Profa. Ms. Silaine Tavares Toro da Silva

Encontros:

OUT : 11, 18 e 25NOV: 01 E 08

3ª. FEIRA – 19 ÀS 23 horas

EMENTA

R&S nas organizações; Ferramentas de R&S; Ética nos processos de R&S; R&S e a tecnologia.

MOTIVAÇÃO E TRABALHO

De onde vem a motivação no trabalho?

Do próprio trabalho que se realiza.

Se ele contempla as 5 dimensões básicas do desenho de cargos ele trará a satisfação intrínseca ao

cargo.

De quem é a responsabilidade pela falta de motivação dos empregados? Da própria organização, que, por intermédio dos processos de R&S,

coloca as pessoas para ocuparem os cargos e não fazem o devido

acompanhamento para verificar sua adequação e para assegurar que os

processos citados produzam os resultados esperados.

O que origina – e mantém – a queda do desempenho e a baixa

produtividade? Alocar empregados em cargos sem

que eles tenham prazer em realizar as tarefas.

Processos de R&S e T&D sem definição – e/ou acompanhamento –

dos indicadores, ocasionando a repetição dos efeitos indesejáveis

O que sua organização pode fazer para identificar as causas

desse problema? Utilizar os indicadores de

performance dos processos de R&S e T&D como fonte de

identificação dos problemas.

Seleção como uma comparação.

Especificações do Cargo ou

Competências Desejadas

O Que o Cargo Requerou

Competências Desejadas

Análise e Descrição doCargo para saber quais

os requisitos que o cargoexige de seu ocupante

ou Definição da Competência.

Característicasdo Candidato

O Que o Candidato Oferece

Técnicas de Seleçãopara saber quais ascondições pessoaispara ocupar o cargo

ou preencher aCompetência Desejada

x y

versus

Seleção como responsabilidade de linha e função de staff.

Responsabilidade de L inha

* Decidir quanto ao preenchimentodo cargo vago, através da emissãoda Requisição de Empregado (RE)

* Decidir quanto às característicasbásicas dos candidatos

* Entrevistar os candidatos

* Avaliar e comparar os candidatosatravés dos resultados dasentrevistas e das demais técnicas de seleção

* Decidir a respeito da aprovação ourejeição dos candidatos

* Escolher o candidato final ao cargo

* Verificar o arquivo de candidatose/ou executar o processo derecrutamento

* Fazer as entrevistas de triagemdos candidatos que se apresentam

* Desenvolver técnicas de seleçãomais adequadas

* Preparar e treinar os gerentes nastécnicas de entrevistar candidatos

* Aplicar testes psicológicos oude personalidade, se necessário

* Assessorar os gerentes no processoseletivo, se necessário

Função de Staff

Modelos de processo seletivo.

Modelo de Colocação

Um candidato para uma vaga

Modelo de Classificação

Vários candidatospara várias vagas

Modelo de Seleção

Vários candidatospara uma vaga

C

C

C

C

C

C

C

V

V

V

V

V

Identificação das características pessoais do candidato.

Execuçãoda tarefa

em sí

Interdependênciacom outraspessoas

Interdependênciacom outras

tarefas

Identificação

das

Caracterísiticas

Pessoais do

Candidato

* Inteligência geral* Atenção concentrada para detalhes

* Aptidão numérica* Aptidão verbal* Aptidão espacial* Raciocínio indutivo ou dedutivo

* Relacionamento humano* Habilidade interpessoal* Colaboração e cooperação* Quociente emocional* Liderança de pessoas* Facilidade de comunicação

* Atenção dispersa e abrangente* Visão de conjunto* Facilidade de coordenação* Espírito de integração

* Resistência a frustração* Iniciativa própria

Características Desejáveis Características Indesejáveis

* Afabilidade no trato com pessoas* Facilidade no relacionamento* Vontade de agradar ao cliente* Resistência à frustração* Verbalização fácil* Excelente memória* Facilidade em trabalhar em equipe* Concentração vistual e mental* Facilidade em lidar com números

* Irritabilidade fácil* Introversão exagerada* Impaciência* Pouco controle emocional* Dificuldade de expressão* Dificuldade no relacionamento* Pouca memória* Dispersão mental* Dificuldade em lidar com números

Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão.

Informações sobre o cargo como base do processo seletivo.

Colheita de Informações sobre o Cargo

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

EntrevistasTécnicas de

SimulaçãoTestes de

PersonalidadeTestes

PsicológicosProvas de

Conhecimentos

Hipótesede

Trabalho

Pesquisa do Cargo no

Mercado

Requisiçãode

Pessoal

Técnica de Incidentes

Críticos

Descriçãoe Análisedo Cargo

Ficha deEspecificações

do Cargo

Exemplo de um anúncio de recrutamento

 

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DICAS: O Que Você Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos  

As questões mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleção. 

1.       Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?2.       Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?3.       Como o cargo foi desempenhado no passado?4.       Por qual razão o cargo está vago?5.       Você tem uma descrição escrita do cargo?6.       Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?7.       Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?8.       Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?9.       Quais as necessidades para alcançar essas projeções?10.   Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?11.   Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?12.   Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?13.   Como você poderia identificar sua posição competitiva frente aos concorrentes?14.   Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?15.   Como você visualiza o futuro de seu mercado?16.   Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?17.   O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?18.   O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições chave?19.   O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?20.   Como você definiria a sua filosofia de administração?21.   Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?22.   Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?

  A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

 

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição do cargo, especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato.

 

2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.

 

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informação que necessita colher do candidato e faça perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato.

 

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala sobre sua experiência profissional, escolaridade, conhecimentos e competências) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).

 

5.

DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção

  A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

 

15

. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões do cargo visado e avalie as qualificações em relação a este foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo.

 

6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Crie um ambiente favorável. A entrevista é uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.

 

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória, registre detalhes e impressões para decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para anotar informações básicas e comparar os candidatos entre si.

DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção

Comparação entre provas tradicionais e provas objetivas.

Prova Tradicional Prova Objetiva (Teste)

* Perguntas amplas e abrangentes* Respostas indeterminadas* Exame setor estrito da matéria* Pode ser improvisada.* Aprecia a organização de idéias

* Perguntas focalizadas e específicas* Respostas determinadas e curtas* Examina todo o campo da matéria* Deve ser planejada cuidadosamente* Permite o acerto ao acaso

Quanto àOrganização

Quanto àAplicação

* Condições indeterminadas* Tempo demorado de aplicação* Aplicação demorada e trabalhosa

* Avaliação difícil através de leituradetalhada da prova

* Exige conhecimento específico do avaliador

* Avaliação demorada e subjetiva* Critério subjetivo e variável

Quanto àAvaliação

* Condições determinadas * Tempo curto de aplicação* Aplicação simples e rápida

* Avaliação fácil e automáticaatravés de chave de avaliação

* Não exige conhecimento especificodo avaliador

* Avaliação rápida e objetiva* Critério predeterminado e objetivo

Diferenças entre aptidão e capacidade.

Aptidão Capacidade

* Predisposição natural para determinadaatividade ou trabalho

* Existe sem exercício prévio, sem treinoou aprendizado

* É avaliada por meio de comparações

* Permite prognosticar o futuro docandidato no trabalho

* Transforma-se em capacidade atravésdo exercício ou treinamento

* É a predisposição geral ou específicapara o aperfeiçoamento no trabalho

* Possibilita o encaminhamento futuropara determinado cargo

* É estado latente e potencial decomportamento

* Habilidade adquirida para realizardeterminada atividade ou trabalho

* Surge depois do treinamento ou aprendizado

* É avaliada pelo rendimento no trabalho

* Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo

* É o resultado da aptidão depois deexercitada ou treinada

* É a disposição geral ou específica parao trabalho atual

* Possibilita a colocação imediata emdeterminado cargo

* É estado atual e real de comportamento

Processo seletivo como uma sequência de etapas.

Processo de Seleção Razões para Rejeição

1. Solicitação de Emprego

2. Entrevista Inicial de Triagem

3. Provas e Testes de Seleção

4. Entrevistas

5. Exame Médico

6. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral

Inabilidade física para o trabalho

Comportamento ou Atitude desaconselháveis

Baixos resultados

Habilidades insuficientes ouconhecimentos insuficientes

Qualificações Insuficientes

O que é gestão por competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais

       (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

VAMOS REFLETIR...A porta de entrada de uma pessoa

para a organização se dá através dos processos de RECRUTAMENTO

E SELEÇÃO. Para uma aplicação eficaz dos processos de R&S é necessária a correta descrição e especificação

dos cargos.Por isso, deve-se assegurar que esses processos tenham qualidade

total com melhoria contínua.

VAMOS REFLETIR...

• Aprimore seus processos de R&S e T&D monitorando os

indicadores de performance e a estória do empregado com a

Organização será um romance onde todos serão felizes para

sempre

José Carlos de Freitas

BOA NOITE !!!!B