Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc [email protected] Fundamentos de Sistemas de...
Transcript of Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc [email protected] Fundamentos de Sistemas de...
Prof. Marconi Martins de Laia, [email protected]
Fundamentos de Sistemas de Informação
1) O que é informação?
• Controvérsia conceitual.
– McGarry (1999) – informação deriva da palavra grega
“formatio” que transmite a idéia de se formar o molde
de algo.
– Buckland: Informação enquanto processo,
Informação enquanto conhecimento, Informação
enquanto coisa.
• Davenport:
– Diferenciação de dados, informação e conhecimento.
Informação
Informação
• Buckland:
– Informação enquanto processo: quando se
recebe alguma informação aquilo que se sabia de
antemão é mudado pela presença da informação
atual. Enquanto processo corresponde ao ‘ato de
informar; comunicar o conhecimento ou notícias de
algum fato ou ocorrência; a ação de dizer ou fato de
estar sendo dito algo’. Informação compreendida
como uma ação. (Informação como um processo de
comunicação).
Informação
– Informação enquanto conhecimento: é a
decodificação daquilo que foi percebido na informação
como processo. Seria o ‘conhecimento comunicado a
respeito de um fato particular, assunto, ou evento’.
– Informação enquanto coisa: é aquilo que pode ser
manipulado, como objetos, dados e documentos, que
são definidos como ‘informação’ porque possuem a
propriedade de ser informativos, ‘possuem a
qualidade de comunicar informações’.
Informação
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações sobre o estado do
mundoDados dotados de
relevância e propósito
Informação valiosa da mente humanaInclui
reflexão, síntese, contexto
Facilmente estruturado
Requer unidade de análise
De difícil estruturação
Facilmente obtido por máquinas
Exige consenso em relação ao significado
De difícil captura em máquinas
Freqüentemente quantificado
Exige necessariamente
mediação humana
Freqüentemente tácito
Facilmente transferível
De difícil transferência
Tipologia de Davenport
Informação
• Dados são, no contexto organizacional, registros
estruturados de transações.
• Dados, por si só, tem pouca relevância e propósito
(Peter Drucker – informação são dados dotados de
relevância e propósito).
• Organizações atuais:
– Dados em algum suporte tecnológico.
– Tendência a descentralização da administração de
dados.
Informação
• Quando um cliente vai a um posto de gasolina e
enche o tanque do carro, essa transação pode ser
parcialmente descrita como dado: quando ele fez
a compra; quantos litros consumiu; quanto ele
pagou. Os dados não revelam porque ele
procurou aquele posto e não outro, e não podem
prever a probabilidade daquele cliente voltar ao
mesmo posto. E si tais fatos não dizem se o posto
é bem ou mal administrado nem se ele está
fracassando ou prosperando.
Informação
• Quantitativamente organizações avaliam dados
em termos de:
– Custo: quanto custa obtê-los?
– Velocidade: com que velocidade podemos
lançá-lo ou recuperá-lo do sistema?
– Capacidade: Qual a capacidade de
armazenamento do sistema?
Informação
• Qualitativamente:
– Prontidão: temos acesso a eles quando
necessitamos?
– Relevância: eles são aquilo de que precisamos?
– Clareza: podemos extrair significado deles?
• Toda organização precisa de dados. Empresas
acumulam dados por serem factuais e, portanto,
criam ilusão de exatidão científica.
Informação
• Argumento básico:
– Maior volume de dados – melhores decisões.
• Argumento falso:
– Dados demais podem dificultar a identificação e
extração de significado dos dados que realmente
importam.
– Dados não possuem significado inerente. Dados não
fornecem julgamento ou interpretação.
Informação
• Informação:
– Informação muda a forma como o destinatário vê
algo.
– São dados que fazem a diferença.
• Informação: formal e informal
– Transmitida por um rede hard: fios, computadores,
centrais de correio, caixas postais etc.
– Transmitida por um rede soft: verbal, uma anotação
na mesa, um recado etc.
Informação
• Informação:
– Organizada com algum propósito, com um foco e
finalidade.
– Dados passam a ser informação quando são
acrescidos de significado.
• Informação possui:
– Contexto: tem significado dentro de um ambiente
e de uma realidade.
– Categorização: unidades de análise.
Informação
• Informação possui:
– Cálculo: trabalho estatístico e matemático sobre os
dados.
– Correção: busca de eliminação dos erros contidos
nos dados.
– Condensação: podem ser resumidos de forma mais
analítica.
• Computadores são importantes na organização da
informação.
• Entretanto, não agregam contexto: somente mentes
humanas.
Informação
• Conhecimento:
– “conhecimento é mistura fluida de experiência
condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é
aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só
em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, processos e práticas organizacionais”
Informação
• Conhecimento:
– Mistura de várias elementos – fluído como
também estruturado.
– Existem dentro das pessoas, por isso faz parte da
complexidade e imprevisibilidade humana.
• Conhecimento demanda:
– Comparação: de que forma as informações da
situação atual se compara com as demais?
Informação
• Conhecimento:
– Conseqüências: que implicações estas informações
trazem para as decisões e as ações da organização?
– Conexões: quais as relações deste novo
conhecimento com o conhecimento já acumulado?
– Conversação: o que as pessoas pensam desta
informação?
• Ações claramente ligadas aos indivíduos ou às rotinas
das organizações
Informação
• A Chrysler, por exemplo, armazena o conhecimento
para o desenvolvimento de novos carros numa série de
repositórios chamados Livros de Conhecimento de
Engenharia. O objetivo desses livros, que são na
verdade arquivos de computador, é ser uma memória
eletrônica do conhecimento obtido de equipes
automobilítiscas. O gerente de um desses livros
recebeu os resultados de uma série dos chamados
crash tests? Todavia ele classificou os resultados
como dados e estimulou o remetente a agregar algum
valor:
Informação
• Qual era o contexto dos resultados, ou porque
foram feitos os crash tests? Qual a comparação
dos resultados desses testes com aqueles feitos
em outros modelos, em anos anteriores e com
carros da concorrência? Que mudanças os
resultados sugeriam para o redesenho do pára-
choque ou dos chassis? Pode ser difícil observar
o ponto exato em que dados tornam-se
informação ou conhecimento, porém é fácil
verificar sua ascensão na cadeia.
2) Informação e
Tecnologia
Então a Tecnologia Resolve
• Explosão de informação mal organizada e errada.
• Revolução digital piora “desorganização informacional”.
• Foco na engenharia da máquina: crença na tecnologia da
informação como solução para problemas informacionais.
Problemas Informacionais
Então a Tecnologia Resolve
• Informação e conhecimento são criações
humanas: importância crucial do
comprometimento dos indivíduos.
• Filosofia da máquina:
– A informação é facilmente armazenada nos
computadores na forma de dados.
Problemas Informacionais
Então a Tecnologia Resolve
• Filosofia da máquina:
– Criar banco de dados em computadores é o único
modo de administrar a complexidade da informação;
– A informação deve ser comum (ter o mesmo
significado) a toda a organização;
– As mudanças tecnológicas irão aperfeiçoar o
ambiente informacional.
Problemas Informacionais
Então a Tecnologia Resolve
• Filosofia da máquina:
– Crença completamente errada?
– Gestão da informação sem uso de tecnologia é algo
quase inviável.
– Problema no apoio excessivo da “lógica da máquina”.
– Desconsideração de outros aspectos relevantes.
Problemas Informacionais
Então a Tecnologia Resolve
• Filosofia da máquina:
– Limitações da perspectiva tecnológica
– Grande volume de informações que ainda
circulam em papéis.
– Desconsideração da existência de redes
informais de informação em qualquer
organização.
Problemas Informacionais
Então a Tecnologia Resolve
• Filosofia da máquina:
– Desconsideração das necessidades de usuários.
– Foco principal na informação gerada dentro da
organização. Ausência de abordagem de
monitoração ambiental.
Problemas Informacionais
“Investimos horrores num sistema que
prometia economizar em estoque e
aumentar o capital de giro. Nada se
comprovou. Estávamos no caminho
errado. Gastamos a fundo perdido”
ADJARMA AZEVEDO, Presidente da Alcoa
Latino Americana
“Tentamos comprar material de
escritório em mercados eletrônicos, na
Web, mas desistimos. A demora na
entrega não compensou os bons preços”
HÉLIO DURIGAN, diretor de materiais da
Furukawa no Brasil
“Começamos a gerar um número
enorme de relatórios e análises de
marketing que não serviam para nada.
Sem objetivos claros, a tendência à
improdutividade é grande”
JOSÉ LUIS DE SOUZA, presidente da Tess
(hoje Claro)
“Temos uma Ferrari, mas estamos
andando em segunda marcha.
Precisamos eliminar mais interfaces”
GIOVANNI GENOVESI, diretor de
tecnologia da Roche
“Criamos nosso site de acordo com a
organização interna do banco. Para nós
fazia sentido, mas o cliente não
entendia, era confuso. Acabamos
fazendo tudo de novo”
EDSON FREGNI, diretor executivo de e-
business do ABN Amro Real
Então a Tecnologia Resolve
• Focos da abordagem:
– Cultura: valores e as crenças empresariais
sobre a informação.
– Comportamento e Processos de Trabalho:
como as pessoas realmente usam a
informação e o que fazem com ela.
– Política: variáveis políticas na gerência das
informações
Abordagem Holística da Informação
Então a Tecnologia Resolve
• Focos da abordagem:
– Tecnologia: avaliação dos sistemas de informações.
– Informação não é facilmente arquivada em
computadores – e não é constituída apenas de
dados;
– A tecnologia é apenas um dos componentes do
ambiente de informação e freqüentemente não se
apresenta como meio adequado para operar
mudanças.
Abordagem Holística da Informação
Então a Tecnologia Resolve
• Focos da abordagem:
– Buscar a integração e harmonização das fontes,
serviços e sistemas de informação de uma
organização.
– Foco na gerência do ciclo da informação.
Mecanismos adequados de aquisição,
processamento e armazenamento de informações.
Abordagem Holística da Informação
Ecologia da Informação
Ambiente Extreno
Negócios Informação Tecnologia
Ambiente Interno
Ambiente Informacional
Arquitetura
Equipe
Estratégia
Processo
Cultura
Negócios
Então a Tecnologia Resolve
• Focos da abordagem:
– Preocupação com cultura de compartilhamento de
informações.
– Thomas Davenport denomina essa abordagem de
Ecologia da Informação.
– Foco do ambiente da informação em sua
totalidade.
Abordagem Holística da Informação
3) Como as Organizações Utilizam
a Informação
Como as organizações usam a informação?
• Organizações utilizam a informação para perceber
mudanças e desenvolvimentos em seu meio ambiente
externo.
• Organizações criam, processam e organizam informações
com o propósito de gerar novos conhecimentos e
fomentar a aprendizagem organizacional.
• Organizações buscam e avaliam informações com o
propósito de tomar decisões.
Como as organizações usam a informação?
• Separação desses três processos de uso da
informação ocorre somente para permitir
uma visão didática.
• Percepção, criação do conhecimento e
tomada de decisões são, na realidade, três
processos inter-relacionados.
Como as Organizações Usam a Informação
Ação da Organização
Tomada de Decisão
Processamento da Informação
Criação de conhecimento
Conversão da Informação
Percepção
Interpretação da Informação
3.1) A Percepção e Construção de
Sentido.
A Percepção e Construção de Sentido
• Modelo de percepção desenvolvido por Kark Weick
(1979, 1995).
– Organizações para Weick são vistas como
sistemas “frouxamente articulados”
– Liberdade para interpretar as mudanças no meio
ambiente e fazer suas próprias representações do
ambiente externo.
A Percepção e Construção de Sentido
• O foco da perspectiva de Weick (1979, 1995) não
está na tomada de decisão.
• Membros da organização precisam desenvolver
percepção compartilhada do que está acontecendo
no meio ambiente que sirva de guia para a ação.
• Para o autor o primeiro passo da organização é
reduzir a “equivocalidade” ou ambigüidade das
informações provenientes do ambiente externo.
• As organizações, segundo essa linha de
pensamento, são sistemas de interpretação.
A Percepção e Construção de Sentido
• Percepção depende das experiências
passadas. Um evento presente será
comparado com uma experiência passada
para que se possa construir um significado.
• Objetivo das organizações como sistemas de
interpretação: identificar sucessos que se
repetem para tornar seu ambiente mais
estável e prognosticável.
A Percepção e Construção de Sentido
• Durante o processo de construção de
sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo
imediato do ‘Sense Making’ é permitir aos
membros da organização a construção de um
entendimento compartilhado do que é a
organização e o que ela faz.
• O objetivo de longo prazo é a garantia de que
a empresa se adapte e continue a prosperar
em um ambiente dinâmico.
A Percepção e Construção de Sentido
• As organizações podem ser vistas e analisadas,
em um primeiro momento, como comunidades
que continuamente realizam algum tipo de
escaneamento ambiental, sistemático ou não,
com o intuito de se tornarem comunidades de
interpretação e construção de sentido.
A Percepção e Construção de Sentido
• As organizações têm consciência de que a sua
capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em
um ambiente dinâmico e mutável é
determinada pela capacidade de construir
sentido e/ou pela capacidade de influenciar
seus ambientes e constantemente renovar
significados e propósitos à luz das novas
condições.
A Percepção e Construção de Sentido
• CHOO (1998) evidencia que o propósito do
escaneamento ambiental são dois, a saber:
– (1) buscar informações que permitam que a
empresa reconheça tendências e desenvolvimentos
que causarão impacto na organização.
– (2) identificar temas ou assuntos relevantes que
necessitem análise posterior.
“Em um primeiro momento é fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar, construir e interpretar”
A Percepção e Construção de Sentido
• Quais as principais fontes de informação de um profissional de marketing?
• O processo central do escaneamento ou da busca de informação é o que se chama de Gestão da Informação e mais uma vez pode-se extrapolar esse modelo para autores de outras áreas, como KOTLER & ARMSTRONG (1998) e SEMENIK & BAMOSSY(1996).
A Percepção e Construção de Sentido
• A construção de sentido é fundamentada na
construção de identidade: a construção de sentido é
necessária para que o indivíduo mantenha uma auto
concepção consistente e é frequentemente iniciada
quando o indivíduo falha em confirmar essa auto-
identidade.
• A construção de sentido é retrospectiva: onde o
problema principal é escolher um significado que seja
plausível a partir de vários significados possíveis com o
propósito de interpretar eventos passados.
[1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.[1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.
A Percepção e Construção de Sentido
• A construção de sentido é social: a
construção de sentido é feita coletivamente,
em grupos de mais de um indivíduo.
• A construção de sentido é focada em e
extraída de pistas ou dicas: são os pontos
de referência a partir dos quais os elos e os nós
são ligados e conectados às redes de
significado.
A Percepção e Construção de Sentido
• CHOO (1998) define que o problema central da
construção de sentido é o de como resolver ou reduzir
a ambigüidade ou incerteza e de como desenvolver
significados compartilhados para que a organização
possa agir com base na sua coletividade. Infere-se,
então, que o modelo se desenvolva em três etapas, a
saber:
– (1) Necessidade de Informação;
– (2) Busca de Informação;
– (3) Uso da Informação.
A Percepção e Construção de Sentido
Necessidade de Informação
Busca de Informação
Uso da Informação
.Quais são as novas tendências da indústria/setor?.Quais são as competências essenciais dos concorrentes?.O quê os nossos clientes valorizam?
.Escaneamento Ambiental.Sistema de Informações.Pesquisas
.Redução de Incerteza e Ambiguidade.Construção de Conhecimento Compartilhado.Processo Decisório
A Percepção e Construção de Sentido
• Esse modelo se parece muito próximo ao modelo
proposto por DERVIN & NILAN (1986).
• Esses autores postulam uma situação em que a
necessidade de informação se faz presente quando o
sentido, a percepção interna desaparece ou se esgota.
• O indivíduo deve então criar novo sentido e o modelo
proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo
SITUAÇÃO-HIATO-USO.
A Percepção e Construção de Sentido
• O indivíduo se encontra impossibilitado de prosseguir,
visto que o movimento está impedido devido à uma falha
ou hiato e ele necessita buscar uma informação que
possa se tornar uma ponte cognitiva para a resolução do
problema.
• Nas várias metodologias propostas por esses autores, o
modelo torna-se operacional quando os entrevistados
trilham os seguintes passos, a saber:
A Percepção e Construção de Sentido
• 1. ao descrever quando pararam devido à falta da
informação;
• 2. como eles se enxergavam nessa situação;
• 3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeças,
isto é, quais os hiatos cognitivos que enfrentavam;
• 4.quais estratégias eles acharam úteis para
responder essas perguntas;
• 5. como usaram a informação buscada.
2.1.1) Etapas do Processo de
Construção de Sentido.
A Percepção e Construção de Sentido
Mudança Ambiental
Representação Seleção Retenção
A Percepção e Construção de Sentido
• 1)MUDANÇA ECOLÓGICA: o processo de construção
de sentido começa quando há algum tipo de mudança
ou diferença no ambiente da organização, resultante de
variações ou distúrbios nos fluxos de experiência, que
afetam os membros da organização.
• As mudanças ecológicas requerem dos membros de uma
organização uma tentativa de entender as diferenças e
determinar o significado dessas mudanças;
A Percepção e Construção de Sentido
• 2)INTERPRETAÇÃO/REPRESENTAÇÃO: os gerentes
de uma organização devem responder à informação
ambígua pela interpretação ou representação do
ambiente ao qual se deseja adaptar.
• Ao construir modelos ou cenários do ambiente, é
possível construir, re-arranjar, combinar, selecionar e
destruir as características objetivas da realidade que
cerca a organização.
• O objetivo nessa etapa é criar dados brutos que serão
posteriormente transformados em significados e ações.
A Percepção e Construção de Sentido
• 3)SELEÇÃO: o processo de seleção envolve responder
as perguntas do tipo, “O que está acontecendo aqui?”
• Esse processo usa o passado de experiências da
organização para extrair a história e selecionar um
esquema de interpretação que seja razoável;
A Percepção e Construção de Sentido
• 4) RETENÇÃO: na etapa final de retenção, os
produtos gerados pela construção de sentido
vitoriosa são retidos para uso no futuro
A Percepção e Construção de Sentido
• CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes
sobre a construção de sentido:
– a razão da existência de uma organização é a
produção de interpretações estáveis de dados
ambíguos sobre a mudança ambiental.
– as organizações comportam-se como sistemas de
interpretação, isto é, têm para si o processo de
traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos
e inteligíveis para a organização e seus membros.
Conclusão
3.2) A Criação do Conhecimento
A Criação do Conhecimento
• Criação de conhecimento, no entendimento de NONAKA e
TAKEUCHI (1995), é possível através do descobrimento da
relação entre conhecimento tácito e explícito.
• Conhecimento tácito:
– Pessoal, difícil de formalizar e comunicar a outros.
– Conhecimentos práticos subjetivos, discernimentos,
intuições que uma pessoa desenvolve por estar imersa
em uma atividade durante um longo período de tempo.
A Criação do Conhecimento
• Conhecimento explícito é o conhecimento formal, fácil de
transmitir entre indivíduos e grupos. Codificado, com
freqüência, em fórmulas matemáticas, regras,
especificações etc.
• Conhecimento tácito é de valor limitado para a
organização.
• Por outro lado, o conhecimento explícito não aparece de
forma espontânea na organização, mas nasce a partir do
conhecimento tácito.
A Criação do Conhecimento
• NONAKA e TAKEUCHI (1995) afirmam que a
organização precisa se especializar em converter
conhecimento tácito em conhecimento explícito, que
pode estimular a inovação e o surgimento de novos
produtos e processos.
• Quatro modos de conversão do conhecimento dentro
da empresa. Socialização, Externalização,
Internalização e Combinação.
• NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir da
contínua interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito que surge a inovação.
• Daí, esses autores são categóricos aos postularem a
premissa básica da criação de conhecimento organizacional:
– “a criação do conhecimento organizacional é uma
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI
(1997)
A Criação do Conhecimento
A Criação do Conhecimento
SocializaçãoTácito-tácito
(Conhecimento Compartilhado)
Externalizaçao Tácito-explícito (Conhecimento
Conceitual)
Intenalização Explícito-tácito (Conhecimento Operacional)
Combinação Explícito-explícito (Conhecimento
Sistêmico
A Criação do Conhecimento
• Conversão de conhecimento tácito em tácito.
• É o processo de compartilhamento de
experiências e, a partir daí, de criação do
conhecimento tácito.
• Obtido por intermédio da observação e imitação
dos padrões estabelecidos no grupo.
Socialização
A Criação do Conhecimento
“Quando a Matsushita estava desenvolvendo sua máquina
de fazer pães no final da década de 80 um problema
central era descobrir a forma de mecanizar o processo de
preparação da massa, que requeria o conhecimento
tácito dos padeiros. Quando as massas preparadas pelos
padeiros e pela maquina foram submetidas a testes de
raios-X não se observou diferenças significativas. A chefe
da equipe de desenvolvimento de software e um conjunto
de engenheiros decidiram se oferecer como aprendizes
do padeiro principal do Hotel Internacional de Osaka. (...)
A Criação do Conhecimento
(...) Sua reputação era de produzir o melhor pão da região.
Depois de um período de imitação e prática ela
observou que o padeiro não só esticava, como também
torcia a massa de uma maneira peculiar. A torção se
revelou o segredo do sabor do pão. O movimento de
extensão e torção foi copiado pela máquina e a
Matsushita bateu recordes de venda já no primeiro ano
do produto no mercado (CHOO, 1999, p. 10)”.
A Criação do Conhecimento
• Processo de articulação do conhecimento
tácito em conceitos explícitos.
• Conhecimento tácito expresso por intermédio
de analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos.
Externalização
A Criação do Conhecimento
• Transformação de conhecimento explícito para explícito.
• Combinação de um conjunto de fontes explícitas.
Combinação
Internalização
• Processo de incorporação do conhecimento explícito
no conhecimento tácito.
• Interiorização das experiências obtidas por
intermédio dos demais meio de conversão do
conhecimento.
• Criação de modelos mentais compartilhados.
A Criação do Conhecimento
• NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses
conteúdos de conhecimento interagem entre si
fazendo surgir o que denominam de “espiral de
criação do conhecimento”.
• Os autores postulam que o segredo consiste na
mobilização do conhecimento tácito criado e
acumulado em cada colaborador da organização e a
sua conseguinte ampliação na organização, pelos
quatro modos de conversão de conhecimento
propostos, até a sua cristalização em níveis
ontológicos superiores, como se segue:
A Criação do Conhecimento
• “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.”
SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização
InternalizaçãoInternalizaçãoCombinaçãoCombinação
Espiral do Espiral do ConhecimentoConhecimento
Figura 3-3. Espiral do conhecimentoFonte: Nonaka & Takeuchi (1998)
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• Para que o modelo de criação de conhecimento
organizacional seja favorecido, é fundamental o
repensar da organização e o seu conseguinte papel
desempenhado no que tange às condições
capacitadoras de criação de conhecimento.
• A organização deve fornecer o contexto adequado
para a criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA
& TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível
organizacional que visam à promoção da espiral do
conhecimento, a saber:
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• A) INTENÇÃO:
– os autores relacionam a intenção com a essência
da estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as
competências essenciais propostas por HAMEL &
PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva
proposta por PORTER (1990) e as micro-
comunidades de SENGE (1990) são reforçadas.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
– NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o
ponto de vista da criação de conhecimento
organizacional, a essência da estratégia está
intimamente relacionada à capacidade organizacional
de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
– A gestão estratégica passa a ter a missão de
conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser
desenvolvido e a operacionalização do mesmo em um
sistema gerencial de implementação.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• B)AUTONOMIA:
– ao investir os funcionários de autonomia, a organização
amplia as chances da introdução de oportunidades
inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-
motivação para a criação de novo conhecimento.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• B)AUTONOMIA:
– As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condição como “empowerment”.
– O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de administração ou de gestão no qual o poder encontra-se descentralizado através de delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO:
– A flutuação e o caos criativo são os elementos
estimuladores da interação entre a organização e
o ambiente externo.
– Entretanto, os autores salientam a importância do
entendimento das diferenças atinentes ao caos
criativo e ao caos total.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO:
– O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos
membros da organização um colapso de suas
rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. É um
desconforto, uma interrupção do estado habitual.
Resistência ao novo.
– Nesse estado, é necessária a revisão e o
questionamento da validade de nosso pensamentos,
perspectivas e planejamentos.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• D)REDUNDÂNCIA:
– Na referência à redundância, é importante frisar que
se faz necessário uma redundância tanto de
informações, quanto de formações.
– Redundância no modelo dos autores é a existência
de informações que transcendam as exigências
operacionais imediatas dos partícipes da
organização.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras• D)REDUNDÂNCIA:
– No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio estratégico de pessoal.
A Criação do Conhecimento
Elementos e Condições Capacitadoras
• E) VARIEDADE DE REQUISITOS:
• É um princípio no qual a diversidade interna de uma
organização deve fazer face à complexidade do ambiente
para permitir o enfrentamento de desafios impostos por
um ambiente extremamente dinâmico e mutável.
• Os membros de uma organização com uma maior
variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso
à uma ampla gama de informações, podem enfrentar um
sem fim de novas situações advindas do ambiente.
3.3) A Tomada de Decisão
Tomada de Decisão
“A capacidade da mente humana para formular e resolver
problemas complexos é muito pequena em comparação
com a magnitude dos mesmos(SIMON, 1957)”.
• Herbert Simon
– Tomada de decisão deve ser o ponto central de toda
teoria da administração.
– Organização: pessoas que coordenam suas
atividades para alcançar um fim.
– Tomada de decisão é ato contínuo no contexto
organizacional.
Tomada de Decisão
Modelo de Tomada de Decisão Racional
• Tomada de decisão gerencial: processo consciente,
racional, sistemático com diversos passos precisos.
• O modelo de tomada de decisão racional contempla:
– (1) Definição do problema: discrepância entre
o estado de coisas existente e o esperado.
– (2) Identificação dos objetivos ou critérios
de decisão: tomador de decisão define o que é
relevante para a tomada de decisão
Tomada de Decisão
Modelo de Tomada de Decisão Racional
– (3) Desenvolvimento e avaliação de soluções alternativas: identificação e qualificação de possíveis linhas de ação para solução do problema.
– (4) Implementação da melhor linha de ação: escolha da alternativa mais adequada para solucionar o problema.
• Modelo de Decisão Racional-Pressupostos
– Conhecimento de todas as possíveis alternativas de ação.
– Conhecimento das conseqüências que cada uma delas.
– Sistema consciente e completo de preferências que o capacita o decisor a ordenar e avaliar cada uma dessas alternativas de acordo com os objetivos da organização.
Tomada de Decisão
Modelo de Tomada de Decisão Racional
• Modelo de Decisão Racional- Exigência de Informação– Informação sobre o estado atual: de que alternativas
se dispõe no momento e quais devem ser consideradas.
– Informação sobre o futuro: quais as conseqüências na escolha de cada uma das opções.
– Informação de como passar do presente ao futuro: quais são os valores e preferências que devem ser utilizadas para selecionar as alternativas que, segundo os critérios estabelecidos, conduziriam da melhor forma ao resultado desejado.
Tomada de Decisão
Clareza do problema: o problema é claro e não ambíguo. O tomador de decisão deve ter informações completas a respeito da situação de decisão.
Opções conhecidas: tomador de decisão pode identificar todos os critérios importantes e enumerar todas as alternativas viáveis. Tomador de decisões esta por dentro de todas as possíveis consequências de cada alterantiva.
Preferências claras: critérios e alternativas podem ser posicionados e pesados para refletir sua importância.
A DECISÃO RACIONAL
Tomada de Decisão
Preferências constantes: critérios de decisão são constantes e os pesos de cada um permanecem estáveis ao longo do tempo.
Ausência de restrições de tempo e custo: é possível obter toda a informação sobre que critérios e alternativas. Não há limitações de tempo e custo.
Máximo retorno: resultado ótimo.
A DECISÃO RACIONAL
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Modelo Comportamental de Decisão: os indivíduos
têm limitações cognitivas.
• Indivíduos agem em função de sua percpação.
• Quais são os fatores que limitam a capacidade
humana para tomada de decisão?
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Indivíduo está limitado por suas habilidades mentais,
hábitos (forma de se fazer as coisas) e reflexos.
• Indivíduo está limitado por seus valores e conceitos
de propósito (objetivos) que podem diferir dos
objetivos organizacionais.
• Indivíduo está limitado pela quantidade de
informação e conhecimento que possui.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Em função da limitação na capacidade cognitiva dos
indivíduos as organizações procuram alterar os limites
da racionalidade de seus membros ao criar um
“ambiente de tomada de decisão”. (Não é
necessariamente uma ação consciente).
• Simom afirma que as organizações influem na conduta
de seus membros ao controlar “premissas de decisão”.
• Problema central para a organização consiste em
definir quais são as “premissas de decisão”.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de:
– Fazer frente a racionalidade limitada.
– Lidar com a complexidade dos problemas.
– Estratégias reducionistas permitem a “simplificação” da
realidade (processo de percepção).
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de:
– Inclusão somente dos aspectos fundamentais para a
decisão. (Fundamentais na percepção do decisor).
– Em termos gerais o pessoal das organizações persegue
o resultado satisfatório mínimo, e não o máximo.
– Eleição da opção que excede alguns critérios e não a
melhor alternativa.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Programas de ação e rotinas simplificam o processo
de tomada de decisões ao reduzir as necessidades
de busca de informações, resolução de problemas e
eleição de alternativas.
• As alternativas de ação e suas conseqüências são
descobertas de forma incremental, no próprio
processo de tomada de decisão.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Processo decisório parece ser muito mais uma
estratégia para ficar livre de problemas do que
busca um objetivo previamente definido.
• As organizações e os indivíduos desenvolvem
repertórios e programas de ação, e estes servem
com as alternativas para situações recorrentes.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• Ponto principal no processo decisório passa a ser a
ATENÇÃO.
• Como só há disponibilidade de quantidades limitadas de
tempo, recursos de informação e, além de tudo, energia
intelectual para identificar alternativas, predizer suas
conseqüências e esclarecer preferências, a ATENÇÃO se
converte no escasso recurso que afeta a quantidade e a
qualidade da informação que afeta uma decisão.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de
decisões é limitada, uma vez que a racionalidade requer
total conhecimento e antecipação das conseqüências
que se seguirão a partir de cada escolha.
• Conclui-se que o conhecimento a respeito de
conseqüências é sempre fragmentado. Ainda de acordo
com CHOO (1998), o processo decisório é dirigido pela
busca de alternativas que sejam boas o bastante, em
detrimento da busca pela melhor alternativa existente.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• IMPERFEIÇÃO DAS DECISÕES: não existem decisões perfeitas, apenas umas podem ou não ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de decisão deve escolher, dentro das alternativas possíveis, aquela que – (1) se diferencie pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obtenção de resultados máximos a partir de recursos mínimos, o que torna a eficiência um critério norteador.
Tomada de Decisão
Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada
• RELATIVIDADE DAS DECISÕES: a escolha de uma
alternativa implica na renúncia das demais alternativas
e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao
longo do tempo. Entende-se a relatividade como um
custo de oportunidade, que aponta também para a
avaliação das alternativas preteridas. Como já foi dito,
o nível é satisfatório e nunca ótimo.
Três Arenas de Uso da Informação
Modo
Percepção: organização que representa
Criação do conhecimento: organização que aprende
Tomada de decisão: organização racional
Idéia Central Produção Conceitos Principais
Variação ambiental: interpretar dados ambíguos.
· Criar novo conhecimento ao converter e compartilhar conhecimento.· Conversão da informação
· Problema: buscar e selecionar alternativas segundo resultados projetados.· Análise da informação.
· Interpretação da informação.· Meio ambiente representado e interpretações compartilhadas para construir significado
· Novos conhecimentos explícitos e tácitos para inovação· Conhecimento tácito
· As decisões conduzem a uma decisão racional, dirigida até o objetivo.· Racionalidade limitada.
· Representação, seleção e retenção.
· Conhecimento explícito· Conversão do conhecimento.
· Premissas de decisão. Regras e rotinas.