UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO

RALF MARQUES PISANI ROBERTO AUGUSTO MENDES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELIÊ DE

CONFECÇÕES

São Paulo

2010

1

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO RALF MARQUES PISANI

ROBERTO AUGUSTO MENDES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELIÊ DE

CONFECÇÕES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção da graduação em Engenharia de Produção, pela Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: José Ricardo Fiaminghi

São Paulo 2010

2

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO RALF MARQUES PISANI

ROBERTO AUGUSTO MENDES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELIÊ DE

CONFECÇÕES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção da graduação em Engenharia de Produção, pela Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: José Ricardo Fiaminghi

Trabalho em: 08 de Dezembro de 2010.

__________________________________________ Profº. José Ricardo Fiaminghi

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

_________________________________________ Profº. Dr. Marcos R. Bonfadini

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

Comentários: _______________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

3

Este trabalho é dedicado especialmente aos

nossos pais, filhos e mestres, que de forma

direta ou indireta colaboraram para a

elaboração do mesmo.

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus pela capacidade, sabedoria e inteligência que

permitiu essa conquista.

Aos nossos pais pela paciência, compreensão e dedicação nesses cinco anos.

Às nossas esposas e filhos que permaneceram ao nosso lado, nos ajudando e

apoiando em todos os momentos.

Agradecemos aos Mestres Francisco Damante, Marcos Bonfadini, e José Ricardo

Fiaminghi que nos orientaram no desenvolvimento desse trabalho; e a todos os

professores da nossa graduação por todo ensinamento.

Agradecemos ainda as proprietárias da Empresa Estudada pela compreensão em

nos conceder todas as informações necessárias para o desenvolvimento desse

trabalho e gentileza com que sempre nos atenderam.

5

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido baseado nos processos de consultoria, que constituem normalmente no diagnóstico profissional e formulações acerca de um assunto ou de uma especialidade. O objetivo foi diagnosticar a situação atual da empresa e elaborar um plano de ação que visa demonstrar diferentes técnicas de soluções para os possíveis problemas detectados em cada departamento. A empresa selecionada foi “ATELIÊ E CONFECÇÕES BAIÃO LTDA ME”, pois atende a todos os pré-requisitos necessários para elaboração deste projeto e pela disponibilidade e comprometimento demonstrado pelos responsáveis da empresa com os objetivos traçados pelo grupo. Foram avaliados e diagnosticados os departamentos de Marketing/Comercial, Logística e Recursos Humanos.

Palavras-chave: Diagnóstico, Logística, Consultoria, Engenharia de Produção.

6

ABSTRACT

This work was developed based on processes of consultation, which are usually in the diagnosis and professional formulations about a subject or a specialty. The objective was to diagnose the current situation in order to prepare an action plan which aims to demonstrate different technical solutions to possible problems detected in each department. The company was selected "ATELIE E CONFECÇÕES BAIÃO LTDA ME” because attends all the prerequisites necessary for development of this project and the availability and commitment shown by the management of the company with the objectives outlined by the team. We evaluated and diagnosed the departments of Marketing / Sales, Logistics and Human Resources. Keyword: Diagnostics, Logistics, Consulting, Production Engineering.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Matriz BCG ............................................................................................... 20

Figura 2 – Fatores e condições influenciadoras da sazonalidade. ............................ 23

Figura 3 – Processo de Transformação. ................................................................... 34

Figura 4 – Representação Gráfica da Logística Reversa. ......................................... 36

Figura 5 – Hierarquia das necessidades ................................................................... 50

Figura 6 – Análise Swot ............................................................................................ 58

Figura 7 – Organograma vertical da Empresa Estudada. ......................................... 60

Figura 8 – Matriz BCG da Empresa Estudada .......................................................... 63

Figura 9 – Sazonalidade de serviços da empresa. .................................................... 75

Figura 10 – Inputs e Outputs da Empresa Estudada. ................................................ 83

Figura 11 – Capacidade Produtiva da empresa. ....................................................... 87

Figura 12 – Fluxo do Reparo em Garantia. ............................................................... 88

Figura 13 – Fluxograma de suprimento da Empresa Estudada. ............................... 90

Figura 14 – Fluxograma sugerido para suprimento da Empresa Estudada. ............. 90

Figura 15 – Fluxo de Investimento mensal da empresa. ........................................... 96

Figura 16 – Fluxo de Investimento para os próximos 5 anos. ................................... 96

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Dimensionamento e posição de vendas ................................................. 29

Quadro 2 - Os cinco processos básicos na gestão de pessoas ................................ 48

Quadro 3 – Organograma horizontal da Empresa Estudada..................................... 61

Quadro 4 – Concorrentes nas imediações da Luisilu. ............................................... 77

Quadro 5 – Tempo de uso das máquinas da Empresa Estudada. ............................ 81

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Percentual de participação de clientes em relação ao sexo. .................. 76

Gráfico 2 – Percentual de participação de clientes em relação à idade. ................... 76

Gráfico 3 – Percentual de participação de cliente em relação à classe social. ......... 77

Gráfico 4 – Representação do Market Share da empresa. ....................................... 80

Gráfico 5 – Média de Produção Mensal. ................................................................... 82

Gráfico 6 – Produção de Barras de Calça em 2010. ................................................. 85

Gráfico 7 – Produção de Barras de Calça em 2009. ................................................. 86

Gráfico 8 – Produção de Barras de Calça em 2008. ................................................. 86

Gráfico 9 – Devoluções de peças. ............................................................................. 89

Gráfico 10 - Ponto de Equilíbrio (maior valor) da Empresa Estudada. ...................... 98

Gráfico 11 – Ponto de Equilíbrio (menor valor) da Empresa Estudada. .................... 98

Gráfico 12 – Oportunidade de crescimento na Empresa Estudada. ........................ 105

Gráfico 13 – Importância do trabalho na Empresa Estudada. ................................. 105

Gráfico 14 – Participação nas reuniões da Empresa Estudada. ............................. 106

Gráfico 15 – Desconstração na Empresa Estudada. ............................................... 106

Gráfico 16 – Satisfação com o trabalho na Empresa Estudada. ............................. 107

Gráfico 17 – Satisfação com o salário na Empresa Estudada................................. 107

10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Modelo proposto de obstáculos para a delegação .................................. 19

Tabela 2 – Sazonalidade de Vendas Empresa Estudada ......................................... 74

Tabela 3 – Obtenção de Recursos ............................................................................ 95

Tabela 4 – Fluxo de caixa projetado ......................................................................... 96

Tabela 5 – IOG de Empresa Estudada. .................................................................... 97

Tabela 6 – Gastos da Empresa Estudada em março de 2010 ................................ 110

Tabela 7 – Melhorias Quantitativas ......................................................................... 119

11

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 15

1. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16

1.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 16

1.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16

2 METODOLOGIA APLICADA ........................................................................................... 17

3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 18

4 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 19

4.1 Organogramas .......................................................................................................... 19

4.2 Negócios e Mercados .............................................................................................. 20

4.2.1 Matriz BCG .......................................................................................................... 20

4.2.2 Vantagens Competitivas ................................................................................... 22

4.2.3 Sazonalidade ...................................................................................................... 22

4.2.4 Avaliação dos Concorrentes ............................................................................. 23

4.2.5 Sistema de Informação de Marketing (SIM) .................................................. 23

4.2.6 Política e Estratégia de Preços Praticados .................................................... 25

4.2.7 Programa de Desenvolvimento de Serviços .................................................. 27

4.2.8 Dimensionamento e Motivação da Força de Vendas ................................... 28

4.2.9 Sistema de Comunicação e divulgação de produtos e serviços ................ 29

4.2.10 Marketshare ...................................................................................................... 31

4.3 Logística, Processo Produtivo e Materiais ....................................................... 32

4.3.1 Tecnologia no Processo Produtivo .................................................................. 32

4.3.2 Processo Produtivo em Pequenas Empresas ............................................... 33

4.3.3 Processo de Transformação ............................................................................ 34

4.3.4 Capacidade de Atendimento e Produção ....................................................... 35

4.3.5 Expedição e Níveis de devolução .................................................................... 36

4.3.6 Cadeia de Suprimentos ..................................................................................... 37

4.3.7 Carteira de fornecedores .................................................................................. 38

4.3.8 Gestão de Estoques .......................................................................................... 38

4.3.8.1 Classificação ABC ................................................................................... 38

4.3.8.2 Estoques de produtos acabados ........................................................... 39

4.3.9 Compras .............................................................................................................. 39

4.3.10 Arranjo Físico de Produção ............................................................................ 40

4.3.11 Responsabilidade Social ................................................................................. 40

4.4. Área Financeira ........................................................................................................ 41

4.4.1 Estrutura e Capitalização .................................................................................. 41

4.4.2 Orçamento de Capital ........................................................................................ 41

4.4.2.1 Período de Retorno de Investimento (Payback Period) .................... 42

4.4.2.2 Valor Presente Líquido ............................................................................ 42

4.4.2.3 Taxa Interna de Retorno ......................................................................... 42

4.4.3 Capital Próprio e de Terceiros .......................................................................... 43

4.4.4 Fluxo de Caixa .................................................................................................... 43

12

4.4.5 Índices Financeiros ............................................................................................ 44

4.4.5.1 Capital de Giro .......................................................................................... 44

4.4.6 Demonstrativo de Resultados .......................................................................... 45

4.4.7 Balanço Patrimonial ........................................................................................... 46

4.4.8 Ponto de Equilíbrio ............................................................................................. 47

4.5 Análise da Estrutura de Recursos Humanos ................................................... 47

4.5.1 Estrutura de Recursos Humanos ..................................................................... 47

4.5.2 Políticas de RH ................................................................................................... 48

4.5.3 Recrutamento e Seleção ................................................................................... 49

4.5.4 Motivação ............................................................................................................ 49

4.5.5 Benefícios ............................................................................................................ 51

4.5.6 Plano de Carreira ............................................................................................... 52

4.5.7 Relações Sindicais ............................................................................................. 52

4.6 Custos ........................................................................................................................ 53

4.6.1 Custo de Matéria-Prima .................................................................................... 54

4.6.2 Custo de Reposição de Matéria-Prima a Valor Presente ............................ 54

4.6.3 Custo de Transformação ................................................................................... 54

4.6.4 Custos Indiretos de Fabricação ....................................................................... 54

4.6.5 Departamentalização ......................................................................................... 55

4.6.6 Despesas Administrativas e Comerciais – DAC ........................................... 55

4.6.7 Despesas Proporcionais de Venda – DPV .................................................... 55

4.6.8 Margem de Contribuição – MC ........................................................................ 55

4.6.9 Mark-Up ............................................................................................................... 55

4.6.10 OverHead .......................................................................................................... 56

4.6.11 Encargos para Financiamento de Vendas ................................................... 56

4.6.12 Classificação de Custos .................................................................................. 56

4.7 Análise SWOT ........................................................................................................... 57

5 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 59

5.1 Caracterização e Histórico da Empresa ............................................................. 59

5.1.1 Identificação ........................................................................................................ 59

5.1.2 Sócios Proprietários ........................................................................................... 59

5.1.3 Histórico da Empresa ........................................................................................ 59

5.1.4 Missão .................................................................................................................. 60

5.1.5 Visão ..................................................................................................................... 60

5.2 Organogramas .......................................................................................................... 60

5.2.1 Organograma Vertical ........................................................................................ 60

5.2.2 Organograma Horizontal ................................................................................... 60

5.3 Negócios e Mercados .............................................................................................. 61

5.3.1 Ramo de Atividade ............................................................................................. 61

5.3.2 Setor de atuação ................................................................................................ 61

5.3.3 Linha de produtos e serviços ............................................................................ 62

5.3.4 Matriz BCG .......................................................................................................... 62

5.3.5 Vantagens Competitivas ................................................................................... 63

5.4 Análise do Setor ....................................................................................................... 64

5.4.1 O setor no Brasil ................................................................................................. 64

5.4.2 Características e configurações do segmento no país ................................ 69

5.5 Análise de Negócios ................................................................................................ 74

5.5.1 Área Comercial ................................................................................................... 74

5.5.1.1 Análise de desempenho de Vendas dos últimos 02 exercícios ....... 74

13

5.5.1.2 Sazonalidade de Vendas ........................................................................ 74

5.5.1.3 Pesquisas .................................................................................................. 75

5.5.1.5 Sistema de Informações Comerciais .................................................... 78

5.5.1.6 Política de Comercialização ................................................................... 78

5.5.1.7 Política e Estratégia de Preços Praticados .......................................... 79

5.5.1.8 Dimensionamento e Motivação da Força de Vendas ........................ 79

5.5.1.9 Sistema de Comunicação e divulgação de produtos e serviços ...... 80

5.5.1.10 Marketshare ............................................................................................ 80

5.6 Análise da Logística, Processo Produtivo e Mate riais .................................. 81

5.6.1 Avaliação da Tecnologia no Processo Produtivo .......................................... 81

5.6.1.1 Máquinas e Tecnologia no Processo Produtivo .................................. 81

5.6.1.2 Sistema ...................................................................................................... 82

5.6.1.3 Avaliação do Processo Produtivo .......................................................... 82

5.6.1.4 Gargalo na produção ............................................................................... 84

5.6.1.5 Capacidade de Atendimento e Produção ............................................ 84

5.6.2.1 Níveis de Devoluções .............................................................................. 88

5.6.3 Sistema de suprimentos .................................................................................... 89

5.6.3.1 Análise da carteira de fornecedores ..................................................... 91

5.6.3.2 Prazos de pagamentos e entregas ....................................................... 91

5.6.4 Gestão de estoques ........................................................................................... 91

5.6.4.1 Classificação ABC ................................................................................... 92

5.6.5 Compras .............................................................................................................. 93

5.6.6 Arranjo físico de produção ................................................................................ 93

5.6.7 Responsabilidade Social ................................................................................... 94

5.7 Análise da Área Financeira .................................................................................... 95

5.7.1 Estrutura e capitalização ................................................................................... 95

5.7.2 Plano financeiro .................................................................................................. 96

5.7.3 Investimento Operacional em Giro- IOG ........................................................ 97

5.7.4 Ponto de equilíbrio ............................................................................................. 97

5.8 Análise da Estrutura de Recursos Humanos ................................................... 98

5.8.1 Estrutura de recursos humanos ....................................................................... 98

5.8.3 Processos de recrutamento e seleção de pessoal ..................................... 101

5.8.3.1 Análise dos procedimentos com assuntos de documentação pessoal .................................................................................................................................. 102

5.8.3.2 Avaliação do quadro da documentação exigida ............................... 102

5.8.3.3 Adequação da empresa no atendimento das exigências legais .... 103

5.8.4 Pesquisa motivacional ..................................................................................... 104

5.8.5 Regulamentação das obrigações sociais e impostos ................................ 107

5.8.6 Programa de benefícios e plano de carreira ................................................ 108

5.8.7 Relações sindicais ............................................................................................ 108

5.9 Análise da Área de Custos .................................................................................. 108

5.9.1 Apuração do custo gerencial .......................................................................... 109

5.9.2 Estruturação de área de custos e gestão ..................................................... 110

5.10 Diagnóstico Geral da Empresa ......................................................................... 111

5.10.1 Análise SWOT ................................................................................................ 111

5.10.1.1 Identificação dos pontos fortes .......................................................... 111

5.10.1.3 Identificação das oportunidades........................................................ 112

5.10.1.4 Identificação das ameaças ................................................................. 112

5.10.2 Definição dos Mercados Estratégicos e Serviços Chaves ...................... 113

14

6 RECOMENDAÇÕES OBJETIVOS E METAS ............................................................ 115

6.1 Metas Quantitativas e Qualitativas .................................................................... 115

6.1.1 Metas qualitativas ............................................................................................. 115

6.1.2 Metas quantitativas .......................................................................................... 119

CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 120

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 121

ANEXOS ............................................................................................................................... 124

Anexo A – Tabela de preços dos serviços oferecidos ....................................... 124

Anexo B – Questionário para Pesquisa de Satisfação de Clientes ................ 126

Anexo C – Macro Fluxo da Empresa Estudada .................................................... 128

Anexo D – Gráfico de Causas e Efeitos da Empresa Es tudada ....................... 130

Anexo E – Classificação ABC da Empresa Estudada ......................................... 131

Anexo F – Balanço Patrimonial Empresa Estudada ............................................ 133

Anexo G – Demonstração do Resultado ................................................................ 134

Anexo H – Projeções Financeiras ............................................................................ 135

Anexo I – Cálculos Ponto de Equilíbrio .................................................................. 136

Anexo J – Cálculos do Payback, VPL e TIR ........................................................... 137

Anexo K – Planilha de Gastos da Empresa ........................................................... 139

Anexo L – Layout atual – Empresa Estudada ....................................................... 142

Anexo M – Layout proposto– Empresa Estudada ............................................... 143

Anexo N – Questionário com Concorrentes .......................................................... 144

Anexo O – Script de Atendimento Sugerido ......................................................... 146

15

INTRODUÇÃO

Esse trabalho teve como objetivo diagnosticar, analisar e sugerir melhorias a

curto, médio e longo prazo de cada área por meio de consultoria na empresa

“ATELIÊ E CONFECÇÕES BAIÃO LTDA ME”.

Por meio de ferramentas apropriadas, a presente pesquisa teve como

propósito identificar os principais pontos fortes e fracos da organização por reuniões

com as proprietárias da empresa, pesquisas com clientes e concorrentes. As

informações foram separadas nas áreas de Logística, Recursos Humanos e

Marketing/Comercial buscando uma melhor visualização.

O foco Logístico será baseado no layout das instalações, procedimentos

internos, fluxos de informações, qualidade, compras e armazenagem. Em Recursos

Humanos, as análises serão voltadas para a satisfação dos funcionários, processos

de admissão, treinamento e demissão, conflitos e comunicação. Na área de

Marketing/Comercial, as ações promocionais tais como: folders, anúncios em

revistas e internet, convênios, parcerias, bem como todas as atividades

desenvolvidas por este departamento.

Com base neste diagnóstico, serão elencadas sugestões de melhoria

buscando um aumento nos lucros e competitividade perante aos concorrentes.

16

1. OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho foi aplicar os conceitos adquiridos durante o curso

de Engenharia de Produção, tais como: Logística, Recursos Humanos, Marketing,

Custo Empresarial, Finanças, Pesquisa Operacional e Segurança no Trabalho, em

uma micro empresa do ramo de costura.

1.1 Objetivo Geral

Esse trabalho teve como objetivo diagnosticar, analisar e sugerir melhorias a

curto, médio e longo prazo nas áreas de áreas de Logística, Recursos Humanos e

Marketing/Comercial por meio de consultoria na empresa “ATELIÊ E CONFECÇÕES

BAIÃO LTDA ME”.

1.2 Objetivos Específicos

Fornecer planos de ação de modo a obter aumento de qualidade,

produtividade e carteira de clientes e ao mesmo tempo possibilitar controles que

visem descobrir o rigor administrativo da empresa estudada.

17

2 METODOLOGIA APLICADA

Este trabalho valeu-se dos conceitos adquiridos durante o curso de

Engenharia de Produção, que possibilitaram subsídios para a aplicação de um

estudo de caso que pudesse diagnosticar a fundo a linha administrativa da empresa

“ATELIÊ E CONFECÇÕES BAIÃO LTDA ME”.

O referencial teórico foi pesquisado em livros voltados à área de

Administração da Produção, Gerenciamento de Pessoas e Controle de Custo.

O grupo teve acesso aos processos e controles da empresa estudada, onde

observou a rotina no período do dia 13 ao dia 30 de julho de 2010.

No mesmo período, com a autorização da direção da empresa estudada, o

grupo desenvolveu pesquisa de satisfação dos clientes, motivacional em relação os

seus funcionários e pesquisa de reconhecimento dos principais concorrentes.

De posse dos registros da empresa, das percepções obtidas no período de

observação e dos resultados das pesquisas, elaborou-se um diagnóstico global da

empresa.

Por fim, o grupo elaborou algumas recomendações que constituem o plano de

ação que é objetivo deste estudo.

18

3 JUSTIFICATIVA

O tema escolhido para elaboração deste trabalho é de suma importância na

Engenharia de Produção, sobretudo na área de Administração da Produção, pois é

com o “diagnóstico empresarial” que se identificam os pontos prioritários a serem

revisados para melhorar o desempenho da Gestão Operacional e Estratégica. O

grupo enxerga que o tema é requisito básico para a formação do Engenheiro de

Produção em face da realidade das empresas no país.

19

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 Organogramas

O Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma

organização. Os organogramas mostram como estão dispostos os órgãos ou

setores, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre eles.

(CHIAVENATO, 2000).

Num Organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto

estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

Existem fatores que podem facilitar ou prejudicar os trabalhos de supervisão e

coordenação de uma empresa e que influenciam diretamente nas tomadas de

decisões. São estes, a centralização, descentralização e delegação.

Segundo Djalma (2004), “Delegação é a transferência de um determinado

nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente

compromisso pela execução da tarefa delegada.” Porém, existem alguns obstáculos

entre o chefe e o subordinado a considerar, como pode ser observado na Tabela 1:

Tabela1 – Modelo proposto de obstáculos para a delegação Ponto de Vista da Empresa Ponto de Vista do Chefe Ponto de Vista do Empregado

1. Filosofia de Atuação Definida pela alta Administração

1. Medo de perder o poder 1. Medo de responsabilidades: * Medo de críticas pelos erros; * Falta de confiança própria.

2. Nível de Controle 2. Falta de tempo para treinar o empregado

2. Não se julga capacitado: * Falta de conhecimento; * Falta de informações necessárias e de recursos

3. Barreiras Legais 3. Desconfiança da capacidade e habilidades dos empregados

3. Não tem tempo disponível para novas tarefas

4. Gosta de fazer o trabalho do subordinado

4. Incentivos Inadequados

5. Mania de perfeição

6. Autovalorização

Fonte: (OLIVEIRA, 2004).

20

A centralização é a maior concentração na alta administração de uma

empresa e o contrário, a descentralização é a menor concentração do poder

decisório na alta administração e distribuído por diversos níveis hierárquicos.

A diferença entre descentralização e delegação está relacionada a seguir:

a) Descentralização: Ligada ao cargo, atinge vários níveis hierárquicos,

caráter mais formal, menos pessoal, mais estável no tempo;

b) Delegação: Ligada à pessoa, atinge um nível hierárquico, caráter mais

informal, mais pessoal, menos instável no tempo.

4.2 Negócios e Mercados

4.2.1 Matriz BCG

Segundo Porter (1991), a matriz de crescimento e participação, mais

conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting

Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participação de

mercado da empresa, conforme Figura 2.

Figura 1 – Matriz BCG Fonte: (PORTER, 1991).

A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro

quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo,

21

portanto, administradas de maneiras diferentes, o que resulta em algumas

implicações no que se refere à construção do portfólio geral da empresa.

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomendações estratégicas,

que permite à administração classificar as unidades de negócio como estrelas,

pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas.

a) As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em

mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa,

que pode ser empregado para financiar outros negócios,

especialmente os pontos de interrogação;

b) Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-

problema, representam os negócios com pequena participação em

mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e

posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso

contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma grande

necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração

de recursos;

c) Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa

participação em mercados com baixo crescimento, que, embora

recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração

de recursos, o que incorre em perdas para a empresa;

d) As estrelas representam os negócios com alta participação em

mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande

necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma

grande capacidade de geração de recursos.

As empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de

interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras,

garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar

retirar os abacaxis de seu portfólio.

22

4.2.2 Vantagens Competitivas

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de

características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob

o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo

vantagens no mercado.

Porter (1991) apresenta uma idéia focada no ambiente competitivo, no qual as

empresas devem entender como as forças competitivas podem influenciar seus

negócios e buscar diante deste entendimento a melhor posição de mercado. As

empresas podem promover melhorias na sua situação através de mudanças

estratégicas. Como exemplo, ele diz que é possível tentar aumentar os preços ou

acentuar a diferenciação dos produtos. Outra forma de melhoria da posição

estratégica da empresa no setor se dá através da focalização do esforço de vendas

nos segmentos do setor de crescimento mais rápido.

4.2.3 Sazonalidade

A sazonalidade de vendas ou serviços pressupõe a previsão para próximos

períodos de demanda, baseadas no histórico dos resultados mais recentes da

empresa. A sazonalidade é mais indicada quando há previsões de médio e longo

prazo, pois quando se trabalha com um número maior de períodos, se obtém uma

maior precisão quanto à previsão das vendas. Define-se então a sazonalidade,

como sendo oscilações para mais ou para menos na demanda da empresa,

podendo ser identificada pela regularidade de suas ocorrências nas vendas da

empresa.

A sazonalidade de vendas ou serviços pode ser encontrada de forma simples,

desde que se tenha o histórico de pelo menos dois exercícios passados da empresa,

conforme Figura 2.

23

Figura 2 – Fatores e condições influenciadoras da sazonalidade. Fonte: (SLACK, 2002).

4.2.4 Avaliação dos Concorrentes

É possível aprender muito com a avaliação da concorrência. Por isso, é

importante saber quem e quantos são e como atuam no mercado. Deve-se analisar

não apenas quantitativamente (quantidade de concorrentes), mas também

qualitativamente (como são estes concorrentes). Para facilitar a análise da

concorrência, é conveniente começar estudando o ramo de negócios.

Analisando a concorrência é possível identificar formas de atuação que

atendam as necessidades dos clientes, novos mercados, aprimorar estratégias de

comercialização e atendimento, entre outras oportunidades.

A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas

vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria,

são novas idéias e produtos, novos mercados, novas necessidades e novos

conceitos de administração.

4.2.5 Sistema de Informação de Marketing (SIM)

Hoje em dia em uma empresa, a responsabilidade de identificar mudanças

significativas no mercado é dos profissionais de marketing. Mais do que qualquer

outro grupo, são eles que devem rastrear tendências e buscar oportunidades.

Pensando nisso, algumas empresas desenvolveram sistemas de informação de

24

marketing que oferecem à administração e aos profissionais de marketing dados

detalhados sobre as necessidades, as preferências e o comportamento dos

compradores e do mercado.

Toda empresa deve organizar e manter um fluxo contínuo de informações

para seus gerentes de marketing. Por isso, as empresas estudam as necessidades

de informações deles, e projetam seus sistemas de informações de marketing a fim

de satisfazê-los.

Um Sistema de Informação de Marketing (SIM) é um sistema complexo,

estruturado, constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a

coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informações necessárias, de

maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as decisões de marketing. O

sistema é desenvolvido a partir de registros internos da empresa, atividades de

inteligência de marketing e pesquisa de marketing.

É importante frisar que com um bom sistema de informações de marketing, a

empresa poderá ter vantagens citadas por Kotler (1992) como:

a) Poder proporcionar mais informação dentro das limitações de tempo

exigidas pela empresa. Concomitantemente, a empresa toda pode

conseguir melhor desempenho;

b) Poder proporcionar a recuperação seletiva de informação;

c) Poder proporcionar reconhecimento mais rápido das tendências de

mercado que se desenvolvem;

d) Os usuários poderão receber apenas o que querem e o que

necessitam;

e) Permitir melhor uso do material que comumente é coligido pelas

empresas no decorrer de suas atividades, como por exemplo, vendas

por produto, por cliente e por região;

f) Permitir melhor controle do plano de marketing da empresa;

g) Poder gerar relatórios para controles estatísticos;

h) Reduzir o número de decisões tomadas intuitivamente, pois leva à

informação conveniente e precisa.

25

Hoje as empresas procuram adaptar seus sistemas de informação de

marketing para as constantes mudanças de mercado e para as tendências, listadas

por Kotler (1992), que podem afeta-la:

a) Os dispêndios crescentes em pesquisa, desenvolvimento e a

quantidade de serviços e produtos novos lançados no mercado;

b) Aumento da competição e ciclos de vida dos produtos e serviços cada

vez mais curtos;

c) A crescente utilização de planejamento estratégico por produtos e

serviços pelos departamentos de marketing;

d) O uso crescente (apesar de lento) de técnicas analíticas mais

sofisticadas em marketing, incluindo modelos;

e) Mudança de marketing local para de mais regiões;

f) Transição de necessidades do consumidor para desejos do

consumidor;

g) Transição de concorrência de preço para concorrência de não preço;

h) Está ocorrendo uma diminuição do prazo concedido ao executivo para

a tomada de decisões;

i) A atividade de marketing está se tornando muito mais complexa e mais

ampla em seu campo de ação;

j) A crescente insatisfação do consumidor (dificuldade de satisfazer o

consumidor).

Com todas essas informações, fica claro que a empresa que conseguir adotar

um sistema de informação comercial bom e atualizado se sobressairá sobre seus

concorrentes, pois terão informações precisas e um melhor entrosamento com seus

clientes e mercado.

4.2.6 Política e Estratégia de Preços Praticados

As empresas lidam com a determinação de preços de várias maneiras. Nas

pequenas empresas, os preços em geral são determinados pelo seu dirigente. Nas

grandes, gerentes de divisão e de produto se incumbem da tarefa. E até mesmo

26

nessas organizações, a alta administração determina os objetivos e as políticas

gerais de determinação de preços e muitas vezes aprovam os preços sugeridos

pelos níveis mais baixos, na hierarquia gerencial. Em setores em que a

determinação de preços é um fator-chave (como os setores aeroespacial, ferroviário

e de petróleo), as empresas freqüentemente dispõem de um departamento para

realizar esta tarefa ou para auxiliar na sua execução. Esse departamento subordina-

se ao departamento de marketing, ao de finanças ou à alta administração. Outros

que exercem influência sobre a determinação de preços são também os gerentes de

vendas, os gerentes de produção, os gerentes financeiros e os contadores.

Para planejar e implementar estratégias de determinação de preço com

eficácia, é preciso entender profundamente a psicologia de preços do próprio

consumidor e adotar uma abordagem sistemática de estabelecimento, adaptação e

mudança de preços.

As empresas sempre tentam determinar um preço que lhe dê um maior

retorno possível, estimando uma demanda a ser atendida e os seus custos totais de

operação, porém, a determinação do preço depende muito também do tamanho e

objetivo da empresa analisada, sendo que normalmente, são encontrados muitos

problemas para a formação do preço na maioria das empresas.

As políticas de preços visam no geral, envolver os seguintes aspectos:

a) Obter determinado retorno sobre o investimento;

b) Estabilizar a margem de lucro da empresa;

c) Sustentar ou elevar uma posição de marketshare;

d) Associar a imagem do produto em conceitos qualitativos.

Sendo que a tomada de decisão sobre o preço deve considerar:

a) O momento econômico de forma geral, os reflexos do momento

econômico em particular para o segmento ao qual a empresa está

inserida, os custos totais, o comportamento da concorrência e os

objetivos estratégicos da empresa.

27

4.2.7 Programa de Desenvolvimento de Serviços

Sabe-se que a empresa trabalha efetivamente com as ordens de serviços, ou

seja, trata-se de uma empresa que presta serviços, logo podemos concluir que todo

o trabalho seguirá para o campo de desenvolvimento e aprimoramento dos mesmos.

A prestação de serviços é entendida como a realização de trabalho oferecido

ou contratado por terceiros (comunidade ou empresa), incluindo assessorias,

consultorias e cooperação interinstitucional. A prestação de serviços se caracteriza

pela intangibilidade, inseparabilidade (produzido e utilizado ao mesmo tempo) e não

resulta na posse de um bem.

Em “Desenvolvimento de produtos”, do livro “Marketing Básico” de Marcos

Cobra, temos:

a) Atividades/fases: Há muitas formas de se classificar as fases e

atividades do processo de desenvolvimento de produto. No modelo de

referência são identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar

Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar

Processo e Ensinar Empresa, no caso da empresa de confecção

podemos ordenar da seguinte maneira: Receber o pedido, identificar a

necessidade do cliente, verificar quais serão as técnicas empregadas

para o desenvolvimento da peça e elaborar o processo para execução

do serviço;

b) Recursos: compõe-se de todos os conceitos/filosofias,

métodos/técnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no

processo de desenvolvimento de produto; neste caso no

desenvolvimento do serviço;

c) Organização: refere-se não só a estrutura organizacional responsável

e executora das atividades de desenvolvimento de produto como

também os elementos como cultura, qualificação profissional, formas

de comunicação entre os indivíduos, etc... , ligados aos aspectos de

organização do trabalho; importante ressaltar que estas características

são extremamente importantes para as empresas prestadoras de

28

serviços, pois deve existir integração entre todos os fatores

mencionados, para que o trabalho possa ser executado da melhor

maneira possível;

d) Informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente

neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes

circulam (relatórios, fichas, telas de computador, etc...), até mesmo as

pequenas empresas devem manter um controle acerca de todas as

informações, para evitar futuras complicações que acarretam em perca

de tempo e consequentemente dinheiro.

Não é novidade que desenvolver novas técnicas para execução de serviços

tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade. Verificamos no

mercado onde o ramo de confecções esta presente, o aumento da concorrência, as

rápidas mudanças tecnológicas e maior exigência por parte dos consumidores que

necessitam de agilidade, produtividade e alta qualidade dos serviços, que dependem

necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo, logo se pode

entender que o aprendizado continuo, mais as técnicas hoje encontradas no ramo

de confecções, sejam elas artesanais ou tecnológicas, são fortes aliados das

costureiras que podem desenvolver-se profissionalmente e como resultado obter a

fidelização dos clientes.

4.2.8 Dimensionamento e Motivação da Força de Venda s

Os vendedores atuam como elo entre as empresas e os clientes. Sendo que

para muitos destes, o profissional de vendas é a própria empresa.

Também é ele quem traz as informações necessárias sobre os clientes, por

isso, a empresa precisa tomar cuidado ao formar sua força de vendas, procurando

em especial desenvolver sua estrutura, objetivos e estratégias.

O dimensionamento e posição dos vendedores dentro da organização

abrangem uma ampla gama de funções, como se pode verificar no quadro 1:

29

Quadro 1 – Dimensionamento e posição de vendas Fonte: Adaptado de (KOTLER; KELLER, 2006).

As posições movimentam-se num campo que se estende dos menores aos

maiores tipos criativos de vendas. As primeiras tarefas exigem principalmente

manter contas e preencher pedidos, enquanto as últimas exigem a procura de

clientes e a criação de novas vendas.

A motivação da força de vendas trata-se de um dos elementos essenciais

dentro das empresas, pois é preciso mantê-la sempre motivada, para que alcance

os resultados desejados. Atualmente, nesta sociedade em constante mudança, tanto

os produtos quanto as tecnologias banalizam-se rapidamente. Logo, os agentes da

força de vendas são os maiores responsáveis pela conquista e manutenção de

vantagens competitivas nas empresas.

4.2.9 Sistema de Comunicação e divulgação de produt os e serviços

Com a sociedade globalizada, não basta apenas uma empresa disponibilizar

para seus clientes um produto de qualidade, com preços acessíveis em pontos de

distribuição adequados. É preciso que as empresas utilizem meios de comunicação

adequados, para se tornar público seus produtos e sua marca.

Qualquer marca ou produto presente no mercado, necessita de propaganda

para aumentar sua procura e evitar perda de marketshare, ou até mesmo para se

manter viva e saudável junto ao consumidor, por isso são utilizadas técnicas de

30

comunicação, por serem poderosas ferramentas e poderem influenciar a atitude de

consumidores frente à marca/produto.

A propaganda constitui um dos instrumentos que ajudam as empresas a

vencer, ao mesmo tempo em que permite aos consumidores aumentarem o

conhecimento sobre os produtos e saberem distingui-los.

Dessa forma, as empresas vêm utilizando as ferramentas de comunicação

também conhecidas como o mix de marketing, para divulgar seus produtos e

serviços.

As ferramentas são divididas em cinco categorias: propaganda, promoção de

vendas, publicidade, venda pessoal e marketing direto.

O objetivo destas ferramentas de marketing é atingir a mente do mercado e

criar uma imagem de preferência em relação aos seus produtos e serviços tendo a

intenção de chamar a atenção, despertar interesse e criar desejo para o seu público

alvo.

Sendo assim, uma comunicação eficaz é de fundamental importância para a

criação do reconhecimento da marca/produto, visando estabelecer uma imagem

positiva, baseada em sua identidade corporativa e representada por seus produtos,

serviços, soluções e benefícios oferecidos.

Devemos lembrar também, que para Bateson e Hoffman, (2001), a estratégia

de comunicação para se vender serviços, deve ser baseada em quatro premissas:

a) Prometer o que é possível: A satisfação do cliente é criada pela

comparação de suas expectativas com suas percepções do processo

de prestação do serviço. Se a empresa faz promessas que não pode

cumprir, aumenta as expectativas do cliente e diminui a satisfação

deste quando essas promessas não são cumpridas. Os clientes saem

desapontados, perdem a confiança e contam sua experiência a outros

clientes;

31

b) Tornar tangível o intangível: Serviços são abstratos, desta forma a

propaganda deve torná-lo mais concreto através, por exemplo, de

números em seus anúncios ou usando sugestões físicas e evidências

tangíveis;

c) Tratar do relacionamento de trabalho entre cliente e fornecedor:

A entrega do serviço é um processo interativo entre o fornecedor e o

cliente e a propaganda de serviços, em particular, deve se concentrar

em encorajar clientes a comprar/consumir;

d) Minimizar os receios do consumidor em relação a var iações no

desempenho: Para minimizar os pontos de heterogeneidade na mente

do cliente, a comunicação pode aumentar a percepção de qualidade

incluindo números e testemunhos qualitativos que tranquilizem o

cliente.

4.2.10 Marketshare

Markeshare (termo mais comum no Brasil), ou pela tradução literal do inglês

"quota de mercado" (termo mais comum em Portugal) ou ainda fatia de mercado,

participação no mercado, porção no mercado etc. O termo em inglês tem a seguinte

composição: market significa mercado e share, divisão ou quota.

A expressão pode ser ainda traduzida como participação no mercado e

designa a fatia de mercado detida por uma organização. Sua medida quantifica em

porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o

número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no

segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da divisão do valor

total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.

O valor de um produto ou serviço as vezes aumenta exponencialmente com o

marketshare, pois quanto mais útil ele se torna, mais essencial será para os

consumidores ou comunidades de usuário. Porém, esta equação nem sempre é

verdadeira, principalmente quando analisamos mercados rígidos por uma política de

guerra de preços.

32

4.3 Logística, Processo Produtivo e Materiais

4.3.1 Tecnologia no Processo Produtivo

Todas as empresas, sendo de pequeno, médio ou grande porte, utilizam

algum tipo de tecnologia em seu processo produtivo.

Essa tecnologia utilizada pela empresa visa algum beneficio para a mesma,

seja ela uma redução de custo e tempo ou a melhoria da qualidade de seus bens.

Hoje, a busca de todas as empresas interessadas em aumentar sua fatia de

mercado é unir a redução de custo e tempo oferecendo produtos de qualidade aos

seus clientes.

É importante entendermos o que é tecnologia em um processo e porque uma

empresa deve buscar essa tecnologia para auxiliá-la.

“As tecnologias de processos são máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais, informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção” (SLACK, 2008).

As máquinas devem realizar o trabalho num menor espaço de tempo e com

maior qualidade, ou seja, elas devem realizar o trabalho de uma maneira que o ser

humano não consiga realizar. Dessa forma, as empresas devem investir no aumento

da tecnologia de seus processos quando a intenção da empresa é tornar a

realização do trabalho mais rápida com qualidade percebida pelos clientes.

Além das máquinas, também é considerado como tecnologia no processo

produtivo o sistema que a empresa utiliza.

Hoje, possuir um sistema que integre todas as áreas que existem na empresa

é um fator de extrema importância. Torna-se quase impossível ter um controle dos

dados de entradas e saídas que passam pela empresa.

33

Existem empresas que desenvolvem sistemas especializados em gerenciar

informações de pequenas empresas. Isso porque, mesmo para uma empresa de

pequeno porte, é difícil controlar as informações que fazem parte de seu processo.

4.3.2 Processo Produtivo em Pequenas Empresas

Alguns autores definem que a administração da produção, independente do

tamanho da organização, envolve as mesmas atividades. Porém, é diferente

administrar a produção de uma micro-empresa comparada a uma empresa de

grande porte.

Quando a empresa analisada é uma empresa de grande porte, torna-se

possível a utilização da mão de obra especialista, ou seja, aquela que desempenha

uma função somente no processo produtivo. Entretanto, quando a empresa

estudada é uma empresa pequena que possui poucos funcionários, percebemos

que uma só pessoa pode desenvolver diversas tarefas.

Nota-se que mesmo com essa informalidade, a empresa consegue uma ação

mais rápida, pois na maioria das vezes, não precisa esperar uma segunda pessoa

realizar a continuação de uma tarefa, ela mesmo pode fazê-la. Porém, podem surgir

confusões no processo.

“Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questões de administração da produção que as empresas grandes, mas podem ter mais dificuldade em isolar as questões da massa de outras questões da organização” (SLACK, 2008).

É possível verificar que a informalidade resulta em confusão e

descentralização do processo decisório, pois trabalhando dessa maneira o

funcionário não consegue perceber ao certo quem é o responsável por determinada

atividade.

34

4.3.3 Processo de Transformação

Ao analisarmos qualquer tipo de empresa que tenha um processo de

transformação, vamos nos deparar com a estrutura de Inputs – Transformação-

Outputs. Para Slack (2008), “Por transformação nos referimos ao uso de recursos

para mudar o estado ou a condição de algo para produzir outputs”. Podemos nos

referir aos inputs todos os dados e as informações e matérias necessários para que

haja o processo. A fase da transformação é quando trabalhamos esses dados de

forma a atender as exigências de nossos clientes. Os outputs são considerados

como os inputs transformados, ou seja, as entradas lapidadas, depois que o

processo de transformação chega à fase do outputs, o bem é entregue ao

cliente/consumidor.

Um processo de transformação ocorre da seguinte forma, conforme

demonstrado na Figura 3:

Figura 3 – Processo de Transformação. Fonte: (SLACK, 2002).

Nos processos de transformação, os Inputs são:

a) Matéria-prima;

b) Informação;

c) Serviços (solicitações dos consumidores).

35

Eles são definidos como aqueles que alimentam o processo de produção das

empresas, sejam elas empresas produtoras de bens de consumo, por exemplo,

comidas congeladas, empresas prestadoras de serviços, conserto de roupas.

Os Outputs são os produtos acabados. Ocorre quando a matéria-prima,

informação ou serviços, foram processados pela empresa e chegam ao que os

consumidores desejam ou solicitam.

4.3.4 Capacidade de Atendimento e Produção

Quando analisamos a capacidade de atendimento e produção de qualquer

empresa, queremos “medir” o quanto à empresa deve produzir e atender para

chegar a um nível máximo de produtividade.

“Prover a capacidade produtiva para satisfazer à demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração de produção. Equilíbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso” (SLACK, 2008).

Não raras vezes, as empresas não possuem controle do que produzem, com

isso podem produzir em excesso e talvez não conseguir alcançar o lucro máximo.

Segundo Sandroni (2002), “Demanda é a quantidade de um bem ou serviço

que um consumidor deseja e está disposto a adquirir por um determinado preço e

em determinado momento”.

A maior parte dos produtos e serviços possui sazonalidade. Essa

sazonalidade é causada por diversos fatores.

Considerando a Demanda como medição da capacidade de produção,

conseguimos perceber qual é o mês com maior quantidade de serviços.

36

4.3.5 Expedição e Níveis de devolução

Muitas empresas possuem controle de seu processo, desde a aquisição da

matéria-prima até a distribuição para seus clientes. Porém, as empresas não podem

deixar de controlar o processo após a distribuição.

Quando a empresa trabalha com materiais retornáveis como garrafas de

vidro, aqueles que utilizam a embalagem como sucata, ou ainda quando um produto

chega ao consumidor final com problema, esse material retorna para empresa e isso

é chamado de Logística Reversa. Segundo Leite (2003), “Logística Reversa é a área

da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou

materiais ao seu centro produtivo ou descarte”.

Esse processo de Logística Reversa deve ser controlado pela empresa, pois

de acordo com Lacerda (2006), “Do ponto de vista financeiro, fica evidente que,

além dos custos de compra de matéria-prima, de produção de armazenagem e

estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também outros custos que estão

relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso”.

Segue, na figura 4, representação gráfica do processo de Logística Reversa:

Figura 4 – Representação Gráfica da Logística Reversa. Fonte: (FIGUEIREDO, 2006).

37

4.3.6 Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos é um importante tópico a ser discutido nas

empresas. Faz parte da cadeia de suprimento todo o material necessário para o

funcionamento da empresa, seja ela uma empresa comercial ou produtiva.

“Cadeias de suprimentos é a gestão dos fluxos correlatos de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contra partida os fluxos financeiros.” (WANKE, 2006).

É considerada como cadeia de suprimentos desde a matéria-prima até a

entrega do produto ao consumidor. São considerados suprimentos:

a) Matéria-prima;

b) Informação;

c) Mão de obra;

d) Alimentos.

A área de suprimentos é uma área que traz resultados nas empresas.

Quando, por exemplo, um processo de compra de matéria-prima tem um atraso,

todo o processo da empresa sofre influência, esse atraso pode ocasionar a perda de

um cliente para um concorrente.

Uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos pode gerar:

a) Redução dos níveis de estoques;

b) Agilidade no atendimento ao cliente;

c) Customização em massa.

A cadeia de suprimentos envolve desde o processo de requisição de matéria-

prima até a entrega do produto acabado ao cliente. Hoje, também faz parte da

cadeia de suprimentos a logística reversa. Para alcançar o objetivo da cadeia de

suprimentos que é a redução do tempo do processo, precisa ser uma empresa bem

organizada.

38

4.3.7 Carteira de fornecedores

Dentro das organizações, os fornecedores devem ter um papel de parceria. A

empresa deve manter um bom relacionamento com seus fornecedores.

“O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto de produto, até contratos de fornecimento com preço, qualidade e prazos sujeitos a uma mútua administração, visando a conservação do mercado pela contínua satisfação do cliente. (MARTINS, 2000).

O bom relacionamento com os fornecedores pode trazer à empresa diversos

ganhos como, por exemplo, descontos, prazos maiores de pagamento, fretes

gratuitos entre outros.

4.3.8 Gestão de Estoques

Estoques são todos os materiais que uma empresa possui para o bom

funcionamento de seus processos. Também pode ser definido como acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. (SLACK,

2002). Todos os tipos de operações possuem estoque, algumas organizações não

possuem estoque de materiais (físico), mas possuem estoques de informações.

“O controle ou gestão de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia produtiva, dentro e fora das organizações.” (MARTINS; CAMPOS, 2000).

4.3.8.1 Classificação ABC

“Curva ABC é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior

ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os

itens por classes de acordo com sua importância relativa”. (TIBUNO, 1997)

39

4.3.8.2 Estoques de produtos acabados

Para que um produto alcance o estágio de produto acabado, passa por

diversas etapas, nessas etapas estão inclusas a mão de obra, matérias, energia

elétrica entre outros. É interessante que a empresa não mantenha um estoque muito

elevado de produtos acabados, pois é como se a empresa possuísse “dinheiro”

parado.

4.3.9 Compras

Uma empresa que possui um processo de transformação, precisa de matéria-

prima para conseguir iniciar seu processo. Por isso é tão importante o departamento

de compras de uma empresa.

“Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. Para serem eficazes, precisam compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitações dos fornecedores que podem oferecer produtos e serviços para a organização” (SLACK, 2002).

Os objetivos da atividade de compra são requisitados para qualquer tipo de

material ou serviço que a empresa necessite. Esses materiais ou serviços precisam

ter:

a) Qualidade;

b) Entrega no prazo determinado;

c) Flexibilidade;

d) Preço correto.

Todos esses itens são atingidos juntos com os fornecedores, por isso é muito

importante que a empresa possua um bom relacionamento com seus fornecedores.

“A definição de uma estratégia de compras correta, pode dar à empresa uma

grande vantagem competitiva.” (MARTINS, 2000). Quando a empresa consegue

estruturar essa atividade, consegue negociar prazos, preços, entre outros, com seus

40

fornecedores e com isso conseguir vantagem competitiva com relação a seus

concorrentes.

4.3.10 Arranjo Físico de Produção

O Arranjo Físico de uma empresa está diretamente ligado a eficácia na

produção. As mudanças no arranjo físico devem ser realizadas quando existem

alguns problemas no processo produtivo da empresa.

No arranjo físico, devem ser levados em consideração, máquinas,

equipamentos e pessoas.

Existem alguns motivos que fazem da mudança de layout uma decisão

importante:

a) É uma atividade difícil;

b) Pode levar a interrupções do processo produtivo;

c) Quando não está correto, pode tornar os fluxos longos e complicados.

“Arranjo Físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência” (SLACK, 2002).

4.3.11 Responsabilidade Social

Para responsabilidade social existem diversas definições que já estão pré-

estabelecidas em nossa mente. Para Ashley (2006), “Responsabilidade Social é

uma prática que atesta o comportamento da empresa com os seus públicos

(stakeholders) e com a sociedade, ultrapassando a idéia de que ela só existe em

função de seu caráter econômico”.

Em muitas empresas o “lucro” passou a dividir espaço com a

“responsabilidade social”, pois a responsabilidade social começou a trazer a

competitividade para diversas empresas o que ocasionou o aumento das ações

dessas empresas na bolsa de valores (ASHLEY,2006).

41

Seria ingenuidade dizer que a responsabilidade social ocupa posição de

destaque também para as pequenas empresas, entretanto, nota-se que cada vez

mais essas empresas buscam se aprofundar em questões sociais.

4.4. Área Financeira

4.4.1 Estrutura e Capitalização

Segundo Batista et al. (2005), a estrutura de capital é uma área importante de

tomada de decisão que afeta diretamente o custo de capital, as decisões de

investimento de capital e o valor de mercado da ação. As decisões inadequadas de

estrutura de capital podem resultar em um elevado custo de capital, o que tornaria

difícil encontrar investimentos aceitáveis. Boas decisões podem baixar o custo de

capital, tornando mais fácil achar investimentos aceitáveis que aumentarão a riqueza

dos proprietários.

A complexidade da tomada de decisão com relação à estrutura de capital cria

inúmeros inter-relacionamentos entre a estrutura de capital e as diversas variáveis

de decisão financeira e este fato obriga o administrador financeiro possuir uma

habilidade para avaliar a estrutura de capital da empresa e o entendimento do seu

relacionamento com o risco, retorno. As diferenças entre as formas de capital podem

ser definidas nos seguintes itens: voz na administração e direito sobre os lucros e

prazo. O capital de terceiros possui prazo declarado e direito prioritário sobre os

lucros e ativos, mas não possui voz na administração. O capital próprio possui voz

na administração, subordinação de lucros e ativos ao capital de terceiros e prazo

indefinido (BATISTA et.al, 2005).

4.4.2 Orçamento de Capital

Moreira (2010) afirma que Orçamento de Capital é a decisão estratégica de

investimento, ou seja, decisões sobre investimento de longo prazo. Estes

investimentos geralmente são permanentes, investimentos em ativos que produzem

resultados no longo prazo.

42

Seus principais métodos são:

4.4.2.1 Período de Retorno de Investimento ( Payback Period )

São utilizados na avaliação de investimentos. Trata-se do tempo para que a

empresa recupere seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas

entradas de caixa.

Se o período do payback for menor que o período máximo aceitável de

recuperação, o projeto será aceito, caso seja o contrário, o projeto deverá ser

rejeitado, segundo Moreira (2010).

4.4.2.2 Valor Presente Líquido

Oliveira (2009) diz que o método do Valor Presente Líquido, também

conhecido como método do valor atual líquido é caracterizado basicamente, pela

transferência para a data zero das entradas e saídas do fluxo de caixa associado ao

projeto, tendo como base de cálculos sua taxa mínima de atratividade (TMA). Ele

não apura diretamente a mensuração da rentabilidade do projeto, pois ao descontar

todos os fluxos de entradas e saídas de caixa de um investimento por uma taxa de

desconto mínima aceitável (TMA) pela empresa, o VPL expressa, em última análise

seu resultado atualizado.

4.4.2.3 Taxa Interna de Retorno

A Taxa Interna de Retorno (TIR), de um projeto convencional é a taxa de juros

para a qual seu valor presente líquido (VPL) é nulo, ou seja, zero. A TIR de um

projeto é a taxa de juros para a qual o valor presente das entradas iguala, em

valores absolutos, o valor presente das saídas do seu fluxo de caixa. Caracteriza

desta forma, a taxa mínima de remuneração do capital investido.

Se a TIR for maior que o custo de capital (TMA), deve-se aceitar o projeto,

caso contrário o projeto não deverá ser aceito (OLIVEIRA, 2009).

43

4.4.3 Capital Próprio e de Terceiros

Silva (2007) define Capital Próprio como recursos originários dos sócios ou

acionistas da entidade ou decorrentes de suas operações sociais. Correspondem ao

patrimônio líquido. Capital de terceiros representam recursos originários de terceiros

utilizados para a aquisição de ativos de propriedades da entidade. Correspondem ao

passivo exigível.

4.4.4 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análise e

avaliação de uma empresa, proporcionando ao administrador uma visão futura dos

recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em

bancos, contas de aplicações, receitas, despesas e as previsões. As decisões

relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos sócios

captação ou pagamento de empréstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo

contínuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos. Deve e pode ser

utilizado por empresas de qualquer porte dada a sua importância e simplicidade.

Entre os Micro e Pequenos Empresários se a sua necessidade ainda não foi sentida,

com certeza foi intuída (SANTOS, 2010).

Conforme diz Santos (2010), a projeção do fluxo de caixa permite a avaliação

da capacidade de uma empresa gerar recursos para suprir o aumento das

necessidades de capital de giro geradas pelo nível de atividades, remunerar os

proprietários da empresa, efetuar pagamento de impostos e reembolsar fundos

oriundos de terceiros.

44

4.4.5 Índices Financeiros

4.4.5.1 Capital de Giro

Lunelli (2010) define capital de giro como o conjunto de valores necessários

para a empresa fazer seus negócios acontecerem (girar). Existe a expressão

"Capital em Giro", que seria os bens efetivamente em uso.

Em geral de 50 a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a

fatia correspondente a este capital. Além de sua participação sobre o total dos ativos

da empresa, o capital de giro exige um esforço para ser gerido pelo administrador

financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo (LUNELLI, 2010).

Segundo Lunelli, o capital de giro necessita ser acompanhado e monitorado

permanentemente, pois está sofrendo o impacto das diversas mudanças no

panorama econômico enfrentado pela empresa de forma contínua.

As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa são devidas

principalmente, à ocorrência dos seguintes fatores:

a) Redução de vendas;

b) Crescimento da inadimplência;

c) Aumento das despesas financeiras;

d) Aumento de custos.

O Capital de Giro é um conceito econômico financeiro, constituindo uma fonte

de fundos permanente utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o

mesmo apresenta-se razoavelmente estável ao longo do tempo. Diminui quando a

empresa realiza novos investimentos em bens do ativo permanente (aumento dos

imobilizados) (LUNELLI, 2010).

O mesmo autor diz que o Capital de Giro pode ser negativo. Neste caso, as

aplicações permanentes são maiores do que as fontes permanentes, significando

que a empresa financia parte de seu ativo permanente com fundos de curto prazo.

45

Embora esta condição aumente o risco de insolvência, a empresa poderá se

desenvolver, desde que sua necessidade de Capital de Giro seja negativa.

IOG= FDE – FRE (Financiamentos dados espontaneamente – financiamentos

recebidos espontaneamente).

Se POSITIVO: a empresa esta investindo no capital de giro.

Se NEGATIVO: a empresa, isto é a atividade fim esta sendo financiada com

recursos de terceiros espontâneos.

4.4.6 Demonstrativo de Resultados

Moura (2009) diz que Demonstração de Resultado do Exercício – DRE é uma

demonstração contábil dinâmica que se destina a evidenciar a formação do

resultado líquido em um exercício, através do confronto das receitas, custos e

despesas, apuradas segundo o princípio contábil do regime de competência.

A DRE oferece uma síntese financeira dos resultados operacionais e não

operacionais de uma empresa em certo período. Embora sejam elaboradas

anualmente para fins legais de divulgação, em geral são feitas mensalmente para

fins administrativos e trimestralmente para fins fiscais (MOURA, 2009).

De acordo com a legislação (Lei nº 6.404, de 15 – 12 – 1976, Lei da

Sociedade por Ações), as empresas deverão discriminar na Demonstração do

Resultado do Exercício:

A receita bruta das vendas e serviços, as deduções das vendas, os

abatimentos e os impostos;

A receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços

vendidos e o lucro bruto;

As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das

receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;

46

O lucro ou prejuízo operacional, as receitas e despesas não operacionais. O

resultado do exercício antes do Imposto de Renda e a provisão para tal imposto;

As participações de debêntures, empregados, administradores e partes

beneficiárias, e as contribuições para instituições ou fundos de assistência ou

previdência de empregados. O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu

montante por ação do Capital Social.

4.4.7 Balanço Patrimonial

Segundo o Portal da Contabilidade (2010), Balanço Patrimonial mostra a

situação estática da empresa em determinado momento. É a demonstração contábil

destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a

posição patrimonial e financeira da Entidade.

No balanço patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os

elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o

conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.

De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de

cada exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das

demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação.

Composição:

a) Ativo compreende os bens, os direitos e as demais aplicações de

recursos controlados pela entidade, capazes de gerar benefícios

econômicos futuros, originados de eventos ocorridos;

b) Passivo compreende as origens de recursos representados pelas

obrigações para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que

exigirão ativos para a sua liquidação;

c) Patrimônio Líquido compreende os recursos próprios da Entidade, e

seu valor é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o valor do

47

Passivo. Quando o valor do Passivo for maior que o valor do Ativo, o

resultado é denominado Passivo a Descoberto. Portanto, a expressão

Patrimônio Líquido deve ser substituída por Passivo a Descoberto.

4.4.8 Ponto de Equilíbrio

Callado (2010) diz que o ponto de equilíbrio operacional da empresa (break-

even) é o nível de vendas suficiente para cobrir todos os custos e despesas

operacionais.

A análise do ponto de equilíbrio (ou análise custo-volume-lucro) é útil para:

a) Determinar o nível de operações necessário para cobrir todos os

custos operacionais;

b) Avaliar a rentabilidade associada a diferentes níveis de vendas.

4.5 Análise da Estrutura de Recursos Humanos

4.5.1 Estrutura de Recursos Humanos

Nascimento et al (2010) afirma que as empresas ao longo do processo de

crescimento e desenvolvimento estão naturalmente criando e aprimorando

conhecimentos e experiências para responder ao novo cenário do mundo

globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade. Estas estão

ligadas aos fatores fundamentais como a qualidade e a produtividade, introduzindo

novas formas de gestão de recursos humanos, procurando reformular seu

relacionamento com a força de trabalho, objetivando melhorias contínuas de

produção e visando atrair trabalhadores á co-participação dos desafios competitivos.

Nascimento et al (2010) diz que não há leis para a Administração de

Recursos Humanos. Por isso, que a ARH é situacional, ou seja, depende da

situação organizacional, como ambiente, políticas e diretrizes vigentes, da qualidade

e quantidade de recursos humanos disponíveis.

48

Existem cinco processos básicos na gestão de pessoas que juntos formam

um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são contratadas,

aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas

(NASCIMENTO et al, 2010).

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Provisão Quem irá trabalhar na organização

• Pesquisa de mercado de RH • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização

• Integração de pessoas • Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação do desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização

• Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas

• Treinamento • Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas

• Banco de dados\Sistemas de Informação

• Controles – Frequência - Produtividade - Balanço Social

Quadro 2 - Os cinco processos básicos na gestão de pessoas Fonte: (CHIAVENATO, 2002).

4.5.2 Políticas de RH

Na busca incessante pelas novas políticas da gestão de recursos humanos, a

inovação tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos novos

tempos. As exigências de conhecimentos práticos, como teóricos, além das novas

atitudes e habilidades decorrentes da introdução das inovações tecnológicas e

sócio-organizacionais, nas quais, vêem alterando o perfil dos talentos humanos

dentro da organização.

“Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou

49

coloque em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação”. (CHIAVENATO, 2006).

4.5.3 Recrutamento e Seleção

“A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados

aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal, bem como a eficácia na organização”. (CHIAVENATO,

2002). A escolha do candidato recrutado deve ser pelo que apresentar maior

probabilidade de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher”. (CHIAVENATO, 2002).

4.5.4 Motivação

A motivação vai muito além do elogio por um trabalho bem feito. A

organização precisa compreender e criar as condições em que todos possam se

tornar motivados. Esse é um enorme desafio: pessoas diferentes responderão a

diferentes condições que podem mudar com o tempo.

“Estar motivado é mais do que estar feliz ou satisfeito em um emprego. Pessoas motivadas querem dar o melhor para si mesmas. Motivação é algo que se sente internamente e não algo que se possa impor”. (HELLER, 2004)

A “hierarquia das necessidades” de Abraham Maslow, sugere-se que as

necessidades do indivíduo aumentem progressivamente: quando uma necessidade

de nível inferior é satisfeita, o indivíduo busca satisfação no nível seguinte. Ele não

buscaria satisfazer necessidades de “auto-realização”, as do nível mais alto, até que

todas do nível mais baixo tivessem sido satisfeitas. Ou seja, os funcionários não

darão o melhor deles a menos que se sintam seguros, respeitados e valorizados.

50

Figura 5 – Hierarquia das necessidades Fonte: Adaptado de HELLER, 2004.

Um funcionário motivado normalmente tem energia e entusiasmo,

apresentando um bom desempenho e buscando sua superação. Tal indivíduo não

se sente intimidado pela possibilidade de mudanças e possui abordagem positiva a

desafios. Um membro de equipe altamente motivado pode ajudar a elevar o espírito

do resto da equipe e ajudar a levá-la a maiores resultados.

Por outro lado, membros de equipe desmotivados frequentemente parecem

não dar importância à suas tarefas e metas. Como resultado, seu desempenho pode

ser mais baixo; podem chegar atrasados ou até mesmo faltar ao trabalho. “Se um

único membro desmotivado estiver deixando de cumprir suas obrigações sem uma

ação profilática, outros membros da equipe acabarão por segui-lo”. (HELLER, 2004)

A falta do empregado ao trabalho, mais conhecida com absenteísmo, impacta

significativamente o desempenho da organização, principalmente àquelas que

trabalham com um quadro reduzido de funcionários.

Segundo Chiavenato (2000), “as causas e os efeitos do absenteísmo são

complexos, faltando ainda estudos adequados, principalmente no Brasil, acerca da

análise de seus valores reais, identificação de seus tipos, qualidade, grandeza e

repercussão na produtividade”.

51

4.5.5 Benefícios

“O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela

do pacote de compensações que as organizações costumam oferecer aos seus

empregados”. (CHIAVENATO, 1991). Além do pagamento em salário, a

remuneração é constituída de benefícios sociais e serviços sociais.

Os benefícios sociais são facilidades, ou seja, vantagens que as organizações

oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e

preocupações. Estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da

responsabilidade social da organização.

Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo

com sua exigência, sua natureza e seus objetivos.

Quanto à sua exigência, podem ser classificados em legais ou espontâneos,

conforme sua exigibilidade. Enquanto que, os benefícios legais são aqueles exigidos

pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre

sindicatos, os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das

organizações.

Quanto à sua natureza, podem ser classificados em monetários ou não-

monetários, conforme a sua natureza. Os benefícios monetários são os benefícios

concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando

encargos sociais deles decorrentes. No caso dos benefícios não-monetários, os

benefícios são oferecidos na forma de serviços ou facilidades.

Quanto aos seus objetivos, os planos podem ser classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos.

Planos assistenciais são os benefícios que visam prover o empregado e sua

família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou

emergências como, por exemplo, assistência médica hospitalar.

52

Planos recreativos são aqueles que visam proporcionar ao empregado

condições de repouso podendo, em alguns casos, se estender à família do

empregado.

4.5.6 Plano de Carreira

O plano de carreira é um importante instrumento de desenvolvimento da

organização e proporciona aos empregados os meios adequados para a orientação

profissional.

“Em uma organização, a carreira de um funcionário é um longo processo que tem início com a seleção e admissão, passa por todo seu desenvolvimento profissional e se estende até a aposentadoria”. (CHIAVENATO, 1991).

Assim, cada organização deve estruturar seu próprio plano de carreiras, de

acordo com quatro parâmetros básicos:

a) Formação escolar necessária a cada cargo;

b) Experiência profissional prévia para cada cargo;

c) Capacitação funcional por meio de cursos, estágios, etc;

d) Desempenho funcional no cargo e na organização.

O plano de carreira permite ao funcionário planejar sua carreira em longo

prazo e o estimula a estabelecer metas apropriadas para alcançar seu objetivo. No

âmbito de conquistar a vaga almejada, o funcionário irá expor seus pontos fortes,

contribuindo com o crescimento e enriquecimento da organização.

4.5.7 Relações Sindicais

As relações trabalhistas representam sistemas de relacionamentos entre a

organização, seus membros e os sindicatos que os representam. São

profundamente influenciadas pela legislação do trabalho que podem assumir caráter

de intervencionismo total ou básico. Por outro lado, as relações trabalhistas também

são influenciadas pelo estágio do sindicalismo.

53

Os sindicatos não constituem um fato recente entre as organizações e seus

membros. Suas origens remontam do sistema capitalista que se desenvolveu a partir

do século XVIII, com a Revolução Industrial na Inglaterra.

Como organização, o sindicato é uma agremiação ou associação voltada para

a defesa dos interesses de seus membros. Existem os sindicatos de empregados ou

trabalhadores e os sindicatos patronais ou de empregadores.

“Convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho”. (FALJONE, 1984).

A convenção coletiva de trabalho prescreve em detalhes quais as condições

de trabalho que regerão os contratos individuais de trabalho nas organizações

envolvidas, a saber: horários de trabalho, horários de descanso, descanso semanal

remunerado, jornada semanal de trabalho, salário profissional (salário mínimo da

categoria), índice de reajuste salarial, índice de produtividade da categoria, aumento

real de salários em relação à inflação, condições de trabalho da mulher e do menor,

adicionais de insalubridade e de periculosidade, adicionais de horas extraordinárias,

condições de desligamento do pessoal, equiparação salarial, etc.

4.6 Custos

A revolução nos métodos para melhor gerenciamento das empresas está em

andamento e ganha cada vez mais força, desempenhando um importante papel

econômico-social, tanto para quem consome produtos ou serviços, quanto para

aquele que o vende ou presta.

E, uma das mais importantes decisões de qualquer empresa é fixar

corretamente os preços dos produtos ou dos serviços, de forma a manter o equilíbrio

custo-benefício, sendo que num mercado competitivo os preços são formados pela

Lei da Oferta e Procura. Porém uma empresa que melhor analisa e gerencia seus

54

custos e despesas, gera relatórios que com certeza facilitarão na visão geral e no

futuro dela mesma e consequentemente na tomada de decisão.

Para alguns autores a análise dos seus custos e a formação do preço de

venda consistiria na verdadeira arte do negócio.

E diante desta visão vamos apresentar formas de analisar, formular e

gerenciar os custos e despesas da Empresa, ou seja, alguns conceitos básicos

utilizados e a metodologia de apuração de custos e formação de preço.

4.6.1 Custo de Matéria-Prima

Correspondem ao preço negociado com o fornecedor, excluído dos impostos

incidentes recuperáveis, acrescido das despesas acessórias de fretes e seguros por

conta da empresa, se houver.

4.6.2 Custo de Reposição de Matéria-Prima a Valor P resente

Representa o valor a ser gasto com a matéria-prima, para repô-la ao estoque

em idênticas condições após seu consumo no processo produtivo. Valor presente

correspondente a quanto vale “hoje” um item que será pago no futuro, ou seja,

montante equivalente a pagamento à vista.

4.6.3 Custo de Transformação

São todos os custos diretos, exceto os materiais e matérias-primas, que estão

associados com a execução do serviço. Inclui nestes valores a mão-de-obra direta

(inclusa dos encargos sociais e benefícios), GLP, consumo de energia elétrica,

produtos químicos, embalagens e depreciação técnica.

4.6.4 Custos Indiretos de Fabricação

São todos os demais gastos industriais de natureza fixa não incluída no custo

de transformação, isto é, gastos do período que não oscilam com o volume de

55

produção, tais como: mão-de-obra indireta, manutenção industrial, supervisão de

produção, aluguel da fábrica, entre outros.

4.6.5 Departamentalização

Uma empresa com departamentos é uma empresa dividida de forma a melhor

atender a formulação de custos diretos ou indiretos em cada departamento, setor ou

seção. Mesmo que o departamento só componha apenas uma pessoa, uma

máquina. O importante é saber dividir os gastos de cada setor de acordo, não sub

ou super valorizando cada setor produtivo.

4.6.6 Despesas Administrativas e Comerciais – DAC

Envolvem os gastos incorridos para a manutenção da estrutura administrativa

e comercial, sem guardar nenhuma relação com a produção, e sim com a receita

prevista de vendas dos produtos.

4.6.7 Despesas Proporcionais de Venda – DPV

São despesas que guardam relação direta com o volume de vendas obtido,

cuja existência está na ocorrência de faturamento. Como exemplo, citamos: os

impostos incidentes sobre as vendas, comissões de vendedores e fretes (CIF).

4.6.8 Margem de Contribuição – MC

Representa quanto cada produto ou linha contribui para cobrir a estrutura fixa

(overhead): fabril, administrativa e comercial, e formar o lucro desejado. É expressa

também pela diferença obtida entre a receita bruta e os custos e despesas variáveis.

4.6.9 Mark-Up

Índice multiplicador ou divisor que aplicado sobre o custo direto (matéria-

prima + custo de transformação), indica o preço de venda objetivo de cada produto.

56

4.6.10 OverHead

È a estrutura de despesas fixas da Empresa, ou seja, o overhead não varia

conforme a produção da Empresa.

4.6.11 Encargos para Financiamento de Vendas

Constituídos quando da concessão de prazos de vendas aos clientes.

Correspondem ao custo do capital financiado a ser remunerado de acordo com as

taxas médias de financiamento aplicadas pelo mercado.

4.6.12 Classificação de Custos

Fator preponderante na avaliação e análise de custos corresponde à perfeita

classificação dos valores empregados na elaboração de cada produto e alocados

nos respectivos departamentos.

Desta forma apresentamos a classificação de custos, sendo:

a) Quanto ao Volume de Atividade:

Fixos: São aqueles que estão intimamente relacionados com o tempo

não oscilando proporcionalmente ao volume de atividade. Podemos

distinguir três tipos de custos fixos;

De capacidade: Representam os custos estruturais da empresa, a

mão-de-obra indireta e o aluguel são custos que estão nessa categoria;

Operacionais: Correspondem aos custos fixos necessários à operação

da empresa, tais como seguros, taxas e supervisão;

Programados: São aqueles não relacionados com as instalações e

suas operações e sobre os quais a direção da empresa tem controle,

isto é, a sua descontinuidade não afeta de imediato as operações,

entre outros podemos citar a pesquisa de novos produtos;

Variáveis: São aqueles que flutuam proporcionalmente ao volume de

produção, cuja existência é indispensável para a elaboração dos

produtos.

57

b) Quanto ao Produto:

Diretos: São aqueles que podem ser identificados perfeitamente com

uma unidade de produto. Como exemplo, podemos citar o consumo de

matérias-primas;

Indiretos: São aqueles que para serem apropriados aos produtos

necessitam ser rateados, não sendo possível a sua identificação

objetiva com uma unidade de produto. Como exemplo, citamos o

aluguel da fábrica.

c) Quanto aos Departamentos:

Específicos: São aqueles que existem em função de determinado

departamento, sendo esses descontinuados, deixam de existir;

Comuns: Representam os gastos de estrutura da empresa, não sendo

identificável especificamente com algum departamento.

4.7 Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser

realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de

marketing. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois

estes são justamente os pontos a serem analisados.

Esta análise desenvolveu-se nos anos 60, nas escolas americanas de

administração o objetivo inicial era focalizar a combinação de “forças e fraquezas” de

uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do cenário o qual

a organização pertencia, alguns estudiosos explicam que esta abordagem utiliza a

opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do

planejamento. São realizadas entrevistas com os executivos, e as informações

obtidas são agrupadas em uma matriz SWOT.

58

Pode-se, segundo esta ferramenta, adotar estratégias que busquem a

sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização, diante

da predominância dos pontos a ser analisados.

Figura 6 – Análise Swot

Fonte: (KOTLER,1992).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno e ambiente externo. As

forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se

relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são

antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez

que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da

organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,

ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a

organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, mas

apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com

frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar

ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para

enfrentá-las, minimizando seus efeitos, e é exatamente neste caso que a Matriz

SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica

propriamente dita.

Na conquista do objetivo

59

5 ESTUDO DE CASO

5.1 Caracterização e Histórico da Empresa

5.1.1 Identificação

Razão Social: Ateliê e Confecções Baião Ltda – ME

Nome Fantasia: Luislú Confecções

Logradouro: Rua Lincoln Albuquerque, 160

Atividade Econômica: Confecção de Peças de Vestuário em Geral

5.1.2 Sócios Proprietários

Duas sócio-proprietárias.

5.1.3 Histórico da Empresa

O Ateliê e Confecções Baião Ltda – ME, atualmente conhecida como Luislú,

originou-se de um serviço artesanal iniciado já na adolescência de dois jovens,

vindos do Piauí que em São Paulo montaram uma alfaiataria, tendo como principais

atividades o serviço de roupas sob medida e de reformas, porém também se

dedicaram a fabricação de lençóis e venda de roupas.

Com o tempo, aperfeiçoaram-se em diversos cursos e módulos do SENAI,

realizando trabalhos com muita qualidade. Em paralelo, uma das proprietárias atuais

da empresa, tornou-se modelista na antiga Pakalolo (Loney Tunes). Como a procura

de seus serviços era intensa, a mesma realizava tarefas em sua própria residência,

logo decidiu montar uma oficina para atender a demanda crescente de seus

pedidos, como por exemplo, a confecção de becas para formatura. Alguns anos

depois aprenderam algumas técnicas e procedimentos de gestão na franquia

Restaura Jeans, na qual os serviços eram freqüentes. Desta maneira, pode-se dizer

que a Luislú nada mais é do que uma continuidade dos serviços prestados no

passado, ou seja, uma relação de amor e respeito pela profissão e pelos clientes.

60

5.1.4 Missão

Oferecer um serviço diferenciado pela alta qualidade, conquistando cada vez

mais a satisfação dos clientes.

5.1.5 Visão

Tornar-se referência regional no conserto e reforma de roupas em geral.

5.2 Organogramas

A Empresa Estudada é considerada uma empresa de pequeno porte. No topo

da hierarquia estão duas Sócias-proprietárias.

5.2.1 Organograma Vertical

Figura 7 – Organograma vertical da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010.

5.2.2 Organograma Horizontal

61

Administrativo

Sócia-proprietária

Sócia-proprietária

Recepcionista

Operacional

Costureira

Costureira

Costureira

Quadro 3 – Organograma horizontal da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010.

A empresa não possui divisões de departamentos, como Recursos Humanos,

Finanças, Marketing. Todas as atividades realizadas por estes departamentos estão

centralizadas na direção.

Algumas funções são delegadas à atendente, que conforme representado no

organograma serve como um apoio para alguns serviços administrativos. Entre eles

estão: lançamento dos serviços no sistema, recebimento, atendimento a clientes e

costureiras, etc. Porém, a autonomia para estas atividades é média para as funções

pré-determinadas e sempre precisa reportar à direção antes e depois de tomar

alguma decisão.

5.3 Negócios e Mercados

5.3.1 Ramo de Atividade

A empresa Ateliê e Confecções Baião Ltda – ME, atua no ramo de moda,

suas atividades estão voltadas para o público em geral: masculino, feminino, adulto

e infantil.

5.3.2 Setor de atuação

62

A empresa dispõe de mão-de-obra especializada, qualificada e padronizada

nos serviços de confecção, consertos e roupas sob medida que ganham

acabamentos finos e precisos, possuem uma marca que remete a um trabalho

artesanal, com delicadeza, precisão e estilo que traduz agilidade e credibilidade aos

serviços prestados.

5.3.3 Linha de produtos e serviços

Os serviços oferecidos pela Empresa Estudada são: confecção de peças,

consertos em geral e roupas sob medida.

a) Confecção de Peças: é quando são produzidas peças de roupa,

cama, mesa ou banho conforme as exigências do cliente. De acordo

com as peças solicitadas, as costureiras analisam o grau de dificuldade

e estipulam o preço do serviço;

b) Consertos em Geral: neste caso, o cliente já possui a peça de roupa

pronta e deseja modificá-la de acordo com suas necessidades. Podem

ser realizados desde reparos simples até a transformação total;

c) Roupas sob medida: é realizado para clientes que geralmente não

usam medidas padrões, ou seja, foge do padrão convencional de

modelagem e entra com as medidas do cliente.

No Anexo A, temos a Tabela de Preços praticados.

5.3.4 Matriz BCG

Ao analisarmos a empresa, identificamos que o setor de “Confecção de

Peças” é o “ponto de interrogação” ou a “criança problema”, pois tem baixa

participação de mercado, pois não possui muitos clientes. Portanto, necessita de

investimentos e atenção para seu desenvolvimento. Caso não ocorra uma

negociação correta, pode acarretar prejuízos para a empresa, uma vez que, a

confecção de uma peça solicitada pelo cliente pode ter um custo alto para ele e para

a empresa.

63

O item “Consertos em Geral” se enquadra na posição de “estrela”, pois tem

um alto número de procura pelos clientes, crescimento e participação no mercado.

Contudo, ainda necessita de investimentos e de atenção para manter o ritmo de

crescimento.

O quesito “Roupas sob Medida” está no quadrante “vaca leiteira”, que apesar

de ter grande participação de mercado, apresenta baixo nível de crescimento. Esse

serviço traz um bom retorno para a empresa e proporciona recursos que são

extraídos para aplicar, por exemplo, na confecção de peças.

Figura 8 – Matriz BCG da Empresa Estudada Fonte: Dos Autores, 2010.

5.3.5 Vantagens Competitivas

A empresa conta com uma grande vantagem competitiva em relação à sua

concorrência. O tempo de atuação no mercado e a fidelidade que conquistou de

seus clientes comprovados através do resultado da pesquisa de satisfação

respondida por 56 clientes no período de três semanas.

Seguem algumas vantagens competitivas identificadas na pesquisa:

a) O Cliente é comunicado quando atrasa sua entrega;

64

b) A empresa tem preferência pela qualidade dos serviços;

c) A maioria dos clientes conhece a empresa pela sua localização e

indicação;

d) 70% dos clientes utilizam os serviços da empresa há mais de 1 ano;

e) Os clientes que utilizam os serviços da empresa são da classe social

média, ou seja, não reclamam do preço dos serviços, estão

preocupados com a qualidade.

Na Pesquisa de satisfação dos clientes, foi utilizado o modelo estruturado não

disfarçado, ou seja, foi aplicado um formulário (Anexo B) com questões pré-

determinadas com o objetivo de obter o maior índice de veracidade das informações.

Foi identificado que a empresa está com um ótimo conceito, 32% dos entrevistados

responderam “excelentes” os serviços da empresa como um todo e 55%, que de um

modo geral os serviços são “ótimos”, 11% “bom” e apenas 2% responderam

“regular”.

Portanto, a empresa conseguiu atingir o objetivo proposto, a satisfação e valor

percebido pelos seus clientes na região em que atua (Perdizes).

5.4 Análise do Setor

5.4.1 O setor no Brasil

O Brasil possui praticamente todos os elos da indústria têxtil-vestuário, fato

raro entre os países em desenvolvimento. A cadeia integra atividades desde a

produção de fibras/filamentos até o segmento de confecção, assim como os diversos

tipos de produtos. É possível ampliar este campo para incluir a produção de fibras

naturais e a pesquisa agrícola que a sustenta. A indústria têxtil foi a mais importante

do setor de transformação no Brasil até o ano de 1939.

Atualmente, o setor têxtil-vestuário apresenta participação bem mais modesta,

mas ainda permanece como grande gerador de emprego e renda no país. Em 2002

representou apenas 1% do valor adicionado (a preços básicos) da indústria de

transformação (em 1991 representava 2%) e foi responsável por uma contribuição

65

de apenas 3,9% do valor da transformação industrial do total da indústria (IBGE,

2002), porém era responsável por 23,18% dos ocupados na indústria de

transformação (15,12% do total da indústria).

O setor têxtil-vestuário brasileiro teve significativas transformações na década

de 90, sendo que o cenário macroeconômico – marcado pela abertura combinada

com a valorização cambial do Plano Real – foi muito relevante para estas mudanças.

Nesse período, as alíquotas de importação dos produtos deste setor foram

significativamente reduzidas e sem qualquer plano de reestruturação industrial. Isso

castigou o setor, especialmente em suas vendas no Brasil e em sua competição no

exterior. Dois elementos são constitutivos deste quadro:

a) A taxa de câmbio sobrevalorizada;

b) Baixos preços aos quais são vendidos os produtos chineses e asiáticos

de uma forma geral.

Observou-se um forte crescimento das importações de fibras de algodão em

meados dos 1990 em função da praga do bicudo que atingiu a produção nacional de

algodão, assim como um notório crescimento das importações de tecidos de fios

artificiais e sintéticos , em que os países do sudeste asiático são muito competitivos,

sendo que o segmento de tecidos planos sintéticos foi o mais afetado,

especialmente a região de Americana, onde ocorreu uma redução drástica do

número de empresas e de postos de trabalho.

Destaca-se que perante a crise do algodão, num primeiro momento, as

empresas de fiação e tecelagem se beneficiaram pela importação de algodão a

baixos preços (decorrentes da expressiva oferta mundial), juntamente com a queda

nas alíquotas brasileiras do produto. No entanto, num segundo momento, com a

redução acentuada da safra do Paquistão (em 1995), entre os maiores produtores

de algodão, os preços internacionais subiram rapidamente, prejudicando a cadeia

têxtil diante da impossibilidade de suprir o fornecimento de algodão domesticamente

(HIRATUKA; GARCIA, 1995). Neste contexto de forte crescimento das importações,

a indústria têxtil-vestuário a partir de 1995 apresenta déficits comerciais.

66

No entanto, apenas na segunda metade dos anos 1990, foram adotadas

algumas medidas para reverter este quadro de perda de competitividade no

comércio internacional, acompanhado por redução significativa do número de

empresas e de postos de trabalho (notoriamente no segmento têxtil): “incentivo à

cotonicultura no Centro-Oeste; aumento (temporário) de alíquotas do imposto de

importação e o estabelecimento de cotas para têxteis de origem externa”.

Precisamente, foram introduzidas salvaguardas somente em 1996, que suavizaram

o problema da competitividade nas exportações. Além disso, segundo estudo de

Bielschowsky (1997) o setor defrontava-se, no mercado interno, com elasticidades,

renda e preço da demanda extremamente baixo.

Rovere et al (1995) diz que diante de um mercado mais competitivo e com

mercado interno pouco dinâmico (com retrações frequentes), houve, desde meados

da década de 1990, forte concentração da produção, especialmente nos segmentos

de fiação e tecelagem, com redução expressiva no número de empresas,

principalmente pequenas e médias, que têm maiores dificuldades e fragilidades

financeiras para se modernizarem e se manterem ativas, uma situação que deve

muito ao alto custo do capital e à restrição de crédito no país.

Conjuntamente, observou-se também uma redução significativa nos postos de

trabalho, em especial no segmento têxtil, que está associada à queda no número de

empresas assim como aos esforços em modernização, com a implementação de

máquinas e equipamentos mais recentes que são poupadores de trabalho. Observa-

se, neste sentido, que a indústria têxtil no Brasil se tornou mais intensiva em capital,

seguindo a tendência internacional (ROVERE et AL,1995).

Rovere et al (1995) diz que nos anos mais recentes, especialmente desde

1999 (depois da forte desvalorização cambial) estudos de meados da década de

2000, de uma forma sintética, apontam que, apesar do complexo têxtil ter sido uns

dos mais afetados pela abertura comercial, houve uma modernização na indústria

têxtil-vestuário brasileira, evidenciada tanto pela melhora nas máquinas e

equipamentos (quantidade de máquinas instaladas e suas idades médias) – em

grande medida decorrente das significativas importações feitas – como pelo

67

desempenho comercial do setor, que a partir de 2001 voltou a apresentar superávit

comercial, fato que desde 1994 não acontecia.

Com relação à melhora das máquinas e equipamentos, o Brasil fez

significativos investimentos na indústria têxtil-vestuário em máquinas e

equipamentos na década de 1990, totalizando US$ 6 bilhões ao longo da década,

sendo US$ 4 bilhões em importações de equipamentos. Houve um expressivo

crescimento de importações de equipamentos têxteis (filatórios, teares, máquina de

costura), que atingiu US$ 740 milhões em 1995 (maior pico da década de 1990,

sendo que o ano de maior montante da década de 1980 chegou a apenas US$ 278

milhões). Como mostram os dados apresentados por Prochnik foi entre 1994-1997,

período em que os preços dos produtos importados se reduziram por conta da

apreciação do câmbio, que ocorreram as maiores importações de máquinas têxteis

(ROVERE et al,1995).

Lupatini (2004) diz que guardadas a devidas especificidades e tratamentos,

pode-se dizer que foi o período em que ocorreu o mini-ciclo de modernizações

tratado por Bielschowsky. No entanto, é importante observar, como ressalta Garcia,

que, por um lado estes investimentos resultaram em avanços na modernização do

parque produtivo têxtil-vestuário, mas, por outro, esse esforço não esteve vinculado

ao fortalecimento e desenvolvimento da indústria nacional de máquinas têxteis, em

que se observou desestruturação do setor, com falências de empresas e

fechamentos de unidades de empresas estrangeiras.

Para se ter uma idéia, em 1990 a produção nacional de máquinas têxteis

totalizou US$ 307 milhões despencando em 2000 para US$ 185 milhões. Ademais,

os investimentos realizados na indústria têxtil-vestuário ficaram, por exemplo, abaixo

dos patamares investidos pela Turquia, que investiu US$ 10 bilhões apenas em

importações de equipamentos para o complexo têxtil. Em 1998, no segmento de

tecelagem brasileiro 27% dos teares é sem lançadeiras, nível próximo ao observado

mundialmente, que em média 30% dos teares são sem lançadeiras, mas bem abaixo

do patamar dos Estados Unidos, que 89% dos teares são sem lançadeiras. Já China

vem bem abaixo com apenas 7% dos teares sem lançadeiras (LUPATINI, 2004).

68

No tocante ao desempenho comercial, após a desvalorização cambial de

1999, como mostra Prochnik citado por Lupatini (2004), tanto o segmento têxtil como

os de vestuário apresentaram crescimento das exportações e uma pequena redução

nas importações. Este crescimento se deu principalmente nos segmentos de

algodão e vestuário. Este resultado está vinculado à presença de grandes

empresas, principalmente no segmento de cama, mesa e banho, que estão

conseguindo ter um melhor desempenho exportador; enquanto aquele desempenho

pode ser explicado pela recuperação da produção doméstica, principalmente pela

constituição e intensificação de grandes e competitivas regiões produtoras de

algodão no Centro-Oeste, fato decorrente em grande medida das políticas e

incentivos adotados. Em meados de 2000, as exportações brasileiras se concentram

em fibras de algodão e tecidos de algodão, roupas de malha (principalmente de

algodão) e roupas de cama, mesa e banho. Estes segmentos totalizam,

aproximadamente, 59% das exportações da indústria têxtil-vestuário do Brasil em

2001.

Entretanto, conforme afirma Lupatini (2004), os saldos comerciais positivos,

historicamente observados nesta indústria, no período entre 2001 e 2002 estão mais

fortemente associados à queda nas importações do que ao aumento das

exportações da indústria têxtil-vestuário, como também ao desempenho

superavitário do segmento de vestuário, pois o segmento têxtil ainda em 2002

apresentava déficit comercial.

Vasconcelos (2006) diz que o período entre 2002 e 2004 mostra um

desempenho exportador expressivo e significativos saldos comerciais. Entre 2002 e

2004 as exportações cresceram 75% e as importações apresentaram uma ascensão

menor, cresceu no mesmo período 37%. Já entre 2004 e 2005 as exportações e

importações apresentam um desempenho semelhante. Apesar deste importante e

recente desempenho exportador e dos saldos comerciais significativos (em 2005 a

indústria têxtil-vestuário acumulou um saldo comercial de US$ 663 milhões) ainda

não se pode afirmar que o desempenho comercial apresenta uma trajetória sólida e

sustentável, pois o fim do Acordo sobre Têxteis e Vestuário em 2005 e o câmbio

valorizado nos últimos anos parecem ter produzido significativos efeitos comerciais:

os dados de janeiro a agosto de 2006, por exemplo, mostram que a indústria têxtil-

69

vestuário possui um saldo comercial negativo de aproximadamente US$ 72 milhões.

Com o intuito de aprofundar a análise, vamos observar o segmento têxtil e o de

vestuário de forma desagregada.

No ano 2002, tanto o segmento têxtil como o vestuário apresentaram

desempenho inferior ao ano 2001, mesmo com o crescimento do saldo comercial no

vestuário e com a redução do déficit no segmento têxtil, ambos resultantes da queda

nas importações nos respectivos segmentos. Já entre 2002 e 2004, as exportações

do segmento têxtil aumentaram em duas vezes e as do segmento de vestuário

aumentaram quase 1,5 vezes. No mesmo período, as importações cresceram de

forma menos pronunciada em ambos os segmentos (38% para o têxtil e 34% para o

de vestuário), o que fez o segmento têxtil passar de deficitário para superavitário e o

segmento de vestuário ampliar o saldo comercial (VASCONCELOS, 2006).

5.4.2 Características e configurações do segmento n o país

Ferraz (2007) afirma que uma das características marcantes da indústria

têxtil-vestuário do Brasil é a organização das empresas da cadeia em aglomerações

regionais, o que reflete o aspecto primordial da configuração da indústria têxtil-

vestuário desde a Revolução Industrial do Século XVIII, passando por Flandres e

Lyon, e que encontra a sua expressão atual na Terceira Itália.

As aglomerações regionais da cadeia têxtil-vestuário do Brasil estão

localizadas, principalmente, na Grande São Paulo (vestuário); na região de

Americana (têxtil, em especial fios e tecidos sintéticos e artificiais); no Vale do Itajaí-

SC (confecção, em especial cama, mesa e banho) e em Fortaleza-CE (ramo de

algodão). Além destas aglomerações regionais, podem ainda ser incluídas as

regiões de Caxias do Sul, Sul de Minas Gerais e Norte do Paraná (FERRAZ, 2007).

Ademais, a indústria têxtil-vestuário brasileira é uma indústria com mercado

muito segmentado (em grande medida está vinculado à estrutura da renda), possui

empresas de diversos tamanhos, assim como com distintos níveis e capacidades

industriais e tecnológicas. Este aspecto da heterogeneidade estrutural é

70

frequentemente abordado nos estudos da cadeia têxtil-vestuário no país. Segundo

Haguenauer et al. (2001), cada etapa/elo da cadeia:

“pode ser realizada em pequenas ou grandes quantidades, de maneira especializada ou com diferentes graus de integração vertical. Além disso, as diferenças de níveis tecnológicos entre as etapas raramente trazem problemas de compatibilização ao longo do processo. Se aliarmos a esses fatos a evidência de os produtos serem facilmente transportáveis e de as atividades já estarem implantadas há mais de um século no país, configurando em geral pequenas barreiras à entrada, pode-se entender a grande heterogeneidade tecnológica da cadeia (interfirmas e mesmo intrafirma), junto à heterogeneidade de tamanho das firmas, principalmente no final da cadeia”.

Prochnik (2001) afirma que ainda no âmbito desta heterogeneidade, um

aspecto relevante para o desenvolvimento da cadeia têxtil-brasileira é o elo da

cadeia de fibras sintéticas e artificiais. Em primeiro lugar, este comércio deste elo

apresenta déficits estruturais e o consumo de fibras químicas nacionais está muito

abaixo do observado mundialmente. No mundo ocorreu um expressivo crescimento

no consumo de fibras químicas e produção de tecidos mistos (combinação de fibras

químicas e naturais): em 1950, 80% do consumo mundial de fibras têxteis eram de

fibras naturais, enquanto que em 2000 foi de apenas 42,6%. Entretanto esta

tendência não deve ser entendida como o fim das fibras naturais, pois há um

crescente aumento da produção de tecidos mistos, que englobam fibras naturais. Já

no Brasil ocorre o inverso: em 2000, mais da metade do consumo de fibras e

filamentos (por volta de 59%) são naturais.

Em segundo lugar, conforme diz Prochnik (2001), no segmento de fibras e

filamentos sintéticos predominam empresas de capital estrangeiro – que têm se

destacado na configuração dos elos a jusante da cadeia têxtil-vestuário – enquanto

nos demais segmentos da indústria têxtil-vestuário do Brasil, há a presença

predominante de empresas de capital nacional.

Outra característica importante refere-se à estrutura de mercado e graus de

integração entre os elos da cadeia perante a heterogênea indústria têxtil-vestuário

do Brasil. Pode-se afirmar que na média, nos segmentos mais a montante da cadeia

têxtil-vestuário as empresas são de maior porte e nos segmentos mais a jusante da

71

cadeia são de tamanhos menores. Em grande medida, isso se deve à própria

gênese do processo produtivo da cadeia têxtil.

O segmento de fiação, em especial de fibras sintéticas, é o mais oligopolizado

em virtude da existência de grandes economias de escala e do alto custo das

máquinas e equipamentos. Ademais, o processo tem se tornado cada vez mais

intensivo em capital. No segmento de tecelagem, especialmente no ramo de

algodão, frequentemente as empresas são integradas verticalmente com a fiação e

podem estar integradas também à etapa de confecção. Entretanto, no segmento de

tecidos sintéticos e artificiais há maior flexibilidade (em grande medida voltado para

o segmento da moda), as escalas são menos relevantes e, em função da altíssima

concentração na fiação, não se verifica integração vertical. Já a confecção, por sua

vez, é o ramo mais pulverizado no qual coexistem micros, pequenas e médias

empresas com grandes empresas. Frequentemente a literatura diz que há quase

ausência completa de barreiras à entrada no segmento de confecção. A este

respeito Gereffi traz um elemento fundamental para se compreender as barreiras

que se constituíram neste segmento, barreiras de outra natureza. São as barreiras

impostas pelas grandes compradores mundiais (tratados em itens anteriores neste

relatório) ou mesmo grandes lojas brasileiras. Ainda que o processo produtivo seja

relativamente banalizado na indústria de vestuário, existem significativas barreiras

nesta indústria, que cada vez mais é intensiva em marketing e desenho, pois há

grandes compradores que comandam cada vez mais a indústria de vestuário, que

investem pesado em desenvolvimento de produto, propaganda, além de, muitas

vezes, monopolizarem os principais canais de distribuição e comercialização

(PROCHNIK, 2001).

Prochnik (2001) diz que trata-se aqui do processo de desverticalização das

empresas e da desconcentração regional da produção e do emprego no setor têxtil-

vestuário no Brasil, que são elementos de fundamental importância para

compreendê-la a configuração da indústria têxtil-vestuário nacional. A

desverticalização das empresas, em grande parte, é atribuída à natureza

segmentada do processo produtivo têxtil que é discreto e descontínuo, o que

propicia a configuração das empresas em pelo menos três dimensões:

72

a) Patrimonial – a empresa de fiação pode ter capital estrangeiro, a

tecelagem tem origem nacional e a confecção tem participação

predominante também do nacional, podendo fornecer para um grande

comprador mundial;

b) Geográfica – o processo produtivo pode ser distribuído em diferentes

localidades (regiões, países): por exemplo, a fiação e tecelagem no

interior de São Paulo, confecção no Nordeste;

c) Relações de subcontratação – como o processo produtivo é discreto

e descontínuo, é comum o estabelecimento de relações de

subcontratação entre as empresas.

Vasconcelos (2006) diz, nos anos 1990, a característica segmentada da

fabricação da cadeia têxtil-vestuário facilitou o intenso processo de deslocamento

regional das empresas brasileiras, principalmente o deslocamento da região Sudeste

para o Nordeste, sendo que a região Sul também ganhou importância. Entretanto, o

que impulsionou este deslocamento (em especial o segmento de confecção)

predominantemente para a região Nordeste, foram basicamente dois outros

elementos: custos do trabalho menores e incentivos fiscais e de crédito.

Em 1990, a região Nordeste era responsável por 13,3% da produção nacional

(em volume) têxtil-vestuário saltando para 20,6% em 2001; a região Sul aumentou

em torno de dois pontos percentuais sua participação, enquanto a região Sudeste

reduziu de 56,8% para 47,5% entre 1990 e 2001. Quando se olha o emprego,

observa-se o mesmo movimento em direção à região Nordeste, com um elemento

adicional já que a região Sul ganha participação de forma mais pronunciada

(VASCONCELOS, 2006).

Lupatini (2004) diz que os dados de emprego, por segmentos da cadeia têxtil-

vestuário mostram que o segmento de confecção da região Sudeste foi o que mais

perdeu participação – de 81,04% em 1991 para 59,22% em 2001, enquanto a

participação do Nordeste no emprego do segmento de confecção brasileiro

aumentou em torno de 2,5 vezes e a da região Sul quase 2,0 vezes. Já no segmento

têxtil (principalmente a fiação, mas também a tecelagem), a região Nordeste teve um

crescimento significativo em função da migração e/ou constituição de empresas

73

integradas verticalmente no ramo de algodão, mas as regiões Sul e Sudeste

perderam parcela relativa do emprego no segmento têxtil.

Lupatini (2004) diz que este deslocamento regional da produção se dá via

implantação de uma unidade produtiva ou, principalmente, por meio de

terceirização/subcontratação da produção. Nos últimos anos, o segundo caso

(subcontratação) ganhou maior amplitude no Brasil, de certa forma, seguindo o que

aconteceu desde 1970 no âmbito na configuração internacional da indústria têxtil-

vestuário, em que as grandes empresas estadunidenses e européias subcontratam

a produção em regiões/países onde o custo do trabalho é inferior. Em linhas gerais,

é possível observar dois formatos de configuração produtiva na indústria têxtil-

vestuário brasileira:

Presença de estruturas produtivas mais integradas, como no caso do estado

de Santa Catarina, explicados pela consolidação dos investimentos nessas regiões;

Participação de empresas do sul de Minas Gerais e da região Nordeste que

têm a sua competitividade justificada por investimentos em vias espúrias, com base

em incentivos governamentais (renúncia fiscal, por exemplo) e na flexibilização e

precarizacão das relações de trabalho, como as cooperativas de produção industrial.

Nesse sentido, a utilização de formas precárias de trabalho é característica

marcante na indústria têxtil-vestuário, em especial na confecção, apesar de

movimentos de resistência no âmbito nacional e internacional.

A este respeito, apesar dos enormes e incansáveis esforços em defesa dos

direitos humanos, contra práticas precárias de trabalho (muitas vezes de

escravidão), este quadro parece não ter se reduzido significativamente no mundo:

em função de pressões pela utilização de práticas precárias de trabalho, muitas

vezes as próprias multinacionais adotam em seus discursos códigos de conduta que

rompem com este tipo de ações, mas na prática, não raro, permanecem utilizando

formas precárias de trabalho (LUPATINI, 2004).

74

No Brasil, grandes empresas têm argumentado que, até pela própria

exigência dos grandes compradores mundiais, não se utilizam de formas precárias

de trabalho. Entretanto, nada garante que estas práticas não sejam usadas pelas

suas subcontratadas ou pelas contratadas das subcontratadas, como trabalho

domiciliar, cooperativas de produção industrial, por exemplo (PROCHNIK, 2001).

5.5 Análise de Negócios

5.5.1 Área Comercial

5.5.1.1 Análise de desempenho de Vendas dos últimos 02 exercícios

Segundo análise realizada, nota-se através do Balanço Patrimonial, a

Empresa Estudada teve um crescimento de 74% no ano de 2008 para 2009 nas

suas vendas, ou seja, na prestação de serviços.

5.5.1.2 Sazonalidade de Vendas

A sazonalidade de vendas ou serviços pode ser encontrada de forma simples,

desde que se tenha o histórico de pelo menos dois exercícios passados da empresa.

Tabela 2 – Sazonalidade de Vendas Empresa Estudada

Jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Média

2008 45 242 516 477 627 952 500 551 614 930 502 606 547

Indicador/08 0,08 0,44 0,94 0,87 1,15 1,74 0,91 1,01 1,12 1,70 0,92 1,11

2009 534 564 512 478 613 777 773 860 752 655 604 688 651

Indicador/09 0,98 1,03 0,94 0,87 1,12 1,42 1,41 1,57 1,38 1,20 1,10 1,26 Sazonalidade média 0,48 0,67 0,86 0,80 1,04 1,44 1,06 1,18 1,14 1,32 0,92 1,08

Fonte: Dos Autores, 2010.

75

Figura 9 – Sazonalidade de serviços da empresa. Fonte: Dos Autores, 2010.

Observando a tabela e gráfico acima, a empresa teve um crescimento de 19%

em suas vendas. De 6.562 peças arrumadas e confeccionadas para 7.810 peças,

nos períodos de 2008 e 2009 respectivamente.

Pode-se verificar também com os gráficos, que os períodos de sazonalidade

para o serviço de confecção da Empresa Estudada são representados pelos meses

de março, abril, maio, junho, novembro e dezembro, épocas do ano de outono,

inverno e verão, onde as pessoas costumam comprar novas roupas, ou

simplesmente ajustá-las, consequentemente, aparecem mais serviços nestas

épocas.

5.5.1.3 Pesquisas

O objetivo da pesquisa é analisar a percepção do consumidor, em relação aos

serviços da empresa e seus atributos para descobrir onde focar as ações de

comunicação, melhorias e correções dos serviços e imagem empresarial.

Foi desenvolvida uma pesquisa de “Satisfação dos Clientes” usando o método

qualitativo e objetivo, que visa demonstrar de forma clara, qual a opinião dos

76

consumidores em relação a empresa e aos serviços prestados. Deixando em aberto

um espaço para críticas e sugestões de melhoria na visão do cliente. (Anexo B)

5.5.1.3.1 Resultados obtidos

Na pesquisa de “Satisfação dos Clientes” foi obtido resultado positivo, 71%

dos clientes utilizarem os serviços há mais de 1 ano, 55% acham que os serviços

oferecidos são “ótimos”, 50% dos clientes estão satisfeitos com o atendimento, 41%

classificam como “excelentes” a satisfação com o atendimento, 95% indicam os

serviços para amigos e familiares, 47% responderam como “bom” o prazo de

entrega. As respostas foram satisfatórias fazendo com que a empresa tenha uma

vantagem competitiva em relação ao mercado.

Gráfico 1 – Percentual de participação de clientes em relação ao sexo. Fonte: Dos Autores, 2010.

Gráfico 2 – Percentual de participação de clientes em relação à idade. Fonte: Dos Autores, 2010.

77

Gráfico 3 – Percentual de participação de cliente em relação à classe social. Fonte: Dos Autores, 2010.

Conforme os gráficos, a maioria dos clientes da empresa são clientes do sexo

feminino, com participação de 96% contra 4% do sexo masculino, a faixa etária que

mais utiliza os serviços é de 41 a 50 anos com 48% e a classe social que mais utiliza

os serviços é a classe média com 70%.

5.5.1.4 Avaliação dos Concorrentes

Para o estudo realizado, a empresa cedeu uma pesquisa feita com os

concorrentes para melhor avaliação do grupo. Ao condensar essa pesquisa, o grupo

criou o seguinte quadro, a fim de avaliar melhor quem são os concorrentes e onde

estão localizados, conforme demonstrado no Quadro 4.

Quadro 4 – Concorrentes nas imediações da Luisilu. Fonte: Dos Autores, 2010.

Levantou-se alguns dados, principalmente do concorrente Hero Costureira,

pois este é um dos que mais se identifica com a empresa analisada em um contexto

geral.

78

a) Presta os mesmo serviços;

b) Possui estrutura física com melhor divisão;

c) Empresa investiu também nas propagandas de TV, nos programas:

Mulheres, Fala Brasil, Diário de São Paulo e Mais Você;

d) Mesma média de preços;

e) Possui nove lojas, inclusive duas Lojas estão alocadas dentro da

Unidade Citibank, devido ao convênio;

f) Fachada bem definida com cores fortes, para atrair ainda mais clientes;

g) Possuem convênios com os Pós-Graduados da PUC, Advogados

filiados ao CAASP e aos funcionários do CITIBANK;

h) Também trabalha com conserto de sapatos, lavanderia, aluguel de

trajes e serviços em domicílio;

i) Site bem elaborado, que atrai ainda mais clientes, quando procuram os

serviços que a empresa oferece.

5.5.1.5 Sistema de Informações Comerciais

O Sistema da Empresa Estudada é um sistema de simples manuseio, porém

de poucas informações relevantes para tomada de decisão. São exibidas

informações de simples conferencia, como por exemplo: cadastro de clientes,

faturamento total, data de expedição para os serviços e controle de produção.

Não são exibidas informações mais complexas, que serviriam para tomada de

decisão em marketing, como por exemplo: consulta de última compra de todos os

clientes, relatórios de todos os clientes cadastrados por região de atuação,

juntamente com a data de sua última compra, relatórios sobre os clientes mais

rentáveis para estratégias de diferenciação e relatórios de faturamento por região

entre outras informações e relatórios necessários para tomada de decisão em

marketing.

5.5.1.6 Política de Comercialização

A Empresa não possui uma política de comercialização clara e objetiva, seus

clientes têm conhecimento das datas de entrega da mercadoria e limitado modos de

79

recebimento (dinheiro ou débito). Por outro lado, a empresa gerencia a

inadimplência de modo especial, liga para os clientes para que retirem as

mercadorias, anuncia através de um informativo pendurado no ambiente interno, que

se o cliente não retirar a mercadoria em um prazo pré-determinado a mesma será

vendida pelo preço do conserto.

5.5.1.7 Política e Estratégia de Preços Praticados

Na Empresa Estudada, a estratégia de preços praticada está sendo a de

sobrevivência, pois além de possuir uma concorrência intensa e direta de franquias

como Restaura Jeans, Sapataria do Futuro, Moderna Oficina de Costura, Medida

Certa, SOS Costura e Hero Costureira próximas de sua região de atuação, a

empresa esta sendo obrigada a trabalhar com margens mínimas de lucro para que

seus preços estejam no mesmo patamar dos concorrentes. Com isso, os preços de

venda de seus serviços estão sendo utilizados basicamente para cobrir custos fixos

e custos variáveis. Ela continuará a funcionar, entretanto, trata-se de uma estratégia

de curto prazo e ao longo do tempo a Empresa Estudada terá que mudar esta

política de preços para agregar mais valor aos seus serviços, e com isso crescer no

mercado. Se não, futuramente ela poderá correr o risco de enfrentar uma falência.

A vantagem competitiva da Empresa Estudada é que mesmo praticando um

preço de “sobrevivência”, a qualidade de seus serviços se destaca em comparação

com a da concorrência, além dela possui uma localização muito favorável por estar

em um bairro residencial e muito próximo de uma das maiores e melhores

faculdades de Moda do Brasil, a Faculdade Santa Marcelina, tornando-se assim um

ponto de grande demanda por serviços de confecções.

5.5.1.8 Dimensionamento e Motivação da Força de Ven das

Como a Empresa Estudada não possui uma expressiva força de vendas, fica

mais fácil de mantê-la motivada, pois quem exerce esta função é uma das sócias.

Ao considerar a pesquisa de satisfação realizada, todos estão contentes e

motivados em trabalhar na empresa.

80

5.5.1.9 Sistema de Comunicação e divulgação de prod utos e serviços

A Empresa Estudada por não utilizar nenhum tipo de propaganda e nenhuma

comunicação através de mídias como rádios e jornais regionais, não possui um

reconhecimento de marca/serviços tão bom no mercado geral, pois seu único meio

de comunicação e propaganda é realizado através do popular “de boca-em-boca”

onde seus clientes indicam os serviços da empresa para amigos, familiares e etc,

abrangendo somente a região onde atua (Perdizes).

Sugestões sobre melhorias na campanha de marketing da empresa serão

apresentadas no capítulo de sugestões.

5.5.1.10 Marketshare

Após desenvolver uma análise da participação de mercado na região do

bairro de Perdizes, a empresa “Ateliê e Confecções Baião Ltda ME” aparece na

sexta posição com 10% do faturamento da região, ficou acima apenas das empresas

“Hero Costureira” e “Costureira Maria Rodrigues Gonçalves”.

Gráfico 4 – Representação do Market Share da empresa. Fonte: Dos Autores, 2010

81

5.6 Análise da Logística, Processo Produtivo e Mate riais

5.6.1 Avaliação da Tecnologia no Processo Produtivo

5.6.1.1 Máquinas e Tecnologia no Processo Produtivo

A Empresa Estudada, uma empresa do ramo de consertos de roupas em

geral, possui um espaço de quarenta e seis metros quadrados, contendo nove

máquinas de costura, sendo quatro máquinas do modelo Reta, duas máquinas

Galoneiras, duas máquinas de Overloque e uma máquina Ziguezague.

Comparada aos seus principais concorrentes, a Empresa Estudada possui

maior quantidade de máquinas, pois um deles possui quatro máquinas e o outro

três. No entanto, não conseguimos com nossas pesquisas os modelos das

máquinas que os concorrentes possuem.

Das máquinas utilizadas pela Empresa Estudada, algumas delas estão em

uso a mais de 30 anos, conforme pode ser visto no quadro que segue:

Tempo de uso (anos)

Quantidade

30 01 20 02 10 02 03 03 02 01

Quadro 5 – Tempo de uso das máquinas da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

Por meio da pesquisa realizada com os principais concorrentes da Empresa

Estudada em julho/2010 identificou-se a seguinte situação:

82

Média de Produção Mensal

900; 35%

1000; 40%

650; 25%

Luislu

Costura do Futuro

Restaura Jeans

Gráfico 5 – Média de Produção Mensal. Fonte: Dos Autores, 2010.

De acordo com a pesquisa, em primeiro lugar em quantidade de consertos

fica a Costura do Futuro, em segundo lugar a Restaura Jeans e por ultimo a

Empresa Estudada. Pegou-se como base o ano de 2010 (jan. a set.).

5.6.1.2 Sistema

A Empresa Estudada possui um sistema que foi desenhado pela sócia. Foi

desenvolvido na plataforma SQL. É composto de um banco de dados que armazena

informações do pedido e dados do cliente formando um cadastro. Sua finalidade é

emitir relatórios para controle de faturamento e produção. Emite um documento de

Ordem de Serviço (OS) que serve para controle do serviço. O sistema armazena

dados dos funcionários referentes à produção, além de dados cadastrais dos

fornecedores. No sistema, quando ocorre a entrega da mercadoria, é necessário que

ocorra a baixa da OS, entretanto, quando escolhem a forma de pagamento, só

existe a opção de dinheiro ou cheque. Com isso, a empresa não consegue controlar

qual é seu faturamento real.

Quando questionamos os concorrentes a respeito do sistema que utilizam,

disseram que não poderiam passar informações.

5.6.1.3 Avaliação do Processo Produtivo

83

Na Empresa Estudada, nos deparamos com uma situação normalmente

encontrada em pequenas e médias empresas, várias tarefas sendo realizadas por

uma mesma pessoa.

No processo produtivo da empresa, ou seja, no processo de conserto das

roupas, não existe separação do trabalho por modelo de roupa ou tipo de conserto.

Por exemplo, das quatro costureiras existentes, sempre há aquela que apresenta

melhor qualidade em determinado serviço, entretanto, isso não é definido no

processo.

No macro fluxo (Anexo C) visualizamos o processo de produção envolvido

nos demais processos da empresa. Percebemos que os serviços que apresentam

maior nível de dificuldade passam por uma das sócias. Isso ocorre tanto no início do

processo, quando ocorre o corte da peça para que seja transformada, quanto no

final do processo, quando acontece a análise de qualidade.

Existem alguns problemas que ocorrem no processo da empresa. Esses

problemas são de processos, sistemas, pessoas e espaço físico. De acordo com o

diagrama de Ishikawa - espinha de peixe, (Anexo D) falta, por exemplo,

treinamentos, desenvolvimento do sistema, conforto aos clientes e funcionários,

além da definição de uma rotina dos processos.

Na Empresa Estudada, o processo de transformação acontece da seguinte

maneira:

Figura 10 – Inputs e Outputs da Empresa Estudada.

84

Fonte: Dos Autores, 2010

5.6.1.4 Gargalo na produção

Uma das principais dificuldades encontradas no ramo da costura é a falta de

mão de obra especializada. Na empresa estudada não acontece diferente. Apesar

de o serviço ser reconhecido pelos clientes como um serviço com alto padrão de

qualidade, nos deparamos também com essa questão, pois todo o processo de

produção precisa passar pela Sócia-proprietária. Todas as peças que possuam

algum detalhe, um grau superior de dificuldade, passam pela Sócia-proprietária.

Como consequência, temos um gargalo na produção.

Um gargalo acontece nesse caso quando as peças que apresentam um grau

de dificuldade maior, tanto para corte quanto para o controle de qualidade, precisam

passar pela Sócia-proprietária. Conforme MAROUELI (2008), “Os “gargalos” são

todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de

produção”. Caso a Sócia-proprietária não possa comparecer na empresa por um

motivo qualquer, o fluxo de produção de determinada peça é interrompido.

A reclamação mais frequente são os atrasos nas entregas. Existem alguns

motivos que podemos citar como fatores que contribuem para esses atrasos:

a) Corte de roupas com grau de dificuldade maior, ficam centralizadas na

Sócia-proprietária;

b) O conserto é realizado normalmente no dia da entrega. Caso surja

qualquer eventualidade, ocasiona o atraso na entrega da mercadoria;

c) As roupas sob medidas ficam somente com a Sócia-proprietária.

Porém, esta tem que dar suporte às outras costureiras quando o

conserto exige um pouco mais de atenção;

d) Não existe uma sequência para execução das tarefas. As costureiras

chegam à empresa e ficam um tempo paradas aguardando atribuição

das tarefas a serem realizadas. Isso traz atraso na produção.

5.6.1.5 Capacidade de Atendimento e Produção

85

A maior parte dos produtos e serviços possui sazonalidade. Essa

sazonalidade é causada por diversos fatores. Considerando a Demanda como

medição da capacidade de produção, consegue-se perceber qual é o mês com

maior quantidade de serviços.

Para entender o que acontece na Empresa Estudada, analisou-se um período

de três anos, conforme demonstra o Gráfico 6.

Gráfico 6 – Produção de barras de calça em 2010. Fonte: Dos Autores, 2010

Nota-se um aumento na produção a partir do mês de abril. Isso se estende

até o mês de julho. Referente ao mês de agosto ocorreu queda na produção com

relação ao mês de julho.

O mês que apresenta maior quantidade de OS é o mês de julho com

setecentos e oitenta e duas peças.

86

Gráfico 7 – Produção de barras de calça em 2009. Fonte: Dos Autores, 2010

Referente ao ano de 2009, foi identificado um crescimento a partir de maio

estendendo-se até o mês de agosto. A partir de mês de setembro a quantidade de

OS começa a cair.

O mês que possui maior quantidade de OS é o mês de agosto, com

oitocentos e sessenta OS.

Gráfico 8 – Produção de barras de calça em 2008.

Fonte: Dos Autores, 2010.

87

O ano de 2008 possui maior quantidade de OS no mês de junho com

novecentas e cinquenta e duas.

O mês de outubro também teve uma quantidade muito significativa tendo

como base o total geral do ano com novecentos e trinta OS.

Ao analisar os três últimos anos, identificou-se que o ano de 2008 foi o ano

que apresentou maior quantidade de OS. Porém, ao realizar a média, a situação

encontrada é de seiscentas e setenta peças em 2010, seiscentas e cinquenta em

2009 e quinhentas e quarenta e sete em 2008. Desta forma, notamos um aumento

na entrada de serviços com o decorrer dos anos. A Empresa Estudada obteve um

aumento de 22,5% se compararmos o ano de 2008 com 2010.

Foi realizada uma pesquisa para identificar a capacidade produtiva da

empresa. Por não ser linha de produção, utilizou-se como base o conserto de barras

de calça jeans. Essa pesquisa retornou as seguintes informações:

Figura 11 – Capacidade Produtiva da empresa. Fonte: Dos Autores, 2010

Constatou-se que se as quatro costureiras realizassem durante oito horas o

serviço de conserto de barra de calça jeans, conseguiriam produzir por dia trezentos

e oitenta e quatro operações. Não foi possível comparar os serviços realizados pela

Empresa Estudada com as empresas de confecções em geral, pois a Luislú não

possui uma linha de produção. Utilizou-s o serviço de barra jeans por ser o serviço

de maior procura na empresa.

88

5.6.2 Expedição e níveis de devolução

Na Empresa Estudada, a logística reversa ocorre somente quando alguma

peça não fica de acordo com o que foi solicitado pelo cliente. Quando isso ocorre, a

partir dos dados gravados no sistema, a atendente consegue visualizar quem foi que

realizou o conserto e assim entregar para a responsável para que ela refaça o

serviço. Entretanto, quando a peça possui um grau elevado de dificuldade, quem

refaz é a Sócia-proprietária.

Abaixo, podemos observar como é o fluxo desse processo, conforme

demonstrado na Figura 12.

Figura 12 – Fluxo do Reparo em Garantia. Fonte: Dos Autores, 2010.

Com base no fluxo, verificou-se que a Sócia-proprietária está presente em

todo o processo da empresa, inclusive o de Logística Reversa, pois quando a

costureira não se sente preparada para realizar o serviço que retornou, esse fica

centralizado na Sócia-proprietária.

5.6.2.1 Níveis de Devoluções

Segundo parecer das sócias, a Empresa Estudada possui um índice baixo de

devolução, a cada cem peças entregues, três são devolvidas para acertos.

Constatou-se que isso se deve ao fato de todas as peças passarem por um controle

de qualidade, pois a própria Sócia-proprietária afirma que suas funcionárias são

treinadas conforme os consertos vão surgindo.

89

Foi realizada uma comparação com empresas do mesmo ramo de atividade,

empresas concorrentes que ficam na mesma região que a Empresa Estudada.

Essas empresas são a “Restaura Jeans” e a “Costura do Futuro”. Ambas são

franquias, suas donas não são costureiras, portanto não possuem a experiência que

as sócias da Empresa Estudada possuem. Na Costura do Futuro, a cada cem peças

entregues, cinco são devolvidas para acerto enquanto que na Restaura Jeans esse

número aumenta para oito peças.

No Gráfico 9, é demonstrado esse comparativo entre a Empresa Estudada e

duas de suas concorrentes:

Gráfico 9 – Devoluções de peças. Fonte: Dos Autores, 2010.

Esse gráfico demonstra que a Empresa Estudada é a empresa que menos

recebe mercadoria para acertos após a entrega. Nota-se que a qualidade é

visivelmente percebida por seus clientes.

5.6.3 Sistema de suprimentos

Na Empresa Estudada, a cadeia de suprimentos não é bem estruturada. O

processo de compra, por exemplo, ocorre a partir de uma necessidade

momentânea, ou seja, não há um controle de estoque para saber que mercadoria

está em falta e assim iniciar o processo. Primeiro ocorre a falta da mercadoria para

90

posteriormente comprarem. O atendimento ao cliente ocorre de forma rápida,

entretanto, a entrega do produto acabado ao cliente é uma das maiores reclamações

que a empresa recebe, pois esse processo muitas vezes demora a acontecer por

atrasos na produção, sendo que muitas vezes, o atraso na produção acontece pela

falta de controle da área de compras.

Hoje o fluxo de suprimento da empresa ocorre da seguinte forma, conforme

demonstrado na Figura 13.

inícioCliente solicita

serviço

Data de entrega

da mercadoria

Entrada no

sistema

Compra de

MP

Tem MP

necessária?

ProduçãoEntrega da

mercadoriaFim

Entrada de

OS

Sim

Não

Figura 13 – Fluxograma de suprimento da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

O ideal seria que a Empresa Estudada tivesse um controle do seu estoque

para conseguir gerenciar de maneira eficaz a compra de matéria-prima, assim o

processo ocorreria da seguinte maneira:

Figura 14 – Fluxograma sugerido para suprimento da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

A Empresa Estudada conseguiria detectar a falta da mercadoria antes do

processo de produção iniciar, e não como ocorre hoje, onde normalmente detecta-se

a falta da matéria-prima posterior ao inicio da produção.

91

5.6.3.1 Análise da carteira de fornecedores

A Empresa Estudada possui alguns fornecedores. Segundo uma das sócias,

os fornecedores foram escolhidos no início do funcionamento da empresa.

Questionada pelo motivo da escolha, afirmou que primeiramente foram escolhidos

pelo preço, porém hoje não fazem mais pesquisa de preço, prefere a facilidade de

acesso, proximidade.

Alguns dos principais fornecedores escolhidos pela Empresa Estudada são as

empresas: Armarinhos 25, Plast Lapa e Centre Fabril Decorações.

5.6.3.2 Prazos de pagamentos e entregas

Na Empresa Estudada quase todos os materiais comprados são pagos à

vista. A empresa adota essa postura para não adquirir dívidas, além disso, o valor

pago aos fornecedores é quase sempre muito baixo o que facilita o pagamento à

vista. O único material que costuma comprar à prazo são os tecidos. Quando

precisam comprar algum tipo de tecido, se o valor da compra for superior a R$

80,00, a compra é realizada com um prazo de pagamento de 30 dias, caso contrário,

o pagamento é efetuado à vista como para os demais itens.

Na Empresa Estudada, todos os materiais comprados são retirados na

mesma hora. Os fornecedores não entregam. O único fornecedor que entrega é a

Silva Santos que é o fornecedor de Tecidos da Luislú. Essa empresa possui

mostruário na Empresa Estudada, quando surge a necessidade de algum tipo de

tecido, é solicitado por telefone a quantidade necessária e a entrega é efetuada

geralmente em um dia útil. Normalmente é o próprio cliente quem leva o tecido.

5.6.4 Gestão de estoques

A Empresa Estudada não possui um controle de seus estoques, só percebe

que precisa comprar algum material quando, no momento da produção percebe sua

falta. Não tem um controle via sistema nem manual de estoques. Isso impossibilita

uma negociação com seus fornecedores, mesmo porque, segunda uma das sócias,

92

suas compras são valores baixo, o que não causa interesse por parte dos

fornecedores.

Na Empresa Estudada encontramos dois tipos de estoques:

a) Estoques de matérias primas;

b) Estoque de produtos acabados.

O estoque de matéria-prima é necessário para qualquer empresa que possui

um processo de transformação. Quando ocorre a falta de matéria-prima, todo o

processo da empresa fica estacionado. É muito importante controlar o volume de

estoque evitando excessos ou falta de materiais.

O estoque da Empresa Estudada é composto de materiais como agulhas,

linhas, fios, entre outros e não existe um controle efetivo sobre esse estoque. As

sócias responsáveis pela logística não sabem quando devem comprar uma

determinada cor de linha, ou quando um tipo de agulha está em falta, só percebem

isso quando esse material precisa ser utilizado e não está disponível no estoque.

5.6.4.1 Classificação ABC

Muitas vezes a Curva ABC é adaptada de acordo com o estoque da empresa.

O critério utilizado na Curva ABC da Empresa Estudada foi:

a) Classe A: Itens que a falta causa paralisação do processo. (50% -

porcentagem acumulada);

b) Classe B: Itens que a falta não paralisa o processo da empresa. (85% -

porcentagem acumulada);

c) Classe C: Os demais itens. (100% - porcentagem acumulada).

Conforme a Classificação ABC (Anexo E), os itens que constam na classe “A”

são os que representam de 8% a 4,9%, na classe “B” são os itens que apresentaram

93

de 4,8% a 2,5% e os de classe “C” são aqueles representam de 2,4% a 0% do

estoque.

5.6.4.2 Estoques de produtos acabados

A Empresa Estudada possui uma grande quantidade de produtos acabados

que estão parados. Roupas que seus clientes não retiram, ou seja, além da empresa

ter que arcar com o custo que teve aquele determinado serviço ainda tem de

disponibilizar um espaço para que essas roupas fiquem alocadas. No caso da

Empresa Estudada, como não recebe parte alguma na entrada da ordem de serviço

(OS), precisa arcar com todo o gasto ocorrido no conserto daquela peça. As sócias

afirmam que os clientes podem demorar até um ano para retirarem a mercadoria,

mas sempre retiram. Entretanto, nesse um ano, essa mercadoria fica parada o que

significa dinheiro parado, que deveria ter entrado para empresa e não entrou.

No caso da Empresa Estudada, seria interessante não manter estoque de

produtos acabados, pois não utilizam de seus produtos para comercialização. Porém

foi questionado para as donas se os clientes assinam algum documento que

contenha uma data limite para a retirada desses produtos, elas disseram que não

existe esse documento e que não sentem a necessidade dos clientes assinarem,

que os produtos (que na maioria das vezes são roupas) são deles mesmos e que

eles que estariam perdendo se não fossem buscá-los.

5.6.5 Compras

Na Empresa Estudada, a política de compras determinada, é a de comprar

conforme surge a necessidade do material. Não existe controle algum pelo sistema

que a empresa possui. A mesma não possui um histórico das últimas compras que

efetuou de um determinado material, o que impossibilita que tenha controle de

valores pagos anteriormente para que possa negociá-los.

5.6.6 Arranjo físico de produção

94

Conforme Anexo N, nota-se que não houve critério na determinação do

arranjo físico da Empresa Estudada. A área de produção e atendimento ao cliente se

confundem, todas as máquinas estão distribuídas de forma aleatória e os estoques

estão espalhados de modo que não há otimização da movimentação das costureiras

nem possibilidade de melhoria no controle dos insumos.

Identificou-se a necessidade de uma alteração no layout da empresa (Anexo

L) para que o espaço físico seja mais bem aproveitado pelos funcionários e clientes.

5.6.7 Responsabilidade Social

Entendendo stakeholders como funcionários, clientes, fornecedores,

comunidade que está inserida, governo, conseguimos citar algumas práticas que

notamos na Empresa Estudada.

Porém, existem alguns pontos negativos na Empresa Estudada ao que diz

respeito à responsabilidade social:

a) Não trabalham com embalagens recicláveis;

b) No processo de recebimento do serviço, a empresa não adota uma

postura correta quanto a um documento que deveria ser assinado pelo

cliente informando a data limite de retirada das roupas;

c) Não oferece aos funcionários um ambiente para realizarem as

refeições;

d) Não trabalha com um programa de doação de roupas para pessoas de

comunidades carentes;

e) Não praticam a coleta seletiva dos lixos;

f) Não possui acesso para deficientes físicos.

Entretanto algumas questões que foram citadas acima a empresa quer

solucionar, portanto pode-se dizer que o fato de quer mudar esse cenário é muito

importante. Como exemplo a questão do ambiente que os funcionários fazem as

refeições, uma das sócias disse que essa situação a incomoda, pois não acha legal

que seus funcionários não tenham um ambiente reservado para suas refeições,

95

sendo obrigados a fazerem suas muitas vezes sentadas na escada. Porem à sócia

afirmou que isso ocorre por falta de espaço físico e que é de grande interesse da

empresa que essa situação acabe.

Sabemos que responsabilidade social não ocorre somente dentro da

empresa, porém é interessante que a empresa comece a tornar-se mais responsável

no ambiente interno.

5.7 Análise da Área Financeira

5.7.1 Estrutura e capitalização

Encontramos na Empresa Estudada uma estrutura formada exclusivamente

por capital próprio, justamente por tratar-se de uma nova organização no mercado

(desde 2006), logo a mesma é constituída por tudo que os sócios investiram na

abertura, contudo desejamos propor melhorias que impulsionem seu lucro e

otimizam os resultados.

Através da análise da viabilidade dos projetos, buscamos encontrar fontes de

financiamentos ofertadas por instituições financeiras, onde a empresa passaria a

obter capital de terceiros na sua estrutura, desta maneira seria possível realizar

determinados projetos.

Tabela 3 – Obtenção de Recursos: com taxa de juros estimada em 4,5%

Fonte: Dos Autores, 2010

Conforme os cálculos realizados (Anexo J) encontram-se períodos de

payback favoráveis ao retorno dos investimentos, pois em média a empresa obterá

resultado positivo em aproximadamente metade do tempo determinado.

96

De acordo com as determinações do VPL, foi montado o fluxo de caixa dos

investimentos propostos, desta maneira verificamos a viabilidade da aplicação dos

mesmos, porém só será possível expor nossas conclusões acerca do tema, quando

envolvermos o cálculo da TIR

Figura 15 – Fluxo de Investimento mensal da empresa. Fonte: Dos Autores, 2010

Figura 16 – Fluxo de Investimento para os próximos 5 anos. Fonte: Dos Autores, 2010

5.7.2 Plano financeiro

Tabela 4 – Fluxo de caixa projetado

FLUXO DE CAIXA PROJETADO

2011 2012 2013 2014 2015 Lucro Liquido 17.286,00 18.755,00 20.349,00 22.079,00 23.956,00 Depreciação 1.829,00 1.567,00 1.409,00 1.268,00 1.191,00 Sub-total 19.115,00 20.322,00 21.758,00 23.347,00 25.147,00 Impostos 2.593,00 2.982,00 3.429,00 3.943,00 4.535,00 Saldo Final 16.522,00 17.340,00 18.329,00 19.404,00 20.612,00

Fonte: Dos Autores, 2010

Através da DRE - Demonstração de Resultado do Exercício (Anexo G) pode-

se também projetar situações na organização para os próximos anos. Para a

Empresa Estudada, os cálculos das projeções foram feitas com base no crescimento

econômico (Anexo J).

O mercado aponta um cenário otimista, no que diz respeito ao crescimento do

setor têxtil, pois este foi utilizado como base para projetarmos a evolução do fluxo de

97

caixa. Desta maneira, encontramos uma taxa de crescimento de 8,5%, que foi

mantida para o cálculo dos próximos cinco anos.

O lucro líquido que estará em torno de R$17.286,00 em 2011, vai para R$

23.956,00 em 2015, ou seja, um aumento de 38%, no período de 5 anos, logo a

empresa poderá ganhar mais espaço na região que atua poder de capital para

investimento e alavancar o lucro.

5.7.3 Investimento Operacional em Giro- IOG

A Empresa Estudada depende estritamente de terceiros, pois necessita dos

pedidos dos clientes e de seus fornecedores para execução de seu serviço, assim

podemos verificar que o IOG está negativo e vem aumentando, consequência do

aumento de pedidos.

Tabela 5 – IOG de Empresa Estudada. ATIVO CIRCULANTE

2009 2008 FDE 53.565,00 43.010,00

IFF 15.565,00 11.196,00

PASSIVO CIRCULANTE

2009 2008

FRE 68.131,00 53.206,00

IOG

2009 2008 FDE-FRE (14.566,00) (10.196,00)

Fonte: Dos Autores, 2010

Pelo Balanço Patrimonial (Anexo F) foi identificado que a Empresa Estudada

tem trabalhado bastante para alavancar seus recursos, apesar da notável falta de

controle acerca dos dados financeiros, não encontramos ambiguidade de valores,

nem mesmo dados surreais, porém já se explanou mais profundamente estas

análises, com os resultados obtidos pelos indicadores financeiros.

5.7.4 Ponto de equilíbrio

98

O ponto de equilíbrio operacional da empresa (break-even) foi calculado

conforme o Anexo J e apresentou os seguintes resultados:

Gráfico 10 – Ponto de Equilíbrio (maior valor) da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

Gráfico 11 – Ponto de Equilíbrio (menor valor) da Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

5.8 Análise da Estrutura de Recursos Humanos

5.8.1 Estrutura de recursos humanos

99

Ao analisar a Estrutura de Recursos Humanos da Empresa Estudada, foram

avaliados alguns dos assuntos tratados pela Administração de Recursos Humanos

(ARH) como: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de

vida no trabalho; cargos e salários; avaliação e desempenho; plano de carreira e

processo de comunicação.

Na empresa estudada, não existe um órgão próprio de recursos humanos.

Todas as decisões são tomadas pelas sócias da empresa com auxílio da prestação

de serviços de um contador. Portanto, pode-se dizer que este órgão situa-se em

nível institucional: sua colocação na estrutura organizacional corresponde ao nível

hierárquico de diretoria.

Existem cinco processos básicos na gestão de pessoas que juntos formam

um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são contratadas,

aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas.

A inexistência de um órgão de recursos humanos impossibilita a manutenção

dos cinco processos básicos de recursos humanos (Quadro 4). Por estar

diretamente relacionados, a falta de um causa grandes impactos para a

organização.

Nota-se que a empresa preocupa-se com requisitos fundamentais de recursos

humanos. Os funcionários são devidamente registrados com o auxílio da prestação

de serviços de um escritório de contabilidade, a remuneração é paga de acordo com

o salário base da categoria correspondente e são concedidos alguns benefícios, tais

como vale transporte, seguro de vida e participação nos lucros e resultados (PLR).

Entretanto, alguns processos como integração de pessoas e desenvolvimento

organizacional são descartados pela ausência de funcionários e tempo para

realização dessas atividades.

5.8.2 Políticas de recursos humanos da empresa

100

A empresa estudada não possui políticas específicas para orientar seus

funcionários na busca do objetivo da organização. Todas as decisões são

provenientes da diretora da organização e as funções são determinadas a partir do

“ponto de vista” da mesma, com o auxílio de sua sócia, sem prévia formulação ou

estudo dos aspectos afetados.

Não existem políticas de Suprimento de Recursos Humanos. A

disponibilidade de uma vaga surge no momento em que a diretora da empresa

“entende” que necessita de mão-de-obra e há recursos financeiros suficientes para

remunerar o novo funcionário. Neste momento, as sócias iniciam o processo de

divulgação da vaga através de contatos pessoais e optam pela indicação de

pessoas conhecidas. O pré-requisito fundamental na contratação do novo

funcionário será o domínio da costura, uma vez, que essa mão de obra é escassa no

mercado de trabalho.

O novo funcionário inicia suas atividades sem nenhum tipo de treinamento e

sua rotina de trabalho será estabelecida pela diretora da empresa que criará uma

sequência para execução das atividades conforme o grau de prioridade.

Como se trata de uma empresa pequena com estrutura familiar, não há um

plano de carreira estruturado. Os funcionários operacionais almejam cada vez mais

a especialização do trabalho que realizam e a inexistência de diferentes áreas

dentro da organização desmotiva os funcionários a almejarem uma possível

promoção.

A remuneração da diretora consiste no mesmo salário pago para as demais

costureiras. Apesar de a diretora ter sua folha de pagamento entregue mensalmente

pelo contador, seu pagamento só é retirado do caixa da empresa quando este

apresenta saldo positivo ao final do mês.

Os salários são pagos diretamente aos funcionários na própria empresa

através da folha de pagamento fornecida pelo contador, 60% do salário acontece no

quinto dia útil do mês e o restante todo dia 20.

101

Não foi encontrado nenhum critério estabelecido para avaliação de

desempenho. O desempenho dos funcionários é mensurado diariamente através do

resultado apresentado. Nota-se que a mão de obra mais especializada é a da

diretora da organização e a diferença da sua capacitação com relação às demais

costureiras é apresentada explicitamente para os demais funcionários.

Apesar de as costureiras apresentarem um nível de serviço inferior ao

apresentado pela diretora da organização, não há programa de capacitação com o

objetivo de elevar o nível de qualidade. O principal fator consiste na falta de tempo

disponível dentro do cronograma de trabalho.

Não existem políticas de desenvolvimento de recursos humanos, como

treinamentos e reciclagens, o que justifica a exigência da capacitação no momento

da contratação. Nota-se a ausência de critérios de desenvolvimento de recursos

humanos a médio e longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano

dentro da organização.

5.8.3 Processos de recrutamento e seleção de pessoa l

Por tratar-se de uma empresa de pequeno porte, a Empresa Estudada não

possui departamentos para realização de atividades distintas. Como visto no

organograma, trata-se de uma empresa familiar, com uma pequena variedade de

cargos e todos os funcionários, sem distinção, respondem diretamente para as

sócias.

Por não existir um departamento de Recursos Humanos, a responsabilidade,

desde a divulgação de uma possível vaga, até a contratação do funcionário é das

sócias da empresa.

A verificação das necessidades da organização em relação às suas carências

de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo é realizada pelas sócias,

principalmente pela Sócia-proprietária, principal afetada quando há defasagem no

quadro de funcionários. Nota-se que esse levantamento não é constante, mas

102

esporádico, uma vez que a possibilidade de contratação está diretamente

relacionada às finanças e layout da organização.

Assim que a vaga é disponibilizada, as sócias iniciam sua divulgação para

pessoas conhecidas e familiares no intuito de receber indicação. O processo de

recrutamento utilizado dificulta a escolha de profissionais qualificados, uma vez que

falta mão-de-obra especializada em costura e não existe nenhum processo formal

para captação desses candidatos.

O principal requisito na contratação de um novo funcionário é a experiência,

principalmente quando a vaga a ser ocupada for para costura. Como não há

disponibilidade de tempo para treinar os funcionários, o recém-contratado deverá

dominar sua área de atuação, descartando a necessidade de treinamento.

5.8.3.1 Análise dos procedimentos com assuntos de d ocumentação pessoal

Todos os funcionários são devidamente registrados. Os documentos

necessários para contratação são solicitados e encaminhados para o escritório de

contabilidade que realizará a análise desses documentos e o processo de

contratação conforme as exigências legais.

5.8.3.2 Avaliação do quadro da documentação exigida

5.8.3.2.1 Contratação

− Cópia do registro geral (RG);

− Cópia do cadastro de pessoa física (CPF);

− Cópia do título de eleitor;

− Cópia do cartão do PIS;

− Cópia da certidão de casamento;

− Cópia da certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos;

− Cópia do comprovante de residência;

− Carteira de trabalho;

103

− Foto 3x4;

− Exame médico admissional.

Informações enviadas para análise do escritório de contabilidade no processo

da contratação:

− Data de admissão;

− Cargo ocupado;

− Valor do salário;

− Horário de trabalho destacando o horário de almoço;

− Estado civil;

− Grau de instrução;

− Endereço residencial completo;

− Telefone residencial;

− Dados bancários.

6.8.3.2.2 Demissão

− Termo de rescisão do contrato de trabalho assinado pela empresa (05

vias);

− Comprovante de pagamento das verbas rescisórias;

− Comprovante do aviso prévio;

− Extrato do fundo de garantia por tempo de trabalho (FGTS);

− Atestado médico demissional;

− Seis últimas guias pagas do FGTS;

− GRRF paga;

− Chave de conectividade social;

− CTPS atualizada;

− Livro de registro de empregados.

5.8.3.3 Adequação da empresa no atendimento das exi gências legais

104

A Empresa Estudada trabalha de acordo com as exigências da Consolidação

das Leis do Trabalho (CLT). O quadro de funcionários é composto por duas sócias,

quatro costureiras, sendo que uma encontra-se em período de experiência, e uma

atendente. Todos são devidamente registrados e são remunerados de acordo com o

salário base da categoria. Atualmente o piso salarial das costureiras é de R$ 630,00

e de atendente de R$ 502,00.

“Direito do Trabalho é o conjunto de princípios, regras e instituições atinentes à relação de trabalho subordinado e situações análogas, visando assegurar melhores condições de trabalho e sociais ao trabalhador, de acordo com as medidas de proteção que lhe são destinadas”. (MARTINS, 2000)

A jornada de trabalho é constituída de 44 horas semanais, os funcionários

trabalham das 8 às 18 horas com uma hora de intervalo e aos sábados das 9 às 14

horas. A empresa trabalha com banco de horas concedendo folga ao funcionário

sempre que este completa um dia de trabalho.

Não foi encontrada nenhuma irregularidade com férias, pagamento de 13º

Salário, vale transporte e seguro de vida.

5.8.4 Pesquisa motivacional

Ao comparar a empresa estudada com a hierarquia das necessidades de

Maslow, identificou-se que os funcionários encontram-se no nível de segurança, pois

se satisfazem com as condições salariais e não almejam ascensão dentro da

organização, sabendo que sua estrutura não permite promoção de cargo.

Nota-se que apesar dos funcionários considerarem seu trabalho importante e

demonstrarem satisfação com a atual remuneração, entendem que deveriam

participar mais de reuniões na empresa e terem momentos de descontração dentro

do cronograma de trabalho.

Os gráficos abaixo apresentam os resultados obtidos com a pesquisa de

clima aplicada a todos os funcionários da empresa em julho de 2010.

A empresa oferece oportunidade de crescimento?

105

Gráfico 12 – Oportunidade de crescimento na Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

Nota-se que os funcionários que responderam que a empresa oferece

oportunidade de crescimento possuem faixa etária superior a 30 anos e estão

satisfeitos com sua atual posição.

Você considera seu trabalho importante?

Gráfico 13 – Importância do trabalho na Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010.

Os funcionários estão satisfeitos com a organização e entendem que o

trabalho que realizam é importante para a empresa e para o desenvolvimento

profissional.

Participam das reuniões da empresa?

106

Gráfico 14 – Participação nas reuniões da Empresa Estudada.

Fonte: Dos Autores, 2010

Nota-se a ausência de reuniões entre a direção e operação da empresa.

Destaca-se a necessidade de participação dos funcionários no processo decisório.

Existe reunião para descontração?

Gráfico 15 – Descontração na Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

O resultado nos apresenta ausência de descontração durante a após a

jornada de trabalho. Não há interrupção do processo produtivo para descontração.

Qual sua satisfação com o trabalho?

107

Gráfico 16 – Satisfação com o trabalho na Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

Todos os funcionários apresentam alto grau de satisfação com a atual

condição de trabalho.

Está satisfeito com o salário?

Gráfico 17 – Satisfação com o salário na Empresa Estudada. Fonte: Dos Autores, 2010

Há unanimidade nesse quesito. Todos os funcionários são remunerados com

o salário base da categoria correspondente e entendem que são bem remunerados.

5.8.5 Regulamentação das obrigações sociais e impos tos

A Empresa Estudada realiza o pagamento dos impostos exigidos por lei

conforme a atividade da empresa e ramo de atuação.

São eles:

108

a) Encargos sociais;

b) Guia da previdência social (recolhida todo dia 10 do mês);

c) FGTS (recolhido todo dia 07 do mês);

d) FGTS rescisório (recolhido todo dia 07 do mês);

e) Sindicato das costureiras (recolhido todo dia 06 do mês);

f) Sindicato das costureiras assistencial (recolhido todo dia 10 do mês);

g) ISS – Imposto NF DAMSP (recolhido todo dia 10 do mês);

h) COFINS (recolhido através de DARF);

i) PIS (recolhido através de DARF);

j) IRPJ Trimestral (recolhido através de DARF);

k) CSLL (recolhido através de DARF);

5.8.6 Programa de benefícios e plano de carreira

A Empresa Estudada concede aos seus funcionários além dos benefícios

legais, vale transporte, seguro de vida e Participação nos Lucros e Resultados

(PLR).

A Empresa Estudada é uma empresa pequena, constituída apenas pela

direção, operação e atendimento o que impossibilita a existência de um plano de

carreira. A falta de variação de cargos faz com que os funcionários busquem a

especialização de suas funções, descartando a possibilidade de uma promoção.

5.8.7 Relações sindicais

A empresa estudada, devido ao seu pequeno porte, não desperta interesse

do sindicado da categoria. Assim, a única relação sindical é o cumprimento integral

do acordo coletivo da categoria, assim como a adoção do piso salarial estabelecido.

5.9 Análise da Área de Custos

Para a materialização e sucesso da implantação da sistemática de custo

gerencial e formação e análise de preços é indispensável à participação e consenso

da direção e dos colaboradores nas sugestões, discussões e forma de

109

implementação das ações, assegurando o comprometimento, unidade de objetivos e

execução compartilhada, segundo as responsabilidades específicas.

5.9.1 Apuração do custo gerencial

Para formulação dos cálculos envolvendo os gastos da Empresa Estudada,

utilizamos valores aproximados, mas que não são reais. Na Empresa Estudada são

exercidas as vendas, confecção de roupas sob medidas e serviços de conserto de

roupas em geral. A partir das informações obtidas junto ao pessoal de Administração

a empresa tem seu maior faturamento em cima da prestação de serviços de

conserto de roupas, assim para apresentação do nosso trabalho, utilizaremos

apenas esse tipo de serviço, que abrangerá 70% da Receita Bruta da empresa e os

outros 30% são provenientes de venda de roupas e confecção sob medida.

Observem que utilizamos esta forma como método para demonstração e os critérios

adotados podem ser usados para qualquer produto ou serviço da empresa.

Segue Tabela 6, com a classificação dos gastos da Empresa Estudada tendo

como referência o mês de Março de 2010:

110

Tabela 6 – Gastos da Empresa Estudada em março de 2010 CUSTOS FIXOS + Despesas

Descrição Valor

Aluguel - 46 m2 843,08

Água 49,88

Energia Elétrica 163,62

Copa 55,73

Telefone 163,00

Contabilidade 260,65

Contabilidade 177,46

Total de Custos Fixos 1.713,42

CUSTOS VARIÁVEIS

Encargos – DPV 104,38

ISS 40,35

Cofins 24,21

Pis 14,30

IRPJ 17,60

CSLL 7,92

Folha Pagamento 3.976,72

INSS 688,06

FGTS 178,50

Salários 2.457,36

Vale Tranp. 604,80

Refeição 48,00

Produção 234,06

Tingimento 7,90

Lavanderia 149,60

Tecidos 41,68

Aviamento 34,88

Total dos Custos Variáveis 4.315,16

Total de Gastos (Fixos + Variáveis) 6.028,58 Fonte: Dos Autores, 2010

5.9.2 Estruturação de área de custos e gestão

a) Custeio de fichas técnicas de serviços, de acordo com os princípios de

custeio direto e valor presente;

b) Formação do preço de venda objetivo;

111

c) Participação em conjunto com a área comercial na preparação das

fórmulas de reajustes de preços para discussões junto aos clientes

rotineiros;

d) Análise e racionalização do overhead (custos e despesas fixos), de

acordo com o mapeamento e avaliação de atividades para identificação

dos níveis de agregação de valor nos produtos (alto, médio e baixo);

e) Estudo de programas de redução de perdas de materiais, planejamento

de trocas de cores nas cabines de pintura e ociosidade de produção;

f) Preparação de programa orçamentário (produção, administração e

comercial) por natureza de gastos;

g) Implementação de informes gerenciais – pasta da Diretoria;

h) Adoção de conceitos gerenciais: margem de contribuição, valor

presente e de reposição, custo do capital empatado, análise de valor

agregado das naturezas de overhead.

5.10 Diagnóstico Geral da Empresa

5.10.1 Análise SWOT

5.10.1.1 Identificação dos pontos fortes

Os pontos fortes foram amplamente explanados e comprovados no capítulo

2.3.5 Vantagens Competitivas.

5.10.1.2 Identificação dos pontos fracos

O sistema de informações adotado pela empresa não proporciona retiradas

de relatórios claros, fazendo com que a empresa tenha descontrole de alguns

dados.

As formas de pagamento eletrônicas podem ser feitos somente por uma

bandeira de cartão, fazendo com que clientes não tenham outra opção de

pagamento a não ser cartão de débito.

112

O conhecimento da proprietária da Empresa Estudada, Sócia-proprietária, faz

com que ela tenha uma sobrecarga na execução dos serviços, gerando falta de

tempo para treinamento de outros funcionários e o atraso do tempo nas entregas

dos produtos, por ser a mesma a responsável pela fiscalização do serviço. Caso

imprevistos aconteçam, não há outra pessoa que possa assumir sua função no

trabalho, o que no futuro pode ocasionar prejuízos para a empresa.

O espaço físico em si, deve ser revisto, pois a distribuição das maquinas, bem

como outros bens da empresa, impossibilitam o melhor desenvolvimento e

mobilidade dos serviços, dos funcionários e clientes.

A principal forma de divulgação dos serviços prestados é o “boca-a-boca”,

apesar de barato e eficiente, não garante que outros públicos, até mesmo de outra

região, passem a conhecer a qualidade do trabalho, logo devem ser levantadas

outras hipóteses, visando o crescimento e sustentabilidade do negócio.

5.10.1.3 Identificação das oportunidades

Existe oportunidade de crescimento no mercado, devido á escassez de mão-

de-obra qualificada, na modalidade de roupas sob medida.

O ramo de confecções apesar de pouco explorado apresenta muitas

curiosidades relevantes para os proprietários de oficinas de costura, como novas

técnicas, novos materiais e tecnologia avançada, por exemplo, máquinas que

bordam, estampam e customizam peças.

Aprimorar o sistema de entrega para uma melhor prestação de serviços aos

clientes gerando assim uma vantagem competitiva.

5.10.1.4 Identificação das ameaças

Grande parte dos concorrentes é franqueada. As franquias têm uma

administração estruturada, oferecendo suporte aos franqueados com o

acompanhamento do negocio, desde a contratação do funcionário com

113

treinamentos, orientações fiscais e contábeis, cuidando também de toda parte de

logística e marketing.

Os principais clientes da empresa pertencem às classes B e C. Essas

clientelas se destacam pela grande exigência da qualidade dos serviços, pelo alto

valor das peças entregues para reforma (roupas de grife).

Os concorrentes geralmente trabalham com a padronização de prazos para

execução dos serviços, no entanto a organização estudada não possui o mesmo

controle, o que muitas vezes atrapalha a elaboração das tarefas e ocasiona atrasos

quanto à entrega.

A empresa teve seu crescimento interferido pelo aumento dos impostos com a

implantação do Simples Nacional ou Super Simples em 01.07.2007.

A administração da empresa acompanhou obrigatoriamente e de acordo com

pesquisas em jornais, revistas e levantamentos realizados e reuniões realizadas

com escritório de contabilidade a “Campos Consultoria e Assessoria Ltda” houve

aumento de impostos ao invés de reduções, a principal queixa foi a do setor de

serviços, na qual a empresa está inserida, que perderia com a cobrança em

separado de encargos trabalhistas, pois com a primeira versão da lei, a troca seria

desvantajosa para empresas que gastam menos de 40% da receita bruta com

salários de funcionários e sócios, isso porque a lei em vigor agora faz com que

empresas do ramo migrem para uma tabela mais pesada. Assim, elas perdem a

cobrança unificada e a redução do tributo obtida com o Simples Federal, entre vários

outros aumentos, o pagamento sobre notas fiscais emitidas passou de 9% para 17%

sobre o valor da nota, ou seja, esta nova lei trouxe um impacto negativo para a

organização.

5.10.2 Definição dos Mercados Estratégicos e Serviç os Chaves

Identificamos através de análises da situação atual da Empresa como

mercado estratégico, o público alvo de Mulheres com idade entre 41 á 50 anos, de

classe social média a alta, o tempo médio de utilização dos serviços é de mais de 1

114

ano, 86% dos clientes são efetivo, prestando serviços de Confecção de Peças,

Consertos em Geral e Roupas sob Medida.

a) Mercado Principal: Confecção de Peças, Consertos em Geral e Roupas

sob Medida;

b) Mercados secundários: Atividades artesanais e acabamentos

diferenciados finos e precisos.

115

6 RECOMENDAÇÕES OBJETIVOS E METAS

A empresa tem como objetivo tornar-se referência na região em que atua,

com um crescimento sustentado, atendendo as necessidades dos clientes.

Trabalhando com eficiência e qualidade.

6.1 Metas Quantitativas e Qualitativas

6.1.1 Metas qualitativas

a) Marketing ;

Meta: Buscar parcerias com lojas, faculdades e empresas de outros

segmentos, ex: lavanderia.

Retorno estimado: divulgação da marca, possibilidade de aumento na

carteira de clientes.

Meta: Implantação do site

Retorno estimado: irá expandir suas fronteiras de acesso, informando sobre

os serviços prestados, atualizando cada vez mais os clientes sobre as

novidades da empresa.

Meta: Métodos de divulgação em revistas do bairro, brindes, folders, etc.

Retorno estimado: no método de divulgação através dos brindes, irá fidelizar

ainda mais os clientes, pois toda vez que precisar dos serviços, terá fácil

acesso ao contato da empresa e ainda indicar aos amigos e conhecidos.

Divulgação nas revistas do bairro e folders aumentará o marketshare na

região em que atua.

Meta: Implantação do Script de Atendimento padrão (Anexo O)

Retorno estimado: padronização para os funcionários informar corretamente

o cliente, vender produtos pouco oferecidos, incrementar as vendas e

padronizar as filiais (ou futuras filiais).

b) Recursos Humanos;

Meta: Convênio com o Sindicato das Costureiras / SENAC para indicar

profissionais qualificados para o Processo de Recrutamento e Seleção.

116

Retorno estimado: Formalização do processo de recrutamento e seleção,

trazendo maior segurança no momento da contratação, pois temos a garantia

que os candidatos estão bem preparados, ganho de tempo, evitando-se o

atual cenário de indicações de vagas através do “boca a boca”.

Meta: Plano de Desenvolvimento dos Funcionários.

Retorno estimado: Aumento da qualidade e produtividades, lembrando que

quanto maior o conhecimento dos funcionários, menor o tempo gasto na

execução de cada tarefa, maior segurança para os funcionários

desempenharem suas funções e benefícios financeiros para os funcionários

que apresentarem o melhor resultado.

Meta: Ginástica Laboral

Retorno estimado: os funcionários terão maior satisfação no trabalho, evitará

o absenteísmo em decorrência de doenças ocupacionais.

Meta: Convênio com um restaurante próximo a empresa

Retorno estimado: adequação da empresa à legislação evitando possível

multa ou menos o fechamento da empresa pela fiscalização. Esse convênio

será para os funcionários almoçarem todos os dias.

c) Finanças;

Meta: Implantação de uma planilha de fluxo de caixa

Retorno estimado: melhor controle das alocações de recursos obtendo

maior transparência nas informações e facilitar a visualização para futuros

investimentos.

Meta: Financiamento de capital de giro

Retorno estimado: alavancar o lucro líquido da empresa, obter recursos para

investimento e incentivar as melhorias nas outras áreas.

Meta: Contratação de um profissional na área contábil que acompanhe toda

movimentação da empresa.

Retorno estimado: Melhorias no controle da empresa e veracidade em

fiscalizações futuras.

Meta: Abertura de conta corrente e cota salário.

Retorno estimado: obter separação dos recursos da organização em relação

aos próprios, conseguindo assim planejar melhor as despesas, economia em

relação às tarifas bancárias e garantir segurança na movimentação.

117

d) Logística;

Meta: Implantar módulo de Compras.

Retorno estimado: Com a implantação de um módulo de compras, a

empresa terá um controle maior dos gastos efetuados e assim saberá quanto

foi seu lucro real. No módulo de compras, haverá um campo para

fornecedores separados por produtos a serem comprados com os dados das

últimas compras.

Meta: Incluir no sistema opções para pagamentos com cartões de débito e

crédito.

Retorno estimado: Com a inclusão dessas opções a empresa conseguirá

controlar melhor seu fluxo de caixa. Verificará se é viável possuir essas

opções de pagamento, pois hoje, isso não ocorre na empresa, só existem as

opções de pagamento em dinheiro e cheque.

Meta: Exportar para o Excel os relatórios gerados pelo sistema.

Retorno estimado: Conseguirá trabalhar melhor as informações geradas

pelo sistema, podendo manipular os dados para que consiga dados

quantitativos e qualitativos dos processos de atendimento, financeiros e

demais.

Meta: Incluir no campo de cadastro de clientes opção para e-mail e prazo de

entrega das mercadorias para os clientes.

Retorno estimado: A empresa conseguirá uma forma diferente de contato

com o cliente e maior proximidade. Quando precisar avisar qualquer

imprevisto, terá outra forma de comunicação. Com a inserção do campo para

prazo de entrega de mercadoria, quando o cliente assinar as vias, terá ciência

que tem “x” dias para retirar a mercadoria. Caso isso não ocorra, a empresa

poderá se desfazer do bem.

Meta: Criação de um campo que calcule tempo médio para produção de cada

serviço.

Retorno estimado : Com a criação desse campo, a empresa terá um controle

dos prazos para entrega das peças evitando os atrasos. O prazo de entrega

será definido no momento da entrada do serviço. O calculo será realizado a

partir do tempo médio para produção de cada peça (serviço realizado pela

empresa), será coletado os dados no sistema de peças a serem entregues, e

dessa forma, indicará um dia propicio para entrega.

118

Meta: Adquirir um Provador – Alteração do layout.

Retorno estimado: Ao adquirir mais um provador, a empresa conseguirá

atender mais de um cliente ao mesmo tempo. Isso trará um retorno financeiro

para empresa. Além do retorno financeiro, a empresa estará melhorando o

espaço para atendimento dos clientes.

Meta: Adquirir Colméia de madeira / Colméia de ferro – Alteração do layout.

Retorno estimado: Com a compra das colméias, a empresa investirá no

espaço físico. Será possível eliminar o excesso de móveis auxiliando na

limpeza visual da empresa.

Meta: Reforma de Mesa / Tábua de passar – Alteração do layout.

Retorno estimado: Com a reforma da mesa, que seria eliminada, estará

aproveitando esse móvel. Adaptando esse móvel para que seja utilizado

como uma tábua de passar, o espaço será aproveitado e o espaço que a

tábua de passar ocupa será liberado.

Meta: Rampa para cadeirantes.

Retorno estimado: Com a construção da rampa para cadeirantes, a empresa

adotará uma conduta de inserção de clientes com deficiência física ou

dificuldade de locomoção.

Meta: Coleta seletiva de lixo.

Retorno estimado: Adotando uma postura de coleta seletiva dos lixos, a

empresa estará colaborando com a redução da poluição. Ao separar as

agulhas dos demais resíduos, evitará acidentes de trabalho e qualquer tipo de

problema com a sociedade referente a esse assunto.

Meta: Doações de roupas para comunidades carentes.

Retorno estimado: Ao adquirir essa postura, a empresa estará ajudando a

comunidade além de trabalhar a questão da responsabilidade social.

Meta: Implantação do 5 S.

Retorno estimado: Adotando a política do 5 S a empresa conseguirá uma

melhora na organização do processo, limpeza e descarte dos materiais que

não serão mais utilizados. Dessa forma, a empresa obterá um ambiente com

maior segurança e limpeza para a realização do trabalho.

119

6.1.2 Metas quantitativas

Tabela 7 – Melhorias Quantitativas

Fonte: Dos Autores, 2010

120

CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo diagnosticar a situação atual da Empresa

“ATELIÊ E CONFECÇÕES BAIÃO LTDA ME” e elaborar um plano de ação que visa

demonstrar diferentes técnicas de soluções para os possíveis problemas detectados

em cada departamento. Foi efetuada uma consultoria nas áreas de

Marketing/Comercial, Finanças, Recursos Humanos e Logística. Foi diagnosticada

na área de Marketing/Comercial uma deficiência nas técnicas adotadas, havendo

assim uma deficiência em relação aos concorrentes. Na área de Finanças foi

diagnosticada a ausência de técnicas mais completas para as tomadas de decisões.

Em Recursos Humanos não há aplicação de todas as técnicas e desatualização dos

salários e benefícios. Muitos itens de logística não se aplicam a Empresa por se

tratar de uma empresa de prestação de serviços, o foco logístico foi voltado ao

layout das instalações, procedimentos internos adotados, fluxo de informações,

qualidade, compras, armazenagem, etc.

Após o levantamento do diagnóstico de cada área, foi elaborada uma gama

de sugestões de melhorias que ficarão a disposição dos responsáveis da Empresa

para colocar em pratica as ações e soluções propostas ou não.

121

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SLACK, Nigel – Administração da Produção. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002. p. 36. SROUR, Robert Henry – Ética Empresarial: A Gestão da Reputação. Rio de Janeiro: Campus, 2003. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997. VASCONCELOS, Eva. Análise da Indústria Têxtil e do Vestuário . Universidade do Minho, Portugal, 2006. WERNKE, R. Gestão de Custos: Uma Abordagem Prática. Ed Atlas, São Paulo, 2001.

124

ANEXOS

Anexo A – Tabela de preços dos serviços oferecidos

S erviç os Pre ços

A ju st e d e B la ze r Fo rra do (s ó p el as co s ta s) 1 4,0 0R $

A ju st e d e B la ze r Fo rra do (t o d as co st u ras) 1 8,0 0R $

A ju st e d e B la ze r Fo rra do + d im i nu ir c om p rim e nt o do co rp o + d i mi n ui r c o m prim en t o d a ma ng a 3 9,0 0R $

A ju st e d e B la ze r Fo rra do n as lat e rais ( sem pre gar cav a d e m an ga) 2 5,0 0R $

A ju st e d e B o ca ( co m pre su po n t o ) 1 6,0 0R $

A ju st e d e B o ca ( sem p re su p o nt o ) 1 4,0 0R $

A ju st e d e B o ca + b arra a mã o 1 8,0 0R $

A ju st e d e B o ca + b arra o ri g ina l 1 8,0 0R $

A ju st e d e B o ca + b arra sim p les 1 6,0 0R $

A ju st e d e C ó s 1 6,0 0R $

A ju st e d e C ó s + Ajus te d e B o c a 2 8,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra a m ão 2 8,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra a m ão + Fe c ha r b o lso s 2 9,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra i ta li an a 2 8,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra i ta li an a + f ec h ar b o ls o s 3 2,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra o r ig in al 2 5,0 0R $

A ju st e d e C ó s + ba rra sim ples + Fe c ha r B o ls os 2 9,0 0R $

A ju st e d e C ó s + fec h ar b o l so s 1 9,0 0R $

A ju st e d e C ó s + lat e ra l + A jus te d e B o c a 2 8,0 0R $

A ju st e d e C ó s + lat e ra l + A jus te d e B o c a+ b arr a 3 2,0 0R $

A ju st e d e C ó s + lat e ra l + ba rra a m ão 2 8,0 0R $

A ju st e d e C ó s + lat e ra l de p e rna 2 4,0 0R $

A ju st e d e C ó s + pe rna at é a b arr a ( se m at in gi r a b arra) 2 7,0 0R $

A ju st e d e C ó s co m p as san t e 1 6,0 0R $

A ju st e d e C ó s co m p as san t e + b arra o r i gin al 2 5,0 0R $

A ju st e d e C ó s em je an s 1 6,0 0R $

A ju st e d e C ó s sem pa ssa nt e 1 4,0 0R $

A ju st e d e C ó s sem pa ssa nt e + b arra or i g in al 2 3,0 0R $

A ju st e d e C ó s sim p le s em ca lç a so cial m as cu l in a 1 2,0 0R $

A ju st e d e c ou ro ( a co m b in ar) -R $

A ju st e d e sa ia fo rrad a + ba rra a m ão 2 8,0 0R $

A ju st e d e m an ga 2 6,0 0R $

A ju st e L at eral + A ju s te d e C av a (S/ P res up o n to ) 1 4,0 0R $

A ju st e L at eral + A ju s te d e m an ga (S/ P r esu p o n to ) 1 4,0 0R $

A ju st e L at eral + b a rra + c ava em ca mi sa so c ia l 2 4,0 0R $

A ju st e L at eral + B a r ra O rig i na l 2 1,0 0R $

A ju st e L at eral C a sac o d e C o u ro 4 0,0 0R $

A ju st e L at eral a té a b o c a + b arra n a g alo n eira 1 6,0 0R $

A ju st e L at eral e m b l us in h a 8,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça 1 2,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça + b arra a mã o 2 4,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça a té a b ar ra 1 6,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça a té a b ar ra + ba rra i ta lian a 2 1,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça a té a b ar ra + ba rra gal o n eira 1 6,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça a té a b ar ra + ba rra o r igi n al 1 8,0 0R $

A ju st e L at eral e m c al ça a té a b ar ra + ba rra si m pl es 1 6,0 0R $

A ju st e L at eral e m c am isa ( S/ P re gar c av a ) 1 2,0 0R $

A ju st e L at eral e m s aia c o m Fo rro 1 4,0 0R $

A ju st e L at eral e m s aia s em Fo rro 1 2,0 0R $

A ju st e L at eral s em pre gar cava e m c am is et a 8,0 0R $

A ju st e si m p le s d e q u ad r il 8,0 0R $

A ju st e so m e nt e e nt re pe rna S im ples 1 2,0 0R $

A pl icar b ot ão e je an s (c o m c erzi d o ) 5,0 0R $

A pl icar co lc he t e "si m ples " 2,0 0R $

A pl icar jo e lh e iras 1 2,0 0R $

B a ix ar có s 1 6,0 0R $

B a ix ar có s + b arra a m ão 2 7,0 0R $

B a rra e m c am is a s o cial 1 0,0 0R $

B a rra e m c am is et a 9,0 0R $

B a rra e m c asa co de c o u ro 3 0,0 0R $

Ta be la d e P reç os

125

Serviços Preços

Barra em terno forrado 28,00R$

Barra Italiana 14,00R$

Barra Italiana em manga de camisa 14,00R$

Barra Lenço ( o metro) 12,00R$

Barra Lenço ( A partir de ...) 16,00R$

Barra na Galoneira 9,00R$

Barra Original 11,00R$

Barra Original + fechar bolsos 18,00R$

Barra Original com detalhe 14,00R$

Barra postiça a mão 16,00R$

Barra postiça a maquina 14,00R$

Barra Simples 9,00R$

Barra Sobreposta (s/ cortar) 13,00R$

Blusa sob medida -R$

Botão de Jeans 4,00R$

Calça sob medida -R$

Calça sob medida ( Masculina com Bolso) 65,00R$

Calça social sob medida -R$

Camisa sob medida -R$

Cerzir ( a partir de ...) 5,00R$

Cortar Barra 5,00R$

Descer barra aplicando uma postiça 14,00R$

Descer barra de calça sem cortar 9,00R$

Diminuir alça embutida 8,00R$

Diminuir alça simples 6,00R$

Diminuir barra do terno forrado 28,00R$

Diminuir Cava blazer forrado 22,00R$

Diminuir cava em couro 40,00R$

Diminuir Cava blazer forrado (mechendo na manga) 25,00R$

Diminuir manga com forro sem botão 14,00R$

Diminuir ponta de colarinho 12,00R$

Diminuir punho s/ subir lapela 14,00R$

Diminuir punho subindo lapela 16,00R$

Entrega a domicilio 6,00R$

Fazer pence em manga de casaco para tampar algum defeito ( a partir de ;....) 16,00R$

Fechar bolso 6,00R$

Folgar calça masculina pelo cós 18,00R$

Folgar calça masculina pelo cós + Ajuste lateral + Barra Italiana 34,00R$

Folgar calça masculina pelo cós + Ajuste lateral + Barra simples 32,00R$

Folgar tudo o que der 14,00R$

Inverter o colarinho 12,00R$

Inverter o colarinho casaco de couro 25,00R$

Pacote completo blazer (manga e ajuste de barra) 55,00R$

Pacote de Blazer s/ forro ( manga, ajuste e barra) 35,00R$

Recostura a (partir de...) 3,00R$

Trocar ziper de saia sem forro 11,00R$

Trocar ziper de jaqueta 28,00R$

Trocar ziper de calça social ( até 18 cm + barra simples) 20,00R$

Trocar ziper de calça social ( até 18 cm ) 12,00R$

Trocar ziper de calça social ( até 20 cm + barra original) 21,00R$

Trocar ziper de calça social ( até 20 cm ) 14,00R$

Trocar ziper de calça social ( até 25 cm ) 13,00R$

Trocar ziper de calça social ( acima 25 cm ) 17,00R$

Trocar ziper de casaco de couro (avaliar antes) 35,00R$

Trocar ziper ( acima 25 cm ) 18,00R$

Troca de gola em casaco de couro (trazido pelo cliente) 28,00R$

Troca de Forro casaco de couro 55,00R$

Troca de Forro dos bolsos (frente) de calça 14,00R$

Troca de elastico da cintura 12,00R$

troca de colarinhos e punho 25,00R$

Tirar manga ou detalhe deixando regata 8,00R$

Tingimento 25,00R$

126

Anexo B – Questionário para Pesquisa de Satisfação de Cliente s

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

Sexo

( ) Masculino ( ) Feminino

Idade

( )15 á 20 ( )21 á 25 ( )26 á 30 ( )30 á 35

( )36 á 40 ( )40 á 50 ( )50 á 60 ( )Acima de 60 Anos

Classe Social

( )Baixa ( )Média baixa ( )Média

( )Média alta ( )Alta

1. Há quanto tempo você utiliza os serviços da Atêl ie (antiga Luislú)?

( )É a 1 vez ( )Até 6 Meses ( )de 6 meses à 1 ano ( ) Mais de 1 ano

2. Você se considera um cliente efetivo (fixo) da E mpresa?

( )Sim ( )Não

3. Qual seu grau de satisfação com o atendimento da Empresa?

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

4. Qual seu grau de satisfação com o serviço entreg ue pela Empresa?

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

5. Você já teve alguma insatisfação com a Empresa?

( )Sim ( )Não

Se sim favor indicar:

( )Atendimento ( )Prazo de entrega ( )Falta de Organização

( )Outros__________________________________________________

6. Você indica os serviços da Empresa para os seus conhecidos e familiares?

( )Sim ( )Não

7. Como você entende o valor cobrado pelos serviços da Empresa?

( )Baixo ( )Na média do mercado ( )Alto

127

8. O que você acha do espaço físico da Empresa?

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

9. Como você conheceu a Empresa?

( )Indicação ( )Reside nas proximidades

( )Outros__________________________________________________

10. Você acha que falta o serviço de propaganda na Empresa?

( )Sim ( )Não

11. Porque você escolheu os serviços da Empresa?

( )Qualidade ( )Preço ( )Localização

( )Outros__________________________________________________

12. O prazo para entrega dos serviços da Empresa é:

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

13. Você revende os produtos confeccionados pela Em presa?

( )Sim ( )Não

14. Você gostaria de revender os produtos confeccio nados pela Empresa?

( )Sim ( )Não

15. O prazo de pagamento da Empresa em relação ao m ercado é:

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

16. Em eventuais atrasos de entrega, sempre sou com unicado?

( )Sim ( )Não

17. Para chegar na Empresa utilizo?

( )Carro ( )Moto ( )Metrô ( )Ônibus

( )Outros__________________________________________________

18. A embalagem em que os produtos da Empresa são e ntregues é:

( )Ruim ( )Regular ( )Bom ( )Ótimo ( )Excelente

128

Anexo C – Macro Fluxo da Empresa Estudada

129

130

Anexo D – Gráfico de Causas e Efeitos da Empresa Estudada

131

Anexo E – Classificação ABC da Empresa Estudada

Código Produto Descrição Prod. Unidade Quant. Vl.

Unit. Vl. Total % Por Item

Classificação ABC

F6 Fio marrom Novelo 29 R$ 4,90 142,1 7,4% A F3 Fio verde Novelo 28 R$ 4,90 137,2 7,1% A F4 Fio vermelho Novelo 26 R$ 4,90 127,4 6,6% A L7 Linha preto Novelo 88 R$ 1,40 123,2 6,4% A B2 Botão médio Unidade 1578 R$ 0,07 110,46 5,7% A F5 Fio rosa Novelo 21 R$ 4,90 102,9 5,3% A

F8 Fio amarelo/creme Novelo 20 R$ 4,90 98 5,1% A

L8 Linha branco Novelo 68 R$ 1,40 95,2 4,9% A F2 Fio cinza Novelo 17 R$ 4,90 83,3 4,3% B F9 Fio branco Novelo 16 R$ 4,90 78,4 4,1% B F1 Fio azul Novelo 16 R$ 4,90 78,4 4,1% B Z3 Zipper 18 cm Unidade 80 R$ 0,93 74,4 3,9% B F7 Fio roxo Novelo 14 R$ 4,90 68,6 3,6% B Z2 Zipper 15 cm Unidade 80 R$ 0,85 68 3,5% B L2 Linha verde Novelo 48 R$ 1,40 67,2 3,5% B L4 Linha marrom Novelo 48 R$ 1,40 67,2 3,5% B L3 Linha azul Novelo 40 R$ 1,40 56 2,9% B Z1 Zipper 10 cm Unidade 70 R$ 0,70 49 2,5% B B3 Botão grande Unidade 658 R$ 0,07 46,06 2,4% C L6 Linha vermelho Novelo 28 R$ 1,40 39,2 2,0% C L1 Linha roxo Novelo 24 R$ 1,40 33,6 1,7% C L5 Linha amarelo Novelo 24 R$ 1,40 33,6 1,7% C Z2 Zipper 12 cm Unidade 45 R$ 0,74 33,3 1,7% C B1 Botão pequeno Unidade 1052 R$ 0,03 31,56 1,6% C F10 Fio preto Novelo 4 R$ 4,90 19,6 1,0% C A1 Agulha nº 18 Unidade 856 R$ 0,02 17,12 0,9% C A3 Agulha nº 12 Unidade 802 R$ 0,02 16,04 0,8% C A2 Agulha nº 09 Unidade 571 R$ 0,02 11,42 0,6% C A5 Agulha nº 14 Unidade 428 R$ 0,02 8,56 0,4% C A6 Agulha nº 16 Unidade 427 R$ 0,02 8,54 0,4% C A4 Agulha nº 22 Unidade 57 R$ 0,02 1,14 0,1% C

Total 7263 1926,7 100,0%

Curva ABC do Estoque A 936,46 48,60% B 690,50 35,84% C 299,74 15,56%

132

Curva ABC do Estoque

Série2

Série1

Série2 48,60% 35,84% 15,56%

Série1 936,46 690,50 299,74

A B C

133

Anexo F – Balanço Patrimonial Empresa Estudada

134

Anexo G – Demonstração do Resultado

135

Anexo H – Projeções Financeiras

136

Anexo I – Cálculos Ponto de Equilíbrio

137

Anexo J – Cálculos do Payback, VPL e TIR

� Payback referente ao investimento mensal:

Payback Médio

Payback Efetivo

� Payback referente aos investimentos anuais:

Payback Médio:

PayBack Efetivo:

138

� Valor Presente Líquido:

Anual:

Mensal:

139

Anexo K – Planilha de Gastos da Empresa

Descrição de contas jan/10 fev/10 mar/10 abr/10

Resultado por atividade de acordo Sistema R$ 7.007,33 R$ 7.841,10 R$ 8.600,57 R$ 5.426,20

Resultado por atividade entrada cheque e Cartão R$ (786,17) R$ (1.944,68) R$ (1.868,35) R$ (2.519,48)

Receitas Líquidas

Receitas por serviços R$ 5.384,80 R$ 3.896,00

R$ 4.417,60

R$ 4.436,10

Depósito bancário c/c Luislú R$ 2.169,00 R$ 462,00 R$ 828,00 R$ 2.391,50 Depósito bancário c/c proprietária R$ 1.775,00 R$ 3 .106,00 R$ 2.927,00 R$ 2.044,60 Credito cartão de crédito R$ 768,00 R$ 247,00 R$ 36 4,60 Crédito cartão de débito R$ 672,80 R$ 81,00 R$ 298, 00 (-)Deduções sobre Receitas

Gastos Quantidade de colaboradores 5 5 5 5

Gastos com pessoal (dia 20 e 5º útil) R$ 2.628,90 R$ 2.591,98 R$ 2.457,36 R$ 2.687,20 Salário e remuneração - funcionária R$ 600,00

Salário e remuneração - atendente R$ 673,75 R$ 673,75 R$ 437,58 R$ 424,19 Salário e remuneração - costureira R$ 673,75 R$ 673,75 R$ 560,00 R$ 546,85 Salário e remuneração - costureira R$ 300,00 R$ 560,00 R$ 560,00 R$ 546,85

Salário e remuneração - costureira R$ 527,09 R$ 260,29 R$ 587,28 R$ 569,31 Salário e remuneração - proprietária R$ 454,31 R$ 424,19

Complemento e Premiações R$ 312,50 Encargos Sociais R$ 839,38 R$ 689,93 R$ 1.202,37 R$ 1.616,19 Previdência social GPS (dia 10) R$ 537,38 R$ 568,65 R$ 907,15 R$ 1.006,76 Recolhimento de FGTS (dia 07) R$ 96,35 R$ 103,64 R$ 178,50 R$ 201,86 Recolhimento de FGTS RESCISÓRIO (dia 07)

Sindicato das Costureiras (dia 6) R$ 136,00 R$ 17,64 R$ 37,86 R$ 405,47

ISS - Impostos-NF DAMSP (dia 10) R$ 69,65 R$ 40,35 R$ 2,10 DARF - Imposto "Cofins" R$ 41,49 R$ 24,21

DARF - Imposto "PIS" R$ 14,30 DARF - Imposto "IRPJ Trimestral" R$ 52,80 DARF - Imposto "CSLL" R$ 23,76

Benefícios a funcionários R$ 526,60

R$ 604,80

R$ 652,80

R$ 602,10

Transportes (dia 1º) Funcionária R$ 20,00

Atendente R$ 115,00 R$ 110,40 R$ 115,00 R$ 96,60 Proprietária R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00

Costureira R$ 96,60 R$ 92,00 R$ 87,40 R$ 78,20

Costureira R$ 92,00 R$ 87,40 R$ 86,80

Costureira R$ 115,00 R$ 110,40 R$ 115,00 R$ 96,60 Refeições R$ 48,00 R$ 23,90

Gastos com instalações e localização

140

R$ 1.060,69

R$ 1.046,00

R$ 1.056,58

R$ 1.058,38

Aluguel do Imóvel (dia 16) R$ 843,08

R$ 843,08

R$ 843,08

R$ 843,08

IPTU 2007

Água (dia 4) R$ 49,88 R$ 49,88 R$ 49,88 R$ 49,88 Energia Elétrica (dia 14) R$ 167,73 R$ 153,04 R$ 163,62 R$ 165,42 Conservação Predial e Limpeza

Manutenção de Edifícios e Instalações Taxa de Lixo

Taxa de fiscalização de estabelecimento

Gastos com Manutenções Diversas R$ - R$ - R$ - R$ - Manutenções Máquinas de Escritório Manutenções em Sistemas de Informática

Gastos com Comunicação

R$ 178,56

R$ 157,84

R$ 163,00

R$ 150,78

Linhas Telefônicas Fixas (dia 27) R$ 178,56 R$ 157,84 R$ 163,00 R$ 150,78 Provedor terra (dia 17)

Máquina Mastercard Cartório, correio, Xerox

Gastos com Serviços Prestados por

Terceiros

R$ 392,20 R$ 573,40 R$ 595,61 R$ 589,15 Lavanderia Tingimento R$ 7,90 R$ 17,90

Contabilidade R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 260,65 R$ 330,45 Despesas Contábeis Apresentadas R$ 5,00 R$ 187,00 R$ 177,46 Medicina do Trabalho LILI (anual 28/08)

Lavanderia (dia 30) R$ 187,20 R$ 186,40 R$ 149,60 R$ 240,80 Lavanderia - Somente para controle

cheque R$ 87,20 R$ 83,80

Aviamentos, tecidos - matéria-prima

R$ 248,25 R$ 15,95 R$ 76,66 R$ 105,17 Aviamentos diversos R$ 158,57 R$ 85,17 Tecidos diversos R$ 89,68 R$ 15,95 R$ 41,78 R$ 20,00

Casa Romeu Couros Silva Santos Tecidos Aviamentos R$ 34,88

Armarinho 25

Outros Gastos

R$ 46,39 R$ 160,78 R$ 81,57 R$ 146,61 Propaganda e Marketing

Materiais de escritório R$ 1,60 Supermercado R$ 20,55 R$ 91,29 R$ 55,73 R$ 94,17 Galão de água

Padaria R$ 2,15 Farmácia / Remédios R$ 8,50 Outros R$ 35,15 R$ 22,85

Plano de saúde Maria das Merces R$ 25,84 R$ 25,84 R$ 25,84 R$ 25,84

141

Prejuízos

Investimento - ativo fixo R$ 250,00 R$ - R$ - R$ - Máquinas e equipamentos R$ 250,00

Aluguel de máquina de costura (Marlene)

Total de Gastos Total de Gastos R$ 6.170,97 R$ 5.840,68 R$ 6.285,95 R$ 6.955,58 Resultado por atividade de acordo Sistema R$ 7.007,33 R$ 7.841,10 R$ 8.600,57 R$ 5.426,20 Receita R$ 836,36 R$ 2.000,42 R$ 2.314,62 R$ (1.529,38) Total de Gastos R$ 6.170,97 R$ 5.840,68 R$ 6.285,95 R$ 6.955,58 Resultado por atividade entrada (cheque + cartão) R$ 5.384,80 R$ 3.896,00 R$ 4.417,60 R$ 4.436,10

Receita R$ (786,17)

R$ (1.944,68) R$ (1.868,35) R$ (2.519,48)

O que sobrou!

142

Anexo L – Layout atual – Empresa Estudada

143

Anexo M – Layout proposto– Empresa Estudada

144

Anexo N – Questionário com Concorrentes

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

Curso: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Data: Empresa: Nome: 1 – Qual a metragem do espaço Físico da empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2- Quantas máquinas de costura existem na empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3- Quantos anos de uso possuem cada máquina? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4- Quantos funcionários existem na empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5- Quantos deles são costureiros? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6- Como é realizado o treinamento dos costureiros da empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7- Qual foi o investimento para abertura da empresa? ( no caso de franquia, qual foi a valor pago e o que vinha incluso nesse valor?)

145

____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8- Quantas ordens de serviços são realizadas mensalmente ( número aproximado)? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9- Qual o prazo médio solicitado para entrega das mercadorias? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10- A cada 100 peças entregues, quantas são devolvidas para acertos? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11- A cada 100 peças entregues, quantas não são retiradas? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12- Qual o número de fornecedores que a empresa trabalha? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13- Qual o prazo de pagamento utilizado para os fornecedores? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

146

Anexo O – Script de Atendimento Sugerido

Saudação (Bom Dia... Boa tarde)

O que deseja?

Lançamento do serviço no sistema

Oferecer serviços prestados (ex. Lavanderia, Linhas diferenciadas, estampas,

etc)

Informação sobre o sinal de pagamento de 50% dos serviços no ato da

solicitação.

Informação sobre os meios de pagamentos (bandeiras de cartões, cheque,

pré –datado (dependendo do valor do serviço).

Anuncia sobre o prazo de entrega, e se a mesma não for retirada em x dias,

terá um valor de multa (propor)

Alguma dúvida ou sugestão?

Posso te ajudar em algo mais?

No momento da entrega da mercadoria, entregar brindes propostos e

panfletos.