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__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO

PROCESSO GRUPAL

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, seja na famlia, etc. Neste caso, enfatizaremos as relaes no trabalho.

Ningum uma ilha isolada no oceano: somos todos componentes de um todo e separvel e a convivncia humana o fundamento para nossa prpria existncia.

Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas, queiramos ou no, gostemos ou no, concordemos ou no: o que basta para que compreendamos a importncia mxima do relacionamento interpessoal.

De fato - e principalmente no trabalho - no temos como evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa clientela, destinatrios de nosso servio ou de nossa produo, seja mesmo com os que colaboram com nossa atividade, seno os que dirigem nossos esforos.

Se, sob a tica da Administrao - o ser humano visto apenas por um meio para os fins organizacionais - meros agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode ignorar que as pessoas se exibem como personalidades integrais e prprias, que so repassadas para suas tarefas profissionais.

Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal no s a pessoa conhea a si mesma, como conhea tambm aqueles, com quem se relacionar.

Relaes interpessoais, social e profissional."Relaes Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convvio social humano.

Os relacionamentos podem existir por vrios motivos. Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.

No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.

A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica.

A Primeira Impresso

O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira impresso", o impacto que cada um causa ao outro. Essa primeira impresso est condicionada a um conjunto de fatores psicolgicos da experincia anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivao no momento e a prpria situao do encontro.

Quando a primeira impresso positiva de ambos os lados, haver uma tendncia a estabelecer relaes de simpatia e aproximao que facilitaro o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepes iniciais, isto , impacto positivo de um lado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil, tenso, exigindo um esforo de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impresso.

Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessrios, porque no nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela impresso.

muito como jogar a culpa no outro pela situao equvoca, mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. No h processos unilaterais na interao humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s).

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento - inevitavelmente - os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade.

Os dez mandamentos das relaes humanas

1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel e animado como uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.

2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 msculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir.

3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome.

4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo seja um amigo.

5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer faa-o com todo prazer

6) INTERESSE-SE sinceramente plos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se envolver diretamente.

7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana e elevar os outros.

8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro e o que est certo.

9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda e saiba elogiar.

10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale na nossa vida aquilo que fazemos para os outros.

Conceitos de Grupos Sociais

Como visto na introduo de "Relaes Humanas":

"Onde houver dois indivduos em convivncia teremos concretizado um relacionamento".

Aqui, veremos que, alm de um relacionamento, ainda teremos a formao de um grupo social. E quais so esses grupos, e como eles se formam?

Um grupo social ser formado sempre que se tenha um objetivo comum entre os indivduos, caso contrrio, ou seja, quando no h objetivo comum, no poderemos dizer que temos um grupo social, mas sim um agrupamento de pessoas.

Os grupos sociais existentes so os mais diversos:

Famlias: pais, filhos, parentes...

Grupos de trabalho

Grupo da cerveja

Grupo do clube de esportes: natao, vlei, futebol, etc.

Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda recebem classificaes como:

Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formao, o chamaremos de "grupo organizado". Ex.: amigos de bairro, time de futebol, famlia, etc.

Se um grupo for formado esporadicamente, sem inteno "de", chamaremos de "grupo involuntrio". Ex.: crianas que se renem num parque de diverses, pessoas que esperam por uma conduo no "ponto de nibus", etc.

Um grupo social ainda poder sofrer com as individualidades de cada membro, influenciando-o ainda mais, apesar de suas caractersticas bsicas, acima vistas, serem claras.

Pesquisas efetuadas por meios sociolgicos, apontam que formao de um grupo social baseada muitas vezes na simpatia, na amizade e at mesmo, em alguns casos, pelo inverso (antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal constatao tambm indica o sucesso ou ao insucesso do grupo.

Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influncia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza.

Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado.

A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade.

A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na verdade os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior.

No geral, Competncia Interpessoal resume-se na habilidade de:

Lidar com gerncia, colegas, pblico em geral;

Saber comunicar-se;

Ter empatia;

Ser cordial;

Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio.

Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:

a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.

b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.

c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO

A auto-estima oscila de acordo com as situaes e principalmente em como nos sentimos em relao a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam mais seguras de si, mais estveis emocionalmente enquanto outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas emoes o autoconhecimento.

O quanto voc se conhece? Muito? Pouco? A maior parte das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito pouco. Voc ama algum, confia em algum que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos apenas em quem conhecemos muito! E se voc no se conhece como quer acreditar mais em sua prpria capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se no acredita ser capaz? E por que no acredita ser capaz? Porque no sabe quem voc .

Por isso, o autoconhecimento fundamental para desenvolver o amor por si mesma e fortalecer a auto-estima. muito difcil algum se conhecer interiormente quando a busca est sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o caminho deve ser o contrrio, de dentro para fora.

Quando uma pessoa est bem com ela mesma voc percebe isso no pela roupa que est usando, ou o carro que est dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar, o sorriso em seu rosto, a paz em seu esprito. Como algum que dorme mal toda noite pode sentir paz? Como algum que est constantemente se criticando, se culpando, se achando errada, pode se amar? Amar-se condio bsica para elevar a auto-estima. importante identificar os fatores que esto te impedindo de elevar sua auto-estima.

O AUTOCONHECIMENTO FUNDAMENTAL PARA DESENVOLVER O AMOR POR SI MESMA E FORTALECER A AUTO-ESTIMA

Podemos perceber que a auto-estima est baixa quando desenvolvemos algumas caractersticas como:

insegurana, inadequao, perfeccionismo, dvidas constantes, incerteza do que se , sentimento vago de no ser capaz, de no conseguir realizar nada, no se permitindo errar e com muita necessidade de agradar, ser aprovada, reconhecida pelo que faz e nem sempre pelo que .

Se voc tem mais caractersticas externas ficar mais vulnervel opinio dos outros e assim, mais facilmente manipulvel. Ipulvel. Depender cada vez mais de aprovao, mas infelizmente nunca da sua prpria. Isso quer dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas no correspondam a sua expectativa, voc se sentir frustrada e sua auto-estima tender a baixar.

Seu valor estar sempre na dependncia do que diro sobre voc, no importando muito sua prpria opinio. Por exemplo, quando voc perde o emprego, quando recebe uma crtica, quando algum se distancia de voc. Tudo isso pode baixar sua auto-estima e se sentir incapaz de continuar e desistir no meio do caminho. Abandona assim seus sonhos, seus objetivos.

Temperamento

Nome que se d ao conjunto de traos psicofisiolgicos de uma pessoa, e que lhe determinam as reaes emocionais e os estados de humor. Ao contrrio do carter, que adquirido, trata-se de caracterstica inata, que se revela mesmo no recm-nascido.

Caracteres individuais e Relacionamento Interpessoal:

H cerca de 2500 anos, Hipcrates, considerado o pai da Medicina, classificou o temperamento da espcie humana em quatro tipos bsicos:

Sangneo, tpico de pessoas de humor variado;

Melanclico, caracterstico de pessoas tristes e sonhadoras;

Colrico, peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos impulsivos, com predominncia da bile;

Fleumtico, encontrado em pessoas lentas e apticas, de sangue frio.

O temperamento pode ser transmitido de pais para filhos, porm, no aprendido, nem pode ser educado; apenas pode ser abrandado em sua maneira de ser, o que feito pelo carter.

Personalidade

A personalidade formada durante as etapas do desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criana desde a gestao. Para a sua formao incluem tanto os elementos geneticamente herdados (temperamento) como tambm os adquiridos do meio ambiente no qual a criana est inserida.

So vrias as teorias que versam sobre personalidade tanto quanto as controvrsias, temas de discusses presentes em toda histria da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia e medicina geral.

Uma das escolas de grande destaque no estudo da personalidade foi a psicanlise de S. Freud, que sustenta que os processos do inconsciente dirigem grande parte do comportamento das pessoas. Outra escola importante foi a do americano B. F. Skinner que sustenta a tese de que a aprendizagem se d pelo condicionamento.

Outra definio de personalidade seria:

A organizao dinmica dos traos no interior do eu, formados a partir dos genes particulares que herdamos, das existncias singulares que suportamos e das percepes individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada indivduo nico em sua maneira de ser e de desempenhar o seu papel social

Compreender os aspectos e a dinmica da personalidade humana tambm no tarefa simples, visto complexidade e variedade de elementos que a circunda, gerados por diversos fatores biolgicos, psicolgicos e sociais. Com relao aos aspectos sociais, quanto mais complexa e diferenciada for a cultura e a organizao social em que a pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ela ser. Do ponto de vista biolgico, a pessoa j traz consigo, em seus genes, diferentes tendncias, interesses e aptides que tambm so formados pela combinao dinmica entre diversos fatores hereditrios e uma infinidade de influncias scio-psicolgicas que ela recebe do meio ambiente.

Ento, podemos dizer que a personalidade formada por dois fatores bsicos:

Hereditrios: so os fatores que esto determinados desde a concepo do beb. a estatura, cor dos olhos, da pele, temperamento, reflexos musculares e vrios outros. aquilo que o beb recebe de herana gentica de seus pais.

Ambientais: So aqueles que tambm exercem uma grande influncia porque dizem respeito cultura, hbitos familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e tica, etc. So experincias vividas pela criana que iro lhe dar suporte e contribuir para a formao de sua personalidade.

Carter

O conceito de carter emergiu do campo da filosofia e tornou-se objeto de investigao cientfica. O termo carter originrio do grego charakter e refere-se a sinal, marca, ao instrumento que grava. Aplicado esse termo personalidade, denota aqueles aspectos que foram gravados, inscritos em cada indivduo durante o seu desenvolvimento.

A gnese e estrutura do carter tem sido objeto de estudo de diversas escolas no mbito da Psicologia sendo que a maioria comunga da mesma idia que o carter no se manifesta de forma total e definitiva na infncia, mas vai sendo formado enquanto atravessa as distintas fases do desenvolvimento psico-sexual, at alcanar sua completa expresso ao final da adolescncia.

por meio do carter que a personalidade e o temperamento do indivduo se manifestam. Portanto, conhecer o carter de uma pessoa significa conhecer os traos essenciais que determinam o conjunto de seus atos.

Desde o momento da fecundao, todas as informaes genticas do pai e da me passam ao novo beb, constituindo o seu temperamento.

Ainda na gestao, o beb apreende todos os estmulos provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alterao sofrida pela me durante a gestao e gradativamente, vai incorporando esses estmulos e organizando-os em seu mundo interno, que j esto contribuindo para a formao de sua personalidade. Os possveis comprometimentos que por ventura ir ter ao longo das etapas de desenvolvimento, iro determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida, constituindo assim, o seu carter.

Ento, cada pessoa assumir uma forma definida de funcionamento, padro tpico de agir frente s mais inusitadas situaes.ConflitosNem todo conflito construtivo. Argumentos so cruciais para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender como e quando lutar. Nos primeiros estgios da gerao de idias, o conflito prejudicial, principalmente quando faz as idias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge, o medo do ridculo ou da humilhao faz com que as pessoas se censurem antes de propor idias que podem ser teis.

O conflito tambm pode ser destrutivo na hora da implementao de uma idia. A concordncia importante quando ela foi desenvolvida e testada e o caminho certo escolhido.

Isso ajuda a garantir que todos utilizaro os mesmos mtodos e trabalharo visando objetivos comuns. Pesquisas sobre a eficcia de grupos demonstram que dois tipos de conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam porque no gostam umas das outras podem ter um histrico de tentar se magoar mutuamente.

As discusses no acontecem porque as pessoas esto debatendo as melhores idias, mas porque elas no gostam umas das outras ou se sentem ameaadas. Esse tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivduo.

Ataques pessoais Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam conflitos interpessoais -- e se atm ao conflito intelectual -- so mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas os conflitos intelectuais nunca esto livres de animosidades pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por idias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais, especialmente quando envolvem reputao, carreira e muita grana. Pessoas que tm suas idias atacadas podem, talvez com razo, acreditar que esto enfrentando ataques pessoais mal disfarados. Essas reaes negativas podem fazer com que seja difcil aprender com comentrios crticos. Elas tambm podem provocar o sentimento de vingana, que muitas vezes disfarado com argumentos racionais contra a posio de um

Gesto da Inovao Conflito X Criatividade Evite conflitos de qualquer espcie durante os primeiros estgios do processo criativo, mas incentive as pessoas a lutar por idias nos estgios intermedirios.

Incentive -- e ensine -- as pessoas a utilizar piadas de bom gosto para liberar a tenso quando os argumentos sobre as idias comearem a se tornar tensos e pessoais.

Ensine as pessoas a reconhecer as diferenas entre conflito interpessoal e conflito intelectual.

Descubra exemplos da maneira certa de lutar que levou a mais inovaes em sua empresa. E conte histrias sobre esses sucessos.

Gerentes seniores precisam dar o exemplo correto argumentando abertamente sobre idias e evitando conflitos interpessoais indesejados.

Se mesmo assim as pessoas continuarem a se engajar em conflitos pessoais, puna-as. Se tudo o mais falhar, demita-as.

Contrate pessoas alto-astral e faa tudo o que for possvel para mant-las assim. Emoes so contagiosas, por isso certifique-se de que elas interajam com outras pessoas.

Contrate pessoas rabugentas, mas as mantenha longe das outras na maior parte do tempo, pois as emoes so contagiosas. Quando voc precisar da experincia e das crticas delas, traga-as para fora por um breve momento.

Se as pessoas forem otimistas, mas no conseguirem aprender a lutar por idias, significa que podero se dar melhor com atividades rotineiras, e no com trabalho criativo.

Empatia

Aptido intelectual e emocional de um indivduo para se situar no lugar do outro, compreender seu estado de esprito e compartilhar seus sentimentos, baseando-se no conhecimento de seu prprio estado e nas suas prprias vivncias anteriores.

Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Ento, capacidade de empatia colocar-se no lugar do outro para ento tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento interpessoal, pois em uma discusso sobre vcios, por exemplo, sabendo que seu colega de trabalho tem problemas com alcoolismo, voc evitar uma desamizade. Assim, voc dever procurar entender as atitudes dos outros, colocando-se em seu lugar.

A empatia facilitada pelo conhecimento que adquirimos sobre as pessoas, pela constncia com que nos relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos motivos de seus aborrecimentos, de suas alegrias ou tristezas, de sua desmotivao.

Enfim, a empatia nos d muitas possibilidades de estender as mos aos que se inter-relacionam conosco, permitindo-lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias, vitrias e derrotas, ouv-los - de sorte que tenhamos a oportunidade de auxiliar no bem estar, no desenvolvimento no aperfeioamento das pessoas.

Resulta da empatia um melhor conhecimento e compreenso das pessoas de nossa rotina, sejam as da famlia, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do relacionamento social.

Os desenvolvimentos de certas posturas so decisivos para a instalao de um inter-relacionamento emptico:

procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiana e cordialidade; a serenidade que se manifesta desarma at o mais exaltado;

considere sempre em primeiro lugar e mais importante o assunto das outras pessoas e s depois os seus, depois de escutar, a pessoa que aproximou de Voc: certamente, ter capacidade de entender sua situao e estado de nimo, e estar disposta a te ajudar;

nunca faa um juzo precipitado sobre as pessoas, porque gera predisposio interior; nunca pense "j chegou este chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele no me deixa em paz", ou "ele sempre interrompendo"; tenha pacincia e predisponha-se a ouvir a quem se aproxima com necessidade de falar;

no mostre pressa, aborrecimento ou cansao, nem d respostas cortantes, nem mostre desinteresse ou disperso: seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir;

caso no tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com clareza, porm de forma corts e delicada, por isso tambm ser respeitoso e no magoar;

no se esquea de animar com palavras, um gesto amigo, um tapinha no ombro, principalmente para quem est fragilizado, carente de apoio.

A empatia no trabalho a grande alavanca de convivncia harmnica e, mais, de um elevado nvel de produo, que trar a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa diria.

Como desenvolver a empatia

Mas como algum pode saber o que sentimos? Entrando em sintonia com nossa dor fsica ou emocional. reconhecer as emoes ou necessidades do outro. E para desenvolver essa capacidade preciso que a pessoa saiba antes de tudo ouvir e respeitar as prprias necessidades e dores. Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo como gostaria que fossem com voc caracterstica bsica para o autoconhecimento.

Empatia comea com a capacidade de estar bem consigo mesmo, de perceber as coisas que no gosta dentro de voc e as coisas desagradveis da sua personalidade. Pessoas com dificuldade de entender o outro muitas vezes demonstram que possivelmente no receberam compreenso em suas necessidades e sentimentos durante sua vida. Se suas prprias necessidades no foram supridas como poder entender as necessidades de algum?

Para desenvolver a empatia procure ouvir com a inteno de entender e no de argumentar, como faz a maioria das pessoas, sempre atentas para saberem onde podem discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter uma comunicao verdadeira com algum. A essncia de escutar com empatia no concordar, mas entender profundamente o que o outro quer dizer e principalmente, o que est sentindo.

Como reconfortante ter algum que nos compreenda e a sensibilidade a principal caracterstica para essa sintonia. Sensibilidade no s com o outro, mas para consigo mesmo. As pessoas que tm empatia aprenderam desde cedo que os sentimentos devem ser respeitados, comeando pelos prprios. E se no receberam isso na infncia, sempre tempo de aprender. Um bom exerccio para isso aprender a escutar a si mesmo, respeitando acima de tudo, os prprios sentimentos. Afinal, s conseguimos dar ao outro aquilo que temos por ns mesmos!TRABALHO EM EQUIPE

Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho necessita muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal.

Durante os ltimos anos as organizaes tem se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tm encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

O Desenvolvimento de Equipes e uma tcnica administrativa cuja proposta e atuar na formao dos grupos e relaes grupais dentro da organizao, de forma a tornar o trabalho mais eficaz. E uma tcnica que lida com processos de mudana, pessoas e relaes, num horizonte de mais longo prazo. A maior parte das atividades de desenvolvimento de equipes envolve dinmicas de grupo, sensibilizao das pessoas e feed back dos participantes.

O desenvolvimento de equipes visa aumentar a eficincia de equipes coordenadas por um em equipe e a valorizao da diversidade. O que conta, atualmente, trazer para o ambiente de trabalho competncias, habilidades e novas maneiras de enxergar o mercado e o negcio e gerar resultado com isso.

O trabalho em equipe uma necessidade crucial na empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um compense com sua fora a fraqueza do outro, e que todos agucem as inteligncias uns dos outros com perguntas.

Um indivduo une-se a outros para satisfazer suas necessidades sociais (de amor, participao) ou de afiliao (apoio), formando grupos.

H dois tipos de grupos: os formais e os informais.

Os grupos formais so criados para alcanar objetivos especficos e realizar tarefas especficas para a organizao. Exemplos: os departamentos, os comits.

Os grupos informais nascem de interaes no planejadas pela empresa.

Quando um grupo for coeso, sua produtividade ser superior a de outros menos coesos. Haver tambm maior respeito a seu supervisor. A coeso a fora que une os membros de um grupo. A coeso ser alta quando os membros do grupo vem seus objetivos pessoais se tornarem os objetivos do grupo.

Fatores que aumentam a coeso do grupo:

grupo fornece status e reconhecimento a seus membros;

ataques externos;

avaliao favorvel sobre o grupo por elementos de fora;

atrao pessoal entre membros;

competio intergrupal;

oportunidades de interao.

Fatores que diminuem a coeso grupal:

discordncia sobre a forma de solucionar problemas grupais;

experincia desagradvel de algum membro do grupo;

comportamento dominador de um dos membros do grupo;

competio dentro do grupo;

bloqueio de comunicao.

A administrao da empresa tem influncia sobre a coeso dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema de recompensa baseado no produto do grupo, favorece a coeso grupai. J uma empresa com estilo de liderana centralizador, no permitir relaes entre os indivduos, dificultando a formao de grupos.

O QUE EQUIPE

H alguns anos atrs, no falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a funo, compostas de especialistas nessas funes. O mundo est cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu prprio potencial que se desmorona sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizaes, digamos que, a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o incio da Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII.

O mundo, aps o final da II Guerra Mundial, estava em runas, tinha recm se reconstrudo e tornara-se altamente competitivo. Em outros pases, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizaes. O sucesso desses pases deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirmide de ponta-cabea e iria devolver o foco esquecida e bsica unidade de operaes: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que uma equipe? O Japo aps a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possua pessoas motivadas, com disposio cultural para trabalharem juntas e a viso e pacincia para traar estratgias e pratic-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o mximo, para todos os trabalhadores de todas as funes, e a misso de cada equipe era a melhoria contnua dos processos. Nenhuma idia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam.

So pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz no o que a torna uma equipe, o juntos que interessa. Por vrias vantagens as organizaes esto mudando de grupos para equipes, em resumo:

Aumento de produtividade: Outra viso para oportunidades que a gerncia convencional deixaria passar despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas como estratgia de reduo de custos no se desapontaram;

Melhoria de comunicao: Informaes compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou turma de funcionrios possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versteis;

Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. o princpio de que nada pode ser desperdiado;

Mais criatividade e eficincia na resoluo de problemas: Alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organizao;

Decises de alta qualidade; Vem do princpio do conhecimento compartilhado;

Melhores produtos e servios: As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento certo, a chave para a melhoria contnua;

Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funes, podem remover os obstculos e acelerar o ciclo;

Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem s organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenas rompam o tecido da organizao.

NECESSIDADES HUMANAS

O ser humano, como ser social, necessita de interao com outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da gua, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que obtemos uns dos outros?

Afeio: Todo ser humano necessita de afeio;

Afiliao: o sentimento de pertencer a algum grupo ou organizao;

Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento algo superficial;

Troca de idias: a maneira mais rpida e prtica de aprender;

Valorizao pessoal: Processo de benchmarking pessoal.

Alguns tipos de cultura, no s antigamente, mas ainda hoje, fazem ao contrrio para punir algum, excluem-no, no o deixando relacionar-se com outros membros. Ns ainda queremos que gostem de ns, ainda usamos uns aos outros para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso valor individual como colaboradores. A afiliao existe em diversas gradaes de intensidade e acontece por diferentes razes, uma delas, a fim de sobreviver. O indivduo isolado solitrio; ele tambm ineficaz e vive pouco. Para muitos membros de equipe, sua equipe sua passagem para a sobrevivncia. A equipe fornece a fora dos nmeros que serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus fracassos ou mediocridade. Eles faro o que for necessrio, incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver.

Formar equipes no uma idia inovadora, isto est em nosso sangue, queremos faz-lo e bem, mas temos essa tendncia de estragar tudo na execuo. Quando as coisas estiverem difceis, ajuda lembrar que nossas intenes so sempre boas no fundo, e muito naturais.

Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. No apenas as bsicas de sobreviver atravs de filiao, mas tambm coisas que cada um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem desconfiar de membros que no tem qualquer inteno honesta de serem membros ativos da equipe. Sacrifcio, lealdade e a vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas esto na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais so para lidar com elas, ou ao menos reconhec-las, como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o que ns mesmos queremos, forma-se um excelente vnculo entre os membros.O QUE TRABALHO EM EQUIPE

Uma das condies essenciais nas organizaes o trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados alcanados so de longe muito mais significativo do que o trabalho separado. Ento o desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado das outras e explicar bem os desafios e dar condies para a realizao das tarefas, certo? Errado, o que parece extremamente fcil, pode ser algo de extrema dificuldade, quando se tenta colocar em prtica.

Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um lder em utilizar os mtodos de superviso em grupo, tanto maiores sero a produtividade e as satisfaes encontradas no emprego, pelos subordinados. A freqncia das reunies de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento do superior em relao s idias dos subordinados, afetam o grau em que os subordinados acham que o supervisor bom nas relaes humanas. Assim, um supervisor ou gerente s deve fazer uma reunio se realmente estiver interessado em servir-se das idias dos subordinados. Uma atitude solidria por parte do chefe/supervisor, assim como a utilizao construtivas das reunies de grupo, necessria para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores que so altamente cotados pela administrao fazem uso freqentes de reunies de grupos para tratar de problemas relativos ao trabalho.

Outro fator importante registrado, que mestres de grupos de trabalho de elevada produo reportam, com muito mais freqncia do que mestres de grupos de baixa produo, que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho quando os mestres esto ausentes. Aparentemente mestres de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a capacidade e as metas necessrias para seus funcionamento normal na ausncia do mestre.

Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos ndices de produtividade. O alto ndice de lealdade em um grupo, no est necessariamente relacionada com produtividade. Existem considerveis indcios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciaro a produtividade e custo tanto favorvel como desfavoravelmente. A capacidade e tendncia de grupos de trabalho para restringir a produo foram encontradas em muitos estudos. As organizaes informais que se compe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produo, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto j se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuio do desperdcio, quando os objetivos grupais so alterados de forma a se tornarem compatveis com os da organizao. Razes diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado ndice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperao para realizar as tarefas.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. Fracasso Da Liderana

Quando uma equipe se v com dificuldades o problema normalmente est na liderana. Uma das melhores formas de se entender liderana ver o que acontece quando ela no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se afastar da equipe.

H muitos modelos de liderana de equipes, desde o tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de autodireo. A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes dever ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidades. A configurao e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa apropriada para a equipe.

A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos lderes bons e ruins.

O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma fora de trabalho frustrada no consegue competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas:

1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os lderes de equipe:

Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser to silenciosos e despretensiosos como uma marmota;

Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade um sentido maior de envolvimento por toda parte;

Auxiliam na evoluo e na mudana: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar absolutamente vital para a sobrevivncia;

Usam persuaso e perseverana: Os bons lderes identificam obstculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espao para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstculos.

1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha: Para isso, os lderes de equipe:

Conseguem enxergar alm do bvio: As organizaes humanas no so formigueiros, onde o instinto o maior baluarte contra a destruio. Precisamos raciocinar. Os lderes de equipe valorizam a busca de informao e a melhor escolha vivel entre as alternativas;

Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a anlise e a ao. Os lderes de equipe colhem muitas informaes iniciais e continuadas;

Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que so habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situao e as opes disponveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a integrao: O foco a capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o passo com o programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe maximizam o foco e a integrao de sua equipe. Assim, eles:

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os lderes eficazes auxiliam os membros de equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;

Propiciam a ligao entre tarefas: Cria-se um lao comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os lderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando alm-fronteiras;

Influenciam a ao cooperativa: Os lderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de ns poderia comear a contar o nmero de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizaes porque os indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem cooperar.

1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho: Para isso eles:

Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;

Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis tomaro a iniciativa. Grandes lderes so timos executores, catalisadores que sabem pegar hiptese e transform-la em ao;

Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que positivo. Os lderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar;

Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua. Um bom lder no pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.

2. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no uma equipe at que a equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe so:

a) A competio: No sentido comumente empregado, essencialmente uma proposio ganhar/perder. A formao de equipes mais um esforo de colaborao, que presume que todos os lados possam ganhar, no em cada ponte de cada agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que so importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se refora mutuamente e visa lucros para TODOS.

b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral, forando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formao de equipes soa irnico e pouco provvel. Mas acontece o tempo todo.

c) O Comportamento de multides: Na correria para outorgar as bnos do trabalho em equipe s nossas organizaes, muitas coisas recebem o ttulo de equipes quando na realidade no o deveriam. Os grupos resultantes so grandes demais, embolados demais, incompatveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multides.

Consultoria de equipes um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre so parte-membro do mpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores conseguir para voc uma relao custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes podero tomar para manter vivas as boas idias:

Fale sobre a idia: Lderes de equipe no devem se encontrar com o consultor a frio. D conhecimento prvio equipe de que o tpico importante, que no ser arquivado como tantas boas idias o so;

Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente: Quadro de avisos so uma boa idia;

Planeje reunies de acompanhamento para discutir a implementao;

Seja paciente: Admita passos em falso e confuso;

Retorne fonte: No h regra que diga para no chamar o consultor de volta para uma explicao;

Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposio, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avanar;

Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente aberta, onde as novas idias no so rejeitadas automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;

Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsesso, os membros de equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.

3. Deficincia De Comunicao

Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em equipe. Para todo lugar que voc olha equipe disso, equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se no estivermos aprendendo com a experincia passada, provavelmente porque no estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este o paradoxo da comunicao: Freqentemente todos ns sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma srie de razes, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.

Um subconjunto de boa comunicao o feedback. As pessoas, especialmente equipes, precisam que se lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada para o uso da informao. Ns medimos tudo e visualizamos as medies chave para ver como estamos indo e em que p estamos. As equipes tambm precisam saber como elas esto se saindo. uma espcie de fome, um apetite voraz para medir o que esto fazendo de todas as formas possveis. O feedback deve ser contnuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informao acerca de como est se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficcia mxima da equipe.

4. Recompensas E Reconhecimento

Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes, parecendo s vezes estarem sugerindo que to bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar. A questo como e a quem se paga. As equipes so uma idia nova, mas excetuando em alguns aspectos, no se tem aplicado muito o raciocnio de Newton a questes de remunerao, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histrias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros so remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes existncia das equipes. Isto , em uma base estritamente individual. Ns estamos recompensando indivduos quando deveramos estar recompensando equipes ou foras de trabalho como um todo.

O desafio para ns o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direo estratgicas e com as prioridades da organizao como um todo. Ns temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remunerao em dinheiro ainda muito importante para a maioria das pessoas. Trs opes financeiras tem tido sucesso:

- Participao nos lucros;

- Participao nos ganhos;

- Participao acionria do funcionrio.

A idia subjacente a cada uma delas a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Trata-se de uma idia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negcio. Tudo que necessrio um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa est realmente dizendo s suas equipes.

5. Confiana Desgastada

Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado afastado como se fosse um cadver em decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes em uma equipe. No preciso muito para se cometer uma traio que corte esse fio. A confiana alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe, onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crena morre.

A melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar novamente a confiana das pessoas. Como pr-requisito para construir confiana, os lderes e membros de equipes devem:

a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e consistente de aonde a equipe quer chegar essencial no apenas para dar um senso de direo claro, mas tambm como base para o estabelecimento da confiana;

b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivduos, mais provavelmente recebero a confiana dos outros. Demonstre um interesse genuno no que a outra pessoa est falando, atravs do aprendizado e prtica, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;

c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual foi tomada a deciso;

d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas voc as mantm dentro da equipe. Voc protege os membros da equipe, evitando que sejam vtimas de maus-tratos de no-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com algum de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso voc protege esse membro;

e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se algo der errado, voc no aponta o dedo, voc assume responsabilidade pessoal pelas aes da equipe como um todo. Isso vale seja um lder ou no.

f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que voc deseja o reconhecimento, seja generoso em relao ao que voc realizou;

g) Ser receptivo s necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que voc est verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqilos em relao a voc e aumenta as possibilidades de compreenso recproca;

h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem o mundo da mesma forma, cada opinio baseia-se em um ponto de vista individual. Isso no os torna malucos ou merecedores de desrespeito;

i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe no podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos.

A Tomada De Decises

As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar deciso, cada uma adequada a uma situao especfica:

Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discusses continuam. Uma das vantagem, que produz uma deciso inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o compromisso de todos os membros em implementar a deciso. Mas como desvantagem que requer muito tempo, energia psicolgica e um alto grau de habilidade por parte dos membros;

Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem que pode ser usada quando no h tempo para uma deciso formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para uma deciso por consenso, e quando o compromisso de todos no muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trs uma minoria alienada;

Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de deciso. A desvantagem, que no utiliza o talento de todos os membros da equipe;

Por mediao: a eptome da conciliao. Uma das vantagens que os erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes;

Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual o melhor especialista;

Domnio da autoridade sem discusso: onde geralmente no h espao para discusso, como decises predeterminadas recebidas de nvel hierrquico superior. A vantagem que aplica-se mais s necessidades administrativas, deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso. A desvantagem que uma usa s pessoa no pode ser um bom recurso para todas as decises;

Domnio da autoridade com discusso: a tomada de deciso participativa. Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade decisria. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem que requer boa habilidade de comunicao da parte dos membros da equipe, e um lder disposto a tomar decises.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, no existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questo.

Tipos comuns de pessoas difceisFalamos sobre a gama normal de questes de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas cujas intenes podem no ser to boas e cujo comportamento simplesmente no malevel. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:

Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa grosseira que no se importa com os efeitos de suas aes, geralmente o membro mais talentoso. Sua especialidade so as idias. Extraordinariamente inteligente e criativo , quando motivado, um dnamo buscando altas realizaes. O idiota muitas vezes abenoado com grande criatividade mas amaldioado com uma personalidade horrorosa. So duas as grandes foras opostas na pessoa criativa. Uma so os parmetros internos daquela pessoa, que so preciosos e, de vrias maneiras, so o segredo do sucesso. Outra fora uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema que as duas foras no se conciliam to facilmente;

Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um lder ou um par, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam demais, so impossveis de calar, tem diverses irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ao em equipe. Existem solues sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazige um exibido com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforado. Lderes de equipe precisam planejar solues para esses problemas antecipadamente. Estruture as informaes de modo que as pessoas saibam, quando a reunio de equipe comear, o que se espera delas, o que permitido e o que est fora do esquema;

Mimados na equipe: a sndrome da garantia de direitos. o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organizao como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso no parece to ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema que medida que esses pressupostos evolurem, se tornam relaxados demais e, ento, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizaes, decidiram que o novo contato entre organizaes e membros de equipe deveria colocar todo o nus de realizar nos ombros da organizao, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;

Anjos das trevas (almas sebosas): Existem pessoas por a que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de anjos das trevas. Um membro de equipe com personalidade de viciado poder desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom produtor. Um membro de equipe que inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso, est fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Relao Chefe/Subordinado

Seguem 24 tipos de chefes:

Lderes burros: A concluso de que um lder burro um insulto, mas pior ainda que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade de ocorrncia muito grande;

Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorncia. Nas equipes, a ignorncia prefervel. Um dos motivos para isso que a ignorncia no tem que perdurar para sempre, a burrice sim;

Lderes supertreinados: H um subgnero de lderes de equipe que freqentam seminrios demais, lem artigos de revistas em demasia e esto constantemente em ebulio, pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;

Lderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes no deveriam preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome do inteligente demais para seu prprio bem, onde o lder to brilhante que a equipe no consegue alcan-lo;

Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam a sentir-se como guardies dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles;

Lderes que se fecham s novas idias: Trata-se de um dos aspectos da ignorncia. Em nosso meio gerencial, todos os lderes tm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso uma questo de aprendizado. A liderana deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;

Lderes com estilos inapropriados: Um lder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autnoma, com um mnimo de superviso;

Lderes que se colocam adiante da equipe: Esta talvez seja a acusao mais pesada contra um lder. O lder que no assume riscos pessoais pela equipe o oposto de um lder. duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egosta ou egocntrica;

Lderes que no conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar comprometidas umas com as outras no simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;

Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana deve mostrar humanidade, abrimos a liderana para todas as fraquezas da natureza humana;

Lderes que no conseguem ser seguidores: Muitas pessoas so membros de mais de uma equipe. Assim inevitvel que o lder de uma equipe seja um seguidor ou um par em muitas coisas;

Lderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do lder a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso de seguidores, a liderana um pomo de discrdia;

Lderes que tem peixinhos: Os lderes de equipe tem que andar por uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que qualquer outro;

Lderes que no permitem o fracasso: As equipes so fornalhas de conhecimento e criatividade. O trabalho do lder duplo: Desempenhar as tarefas que lhe so designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa desempenhada;

Lderes que protegem e culpam: A questo vai to fundo no corao do carter da organizao, que no h muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu lder os trai. Mas os lderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situao em que se encontram. Eles foram designados para uma tarefa difcil por uma organizao que somente permitir uma espcie de relatrio;

Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo totalmente diferente a um outro. Um lder nunca pode enganar a equipe. Os lderes no podem colocar-se acima da equipe, seja por que razo for, ou pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado um grau de confiana que facilmente violado;

Lderes distantes: Os lderes convencionais pem uma distncia entre eles e os que lideram. A distncia deliberadamente limita as informaes que os seguidores obtm;

Lderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A liderana requer respeito mtuo entre os membros de equipe e os lderes. Se a equipe o v se comportando contrariamente aos padres, voc ainda visto como lder, mas perde o respeito, a confiana e a propenso a segui-lo;

Lderes negligentes quanto s necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possvel, atendidas;

Lderes que no esto dispostos a lutar pela equipe;

Lderes que no esto dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medocres. Os bons lderes encorajam a assuno calculada de riscos;

Lderes que no permitem o conflito: As equipes cujos lderes so muito sensveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expresso tm um problema. As equipes devem indicar para o lder que dar e receber valioso demais para se tentar controlar;

Lderes que no valorizam a diversidade: No sentido das oportunidades iguais para pessoas de diferentes raas, grupos religiosos, origens tnicas, sexo, estilos de vida, condies clnicas e assim por diante. Para ter valor para a organizao, a diversidade tem que ir alm das implicaes legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer mesa;

Lderes passivos: Onde os lderes so apropriadamente reativos, respondendo com o conhecimento existente s circunstncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstncias.

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