Profª Gilmara Roble São Paulo – Fevereiro/2013. Contextualização da Gestão Estratégica de...

Profª Gilmara RobleSão Paulo – Fevereiro/2013

http://webdav.sistemas.pucminas.br:8080/webdav/sistemas/sga/20081/129669_seguran%C3%A7a%20no%20trabalho.ppt

• Contextualização da Gestão Estratégica de Pessoas• Contexto histórico da Gestão de Pessoas• As mudanças no ambiente empresarial• A evolução da área de Gestão de Pessoas• Desafios e tendências da Gestão de Pessoas• O futuro da Gestão de Pessoas

Mudanças nas Políticas e Regulamentações

Novas Tecnologias

Mudanças no Perfil dos Fornecedores

Consumidores mais exigentes

Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes

AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTESE SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM

Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,redes colaborativas e etc..

Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor

O CONTEXTO AMBIENTALO CONTEXTO AMBIENTAL

AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERARAS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERARCONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARACONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARACLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.

PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUEPARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUESER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OUSER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU

IMPLEMENTAR ALGO NOVO:IMPLEMENTAR ALGO NOVO:

uma nova tecnologiauma nova tecnologia um novo produto ou serviçoum novo produto ou serviço um novo processo um novo processo uma nova estratégia de marketinguma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao clienteuma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestãouma nova prática de gestão

O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES

Que transformações são necessárias para que as organizações possam sobreviver no mercado globalizado?

Quais as estratégias que devem ser adotadas pelas organizações?

Segundo Drucker (1998), a estratégia global para osucesso da administração envolve os aspectos:- Estratégia- Cultura Organizacional- As pessoas que compõem a organização

Os pesquisadores entendem que, na economiaglobalizada, a maior mudança foi na gestão depessoas das organizações, que deixam de ser apenasa força de trabalho, o ativo intangível ou o capitalintelectual para se transformarem em talentoshumanos ou o fator estratégico de crescimento dasorganizações, porque o poder não está mais na mãoda empresa e sim na mão do cliente.

Para serem competitivas no mercado, as empresas devem

ser capazes de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas e

drásticas e de se adaptarem aos novos requisitos e

pressões do mercado. Por isso, as empresas estão

valorizando sobremaneira a área de gestão de pessoas,

pois ela é responsável por imprimir um novo estilo de

gestão nas organizações.

GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização

e as pessoas para que ambas possamrealizá-las ao longo do tempo”

(Joel Souza Dutra)

GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

-As pessoas como seres humanos;

-As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

- As pessoas como parceiros da organização.

CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS

• 1776 – Adam Smith – demonstrou que a divisão do trabalho aumentava a produtividade porque melhorava as habilidades e a agilidade de cada trabalhador. Escreveu o livro “A riqueza das nações”, no qual preconizava que tal riqueza viria da divisão do trabalho.

• 1832 – Charles Babbage – expandiu a lista de qualidades da divisão do trabalho, a qual incluiu: diminuição do tempo necessário para o aprendizado; obtenção de altos níveis de desenvolvimento das habilidades; melhoria na adequação entre as habilidades e as capacidades físicas das pessoas para as tarefas específicas.

• 1867 – Karl Marx em colaboração com Friedrich Engels desde 1844 – sugeriu que a divisão do trabalho coíbe a realização e instiga a alienação, castra a liberdade e conduz a novas opressões (ilustrada na obra de Charlie Chaplin(1936) no filme Tempos modernos).

• 1900 e 1930 – Escola de Administração Científica ou Escola Clássica – foco principal a tarefa e, como ênfase, a padronização, voltada para a eficiência e produção. Os principais nomes dessa Escola foram: Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt.


• 1930 – Escola das Relações Humanas – nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho. A ênfase dessa Escola recaiu nas relações e o foco, no grupo. Os principais nomes foram: Mary Parker Follet, George Elton Mayo, Roethlisberger e Dickson, Chester Barnard. (Charlie Chaplin (1940) – filme O grande ditador).

• 1940 – Escola da Administração Burocrática – oriunda da busca de alguns estudiosos às obras de Max Weber. O foco dessa Escola é o processo e as ênfases: normas e regulamentos. Os principais nomes foram: Hebert Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor.


• 1950 e 1970 – Escola Sistêmica – oriunda de ma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. O foco dessa Escola era o sistema e as ênfases: a interdependência e a interação. Os principais nomes foram: Ludwing von Bertalanffy, Katz e Kahn, Trist, Rice.

• 1954 – Abordagem de Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados. Essa Abordagem teve como foco o objetivo e, como ênfase, o resultado. Os principais nomes que marcaram essa Abordagem foram: John Humble, George Odiorne.


• 1960- Escola Contingencial da Administração – oriunda da necessidade de se verificar quais modelos de estruturas organizacionais eram mais eficazes em determinados tipos de indústrias. O foco dessa Escola foi a situação e a ênfase, a adaptação situacional. Os principais nomes foram: Alfred Chandler, Tom Burns, G. M. Stalker, Lawrence e Lorsch.

• 1970 – Escola de Administração Estratégica – dando mais complexidade ao sistema administrativo. O foco dessa Escola foi a estratégia e a ênfase, o ambiente. Os principais nomes foram: Igor Ansoff, Henry Mintzberg e Michael Porter.


• 1980 – Abordagem de Administração Japonesa – ainda não denominada Escola, por ser mais rescente, foi calcada em produtividade e alta qualidade de sua produção. Teve como focos consenso e cooperação e, como ênfase, integração. Os principais nomes foram: E.Deming, Feugenbaum, Stephen Wood, Yoshiro, Richard Schonberger, Kaouru Ishikawa.

• 1980 – Abordagem de Administração Empreendedora – forma saudável para reagir aos desafios empresariais. Seu foco residiu na inovação e no risco e a ênfase, na iniciativa e realização. Os principais nomes são: Gifford Pinchot II e Ducan.


• 1990 – Abordagem da Teoria do Caos e Complexidade – pressupôs situações e comportamentos de organizações que operam com sistemas dinâmicos, determinísticos e não lineares. Os principais nomes foram: Parker e Stacey, Ralph Stacey, Nonaka e Takeuchi, Goldman, Dolan, Garcia e Auerbach, Anselmo, Vargas e Sílvio A. Santos.

• 1990 – Abordagem de Administração Virtual – sugeriu a ideia de exigência para as empresas gerarem condições de atender a clientes situados em diferentes localidades.Seu foco recaiu nos produtos virtuais, enquanto sua ênfase, na satisfação instantânea e personalidade do cliente. Os principais nomes foram: William Davidow, Michael Malone.


• 1990 – Abordagem de Administração do Conhecimento – originada das empresas que utilizam e manuseiam informações em grandes quantidades. O foco dessa Abordagem foi o capital humano e a sua ênfase recaiu no acúmulo de estoque de conhecimento. Seu principal nome foi o Stewart.

• 2000 – Abordagem de Gestão – sob a forma de uma Rede de valor. O foco dessa Abordagem recaiu no alinhamento com o cliente e sua ênfase, na operação conjunta, integrada, ágil e digital. Os principais nomes são: Bonet e Martha.


• 1930 – Período Pré-Jurídico-Trabalhista- Inexistência de legislação trabalhista;- Inexistência do Departamento Pessoal ou área correlata;- Descentralização de funções;- Mulheres e crianças eram mão-de-obra frequente, mas com

características de subemprego, altamente precárias.

• 1930 a 1950 – Período Burocrático- Advento da legislação trabalhista (com muitas leis que vigoram

até hoje);- Surgem os primeiros departamentos de pessoal centrados na

rotina de apontamentos (frequência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento de salários) alguns desses departamentos originários das atividades contábeis.

PERÍODOS CLÁSSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL

• 1950 a 1960 – Período Tecnicista- Implantação de numerosas plantas de fábricas (Ind. Alemã

– polos industriais – região do ABC);- Administração de RH no Brasil já adota o conceito de

sistemas de RH, compostos por: R/S, treinamento (aprendizes e operários semi-qualificados), avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, higiene industrial e serviço social (mão-de-obra, não mais suprida pelos imigrantes europeus, ma por migração interna).


• 1960 a 1980 – Período da Abordagem Sistêmica - Começam a surgir os primeiros cargos de gerência de RH;- Forte ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do

trabalhador (políticas governamentais de modernização tecnológica e de incentivos fiscais, PAT e incentivos fiscais aos programas de treinamento);

- Homologação das normas de segurança e saúde do trabalho (CIPA, SESMT);

- Difusão do conceito de risco ocupacional e necessidades ergonômicas no trabalho.


• 1980 a 1990 – Período das Relações Industriais Integradas- Integração dos enfoques administrativos, estruturalista e

comportamental – alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual.

- Redução do rítmo de modernização da administração (década perdida);

- Tendência ao corporativismo, ao detalhamento e à impaciência com as demandas competitivas de pessoal;

- Utilização da metodologia de downsizing e rightsizing, com demissões em massa;

- Entrada de novas tecnologias tanto na produção como nos sistemas gerenciais administrativos


• 1990.....- Reformas Estruturais Profundas- Busca de novas identidades de denominação: gestão de pessoas,

gestor de talentos, departamento de gente, entre outros.- Desafios de qualidade e competitividade são o sinal de vida ou

morte das áreas, dos empregos e da própria unidade de negócios.

A Administração de RH foi norteada por valores mecanicistas elegalistas no século XX, agora vive novos cenários: tem odesafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo.Os vetores são alta velocidade, qualidade e produtividade,qualificação contínua, emprego com vínculos de fidelidadetransitória, entre tantos outros.


Gestão de PessoasGestão de PessoasChefe de pessoal (até 1950) Gerente de RI (1950 a 1970) Gerente de RH (1970 a 1990) Gestor de Pessoas (1990 a atual)

Atribuições Atribuições Atribuições Atribuições

Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas

Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos

Contabilizar os vales Contabilizar os vales Contabilizar os vales Contabilizar os vales

Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e

Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas

Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Industrial Segurança Industrial Segurança Industrial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento Treinamento

Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho

Qualidade de vida Qualidade de vida

Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento gerencial

Relações trabalhistas Relações trabalhistas

Sindicalismo Sindicalismo

Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento organizacional

Estrutura organizacional Estrutura organizacional

Cultura organizacional

Gestão por competências

Responsabilidade social

Desenvolvimento pessoal

Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)

Os novos papéis da Gestão de PessoasOs novos papéis da Gestão de Pessoas

De Para

Operacional e Burocrático

Policiamento e Controle

Curto Prazo e Imediatismo

Administrativo

Foco na Função

Foco Interno e Introvertido

Reativo e Solucionador de Problemas

Foco na Atividade e nos Meios

Estratégico

Parceria e Compromisso

Longo Prazo

Consultivo

Foco no Negócio

Foco Externo e no Cliente

Proativo e Preventivo

Foco nos Resultados e nos fins

Situação atual da Gestão de Situação atual da Gestão de PessoasPessoas

• Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade.

• Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP.

• Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos.

• O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas.

• A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas.

• Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP.

• Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas.

Práticas de GP nos anos 90Práticas de GP nos anos 90• Funções alinhadas à estratégia da empresa. “Todos os gerentes

devem ser vistos como gerentes de RH”.

• Recrutamento – ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequação aos objetivos estratégicos.

• Análise de funções- descrição, especificação e avaliação de funções não mais como controle ou imposição de tarefas, mas com o fim de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH.

• Treinamento e desenvolvimento- função em franco crescimento. Treinamento “in house” para pessoal operacional e “desenvolvimento de competências” para o nível gerencial.

• ARH como vantagem competitiva- começa a ser levantado o papel das pessoas para o êxito da competitividade. À ARH compete transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade.

As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seudestino estão sintonizadas em diferentes desafios. Entre eles temse:• Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que

trabalham na empresa oferecendo-lhes uma cultura participativa com plenas oportunidades de realização pessoal.

• Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;

• Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de atendimento. A vantagem competitiva consiste em agregar esses valores;

• Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o conhecimento e a sua adequada aplicação que possibilita o bom uso da informação antes que os concorrentes consigam fazê-lo;

Desafios e Tendências da Gestão Estratégica de Pessoas

• Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos globais para expandir suas organizações, mas devem agir primeiramente em seus ambientes locais para criar o ambiente e as condições necessárias para o crescimento;

• Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização de metas são imprescindíveis, alem da melhoria da qualidade; tecnologia: implica a necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência real e eficácia do processo.

Desafios e Tendências da Gestão Estratégca de Pessoas

Tendências e desafios da GPTendências e desafios da GP

• Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa.

• Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras.

• Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes.

• Integração das pessoas às estratégias empresariais.

• Reconhecimento dos impactos ambientais

Principais desafios estratégicos Principais desafios estratégicos da GPda GP

• Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais.

• Desenvolvimento e capacitação de gestores

• Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais.

• Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.

Princípios norteadores da GP do Princípios norteadores da GP do futurofuturo

• Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa

• Gestão por competência

• Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais

• Gestão do conhecimento

• Criatividade e inovação contínuas no trabalho

• Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho

• Autodesenvolvimento

Administração de RH no BrasilAdministração de RH no Brasil• Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no

Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica.

• Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento; rotinas burocráticas.

• Empresas sem políticas de RH bem estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos informais.

• O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a repensarem os processos de pessoas.

• Programas adotados: planejamento estratégico; implementação do trabalho em equipe; planejamento da necessidade de materiais; terceirização.

Objetivos da Gestão Estratégica de Pessoas

•Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.• Proporcionar competitividade à organização.• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Administrar a mudança.•Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsável

Os desafios do terceiro milênio.

Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

Tendencias

Atuais do

Mundo

Moderno

Questão para discussão

Como você vê a questão relacionada à evolução da área de administração de RH para a concepção de gestão estratégica de pessoas?

Bibliografia

ALBUQUERQUE, L. G. e LEITE, N. P., organizadores. Gestão de Pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos- PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos.São Paulo: Atlas, 2007

MARRAS, Jean Pierre (org.); GIULIANI, A. C. [et al.].Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010

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