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Marketing II

Prof. Erwin Alexander Uhlmann

Marketing de Serviços, Pesquisa em Marketing, Marcas e Sistema de Informação em

Marketing

UHLMANN, Erwin Alexander. Marketing II.

Instituto Siegen. Guarulhos, 2014.

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Agradecimentos

Agradeço à minha esposa Kátia por entender

minha ausência, meus pais Mirtes e Günter por

terem criado meu caminho, meu filho Henrique

por me motivar a parar de trabalhar(!!!), aos

meus alunos que viabilizaram este trabalho e a

todos os autores de livros e bibliotecas que

consultei para que pudesse devidamente

embasar este.

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Sumário

Introdução ....................................................................................................................... 5

Introdução ....................................................................................................................... 6

Conceituação ............................................................................................................... 6

Marketing ................................................................................................................. 6

Serviços .................................................................................................................... 6

Serviços ............................................................................................................................ 9

Valor ............................................................................................................................ 10

Exercício ...................................................................................................................... 13

Alinhamento Estratégico ............................................................................................... 14

Estratégia .................................................................................................................... 14

Análise SWOT .......................................................................................................... 14

Métricas....................................................................................................................... 15

Métricas para alinhamento ........................................................................................ 15

Conclusão .................................................................................................................... 16

Previsão de Demanda de Mercado e Empresa ............................................................. 17

Medidas de Demanda de Mercado........................................................................ 17

Forças Competitivas ................................................................................................... 19

Poder de Barganha dos Fornecedores ................................................................. 20

Poder de Barganha dos Clientes ........................................................................... 20

Ameaça de Novos Entrantes .................................................................................. 21

Ameaça de produtos substitutos .......................................................................... 21

Cálculo de Rivalidade das forças competitivas ..................................................... 22

Análise SWOT .......................................................................................................... 23

Medidas de Demanda de Marcado ........................................................................... 24

Pesquisa de Marketing .................................................................................................. 28

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Mensuração de pesquisa....................................................................................... 30

Outras formas de pesquisa .................................................................................... 32

Introdução

Marketing não é propaganda. Das quatro principais áreas de uma organização, o

Marketing é a única responsável por trazer recursos de forma equilibrada,

considerando a produção e as finanças, mas principalmente, ter uma visão de futuro

da empresa.

O objetivo deste trabalho é demonstrar como realizar um trabalho mensurável e

com garantias de resultado, mais do que dizer o que fazer, saber o que fazer.

Para quem busca compreender uma pequena parte do marketing, este trabalho

poderá trazer alguma luz além da teoria.

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Introdução

Conceituação

Marketing

Diversas tentativas de explicar o Marketing têm sido feitas ao longo dos anos de

estudo do profissionalismo desta área da administração.

O Marketing surgiu como a forma de se compreender e difundir os produtos das

empresas no mercado (Market), mas não é próprio traduzi-lo para o português.

Kotler(1931, ed. 1980), define o marketing como “ a atividade humana dirigida para a

satisfação das necessidades e desejos através do processo de troca”, Ribeiro e

Fleury (2006), completam com a agregação de valor ao cliente, isto é, atender as

necessidade e desejos, tanto melhor com a agregação de valor, de relevância para a

o cliente.

O problema é detectar quais são as necessidades e desejos e mensurar o valor.

Neste pequeno trabalho estudaremos especificamente o Marketing de serviços.

Serviços

Para Kotler (1980), serviço “é toda atividade ou benefício, essencialmente

intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de

algum bem”. O serviço também tem algumas peculiaridades que diferenciam dos

produtos que, é toda atividade que não pode ser desfeita. Com isto, podemos

compreender a diferença entre tangibilidade e intangibilidade.

Bens tangíveis são aqueles que podem ser táteis, como um pincel ou a tinta, um

computador ou um livro e intangíveis, são aqueles que pelo contrário, são

intocáveis, como o serviço de pintura. O que se vê é a tinta na parede. A atividade

de passar a tinta é invisível e intocável, porém, quanto associado a um produto, o

resultado é tátil.

O PIB brasileiro de 2012 (2013 não está finalizado em Janeiro de 2014) era de

R$1.167.676.000,00, sendo que deste valor 59% (R$698.189.000,00) são serviços.

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Neste mercado bilionário, Compreender o comportamento, os desejos e

necessidades dos clientes são fundamentais para o crescimento, sucesso ou

fracasso da empresa.

Para se comparar, o PIB da Africa do Sul, a menor economia dos BRICs (Brasil,

Russia, India e China), é de R$921.484.262.400,00, ou 78% do PIB brasileiro, porém

com 51 milhões de habitantes contra 198 milhões de brasileiros. O PIB sul-africano é

apenas 24% maior que o total de serviços brasileiros.

Requisitos para atendimento às necessidades e desejos

O atendimento às necessidades deve começar por compreender quais são elas, que

de forma geral estão ligadas a coisas básicas, como infraestrutura e requisitos

mínimos para funcionamento do serviço.

Os desejos por sua vez são os itens diferenciadores que devem ser atendidos. Todo

taxi te leva ao destino, mas com ar condicionado, um desejo, o diferenciador por

ganhar o cliente.

De forma simples, coleciona-se as necessidades e desejos dos clientes e cruza-se

com as ofertas da indústria, conforme tabela 1. Vamos imaginar a entrevista com um

cliente de um taxi.

Tabela 1 - Atendimento às necessidades e desejos

Necessidades

Levar-me até o destino;

Transportar com segurança;

Fazer o trajeto rápido;

Transportar minhas malas;

Cobrar corretamente pelo serviço.

Infraestrutura

Carro para cinco adultos com bom

espaço (Chevrolet Zafira);

Habilitação com 17 anos de experiência

e 4 multas;

Bons conhecimentos do local, e de seus

equipamentos urbanos.

Desejos

Conversar sobre a cidade que estou

visitando com dicas e avisos;

Opcionais (oferta)

Ar condicionado;

GPS;

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Ar condicionado;

Espaço para que eu caiba

adequadamente (carro grande);

Sem música ou rádio comunicador.

Análise

Qual é o índice de atendimento do taxista para este cliente?

O item levar até o destino não está descrito. É mínimo, mas em alguns estados é

comum taxistas não atenderem determinada região da cidade, como áreas

perigosas. Nenhum ponto neste item.

Transportar com segurança, também é mínimo, assim são as necessidades. Em 17

anos com 4 multas, o taxista é seguro? São 0,23 multas por ano, praticamente uma a

cada 4 meses. Quando foi a última? Há 3 meses? Está para acontecer a próxima! Não

é totalmente seguro! Nenhum ponto.

Trajeto rápido, qual a velocidade média que o taxista anda? Isto é simples, se o

taxista andou no último mês 1000km, são 45,45 km/dia, em 8h diárias de trabalho,

são 5 km/h. Quantos clientes? Oito? Um por hora. A média de deslocamento é de

45,45/8, ou seja, 5km! Não parece ser um taxista rápido... Sem pontuação.

Transportar as malas. A Zafira tem um bom porta malas. Ponto!

Cobrar corretamente. Isto é mínimo legal, se não for assim é caso de polícia.

Sobre os itens desejados, o taxista conhece bem a cidade, mas ele sabe explicar?

Neste quesito o treinamento é o adequado, sem ele não há pontuação, mas com

ele, ponto!

Quanto à música, nada foi comentado, logo, não haverá pontuação, mas isto é

simples de resolver.

No computo geral, o atendimento dos nove itens desejados e necessitados, o

taxista atendeu certamente apenas um com ressalva no segundo, ou seja, um

cumprimento de 11%!

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Serviços

Serviços como estratégia de crescimento e geração de receitas

e lucros

Diante a enormidade dos números de serviços, empresas clássicas de produtos,

multinacionais ou não, perceberam que o produto é vendido a um preço de R$1,00 e

um serviço com o mesmo valor, porém, agregados, podem ser vendidos por R$3,00

ou mais!

O MercadoCar vende peças de reposição e personalização para carros, agregou o

serviço de personalização, com instalação de som, calhas, baterias, rodas e demais

itens que deveriam ser feitos pelo cliente. O problema resolvido por esta empresa é

que por vezes deveria ser contratada mão de obra especializada e o cliente deixava

de consumir por não conhecer ou sair muito caro, a solução dos serviços baratos e

práticos do MercadoCar, viabilizaram as vendas de produtos esporádicos para

frequentes.

A franquia Dr. Resolve percebeu um interessante nicho de mercado. Para se realizar

as obras completas eram preciso construtoras, no entanto, para as pequenas

reformas, como instalação de cabo de TV na sua casa, alguns profissionais devem

ser contratados, como o técnico da TV, o pedreiro para embutir os conduites, e um

pintor, além de alguém (provavelmente você) para comprar os materiais,

ferramentas e outros detalhes que surgirão. Torça para o pedreiro não furar o

encanamento, se não , um encanador também! Esta franquia resolve tudo com uma

pequena equipe, de forma simples e rápida, com a qualidade das construtoras,

preço de profissionais pequenos e o cliente não precisa gerenciar. Cobre pelo

serviço agregado!

Serviços que redefinem o negócio da empresa

A IBM era uma empresa de computadores de grande, médio e pequeno porte (PCs),

hoje é uma empresa eminentemente de serviços de tecnologia, de sistemas.

Segundo Ribeiro e Fleury (2006), em 1996 a IBM tinha 13% de sua receita em

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serviços, em 10 anos 65% são serviços e o restante provém de computadores de

grande porte e royalties.

Ao contratar um arquiteto, o desejo ou necessidade de um cliente é a casa, um

produto, mas o contratado é o serviço de projeto. No mercado de arquitetura,

agregar o serviço de realizar a obra é tão ou mais importante que de forma geral,

exceto quando dos grandes nomes, o projeto não é cobrado, apenas o serviço de

cobrar a gerência da obra.

Valor

Quanto vale?

Uma das perguntas cruciais para o marketing: Quanto vale o marketing?

Para responder é preciso saber o que é valor e o que o marketing oferece.

Valor é algo complexo. Karl Marx explica o conceito de mais valia. Uma cadeira tem

o custo estipulado em $100,00. Para compor este preço, o artesão somou o custo

das peças de madeira (matéria prima não acabada), somado o trabalho e as contas

para manter o negócio. Quanto vale uma cadeira para um jovem de 20 anos?

Quanto vale a mesma cadeira para um senhor de 75 anos na porta de casa vendo os

vizinhos e suas crianças? Isto é o valor. O custo se difere do valor pelo interesse.

Para quem vende é preço (lucro), para quem compra é custo, mas para quem usa é

valor.

Então o marketing custa 3% do faturamento da organização, mas quanto vale?

O marketing pode valer mais ou menos conforme o atendimento as requisitos. Se o

marketing oferece a fidelização de seus clientes, ele tem um valor, mas se a

organização precisa crescer 10% ao ano, o valor é baixo. Para ter mais valia, o

marketing deve oferecer meios de conquistar 10% mais clientes no próximo ano.

Da mesma forma que o marketing precisa mostrar seu valor para a empresa, ele

deve mostrar o valor do serviço (nosso foco de estudo) para o cliente. Para que o

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serviço tenha mais valia para o cliente, o marketing precisa saber o que o cliente

deseja. Vamos relembrar:

“a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos através

do processo de troca”(KOTLER, 1931, ed. 1980).

Como se satisfaz o cliente?

Oferecendo o que ele deseja.

O que ele deseja?

Pesquise!

Ainda no campo do custo, ele é alto ou baixo conforme o que se tem em troca.

Uma BMW 320i, 2014, 0km, ao custo (você está comprando, logo é custo!)de

R$10.000,00 é caro ou barato? E um notebook com este preço? É caro ou barato?

Caro é um conceito que depende do que se obtém. A BMW pode ser barata e o

notebook pode ser caro, mas e se for um designer que depende de um computador

de alto desempenho e trabalha em casa? Quanto o cliente está disposto pagar?

Depende do que ele DESEJA e da oferta do mercado. Adam Smith.

Por excelência, o marketing é um serviço, intangível e como tal sofre das mesmas

dificuldades essenciais (BROOKS, J. No Silver Bullet — Essence And Accident In

Software Engineering, 1986), que são:

Complexidade: Criar um serviço de marketing que atenda as necessidades deve

partir de uma análise inicial do levantamento de requisitos. A complexidade do

negócio e as interações entre suas principais áreas (produção, finanças,

contabilidade e marketing) pode ser tamanha que a fragmentação seja necessária

para a compreensão dos efeitos e a análise de todas as partes, por outro lado, este

atomismo dificulta a visão sistêmica do serviço a ser realizado.

Conformidade: Cada organização é única e não há como criar um plano de

marketing padronizado. Criar projetos novos significa adaptá-los além das

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necessidades dos resultados, às verbas, campanhas antigas, mudanças do mercado

e dos rumos da empresa. A produção precisa “escoar” os produtos, as finanças

determinam quanto poderá ser empregado e o marketing atende à todas

necessidades organizacionais.

Alterabilidade: Diferente da produção, que precisa de planejamento e gastos

substanciais com maquinário e tempo para adequação, o projeto de marketing

pode ser facilmente alterado para atender às necessidades mais recentes e

mutáveis do mercado.

Invisibilidade: Por se tratar de um serviço, o projeto de marketing não entrega

um bem e a difícil mensuração e valoração, o tornam difíceis de serem aceitos pelas

finanças, pessoal ou acionistas.

Diante as dificuldades essenciais apontadas por Brooks, uma forma interessante é

de se calcular o valor de serviço do marketing. Valor, para ITIL (2012), Valor é igual a

razão entre o uso e a garantia, ou seja:

Desta forma:

Qual o valor do seu celular?

Quais são suas necessidades?

Fazer e receber ligações, ouvir música, navegar na internet.

O valor de fazer e receber ligações pode ser calculado da seguinte forma:

*O sucesso da ação é calculado pela diferença entre as tentativas e as

falhas. Ex.: Hoje tentei falar com você 8 vezes e só consegui na

última! Sucesso de 1 em 8, ou 12%

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8/7 = 1,142857142857143 -2 = -1 = 0,8571428571428571, ou 85%.Desta forma o valor

entregue é de 85% do custo.

Se minha conta de celular é de R$100,00, R$85,00 é meu valor da comunicação.

Pode ser feito também a atribuição de pesos, assim:

Quais são suas necessidades? Atribua um peso de 1 à 5, sendo a somatória de pesos

igual à 5.

Fazer e receber ligações (2,5), ouvir música(2), navegar na internet(0,5).

Para finalizar e entre um dos itens mais importantes é o alinhamento estratégico da

empresa. Alinhar uma empresa é fazer com que todas as áreas estejam

compromissadas em atingir as metas estabelecidas ela missão e visão da empresa.

Ex.:

Ser uma empresa rápida e dinâmica.

Desta forma todas as ações devem ser feitas rapidamente e adaptar-se às

necessidades conforme as implantações, dinamismo.

Exercício

Você é um consultor de marketing que foi contratado pela IntersisT, sistemas para

web.

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Alinhamento Estratégico

Estratégia

Michael Porter difundiu a ideia de que estratégia consiste em realizar um conjunto

de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor para os

clientes e/ou crie um valor comparável a um custo mais baixo.

Para Minstzberg, a estratégia pode ser vista como a força medidora entre a

organização e seu ambiente.

Para HITT, IRELAND e HOSKISSON, estratégia é um conjunto integrado e

coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências

essenciais e obter vantagem competitiva.

Estudar o ambiente externo: Mercado, Concorrentes e a própria indústria (serviços

e produtos);

Localizar um serviço/produto com alto potencial de retorno acima da média(acima

das probabilidades);

Criar uma estratégia para este serviço/produto específico;

Desenvolver, contratar ou adquirir recursos e competências essenciais para atender

a estratégia;

Análise SWOT

FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

Explorar Corrigir

Ambiente Interno Forças Fraquezas

Ambiente Externo Oportunidades Ameaças

Forças e Fraquezas são internas;

Oportunidades e Ameaças são externas;

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Quais são os itens comuns aos dois mundos?

Métricas

ISO 9000: Padronização de processos, mensuração e previsibilidade de resultados;

Governança : Ref. retorno do capital investido ou ROI (Return Of Investiments);

Alinhamento e entrega de VALOR por parte das áreas para o negócio;

Correta alocação e medição dos recursos envolvidos;

A mitigação dos riscos nos projetos. Relacionar as possibilidades, probabilidades,

causas e consequências e criar alternativas às falhas.

Métricas para alinhamento

Qual a Efetividade do trabalho ou do recurso?

Qual a porcentagem de informações fornecidas, quantas eram mensuráveis ou de

qualidade?

Qual a porcentagem de serviços cumpridos no prazo? E fora? Quanto fora?

Qual a porcentagem de produtos/serviços homologados?

Qual a Eficiência do trabalho ou recurso?

Quantas horas/trabalho para o serviço X?

Conformidade: O serviço / produto cumpre as leis, contratos e regulamentações da

área?

Confiabilidade: Processos mensuráveis, entrega de dados financeiros e Compliance;

Integridade: A “homologação” das informações. Informações validadas de acordo

com a missão e visão, além de atender o mercado.

Disponibilidade: Poder contar com dados, informações e recursos quando

necessários.

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Conclusão

Alinhamento estratégico provê ferramentas para que todos os setores da

organização ajam de forma a promover o alcance das metas estabelecidas pela

missão e visão da empresa.

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Previsão de Demanda de Mercado e

Empresa

Para mensurarmos um mercado precisamos entender que um comprador tem três

características básicas: Interesse, Renda e Acesso.

Interesse: Quando ao responder a pergunta “Você se interessa pelo serviço de

internet móvel?”, o cliente responde positivamente. Se 12 em 100 responderem sim,

então o mercado potencial é de 12%;

Renda: É a parcela do mercado potencial que tenha capacidade financeira para

contratar o serviço. “Você pode pagar R$xx,xx pelo serviço?” se 45% deles

responderem positivamente, então é 45% dos 12% potenciais. Ex.:

Se nosso mercado for da cidade de Pindorama, no interior paulista, com 15.039

habitantes, nosso mercado potencial é de 1804 pessoas e a renda deles permita 45%,

então o tamanho do nosso mercado é de 811 pessoas.

Acesso: é quantidade de pessoas que possuem tecnologia, posição geográfica,

capacidades físicas ou mentais ou conhecimento para adquirir tal serviço. Das 811

pessoas que tem interesse e renda, 73% mora na área de cobertura, 20% na área

rural, sem acesso e 7%, apesar de ter interesse e renda não possuem computador

adequado para contratação do serviço. Logo nosso mercado é de 592 pessoas.

Medidas de Demanda de Mercado

Para se mensurar um mercado é preciso pensar em três itens básicos: O

produto/serviço, o tempo e o espaço.

Produto/serviço

O produto/serviço pode ser dividido em seis partes, sendo:

O item do produto/serviço: Carros com ar condicionado ou, operadores de

colheitadeiras conheçam informática e GPS;

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A forma do produto/serviço: Caminhões bitrem ou, empresa de limpeza com

funcionário especializado ou equipe de limpeza;

A linha do produto/serviço: Notebooks de 15” ou, consultores em auditoria e

segurança ou em contabilidade;

Por vendas: Qual serviço é o mais rentável? Qual é o de maior lucro? De menor

volume? De maior custo?

Na indústria: O setor de informática vende mais consultoria ou serviços de

software?

Vendas nacionais: No Brasil, qual o serviço mais procurado pela indústria? Operador

de máquina CNC ou soldador de alumínio?

Por que se deve compreender estes parâmetros?

Para elaborar um novo serviço é preciso conhecer o que é mais e menos ofertado e

estes quesitos auxiliam na tomada de decisão.

Tempo

Curto prazo: Planejamento

O que é e qual o tamanho do mercado?

Qual é o tamanho do mercado alvo?

Qual o crescimento do mercado?

Quais são os índices de atendimento às demandas do mercado em relação à

capacidade produtiva?

Quanto em recursos financeiros está disponível para o marketing?

Como atender as contas?

Espaço (Mercado)

O mercado que se deve mensurar é o Cliente, o Grupo, a Região, Cidade, Estado,

País. Qual é seu mercado?

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Forças Competitivas

Esse modelo fornece uma visão geral da empresa, dos concorrentes e seu entorno.

Compreender a rivalidade da concorrência deve ser feita de forma objetiva,

mensurável e previsível, claro.

Vamos imaginar o seguinte caso:

Os televisores de LED da empresa X eram uma aposta que ela deveria considerar

com grande preocupação, pois cerca de 50% de seu capital deveria ser alocado para

entrar neste mercado, já desbravado pelos firstmovers(Os primeiros fabricantes a

entrar no mercado) e seus folowers(aqueles que perceberam o afloramento do

mercado e seguiram os firstmovers). Para ter esta certeza ele procedeu com a

análise das forças competitivas que Porter difundiu.

A concorrência é a somatória das forças, então:

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∑ = PBF, PBC, ANE, APS, onde: PBF = Poder de Barganha dos Fornecedores; PBC = Poder de Barganha dos Clientes; ANE = Ameaça de Novos Entrantes; APS = Ameaça de Produtos Substitutos. Onde:

Poder de Barganha dos Fornecedores

O Poder de Barganha pode ser calculado pela quantidade de clientes que aceitam o

produto pelo preço e condições oferecidas dividido número dos que não aceitam as

mesmas condições e trocam de marca. Desta forma vamos imaginar:

Se ao questionar cem clientes sobre a motocicleta X, vendida por R$ 5.000,00 em 12

vezes, 55 deles (55%) aceitaram. Para o fabricante Y a aceitação foi de 21% e o

fabricante Z, 8%. Se você é o fabricante A, e sua aceitação é de apenas 5%, o poder

de barganha do fornecedor pode ser tratado individualmente ou no conjunto,

como:

A x X = 5% x 55% ou;

A x Concorrentes = 5% x 84%

Desta forma sua probabilidade de penetração no mercado é de apenas 5% em

relação aos concorrentes e no mercado (84% dos concorrentes + 5% = 89%, 11% dos

outros), coincidentemente 5%.

Figura 1 - Poder de Barganha dos Fornecedores

Poder de Barganha dos Clientes

O Poder de Barganha dos clientes é o inverso do poder dos Fornecedores. No

fornecedor X seu poder de barganha de 55% é para o cliente 45% e para o fornecedor

X

Y

Z

A

O

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Y(21%) o poder dos clientes é de 79%. Para os clientes em relação ao fornecedor A

(5%), o poder de barganha dos clientes é de 95%.

Figura 2 - Poder de Barganha dos clientes

Nesta relação, entre os poderes de barganha, quando o cliente do fornecedor X

(55%) não aceita as condições, o poder de barganha é seu (45%), porém, este

percentual é sobre o restante do mercado. Como o cliente passou a mandar nesta

relação o poder de barganha é seu e então calcula-se como a média do mercado

(80%;[(45% + 79% + 92% + 95% + 89%)/5]).

Então para a relação de poder de barganha calcula-se que a média do poder de

barganha dos fornecedores pela média do poder de barganha dos clientes:

20% x 80% = 16%

Ameaça de Novos Entrantes

No Brasil da década de 1980 existiam 4 grandes montadoras. Volkswagen(V),

Chevrolet(C), Ford(F) e Fiat(I). A Gurgel(G) era uma pequena montadora que

ameaçava as quarto grandes. Mas quanto?

Se a V tinha seu Marketshare de 39%, a C com 26%, a F com 19% e a I com 14%, restava

apenas 2% para a G. Qual montadora não gostaria de ter mais 2%?

A ameaça é diretamente proporcional ao marketshare.

Ameaça de produtos substitutos

Concorrente é todo fornecedor que atue com produtos similares no mesmo

mercado. Estes produtos podem ser superiores ou não, mais caros ou não, ser mais

aceitos ou não, mas são concorrentes.

X

Y

Z

A

O

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Qual o marketshare do produto?

Da forma que se calcula os novos entrantes, os produtos substitutos podem ser

calculados.

Então, vamos imaginar o nosso caso das motocicletas;

Os fornecedores X com o marketshare de 67%, o Y com 28% e o Z com 4%, 1% resta

para ser conquistado!

E para o marketshare do produto concorrente a motocicleta de 125cilindradas dos

fornecedores. Para o Fornecedor X 49%, Y com 20%, Z com 3%, resta 28% deste

marcado a ser explorado.

Então nosso calculo fica:

Cálculo de Rivalidade das forças competitivas

Então:

Ex.: Um lava rápido tem cadastrados 854 clientes (casas), com 1981 carros, ou seja,

2,32 carros por casa. A quantidade de lavagens mensais é de 400 carros (média),

então a quantidade de serviços por período (mês) pelo cliente médio é de 2,135. Na

mesma região de atendimento você possui mais cinco concorrentes e o mercado

total possui 1318 casas, então:

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Se assumirmos que o mercado total possui 6 integrantes, você mais cinco, então

você corresponde por 854 em 1318 e compete por mês por 78 clientes, dos 400,

desta forma seu índice de participação é de 78/1318, ou seja, 94% de marketshare

competitivo.

Qual é o Marketshare de clientes e produtos da sua empresa?

Qual é seu mercado potencial? Quantos concorrentes você tem?

Note que marketshare é sua participação no mercado e não o número de

concorrentes.

Qual é o índice de atendimento e crescimento da empresa?

Mas o que deve ser feito?

Análise SWOT

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças considera a situação do ambiente

em que opera a empresa, situação competitiva, e capacidades diante de duas dimensões:

Interno Externo

+

Forças

Oportunidades

As forças são os fatores internos da

empresa e tem efeito potencial

positivo.

As fraquezas são os fatores internos

que tem efeito potencial negativo.

-

Oportunidades são fatores externos

com efeito potencial positivo.

Ameaças são fatores externos com

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Fraquezas

Ameaças efeito potencial negativo.

Definições para identificação na empresa:

FORÇAS Recursos superiores e habilidades que podem ser utilizadas para

explorar as oportunidades e minimizar as ameaças.

FRAQUEZAS Deficiências que inibem a habilidade em desempenhar bem e superar

possível queda.

OPORTUNIDADES Tendências sociais, econômicas e políticas com consequências

positivas para a empresa

AMEAÇAS Tendências sociais, econômicas e políticas potencialmente com

consequências negativas; coisas que se deve negociar com o

ambiente externo para amenizar.

Os fatores positivos, forças e oportunidades, somente serão positivos se você fizer alguma

coisa para explorá-los. Você deve assumir que se não fizer nada os fatores negativos,

fraquezas e ameaças, são operacionais. Para melhorar sua posição competitiva, você

precisa encontrar meios para explorar suas forças e oportunidades e minimizar os efeitos

das fraquezas e ameaças.

Medidas de Demanda de Marcado

Para estimar a demanda de mercado é preciso conhecer os números que o compõe.

Vamos imaginar um mercado improvável, fictício, em que um único fornecedor

atende um único cliente por dia. Um vendedor de água no deserto!

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Seu mercado total é de 1 pessoa. Como ele produz uma garrafa de uma bica por dia,

o comprador médio é de 1 pessoa por produto e sua quantidade adquirida é de 1

pelo período de 1 dia, veja a fórmula:

Q = n.q.p

Q = Demanda Total do Mercado

n = Número de Compradores

q = Quantidade adquirida no período por um comprador médio

p = preço unitário

Então teremos o seguinte:

Q = n(Mercado Total) * q(qte adquirida = capacidade produtiva * período(um dia) *

comprador médio (1/1=)) * preço unitário (R$30,00) (estamos no deserto!!!)

Desta forma, teremos:

Q=1 * (1*1*1)*30

Q=30,00R$/dia

Sua demanda é de 30,00 reais por dia.

Se tivermos uma expansão de 100% do mercado, teremos 2 clientes, então:

Q = 2 * (1(capacidade produtiva)*1(se consigo produzir apenas uma garrafa por dia,

meu comprador médio é 1(!!!)) * 1(dia))*30

Q = 60,00 R$/dia

A demanda dobrou!

Se tivermos uma expansão de mais 100%, teremos 4 compradores, então:

Q=4*(1*1*1)*30

Q=120 R$/dia

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Se eu conseguir dobrar minha produção:

Q=4*(2*1*0,5(um comprador apenas compra duas garrafas ½))*30

Q=120 R$/dia de demanda, pois continuo com apenas um comprador!

Se eu dobrar minha produção e tiver agora 3 compradores. Um comprador adquire

2 garrafas por dia e os outros dois compram 1 garrafa por dia.

Meu comprador médio é:

Total de vendas = 4

Total de vendas (clientes) = 3

Comprador médio = 4/3 = 1,33prod/cliente

Então:

Q=4 * (4*1*1,33)*30

Q=639,999...R$/dia de demanda!

Q = n(Mercado Total) * q(qte adquirida = capacidade produtiva * período(um dia) *

comprador médio (1/1=)) * preço unitário (R$30,00) (estamos no deserto!!!)

Outro exemplo:

Ex.: Um lava rápido tem cadastrados 854 clientes (casas), com 1981 carros, ou seja,

2,32 carros por casa. A quantidade de lavagens mensais é de 400 carros (média),

então a quantidade de serviços por período (mês) pelo cliente médio é de 2,135.

Considerando o preço da lavagem de R$30,00, então:

Q = n.q.p;

Q=1981*(400*1(mês)*2,32)*30,00

Q= 55.151.040,00 R$/mês de demanda!

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É um número grande, mas isto demonstra qual é a capacidade de absorção do

mercado. Seu lava rápido pode (liquidando a concorrência) atender até este valor

por mês! Quanto você precisa investir para atender isto e ganhar da concorrência?

A definição do período se dá pelo tempo de consumo médio, ou seja, qual é a

frequência que cada cliente retorna ao estabelecimento? Semanal, mensal, diário ou

anual?

O importante é saber onde obter os números: Os números internos são simples, em

especial se o setor de vendas registrar os dados dos clientes, os carros, o dia e hora

de entrada e saída, quantos carros por cliente, quantos clientes existem na região,

entre outros dos dados aqui informados.

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Pesquisa de Marketing

A pesquisa de marketing tem por objetivo unir as opiniões dos clientes, da empresa

e do mercado por meio de informações. Essas informações têm objetivos certos a

identificar, como oportunidades e ameaças, monitorar e mensurar suas ações

passadas e futuras. O setor de marketing elabora os métodos de pesquisa,

administra, analise e gerencia os dados obtidos e elabora os relatórios e planos de

ação para a empresa.

Para a elaboração da pesquisa em marketing, Kotler define seis passos a seguir:

1. Compreensão do problema;

2. Desenvolvimento da pesquisa;

3. Coleta das informações;

4. Análise;

5. Apresentação dos resultados;

6. Tomada de decisão / ação.

Compreensão do problema

O primeiro passo consiste na sensibilização do problema ou da oportunidade e a

compreensão do objetivo estratégico, pois as ações do resultado da pesquisa serão

futuras, o que pode definir a estratégia da empresa.

Para tanto é importante saber:

Como surgiu o problema;

Queda dos números de vendas e/ou faturamento;

Necessidade ou oportunidade de crescimento;

Mudança de comportamento do mercado por tecnologias disruptivas ou

novas leis;

Novos produtos ou serviços.

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Desenvolvimento da pesquisa

Após a compreensão do problema ou objetivo, é preciso desenvolver a pesquisa.

Esta é etapa deve ser cuidadosa para se ter certeza de realizar perguntas que de

fato respondam ao problema.

Ex.:

Em 1999, a venda de CDs em nossa loja caiu cerca de 10% no segundo ano, 35% no

terceiro e a projeção é de queda de 45% este ano.

O objetivo é descobrir porque os usuários estão comprando cada vez menos CDs.

Coleta das informações;

Para a coleta de informações é preciso conhecer seu público alvo de pesquisa. A

própria indústria pode auxiliar.

Qual a idade e gênero do comprador médio?

Qual é o valor gasto pelo comprador médio?

Além dos CDs, o que o comprador médio mais adquire como serviço

agregado?

Com base em informações como estas, desenvolve-se o questionário, sendo:

Via e-mail(jovem entre 20 e 35 anos, 65% homens e 35% mulheres) pergunta-se ao

comprador médio:

Qual a mídia mais utilizada para ouvir músicas? Rádio() Disco() MP3() Rádio

online() Outros(especifique)()

Quantos CDs você adquiriu no último ano? Um ou dois() Mais de 5() Mais de

10() Mais de 20()

Quantos CDs você pretende comprar nos próximos 3 meses?

Qual valor você acha justo pagar por um CD?

Análise

As respostas são:

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A idade e gênero: jovem entre 20 e 35 anos, 65% homens e 35% mulheres;

Comprador médio gasta na compra média: R$35,00;

Serviço agregado: vale presente.

Mídias: 15% MP3, CD 35%, Rádio 25%, outros 25% (LP, Fita K7, Napster)

Apresentação dos resultados;

A partir dos dados coletados é preciso cruzar as respostas de tal forma que

produzam interpretações consistentes, como:

Os jovens encontraram outros meios de ouvir música, como o MP3 e ainda

concorremos com antigos rivais como o rádio e a fita k7.

No entanto, o Napster descobriu uma forma simples e rápida, e principalmente

gratuita, de divulgação de músicas com qualidade próxima a do CD. O MP3 substitui

o toca CD e o próprio CD por um MP3 player com uma quantidade muito superior de

músicas, de graça e todas disponíveis em aparelhos extremamente reduzidos.

Tomada de decisão / ação.

Se a venda de CDs reduziu e existe uma nova tecnologia disruptiva que permite isto,

é preciso seguir a mesma tendência, fornecendo a música para estes simpáticos

aparelhos portáteis e com música digital. O Napster promove a pirataria, então

precisamos denunciá-lo e criar uma novo mercado de venda de músicas digitais de

forma barata e que o cliente possa escolher. iTunes! Músicas à no máximo ¢0,99 e

que o proprietário seja o aparelho (iPod, iPhone, iPad) e não a pessoa.

Isto não impede a pirataria, mas incentiva, pelo preço baixo, a compra dela.

Mensuração de pesquisa

De forma geral é importante pensarmos em três níveis de mensuração, com notas

como Ruim, Regular ou Bom. Este formato simples é útil para pesquisas rápidas em

público ou que o usuário não conheça muito bem o serviço. Ex.:

Como você qualifica nosso serviço de atendimento nas praças de pedágio (caixa de

cobrança)?

31

0

10

20

30

40

50

péssimo ruim regular bom ótimo

Série1

Linear (Série1)

Ruim () | Regular () | Bom()

O cliente pode qualificar rapidamente sem pensar muito. Se não houver opinião

formada, provavelmente responderá bom ou regular, de outra forma responderá

necessariamente Bom ou Ruim.

Na segunda e uma das mais práticas é a de cinco níveis, como:

Péssimo() | Ruim () | Regular () | Bom() | Ótimo()

Este tipo de pesquisa pode demonstrar as tendências de alta ou de baixa.

Se assumirmos uma nota seria de 1 para péssimo, 3 para regular e 5 para ótimo.

Vamos ver a seguinte pesquisa: Qual sua avaliação do serviço e internet 3G?

Considere a qualidade do sinal.

Pesquisa realizada em janeiro de 2013 na região do centro de Guarulhos.

Péssimo = 11

Ruim = 32

Regular = 43

Bom = 10

Ótimo = 5

O que se pode concluir é que a somatória de quem avalia como bom e ótimo é 15% e

de quem acha ruim ou péssimo é de 43%, quase o triplo das avaliações positivas, o

que indica a tendência de queda. Como é possível observar pelo gráfico. Outro fator

interessante é que a somatória de avaliações ruins é igual a de avaliações regulares.

Para entendermos melhor, outras perguntas seriam necessárias, como:

Como estava o tempo?

Na empresa, quantas pessoas se conectam à mesma antena?

Qual a marca do celular?

De qual andar você se conecta?

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Por fim, as avaliações que variam de 1 a 10. Sendo um péssimo e 10 ótimo. O

problema é conseguir precisão do avaliador em diferenciar o 8 do 9 ou do 7. Qual a

diferença? Então é preciso responsabilizar as respostas, dar respaldo para o

avaliador como segue a tabela:

Outras formas de pesquisa

Qualitativa: Respostas abertas, dissertativas. Descreva sua sensação numa

montanha russa...;

Indutivas: Indicam as respostas desejadas. Qual seu candidato predileto? A, B ou C?

Como você avalia nossa concessionária pelo atendimento pessoal?

Você recomendaria nossa concessionária por isto?

Modelo 3

Como você avalia este item? 0 Péssimo, caro, baixa liquidez ou desvalorização do bem, alta manutenção e difícil.

1 Péssima qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil

manutenção, correção, adequação e pouca liquidez no mercado ou desvalorização

do bem.

2 Baixa qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil manutenção,

correção, adequação.

3 Preço superior ao oferecido e de baixa qualidade.

4 O preço precisa baixar para compensar o recebido.

5 Equilíbrio entre o custo e o oferecido. Ideal. 6 A qualidade é boa em relação ao preço.

7 Boa qualidade, preço baixo e bom rendimento ou durabilidade.

8 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção,

correção, adequação.

9 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção,

correção, adequação e liquidez no mercado ou valorização do bem.

10 Ótimo, barato, alta liquidez ou valorização do bem, sem manutenção, porém fácil.

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Este modelo informa quem está ganhando e quem está perdendo. Se anota é alta a empresa está perdendo, se for baixa, o cliente está perdendo

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Validadoras: Qual seu empenho na escola?

Quantas faltas no último mês/semestre?

O empenho é proporcional ao número de faltas.

Qual sua nota na disciplina X?

Qual sua nota sobre o professor?

Cega: Qual seu filme favorito de 2013?