UPAO

UPAO

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGOFACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

CURSO:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCION

INTEGRANTES:

DOCENTE:

MS. CARLOS VARGAS CARDENAS

TRUJILLO - PERU

2015

ÍNDICE GENERAL

1. INTRODUCCION………………………………………………………..

2. MÉTODO DE LA RUTA CRITCA (CPM)………………………

3. MÉTODO PERT……………………………………………...............

4. TEORIA DE RESTRICCIONES……………………………………….

5. CADENA CRITCA………………………………………………………..

6. PMI, GUIA DEL PMBOK……………………………………………..

7. PRINCE2……………………………………………………………………

8. CONCLUSIONES………………………………………………………..

9. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………….

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INTRODUCCION

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MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

1. CONCEPTO:

Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, no hay holgura en la ruta crítica.

Pasos:

a. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

b. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después.

c. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.

d. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

e. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).

f. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

2. SECTOR CONSTRUCCION:

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación

2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de

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acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original.

Brinda un enfoque más preciso y útil, que el de las barras convencionales y las gráficas de progreso que formaban en el pasado la base de la planeación y del control en la construcción. Cuando el mejor plan para la ejecución del proyecto se ha preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones decampo que controlan la ejecución secuencial de tareas. Por último, a medida que avanza la construcción, el diagrama suministra al director del proyecto la información precisa acerca de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la operación que requiera pronto remedio.

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MÉTODO PERT

1. HISTORIA:

Los señores R. Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rémington Rand en el año 1957, introdujeron una nueva técnica gerencial que exigía una estimación de los tiempos de duración de las diferentes actividades de un proyecto. Esta técnica permitía determinar aquellas actividades que por su duración y secuencia dentro del proyecto se hacían críticas para la terminación del mismo. Este hecho determinó que se le denominara: C.P.M (Critical Path Method o Método del Camino Critico)."

Continuando con el enfoque, la técnica introducida por Walter, permite al director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la dirección estimada del proyecto por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y después en tiempo de quiebre.

"En 1958, la oficina de proyectos especiales de la marina norteamericana, empezó a desarrollar un nuevo sistema de control gerencial diagramado el cual va a llamarse más tarde PERT (programa evaluation and review technique). Para ese entonces el programa de proyectiles dirigidos, que desarrollaba los Estados Unidos de América, concentraba en un mismo proyecto alrededor de 2000 contratistas, lo que convertía al programa en un programa de grandes proporciones y de mucha complejidad."

A finales de la década de 1950, PERT y CPM han tenido una aplicación amplia como ayuda en los administradores para la planeación, programación y control de sus proyectos. Con el tiempo, ha ocurrido una fusión gradual de estas dos técnicas.

El CPM fue desarrollado en 1957 por J.E. Nelly, de Rémington Rand y M.R. Walker de Du Pont. Al principio se diferencia de PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la práctica concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas en sus propios esfuerzos PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION Página 6

por manejar con eficacia sus proyectos. Surge entonces como una herramienta importante en la administración porque permite dirigir un proyecto, concentrándose en todas aquellas actividades que pudiesen afectar su terminación.

El CPM y PERT, se desarrollaron independientemente, y además difieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone duraciones probabilísticas.

2. CONCEPTO DE PERT (Program Evaluation & Review Technique):

Creado para proyectos del programa de defensa del gobierno norteamericano entre 1958 y 1959. Se utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades desconocidas que implican investigación, desarrollo y pruebas.

3. PRINCIPIOS BÁSICOS:

El método PERT parte de la descomposición del proyecto en actividades. Entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que exige para su realización el uso de recursos. Tales como mano de obra, maquinaría, materiales.

La nivelación de terrenos, la excavación de cimientos, la colocación de tuberías son actividades en el proyecto de construcción de un edificio.

Se establece también el concepto de suceso: acontecimiento que indica el principio o fin de una actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo ni recursos.

El método utiliza son sus tiempos de comienzo y finalización y las dependencias entre las distintas actividades.

• Las actividades se representan por líneas o flechas (arcos del gráfico).

• Los sucesos se representan por círculos (vértices del gráfico).

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4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM:

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

VENTAJAS DESVENTAJAS

* Permite planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.

* Identifica los elementos más críticos del plan, problemas potenciales.

* Simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

*Refleja en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

* Aplicable a una gran variedad de proyectos.

* Es útil para monitorear itinerarios y costos.

*Asume que todas las actividades están claramente definidas, son independientes y estables.

*Se requiere establecer la relación de precedencia entre actividades.

*Subjetividad en los estimados de tiempo.

*El énfasis excesivo a las actividades de la ruta crítica puede producir que no se atiendan otras actividades igualmente importantes.

CPM supone una compensación entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en tiempos.

CPM

DeterminísticoA medida que el proyecto avanza, est

estimados se utilizan para controlar monitorear el progreso.

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Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la

asignación de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronológico y ofrece parámedel momento oportuno del inicio d

actividad.

Considera tiempos normales y acelerde una determinada actividad, segú

cantidad de recursos aplicados enmisma.

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5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES:

Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del

PERT consiste en establecer las “prelaciones” o “prioridades” existentes

entre las diferentes actividades, debidas a razones de tipo técnico,

económico o jurídico. (Es decir, las diferentes actividades que

constituyen un proyecto deben ejecutarse según un cierto orden).

Ejemplo

- Para poder iniciar la fase de excavación es necesario que

previamente se haya finalizado la actividad de nivelación.

- Para poder iniciar la obra se ha tenido que conseguir

previamente el correspondiente permiso administrativo.

- Las prioridades o prelaciones se representan el el grafo por

medio de flechas que indican que una actividad precede a

otra. Existen varios tipos de prelaciones.

A. Prelaciones lineales: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya finalizado una única actividad.

B. Prelaciones que originan una convergencia: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o más actividades.

C. Prelaciones que originan una divergencia: Para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que haya finalizado una única actividad.

D. Prelaciones que originan convergencia-divergencia: Para poder

iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos

o más actividades.

6. CONSTRUCCIÓN DEL GRAFICO PERT

6.1 Construir el gráfico: El gráfico comienza en un vértice que

representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro

vértice que representa el suceso fin del proyecto.

– Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o más actividades pero no representa el fin de ninguna.

– Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o más actividades pero no representa el comienzo de ninguna.

– Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente.

– Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad.

La numeración de los vértices del grato debe cumplir siempre la siguiente Condición:

El número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad.

7.2. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES

La duración de una actividad no puede fijarse, en la mayoría de los

casos, con exactitud. Depende de circunstancias aleatorias (averías en

las máquinas, cortes de energía eléctrica, retraso en la entrega de

suministros, enfermedad del personal). Este problema es abordado por

el método PERT de modo muy peculiar, pues considera tres

estimaciones de tiempo distintas:

– Estimación optimista (Eo): tiempo mínimo en que podría ejecutarse

la actividad i si no surgiera ningún contratiempo.

– Estimación más probable o estimación modal (Em): tiempo que se

empleará en ejecutar la actividad i en circunstancias normales

– Estimación pesimista (Ep): tiempo máximo de ejecución de la

actividad i si las circunstancias son muy desfavorables.

La distribución de los tiempos sigue una distribución del tipo beta (Β).

La función de densidad f (t) de una variable aleatoria t, que sigue

una distribución de probabilidad tipo beta en un intervalo cerrado

(Eo, Ep) es:

La campana no es simétrica como en las distribuciones normales

pudiendo presentar asimetría:

• A la derecha: (Eo + Ep / 2) > Em

• A la izquierda: (Eo + Ep / 2) < Em

Para distribuciones del tipo beta las expresiones de Esperanza

matemática (que expresan la duración de la actividad i y la

varianza de la actividad i son las siguientes:

El tiempo PERT (D) o duración será la media o esperanza matemática:

Varianza de una actividad: Las actividades con mayor varianza tienen

un mayor riesgo en la estimación de su duración.

EJERCICIO 1

Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con

las siguientes tareas, dependencias y duraciones.

TEORIA DE RESTRICCIONES

1. CONCEPTO:

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción.

Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerencia focalizando en las restricciones.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le

impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

2. FUNCIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN

Producción : como mejorar con Toc: La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

3. TIPOS DE RESTRICCIONES. Existen dos tipos de restricciones internas a una empresa y uno que podemos considerar externa pero que cae bajo el ámbito de influencia de la empresa. Restricción Física Restricciones de políticas Restricciones de mercado.

4. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.Se identifican 2 tipos de restricción:

a) Las restricciones físicas: Esto normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

b) Las restricciones de mercado: Esta política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

5. ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC:

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

c) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

d) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).

e) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ejemplo: tercerizar.

f) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN: Volver al paso “a” para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

METODO DE LA CADENA CRÍTICA

1. CONCEPTO:

La cadena crítica es una metodología desarrollada en la década de los 90 focalizada en la mejora de la gestión (administración y programación) de

proyectos. El uso de la cadena crítica ha permitido reducir los tiempos de ejecución global de proyectos así como el coste del mismo.

La cadena crítica también es conocida como CCPM de las siglas en inglés Critical Chain Project Management (Gestión de proyectos mediante cadena crítica).

A diferencia de otras técnicas de administración y programación de proyectos como GANTT, PERT, CPM, la gestión de proyectos mediante cadena crítica se basa en la gestión de “buffers” o amortiguadores los cuales son generados por la eliminación de las tolerancias y tiempos de protección que otorgamos a una tarea, por otro lado la cadena crítica aborda la problemática de la limitación de recursos compartidos en multi proyectos.

En entornos de multi proyectos, o sea cuando simultáneamente se ejecutan o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirán limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crítica es siempre más efectiva que la tradicional ruta crítica.

El método de la cadena crítica identifica una serie de tiempos de protección y/o tolerancias que asignamos a una tarea los cuales son inducidos por el comportamiento humano, dichos tiempos se basan en 2 teorías:

a) Síndrome del estudiante: Toda tarea se realiza siempre en el último momento.

b) Ley de Parkinson : Toda tarea se dilata a lo largo del tiempo hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible.

En función de la tipología de la gestión de proyectos (mono proyecto o multi proyecto) la cadena crítica define los siguientes buffers o amortiguadores:

Buffers del proyecto: mitad de las suma de las sobrestimaciones.

Buffers de alimentación: nutren al camino crítica.

Buffers de recursos o capacidad: lucha contra la ‘’scarcita’’.

2. CADENA CRÍTICA APLICADA A LA CONTRUCCIÓN

PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA : El caso de estudio se refiere a una empresa que trabaja en el sector de la construcción, realizando proyectos que implican diseño, fabricación y habitualmente montaje de estructura metálica. La duración de los proyectos normalmente varía entre 3 y 6 meses, en función de su nivel de complejidad, y el número de proyectos en ejecución de manera simultánea es como término medio de entre 15 y 30.

Los proyectos tanto pueden ser gestionados en su totalidad por la empresa como ser sub proyectos integrados en otros proyectos mayores, siendo lo más frecuente que haya trabajos de ingeniería y de fabricación que impliquen subcontratación.

Uno de los principales condicionantes es la diversidad de los proyectos que abarca la empresa, implicando actividades que entrañan tipos y niveles de dificultad muy diversos. La tipología de los proyectos que componen la cartera también supone un factor destacable, pues puede dar lugar a escenarios muy dispares que requieren ser abordados de diferentes maneras, y en este sentido el papel de la organización interna de la empresa es crucial, pues el resultado dependerá de la estrategia que adopte y cómo sea ejecutada. Finalmente, la gran cantidad de partes implicadas en estos proyectos, especialmente en las grandes obras, motivan una permanente exposición a modificaciones y conflictos de intereses entre partes implicadas, que escapan al control de la empresa.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: GUIA DEL PMBOK

I. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI):

a). GESTION DE PROYECTOS:

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

1. DEFINICION DE PMI:

Es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 700 000 miembros en cerca de 170 países.

La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos)

Los miembros son individuos que se desarrollan en el área de dirección de proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnologías de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería, minería y gobierno.

2. HISTORIA:

El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios. Su primer seminario se celebró en Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta personas.

En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados Unidos el primer seminario. A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización.

En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión.

A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK(Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.

3. OBJETIVOS:

Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.Generar conocimiento a través de la investigación.Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus

programas de certificación.

4. CERTIFICACIONES:

I. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM): es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI«CAPM Handbook» (en inglés). Consultado el 11 de noviembre de 2011..

II. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP): Es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario pierde la certificación.

III. Profesional en Gestión de Programas (PgMP): Es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP.

IV. PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM

V. PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM

VI. PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP): Es un profesional que aplica en sus proyectos técnicos y metodologías Ágiles «PMI Agile Certified Practitioner» (en inglés). Consultado el 18 de junio de 2012..

I. GUIA DEL PMBOK

1. DEFINICION:

En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el área de proyectos, pero busca direccionar su carrera hacia esta área de especialización, conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la gestión de proyectos y su importancia para una organización.

Es una guía de fundamentos para la Dirección de Proyectos.

2. SIGNIFICADO

PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión de Proyectos en español). Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos.

El compendio de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos

de la administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.

3. HISTORIA:

Gestión de Proyectos en español) a fines de los años ochenta con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro del campo de la administración de proyectos.

Actualmente existen 05 versiones del PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI a mediados del 2012. Esta última edición comprende la documentación y explicación de 47 procesos de gestión y se caracteriza por presentar la noción de que cada área debe presentar su propio “Plan Maestro” con el fin de maximizar la eficiencia de cada una de éstas y liberar al proceso de cuellos de botella (por ejemplo: desarrollar un plan maestro para la Gestión de Recursos Humanos, un plan maestro para la Gestión de Calidad y así sucesivamente).

Cabe destacar que el PMBOK ha sido redactado en un lenguaje común, utlilizando conceptos que han sido universalizados en el campo de la gestión de proyectos, lo cual significa que cualquier profesional que recién se encuentre introduciendo en ésta área de especialización podrá comprender fácilmente un concepto presentado y relacionar su aplicabilidad en distintos tipos de proyectos por más disímiles que parezcan.

4. PROPOSITO DE LA GUIA DEL PMBOK:

La objetivo principal de la Guía del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

“Identificar” significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.

La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de

proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.

Describir el conocimiento y las prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos de la época

Proveer una base formal para fundar proyectos Guiar y Orientar a gestores de proyectos sobre la forma de conducir

la construcción de resultados.

5. CONTENIDO DE LA GUIA:

La Guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe el trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es coherente, y muy similar, al mismo usado en otros estándares de gestión (Por ejemplo ISO 9000 y CMMI). Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los procesos están descritos en términos de:

Entradas (documentos, planeas, diseños, etc.)

Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)

Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)

6. ESTRUCTURAS COMPONENTES DEL PMBOK:

El PMBOK describe Procesos de Gestión de Proyectos, los cuales pertenecen a Áreas de Conocimiento de Gestión de Procesos y se ejecutan como parte de Grupos de Procesos de Gestión.

VI.1. GRUPO DE PROCESOS:

Grupos de Procesos de Iniciación : son aquellos procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o la fase del mismo.

Grupos de Procesos de Planificación: define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Grupos de Procesos de Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: su función es hacer cumplir los objetivos del proyecto por lo que constantemente supervisa con el fin de determinar si existen variaciones con respecto al plan del proyecto y poder corregirlas a tiempo.

Grupos de Procesos de Cierre: finaliza al proyecto o a una fase del mismo o entrega un producto terminado.

VI.2. AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK

a) Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de seis (6) procesos de dirección de proyectos:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Cerrar el Proyecto o Fase

b) Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de cinco (5) procesos de dirección de proyectos:

Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT Verificar el Alcance Controlar el Alcance

c) Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de seis (6) procesos de dirección de proyectos:

Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Controlar el Cronograma

d) Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos

involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y

control de costos de forma que el proyecto se complete dentro

del presupuesto aprobado. Se compone de tres (3) procesos de

dirección de proyectos:

Estimar los Costos

Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos

e) Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos

necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los

objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de

tres (3) procesos de dirección de proyectos:

Planificar la Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad

Realizar el Control de Calidad

f) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de cuatro (4) procesos de dirección de proyectos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

g) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de cinco (5) procesos de dirección de proyectos:

Identificar a los Interesados Planificar las Comunicaciones Distribuir la Información Gestionar las Expectativas de los Interesados Informar el Desempeño

h) Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de seis (6) procesos de dirección de proyectos:

Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos

i) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de cuatro (4) procesos de dirección de proyectos:

Planificar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones

VI.3. PROCESO DE GESTION:

Los Procesos de Gestión se describen en el PMBOK en función de:

Entradas (documentos, planes, diseños, etc.) Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las

entradas) Salidas (documentos, productos, etc.)

Y el objetivo que persiguen es, transformar las entradas en salidas.

7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

8. EXTENSION DEL PMBOK PARA LA CONSTRUCCION:

La industria de la construcción requiere un tipo único de gestión de

proyectos, ya que muchos proyectos requieren grandes cantidades

de materiales, herramientas y mano de obra física, y la participación

de numerosos y diversos sectores interesados.

Debido a estas y otras características específicas de los proyectos de

construcción, señalados en la presente tesis, el Project

Management Institute (PMI) a producido la “PMBOK Construction

Extension to The PMBOK Guide Third Edition”.

La guía tiene por objeto mejorar la eficiencia y la eficacia de la

gestión de los proyectos de construcción. Al igual que otras

extensiones, el libro está destinado a ser un complemento a la Guía

PMBOK, en lugar de un documento independiente.

Los Proyectos de construcción comparten muchos aspectos

comunes con proyectos en otros ámbitos. También incluyen

aspectos singulares en común, como la calidad y la gestión del

riesgo, medio ambiente y algunos aspectos únicos que son

específicos de la industria de la construcción.

Además, el PMBOK Extensión para la construcción, proporciona

información sobre cuatro áreas de conocimiento que están

directamente relacionado con la industria de la construcción que no

se ofrece en la Guía PMBOK.

8.1. Gestión de la Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar las políticas, objetivos y responsabilidades dentro del plan del proyecto, estos servirán para evitar accidentes, lesiones personales y daños a la propiedad. Se compone de tres (3) procesos de dirección de proyectos:

Planificación de la seguridad Aseguramiento de la seguridad Control de la seguridad

8.2 Gestión Ambiental: Se refiere a los procesos necesarios para

garantizar las políticas, objetivos y responsabilidades dentro del plan

del proyecto, con el propósito de reducir al mínimo el impacto en el

entorno y en los recursos naturales, esto se logrará operando bajo los

límites permisibles legales. Se compone de tres (3) procesos de

dirección de proyectos:

Planificación de la Gestión Ambiental:

Aseguramiento de la Gestión Ambiental

Control de la Gestión Ambiental

8.3. Gestión de las Finanzas: Se refiere a los procesos que describen lo necesario para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Se compone de tres (3) procesos de dirección de proyectos:

Planificación de las finanzas

Realizar el control de las finanzas

Administración y documentación de las finanzas

8.4. Gestión de las Reclamaciones: Se refiere a los procesos necesarios para evitar reclamos, y para mitigar los efectos de los reclamos ya producidos, manejándolos de una forma rápida y eficaz. Se compone de cuatro (4) procesos de dirección de proyectos:

Identificación de los reclamos Cuantificación de los reclamos Prevención de los reclamos Resolución de los reclamos

METODO PRINCE 2

1. CONCEPTO:

Prince2 proviene del acrónimo en inglés PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), es decir, convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilidad y de incertidumbre, en entornos controlados.

Más que un conjunto de buenas prácticas, PRINCE2 propone una metodología de gestión de proyectos que cubre, mediante lo que se conoce como Temáticas, la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad) que debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto como consecución de los beneficios esperados.

La aplicación de la metodología PRINCE2 va más allá del tipo de proyecto, pudiendo aplicarse en proyectos de toda índole, como Desarrollo de software o Construcción, por poner ejemplos.

PRINCE2 es el estándar de facto para la gestión de proyectos en varios países, empresas privadas y organizaciones, como son:

Gobiernos: Reino Unido, Australia, Holanda, Dinamarca, Canadá, Ruanda, Nigeria, Tanzania.

Sector privado: Sun Microsistems, DHL, BAT, Barclays, Vodafone, Shell, Unilever, Rabobank, Microsoft, HP, IBM, British Airways, Virgin, Safaricom.

Organizaciones Internacionales: ONU y sus agencias.

Banco Mundial: ILO (International Labour Organization).

2. PRINCIPIO:

La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 Principios, enriqueciendo no sólo al proyecto en concreto, sino a toda la organización en la que se desarrolla.

Los principios son los siguientes:

1. Justificación comercial continua Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el

proyecto.

La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.

Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.

2. Aprender de la experiencia Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a

lo largo de la ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.

3. Roles y Responsabilidades definidos Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el

proyecto, los proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la toma de decisiones.

4. Gestión por Fases Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se

supervisa y se controla fase a fase.

5. Gestión por excepción Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al

siguiente, dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad, alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se consulte al nivel superior como actuar.

6. Orientación a productos Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir,

un proyecto no son un conjunto de tareas a realizar, si no que entrega productos (que se elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).

7. Adaptación Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se

basen en el tamaño, complejidad, importancia, capacidad y nivel de

riesgo del proyecto.

3. USO DEL MÉTODO PRINCE2. APLICACIONES:

Para todo tipo de gestión de proyectos Vinculados o no a proyectos de Tecnologías de la Información

4. PROCESO:

Dirigir un proyecto. Definir los pasos que los miembros del directorio deben tomar para proporcionar el soporte y el direccionamiento eficaz sin un compromiso excesivo de tiempo.

Comenzando un proyecto. Cómo calificar las ideas iniciales y cómo designar un Directorio del proyecto que represente los intereses del usuario, del proveedor y del negocio.

Iniciar un proyecto. Cómo calificar completo un proyecto para asegurarlo es probable resolver sus últimos objetivos, asegurando la compra de organización hacia adentro antes del compromiso importante de recursos.

Controlar una etapa. Las medidas cotidianas que un gerente de proyecto debe tomar para manejar el trabajo, para reaccionar a los acontecimientos y para expandir temas importantes.

Gestionando la entrega del producto. Los pasos que los equipos deben tomar para convenir los lotes de trabajo, para divulgar su progreso, y para entregar el trabajo terminado.

Gestionando los límites de cada etapa. Cómo prepararse para las exposiciones del Directorio del proyecto cada cuanto tiempo se

debe discutir el progreso y los planes futuros, y condiciones fuera de la tolerancia permitida.

Cierre. Cómo cerrar un proyecto, cómo manejar las siguientes acciones, cómo manejar las revisiones de la ventaja posterior al proyecto.

Planeamiento. Cómo planear, independencia de cuando se hace el planeamiento.

5. BENEFICIOS:

Método estructurado que proporciona un acercamiento estándar a la gestión de proyectos, incorporando buenas prácticas probadas y establecidas en la administración de proyectos.

Extensamente reconocida y entendida, proporciona un lenguaje común para los participantes de un proyecto.

Proporciona control en el uso de recursos y en el manejo de riesgos.

Permite a los proyectos:

Controlados y organizados comienzos, centros y finales

Revisiones regulares del progreso del plan y al tipo de negocio.

Puntos de decisión flexibles.

Control directivo automático ante cualquier desviación del plan.

Participación de la gerencia y de los stakeholders en los puntos apropiados.

Anima a los canales de comunicaciones entre el proyecto, la gerencia de proyecto, y los stakeholders.

Trae beneficios a los proyectos individuales, que incluyen: Definición de roles y responsabilidades en cada nivel.

Reuniones y burocracia reducidas, gracias a una gerencia de excepción.

Niveles apropiados de planeamiento de alto nivel y desde el largo plazo al mediano y corto plazo.

Separación de las actividades de gerencia, de las actividades técnicas.

Un mejor aprecio de los riesgos del proyecto en todo sentido.

Maneras de manejar cambios, para reducir riesgo.

6. DESVENTAJAS:

PRINCE2 no cubre a la gestión de services ni a la gestión de personal. Éstos sin embargo son cubiertos por los cuerpos del conocimiento de PMI (el cuerpo profesional de los E.E.U.U.) y del APM (en el Reino Unido)

7. CONDICIONES:

Los proyectos son más exitosos cuando son manejados usando una metodología.

8.

CONCLUCIONES

BIBLIOGRAFIA

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION Página 44