Profmec Qual Seis-sigma

8/14/2019 Profmec Qual Seis-sigma

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Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80

Industrias que adotam a metodologia:

Motorola Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals

Multibrs Sony Nokia Alcan

Origem da Metodologia Seis SigmaOrigem da Metodologia Seis Sigma


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LSL USL

Excelncia de Processos Atravs daExcelncia de Processos Atravs daMetodologia Seis SigmaMetodologia Seis Sigma


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LIE

Perdas ouEntrega dedefeituosos

Um processo 3 Sigmas. . .Um processo 3 Sigmas. . .

. . .. . . Produz 67.000 de defeitosProduz 67.000 de defeitos

Parametro

Medido

Output Variao

LSE


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LIE

Ganhos no Custo

da M Qualidade,Melhorias naentrega

Usar as ferramentas Seis Sigma para reduzir a variabilidade. . .Usar as ferramentas Seis Sigma para reduzir a variabilidade. . .

. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente.(3,4 PPM).(3,4 PPM)

LSE


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Custos dosDefeitos

Na Fonte

MenoresAtrasos naProduo

Local deDeteco

No Finalda Linha

No Cliente

-Retrabalho/Refugo-Aumento Custo Inspeo

-Atraso na Entrega

-Custos de Garantia-Custos Administrativos

-Clientes Descontentes-Perda de Mercado

Por que Precisamos do Seis Sigma?Por que Precisamos do Seis Sigma?


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Padro Atual x Padro Seis SigmaPadro Atual x Padro Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energiaeltrica por ms

Uma hora de falta de energiaeltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicasincorretas por semana

1,7 operao cirrgica incorreta por semana

3.000 falhas a cada 300.000viagens

Uma falha para cada 300.000 viagens

Quinze minutos de fornecimento de guano potvel por dia

Um minuto de fornecimento de gua nopotvel a cada sete meses.

1 erro a cada 30 pginas1 erro / todos os livros de uma

pequena biblioteca


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Seis Sigma x FalhasSeis Sigma x Falhas

Sigma Qualidade (%) Defeitos (PPM)

PPM - Partes Por Milho

2 69,14630 308.537

3 93,33000 66.807

(Viso histrica)

4 99,37900 6.210

(Viso atual)

5 99,97600 233

6 99,99966 3,46 99,99966 3,4

(Viso Industrial)(Viso Industrial)


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Nvel de Qualidade x Custo da No-QualidadeNvel de Qualidade x Custo da No-Qualidade

NVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NOMILHO(ppm) QUALIDADE

6 Sigma 3,4 < 1%

5 Sigma 233 05 a 15%

4 Sigma 6.210 15 a 25%

3 Sigma 66.807 25 a 40%

2 Sigma 308.537 No se aplica


NVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NOMILHO(ppm) QUALIDADE

6 Sigma 3,4 < 1%

5 Sigma 233 05 a 15%

4 Sigma 6.210 15 a 25%

3 Sigma 66.807 25 a 40%




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Histria do Seis SigmaHistria do Seis Sigma

877 977 02

Motorola

ABB

AlliedSignal

GeneralEletric

GrupoBrasmotor

91

Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.

Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.

89

Ganho obtidos at maiode 1998: US$ 1,2 bilhes

92 93 94 95 9690 98 99 00 0188

Ganho obtidos em 1999:US$ 1,5 bilhes

Ganho superiores a R$ 20milhes em 1999

Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil


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MetodologiaMetodologia

A metodologia Seis Sigma aplica-se na melhoria de processos jexistentes e pode ser aplicada a qualquer processo operacional,administrativo ou de servios com o objetivo de:

Aumentar a satisfao do cliente

Diminuir os ciclos de tempos

Diminuir falhas, erros e defeitos de produtos e/ou servios

Aumentar a produtividade

Reduzir os custos (impactar na margem operacional - reduzir os custosfixos)


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Aplicaes do Seis SigmaAplicaes do Seis Sigma

Marketing Compras / Importao

Vendas Jurdico

Assistncia Tcnica Recursos Humanos

Exportao Produo/Manufatura

Administrativo E-Business

Financeiro Tecnologia de Informao

Marketing Compras / Importao

Vendas Jurdico

Assistncia Tcnica Recursos Humanos

Exportao Produo/Manufatura

Administrativo E-Business

Financeiro Tecnologia de InformaoMotorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros


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O que h de novo no Seis Sigma?O que h de novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticasconhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos

em todos os processos da empresa.

A abordagem e a forma de implementao dasferramentas so nicas e muito mais poderosas.


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Mtodo

(DMAIC

/PD

CA

)

$$$

AltaAdministra

o

Sucesso do Seis Sigma

$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividadeda empresaDMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis SigmaAA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa

O Segredo do Sucesso do Seis SigmaO Segredo do Sucesso do Seis Sigma


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Objetivo Seis SigmaObjetivo Seis SigmaINFORMAES

FATOS = Informaes Qualitativas DADOS = Informaes Numricas

INFORMAES

FATOS = Informaes Qualitativas DADOS = Informaes Numricas

COLETA

ANLISE

SITUAO ATUALCONHECIMENTO DOSFATORES ATUAIS DO

PROBLEMA

O que? Quem? Como?

Onde? Quantos? Quando?

CONHECIMENTO TCNICOACUMULADO

Engenharia Qualidade Administrao, outros.

Transformar informaes em conhecimentoTransformar informaes em conhecimento

METAPROBLEMA

ANLISE DOFENMENO

ANLISEPROCESSO

PLANOSDE AO

ATINGIRMETAS


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DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e

Controlar) PDCA

MEIC (Medir, Avaliar, Melhorar e Controlar)

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e

Controlar) PDCA

MEIC (Medir, Avaliar, Melhorar e Controlar)

Metodologia Seis SigmaMetodologia Seis Sigma


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Define (DefinirDProcessos, caractersticas de qualidade (cliente).

(Mesure) MedirMElaborar populao e identificar situao atual.

(Analyze) AnalisarAOportunidades de melhoria - ganhos.

(Improve) MelhorarI

Implementar melhorias - projeto/reprojeto.

(Control) ControlarCOrganizar e sistematizar acompanhamento.

Define (DefinirDProcessos, caractersticas de qualidade (cliente).

(Mesure) MedirMElaborar populao e identificar situao atual.

(Analyze) AnalisarAOportunidades de melhoria - ganhos.

(Improve) MelhorarI


(Control) ControlarCOrganizar e sistematizar acompanhamento.

DMAICDMAICDefine, Measure, Analyze Improve, ControlDefine, Measure, Analyze Improve, Control


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Metodologia e FerramentasMetodologia e Ferramentas

Dados internos do negcio Pesquisa / entrevista com o cliente Relatrios financeiros, dados competidores QFD, Brainstorming

Anlise, custo benefcio, Mapa de processos (macro) Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratgicos)

Estatstica bsica - Histograma Anlise normal, Excel/Software estatstico

Definio operacional Anlise do sistema de medio por atributos

Anlise do sistema de medio por variveis Mapa do processo, grficos, mapa de raciocnio, Pareto, outros

Estabelecer os CTQs dosclientes

Definir projeto a serdesenvolvido

Coletar dados de desempenho doprocesso

Anlise do sistema de medio Clculo da capabilidade

Levantamento de potenciais causasbsicas (Xs) de variao

1. Definir

2. Medio


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FMEA Anlises de variaes e outras Grficos, Software estatstico, Excel, outros

Testes de hipteses Anlise de disperso, testes e experimentos

Brainstorming, planos de ao Mapa otimizado do processo Clculo da nova capabilidade / confirmao da melhora

Identificar os Xsfundamentais (Crtico)

Identificar os Xs influentes(Rudo)

Tomar aes sobre oprocesso

3. Anlise

4. Melhoria

CEP - Controle estatstico do processo Procedimentos e instrues de trabalho - check lists Anlise crtica do Dashboard Plano de controle Procedimentos e instrues de trabalho

Controlar os poucos Xsfundamentais

Passar o projeto para osdonos do processo

5. Controle

Metodologia e FerramentasMetodologia e Ferramentas


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AACT

DDO

CCHECK

PPLAN

1. Identificar o problema2. Analisar as causas3. Formular as contramedidas

1. Elaborar um plano paraimplementar as contramedidas2. Divulgar o plano3. Executar o plano

1. Monitorar o progresso daimplementao do plano2. Monitorar e avaliar osresultados das contramedidas

1. Em caso de sucesso,padronizar as contramedidasefetivas para impedir arecorrncia do problema.2 . Em caso de insucesso,

iniciar novamente o giro doPDCA.3 . Em caso de sucessoparcial realizar 1 e 2.

Ciclo PDCACiclo PDCA


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Definir (P - Plan)Processos, caractersticas de qualidade (cliente).

Medir (P - Plan)Elaborar populao e identificar situao atual.

Analisar (P - Plan)Oportunidades de melhoria - ganhos.

Inovar (D - Do)Implementar melhorias - projeto/reprojeto.

Controlar (C - Check / A - Action)Organizar e sistematizar acompanhamento.

Definir (P - Plan)Processos, caractersticas de qualidade (cliente).

Medir (P - Plan)Elaborar populao e identificar situao atual.

Analisar (P - Plan)Oportunidades de melhoria - ganhos.

Inovar (D - Do)


Controlar (C - Check / A - Action)Organizar e sistematizar acompanhamento.

DMAIC x PDCADMAIC x PDCA


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Metodologia de 4 etapas paraMetodologia de 4 etapas paramelhoria de processosmelhoria de processos

MeasureMeasure

Caracterizar o processo

Entender o processoEvaluateEvaluate

Melhorar e verificar o processoImproveImprove

Manter o novo processoControlControl

Ciclo para a excelncia da PerformanceCiclo para a excelncia da Performance


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Caracterizao do Processo

1)Measure (Medir) Identificar o escopo/objetivo do projeto Definir os elementos chaves do processo Estabelecer a capacidade do processo Validar o sistema de medio

2)Evaluate (avaliar) Comparar com

processos benchmark Analisar os dados

Determinar osfatores crticos

Otimizao do Processo

3)Improvement (melhoria) Desenvolver um plano de

melhoria Entender/Otimizar os

elementos vitais doprocesso

Reduzir a variao /Defeitos

Verificar o impacto

4)Control (Controlar) Implementar um plano decontrole de longo prazo

Documentar e pradronizar

MeasureMeasure

Evalua

te

Evalua

te

ImprovementImprovement

Co

ntro

l

Co

ntro

l

Metodologia de 4 etapas paraMetodologia de 4 etapas paramelhoria de processosmelhoria de processos


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Processo do DashboardProcesso do Dashboard

Identificaode

Necessidades

Performance

Cliente

2001

2002

2003

2004

OUTROS

PESSOAL

1.Projeto Mantenedor

(administrativo e operacional)0 ?

ProdutividadeNMantenedoresFormados

2. Work-Out 0 ?

N ProjetosImplantados

X

N ProjetosPropostos/segmento /ano

3. Formao de Liderana 0 ? %aproveitamento

4. Black Belts e Green Belts 0 ?N ProblemasSolucionados

N EmpregadosFormados

5.Cursose Seminrios

6. Eventos e Misses 0 ? Resultado da Pesquisa deClima

MTODO

7. Seis Sigma 0 ?

Nde Processosem nvel

SeisSigmaMTBF ProcessosOperacionais

MTBF Processos

Administrativos,de Serviosede Transaes

RESULTADOPESQUISADE

CLIMA-(MNIMO70%)

NACIDENTESCPT

(ZEROACIDENTES)

OBTENODE RESULTADOS

PRODUTIVIDADEMINRIO

DEFERROMERCADO

EXTERNO(+10%)

CUSTO

CASHMINRIODE

FERRO

US$/t(-2%)

CONFIABILIDADE

EQUIPAMENTOS:

MINERAO(+3%),

TRATAMENTO

E

BENEFICIAMENTO

(+3%),

FERROVIRIOS(+3%),

PORTURIOS(+3%)

ITENSDE CONTROLE

CLASSIFICAO

PRIORIDADE

DIFN - Diretoriade FerrososSistemaNorte

MATRIZ DE PROJETOS,METASE INDICADORESTtulo:

CVRD

Plano Diretor2002- 2004

Projetos

Objetivos

e

Metas

Projeto6 Sigma

ProjetoDFSS

AesRpidas

Execuo pelasreas

Realimentao do DashboardPlanejamento Estratgico

CLIENTE

1. Escutar a Voz do Cliente 2. Criao do Dashboard

3. Ident. Prioridades4. Decidir

5. Comunicao do Processo

A execuo a chave para mudar os Dashboards

ExecuoExecuo


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Como Implementar o Seis SigmaComo Implementar o Seis Sigma

O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:

Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia devalores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um

Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (commetas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo paraconcluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iroconduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado emrecomendaes do perfil)

Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trsprojetos.

Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dosprojetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.


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TreinamentoTreinamento


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Champion - representante da alta direo que deve demonstraro alto comprometimento da empresa com o processo deimplementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir

projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo

(black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobraros resultados;

Master Black Belt - especialista em estatstica comconhecimento profundo do prprio negcio, que oferececonsultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuandocomo multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando oos projetos apresentam complicaes tcnicas.

Estrutura SigmaEstrutura Sigma


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Estrutura SigmaEstrutura Sigma

Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de umadeterminada rea na empresa. O BB geralmente um funcionriocom grande experincia na rea em questo, tendo passado pormuitas funes. Tal formao profissional permite que eleenxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.

Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seutempo deve ser dedicado aos projetos que lidera.

Green Belt - os GB so os membros das equipes

multifuncionais, com dedicao no integral aos projetos. Sofuncionrios especializados em suas tarefas e que tambmrecebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da qualidadeassociadas ao seis sigmas.


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Fontes de Oportunidades de Alto ImpactoFontes de Oportunidades de Alto Impacto

Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),emercado oculto(geram receitas);

Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos

geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades;

Problemas que necessitam ser resolvidos para atender aoplano operacional.


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FORNEC.+ =

PROCESSO PRODUTO

+

+ +

MATERIAL + MQUINAS PROCESSO MEDIO

+ +

+ +


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Seis Sigma s funciona comSeis Sigma s funciona comRigor e Disciplina!Rigor e Disciplina!

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