis de atuação no processo de mudança. As assertivas foram adaptadas de Ribeiro, L.M.

(2000), a partir de opiniões do próprio autor. Como resultado da pesquisa, obteve-se o retorno

de 54 dos 137 questionários enviados.

A pesquisa disponibilizou uma escala de avaliação tipo Likert, constituída por graus de

1 a 4, sendo que: o grau 1 significava que, na opinião do respondente, a assertiva analisada

ocorreria de forma fraca no processo de mudança; o grau 2, de forma um pouco fraca; o grau

3, de forma um pouco intensa e o grau 4, de forma intensa.

O tratamento quantitativo dos dados obtidos, considerou as proporções de respostas

para cada grau previsto na escala disponibilizada. Foram aceitas como representativas da

população consultada, respostas que obtiveram média geral de pontuação inferior a 2 ou

superior a 3, ou ainda, que somaram percentuais de notas 1 e 2 ou de notas 3 e 4 iguais ou

superiores a 60%, caracterizando, respectivamente, fraca ou intensa influência da assertiva no

processo de implementação do novo modelo de gestão.

Reuniu-se na composição da população de entrevistados, servidores e terceiros

identificados como detentores de suficiente grau de conhecimento a respeito do tema “gestão

por competências”, por terem participado das ações de implantação da gestão por

competências até então empreendidas ou ainda por exercerem cargo de gerência na

organização. A pesquisa garantiu a participação de todas as unidades finalísticas da instituição

no universo pesquisado.

Optou-se por não identificar os respondentes a fim de garantir o anonimato nas

declarações. Com isso, não houve preocupação com classificações do tipo idade, sexo, grau

de instrução, se ocupante de cargo etc.

6. ANÁLISE DOS DADOS

A análise conclusiva dos dados obtidos avaliou as forças impulsionadoras e restritivas,

apresentadas abaixo, com base nas pontuações atribuídas às assertivas com as quais elas se

correlacionam. Essa correlação é apresentada nos Quadros 1 e 2.

1) Forças Impulsionadoras:



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- A GPC como mecanismo para promoção de maior capacitação dos servidores.

- A implantação da GPC em todas as áreas da organização, proporcionando tratamento

igualitário a toda força de trabalho.

- A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus

próprios méritos.

- A GPC como indutora de auto-avaliação de conhecimentos, habilidades e

experiência, levando à busca de aperfeiçoamento constante.

- A GPC como instrumento de conhecimento, nas suas mais variadas formas, do

trabalho do servidor.

- A GPC como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho

e do desempenho do servidor.

- Programas de desenvolvimento individual baseados em competências relacionadas

aos resultados organizacionais.

- A GPC como instrumento de ajuda à organização para obtenção de melhores

resultados.

- A gestão administrativa focada nos critérios de excelência do PQGF, dentre eles o

“Critério 5 – Gestão de Pessoas”.

- A revisão anual do planejamento estratégico com definição/aprovação de projetos

modernizadores, dentre eles o de gestão por competências.

2) Forças restritivas

- A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da GPC.

- O amplo desconhecimento do que vem a ser GPC.

- A baixa autonomia da organização para premiar o empenho e o desempenho do

servidor.

- A resistência às mudanças decorrente da implantação da GPC.

- A dificuldade de implantar a GPC devido à “cultura de serviço público”.

- A GPC como fator de desmotivação para os servidores mais antigos.

- A dificuldade dos servidores em assimilarem a GPC.

- O possível descompassem entre competências definidas para o desenvolvimento das

pessoas e aquelas necessárias ao alcance das metas prioritárias da organização.

- A possibilidade de indução do servidor a focar-se mais na realização de

treinamentos e menos nos resultados do trabalho.



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- A possibilidade da GPC vir a dificultar o relacionamento entre os servidores.

Quadro 1 – Correlação das assertivas com as forças impulsionadoras

FORÇA

IMPULSIONADORA

ASSERTIVA CORRELACIONADA

1 - A GPC como

mecanismo para promoção

de maior capacitação dos

servidores.

1 - A GPC será um mecanismo para promover maior capacitação dos

servidores.

2 - A GPC promoverá uma atualização constante do servidor, preparando-o

para a organização e para o mercado.

2 - A implantação da GPC em

todas as áreas da organização,

proporcionando tratamento

igualitário a toda força de

trabalho.

3 - A GPC será implantada em todas as áreas do Inmetro, incluindo as que

não possuem resultados tangíveis.

6 - O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no

processo de implantação da GPC.

7 - A GPC produzirá um sentimento de justiça e coerência em relação a

gestão das pessoas, pois homogeinizará os critérios utilizados por cada

gestor.

3 - A GPC como promotora do

crescimento profissional dos

servidores, pelos seus próprios

méritos.

8 - A GPC proporcionará a possibilidade de crescimento

profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos.

9 - A GPC proporcionará ao servidor o planejamento de sua

vida funcional. 4 - A GPC como indutora de

auto-avaliação de conhecimentos,

habilidades e experiência,

levando à busca de

aperfeiçoamento constante.

10 - A GPC conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos, fazendo

com que o servidor busque o aperfeiçoamento constante.

11 - Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às

competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento,

necessitando dedicar tempo para esta tarefa.

5 - A GPC como instrumento de

reconhecimento, nas suas mais

variadas formas, do trabalho de

cada servidor.

12 - A GPC proporcionará o reconhecimento do trabalho de

cada servidor.

14 - A GPC será uma das formas de avaliar a capacidade de

cada um.

33 - A GPC constituir-se-á em um dos fatores para aumentar o

nível de motivação dos servidores do Inmetro. 6 - A GPC como instrumento de

premiação, nas suas mais

variadas formas, do empenho e

do desempenho do servidor.

13 - A GPC possibilitará premiar o empenho e o desempenho do servidor.

26 - A GPC deverá corrigir as distorções da remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.

7 - Programas de

desenvolvimento individual

baseados em competências

relacionadas aos resultados

organizacionais.

15 - As competências definidas para compor os planos de

desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos

resultados organizacionais.

8 - A GPC como instrumento de

ajuda à organização para

obtenção de melhores resultados.

17 - A utilização da GPC ajudará a organização a obter melhores

resultados.

18 - Para implantar a GPC o Inmetro facilitará e incentivará

seus servidores a adquirirem as competências necessárias. 9 - A gestão administrativa

focada nos critérios de excelência

do PQGF, dentre eles o “Critério

5 – Gestão de Pessoas”.

19 - A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, favorecerá a

implantação da GPC.



12

10 - A revisão anual do

planejamento estratégico

com definição / aprovação

de projetos

modernizadores, dentre eles

o de gestão por

competências.

20 - O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas

competências transformar-se-á em uma organização moderna.

22 - Ao implantar a GPC, o Inmetro o fará de forma planejada.

Quadro 2 – Correlação das assertivas com as forças restritivas

FORÇA RESTRITIVA ASSERTIVA CORRELACIONADA 1 - A baixa sensibilização da

força de trabalho sobre a

importância da GPC.

23 - A GPC será de difícil implantação no Inmetro, pela falta

de participação dos servidores.

24 - Para que a GPC tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância.

2 - O amplo desconhecimento do

que vem a ser GPC. 25 - A GPC gerará uma predominância do indivíduo sobre a

equipe. 3 - A baixa autonomia da

organização para premiar o

empenho e o desempenho do

servidor.

16 - A GPC gerará frustração pela não premiação ou reconhecimento de

competência que o servidor possua e que não seja essencial ao Inmetro.

27 - Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que

poderão impedir a implantação da GPC.

4 - A resistência às mudanças

decorrentes da implantação da

GPC.

28 - A aplicação da GPC implicará em sobrecarga de trabalhos

administrativos, com avaliações e controles.

29 - A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e

de decisão, dificultará a implementação da GPC. 5 - A dificuldade de implantar a

GPC devido à “cultura de serviço

público”.

30 - O Inmetro terá dificuldade de implantar a GPC devido à sua “cultura

de serviço público”.

31 - A identificação das competências necessárias aos

servidores será um processo difícil e demorado.

5 - O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas

competências nas áreas não finalísticas. 6 - A GPC como fator de

desmotivação para os servidores

mais antigos.

32 - A GPC constituir-se-á em um fator de desmotivação para

os servidores mais antigos.

7 - A dificuldade dos

servidores em assimilarem

a GPC.

34 - Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar

a GPC.

8 - O possível descompasso entre

competências definidas para o

desenvolvimento das pessoas e

aquelas necessárias ao alcance

das metas prioritárias da

organização.

35 - Haverá um descompasso entre as competências definidas

para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao

alcance das metas prioritárias do Inmetro.

36 - A GPC resultará em “competências exclusivas” de alguns servidores.

21 - A GPC fracassará, pela ausência de uma cultura de

planejamento no Inmetro.



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9 - A possibilidade de indução do

servidor a focar-se mais na

realização de treinamentos e

menos nos resultados do

trabalho.

37 - A GPC induzirá o servidor a focar-se mais na realização de

treinamentos e menos nos resultados do trabalho.

10 - A possibilidade da

GPC vir a dificultar o

relacionamento entre os

servidores.

38 - A GPC gerará uma competição predatória entre as

pessoas.

39 - A aplicação da GPC gerará um clima de tensão no

ambiente de trabalho.

40 - A GPC dificultará o relacionamento entre os servidores.

4 - Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação

da GPC, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das

áreas finalísticas.

6.1. Análise das forças impulsionadoras

As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças

impulsionadoras, revelaram que 13 delas, ou seja, 65%, apresentaram-se como

influenciadoras de forte presença dessas forças no processo de mudança. Outras 6 obtiveram

pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de influência e apenas uma, a

de número 26, correlacionada à força impulsionadora 6 “a gestão por competências como

instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do

servidor”, se apresentou como influenciadora de fraca presença dessa força impulsionadora

no processo de mudança. Na avaliação do autor, tal fato decorre da falta de liberdade

administrativa que a organização possui para o estabelecimento de instrumentos de

reconhecimento e premiação.

6.2. Análise das forças restritivas

As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças restritivas,

revelaram que apenas 3 delas, ou seja, 15%, apresentaram-se como influenciadoras de forte

presença de forças restritivas no processo de mudança. Outras 7 se apresentaram como

influenciadoras de fraca presença de forças restritivas no processo de mudança e, finalmente,

as 10 assertivas restantes obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu

nível de influência.



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A assertiva 31, correlacionada à força restritiva 5 “a dificuldade de implantar a gestão

por competências devido à cultura de serviço público”, assim como as assertivas 23 e 24,

correlacionadas à força restritiva 1 “a baixa sensibilização da força de trabalho sobre a

importância da GPC”, revelaram tendência a forte presença dessas forças restritivas no

processo de implementação da gestão por competências na organização. Na avaliação do

autor, tal fato decorre da prática, ainda que não significativa, da cultura de serviço público na

organização, bem como da falta de reconhecimento na organização do papel estratégico da

função recursos humanos, aliada à falta de envolvimento e comprometimento de todos os

níveis de gerência no processo de mudança.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se dizer que, de um modo geral, as forças presentes no processo de implantação

da gestão por competências na organização, não comprometem o sucesso da mudança.

Das vinte forças estudadas, apenas três merecem especial atenção, pela média de graus

obtida ou pelo percentual de incidência dos graus a elas atribuídos. São elas:

a) a força impulsionadora 6 – “A gestão por competências como instrumento de

premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor”;

b) a força restritiva 1 – “A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a

importância da gestão por competências”; e

c) a força restritiva 5 – “A dificuldade de implantar a gestão por competências devido

à cultura de serviço público”.

Cada uma das três forças selecionadas foi examinada sob a ótica do modelo proposto

por Kotter para o gerenciamento do processo de mudança, identificando-se quais das oito

etapas desse modelo devem ser melhor observadas. O resultado é a proposta de um conjunto

de ações a serem empreendidas no escopo dessas etapas, onde deve-se atuar de forma mais

incisiva para fortalecer a força impulsionadora e reduzir ou eliminar as forças restritivas, de

forma a minimizar o risco de insucesso.

A seguir são descritas algumas das ações propostas no estudo, que não invalidam

aquelas preconizadas em cada etapa do modelo de Kotter, sendo somente objeto de destaque

por estarem ligadas aos principais problemas observados durante os trabalhos de implantação

da gestão por competências na organização pesquisada:



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- mesclar a equipe de orientação com pessoas que tragam em seu rol de competências,

além daquelas inerentes ao conhecimento, perfil de liderança, reconhecida capacidade de

comunicação e alta credibilidade junto aos demais indivíduos;

- comunicar-se de forma eficaz a fim de tornar transparente as formas possíveis de

premiação, eliminando, por exemplo, qualquer esperança de que o novo modelo de gestão

possa se refletir em melhoria salarial, haja vista tratar-se de organização pública onde a

progressão na carreira é regulamentada por lei, não havendo portanto autonomia

administrativa para tal concessão;

- fazer com que o senso de urgência tenha origem na alta administração, com

desdobramento em todos os outros níveis de gerência;

- obter o total envolvimento e comprometimento da gerência da unidade responsável

pelas ações de capacitação e desenvolvimento de pessoas;

- explicitar na visão construída a realidade da organização, que prima pela

administração moderna, focada na gestão por resultados e voltada para o atendimento a seus

clientes, no caso, a sociedade brasileira;

- explorar no processo de comunicação, as conquistas obtidas através da participação

da organização em sucessivos ciclos do PQGF, além da imagem altamente positiva de

credibilidade que a organização detém perante não só a sociedade brasileira como também os

organismos internacionais congêneres, o que a torna referencial de excelência a ser seguido

por outras organizações públicas.

8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS

As conclusões e recomendações aqui apresentadas, decorrem da opinião dos

funcionários sobre a proposta de mudança, e se apresentam como diretrizes de projetos de

mudança em organizações públicas, devendo ser estudadas e adaptadas para cada caso em

particular.

Com base na revisão de literatura utilizada e nas observações levantadas ao longo do

trabalho, pode-se inferir que:

- A implantação da gestão por competências em organizações públicas se apresenta

como solução eficaz para a utilização dos parcos recursos financeiros com que, normalmente,

essas organizações contam para o desenvolvimento e a capacitação de seus recursos humanos.



16

Programas de T&D baseados em competências, alinhados aos objetivos estratégicos

institucionais, além de agregarem valor aos indivíduos, o fazem também à organização, pois

auxiliam no cumprimento de sua missão e contribuem para a sua sustentabilidade;

- Os problemas representados pelas forças impulsionadoras e restritivas identificadas

como de influência negativa na implantação da gestão por competências, são, de certa forma,

comuns às organizações públicas. A insatisfação causada pela falta de instrumentos de

premiação que permitam o reconhecimento do desempenho dos servidores, a falta de

conhecimento de práticas modernas de gestão, bem como a cultura de “serviço público”,

lamentavelmente ainda estão presentes na maioria das organizações públicas;

- É fundamental que as organizações públicas sistematizem seus processos de

transformação lançando mão de modelos estruturados para a gestão de suas mudanças. Regra

geral, essas organizações encontram maiores dificuldades em seus projetos de mudança por

terem que lidar com especificidades próprias da sua natureza pública que contribuem para o

fortalecimento das resistências às mudanças propostas;

- O modelo de Kotter para a gestão das mudanças se apresenta como perfeitamente

viável para utilização em qualquer organização pública pela clareza com que suas etapas são

descritas, representando metodologia lógica e simples para o tratamento das ações de

mudança;

Para a continuidade das ações de implantação da gestão por competências na

organização, o autor recomenda que seja adotado o modelo de Kotter para o gerenciamento da

mudança, observando-se os passos nele descritos, em especial os quatro primeiros, por

ajudarem a “descongelar um status quo inflexível" que, em sua opinião, foi um dos principais

fatores que contribuíram para o insucesso das ações até então empreendidas.

Finalizando, sugere-se que outras variáveis, como por exemplo, aquelas relacionadas

com o clima e o comprometimento organizacionais, sejam incluídas no questionário utilizado

na pesquisa por ocasião de estudo semelhante em outras organizações, o que poderá ampliar o

entendimento das implicações de proposta de mudança na gestão da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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17

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18

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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas, 2001.



19

ANEXO - PESQUISA

QUESTIONÁRIO: A OPINIÃO DOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Esclarecimentos sobre o grau a ser atribuído a cada afirmativa

Grau

Significa que na implantação da gestão por

competências no Inmetro

você considera que a

afirmativa ocorrerá de

forma ....

Observação

1 .... fraca Os graus 2 e 3 abrangem as respostas que poderiam ser

expressas pelo clássico “mais ou menos”, diante de uma

pergunta do tipo “Você considera que a afirmativa X ocorrerá de forma fraca ou intensa na implantação da gestão por

competências no Inmetro?”. Como não há a opção “mais ou

menos” entre as respostas, será necessário decidir entre o grau

2 e o 3, sendo que: o grau 2 significa que a afirmativa X

ocorrerá de uma forma mais para fraca do que para intensa ; o

grau 3, mais para intensa do que para fraca.

2 .... um pouco fraca

3 .... um pouco intensa

4 .... intensa

AFIRMATIVA VISÃO PESSOAL 1 – A gestão por competências será um mecanismo para promover maior

capacitação dos servidores.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

2 – A gestão por competências promoverá uma atualização constante do servidor,

preparando-o para a organização e para o mercado.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

3 – A gestão por competências será implantada em todas as áreas do Inmetro,

incluindo as que não possuem resultados tangíveis.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

4 – Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da gestão por

competências, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das áreas

finalísticas.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

5 – O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas

competências nas áreas não finalísticas.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

6 – O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no processo de

implantação da gestão por competências.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

7 – A gestão por competências produzirá um sentimento de justiça e

coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeneizará os

critérios utilizados por cada gestor.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

8 – A gestão por competências proporcionará a possibilidade de

crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

9 – A gestão por competências proporcionará ao servidor o

planejamento de sua vida funcional.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )



20

10 – A gestão por competências conduzirá a uma auto-avaliação de

conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu aperfeiçoamento

constante.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

11 – Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às competências, o

servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo

para esta tarefa.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

12 – A gestão por competências proporcionará o reconhecimento do trabalho de

cada servidor.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

13 – A gestão por competências possibilitará premiar o empenho e o

desempenho do servidor.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

14 – A gestão por competências será uma das formas de avaliar a

capacidade de cada um.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

15 – As competências definidas para compor os planos de desenvolvimento

individuais estarão relacionadas aos resultados organizacionais.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

16 – A gestão por competências gerará frustração pelo não

pagamento ou reconhecimento de competência que o servidor possua

e que não seja essencial ao Inmetro.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

17 – A utilização da gestão por competências ajudará a organização

a obter melhores resultados.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

18 – Para implantar a gestão por competências o Inmetro facilitar e incentivará

seus servidores a adquirirem as competências necessárias.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

19 – A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, propiciará melhores

condições para a implantação da gestão por competências.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

20 – O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências transformar-

se-á em uma organização moderna.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

21 – A gestão por competências fracassará, pela ausência de uma

cultura de planejamento no Inmetro.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

22 – Ao implantar a gestão por competências, o Inmetro o fará de forma planejada.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

23 – A gestão por competências será de difícil implantação no

Inmetro, pela falta de participação dos servidores.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

24 – Para que a gestão por competências tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma

forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

25 – A gestão por competências gerará uma predominância do

indivíduo sobre a equipe.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

26 – A gestão por competências deverá corrigir as distorções da remuneração paga

aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

27 – Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que poderão

impedir a implantação da gestão por competências.



21

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

28 – A aplicação da gestão por competências acarretará sobrecarga

de trabalhos administrativos, com avaliações e controles.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

29 – A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de

decisão, dificultará a implementação da gestão por competências.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

30 – O Inmetro terá dificuldade de implantar a gestão por

competências devido à sua “cultura de serviço público”.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

31 – A identificação das competências necessárias aos servidores

será um processo difícil e demorado.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

32 – A gestão por competências constituir-se-á em um fator de

desmotivação para os servidores mais antigos.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

33 – A gestão por competências constituir-se-á em um dos fatores

para aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

34 – Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a

gestão por competências.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

35 – Haverá um descompasso entre as competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das

metas prioritárias do Inmetro.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

36 – A gestão por competências resultará em “competências

exclusivas” de alguns servidores.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

37 – A gestão por competências induzirá o servidor a focar-se mais na realização

de treinamentos e menos nos resultados do trabalho.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

38 – A gestão por competências promoverá uma competição

predatória entre as pessoas.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

39 – A aplicação da gestão por competências gerará um clima de

tensão no ambiente de trabalho.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

40 – A gestão por competências dificultará o relacionamento entre os

servidores.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )

Considerações finais:

a) Quais foram as dificuldades que você encontrou para responder a esta pesquisa ?

___________________________________________________________________________

______



22

b) Os itens e a escala de avaliação estão claros ?

___________________________________________________________________________

______

c) O tamanho da pesquisa está adequado ? Foi cansativo o preenchimento ?

___________________________________________________________________________

______

d) Existe algum item que poderia ser retirado da pesquisa ?

___________________________________________________________________________

______

e) A pesquisa deveria contemplar outros itens ? Quais ?

___________________________________________________________________________

______

f) Você se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questão desta pesquisa ? Por

que ?

___________________________________________________________________________

______

g) Que sugestões você poderia oferecer para aperfeiçoar a pesquisa ? ___________________________________________________________________________

______

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