Prof. Heni Mirna Cruz Santos

henimirna@hotmail.com

Processo de tomada de decisão que envolve o

estabelecimento de metas e dos procedimentos

necessários para atingi-las, sendo efetivo quando

seguido de um controle (FORMOSO, 1991)

O planejamento da construção consiste na

organização para a execução, e inclui o orçamento e

a programação da obra

É importante ordenar corretamente as atividades, paraque seja possível adquirir, contratar ou alugar osmateriais, a mão-de-obra e os equipamentosnecessários no momento adequado.

POSTERGAR ATIVIDADE

- atrasar a obra.

ANTECIPAR ATIVIDADE

- desperdiçar materiais (perdas no armazenamento),

- pagar mão-de-obra ou equipamentos ociosos,

- empregar recursos que geralmente não estão disponíveis ou quepoderiam ser melhor aplicados.

Importância do planejamento

Eliminação de problemas (perdas e produtividade)

Aumento da transparência dos processos

Melhoria de comunicação entre os níveis gerenciais

Proteção da produção contra incerteza e variabilidade

(tempo e especificação)

Problemas típicos de um planejamentotradicional ineficaz Informal e centralizado

Faltam indicadores de tempo real

Problemas demoram a ser detectados (falta detransparência)

Pouco esforço na coleta de dados e disseminação deinformações

Falta de vínculos entre os níveis gerenciais deplanejamento

Plano utilizado como “marketing” somente

Problemas típicos de um planejamento tradicional ineficaz

Necessidades para o bom funcionamento de um plano Mudanças comportamentais

Percepção dos gerentes da importância do planejamento

Planejamento e controle = trabalho em equipe

Descentralização de decisões

Processo de planejamento

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

LONGO PRAZO

Mais geral, considerando as grandes definições, tais como

emprego de mão de obra própria ou terceirizada, nível de

mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de

entrega, forma de contratação (preço de custo ou empreitada),

e relacionamento com o cliente

Pequeno nível de detalhamento, em geral indicando macro-

itens, tais como “fundações”,“estrutura”,“alvenaria”, etc.

Em uma obra de dois a três anos, o plano da obra é definido

em semestres, por exemplo

Utilizado para a compreensão da obra e tomada de decisões de

nível organizacional (gerência da empresa)

MÉDIO PRAZO

Atividades/serviços a serem executados nos 4 a 6 meses

seguintes

Atenção voltada para a remoção de empecilhos à produção,

através da identificação com antecedência da necessidade de

compra de materiais ou contratação de empreiteiros

CURTO PRAZO

Visa à execução propriamente dita.

Programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando

as atividades a serem executadas

Já há a garantia do fornecimento de materiais e mão de obra,

bem como o conhecimento do ritmo normal da obra

Adota-se a idéia de produção protegida contra os efeitos da

incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades

programadas têm grande chance de ocorrerem.

Pode-se medir a qualidade do plano através da medição do

Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das

causas das falhas (fins de aprimoramento do plano)

Replanejamento (CONTROLE!) Longo prazo

Determinação dos ritmos de cada processo

Médio prazo

Essencial na disponibilização de recursos

Evitar interferências de fluxo

Trimestral, bimestral, mensal

Curto prazo

Semanalmente ou diariamente

Problemas de planejamento

Planejamento somente a curto prazo

Sem coleta de informações no canteiro para atualização

Longo prazo

Elaborado pelo diretor técnico ou Engenheiro responsável pela obra (centralizado)

Falta de integração entre este e os demais níveis.

Médio prazo

Inexistente

Programação de compras fora do período (descontrole)

Curto prazo

Elaborado pelo mestre de obras (centralizado)

Elaborado com base na troca de informações verbais;

Controle da produção informal

Faltam dados para tomada de decisões (baseados na experiência)

Longo prazo - exemplos

Estrutura Analitica de projeto(EAP)

Linha de balanço

Longo prazo - exemplos

Diagrama de Gantt

Diagrama de nós (rede CPM/PERT)

Longo prazo - exemplos

Diagrama de blocos

Primeiro dia de

início/términoÚltimo dia de

início/términoFolga livre/total

UDI-

PDI

Mín(PDIsuc-

PDT)

ATIVIDAD

EDUR.

ANTERIO

R

AAlvenari

a8 B

BFundaç

ões4 H

Prof. Heni Mirna Cruz Santos

henimirna@hotmail.com

Um empreendimento de engenharia precisanecessariamente obedecer a uma sequência lógicade desenvolvimento do produto final.

As fases do ciclo de vida do empreendimentoprecisam ser desempenhadas com tempo suficientepara que seus objetivos sejam atingidos.

Cada fase gera produtos que são os dados deentrada para as fases subsequentes.

PROJETO

DEFINIÇÃO

Projeto é uma unidade organizacional

TEMPORÁRIA

voltada para o alcance de determinados objetivos.

SUCESSO

• ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS

(QUALIDADE).

• CUSTO.

• PRAZO (TEMPO).

CICLO DE VIDA

DO PROJETO

CONCEP-

ÇÃO

ORGANIZA-

ÇÃO

EXECUÇÃO CONCLUSÃO

•CONCEITUAÇÃO

•PREPARAÇÃO

•DESENHO DO

PROJETO

•ESTRUTU-

RAÇÃO

•PLANEJA-

MENTO

•DESENV. E

IMPLEMENTA-

ÇÃO

•DESENVOLVI-

MENTO

•ENCERRA-

MENTO

FAST-TRACKING

I

N

Í

C

I

O

F

I

M

FASES DO

PROJETO

CONCEP-

ÇÃO

ORGANI-

ZAÇÃOEXECUÇÃO

CONCLUSÃO

VOLUME DE

ATIVIDADES

TEMPO

INVESTIR O TEMPO

QUE FOR NECESSÁRIO

CUIDADOS ESPECIAIS

NAS REALOCAÇÕES!

PROPOS-

TA

ATIVIDADES NO PROJETO- CONCEPÇÃO -

COLHER E ANALISAR FATOS.

ESTABELECER OBJETIVOS.

GERAR ALTERNATIVAS PARA AÇÃO.

AVALIAR OS CURSOS DE AÇÃO.

ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO.

ESTABELECER ETAPAS.

ESTIMATIVAS PRELIM. DE CUSTO E PRAZO.

ATIVIDADES NO PROJETO- ORGANIZAÇÃO -

DEFINIR MEDIDAS DE AVALIAÇÃO.

IDENTIFICAR ATIVID. PARA IMPLANTAÇÃO.

DEFINIR RESPONSABILIDADES.

ESTABELECER QUALIFICAÇÕES.

ELABORAR ORÇAMENTO.

RECRUTAR E ALOCAR PESSOAL.

TREINAR PESSOAL.

ESTABELECER METAS DE DESEMPENHO.

ATIVIDADES NO PROJETO- EXECUÇÃO -

ATRIBUIR RESPONSAB./AUTORIDADE.

COORDENAR ATIVIDADES.

MEDIR O PROGRESSO.

MEDIR DESEMPENHO INDIVIDUAL.

AÇÃO CORRETIVA.

PLANEJAMENTO E AÇÃO PARA DESFAZER A

ESTRUTURA MONTADA PARA O PROJETO.

- COORDENADOR NESTA FASE DEVE:

IDENTIFICAR EXTENSÕES.

REALOCAR PESSOAL DA EQUIPE.

OBTER ACEITE PELO CLIENTE.

APÓS O ENCERRAMENTO, AVALIAR.

FASE DE

CONCLUSÃO

FASE DE

CONCLUSÃO

APRESENTAÇÃO E AVALIAÇÃO TERMINAL

DOS PRODUTOS/RESULTADOS.

DOCUMENTAÇÃO REFERENTE AO

PRODUTO OU PROCESSO.

RELATÓRIOS FINAIS E BALANÇO.

AVALIAR O APRENDIZADO ADQUIRIDO.

TRANSFERÊNCIA DOS RESULTADOS.

AVALIAÇÃO DO

PROJETO COMO UM

TODO!

PROBLEMA ORIGINAL FOI RESOLVIDO??

FASE DE

CONCLUSÃO

QUESTÃO PRINCIPAL:

Prof. Heni Mirna Cruz Santos

henimirna@hotmail.com

O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.

O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade

Características da metodologia para análise e solução de problemas:Simplicidade

Eficiência para utilização em nível operacional

Valorização de fatos

Medição e análise do problema global

Identificação das causas reais do problema

PDCA FLUXOGRAMA FASE

1 Identificação do problema

2 Observação

3 Análise

4 Plano de Ação

P

5 Ação

D 6 Verificação

C 7 Padronização

A 8 Melhoria continua

1234568

?

8

7

S

PDC

AFLUXOGRAMA FASE OBJETIVO

P

Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

ObservaçãoInvestigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de

vista

Análise Descobrir as causas fundamentais

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

D Ação Bloquear as causas fundamentais

C

Verificação Verificar o bloqueio efetivo 3

N (Bloqueio foi efetivo?)

A

Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

1. ESCOLHA DO PROBLEMADiretrizes da área de trabalho

(qualidade,custo,atendimento, moral, segurança)

2. HISTORICO DO PROBLEMAGráficos, fotografias, dados históricos

MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIAVEISGráfico perdas x meses do ano

FAZER ANÁLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSÁVEIS

1. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS Análise de Pareto, estratificação, lista de verificação

(5W2H), gráfico de Pareto para priorizar

2. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL Análise no local da ocorrência do problema pelas

pessoas envolvidas na investigação

3. CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META

1. DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES Brainstorming, diagrama de causa-efeito. Por que ocorre o

problema?

2. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPÓTESES) Diagrama de causa -efeito

3. ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES) Pareto, diagramas de relação, histogramas e gráficos

4. HOUVE ALGUMA CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL?

5. TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL

1. ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO Discussão com o grupo envolvido

2.ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL Brainstorming, 5W2H, cronograma, custos....

1. TREINAMENTO Divulgação do plano a todos, reuniões participativas,

técnicas de treinamento

2.EXECUÇÃO DA AÇÃO Plano e cronograma

1. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS Pareto, cartas de controle, histogramas

2. LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS

3. VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE DO PROBLEMAGráfico sequencial( % de defeitos x meses: dividir

em 3 partes: análise, bloqueio,verificação)

4. O BLOQUEIO FOI EFETIVO? Buscar os “dragões”

1. ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO Novo procedimento operacional através do 5W2H,

incorporar o Poka-Yoke.

COMUNICAÇÃOComunicados, circulares, reuniões

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Reunião e palestra, manuais de treinamento

ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO Verificar o cumprimento do padrão

1. RELAÇÃO DE PROBLEMAS REMANESCENTES Análise de resultados, demonstrações gráficas

PLANEJAMENTO DO ATAQUE DOS PROBLEMAS REMANESCENTES Nova aplicação do MASP

REFLEXÃO Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da

solução de problemas