Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br luiz.diserio@fgv.br

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Novos Modelos de EmpresaAula 4

Estratégia, estrutura e organização em redesEstratégia e Teorias da firma

Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos

dos fatores –chave

2012

Programação da aula

Estratégia, estrutura e organização em redes

Estratégia e Teorias da firma

Cada grupo deve apresentar no wiki, na página Trabalhos Finais, para a

empresa correspondente ao seu grupo:

a) as Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando seu contexto atual frente aos impactos dos fatores – chave do setor.

b) Aplicação de outras ferramentas para diagnóstico estratégico da empresa escolhida, sugeridas no material da Aula 04

Leitura Recomendada

DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Caps. 7 e 8Vejam, o texto com adaptação destes dois capítulos, disponível junto aos arquivos da aula 04, no wiki.

Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida

Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br luiz.diserio@fgv.br

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Estrutura e Projeto Organizacional

Estratégia

AmbienteTecnologia

Estágio de DesenvolvimentoPorte da

empresa

Cultura

Estratégia

Ambiente

Porte da organização

Estágio de

desenvolvimento

Cultura

Tecnologia

Estrutura e Projeto Organizacional

Estratégia da Organização

Porter Miles & Snow

DIFERENCIAÇÃOOrientação para a aprendizagem; flexível; conexões suaves com forte coordenação horizontal.Forte em pesquisa.Busca intimidade com o cliente.Incentiva criatividade, risco e inovação.

LIDERANÇA DE BAIXO CUSTOOrientada para a eficiência; forte autoridade central; controle rígido de custosProcedimentos padrão,Supervisão; rotinas; baixo empowerment

PROSPECTIVAOrientada para a aprendizagem.Forte em pesquisa.

DEFENSIVAOrientada para a eficiência; autoridade centralizada; controle rígido de custos e baixas despesas administrativas.Baixo empowerment.

ANALISADORAEquilibra eficiência e aprendizagem; controle com flexibilidade e adaptabilidade.Eficiente para produtos estáveis; Incentiva criatividade, risco e inovação.

REATIVASem abordagem organizacional clara; características do projeto podem mudar abruptamente dependendo das necessidades correntes.

Estrutura e Projeto Organizacional

EstratégiaAmbientePorte da organizaçãoEstágio de desenvolvimentoCulturaTecnologia

Componentes do Ambiente Operacional

K. Albrecht

a. CLIENTELAIdentidade, desejos, necessidades, comportamentos, hábitos, valores e situações de vida daqueles com quem fazemos negócios.b. AMBIENTE SOCIALPadrões culturais, valore, crenças, tendências, estilos, preferências, heróis e vilões que formam o sistema de referencia do comportamento das pessoasc. AMBIENTE TECNOLÓGICOGama de acontecimentos tecnológicos, tendências e soluções que podem aprimorar a capacidade da empresa para a geração de valor.Como afetam seus clientes gerando novas ameaças e oportunidades. d. AMBIENTE JURÍDICOPadrão e elaboração de leis e os litígios que podem afetar o sucesso da empresa

e. CONCORRÊNCIAIdentidade, motivos, forças, fraquezas, comportamento atual e potencial das empresas que competem pelos recursos de seus clientes.f. AMBIENTE ECONÔMICOA dinâmica dos mercados, capitais, recursos críticos, custos, preços, moeda, situação da economia nacional e do comércio internacional, fatores que podem afetar o poder de compra de seus clientes.g. AMBIENTE POLÍTICOProcessos de governo nacional, estadual e local, grupos de poder que podem afetar as regras para se fazer negócios.h. AMBIENTE FÍSICOFatores que influem em seu funcionamento, ecossistema, recursos naturais, disponibilidade de insumos.

Estrutura e Projeto Organizacional

EstratégiaAmbientePorte da organizaçãoEstágio de desenvolvimentoCulturaTecnologia

• Planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos

• Para cada organização empresarial, uma determinada teoria poderá ser mais adequada que a outra.

• Sendo assim, existem diversas maneiras de abordar o futuro

• A forma como pode ser vista está relacionada às circunstâncias internas da empresa e de seu ambiente de negócios.

Estratégia

Olhar para o mercado e buscar oportunidades???

Explorar as habilidades e competências da minha empresa???

Estratégia

Processo de formulação de estratégia

Exame doAmbiente

Exame dasOportunidades

Exame daOrganização

Construção do Modelo

Análise daDefasagem

Planejamentoda Ação

Aplicação daEstratégia

K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4

Modelo Estratégico de Sucesso

Modelo de Valor para o Cliente

Visão

Filosofia eValores Centrais

Missão

Estratégia eLógica dos Negócios

Áreas-chave de Resultados

ACRMetas

K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4

Pacote de Valor para o Cliente

AmbienteOperacional

ACRMetas

ACRMetas

O papel da Estratégia de Operações

Estratégia

do negócio

Estratégia de

produção Estratégia de

finançasEstratégia de

marketingEstratégia

de P & D

Estratégia

de RH

Estratégia de produção das

microoperações

Estratégia de produção das

microoperações

Estratégia de produção das

microoperações

A estratégia de produção da operação total ou macrooperação deveria contribuir para a Estratégia de Negócios e ajudar as outras funções a darem a sua contribuição.

A estratégia de produção de cada microoperação ou unidade deveria contribuir para a estratégia de produção e ajudar as outras unidades a darem sua própria contribuição.

Compromisso entre custo e nível de serviço

Nível de Flexibilidade

CustoBaixo

Alto

AltoBaixo

I

II

I O “trade-off” ao longo de uma curva existente, é conseqüência da escolha custo-flexibilidade, dentro das políticas atuais de manufatura e operações

II A mudança para uma nova curva necessita de melhorias fundamentais nas políticas de manufatura e operações

Atual

NovoNível

de Custo

Curva de Trade-off

A visão de Inovação de Valor

Inovadores de valor

Conquistar o mercado ampliado

estratégias ganhadoras

Baixo

Alto

Baixo AltoPreço

Liderança de custo Diferenciação

Tamanho do mercado

Alto Valor e Baixo Custo

Vantagens de custos em função de altos volumes

Redução de custos ao eliminar e reduzir atributos

Alto Valor ao levantar e criar atributos

Custos

Valor para o Cliente

Quais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos ELIMINAR?

Quais atributos devemos REDUZIR bem abaixo do padrão do setor?

Quais atributos devemos LEVANTAR bem acima do padrão do setor?

Quais atributos que o setor nunca ofereceu devemos CRIAR?

ValueInnovation

Curva de Valor da Barnes & Noble

Preço Pessoal esclarecido

Seleção de livros

Horário defuncionamento

Área de café e lounge

Livrarias independentes

Barnes and Noble

Ambiente da loja

Alto

Baixo

Nível relativo do

atributo

Elementos-chave do produto, serviço e fornecimento

Cirque du Soleilcriando o Oceano Azul

A Firma como uma Função de Produção

• Porter: a performance da firma no mercado depende criticamente das características da indústria na qual ela compete.

• A partir do conhecimento das forças do mercado, a empresa pode identificar as forças e fraquezas da companhia.

Estrutura da indústria

Conduta(Estratégia)

Performance

Papel da Estratégia:

Definir um posicionamento que seja menos vulnerável a ataques de competidores ou novos entrantes, e que seja menos vulnerável a disputas com compradores, fornecedores e produtos substitutos.

Teorias da firma e estratégia empresarial

A Firma como um Conjunto de Recursos Heterogêneos

(a) um sistema de planejamento estratégico formal pouco acrescenta à

manutenção de vantagens competitivas sustentáveis - isso porque a

formalidade implicaria a possibilidade de imitação;

(b) a verdadeira contribuição dos sistemas de informação da empresa deve

ser voltada para a inter-relação entre pessoas e tecnologias, e não

apenas na área tecnológica, pois esta não se constitui em fonte de

vantagens competitivas;

(c) uma reputação positiva, por caracterizar-se essencialmente a partir de

condições históricas particulares, e construir-se a partir de relações

sociais e psicológicas, poderia constituir-se numa das formas de

alcançar vantagens competitivas sustentáveis.

RBVVisão Baseada em Recursos

Quatro atributos são necessários para que um recurso seja estratégico:1. ser valorizado, por explorar oportunidades e neutralizar

ameaças;

2. ser raro;

3. ser difícil de imitar, e;

4. ser organizável (passível de ser administrado por uma organização)

Modelo VRIO V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e

O de organizável.

Como avaliar os atributos dos recursos?

Supondo uma Barraquinha de Cachorro-Quente1: Extremamente lucrativa expandir

Reúno-me então com um grupo de amigos para levantar sugestões sobre os fatores que realmente levam ao sucesso:• Salsichas de qualidade.• Pão também é excelente, comprado fresquinho todo o dia.• A barraquinha é muito limpa e arrumada, e o serviço é rápido. • Além disso, há ainda um molho especial que faço tendo por base

uma receita da tataravó da minha esposa, de origem polonesa.• Temos também um jingle exclusivo. Só canto em situações especiais.

1. Fonte: VASCONCELOS, F. C.; BRITO, L. A. L. O Futuro da Estratégia. RAE Executivo, V. 3, N.2, 2004.

• Todos esses aspectos são, sem dúvida, possibilidades plausíveis do motivo por que a empresa está indo tão bem.

• Agora, se você usa o modelo VRIO, a solução fica bem mais fácil:

• As salsichas são claramente valiosas, mas não são raras: todos podem comprá-las do mesmo fornecedor. O que elas podem fazer é igualar minha empresa à de outros, sem no entanto caracterizar vantagem competitiva.

• O mesmo vale para os pães. Idem para a limpeza e rapidez. • São todos fatores valiosos, porém não são raros.• Já quanto ao jingle... ele é, na verdade, horrível! Nem

valioso ele chega a ser, podendo então ser facilmente descartável.

• No final, o que resta é o molho baseado na receita da tataravó de minha esposa.

• Ele é valioso e também raro. Ninguém tem a receita, e por isso ninguém consegue imitá-lo.

• Escondemos a receita de todo mundo.

Se isso for fonte de vantagem competitiva sustentável, como devo me organizar para explorá-la melhor?

Uma das formas de fazê-lo seria abrir uma rede de barraquinhas de cachorro-quente ou então montar uma franquia.

Porém, se o que nos distingue é o molho, talvez devêssemos vender apenas o molho.

Dessa discussão pode surgir uma estratégia que inclui a embalagem do molho e sua venda pela Internet;

Ou uma estratégia ainda melhor, como a formação de uma aliança com uma empresa de produção e distribuição de produtos de consumo, que pudesse explorar o negócio mais amplamente

Análise Estratégica da Decisão Fazer vs. Comprar

Integrar ou desintegrar?

Segundo Fine (1998), no atual ambiente de negócios hipercompetitivo, a empresa deve se concentrar em dois conjuntos de prioridades:

(1) explorar as atuais capacidades (e vantagens competitivas

temporárias), e;

(2) construir de forma consciente e deliberada novas capacidades

para o momento inevitável em que as antigas não mais se

constituirão em fonte de vantagens competitivas.

Integrar ou desintegrar?Modelo da Hélice Dupla

Produtointegral,industriavertical

Produtomodular,industria

horizontalConcorrentesdo nicho

Alta Complexidade

Rigidez organizacional Pressão

paraintegrar

Lucratividadede sistemaproprietário

Poder dofornecedor

Avançostécnicos

Pressãopara

desintegrar

Estrutura Modular

Horizontal

Estrutura Integral

Verticalizada

Modelo da Hélice Dupla para Organizações Individuais

Produtointegral,industriavertical

Produtomodular,industria

horizontalConcorrentesdo nicho

Alta Complexidade

Rigidez organizacional Pressão

paraintegrar

Lucratividadede sistemaproprietário

Poder dofornecedor

Avançostécnicos

Pressãopara

desintegrar

Reorientação

Co

nv

ergê

ncia

Co

nv

ergê

ncia

Bibliografia

• DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009, Capítulos 7 e 8.

• Leitura sugerida (e-class): O imperativo da orquestração. Adaptado de Fung, V.K., Fung, W. K. e Wind, Y. Competindo em um mundo plano: como construir empresas para um mundo sem fronteiras, São Paulo: Bookman Editora, 2008

• HAMEL, G.; PRAHALAD C.K. – Competindo pelo Futuro, Editora Campus, 2005. Capítulos 4.

Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

ANEXO

Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

Um exemplo de trabalho final - Empresa MicrosoftProcessos essenciais

Adaptação ao sistema atual – mudança na estratégia empresarial da empresa - posicionamento – adaptação à disponibilidade de conteúdo onlineReputação da marca no mercado – Confiança - controle de dados – proteção de privacidadeEstrutura Horizontal – perda de poderOrganizações em rede – competências necessárias essenciais tais como criatividade, capacidade de adaptação rápidaVisão Integrada – preocupação com processos – Auto gestão – Recursos e Oportunidades tal como comportamento dos consumidores como geradores de negóciosContratação – Gestão por Competências essenciais da empresaCompetências:

Saber – conhecimento do mercado e da tecnologiaSaber Fazer - Habilidade, prática – Conhece, mas já fez isso alguma fezSaber Ser - Atitude – Como você faz isso?Básicas – necessárias para entrar no mercadoEssenciais – gera diferenciação, valor, vantagem competitiva e possibilita a capacidade de expansão – não são terceirizadasFuncionais – saberes das pessoas que trabalham na e para a organização (terceiros, fornecedores, etc)

Um exemplo de trabalho final - Empresa MicrosoftGaps existentes

Um exemplo de trabalho final - Empresa MicrosoftDurante muito tempo, a Microsoft subestimou a importância da internet e das empresas que se formavam em torno desse nicho, abrindo espaço para que empresas como Yahoo e Google crescessem rapidamente e dominassem juntas a maior fatia do mercado. Assim, faz-se necessário explorar o novo mercado de serviços baseado na internet (como buscas on-line, redes sociais, aplicativos on-line, etc). Seus dois produtos principais em rentabilidade, Microsoft Office e Microsoft Windows, continuam a dominar grande parte do mercado, porém, as novas tendências tecnológicas podem ser fortes ameaças em um futuro próximo: grande parte dos softwares empresariais e domésticos serão migrados para a internet, e novos sistemas operacionais surgirão para atender ao mercado emergente de computadores de mãos e netbooks.

A internet tenderá a se tornar mais importante na vida das pessoas, se consolidando como espaço comum para conhecimento, informação, negócios, comunidades, e relações sociais. Assim, a Microsoft tem se esforçado para buscar participação em um mercado altamente promissor. Ex: Bing (serviço de busca como o Google), Live Maps (serviço de mapas e localização como o Google Maps), MSN Videos (site de compartilhamento de vídeos igual ao YouTube), MySpace (site de rede social como o Orkut), etc.

Um trade-off que pode ser observado é a competência natural da Microsoft em atuar em mercado de pacotes/suítes de produtos que vai perder força em prol da atuação no mercado de serviços que está atraindo muitos investimentos e obtendo altos retornos financeiros. Outro trade-off desta mudança de atuação é a mudança cultural de seus funcionários que a Microsoft deve enfrentar para concorrer com empresas novas no mercado (e com culturas já estabelecidas) como o Google.

Programação da próxima aula

Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes

Cada grupo apresenta a matriz de importância x desempenho da empresa selecionada e realiza a Análise dos gaps.

Leitura Recomendada

• Material da aula 05, disponível no wiki

• DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade

Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009,

Caps. 4 e 5

Leitura e posicionamento dos grupos em relação às questões do Caso S-S Technologies Inc (eclass), postando suas considerações sobre o caso em sua página no wiki (ver slide seguinte)

Programação da próxima aula (Cont.)

QUADRO 1.3 Cultura Desejada e Pessoas na $-$ Technologies.

Comunicações abertas em todos os níveis Altamente motivado

Horas de trabalho flexíveis Altamente capacitado (tecnicamente)

Poucas políticas Empreendedor

Participação nos lucros em todos os níveis Participante de equipes

Tomada rápida de decisões Desempenho superior

Iniciativa, não burocracia

Considerando a cultura da SST e o tipo de pessoas que eles queriam atrair, como mostrado no Quadro 1.3, qual seria a melhor:

Estrutura, Avaliação de desempenho, Plano de remuneração/bônus, Políticas da empresa e Programa de parceria que deveriam ser implementados?