CAPÍTULOS

- PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

S.l. - A Equipa e o Grupo de Trabalho

As organizações tendem a apresentar estruturas cada vez mais leves com menor número de níveis hierárquicos e a ser articuladas em redes de negócios ou actividades autónomas. Serão progressivamente mais horizontais do que as organizações que, em geral, conhec~mos hoje. As relações hierárquicas tradicionais tenderão a ceder lugar a redes de gru­pos de trabalho de elevada competência, investidas de autonomia e poder.

A informação será posta à disposição geral e deixará de constituir um privilégio da chefia. As pessoas trabalharão cada vez mais em grupos no seio da organização, grupos não interligados por linhas hierárquicas tradi­cionais. Estes grupos possuirão elevado grau de liberdade para definirem como devem cumprir a missão que lhes for confiada pelos gestores. O seu desempenho é fundamentalmente avaliado pelo grau de cumprimento da missão.

Em geral, entende-se por "equipa de trabalho" colectivos de trabalho que desejam optimizar o funcionamento da sua área; o conjúnto de empregados de diferentes níveis hierárquicos ou de diferentes áreas da

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organização, que desejam melhorar a coordenação e aumentar a produtivi­dade142•

Para que equipas de trabalho funcionem bem, são necessárias duas condições:

• Missão; • Competências.

A missão assegura a animação das equipas e permite que se exerça a liderança. As organizações mais horizontais poderão 'não ser as mais parti­cipativas, nem as menos dirigidas. Por isso, a clareza da missão, tanto para a organização, no seu todo, como para os elementos que a compõem, é uma condição crítica de sucesso numa organização em rede.

As competências corporizadas em cada pessoa serão a base para a cria­ção dos grupos de trabalho. Assim, dar-se-á menor atenção às funções do que às competências individuais. Os indivíduos portadores de certas com­petências e idiossincrasias constituem os elementos base do grupo de tra­balho.

A coesão entre os membros é um factor muito importante das equipas de trabalho. A coesão pode ajudar a melhorar a eficácia, mas não da maneira que muitos gestores pensam. A coesão torna a vida na organização mais agradável, o clima organizacional mais sereno e com menor tensão e a cooperação entre todos mais eficaz. Todavia, a relação entre coesão e produtividade é fraca. A coesão apenas reduz as diferenças, isto é, a varia­ção de produtividade entre os membros de um grupo ou equipa de traba­lho, mas não aumenta necessariamente a produtividade global do grupo.

É possível, porém, os gestores estimularem positivamente a produtivi­dade em grupos altamente coesos. Backl43 induziu a coesão em grupos experimentais, lançando mão da atracção pessoal, do prestígio e da tarefa em si mesma. O resultado foi no sentido de a produtividade ter aumentado quando os estímulos foram ligados à tarefa.

142 J. M. Barbier; F. Berton; J. 1. Born - Situations de TravaiJ et Formation. Paris: L'Har­mattan, 1996.

J4) Kurt Back - Influence Through Social Communication. Journal of AbnormaJ and Social Psychology, Vol. 46, (1951), 190-207.

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Quando se fazia saber que um determinado grupo era altamente presti­giado pela administração (prestígio), a preocupação dos membros não se centrava na tarefa, mas no que os outros trabalhadores pensavam deles. Quando se estimulava que os membros gostassem uns dos outros (atracção pessoal), os membros tendiam a alongar-se em conversas sem objectivo específico. Pelo contrário, quando se incentivava o grupo a produzir um excelente trabalho, os membros tendiam a ignorar as questões interpesso­ais e a trabalhar mais intensa e eficientemente para conseguirem completar a sua tarefa.

Parece haver duas situações em que a coesão do grupo conduz clara­mente à baixa produtividade. A primeira diz respeito ao trabalho em si mesmo, que não fomenta a coesão de grupo. Aqui, é normal que a coesão do grupo vá no sentido de evitar a dureza do trabalho. A segunda relaciona­se com grupos altamente coesos em função do prestígio, em que poderá não haver ninguém disposto a remar. Todos quererão mandar.

As normas do grupo também jogam um papel importante sobre a pro­dutividade. Se os membros do grupo sentem que a gestão os apoia tende­rão a aumentar a produtividade e a diminui-la se a gestão não os apoiar.

Os gestores também desempenham um papel importante na mudança das normas do grupo. Além disso, é mais fácil mudar as normas numa fase embrionária do processo de construção do grupo do que numa fase madura do seu ciclo de vida.

Por fim, reconhece-se que o facto de os gestores conhecerem o pro­cesso de nascimento das normas de um grupo e a forma como reforçam os padrões de comportamento lhes serve de ajuda no diagnóstico das tensões latentes e na gestão dos problemas enfrentados no dia a dia da organização.

Chama-se a atenção para a distinção que certos autores estabelecem entre equipa e grupo de trabalho. A equipa seria uma espécie de grupo altamente coeso e envolvido nas metas e objectivos que unem os seus ele­mentos. O grupo de trabalho seria mais formal e, consequentemente, exi­giria menor envolvimento e coesão dos seus elementos e menor liderança. O grupo aproximar-se-ia mais das normas, valores e crenças de uma uni­dade departamental, sendo a coordenação determinada superiormente, isto é, o poder no grupo seria exercido a partir da legitimidade da nomeação

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por quem de direito, enquanto, na equipa, o líder emergiria tendencial­mente pela escolha dos seus membros.

8.2. - Implicação e Motivação

o conceito de implicação está relacionado com o conceito de motiva­ção no trabalho. É uma das suas consequências. Significa uma elevada identificação com a organização. As políticas de 'gestão de recursos huma­nos são concebidas para obter a máxima integração organizacional, impli-cação dos empregados, flexibilidade e qualidade. '

Se o alinhar estratégia e pessoas obrigou a reinventar a função recursos humanos e a transformar os departamentos de GRH em novos departa­mentos de gestão estratégica de recursos humanos (GERH), importa, por seu turno, não esquecer que esta mudança não se opera, se não for revisi­tada a velha questão da motivação/satisfação no trabalho.

A motivação pode ser entendida de forma simples como o que dá ener­gia, dirige e mantém o comportamento humano. Em GRH, muitas vezes entende-se a motivação como o desejo pessoal para fazer o melhor possível o seu trabalho ou para fazer todo o esforço que for possível para cumprir as tarefas ou atingir os objectivos que foram propostos e aceites.

As muitas teorias sobre a motivação procuram compreender e explicar por que razão certa actividade motiva mais do que outra ou satisfaz mais um trabalhador do que outro. Esta questão é crucial para os gestores por, em geral, se aceitar que os trabalhadores altamente motivados dispõem de maior probabilidade de serem altamente produtivos.

Entre as diversas teorias, destacamos a teoria da motivação dos dois factores de Herzberg: factores motivadores e factores higiénicos. Recorda­se que, para esta teoria, o salário não integra o conjunto dos factores moti­vadores. O salário faz parte dos factores higiénicos, isto é, em si mesmo, não motiva, mas a ausência de salário justo provoca grande desmotivação.

A teoria do ajustamento do trabalho sustenta que a motivação é o resul­tado do "ajustamento" entre as capacidades, habilidades e expectativas da pessoa e as características da função e da organização. Um trabalho desa-

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fiante para uma pessoa poderá não o ser para outra. Além disso, nem todos· os trabalhadores quererão responsabilidades acrescidas. Esta teoria ques­tiona a ideia de que todo o trabalhador procura maior responsabilidade.

Por outro lado, a teoria da fixação de objectivos sugere que os objecti­vos dos empregados ajudam a explicar a sua motivação e a sua realização. Para Edwin Lock a motivação é um comportamento dirigido por objecti­vos. Quando os objectivos são claros e desafiadores (susceptíveis de serem atingidos com certo esforço) produzem mais motivação do que quando são ambíguos e fáceis.

Por fim, a teoria das características do trabalho, desenvolvida por Richard Hackman e Greg Oldham, sustenta que os trabalhadores revelarão maior motivação e satisfação com o trabalho na medida em que este pos­sua certas características. Assim, descrevem cinco conjuntos de caracterÍs­ticas que activam três estados psicológicos críticos.

Os oito conjuntos de características são: • Variedade do trabalho; • Identidade do trabalho; • Significado para os outros; • Autonomia; • Feedback dos resultados; • Importância e significado para si; • Responsabilidade pelos resultados; • Informação sobre a sua eficácia.

Os três conjuntos de estados críticos são: • Em que medida o trabalhador sente que o seu trabalho é importante,

útil e valioso; • Em que medida o trabalhador se sente pessoalmente responsável e

tem necessidade de prestar contas pelos resultados do seu trabalho; • Em que medida o trabalhador compreende a eficácia da forma como

realiza as suas tarefas.

Importa, porém, salientar que, entre as muitas teorias que se perfilam no horizonte dos académicos e dos profissionais de gestão para explicar a motivação, há duas que, por serem extremas, ajudam a realçar melhor o que está em jogo quando se pensa e fala em motivação de equipas de tra-

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balho. A primeira filia-se na tradição de Murray - S/oan School do MIT - e a segunda em Mayo - Harvard Business School, escolas cujos inves­tigadores e docentes - fundadores destas duas tradições não se leram uns aos outros, embora distem apenas poucos quilómetros uma da outra.

Murray valoriza os aspectos extrínsecos da motivação - o salário -, ao contrário de Mayo que enfatiza os aspectos intrínsecos, o gostar do que se faz. Esta última abordagem centra-se em fonnas de enriquecer o conteúdo funcional dos cargos e em dar às pessoas amplas responsabilidades, aumentando a sua noção de compromisso e satisfação ~o trabalho.

Esta corrente tem tido pensadores proeminentes, como Herzberg e Wal­ton, que defendem a maior participação das pessoas como chave para a cria­ção de uma equipa e comunidade de trabalho envolvida e comprometida.

Por outro lado, o grupo do MIT sempre se inclinou mais para os aspectos extrínsecos da motivação. Ora, se nos primórdios da busca da compreensão da motivação no local de trabalho, havia pouco intercâmbio entre estas duas tra­dições, hoje, meio século passado, existe uma interacção muito maior entre os dois grupos e o caso mais notável é o de Rosabeth Moss Kanter que, sendo de Harvard, tem vindo a argumentar em favor da eficácia das recompensas extrínsecas, estimulando os gestores a transfonnar as pessoas com quem tra­balham em empreendedores, remunerando-os segundo o seu desempenho.

Rosabeth Moss Kanter, num artigo na Harvard Business Review, inti­tulado "O Ataque ao Salário", defendia o papel que as recompensas extrín­secas possuem sobre a motivação das pessoas. Nesse artigo, a autora exorta os gestores a transfonnar as pessoas que com eles trabalham em empreendedores, não enriquecendo os seus cargos ou envolvendo-os nos processos de decisão, antes remunerando-os de acordo com o seu desem­penho. A remuneração deverá, na sua perspectiva, ser menos baseada na antiguidade e no tipo de função que exercem e mais nos contributos que dão para os resultados da organização.

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Neste artigo, a autora faz as seguintes recomendações aos gestores: • Pense de fonna estratégica sobre as implicações para a organização

das mudanças nas práticas de remuneração; • Caminhe rumo à redução da parte fixa do salário e ao aumento da

parte variável;

• Gira a inveja e o conflito inerentes a um salário mais amplamente variável, tomando os padrões claros, dando a todos as mesmas opor­tunidades de aumento de ganhos;

• Analise - e, se necessário, repense - o relacionamento entre salário e valor para a organização.

Por este processo de remunerar cada um de acordo com o contributo dado, ou seja, de acordo com o valor que cada um acrescentou com o seu próprio contributo para os resultados da organização, está-se a sacudir a gaiola de ferro da burocracia. Esta sacudidela na burocracia, pela transfor­mação do sistema de remuneração, pode, nomeadamenle, trazer a jusante alterações e mudanças na própria hierarquia. É que a mudança rumo ao salário baseado na contribuição só faz sentido com base na igualdade, no custo/produtividade e no espírito empreendedor.

Frederick Herzberg foi defensor da motivação intrínseca. O autor salienta as muitas limitações das recompensas e castigos extrínsecos, refe­rindo-se aos últimos como o pontapé no rabo. A sua proposta é a motivação através do próprio trabalho, a ser conquistada com o enriquecimento de fun­ções. Herzberg chega a levantar a hipótese de haver actualmente, nesta era da globalização, uma tentação maior para lançar mão do pontapé no rabo e diminuir a atenção a dar às fontes de motivação, que são sempre intrínsecas ao relacionamento das pessoas com o que fazem na organização.

Harry Levinson, na sequência da tradição de Herzberg, é crítico em relação ao poder das fontes extrínsecas de motivação, que chama de "grande falácia dos tolos". Aliás, ele afirma que foi esta perspectiva extrín­seca da motivação - que alcunha de "morde e assopra" - a responsável pela criação de sindicatos mais extremistas, pela sabotagem frequente de esforços motivadores da gestão e pela suspeita de que a gestão está perma­nentemente a querer manipular os trabalhadores.

Entre estas duas tradições - Murray e Kanter por um lado e Mayo e Herzberg por outro -, qualquer gestor notará enormes diferenças e receitas opostas quanto ao que deve ser feito para que as pessoas que integram as equipas de trabalho estejam motivadas e felizes com e pelo trabalho l44 •

144 Para aprofundar os conhecimentos das diversas teorias sobre a motivação consultar: João Bilhim - Teoria Organizacional:Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP, 2004.

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Como se poderá, então, conciliar estas duas diferentes perspectivas? Será que ambas poderão estar certas? Se tal estiver correcto, significaria que as mesmas, embora diferentes, seriam complementares. Outra possibi­lidade é que ambas estejam certas, mas em diferentes situações.

Será que premiar e punir de acordo com a performance constitui uma regra universal da gestão? Será que enriquecer a função, dando mais res­ponsabilidade, mais poder, melhor liderança leva sempre a maior motiva­ção? Há já quem fale da síndrome do "só faço aquilo para que me pagam". Não será que a qualidade de vida na organização exigirá algo mais? -

Ora, tanto nesta matéria, como em outras da gestão e das ciências sociais em geral, " a ocasião faz o santo e o ladrão". Certamente que, sem falar em imperativo da envolvente, é esta que condiciona o que está certo e está errado, o que é eficaz e o que não o é.

Certamente que o prazer que se pode tirar da realização do tnlbalho poderá diminuir quando se encontram incentivos extrínsecos que forçam a realização da tarefa.

Há situações ligadas ao sector económico, à organização, ao momento do ciclo de vida organizacional, país, cultura, capital social etc., que pode­rão aconselhar ou desaconselhar a opção por Herzberg ou Kanter. Trans­formar em lei universal uma boa prática, cuja validade parece ser muito paroquial e local, é, no mínimo, entrar no jogo da moda e desacreditar a muita pesquisa já feita sobre o tema.

Finalmente, importa acrescentar que, nos estudos de terreno, tem-se verificado que a satisfação no trabalho não anda positivamente correlacio­nada com o pagamento com base no trabalho efectivamente prestado. A remuneração baseada no trabalho prestado parece correlacionar-se posi­tivamente com a produtividade, isto é, quanto mais se pagar dessa forma, maior produtividade se regista, mas este tipo de remuneração tende a dimi­nuir o grau de satisfação no trabalho e a aumentar o stressl45

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145 Schwab, D. P. Conflicting Impacts of Pay on Employee Motivation and Satisfaction. Personnel Journal, 53 (3),194-206,1974.

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8.3. - Gestão da Mudança

A gestão de recursos humanos está altamente empenhada na mudança orga­nizacional e das pessoas para que a organização seja eficiente, eficaz e econó­mica. A mudança prende-se sempre com o diagnóstico do ponto de situação actual da organização e do horizonte desejável. Neste processo, o papel da gestão de recursos humanos é preparar as pessoas para atingirem o horizonte almejado.

Geralmente, a gestão da mudança organizacional implica: diagnóstico; intervenção; avaliação. Além disso, exige que se compreenda: quais os principais tipos de mudança (estratégica, táctica, incremental, revolucio­nária, endógena, exógena); como é que a mudança atingirá as pessoas; o processo de mudança; prescrições para a gestão da mudança; como cons­truir empenhamento para a mudança; o papel da liderança; o papel do técnico de recursos humanos como facilitador do processo de mudançal46 •

Para mudar algo de forma eficaz, é preciso uma estratégia prévia. A mudança implica uma modificação de rotinas, de relações de trabalho, de responsabilidades, de hábitos e comportamentos das pessoas da organiza­ção. A mudança, porém, é sempre dificil, em virtude de as pessoas pautarem a sua actuação pela coerência com o seu passado. O sucesso passado reforça o presente, circunstância que toma muito árduo persuadir as pessoas de que o que foi causa de sucesso no passado não continuará a sê-lo no futuro.

A mudança é sentida como crítica quando surge uma oportunidade estratégica ou uma ameaça que se procura contornar/evitar. As oportunida­des ou ameaças que levarão à mudança organizacional, são as seguintes: mudança de objectivos; aquisição de novo equipamento; escassez de com­petências; introdução de complexos sistemas de informação; nova regula­mentação política ou desregulação dos mercados; factores económicos; pressão sindical; aumento da concorrência; fusões ou aquisições; opera­ções rápidas de preços, matérias-primas ou qualidade de serviço; pressão concorrencial; queda da motivação dos empregados; aumento do absen­tismo; súbita hostilidade externa ou interna; ausência de uma política de gestão de recurso humanos de retenção dos melhores empregados; queda brusca ou prolongada nos resultados operacionais.

146 Para aprofundar este ponto, consultar: João Bílhím - Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas, 3," ed. Lisboa: ISCSP,2004,

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Os factores que têm influenciado as mudanças organizacionais são de quatro tipos: tecnológico; económico; sócio-cultural; político. Em suma, as causas da mudança são internas ou externas, isto é, têm a ver com a integração interna ou com problemas de adaptação externa. Os factores geradores de mudança são os seguintes: a envolvente; o desempenho; o estilo de liderança; a estrutura e a estratégia organizacional.

A mudança ocorre a diversos níveis: individual, ao nível de novas com­petências; grupal, ao nível da cooperação e competição interna; organizacio­nal, relativamente à cultura, estrutura, estratégia e processos de trabalho.

Há diversos tipos de mudança organizacional: incremental; evolucio­nária; transformacional; revolucionária. A incremental baseia-se na melho­ria contínua do padrão existente. A evolucionária apoia-se no sucesso do passado e nas melhores práticas da concorrência; a transformacional visa a envolvente interna, nomeadamente, o clima, o grau de satisfação dos funcionários no seu todo ou para certas categorias organizacionais. A revo­lucionária, que tem por objectivo a alteração radical do tecido social exis­tente, procura uma mudança de natureza relativamente ao passado, procura um estado qualitativamente diferente e até mesmo oposto ao anterior, rela­tivamente aos processos, estilo de gestão, estrutura, cultura.

A mudança, planeada ou não planeada, prende-se com a questão de saber se a mesma tem lugar de forma reactiva ou pró-activa. Se a mudança vai tendo lugar por mera adaptação corrente às alterações na envolvente interna ou externa, sem que a mesma tenha sido previamente reflectida, estaremos numa processo de mudança não planeada. Se, pelo contrário, tem lugar com base na planificação de uma estratégia, por exemplo, mudando quando tudo, no momento, até está aparentemente a correr bem e por ini­ciativa deliberada da gestão, estaremos perante um processo planeado.

O modelo de mudança de Kurt Lewinl47 permite focar o processo de transição entre as três fases do ciclo de mudança: descongelamento; mudança; recongelamento. "Descongelamento" é o desequilibrar do sis­tema actual, responsável pelo tipo de comportamentos existentes e que se pretende mudar. "Mudança" é o montar no terreno o novo projecto, o que se pretende mudar, é a fase "instituinte", por excelência. O "recongela-

147 K. Lewin - Teoria de Campo em Ciências Sociais. São Paulo: Pioneira Editora, 1951.

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mento" é a fase final de cristalização de padrão, de processos ou do novo "instituído".

Para compreender melhor esta transição, vamo-nos socorrer do pensa­mento da socióloga da Harvard Business School, Rosabeth Kanter que, na sua obra Frontiers of Management 148, ajuda os gestores e responsáveis governamentais a melhor compreender os seus papeis em organizações que estavam a passar por processos globais de mudança.

Esta mudança, muitas vezes revolucionária, traduziu-se num ataque à rigidez organizacional, às fronteiras fechadas, à tradição top-down. Assim, os temas abordados nesta obra são: estratégia, inovação, serviço ao cliente, globalização e planeamento para a mudança.

Em síntese, esta obra transmite a seguinte mensagem: é importante proporcionar instrumentos e condições que libertem as pessoas e lhes per­mitam usar o brainpower.

A mudança de que fala Kanter não acontece por decreto. As pessoas, que teoricamente têm o poder, não conseguem liderar a mudança se o não partilha­rem com a organização. Os líderes têm de enfrentar, diariamente, a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazer o que consideram que deve ser feito.

Para que a organização acompanhe a mudança, os líderes devem pos­suir oito capacidades essenciais:

- Olhar para além das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Muitas organizações avaliam-se por comparação com o desempenho dos seus concorrentes. Os líderes da mudança devem posicio­nar-se, antes, no caminho de um padrão de excelência. Nas suas empresas, há uma insatisfação permanente que é o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas. Há uma vontade de melhorar e diminuir o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer.

- Desafiar o estabelecido. Os líderes da mudança procuram descobrir novos caminhos. O seu pensamento é como um caleidoscópio: juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a novos padrões.

14S Kanter - Frontiers of Management. Boston: HBS.

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Foi o que fez Fred Smith ao lançar a Federal Express; ou a Intel, que ino­vou também no marketing, com a campanha "Intel inside", conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais importante do que o próprio computador.

- Visão. Martin Luther King, um bom exemplo de liderança, aprego­ava: "Eu tenho um sonho", não dizia: "Tenho algumas ideias, podemos formar um comité, estudá-las e ver se resulta". Moisés conduziu o seu povo pelo deserto, durante 40 anos, porque tinha uma visão, uma terra prometida para lhe oferecer. A visão ajuda a ultrapassar ,as dificuldades e dá um retrato geral de onde a organização quer estar no futuro.

- Formar parcerias. A importância de formar uma equipa é óbvia e confirmada pelas pesquisas. As organizações que implementam as ideias mais rapidamente são as que envolvem, o mais cedo possível, todas as entidades que têm interesse na empresa (empregados, clientes, fornecedo­res, accionistas).

- Criar uma equipa. O papel do líder é criar e apoiar uma equipa de entusiastas. Deve lutar junto do resto da organização para conseguir espaço, informação e recursos materiais para que a equipa possa desenvol­ver o seu trabalho.

- Persistir e insistir. A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio, tudo parece um fracasso. Mas se se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo começam a escassear, então será mesmo um fracasso. Se se persistir será um sucesso.

- Partilhar os méritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o líder da mudança deve repartir o mérito. As pessoas precisam de saber que são reco­nhecidas. Infelizmente muitos gestores tropeçam nesta última capacidade.

- Mudar a cultura organizacional, para que a empresa possa competir melhor através da inovação permanente, é o grande desafio.

Para a autora, a inovação é o processo de dar às ideias utilização prá­tica e produtiva; exige uma cultura aberta que inclua relacionamentos em todas as direcções e não é sinónimo de intuição e de inspiração. Na prática, a inovação requer uma grande quantidade de esforço intelectual. A inova-

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ção não se restringe ao desenvolvimento de processos e produtos. As ideias são vulneráveis. Tomá-las uma realidade obriga a despender tempo, esforço e cuidado, ao interligá-las com os objectivos da organização149

•

8.4. - A Comunicação Interna

A comunicação é a chave para o estabelecimento de boas relações de trabalho. Grande parte dos problemas que surgem entre a gestão e os traba­lhadores, individual ou colectivamente representados, tem a ver com defi­cientes formas de comunicação. A comunicação não pode ser nem de mais, nem de menos. O excesso e a escassez causam perturbações graves nas relações de trabalho e, consequentemente, na produtividade do trabalho.

O estabelecimento de saudáveis relações de trabalho exige que os tra­balhadores sejam e se sintam tratados de maneira justa e adequada, que se sintam cidadãos no interior da sua organização, que sintam fazer parte dos multi-interessados da organização e como tal possuam um conjunto de direitos reconhecidos.

Quanto mais justo e adequado for o tratamento dos trabalhadores, menos conflitualidade existirá e menos importantes se tomam as organiza­ções representativas dos trabalhadores. O papel mediador destas organiza­ções será tanto mais forte e indispensável quanto menos bem tratados forem os trabalhadores. Quando um gestor não ouve um trabalhador é natural que ele se dirija ao delegado sindical para falar em seu nome. Ora, quanto mais este comportamento for gratificado, mais o trabalhador vai enraizar a ideia de que quem o ouve na organização é o sindicato.

O departamento de recursos humanos deve ter um quadro responsável pelas relações de trabalho que assegure que as políticas da organização nesta matéria são seguidas e que sirva de facilitador entre o trabalhador e a sua chefia, em situações particulares de tensão. A política de relações laborais tem em vista a transmissão atempada e da forma adequada do pensamento de gestão, evitando a conflitualidade nos locais de trabalho.

Uma nova política de relações de trabalho que mantenha abertos os canais de comunicação entre a gestão e cada trabalhador, diminuindo,

149 João Bilhim - Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2002.

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assim, a tensão entre estes dois elementos, levará a que as próprias organi­zações representativas dos trabalhadores se tenham de mover para outras áreas de actuação onde o seu papel ainda é indispensável.

Por outro lado, não há boas relações de trabalho sem uma excelente comunicação interna. Importa reter que a montagem dos canais de comu­nicação não é tarefa fácil. É que a complexidade organizacional exige que sejam criados canais de comunicação a todos os níveis, ascendente, des­cendente e horizontal, entre outros1SO•

A comunicação descendente permite aos gestores comunicar as metas (o que querem que seja feito) aos colaboradores, influenciando os escalões mais baixos da hierarquia a cumprir os seus objectivos. A comunicação ascendente permite que os trabalhadores dos escalões mais baixos da hie­rarquia transmitam as suas ideias e sentimentos aos decisores, colocados no topo da pirâmide organizacional1s1 •

A comunicação faz circular no canal, geralmente, dois tipos de infor­mação: relativa a factos e a sentimentos. Os factos são bocados de infor­mação que podem objectivamente ser medidos ou descritos, como, por exemplo, o custo de um computador, o número de peças produzidas, entre outros. Os sentimentos têm a ver com as emoções dos trabalhadores. Prendem-se com as suas reacções às decisões de gestão. Esta questão dos sentimentos é particularmente importante nos momentos em que a organi­zação esteja a reestruturar-se, a proceder a despedimentos, a reduzir o número de chefias, em suma, nos momentos de contracção.

Os gestores, antes de tomarem certas decisões, devem antecipar o seu efeito nos trabalhadores e minimizar os prejuízos ou potenciar os resulta­dos positivos. Por exemplo, um gestor decidiu cortar os beneficios sociais aos trabalhadores a partir de uma determinada data, sem os avisar ou pre­parar para este corte. A reacção foi de tal ordem que este gestor foi exone­rado e a empresa teve de fazer mais cedências com custos superiores aos anteriores. Não basta apenas decidir para mostrar força. É preciso decidir

ISO Robert McPhee Formal Structure and Organizational Communication. ln R. McPhee; Phillip K. Tompkins (00) - Organizational Communlcation: Traditional themes and new directions._London: Sage, 1985

1St Eric M. Eisenberg; H. L. Goodall, Jr. Organizational Communication, 3. ed. Boston: Bedford/St. Martin 's, 2001.

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e antecipar as consequências de tal decisão. Isto é particularmente sensível naGRH.

Há diversos suportes de comunicação interna à disposição das organi­zações, como o suporte em papel e o electrónico. Entre os instrumentos de comunicação interna com suporte em papel, destacam-se: o papel de carta/oficio, memorandos/papel para pareceres; os relatórios financeiros; o controle de gestão e os jornais, boletins ou revistas internas.

Destes, deve-se destacar, para efeitos de comunicaçãp interna, propria­mente os últimos, ou seja, jornaislboletins ou revistas internas. Estes ins­trumentos de comunicação respondem, em cerca de 40%, às necessidades de comunicação de qualquer organização, quando estão bem feitos e cum­prem os prazos de publicação, ou seja, quando são lidos. Os restantes 60% de necessidades de comunicação ainda não satisfeitas podem, em nosso entender, vir a ser colmatados através da comunicação face a face, nos postos de trabalho. Em primeiro lugar, entre a chefia directa e cada traba­lhador ou o conjunto da sua equipa de trabalho. Em segundo lugar, justi­fica-se, também que a DRH vá aos postos de trabalho em certos momentos críticos para prevenir que a conflitualidade aumente.

O departamento de recursos humanos pode também lançar mão de inquéritos periódicos para obter informação acerca do grau de satisfação e impacto que os mesmos possuem nos empregados. É aconselhável que, pelo menos, haja um por ano e desejável que haja um por semestre, em grandes organizações. Nestes inquéritos por questionário, procura-se obter informação sobre as atitudes dos trabalhadores, sobre o clima e até sobre a cultura organizacional.

Por outro lado, o avanço tecnológico permite, actualmente, usar cer­tos instrumentos de comunicação que primam pela sua rapidez, tais como o correio electrónico, a intranet e a videoconferência, entre outros. O departamento de recursos humanos, quando não integra no seu seio a valência comunicação interna, não poderá deixar totalmente esta função nas mãos da direcção de comunicação. A comunicação interna é um ins­trumento muito poderoso na GRH e, nessa medida, a direcção de recur­sos humanos deverá ter sempre um papel muito activo na sua gestão e avaliação.

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Não se pode deixar de salientar que a comunicação escrita com suporte em papel ou electrónico é de facto muito importante, mas não é panaceia para todas as necessidades de comunicação. Ela complementa o papel de comunicação das diversas chefias, mas nunca o substitui. As chefias não poderão em caso algum refugiar-se na comunicação escrita para escamo­tear a sua responsabilidade nesta matéria. Para tanto, importa que as che­fias sejam apoiadas e se sintam parte integrante da equipa de gestão.

Para além destes instrumentos de comunicação formal necessária, existe a comunicação informal desejável. Este tipo de comunicação é dese­jável em virtude da comunicação formal- por melhor que seja - não pre­encher todas as necessidades de comunicação dos indivíduos e da própria gestão. Os gestores podem e devem usar as redes de comunicação informal para envolver todos os trabalhadores nos objectivos e, consequentemente, facilitar a obtenção dos resultados previstos.

A comunicação informal consiste na troca de informação sem planeamento, que tem lugar informalmente entre os indivíduos. Muita comunicação informal ocorre entre grupos de amigos que passaram a frequentar o café ou a almoçar ao mesmo tempo. Há informações que circulam nestes canais que muitas vezes não podem circular formalmente, tais como quem vai ser promovido a director e quais, diferenças no montante do prémio atribuído, entre outras.

Quanto mais deficiente for a comunicação formal, mais intensa será a informal. O gestor, numa perspectiva contingencial, terá que, em cada momento, gerir a quantidade e qualidade de informação que fará circular no canal formal para indirectamente gerir os canais informais. Uma intensa comunicação informal pode significar a probabilidade de elevado grau de tensão e conflitualidade. Por princípio, se o gestor não gerir a comunicação informal na organização, esta vai gerir o dia a dia do gestor. Em suma, pode dizer-se que a comunicação é tão importante que, por vezes, é dificil dar-lhe importância.

8.5. Gestão de Recursos Humanos e Qualidade

A qualidade significa essencialmente a satisfação do cliente/utente/ cidadão e é em geral reconhecida como o factor chave para obter vanta­gens competitivas/comparativas. A qualidade é obtida através da coopera-

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ção das pessoas que trabalham nas organizações. Assim, as políticas de gestão de recursos humanos estão altamente correlacionadas com a quali­dade de serviço e dos produtos fornecidos.

Neste ponto, dá-se a conhecer o seguinte: aspectos fundamentais da qualidade total; as abordagens da gestão da qualidade, norma ISO e mode­los da EFQM e CAF; identificação das áreas onde é necessário actuar na gestão de recursos humanos para obter elevados índices de qualidade.

A gestão da qualidade total pode ser vista segundo d~s perspectivas: a da gestão industrial e a da gestão de recursos humanos, isto é, a da fábrica/técnica ou a das pessoas. A perspectiva da gestão industrial prende­se com o conjunto de técnicas, instrumentos de gestão da qualidade: fluxo­gramas, análises de Pareto, diagramas de causa e efeito, mapas de dispersão e análise de regressão, investigação da causa dos defeitos, controlo estatís­tico do processo, etc. Estas técnicas e instrumentos procuram recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as suas causas e propor soluções.

A perspectiva da gestão de recursos humanos, enquadra-se na perspec­tiva de que não há mudança sem as pessoas, por mais atraente que tal mudança aparentemente possa parecer. Assim, esta perspectiva relaciona-se com os conhecimentos, capacidades e atitudes das pessoas, o envolvimento de todos os empregados, a cultura organizacional e as práticas de GRH.

Nesta perspectiva, a qualidade total é uma filosofia de gestão que assenta na GRH e passa por: aceitar que a última responsabilidade pela qualidade total cabe à gestão de topo e não ao director fabril; não constitui um aspecto da agenda de gestão da fábrica, mas é a própria agenda de ges­tão; é uma estratégia de longo prazo; não existem soluções miraculosas de curto prazo; envolve todas as pessoas na organização; não se limita à con­formidade do produto ou serviço fornecido com o protótipo industrial; não é uma panaceia para todos os males da organização.

Blackburn e Benson, num estudo efectuado, em 1995 com vários departamentos de recursos humanos, constataram as seguintes práticas adoptadas por estes com o objectivo de integrarem os princípios da gestão da qualidade total: adoptar a filosofia de que os outros departamentos são clientes internos; avaliar o nível de satisfação com as actividades de gestão de recursos humanos na organização; tentar reduzir os ciclos de tempo no

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fornecimento de serviços às outras unidades; criar equipas de trabalho plurifuncionais para resolver problemas de trabalho com os serviços pres­tados pelo departamento de recursos humanos: controlar estatisticamente e dar feedback para melhorar a qualidade dos produtos e serviços; comu­nicação das melhores práticas.

Segundo Hackman e Wageman, a gestão da qualidade total tem que alterar a forma como as pessoas se comportam e que se resume da seguinte forma:

Motivação os aspectos a considerar para se incrementar este pro­cesso podem ser através do redesenho do trabalho (análise e redesenho dos sistemas de trabalho), o estabelecimento de objectivos e análise dos siste­mas de remuneração e compensação do trabalho.

Aprendizagem - sobre os processos (gestão de processos), aprendiza­gem sobre os objectivos colectivos e aprendizagem com as outras pessoas da organização (aprendizagem colectiva).

Mudança - de atitudes e comportamentos de forma a os indivíduos implementarem melhorias contínuas nos processos de trabalho, reduzindo as inerentes resistências às mudanças, isto é, de modo a ultrapassarem as dificuldades relativas ao processamento de informação e comprometi­mento emocional na relação com o cliente.

Os diversos tratadistas da gestão da qualidade atribuem grande impor­tância à gestão de recursos humanos.

Deming atribui a importância à formação dos empregados para os habili­tar na descoberta dos defeitos e melhoria da qualidade. Refere ainda a neces­sidade de lhes serem atribuídos trabalhos desafiantes e que estejam, se possí­vel, de acordo com os desejos individuais, para além da existência de recompensas. Alega ser necessário haver relações sustentadas na confiança.

Juran releva a formação e a liderança. Atribui ainda importância à autonomia, através do conceito das equipas autogeridas.

Crosby releva a importância do conhecimento e envolvimento dos tra­balhadores na gestão da qualidade total e ainda a comunicação dos inci­dentes detectados à gestão.

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Feigenbaun afmna que é necessária a colaboração de todos os traba­lhadores e o conhecimento dos objectivos da gestão da qualidade totaL

Ishikawa atribui importância ao envolvimento das pessoas e dá grande ênfase ao conceito dos clientes internos e à noção da participação colec­tiva. A humanidade é referida como a filosofia da GQT.

Fica claro que a pessoas constituem o centro da gestão pela qualidade total. Como refere Ishikawa, a humanidade dos empregados deve ser res­peitada e devem ser-lhes dadas oportunidades para que sintam prazer no seu trabalho. Não podem, também, ser esquecidas as recompensas pelo seu trabalho individual. A criação e a manutenção de um clima de trabalho, que encoraje e potencie os trabalhadores a incrementar o seu desempenho individual e da organização, é um aspecto chave da gestão.

8.5.1. Centrar a qualidade no cliente/cidadão

Hoje o cliente quer que o serviço que compra seja mais rápido, melhor, mais barato e feito à sua maneira.

Na obra, Wining lhe Service Game, é apresentada uma visão nova para as organizações de serviços que desafia os gestores a melhor entender o processo de criação de valor. Este livro ajuda a compreender o que significa vender um serviço, estabelecendo uma relação estreita entre a gestão de recursos humanos e o marketing e a questão da quali­dadels2

•

Os seus autores, com base na sua experiência de trinta anos de ensino e consultoria em gestão de empresas de serviços, apresentam um conjunto de cinco princípios críticos, sem os quais não é possível prestar ao cliente um serviço de qualidade que exceda as suas expectativas.

Tais princípios são os seguintes:

a) O cliente faz parte da empresa. Assim, nunca se deve separar o cliente do conjunto de pensamentos que se tem acerca do que é o negócio ou do modo como o mesmo deve ser gerido.

152 Benjamin Schneider; David E. Bowen - Wlnning the Servica Game. Boston: HBSP, 1995.

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b) Deve-se seleccionar, formar e recompensar os empregados pela qualidade de serviço que eles estão a oferecer, tendo em conta que quem define a qualidade é o cliente.

c) É imprescindível prestar tanta atenção ao pessoal que trabalha nas operações (Tratamento) como ao que contacta directamente com os clientes. Se a qualidade do serviço é baixa, o cliente não quer saber quem na empresa é o responsável.

d) Deve-se assegurar que todas as direcções da empresa possuem a mesma orientação para o cliente, quando se tenta ir ao encontro das neces­sidades e das expectativas deste.

e) É importante coordenar as quatro recomendações anteriores para se poder promover uma "cultura de serviço".

A função de recursos humanos tenderá a orientar-se para o serviço, fazendo dos recursos humanos o factor diferenciador da empresa face à concorrência, valorizando-os como o "activo" realmente estratégico.

Cerca de 65% a 85% dos clientes, que mudam para a concorrência, afirmam que estavam satisfeitos. Isto significa que uma empresa não pode deixar-se adormecer à sombra mole e tépida da satisfação dos clientes. Tem de ultrapassar essa zona de indiferença, atingindo o seu afecto e con­vertendo os clientes em fieis apóstolos. Sem isso, o perigo espreita em cada esquina.

Já lá vão os tempos em que as grandes empresas de serviços, actuando em regime de total ou parcial monopólio, assumiam posturas majestáticas face ao mercado e aos clientes, obrigando o mercado a comprar de acordo com os padrões de qualidade e preço que o patrão escolhera.

Durante décadas, na Europa continental, a gestão administrativa pouca ou nenhuma importância atribuía ao cliente. Com as mudanças estratégi­cas, surgidas nos anos oitenta, as novas preocupações estratégicas de administração e gestão passaram a pôr em causa os valores anteriores, que perduraram, ao longo de várias décadas, valorizando em contrapartida o primado do cliente. Neste novo contexto, o cliente é quem faz viver a empresa; permite a evolução dos serviços; é o único juiz da qualidade.

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A gestão pela qualidade total é o total de aprendizagens sobre a quali­dade~ expressas em normas, valores e crenças que a comunidade organiza­cional e cada um dos indivíduos, herdou ou adquiriu, na sua interacção com a envolvente interna e externa, que se revelam válidas e por isso são ensinadas aos mais novos que se integram na organização ou empresa.

Os novos valores partilhados são: • Satisfação do cliente. • Melhoria contínua. • "Empowerment" e trabalho em equipa. • Liderança/planeamento estratégico. • Consolidação de novas normas, valores e crenças.

Muitos interrogam-se se~ a qualidade paga. Os especialistas afirmam que de facto vale a pena a aposta estratégica numa cultura de qualidade porque:

• Fideliza os clientes já existentes; • Atrai novos clientes; • Reduz custos (custos da não qualidade); • Aumenta receitas; • Satisfaz os trabalhadores; • Reduz esforços: trabalhar melhor é trabalhar menos; • Aumenta a responsabilização individual; • Apela à criatividade; • Contribui para a saúde financeira da empresa.

A qualidade parece dar prazer e valer a pena, desde que esteja orientada para metas de excelência. A excelência é ter prazer em dar ao cliente mais do que ele espera. É exceder as suas expectativas. Se o que o cliente obtém é menor do que estava à espera, há má qualidade; se é igual, há indiferença; se é maior, há seguramente qualidade. É nesta relação de expectativas e percep­ções do cliente que hoje se joga a excelência da prestação de serviço

Ora, tais percepções e expectativas dizem respeito não apenas ao cliente externo que compra um serviço, mas também ao cliente interno, a que vulgarmente chamamos empregado. Sem empregados satisfeitos e fieis, ou seja, agarrados pelo seu lado afectivo, não teremos certamente clientes externos fiéis e, para termos clientes - internos e externos - fiéis, precisamos de prestar a todos um serviço de excelência.

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Daí, a responsabilidade pela criação e gestão de uma cultura de quali­dade dever ser de todos, incumbindo, naturalmente, particular e relevante papel à gestão de topo, à direcção de qualidade e de recursos humanos. Só assim, haverá uma mudança cultural em que o primado deixe de estar do lado dos processos e passe definitivamente para os clientes.

Hoje, já não se aceita, quer no sector privado, quer no público, que alguém escolha pelo cliente. O primado do ponto de vista do valor já não reside no processo no fazer as coisas bem e da maneira certa (eficiên­cia) , mas antes reside no cliente e daí a importância .em fazer as coisas certas (eficácia). As organizações centradas no exterior e no cliente o que esperam dos seus colaboradores é que façam o que for preciso para resol­ver o problema do cliente.

A gestão de recursos humanos desempenha um papel importante na ges­tão da qualidade, quer de bens físicos, quer de serviços. Todavia, a importân­cia do seu papel é claramente superior na gestão da qualidade dos serviços. Nas organizações de serviços, a qualidade liga-se fundamentalmente à exce­lência do desempenho das pessoas que as integram. Ora, quem trata deste recurso na organização é a função recursos humanos e, consequentemente, a importância dos recursos em causa contagia a respectiva função.

8.5.2. Centrar a qualidade no empregado: qualidade de vida

A gestão de recursos humanos tem por objectivo a condução dos pro­cessos relacionados com a admissão, o desenvolvimento, a avaliação, e a remuneração dos colaboradores de uma determinada organização.

A qualidade de serviço numa organização tem lugar logo no início no processo de admissão (recrutamento, selecção e acolhimento). Isto signi­fica que a organização deve ter muito bem definido o perfil dos seus pro­fissionais em termos do saber mais, saber fazer e saber ser, numa perspec­tiva que integre a própria inteligência emocional e, em face deste perfil, deverá seleccionar a pessoa certa para o lugar certo, entendido com uma relativa elasticidade que se prende com a mudança e desenvolvimento organizacional e profissional. Se não se selecciona o candidato com o per­fil adequado para o atendimento de público, por exemplo, é natural que a qualidade do serviço prestado possa baixar.

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Por outro lado, mesmo tendo sido seleccionado o candidato certo para o lugar certo, se este não for devidamente acolhido e socializado, de pouco servirá toda a técnica colocada na primeira fase. Por mais bem seleccio­nado que seja um candidato, se a organização não tiver preocupações sérias com o acolhimento e a socialização, é muito natural que em breve este novo indivíduo milite contra, ou pelo menos não milite tão a favor quanto seria expectável, em prol da qualidade do serviço a dar ao cliente. A socialização, incluindo a formação e o acolhimento iniciais, é a primeira das ferramentas disponíveis para transformar o recém-chegado num novo membro da comunidade de trabalho.

Após a selecção, a organização precisa de gerir os seus recursos huma­nos de forma concertada e estratégica de forma a evitar falhas na percep­ção de qualidade pelo cliente. A gestão de recursos humanos terá de desen­volver as competências adequadas ao momento e suscitar os níveis de motivação ajustados em beneficio da qualidade de serviço.

Gerir recursos humanos é, em grande medida, gerir níveis de motiva­ção e envolvimento da equipa de trabalho e cada um dos seus elementos. Uma "equipa de trabalho motivada reúne à partida uma das condições críti­cas para ser ganhadora, atingindo níveis mais elevados de desempenho e de satisfação no trabalho.

A gestão da satisfação no trabalho deve ser incentivada através de uma intervenção integrada das diversas componentes de gestão de recursos humanos. Aspectos, tais como o estilo de liderança, os sistemas de remu­neração, o desenho do posto de trabalho, a envolvente social, a política de gestão de recursos humanos, são alguns componentes a valorizar na melhoria da qualidade de vida no trabalho.

o domínio das competências, profissionais e emocionais, para o bom desempenho do posto de trabalho, é um requisito indispensável para que a organização forneça uma boa qualidade de serviço. Se o empregado sorri muito, mas não informa tecnicamente bem o cliente, o mais certo é que este venha a abandonar este fornecedor e, tratando-se de um serviço prestado em regime de monopólio, sem alternativa no mercado, o normal é que a qualidade, vista pelo olhar do utente, atinja níveis extremamente baixos.

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A modificação do comportamento organizacional pode não dar apenas origem à alteração de comportamentos numa direcção pretendida, como também ser sujeita a medição objectiva, a qual permite avaliar quer os resul­tados da formação, quer a distância entre a qualidade desejada e a obtidalS3

A gestão do desempenho também desempenha um papel importante no processo destinado a aumentar a qualidade de serviço através da acção dos trabalhadores. A definição de objectivos, para cada indivíduo e para cada departamento, nomeadamente, usando processos como o balanced score­card 154 e o controlo do desempenho, devem ser acompanhados de entrevis­tas para definição partilhada de objectivos, as quais não aevem centrar-se exclusivamente no desempenho passado, antes retirando dele implicações para o futuro. A organização não deve transformar a entrevista de identifi­cação de objectivos num momento de controlo, mas numa oportunidade de desenvolvimento, aproveitando o desempenho passado para preparar e traçar metas para o futuro.

Na linguagem corrente de gestão, diz-se que não há clientes satisfeitos, se não houver empregados satisfeitos. Na literatura de gestão, esta ideia foi expressa por Schneider & Bowenlss, sugerindo que o modo como o cliente sente que é tratado está directamente relacionado com a forma como o tra­balhador sente que é tratado pela organização. Assim, a organização deverá ter uma atenção particular pela gestão das percepções inerentes à situação de trabalho, tais como a equidade e a justiça e a cidadania organizacional.

Se a organização recompensar com justiça e equidade os comporta­mentos e atitudes, os resultados e os sucessos de cada um, dos grupos de trabalho, departamentos e da organização, no seu todo, criará condições para a facilitação de uma clima de serviço, em que os clientes internos se encontrem satisfeitos e percepcionem a existência de um clima capaz de despoletar a qualidade e de reforçar a lealdade à organização.

l$l F. Luthans & T. R. V. Davis Applying Behavioral Management Techniques in Service Organizations. ln D. E. BOWEN, (ed) - Service Management Effectiveness. San Francisco: J08-

sey-Bass, 1990. 154 Robert Kaplan; David Norton - BaJanced Scorecard. Boston: Harvard Business School

Press, 1996 U5 Schneider & Bowen - PersonnellHuman Resources Management in Serviee Sector. ln K.

ROWLAND (ed) Research in Personnel and Human Resources Management. Greenwhich: IAI Press, 1992.

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A qualidade de vida no trabalho reflecte e reflecte-se na qualidade ofe­recida ao cliente / cidadão. A fonna como as funções se encontram dese­nhadas possui um impacto forte sobre a motivação, o envolvimento e a satisfação no trabalho e, em último grau, na qualidade de vida no trabalho (quality ofwork life - QWL).

A qualidade de vida no trabalho diz respeito a um largo conjunto de abordagens e técnicas que têm sido implementadas nas organizações, com o objectivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas que trabalham numa detenninada organização. Muitas destas inicia!ivas nasceram no âmbito da conhecida democracia industrial da Europa Ocidental, tendo-se espalhado pelos EUA, Japão, Índia, Austrália.

Na prática, a qualidade de vida no trabalho salienta os seguintes pon­tos: equipas de trabalho; círculos de qualidade; participação dos trabalha­dores; trabalho mais flexível; remuneração flexível; menos supervisão; atenção à higiene e segurança no trabalho; mais fonnação; segurança de trabalho; novo relacionamento empregador/empregado.

Uma das abordagens usadas para fomentar a qualidade de vida no traba­lho foi o sistema sociotécnicol56 com origem no Instituto Tavistok de Lon­dres. Nesta abordagem, o que mais há a salientar é, por um lado, que toda a organização é composta por dois componentes: sócio (pessoas) e técnico e que qualquer estratégia de desenho de funções deve tornar em consideração os dois elementos. Por outro, na sequência do pensamento de Emery e Trist157

, as organizações são sistemas abertos, isto é, sistemas que interagem e são interdependentes com a envolvente externa geral e específica.

Outra estrutura de análise é a desenvolvida por Kackman e Oldham158,

conhecida por abordagem da psicologia social. Esta, ao contrário da ante­rior, não se centra na organização mas nos grupos de trabalho e na sua autogestão. Os grupos têm autoridade para gerir as suas próprias funções. e processos interpessoais, à medida que desenvolvem o seu trabalho.

116 R. E. Walton - From Wawthome to Topeka and Kalmar. ln e. L. Cass & F. G. Zirumer (Eds) - Man and Work in Society. NY: Van Nostrand Reinhold, 1975.

111 F. E. Emery; E. Trist (ed) - Systems Tblnking. Harmondsworth, England: Penguin, 1969. ISS J. R. Kackman; G. R. Oldham - Work Redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980.

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