Processos organizacionais 03

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Processos: uma visão geral

A ideia de processo, segundo Cury (2000), surgiu entre o final dos anos 1980 e o início dos anos 1990, em estudos organizacionais, com o objetivo de maximizar o valor ao cliente. A abordagem sistemática dessa ideia teve início com a obra Reengenharia, publicada por Hammer e Champy. Outros autores também passaram a publicar sobre o tema, bem como sobre melhoria de processos, destacando-se: Davenport, Harrington, Ballé e outros.

De acordo com Cury (2000, p. 306), Hammer e Champy, com base nos resultados dos seus estudos, colocam que: “as empresas não devem mais se organizar em torno da divisão de trabalho de Adam Smith.” Os autores defendem a ideia de que as em-presas precisam organizar o trabalho com foco nos processos, e não nas tarefas; que as empresas se constituem em silos funcionais1, definem a estrutura hierárquica sobre partes de um processo; e que, “[...] nestas organizações, as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.”

Para Oliveira (2007, p. 11), o conceito de reengenharia, defendido por Hammer e Champy, recebe várias críticas, algumas procedentes. De acordo com o autor, faz-se necessário “[...] uma amplitude mais consistente aos conceitos de administração de processos e reengenharia, bem como de uma forma de atuação mais interagente por parte dos executivos e profissionais das empresas.”

Cabe salientar que, na definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 118), a reengenharia “é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finali-dade de melhorar drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, servi-ço e velocidade. [...] consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.”

1 Expressão utilizada para identificar a gestão funcional (vertical).

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Na figura 1, estão ilustrados os fatores (fatos e tendências) que influenciam a atividade empresarial e que, segundo Oliveira, (2007, p. 12), devem ser considerados se houver alguma dúvida se a administração de processos é “[...] uma moda ou veio para ficar.”

Figura 1 – Fatores de influência da atividade empresarial.

QUALIDADE (POLÍTICA EMPRESARIAL)

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA (ELEVADA VELOCIDADE)

CICLO DE VIDA DOS PRO-DUTOS (MAIS CURTOS)

CONCORRÊNCIA (PREDATÓRIA)

MARGENS (MENORES)ESTRUTURA DE PODER

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Em outra obra, Além da Reengenharia, Hammer (apud CURY, 2000, p. 324) afirma que

Colocando os processos em primeiro plano, a reengenharia deu uma virada de noventa graus nas organizações, adotando uma perspectiva lateral e não vertical. Essa mudança tornou obsoletos as certezas e os receituários dos livros didáticos sobre administração. Praticamente, tudo que se aprendeu no século XX sobre empresas, aplica-se apenas às empresas orientadas para tarefas, até agora a forma dominante da vida organizacional.

Ao analisar as colocações de Hammer, Cury (2000, p. 324) afirma não concordar na íntegra, principalmente no que tange “[...] à ideia de que somente com a reenge-nharia se pode revitalizar a empresa.” Cury (2000) cita que é preciso entender a cultura tradicional da empresa brasileira, o despreparo das pessoas, as chefias autoritárias, a centralização das decisões, a tecnologia de informação ainda incipiente. O redesenho e/ou a melhoria de processos e não a reengenharia de processos seria um caminho bastante viável.

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Figura 2 – Esquema da organização por processos.

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Nesse esquema (figura 2), elaborado por Hammer, percebe-se:

as setas horizontais: são os processos da empresa. Cada processo tem seu a) “dono”, seu “proprietário” com a responsabilidade de desenhar e aperfeiçoar processos, produzindo valor para o cliente;

as formas ovais são os “centros de excelência”, onde as pessoas são desen-b) volvidas, renovadas, recicladas continuamente. Os treinadores possuem a atribuição de aconselhar;

as setas verticais representam a alocação das pessoas saindo e/ou passando c) pelos centros de excelência, para integrar as equipes dos processos;

a atuação dos executores, dos proprietários e dos treinadores deve ser co-d) ordenada e, embora não apareça no esquema, existe o líder para auxiliar na integração, na motivação. O líder acrescenta a visão estratégica.

Ao estudar uma empresa, podemos considerá-la um único processo, um mega-processo, ou ainda um macroprocesso, porém estudar um processo com essa amplitu-de e complexidade não seria prático. Segundo Cury (2000, p. 317), “[...] os especialistas em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decom-por os macroprocessos em processos e subprocessos.”


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Ballé, apud Cury (2000, p. 317), cita que “[...] a abordagem de redesenho de pro-cesso faz a ligação entre a melhoria contínua e a reengenharia de negócios em escala total, sendo assim, uma estrada intermediária entre esses dois extremos.”

O que é processo?O termo processo, de acordo com Maranhão e Macieira, (2004, p. 13), “[...] possui

várias definições, todas análogas e complementares entre si”. O quadro 1 elenca algu-mas definições.

Quadro 1 – Definições de processo

Fonte bibliográfica Definição de processo

Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Integration Definition for Function Modeling – IDEFO

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer (em Reengenharia – re-volucionando a empresa e a agenda)

Reunião de tarefas ou atividades isoladas.Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos – 1993)

Conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-das a resultar em um produto especificado para um de-terminado cliente mercado.Ordenação específica das atividades de trabalho, no tem-po e no espaço, com um começo, um fim, com inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy (em Design and Mana-gement of Service Processes – 1996)

São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dianne Galloway (em Mapping Work Pro-cesses – 1994)

Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que con-vertem entradas de fornecedores em uma saída. Um pro-cesso de trabalho adiciona valor às entradas, transforman-do-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.

Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Melhores Desempenhos das Empresas – 1994)

Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.

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Maranhão e Macieira (2004, p. 12) citam que “com um pouco de imaginação, po-demos identificar em cada processo a presença de três agentes: a entrada, a transfor-mação em si e a saída”. A figura 3 ilustra essa colocação.

MATERIAIS SERVIÇOS

INFORMAÇÕES

ENTRADAS

AQUILO QUE SERÁ TRANSFORMADO EM

OUTRA COISA

A TRANSFORMAÇÃO EM SI

O RESULTADO DA TRANSFORMAÇÃO, O

PRODUTO

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Figura 3 – Modelo de um processo genérico.

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O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do trabalho. Processo é o resultado da articulação de: pessoas, instalações, equipamentos, e outros recursos (materiais). “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.” (GONÇALVES, 2000, p. 8).

De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 9), processo “é um conjunto de ativi-dades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor”. A organização pode ser considerada um grande processo, mas os conceitos valem também para os clientes e fornecedores internos.


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Figura 4 – Exemplo de processo com fornecedores e clientes.

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A decomposição dos processosNo que se refere à decomposição dos processos, Maranhão e Macieira (2004, p. 20)

utilizam, por convenção, para delimitar os processos, as seguintes denominações: “ma-croprocessos: são os processos mais abrangentes da organização; processos: as subdi-visões dos macroprocessos; e os subprocessos: que são as subdivisões dos processos.”

ENTRADAS SAÍDAS

MACROPROCESSO

PROCESSOSSUBPROCESSOS

Figura 5 – Desdobramento de processos.

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Maximiano (2002, p. 131-132) cita que “por meio de processos, um sistema trans-forma os recursos para produzir resultados.” Complementa dizendo que “todos os sis-temas e organizações podem ser desmembrados em processos” e cita alguns proces-sos que, segundo o autor, são encontrados na maioria das organizações:

produçãoa) : que é a transformação da matéria-prima em produtos e serviços, por meio de máquinas e pessoas;

administração de pedidosb) : transformação dos pedidos dos clientes na en-trega de um produto ou na prestação de um serviço;

administração de recursos humanosc) : transformação da necessidade de mão de obra em pessoas recrutadas, empregadas.

O enfoque sistêmico no entendimento dos processos

De acordo com Rummler e Brache (apud CAMPOS, 2007, p. 2),

Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. (grifo dos autores)

Quando as pessoas se preocupam apenas com suas áreas, estão esquecendo os clientes, tanto internos como externos, o que as leva normalmente a esforços sem ali-nhamento. O nível menos gerenciado de uma empresa é onde os processos estão sendo executados. “Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desem-penho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não ge-renciar efetivamente os negócios” (RUMMLER; BRACHE apud CAMPOS, 2007, p. 2).


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Figura 6 – A visão sistêmica de uma organização.

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COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES

COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE

COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

CLIENTES

ATRAVÉS DOS PROCESSOS

FORNECEDORES

Albuquerque e Rocha (2006) citam que a visão sistêmica (visão horizontal) permi-te identificar os principais processos interfuncionais, e gerenciá-los com foco no clien-te final. A figura 7 ilustra essa cadeia de atividades.

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PRODUÇÃO FINANÇAS VENDAS CLIENTE(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 33)

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A abordagem horizontal, ou sistêmica, “[...] retrata um novo enfoque, exigido pela dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorarem seu desempe-nho, para atenderem um mercado comprador, altamente competitivo e globalizado” (CURY, 2000, p. 311).

Ainda, segundo o autor:

deve-se incluir no organograma os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho;a)

evidenciar as atividades dos processos que passam por várias áreas funcionais;b)

mostrar a relação entre cliente e fornecedor interno.c)

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(RUMMLER; BRACHE apud CURY, 2000, p. 312)

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As necessidades dos clientesAs organizações estão sendo exigidas pela sua competência em dar uma respos-

ta. Os clientes têm pressa e estão avaliando a organização por indicadores não con-vencionais, deixando os gestores confusos. O que o cliente quer saber é onde está seu pedido, é ter seu questionamento respondido rapidamente, é uma entrega rápida (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).

Os produtos (saídas) dos processos devem atender as necessidades dos clientes para os quais o processo existe. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 21), “[...] estas necessidades devem ser estabelecidas antes da realização do processo, de outra forma, somente por coincidência um produto (resultado de um processo) atenderia comple-tamente as necessidades do cliente.”

Albuquerque e Rocha (2006, p. 5) citam que depois que o cliente faz um pedido ou uma consulta, “[...] a resposta só depende da organização, não depende de mais ninguém, mesmo que haja uma desculpa [...]” (choveu, meu fornecedor não entregou), elas explicam, mas não justificam a demora.

Dessa forma, os indicadores mudaram. Segundo Albuquerque e Rocha, (2006, p. 5-6), “[...] quando o cliente faz um pedido, ele tem critérios para avaliar a qualidade do atendimento desse pedido pela organização. Em um contexto em que os relacio-namentos não são compulsórios, ou seja, em que há outra possibilidade de escolha, acontece a migração.” Claro que isso acontecerá se o cliente não tiver sua expectativa atendida.

Harrington (apud ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 6) observa que “seu cliente só se lembra de seu nome sob duas circunstâncias e somente sob duas condições: quando você entrega um produto ou serviço extremamente pobre ou quando você entrega um produto ou serviço extremamente bom.”

Segundo Lobos (1993, p.190-191), as empresas voltadas para os clientes não podem “[...] em sã consciência, conservar um modelo clássico de organização que divide o trabalho por função, por produto, por região etc. e faz a hierarquia responsável por integrá-lo.” Todas as áreas, pessoas, devem integrar esforços, contribuindo para a satisfação dos clientes, e sugere “[...] outro tipo de estrutura organizacional, composta por um mínimo de níveis hierárquicos, muito forte em teamwork (equipes de trabalho) e organizada horizontalmente por processos.”

Lobos (1993, p. 191) questiona a abordagem tradicional, quando cita “a questão é: como fica, então, o atual esquema de poder organizacional, conforme esse novo arranjo? Tudo indica que, pelo menos teoricamente, não fica.” O autor também esta-belece uma crítica ao dizer que “[...] alguns autores até acham que a melhor forma de

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exemplificar a nova estrutura é por a antiga de pernas para o ar!” E conclui: “queda de fronteiras departamentais, azar dos senhores feudais. Assim sendo, como esperar dos gerentes uma acolhida entusiasta para a qualidade [...]” nos produtos e/ou serviços ofertados aos clientes?

Agregação de valor ao processoDe acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 18), uma questão essencial para

melhor entendimento dos processos é a agregação de valor. “Valor é um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto”. Os autores citam Porter, que afirma que valor do produto “[...] é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.”

O valor que o usuário está disposto a pagar (valor de mercado), normalmente, é menor que o valor que a organização atribui a esse produto ou serviço. “A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um pro-cesso) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 19).

VALOR AGREGADO

VALOR DO PRODUTO

A SOMA DOS VALORES DAS

ENTRADAS

Figura 9 – Cálculo do valor agregado.

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De acordo com a definição para valor agregado de Maranhão e Macieira (2004), os autores concluem que

os processos que não agregam valor para a organização, sob o ponto de a) vista econômico, devem ser eliminados;

o somatório dos valores agregados de todos os processos representam o b) resultado financeiro da organização;

a quantidade de agregação de valor global, sob uma visão sistêmica, é pro-c) porcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos.

O valor agregado, na maioria das vezes, é expresso em unidades financeiras, mas pode ocorrer, como em entidades de caridade, o envolvimento de características intan-gíveis, sociais, afetivas. Porém, mesmo nesses casos, é importante que haja um acom-panhamento dos custos, para que os mesmos estejam de acordo com o orçamento de despesas da instituição.


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O processo de negócioPara Harrington (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “às vezes, é interessante sepa-

rar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.”

Existem muitas classificações de processos, sob diferentes enfoques. Rummler e Brache (apud CURY, 2000; GONÇALVES, 2000) identificam três tipos:

processos de negócio ou de clientesa) : que são os processos que caracte-rizam a atuação da empresa; produzem produtos ou serviços para clientes externos à organização;

processos organizacionais, administrativos ou de integração organiza-b) cional: estão centralizados na organização; são os processos que produzem produtos/saídas que os clientes externos não visualizam, porém são essen-ciais à gestão do negócio; permitem a coordenação dos vários subsistemas da organização;

processos gerenciais ou de gerenciamentoc) : são os processos decisórios, a tomada de decisão que apoia os processos de negócios; incluem as ações de medição e ajustes no desempenho organizacional.

Essa classificação é apresentada no quadro 2, juntamente com características e exemplos. Cada categoria está subdividida em tipos de processos, distintos entre si, de acordo com a geração de valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação com relação à estrutura da organização.

Os processos de negócio ou de clientes diferem de uma organização para outra; vêm sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, com o suporte de sistemas de TI. Segun-do Dreyfuss (apud GONÇALVES, 2000, p. 11), “os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização.”

Segundo Gonçalves (2000, p. 11), “os processos organizacionais, embora produ-zam resultados imperceptíveis para os clientes externos, são essenciais para a gestão efetiva do negócio.” O autor cita, como exemplo, o suprimento de material.

Um exemplo que se enquadra nos processos gerenciais, em que os gerentes defi-nem ações para dar apoio aos demais processos, de acordo com Gonçalves (2000), é a avaliação da qualidade no atendimento aos pedidos dos clientes.

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Quadro 2 – Classificação geral dos processos empresariais

Processos Tipo (a)

Capacidade de geração de valor (b)

Fluxo básico Atuação (c)

Orientação (d)

Exemplo

De negócio (de cliente)

De produção física

Primários Físico Transforma-ção

Horizontal Fabricação de bicicletas

De serviço Primários Lógico Transforma-ção

Horizontal Atendimento de pedidos de clientes

Organizacio-nais (apoio aos processos produtivos)

Burocráticos De suporte Lógico Integração horizontal

Horizontal Contas a pagar

Comportamen-tais

De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração gerencial

De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação de uma nova gerência

Gerenciais De direciona-mento

De suporte De informação Integração horizontal

Vertical Definição de metas da empresa

De negociação De suporte De informação Integração horizontal

Vertical Definição de preços com fornecedor

De monito-ração

De suporte De informação Medição de desempenho

Vertical Acompanha-mento do planejamento e orçamento

Tanto os processos organizacionais quanto os processos gerenciais, segundo Galbraith (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “[...] são processos de informação e deci-são. Eles podem ser verticais e horizontais.” Segundo o autor, assumem as seguintes características:

processos verticaisa) : normalmente se referem ao planejamento e ao orça-mento empresarial, estão relacionados com a alocação de recursos (mate-riais e pessoas);

processos horizontais ou lateraisb) : são essenciais para a coordenação das atividades; estruturados de acordo com o fluxo do trabalho. Esse fluxo de trabalho pode gerar três tipos de processos horizontais, pois pode ser reali-zado de várias formas, que são:

a. processos horizontais voluntários: acontecem por meio do contato volun-tário entre os membros do grupo, por iniciativa dos próprios envolvidos;

b. processos horizontais formais: são definidos previamente por meio de documentos formais;

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c. processos horizontais coordenados: estruturados para a coordenação, integração das atividades entre departamentos.

Quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, segundo Martin (apud GONÇALVES, 2000), os processos podem ser:

primáriosa) : quando incluem as atividades que geram valor para o cliente;

de suporteb) : quando incluem atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.

“É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de suporte” (GONÇALVES, 2000, p. 12). Essa colocação está ilustrada na figura 10.

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PROCESSOS (Classificação)

QUANTO AO TIPO Rummler e Brache

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QUANTO À AGRE-GAÇÃO DE VALOR

Martin (1996)

DE PRODUÇÃO

DE SERVIÇOS

PRIMÁRIOS

BUROCRÁTICOS

COMPORTAMENTAIS

MUDANÇAS

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

PROCESSOS GERENCIAIS

DIRECIONAMENTO

NEGOCIAÇÃO

MONITORAÇÃO

SUPORTE

Figura 10 – Classificação de processos.Proc

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O quadro 3 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, de acordo com a classificação apresentada.

Quadro 3 – As três categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais

São ligados à essência do fun-cionamento da organização

São suportados por outros pro-cessos internos

Resultam no produto ou servi-ço que é recebido pelo cliente

São centrados na organização

Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários sub-sistemas da organização

Garantem o suporte adequa-do aos processos de negócio

São centrados nos geren-tes e nas suas relações

Incluem ações de medi-ção e ajuste do desenvol-vimento da organização

Incluem as ações de su-porte que os gerentes devem realizar

Vendas

Desenvolvimento de produtos

Distribuição

Cobrança

Atendimento de pedidos

Atendimento de garantia

Planejamento estratégico

Orçamento empresarial

Recrutamento e seleção

Compras

Treinamento operacional

Fixação de metas

Avaliação do resultado da empresa

Gestão das interfaces

Alocação de recursos

Processos primários Processos de suporte

O termo processo de negócio, de acordo com Armistead et al. (apud DE SORDI, 2008, p. 17), “[...] embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas.” Uma dessas formas é “[...] por meio da analogia com processos tangíveis, como os realizados nas linhas de produção onde o trabalho é executado por meio de diferentes atividades sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.”

O entendimento das diversas definições de processos, sua decomposição, o en-foque sistêmico, a agregação de valor aos processos e a preocupação com a satisfação das necessidades dos clientes, bem como a classificação dos tipos de processos, faz-se necessário para a utilização da gestão por processos.

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Texto complementar

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”

(RADUCZINER, 2008)

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dina-mismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lança-mento de novos produtos e serviços, de forma mais ágil e rápida.

Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto, é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação do sistema.

As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais de-satualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orienta-ção clara.

Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificul-tado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade, como na integração e treina-mento de novos colaboradores.

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Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de em-presas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamen-to de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?

Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?

Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente, por parte da organização, sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que se chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve consi-derar, no mínimo, cinco diferentes passos fundamentais:

Tradução do negócio em processos1. : é importante definir quais são os pro-cessos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é pos-sível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

Mapeamento e detalhamento dos processos2. : a partir da definição do Mapa Geral de Processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalha-dos. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documen-tação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos proces-sos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõem o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.


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Definição de indicadores de desempenho3. : o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desem-penho, além dos modelos de controle a serem utilizados.

Gerando oportunidades de melhoria4. : a intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identi-ficar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alter-nativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

Implantando um novo modelo de gestão5. : o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta con-trolar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visan-do gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

Atividades

O que é um processo e como os processos empresariais podem ser classificados?1.

Proc

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Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2.

Qual a importância da visão sistêmica na gestão por processos? Explique.3.

Com base no conteúdo estudado, explique os elementos que fazem parte de 4. um processo.

Referências

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CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009.

CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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LOBOS, Julio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.

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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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Gabarito

Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependen-1. tes, que são estruturadas de forma a transformar insumos (entradas) em produ-tos (saídas) para atender as necessidades dos clientes (externos e internos).

Os processos empresariais podem ser: de negócio (são aqueles que geram va-lor para o cliente e envolvem a fabricação de produtos ou prestação de servi-ços); organizacionais (processos que dão o suporte necessário aos processos Pr

oces

sos:

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de negócio, garantem o funcionamento dos subsistemas organizacionais – RH, Finanças, por exemplo); gerenciais (são processos que dão apoio ao processo de negócio da organização, são responsáveis pelo desempenho da organiza-ção no ambiente em que está inserida: planejamento das metas, negociações com fornecedores, entre outros).

Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2.

MACROPROCESSOS

PROCESSOS

SUBPROCESSOS

A visão sistêmica (visão do todo organizacional) se contrapõe à visão fragmen-3. tada (as tarefas são vistas como “isoladas”), permitindo visualizar a organização através dos seus principais processos, focando as necessidades do cliente. Atra-vés da visão sistêmica, percebe-se também a interdependência dos processos e a existência de clientes e fornecedores internos. A visão sistêmica é fundamen-tal para que se possa entender e melhorar os fluxos de trabalho.

Todo processo apresenta três elementos fundamentais: entradas, processos e sa-4. ídas. Nas entradas, tem-se informações, insumos, recursos; o processamento que se refere à transformação em si; e as saídas – produtos, serviços, informações. Uma organização é composta por inúmeros processos, pode-se ainda afirmar que uma organização pode ser representada por um macroprocesso único e complexo.


Processos organizacionais 03

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