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Programa de Acção da candidatura a Presidente do Instituto Politécnico da Guarda de CONSTANTINO MENDES REI Setembro de 2014
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Programa de Acção da candidatura a Presidente
do Instituto Politécnico da Guarda
de
CONSTANTINO MENDES REI
Setembro de 2014
~ i ~
ÍNDICE Nota Introdutória .......................................................................................................................... 1
As Razões de uma candidatura ..................................................................................................... 2
As Instituições do Ensino Superior no Contexto Nacional e Europeu ........................................... 5
O IPG e as estratégias de desenvolvimento da Região Centro ..................................................... 6
A estratégia da CIM Beiras e Serra da Estrela ............................................................................. 11
O que somos e o que queremos ser............................................................................................ 13
Bases Programáticas para o quadriénio 2014-2018 ................................................................... 17
EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO ...................................................................................................................... 20
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE, INVESTIGAÇÃO E VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO ........... 25
INTERNACIONALIZAÇÃO E MOBILIDADE ................................................................................................ 33
ORGAN IZAÇ ÃO E DE SE NVOLVIMEN TO IN TERN O .............................................................. 36
Considerações Finais ................................................................................................................... 43
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NOTA INTRODUTÓRIA
O presente documento tem por objetivo apresentar a candidatura de Constantino Mendes
Rei, a Presidente do Instituto Politécnico de Guarda (IPG).
Uma candidatura à presidência de uma instituição de ensino superior deve, ante tudo,
mostrar que sabemos onde estamos e para onde vamos, que temos consciência das nossas
forças e capacidades e das nossas debilidades como instituição politécnica, inserida no
interior do país e num contexto de grande mudança e transformação do Ensino. Num
processo de eleição do Presidente do IPG é preciso revelar a convicção de que temos a
força e a motivação suficientes para trabalhar, arduamente, aproveitando as oportunidades
e as capacidades instaladas e combatendo as ameaças e fragilidades que se possam verificar.
Temos pela frente um caminho difícil, mas estamos motivados para, com a ajuda de todos,
o conhecimento e experiência acumulada, o rigor e a aposta na qualidade, a colaboração
com as instituições, o diversificar da oferta formativa e a transferência de conhecimento
técnico-científico para as empresas, consolidar e conduzir o IPG a um elevado nível de
reconhecimento, afirmação regional e qualidade.
No contexto atual, não há lugar para querelas estéreis, para ambições pessoais ou para
hesitações. Está, pois traçado o rumo que queremos imprimir: a QUALIDADE continua
ser o nosso lema.
Assim, ao abrigo da alínea b) do n.º 1 do artigo 4º do Regulamento de Eleição do
Presidente do Instituto Politécnico de Guarda (IPG), vimos apresentar, formalmente, o
nosso programa de ação que integra as linhas gerais programáticas:
1. do plano estratégico de médio prazo e do plano de ação para o quadriénio do
mandato;
2. da orientação da instituição, nos planos científico, pedagógico e organizacional.
Nas páginas que se seguem, procuramos delinear um programa que mostra o que
pretendemos ver realizado no IPG, nos próximos quatro anos, e os caminhos que
deveremos percorrer para atingir os objetivos traçados.
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AS RAZÕES DE UMA CANDIDATURA
Ao apresentarmos perante o Conselho Geral do IPG a candidatura a Presidente, fazemo-lo
na firme convicção de que o nosso percurso pessoal, nesta instituição, ao longo de 25 anos,
nos permitiu congregar as condições necessárias ao exercício de um órgão de governo de
mais alto nível.
Começamos por relevar a decisiva aprendizagem realizada na Escola Superior de
Tecnologia e Gestão (ESTG), que se desenvolveu em diversas funções: naturalmente, a de
docente, que nos facultou a vivência dos problemas dos nossos pares; bem como, a de
Presidente do Conselho Pedagógico e do Conselho Científico, que nos propiciaram a visão
de duas dimensões fundamentais da gestão e da liderança; mas, acima de tudo, os quase 8
anos como Diretor, que nos conferiram um conhecimento profundo dos problemas
internos e externos de uma grande e complexa Escola de Ensino Superior. A referida
aprendizagem foi reforçada com o exercício de funções de Vice-Presidente durante cerca
de ano e meio, e consolidou-se com o mandato de quatro anos como Presidente que agora
cessa, no qual e, no âmbito do Conselho Coordenador dos Institutos Superiores
Politécnicos (CCISP) e em colaboração com a própria Tutela venho desempenhando
cargos de representação no âmbito da formação e qualificação profissional.
As linhas programáticas de ação que agora submetemos à vossa apreciação
consubstanciam-se, nesta longa, dedicada e diversificada experiência ao serviço do IPG,
que de forma sintética acabamos de referir.
Completados que estão, quatro anos após a minha eleição como presidente do Instituto
Politécnico da Guarda (IPG), dirijo-me assim a toda a comunidade académica para
apresentar a minha recandidatura ao cargo.
Recandidato-me porque:
i) continuo a acreditar que a educação continua a ser a via privilegiada para uma
participação de pleno direito na sociedade, o que torna necessária uma rede de
ensino superior descentralizada, orientada para o desenvolvimento humano,
social e económico, capaz de difundir na consciência coletiva, princípios de
cidadania que sustentem a solidariedade como base primária da igualdade;
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ii) as missões estatutárias do IPG enquanto Instituição de Ensino Superior (IES)
devem ser assumidas no quadro de uma realidade social, cultural e económica,
objetiva, determinada, permitindo assumir o IPG como motor de
desenvolvimento regional, cooperando no sentido da inovação e da
especialização inteligente com todos os parceiros que para isso estejam
disponíveis;
iii) tenho a convicção plena de que a estrutura socioeconómica em que vivemos
trará dificuldades acrescidas a vários níveis, em que o primado das questões
financeiras imediatas se sobrepõe, e sobreporá, muitas vezes, às questões de
natureza estratégica.
O futuro próximo vai exigir um IPG mais coeso, mais dinâmico, mais qualificado e
mais flexível, disponível para a mudança, capaz de encontrar respostas consistentes
para os novos desafios colocados, quer pelas transformações significativas verificadas na
sociedade portuguesa, tanto em termos legislativos, como em termos económico-
financeiros e sociais, quer pelas exigências, desafios e oportunidades que o mundo
globalizado nos apresenta.
O desafio exige, por um lado, o compromisso, o trabalho e a inteligência da comunidade
académica, e por outro lado, o apoio de uma região mobilizada que, através das suas
empresas, autarquias e outras organizações sociais e culturais, se tem manifestado
disponível para construir o futuro, afirmando o IPG como estrutura de formação superior
e qualificação dos recursos humanos, de inovação, de empreendedorismo, de I&D e
transferência de conhecimento, de agente cultural e desportivo.
É por todas estas razões, convicções e ideias que apresento a minha recandidatura à
Presidência do Instituto Politécnico da Guarda.
Ao equacionar os problemas de hoje, queremos reiterar e garantir que o Presidente, e a
equipa que com ele irá colaborar, terão uma atitude recetiva para as questões e interesses de
docentes, de estudantes e de funcionários não docentes. Mas não abdicaremos de grande
firmeza em relação aos princípios éticos e de justiça, bem como aos de rigor e exigência,
pelos quais se deve pautar uma Instituição de Ensino Superior.
A situação atual do IPG clama pelo reforço e consolidação da estratégia que vem sendo
seguida, nomeadamente, através da garantia de sustentabilidade financeira e, muito
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particularmente, através de uma política clara e sustentada de avaliação e garantia da
qualidade.
Isto quer dizer que entendo a minha candidatura, não como um projeto pessoal, mas sim
como um dever de cidadania, de serviço público e espírito de missão. Mas faço-o,
também, com o mesmo grau de motivação, com o mesmo sentido de responsabilidade e
com a mesma confiança que estiveram na base da anterior candidatura.
O Conselho Geral do IPG tem nas suas mãos um papel fundamental quanto ao futuro da
instituição: a eleição do Presidente. Cabe-lhe uma intervenção decisiva na construção da
coesão institucional e na criação das condições que permitam concretizar, na prática, as
decisões tomadas nos órgãos centrais de governo. Pela minha parte quero dar um
contributo que dê garantias de uma escolha seguramente ancorada. Quando se trata do
destino desta nossa casa, os docentes, os estudantes e os funcionários não docentes do IPG
sabem que podem contar comigo.
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AS INSTITUIÇÕES DO ENSINO SUPERIOR NO
CONTEXTO NACIONAL E EUROPEU
Com a programação estrutural da União Europeia para o período 2014-2020, Portugal é
chamado a participar numa lógica menos assistencialista, na qual os vários territórios
elaboram as suas estratégias e planos de desenvolvimento disputando projetos e recursos
num ambiente competitivo.
Por outro lado a sociedade do conhecimento e as transformações estruturais decorrentes
da globalização têm levado a uma clarificação sucessiva da missão das instituições de
ensino superior (IES). Uma das ideias que mais nitidamente se tem imposto é a de que as
IES devem desempenhar um papel cada vez mais decisivo no processo de crescimento e
desenvolvimento das sociedades e das economias avançadas. Esta ideia é ainda mais
evidente em Portugal que apresenta, entre os países da OCDE, dos índices mais baixos de
literacia e de conclusão de cursos superiores por habitante.
Desta forma as instituições de ensino superior são obrigadas a repensar as suas estratégias,
a sua estrutura e organização internas, ajustando-se tanto às alterações da procura estudantil
como à relevância social das competências dos seus graduados, como ainda às necessidades
do desenvolvimento económico das regiões em que se encontram.
O sistema de ensino superior é assim chamado a prover a formação de recursos e de capital
humano em quantidade e perfil adequados às necessidades da economia e da sociedade e,
simultaneamente, a participar em processos de produção e desenvolvimento do
conhecimento científico e tecnológico e de valorização do conhecimento.
Estas mudanças vão progressivamente convertendo as IES em atores de primeira linha nos
processos de transformação económica e social, particularmente na promoção do
crescimento inteligente, sustentável e inclusivo, preconizado pela Estratégia Europa 2020, a
partir da sua capacidade de se assumirem como pivots dos processos de desenvolvimento
dos territórios.
Este papel das instituições de ensino superior é tão mais relevante quanto se inserem em
territórios com a natureza da Beira Interior e Serra da Estrela, em que é fundamental
potenciar o papel de todos os atores regionais para assegurar a capacidade de retenção e
atração de recursos qualificados e a capacidade de gerar, a partir desses recursos, dinâmicas
virtuosas de criação de valor.
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O IPG E AS ESTRATÉGIAS DE
DESENVOLVIMENTO DA REGIÃO CENTRO
A Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDRC) elaborou,
após um intenso trabalho de dinamização dos parceiros económicos e sociais, das entidades
do Sistema Científico e Tecnológico e de outras entidades representativas da sociedade
civil, o Plano de Ação Regional (PAR), de modo a assegurar a existência de um quadro
estratégico capaz de garantir a utilização eficiente dos recursos que serão colocados à
disposição da região pela União Europeia, no próximo período de programação (2014-
2020).
Dos trabalhos desenvolvidos resultou a identificação de cinco Prioridades Estratégicas
Nucleares de Desenvolvimento Regional:
Criar Valor Acrescentado;
Reforçar a Coesão Territorial;
Gerar, Captar e Reter Talento;
Dar Vida e Sustentabilidade a Infraestruturas Existentes;
Consolidar a Capacitação Institucional.
Foram igualmente assumidas como metas para a Região Centro, a atingir em 2020:
Representar 20% do PIB nacional;
Situar-se como lnnovation Leader de acordo com o RIS (Regional lnnovation Scoreboard);
Diminuir em 10% as assimetrias territoriais existentes;
Ter 40% da população (30-34 anos) com formação superior;
Alcançar uma taxa de desemprego inferior a 70% da média nacional.
Nestas prioridades e metas são evidenciadas áreas com relevância para a atuação do IPG ou
relativamente às quais o IPG pode vir a dar o seu contributo.
Em particular, na área da formação, é assumida a meta de alcançar 40% da população
jovem com formação superior. Para cumprimento dessa meta é fundamental que todas as
instituições de ensino superior sejam mobilizadas, adaptando as formações aos interesses
dos vários públicos, promovendo a articulação da sua oferta formativa com a formação
tecnológica/profissionalizante, contribuindo para o combate ao abandono escolar precoce.
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No domínio do emprego é assumida a meta de se alcançar uma taxa de desemprego
inferior a 70% da média nacional, para cujo cumprimento, são relevantes as questões das
qualificações ou do empreendedorismo, para além da necessidade de promover o
crescimento económico.
Por último, no domínio do crescimento é assumida a meta de a região representar 20% do
PIB Nacional, para o que será determinante a estratégia de crescimento inteligente que
deverá assegurar o aumento do investimento empresarial em I&D+i e o reforço da ligação
das empresas às entidades do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), tendo como
objetivos promover o aumento das atividades económicas intensivas, assentes em
conhecimento e a criação de valor baseado na inovação, ou ainda a constituição ou o
reforço das redes e outras formas de parceria e cooperação que visem o reforço da
inovação e da internacionalização de empresas e cadeias de valor.
No que se refere à estratégia regional, há a destacar os cinco eixos da Estratégia CRER:
Internacionalização da economia regional;
Reforço do potencial humano e institucional;
Coesão social e territorial
Consolidação da atratividade e da qualidade de vida;
Sustentabilidade dos recursos.
Estes eixos estão também alinhados com a estratégia de Investigação e Inovação para
Especialização Inteligente do Centro que coloca ênfase na I&D e inovação, bem como no
recurso às tecnologias de informação e comunicação.
O alinhamento regional estratégico é também assegurado em termos de domínios de
intervenção, sendo que a Estratégia CRER centra-se em áreas temáticas onde a Região
Centro apresenta vantagens competitivas e a RIS3 destaca a eficiência energética, a
inovação rural e, mais genericamente, a produtividade industrial como domínios
prioritários. Em particular, as escolhas RIS3 da Região Centro centram-se em torno de 11
domínios diferenciadores (8 temáticos e 3 transversais), 4 áreas de interligação/plataformas
de inovação e 10 apostas indicativas, a saber:
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Plataforma de inovação: 1. Soluções industriais sustentáveis
Aposta indicativa: 1.1. Otimização sustentada da produtividade industrial
Otimização da produtividade industrial, através da adoção e desenvolvimento de tecnologias de
produção avançada de apoio ao fabrico competitivo e de maior valor acrescentado, da transferência de
tecnologia, da adoção das melhores práticas disponíveis, da utilização eficiente dos diferentes tipos de
recursos e materiais e da descarbonização dos processos produtivos.
Aposta indicativa: 1.2. Desenvolvimento e utilização de materiais
Desenvolvimento e utilização de materiais ao serviço da competitividade, através da valorização e
reciclagem de resíduos em simbiose industrial, da conceção de novos materiais e de novos
aproveitamentos para materiais com origem agroflorestal.
Plataforma de inovação: 2. Valorização e uso eficiente dos recursos endógenos
naturais
Aposta indicativa: 2.1. Fontes energéticas alternativas
Aproveitamento energético dos recursos endógenos naturais, através de soluções que explorem o
potencial energético associado à floresta, ao mar e ao sol.
Aposta indicativa: 2.2. Desenvolvimento das cadeias de valor associadas aos
recursos endógenos naturais
Desenvolvimento de novos produtos associados ao mar, à atividade agroflorestal e à economia verde,
incluindo também a introdução de abordagens inovadoras nos processos ligados ao aproveitamento e
transformação dos recursos endógenos naturais otimizando a sua posição nas respetivas cadeias de
valor (e.g. gestão florestal sustentável, incluindo prevenção, deteção e combate a incêndios; gestão
sustentável de matérias primas e dos recursos geológicos; agricultura de precisão; comercialização
especializada de produtos agroalimentares; aquacultura, pescado, conservas, sal, economia do surf).
Plataforma de inovação: 3. Tecnologias ao serviço da qualidade de vida
Aposta indicativa: 3.1. Futuro digital
Desenvolvimento de mecanismos de acesso remoto a novos dispositivos e plataformas, recorrendo às
tecnologias e normas protocolares utilizadas na internet, potenciação de oportunidades associadas à
computação na nuvem e internet das coisas, criação de sistemas integrados para gestão otimizada de
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redes, infraestruturas e equipamentos, construção de soluções centradas em “bigdata” para diferentes
aplicações científicas e societais, bem como de sistemas robustos de garantia de segurança digital.
Aposta indicativa: 3.2. Inovação centrada na saúde
Desenvolvimento de dispositivos médicos e sistemas de monitorização, apostas em medicina
personalizada, terapia celular, medicina de translação e ensaios clínicos, bem assim como na
consolidação de práticas clínicas de excelência (e.g. oncologia, oftalmologia, cardiologia/cirurgia
cardíaca, transplante de órgãos, tecidos e células), potenciando igualmente o turismo médico.
Aposta indicativa: 3.3. Envelhecimento ativo e saudável
Aposta em novas abordagens associadas à medicina preventiva e de reabilitação, ao bem-
estar, envelhecimento ativo e saudável, incluindo doenças associadas ao envelhecimento,
termalismo e bioclimatismo, potenciando igualmente o turismo de bem-estar.
Plataforma de inovação: 4. Inovação territorial
Aposta indicativa: 4.1. Inovação rural
Experimentação de soluções direcionadas para a inovação rural, através do desenvolvimento de
territórios inteligentes e criativos em zonas rurais, do desenvolvimento de soluções integradoras de
conceção, produção, valorização e comercialização de produtos e serviços baseados em recursos
endógenos, acompanhados da introdução de tecnologias (e.g. telemedicina, telemonitorização, sistemas
de apoio itinerante, mecanismos de micrologística) e outras formas de inovação social que permitam
reforçar a atratividade e qualidade de vida neste tipo de territórios.
Aposta indicativa: 4.2. Cidades sustentáveis, criativas e inteligentes
Desenvolvimento de soluções inovadoras de regeneração urbana baseadas em soluções sustentáveis e que
privilegiem a economia local, com a consolidação de uma rede policêntrica de cidades de média
dimensão criativas e inteligentes, incluindo um especial enfoque no uso eficiente da energia, gestão
otimizada de equipamentos, consolidação de espaços públicos e espaços verdes inovadores, adoção de
mecanismos de mobilidade sustentável, bem assim como promoção da criatividade e da produção
cultural inovadora.
Aposta indicativa: 4.3. Investigação, desenvolvimento e inovação no turismo
Reforço da presença da investigação, desenvolvimento e inovação no turismo, incluindo: novas
abordagens direcionadas a mercados específicos; estratuturação de novos produtos turísticos orientados
para a valorização do património territorial existente, enquanto elemento diferenciador; consolidação
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da produção de conteúdos (culturais, artísticos, multimédia); e desenvolvimento de novas ferramentas e
abordagens online de promoção do destino turístico CENTRO de PORTUGAL.
Em todos estes domínios as instituições de ensino superior, nas quais o IPG se inclui,
podem e devem, assumir um papel relevante.
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A ESTRATÉGIA DA CIM BEIRAS E SERRA DA
ESTRELA
Respondendo à estratégia CRER 2020, a Comunidade Intermunicipal das Beiras e Serra da
Estrela, preparou também o seu Plano Estratégico de Desenvolvimento 2014-2020 (PEDI-
BSE 2014-2020) cujo enquadramento comunitário, nacional e regional aponta como fatores
críticos:
Aposta nas redes de cooperação, desenvolvendo projetos que resultem da
participação conjunta dos stakeholders locais;
Especialização produtiva inteligente;
Enfoque nas infraestruturas existentes.
O PEDI-BSE 2014-2020, estrutura-se em quatro eixos estratégicos, a saber:
i) Reforçar a atratividade e conectividade do território;
ii) Afirmar o posicionamento estratégico da Região com base na inovação e no
conhecimento;
iii) Promover uma Região inclusiva;
iv) Consolidar uma Região Sustentável;
Do ponto de vista dos projetos, o PEDI-BSE-2020, apresenta 11 projetos âncora,
classificados em 5 áreas temáticas:
Área Temática A- Inovação, Internacionalização e Atração de Investimento Produtivo:
1. Internacionalização: Criação da A3I (Agência para o Investimento, Inovação
e Internacionalização);
2. Agenda para a Inovação através de Living Labs Regionais
3. Criação de uma incubadora para a revitalização económica;
Área Temática B- Turismo e Agro-industrial:
4. Associação entre marcas-chapéu, produtos do território e destinos turísticos;
Área Temática C- Infraestruturas, Logística e Mobilidade:
5. Infraestruturas de transportes;
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6. Constituição de um Parque de Máquinas e de Recursos Intermunicipal;
7. Promoção da Mobilidade Sustentável em baixa densidade;
8. Promoção da eficiência nas infraestruturas básicas;
Área Temática D- Capital Humano e Modernização Administrativa:
9. Diagnóstico de avaliação da oportunidade para serviços partilhados na
Região;
Área Temática E- Saúde, Terceiro Sector e Desenvolvimento Social:
10. Agenda para a Inovação através do Living Lab Temático na área da Saúde;
11. Rede social supramunicipal.
Daqui decorre que se torna necessário e desejável que a estratégia do IPG esteja alinhada
com a estratégia regional.
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O QUE SOMOS E O QUE QUEREMOS SER
O Instituto Politécnico da Guarda precisa de uma Missão e uma Visão sustentadas num
elenco de ideias e estratégias que possam projetar a Instituição para o futuro, qualificando
as suas formações, valorizando a capacidade técnico-científica instalada,
consolidando a ligação com as empresas, alargando a internacionalização e
fomentado a responsabilidade social e a coesão territorial.
Mas a criação da Missão e Visão de uma organização tem de ser levada de forma a que
todos os envolvidos no processo (alunos, docentes, não docentes e sociedade envolvente),
compreendam a sua importância e possam identificar-se com a filosofia subjacente. Na
verdade, estabelecer a Missão e a Visão de uma organização é estabelecer um caminho a
seguir para se alcançar um sonho projetado.
A atividade do Instituto Politécnico da Guarda deve, no nosso entendimento, ser orientada
por um conjunto de valores, devidamente integrados na cultura institucional e na atitude de
cada um dos seus membros. Estes valores incluem a:
Equidade, integridade e responsabilidade: o IPG deve defender os princípios
do respeito pela pessoa, da justiça social, da igualdade de oportunidades, da
proteção da diversidade cultural, do rigor e honestidade cultural, da transparência e
assunção de responsabilidades.
Competência, qualidade e excelência: todos devemos assumir um compromisso
com os mais elevados padrões de qualidade intelectuais e éticos, no ensino e na
aprendizagem, na formação e na investigação, bem como na prestação de serviços e
na conduta em todas as atividades com particular relevância no desenvolvimento e
impacto positivo na vida dos estudantes.
Inovação, criatividade e empreendedorismo: o desenvolvimento do IPG passa
por promover novas abordagens para responder de modo crítico e criativo aos
desafios internos e externos, conseguindo racionalizar e rentabilizar recursos e
processos.
Pluralismo, partilha e coesão: o IPG deve promover a cooperação e o
intercâmbio em todos os domínios, considerando essencial alicerçar as relações
inter-escolas, congregando vontades e otimizando sinergias, valorizando as
diferenças e o pluralismo de ideias.
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Para sermos capazes de traçar um rumo, temos que primeiro saber onde estamos. Por isso,
importa fazer a análise dos fatores externos, ou da envolvente do IPG, com o objetivo de
identificar e prever as alterações que se produzem em termos da sua realidade atual e do
expectável comportamento futuro.
Estas mudanças devem ser claramente identificadas, em virtude de tanto poderem ter sobre
a instituição um impacto favorável como adverso. Só desta forma estaremos preparados
para poder aproveitar as oportunidades e combater as ameaças, promovendo estratégias e
ações para capacitar o IPG para os desafios da sociedade e para a sua sustentabilidade
institucional.
De igual forma, importa efetuar a análise interna do IPG com o objetivo de identificar
aqueles aspetos que se devem maximizar ou minimizar, para fazer frente aos desafios da
envolvente externa. Os pontos fortes e fracos envolvem todos os sistemas internos da
organização, tais como os cursos, os recursos humanos, as tecnologias, a gestão, as
unidades de investigação, os equipamentos, entre outros.
Com base na análise da envolvente poderemos identificar um conjunto de ameaças e
oportunidades que se colocam no horizonte do IPG. Em particular, importa localizar os
fatores exógenos que podem afetar o cumprimento dos objetivos previamente definidos.
Depois de feito este trabalho é preciso proceder a uma hierarquização, bem como a uma
concentração dos nossos esforços e recursos naquilo que for priorizado.
Foi tendo por base o procedimento descrito que chegamos à sistematização daquelas que
são, na nossa perspetiva, as oportunidades e as ameaças mais relevantes com que o IPG
hoje se depara:
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Crescimento da procura por novos públicos, em especial os estudantes internacionais e as novas tipologias de formação (TeSP).
Reforço da lógica de formação ao longo da vida e perspetivas a curto/médio prazo do aumento da procura.
Novo quadro de apoio comunitário 2014-20.
Criação e entrada em funcionamento da Comunidade Intermunicipal das Beiras e Serra da Estrela.
Potencialidades de reforço da capacidade de transferência de tecnologia decorrente das
Inserção numa região com fraco desenvolvimento económico e um tecido empresarial débil.
Redução conjuntural da atratividade dos cursos da área da educação, em particular da formação de professores bem como a fraca procura de algumas engenharias
Limitação da atuação do IPG, no âmbito da oferta formativa (prévia aprovação pela Agência de Acreditação).
Constrangimentos demográficos conferidos pela tendência para o despovoamento.
Possibilidade de liberalização dos numerus clausus
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exigências crescentes legais e técnicas de algumas áreas (ambiente, construção, etc).
Aumento da escolaridade obrigatória.
Oferta crescente de cursos profissionais e vocacionais no ensino secundário.
Única escola superior na área do turismo e hotelaria no interior do país.
Crescentes exigências sociais de cuidados de saúde de qualidade.
no acesso ao ensino superior.
Ausência de políticas educativas governamentais claras e estáveis.
Os fatores internos também podem afetar o funcionamento do Instituto. Devemos, por
isso, identificar as situações ou fatores endógenos da instituição que se repercutem no
cumprimento dos objetivos. Nesta análise incluem-se as debilidades internas (pontos
fracos), relacionadas com as barreiras que, não sendo eliminadas, coartarão o
desenvolvimento de alguns pontos fortes do Instituto. Mas, por outro lado, importa notar
que as forças internas (pontos fortes) dizem respeito a elementos do Instituto baseados em
recursos e capacidades que lhe podem proporcionar a liderança em determinadas áreas.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Instalações bem equipadas.
Forte motivação dos recursos humanos para responder às solicitações do mercado.
Bom relacionamento entre docentes e estudantes, caraterizado por uma grande proximidade e informalidade.
Aposta no desenvolvimento dos recursos humanos.
Boas condições ambientais e materiais, nas diversas escolas instaladas no Campus da Quinta do Zâmbito e em Seia.
Cultura de qualidade decorrente da certificação do Sistema Interno de Garantia de Qualidade.
Nível insuficiente de atividades de investigação e desenvolvimento experimental.
Cultura organizacional ainda demasiado centrada nas estruturas intermédias (departamentos e escolas).
Redes de cooperação e parcerias, nacionais e internacionais, ainda débeis.
Forte dependência da formação inicial no financiamento das atividades do IPG.
Fraca capacidade de captação de financiamento para projetos de investigação e/ou transferência de tecnologia.
Baixos níveis de domínio de línguas estrangeiras por parte do corpo docente.
Número de docentes e qualificação insuficiente em determinadas áreas de formação que coartam o crescimento das escolas.
Decorridos cinco anos de um novo ciclo, enquadrado numa nova realidade estatutária,
importa que o Conselho Geral faça um balanço e reflexão crítica sobre as experiências
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adquiridas, introduzindo os ajustamentos que se considerem mais adequados para
contribuírem para uma gestão mais eficaz e eficiente dos recursos institucionais.
É neste quadro que se inscrevem as ideias estruturantes a seguir enunciadas, as quais dão
corpo à visão e ao programa estratégico da nossa candidatura ao próximo mandato de
Presidente do IPG.
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BASES PROGRAMÁTICAS PARA O QUADRIÉNIO
2014-2018
Tendo presente o importante papel que o IPG deve assumir como instituição de ensino
superior na região da Guarda, apresentamos a seguir as principais linhas de acção que nos
propomos desenvolver no próximo quadriénio. Como não podia deixar de ser, este
programa de ação é antes de mais um projeto de continuidade, sem descurar a inovação e a
criatividade.
Referíamos há 4 anos que “o conjunto de objectivos e actividades são norteados por um projecto global,
estratégico, ambicioso e estimulante: o IPG tem que obrigatoriamente afirmar-se pela QUALIDADE, e
nesse sentido, elegemos como o principal projecto do mandato, a implementação de um SISTEMA
INTERNO DE GARANTIA DE QUALIDADE”. Alcançado que foi o passo inicial
com a certificação do SIGQ do IPG por parte da Agência de Avaliação e Acreditação do
Ensino Superior (A3ES), este objetivo não se pode nunca considerar plenamente
alcançado, pelo que o lema da QUALIDADE continua a ser a pedra de toque deste plano
de ação.
Tomando por base as estratégias de desenvolvimento dos territórios onde o IPG se insere,
o processo de desenvolvimento que se apresenta, ancora-se numa estratégia de constituição
de redes regionais, nacionais e internacionais com as quais se pretende promover uma
crescente articulação em termos formativos e de ligação por via da I&D. Só a melhoria da
qualidade de vida das populações, com a fixação de população, a atratividade e crescimento
económico da região, contribuirão para garantir, a médio prazo, a sustentabilidade da região
e a do IPG.
Como consequência, o IPG reforçar-se-á, contribuindo de forma decisiva para o
desenvolvimento da Região Centro onde se insere e, ao mesmo tempo, beneficiando desse
mesmo desenvolvimento. Para tal, intensificará o processo de aproximação ao meio
envolvente de proximidade, potenciando a sua ligação com os principais atores públicos
locais e regionais, com as infraestruturas de suporte, com o tecido empresarial e com a
sociedade civil em geral, que formam essa envolvente, transformando o IPG numa
Instituição de ensino superior que:
Harmoniza a valorização do seu potencial endógeno com a estratégia da região que
serve;
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Promove uma colaboração ativa com parceiros institucionais regionais em prol da
capacitação territorial em geral e da captação de iniciativas empresariais em
particular, no quadro de uma lógica de especialização inteligente;
Tem a capacidade de utilizar a flexibilidade e adequabilidade da sua oferta formativa
para promover a atração e o desenvolvimento de projetos, empresariais, sociais ou
culturais, emblemáticos;
Tem a capacidade de contribuir para a rentabilização dos investimentos
infraestruturais realizados na região, através da produção de conteúdos, da
formação inicial e de ativos e da transferência de tecnologia e de conhecimento;
Se insere em redes nacionais e internacionais de investigação aplicada, transferência
de tecnologia e de valorização do património, que a capacitem para a contribuição
da intensificação tecnológica do tecido empresarial e a divulgação do património
natural e cultural regional com vista a avanços definitivos e irreversíveis na
internacionalização.
O nosso programa de ação está enquadrado por quatro grandes eixos estratégicos, que
seguidamente desenvolveremos, enunciando o conjunto de atividades e medidas que os
sustentam:
O eixo “Educação e formação”;
O eixo “Empreendedorismo, Inovação, Investigação e Valorização do
Conhecimento”;
O eixo “Internacionalização e Mobilidade”;
O eixo “Organização e Desenvolvimento Interno”.
~ 19 ~
O Sistema Interno de Garantia de Qualidade (SIGQ) implementado, constitui o elemento
fulcral e transversal deste conjunto de eixos e objetivos estratégicos permitindo, de forma
integrada, articular procedimentos, acionar estratégias, promover ações, potenciar recursos
e indagar soluções para problemas ou debilidades detetadas.
~ 20 ~
EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO
A estrutura e os mecanismos internos de garantia da qualidade implementados
deverão constituir uma primeira linha, fundamental, de intervenção nos processos de
avaliação. Estes processos devem orientar-se para a promoção e a interiorização de uma
cultura de qualidade que permeie todas as atividades desenvolvidas no interior do Instituto,
assentando nos seguintes princípios:
A avaliação interna, é muito mais do que um exercício burocrático de controlo e
verificação da conformidade com orientações externas: é essencialmente um
processo permanentemente orientado para a melhoria da qualidade. Como tal,
envolve procedimentos de monitorização e controlo, mas também de reflexão e
posterior intervenção; assim como pressupõe o acompanhamento sistemático das
diversas atividades, o levantamento de dados e a construção de indicadores.
Na avaliação interna todas as atividades são avaliadas (o ensino, a investigação, a
cooperação com a comunidade, bem como os agentes envolvidos). Essa avaliação
deverá decorrer, naturalmente, de forma integrada nas tarefas correntes, com
mecanismos simples e ágeis, mas eficazes e consequentes.
A avaliação interna deve envolver, de uma forma ativa e participada, todos os
atores relevantes, num processo com sentido de responsabilidade coletiva, com
sentido de pertença, apropriação e co-responsabilização por parte de toda a
comunidade académica, e não apenas como uma imposição a partir das lideranças
académicas ou do poder político.
A avaliação interna não é, por conseguinte, compatível com processos ad hoc, i.e.,
exige procedimentos ponderados e estruturas de apoio adequadamente projetadas.
A atividade formativa do IPG, centrada no estudante, deve ter como objetivo central a
melhoria da qualidade da aprendizagem, combatendo o abandono e o insucesso
escolares. A oferta deve, também, refletir as necessidades do mercado no que respeita aos
níveis de formação, ao público-alvo, ao contexto da formação, aos recursos existentes e às
estratégias de aprendizagem.
O IPG possui hoje uma oferta formativa que, mais do que alargar, importa manter,
direcionando esforços para o seu desenvolvimento e consolidação, de modo a assegurar a
qualidade das formações. Tal como assumíamos há 4 anos, consideramos demagógico e
insensato pensar que o IPG tem condições para aumentar no curto prazo, de uma forma
~ 21 ~
significativa, o número total de alunos. As condicionantes internas e externas impedem tal
crescimento no curto prazo. Assim sendo, pensamos que o IPG deverá agora concentrar
os seus esforços na implementação e CONSOLIDAÇÃO do conjunto de novas
formações, necessárias face à reconfiguração das modalidades de mestrados na área da
Educação e a implementação dos novos Cursos Técnicos Superiores Profissionais (TeSP).
Ainda assim, em permanente diálogo e cooperação com os órgãos das escolas e do
Instituto, não deixaremos de estar atentos a novas oportunidades que os mercados nos
possam oferecer, em particular nas áreas da saúde e afins.
A formação ao longo da vida é hoje uma necessidade indiscutível que constitui uma
oportunidade a não perder por parte da instituição. A aposta nas pós-graduações deve ser
incrementada, e no âmbito da formação profissional deve haver estratégias de novas
formações e colaborações que fortaleçam a competitividade da estrutura produtiva, dadas
as necessidades crescentes de modernização das empresas e serviços da região.
Não se vislumbrando no imediato oportunidade para ativar a Unidade de Ensino à
Distância prevista nos Estatutos, julgamos contudo que há espaço para algumas iniciativas
nesta área, nomeadamente através do desenvolvimento de disponibilização dos
denominados “MOCC” (Massive Open Online Course)1. Trata-se de um tipo de Curso Aberto
lecionado de forma gratuita e livre através da web (por meio de AVA e/ou ferramentas das
Web 2.0 e/ou Redes Sociais) que visa oferecer a um grande número de alunos a
oportunidade de ampliar seus conhecimentos num processo de coprodução.
Este tipo de cursos surge como consequência do desenvolvimento da educação à distância
e do conceito de Recursos Educacionais Abertos. Embora o projeto e participação num
MOOC ser semelhante ao de um curso numa IES, o MOOC normalmente não exige pré-
requisitos, mas também não oferece certificados de participação.
Neste sentido, cursos com estas caraterísticas são adequados à transmissão de
conhecimentos específicos em áreas de relevância para potenciar o desenvolvimento
económico e social. O papel do IPG como entidade potenciadora do conhecimento e de
ligação à comunidade empresarial ao utilizar esta tipologia de ferramenta de transmissão de
conhecimento não só contribui para o esclarecimento e evolução das competências
profissionais como liga quem os frequenta à sua cultura e dinamismo alavancando a sua
1 Curso Online Aberto e Massivo
~ 22 ~
capacidade de atratividade e de reconhecimento como instituição que tem um papel
dinâmico e de valor no desenvolvimento da sociedade em que se insere.
A nosso ver importa, melhorar e tornar mais efetiva a “centralização” e a coordenação das
formações pós-graduadas e das formações para ativos através da Unidade para o
Desenvolvimento do Interior (UDI) do IPG. Este trabalho deve envolver a promoção de
parcerias com outras instituições de ensino e com organismos ou empresas dedicada à
formação profissional, como é o caso do NERGA, entre outros. A este nível,
consideramos que há espaço para a diversificação e para diferentes competências, assim
saibamos reconhecer e apoiar o que cada um tem de melhor para oferecer.
Face aos esforços e investimentos efetuados ao nível da formação dos docentes, cujos
frutos estão agora a surgir, dia após-dia, e do desbloqueio dos mecanismos (concursos) de
progressão dos docentes, a contratação de especialistas ou individualidades de
reconhecido mérito profissional como docentes convidados, a tempo parcial, para além
de constituírem um fator de enriquecimento de competências, deverão, no futuro, ser o
principal instrumento de fortalecimento e prestígio do IPG, no que diz respeito à
composição do seu corpo docente.
Para adequar o posicionamento do IPG às expectativas dos alunos e da região reforçando a
sua atratividade, o IPG intensificará a sua articulação com os Agrupamentos Escolares,
Escolas não Integradas e Escolas Profissionais da região da CIM-BSE. Tendo já sido dados
os primeiros passos para a efetiva criação da “Rede Regional de Ensino Profissional das
Beiras e Serra da Estrela”, o IPG assumirá o papel de motor desta rede que possibilitará,
entre outros:
Direcionar o ensino para as prioridades e os interesses da economia regional,
fazendo coincidir a oferta formativa com as necessidades dessa economia regional;
Criar formações integradas envolvendo o ensino secundário, profissional, superior
politécnico e o mercado de trabalho.
Potenciar a utilização de equipamentos e meios técnicos em prol de uma formação
qualificada.
Mobilizar recursos humanos e materiais, de forma sinérgica, no âmbito da rede
regional de Ensino Profissional.
~ 23 ~
Promover uma análise sistemática e estratégica sobre áreas de formação e cursos a
promover em face da capacidade instalada e das necessidades potenciais de
mercado.
A rede permitirá ultrapassar barreiras administrativas e institucionais, promovendo a
complementaridade e a flexibilidade na concretização de objetivos comuns. Esta estratégia
contribuirá também para o envolvimento de parceiros com dimensões e perfis muito
diversos que se articularão em função das necessidades e especificidades formativas e
técnico-científicas.
Esta atuação é tão mais relevante quanto se verifica que muitos dos alunos têm origem na
região, e valorizam a proximidade de casa como critério de escolha da instituição de ensino.
Num contexto de crise e com a redução do rendimento disponível de muitas famílias, a
oferta no IPG de ciclos de estudos atrativos e articulados com as necessidades da região,
será determinante não só para estabilizar ou se possível aumentar o número de alunos que
frequenta o IPG, bem como aumentar o número de alunos da região que frequenta o
ensino superior, contribuindo para alcançar as metas assumidas a este respeito.
O IPG contribuirá para o desenvolvimento da região, melhorando a qualificação dos
recursos humanos, adequando a oferta formativa, gerando ligações proactivas com a
estrutura social e produtiva. A região contribui para o desenvolvimento do IPG com o
alargamento da procura dirigida a todos os produtos da instituição (ensino graduado, pós-
graduado e formação), com o aumento da prestação de serviços solicitados à Instituição e
com o desenvolvimento de projetos e candidaturas conjuntas, contribuindo assim para a
sus sustentabilidade. Neste contexto, propomos ainda:
Qualificar os ativos das empresas por via da participação em ações de formação que
permitam uma melhor eficácia dos processos de inovação das empresas;
Aumentar o acesso à formação dos empregados menos qualificados, em especial,
das micro e pequenas empresas;
Aumentar a empregabilidade dos ativos (empregados, designadamente em risco de
desemprego e desempregados) através do desenvolvimento de competências para o
mercado de trabalho;
Promover instrumentos de divulgação da oferta formativa de vertente
profissionalizante, em particular, entre as faixas etárias mais jovens;
~ 24 ~
Fortalecer a ligação com as Escolas Secundárias e profissionais na divulgação das
formações existentes, na partilha de recursos e na qualificação contínua de
Professores e Funcionários;
Requalificar as formações curtas integradas no Ensino Superior, com ampla ligação
ao tecido empresarial regional, nomeadamente no que toca à definição dos
programas de estudo e à disponibilização de estágios de qualidade no final da
formação;
Promover em particular a participação em cursos internacionais através de parcerias
estratégicas com parceiros internacionais (ex-Erasmus Mundus) e a organização de
cursos de 2º ciclo com dupla certificação, seja em parcerias nacionais ou
internacionais;
Promover a realização de formações inter-escolas do Instituto, em áreas
transversais;
Combater o abandono e insucesso escolares;
Promover o desenvolvimento da formação pedagógica de todos os docentes;
Apoiar as estruturas de apoio ao emprego e ao empreendedorismo;
Dinamizar a participação em atividades de índole desportiva, associativa, cultural,
de modo a reforçar o espírito académico e o sentido de pertença à instituição,
contribuindo para o desenvolvimento integral dos seus estudantes, para a formação
da sua consciência cívica e para a construção de uma cidadania ativa;
Apoiar as Associações de Estudantes, as Tunas e outros grupos formalmente
constituídos nas diferentes iniciativas que promovam e difundam a imagem do
Instituto e promovam, igualmente, a socialização, o espírito de grupo, a diversidade
e a equidade.
~ 25 ~
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE,
INVESTIGAÇÃO E VALORIZAÇÃO DO
CONHECIMENTO
As atividades de investigação decorrem em estreita ligação com as atividades de educação e
formação, tornando-se necessário, por conseguinte, criar as condições no Instituto, para
que a investigação possa desempenhar um papel ativo no desenvolvimento institucional e
na qualidade da formação, integrando-a no processo de ensino/aprendizagem dos
estudantes, com especial relevância ao nível da formação pós-graduada.
A investigação e desenvolvimento, bem como a transferência de conhecimento e
tecnologia, constituem uma base indispensável para a ligação com as empresas, induzindo
um maior grau de inovação e de competitividade nas organizações e nas regiões.
Este segundo eixo de atuação do IPG surge em grande medida associado ao papel que
podemos desempenhar no quadro da estratégia de crescimento inteligente da Região
Centro.
A Comissão Europeia recomenda como fundamental que as estratégias de
desenvolvimento regional 2014-2020 explorem as capacidades endógenas de cada região e
promovam o aproveitamento de novas oportunidades no quadro das dinâmicas nacionais e
internacionais, por forma a ultrapassar os constrangimentos existentes.
Ainda de acordo com as orientações da Comissão Europeia, as estratégias de inovação
regionais para a especialização inteligente são agendas de transformação económica
integradas de base local que, baseando-se nas mais-valias, nas vantagens competitivas e de
excelência da região, devem direcionar o apoio político e investimentos para as prioridades,
os desafios e as necessidades regionais mais importantes, apoiar a inovação baseada na
tecnologia e na prática e promover o total envolvimento das partes interessadas.
Conforme consta da proposta de Programa Operacional Regional do CENTRO (2014-
2020), “A estratégia de desenvolvimento regional no próximo ciclo de programação, 2014-2020, passará
então por apostas que concorram para níveis de coesão económica, social e territorial mais satisfatórios, o
que implica reforçar o investimento em domínios como a competitividade, a investigação, o desenvolvimento e
a inovação, com particular enfoque na transferência de tecnologia e na aproximação entre as PME e as
entidades geradoras de conhecimento.”
~ 26 ~
A estratégia de “Especialização Inteligente” identifica na Região Centro um conjunto de
Domínios Diferenciadores Temáticos (Agricultura, Floresta, Mar, Turismo, TICE,
Materiais, Biotecnologia e Saúde e Bem-Estar) e Transversais (Produtividade Industrial
Sustentável, Eficiência Energética, Inovação Rural), que correspondem a dinâmicas
produtivas instaladas de grande sucesso e/ou promissoras, nomeadamente, à luz das
prioridades assumidas a nível europeu, nacional e regional, no contexto da Estratégia de
Investigação e Inovação para uma Especialização Inteligente (RIS3 do CENTRO de
PORTUGAL).
Neste enquadramento, em que é chamado a assumir o seu papel na estratégia de
crescimento inteligente da região Centro, o IPG reforçará a sua atuação em articulação
conjunta e coordenada com os seus parceiros estratégicos como a Comunidade
Intermunicipal das Beiras e Serra da Estrela, as Agências de Desenvolvimento Regional e as
Associações Empresariais e Comerciais, as outras instituições de ensino superior da região,
entre outras.
Assim, no âmbito da sua atividade, o IPG, através da UDI, procurará estabelecer uma
estratégia de atuação “Polytechnic to Business – P2B”, ou seja, promover uma relação estreita e
coesa entre a Instituição Politécnica e o tecido Empresarial. Procuramos, assim, criar uma
área de transferência de conhecimento e de prestação de serviços às empresas de modo a
que lhes possamos oferecer um conjunto de serviços inovadores que contribuam para a
transformação das indústrias tradicionais para indústrias emergentes, inteligentes e criativas.
Assente num modelo de gestão participativo por parte dos principais atores de inovação
regional, tais como núcleo e associação empresariais, câmaras municipais, associações de
desenvolvimento regional, clusters e outros centros de incubação empresarial, será possível
efetivar uma transferência de inovação que serve uma região e os agentes económicos nela
envolvidos.
A atuação do IPG, no contexto deste eixo, passará assim sobretudo, por um reforço das
suas atividades de transferência de conhecimento e de prestação de serviços às empresas e
instituições da região, contribuindo para a sua reestruturação e adaptação aos desafios
económicos e sociais, promovendo o desenvolvimento da região através da inovação, da
criatividade e o desenvolvimento tecnológico das empresas e instituições, ação essa
enquadrável numa das principais prioridades de investimento do CRER2020, a saber:
~ 27 ~
Promoção do investimento das empresas em inovação e investigação, o desenvolvimento de
ligações e sinergias entre empresas, centros de I&D e o setor do ensino superior, em especial a
promoção do desenvolvimento de produtos e serviços, transferência de tecnologia, inovação
social, ecoinovação e aplicações de interesse público, no estímulo da procura, em redes, clusters
e inovação aberta através da especialização inteligente, apoio à investigação tecnológica
aplicada, linhas piloto, ações de validação precoce de produtos, capacidades avançadas de
produção e primeira produção, em especial no que toca às tecnologias facilitadoras essenciais e
à difusão de tecnologias de interesse geral.
O empreendedorismo, é reconhecido como um meio privilegiado de introdução de
inovação na economia, de promoção de processos de reestruturação dos mercados, e ainda
de dinamização de novas respostas sociais no combate ao desemprego, designadamente
por via do empreendedorismo social e da criação do próprio emprego. Nesta ótica, a ação
do IPG, através da UDI e em estreita colaboração com as escolas, será centrada no
fomento do espírito empreendedor e na promoção e incentivo ao aparecimento de
iniciativas empresariais, sejam de docentes ou discentes, incluindo:
O desenvolvimento e captação de Ideias (Lodging p2b), seguindo uma perspetiva de
Design Centers e dos Living Labs, pretende captar ideias de produtos ou serviços que
sejam exequíveis e que contribuam para o desenvolvimento económico e criação de
emprego. O IPG pretende, deste modo, criar um “large-scale demonstrator”,
associando-se a empresas, investigadores e alunos, aplicando as suas ideias de modo
a viabilizar a sua implementação e rentabilização posterior da atividade negocial que
lhe está subjacente. Desta forma, o contributo do IPG estará presente através da
sua marca “By IPG”, nos novos produtos e serviços que nasçam na região;
A aceleração e incubação de projetos de vocação empresarial – Policasulos - espaço
em openspace de incubação e aceleração de projetos de vocação empresarial,
oriundos de concursos de empreendedorismo (ex.: Poliempreende), do Lodging p2b,
ou por proposta de empreendedores com ligação ao IPG;
O desenvolvimento de competências empresariais feitas à medida (Boxes de
Formação), formação e coaching inovadores e adequados às necessidades
empresariais.
Será também preocupação fundamental, o domínio do empreendedorismo social, o reforço
das organizações de economia social, capacitando-as para uma ação mais eficaz e eficiente e
o desenvolvimento de redes de negócio que levem à constituição de negócios sociais.
~ 28 ~
Numa lógica de reforço da ligação do IPG às empresas, promoveremos as atividades de
interação e de transferência de conhecimento, as atividades de disseminação e difusão de
novos conhecimentos e tecnologias gerados nos projetos de I&D e o patenteamento e
licenciamento de propriedade industrial.
Neste sentido, e enquadrando a sua estratégia numa política nacional e europeia de
desenvolvimento regional, adaptando-se às estratégias territoriais definidas no documento
RIS3, na orientação de uma smart specialization do território, o IPG deve apostar no
desenvolvimento de serviços inovadores, através dos seus laboratórios e criar “large-scale
demonstrators”, associando-se a empresas, com os seus investigadores e alunos e, assim,
transferindo conhecimento científico e tecnológico, às entidades regionais e nacionais,
através da proatividade e sinergias das suas redes de parceria.
Apostaremos em diferentes áreas do conhecimento, devido à diversidade das áreas
educativas, dando relevo à associação de temáticas disciplinares distintas, mas
complementares, promovendo soluções inovadoras e sustentáveis, face aos desafios que se
esboçam no quando social e económico.
Importa referir que, estando em fase final a concretização de um projeto de “capacitação
científica e tecnológica” financiado pelo programa MAISCENTRO, o qual vai de encontro
às seis prioridades nucleares assumidas para o período 2014-2020 pelo Programa de Ação
Regional, é de esperar que nos próximos anos, o IPG produza e transfira para as empresas
e para a sociedade, os resultados esperados deste projeto de capacitação, que inclui:
A criação de um Centro de Potencial e Inovação de Recursos Naturais;
A capacitação (reequipamento) do Laboratório de Análises Ambientais;
A obtenção da marca FabLab e integração na rede internacional de prototipagem
digital, criada pelo MIT - Massachusetts Institute of Technology;
Uma plataforma virtual de comunicação dos serviços inovadores;
A implementação de um “large-scale demonstrator”, através do desenvolvimento e
implementação no mercado de um produto diferenciador, criado com base em
recursos endógenos regionais.
Também neste contexto elencam-se outros projetos, já sinalizados junto da CCDRC:
O laboratório Open Education pretende ser um local de desenvolvimento de
técnicas educativas sustentadas na tecnologia de livre acesso a educadores e
~ 29 ~
estudantes. Seguindo as orientações europeias que promovem esta perspetiva
educacional que fomenta a inovação e criatividade de tem dado provas de
melhorias no processo de aprendizagem, este laboratório pretende fazer a
transferência de conhecimento para as escolas dos ensinos básico e secundárias, de
modo a potenciar a aprendizagem e a ligação à tecnologia e sua utilização. Assim,
procurará fomentar uma experiência educacional tríplice que combina ensino,
pesquisa, comunicação e colaboração, bem como a capacidade de compartilhar
resultados com uma população específica. Esta ligação terá impacto sobre a forma
como as pessoas aprendem e da forma como a investigação é realizada.
O Centro Clinico Académico da Beira (CCABeira) pretende desenvolver uma
gestão integrada de prestação de cuidados de saúde, formação e investigação, numa
perspetiva multidisciplinar complementar, oferecendo um conjunto de cuidados de
saúde clínicos e científicos, acolher ensaios clínicos, promover a investigação,
melhorando a qualidade assistencial dos recursos humanos, terapêuticos e
económicos. Este centro assenta na academia promovendo assim a aplicação da
investigação desenvolvida na instituição, a promoção de prestação de serviços e as
práticas de formação tão fundamentais para o desenvolvimento de bons
profissionais e de uma melhor prestação e cuidados de saúde à população em geral.
De forma a integrar uma perspetiva inovadora multidisciplinar, os cuidados de
saúde prestados passam, não só, pelos tradicionais cuidados de saúde, mas também
pelo desenvolvimento de atividades desportivas e de turismo aplicados à saúde,
adaptados a diferentes patologias, desenvolvendo soluções terapêuticas alternativas
de prevenção e recuperação.
O Laboratório de Tecnologias para a Saúde, relacionado com o conceito de
Ambient Assisted Living - AAL (vida assistida por ambientes inteligentes), que tem
vindo a ganhar importância na sociedade atual, surge associado ao aumento da
esperança média de vida, da percentagem de idosos e uma consequente urgência de
melhoria de eficiência na prestação de cuidados de saúde. A ação proposta tem
como objetivo desenvolver atividades de I&D no âmbito da AAL, com o objetivo
de desenvolver produtos e tecnologia que permitam melhorar a prestação de
cuidados e a qualidade de vida dos idosos que ainda vivam de forma independente.
O Laboratório de Investigação, Inovação e Harmonização Gastronómica,
visa investigar, harmonizar e inovar a partir de produtos típicos da região,
perspetivando a melhoria de hábitos alimentares e a valorização do património
~ 30 ~
gastronómico regional. Serão âmbitos de atuação principais do laboratório de
investigação: o Património gastronómico (aplicação da investigação e conhecimento
na valorização e harmonização do território e do património natural, cultural e
gastronómico da região); a Cozinha e Investigação (dinamização do conhecimento
em todos os aspetos tecnológicos que formam parte da cozinha, desde o uso de
novas técnicas e produtos até à otimização dos processos tradicionais, com uma
equipa multidisciplinar que engloba restauradores, gestores hoteleiros, chefes de
cozinha, enólogos, químicos, nutricionistas, entre outros, de forma complementar e
sinérgica); a Saúde e Hábitos Alimentares (melhoria dos hábitos alimentares, bem
como dar respostas culinárias a pessoas com necessidades de saúde especiais); e a
Harmonização e análise sensorial de produtos autóctones da Serra da Estrela (ex:
vinho, azeite, queijo, carne, peixe de montanha e pão).
A ligação à sociedade civil, o investimento em parcerias e acordos regionais são fatores de
diferenciação que criam novas exigências e uma atitude de maior abertura e
competitividade. O mais importante, no entanto, vem a ser o facto de estes aspetos
conferirem ao IPG maior capacidade de intervenção, projetando o seu nome no meio
regional, nacional e internacional. Em nosso entender, esta dimensão merece um lugar de
destaque na estratégia de desenvolvimento do nosso Instituto.
O IPG, ao assumir a responsabilidade social que lhe cabe, terá que prosseguir uma política
de envolvimento com a sociedade, em que privilegie o desenvolvimento de projetos
conjuntos. De facto, as empresas só nos querem se formos eficazes e soubermos
responder em tempo útil às suas solicitações. Isto significa que temos necessidade de uma
estrutura administrativa e científica ágil, desburocratizada, flexível e agressiva na procura,
no acolhimento e na gestão de novos projetos.
Para lidar com este âmbito, entendemos serem imprescindíveis as seguintes medidas:
Estabelecer laços de cooperação mais efetiva com outras instituições de ensino
superior, sejam de natureza politécnica ou universitária, estudando a possibilidade
de estabelecimento de consórcios, ou outras formas de associação se tal se revelar
vantajoso para o IPG e para a região;
Identificar necessidades e oportunidades que permitam o desenvolvimento de
projetos e estudos, visando o desenvolvimento institucional e regional;
~ 31 ~
Intensificar o relacionamento com entidades e instituições vocacionadas para a
promoção do desenvolvimento regional, reforçando o papel e a ação do Instituto;
Reforçar e consolidar o papel do Gabinete de Informação e Comunicação (GIC)
do IPG, enquanto estrutura central de imagem e comunicação institucional,
dotando-o dos meios adequados e necessários ao desempenho cabal das suas
funções;
Reforçar o trabalho desenvolvido no domínio da responsabilidade social, com a
promoção de iniciativas próprias, à semelhança do que já é feito em algumas escolas
do Instituto, e a participação em iniciativas da comunidade.
Numa lógica de coesão territorial o IPG representa uma estrutura fundamental para a
qualificação e competitividade da Região da Beira Interior, promovendo através das
suas formações, graduadas e não graduadas, dos seus recursos humanos, dos seus
Laboratórios e Gabinetes e dos equipamentos e estruturas instaladas, a valorização
territorial garantido a equidade social. Refira-se que a Coesão Territorial consiste em
garantir o desenvolvimento harmonioso de todos os territórios, permitindo aos seus
habitantes alcançar os mais elevados níveis de bem-estar atendendo às características de
cada espaço. Neste sentido a coesão deverá constituir um meio de fazer da diversidade um
recurso que contribua para o desenvolvimento sustentável, para a qual as Instituições de
Ensino Superior, pelo que representam e pelo impacto gerado, se assumem como
determinantes para a valorização e competitividade das regiões. A cooperação e o fluxo de
tecnologias e ideias, como de bens, serviços e capitais, é cada vez mais um aspeto vital do
desenvolvimento territorial e um fator essencial para a sustentabilidade a longo prazo.
O envelhecimento, combinado com o despovoamento, tem consequências na Economia,
na dinâmica social e no ambiente e, com profundas repercussões no mercado local do
emprego. Estes processos aceleram a desestruturação de certos serviços e acentuam a
desigualdade de acesso aos mesmos, provocando maiores assimetrias e a redução das
condições de bem-estar das suas comunidades. Urge contrariar estes processos, envolvendo
de forma ativa os principais agentes regionais, promovendo estratégias que permitam
qualificar, valorizar e tornar mais atrativas e competitivas as regiões. Em simultâneo
verifica-se a necessidade de integrar no mercado serviços, funções e produtos que têm sido
negligenciados, não devidamente valorizadas pela inovação ou ainda não afetos a funções
que reconheçam o seu interesse e valor comercial, potenciando a criação de empresas e a
atração de população. A este respeito salientem-se os recursos fluviais, a floresta, a
~ 32 ~
montanha, o património cultural, os produtos agrícolas e pastoris, o bioclimatismo, a
estrutura edificada, as atividades industriais e artesanais, a gastronomia, o turismo e o
desporto, que constituem fatores de alavancagem da economia local.
Neste contexto o envolvimento crescente do IPG com as Autarquias, Associações de
Municípios, Núcleos Empresariais e Sectoriais, Comunidade Intermunicipal das Beiras e
Serra da Estrela, Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro,
Instituto do Território e diversas entidades ligadas ao Ensino, Saúde, Educação e
Tecnologia, procura promover ações que potenciem os territórios da sua inserção,
reduzindo as debilidades existentes e fomentados processo de maior equidade social e
económica. Neste enquadramento torna-se relevante:
Consolidar a participação do IPG nos projetos de Desenvolvimento Regional,
como entidade dotada de maios técnicos e científicos para a sua execução e
participação especializada;
Ampliar a rede de parcerias e protocolos com entidades administrativas e
associações empresárias, criando ligações que fomentem a capacitação técnica e
cientifica da região e a sua atratividade,
Integrar grupos de trabalho de valorização e qualificação Regional, como já
acontece na VIP BIN-SAL e em projetos no âmbito do POCTEP, FEDER entre
outros;
Alargar a participação em Estudos de valorização dos recursos endógenos e sua
afetação a atividades económicas, ligados com a indústria transformadora, o
turismo e lazer, a hotelaria e restauração e a saúde;
Promover estratégias integradas com parceiros portugueses e espanhóis em prol de
políticas de desenvolvimento transfronteiriço;
Valorizar as especificidades territoriais e articular estratégias que promovam
projetos integrados de desenvolvimento;
Posicionar-se como centro regional na área das formações de Administração
Pública e entidades ligadas à valorização e promoção dos territórios;
Fomentar os Laboratórios do IPG e o FabLab na valorização e inovação dos
produtos e territórios.
~ 33 ~
INTERNACIONALIZAÇÃO E MOBILIDADE
A internacionalização tem vindo a ser assumida como um vetor nuclear do presente e do
futuro do nosso Instituto, cuja relevância se viu significativamente acrescida com a recente
publicação do Estatuto do Estudante Internacional que permite a vinda de estudantes
estrangeiros para frequentarem todo um curso, e não apenas períodos de mobilidade.
A internacionalização não deve ser encarada como uma dimensão complementar das ações
e iniciativas do IPG, mas como uma dimensão inerente a todas as vertentes da sua matriz
educativa, cultural e social, e por isso, a internacionalização terá, necessariamente, que
incluir, para além da mobilidade de docentes, estudantes e não docentes, parcerias
internacionais centradas na formação, investigação e projetos de natureza diversa, que
implicam a negociação de protocolos e convénios institucionais.
Estas atividades, e sobretudo a captação de novos estudantes, não são todavia consentâneas
com políticas exclusivamente economicistas, pelo que o IPG deve estar preparado para
assumir os encargos desta estratégia. A recente experiência relativa ao concurso de
estudantes internacionais para o ano letivo que agora se vai iniciar, mostra que há
potencialidades que convém explorar e que o investimento poderá ter resultados quase
imediatos.
Num ciclo em que Portugal se prepara para poder aceder aos fundos estruturais, cada vez
menos através de mecanismos diretos de transferência, e cada vez mais através de
concursos internacionais abertos e extremamente competitivos, o saber acumulado pelo
IPG e pelas redes que integra, constitui um ativo territorial que configura uma significativa
vantagem competitiva face a outras regiões.
O mundo global e as alterações geoestratégicas exigem essa rápida adequação do País e de
todas as suas instituições. Sendo certo que a não participação em redes terá, a partir de
2014, consequências graves do ponto de vista da atratividade e do próprio financiamento,
essas redes já serão pouco mais do que uma pré-condição para uma internacionalização
plenamente global.
Assim, neste novo ciclo, o IPG deverá procurar alargar o número de redes que coordena
ou integra, em especial aumentando acordos de mobilidade de estudantes e de estágios em
todos as suas ofertas formativas, procurando estabelecer projetos integrados com empresas
~ 34 ~
e outras entidades do setor privado, numa ótica de cooperação e de mútua vantagem,
alargando os intercâmbios já existentes com o Brasil e com África, sem descurar novas
áreas geográficas e novas oportunidades, nomeadamente na América Latina e Asia,
potenciando a atratividade dos nossos cursos, especialmente em áreas de formação
altamente competitivas no âmbito do novo quadro legal de acolhimento de alunos
estrangeiros.
Como tradução da preocupação do IPG pelo reforço da Internacionalização do IPG e da
sua oferta formativa e do seu relacionamento internacional, particularmente ao nível da
mobilidade da sua comunidade, e do desenvolvimento de projetos estruturantes ao serviço
da região e do seu tecido empresarial e cultural, as principais linhas de atuação a serem
desenvolvidas neste eixo estratégico incluem:
A participação do Instituto em redes temáticas de intercâmbio no âmbito do
ensino, investigação e empreendedorismo, em domínios em que o IPG possua
massa crítica e capacidade de afirmação diferenciada;
O reforço da mobilidade de docentes, estudantes e não docentes no âmbito de
programas Europeus e Internacionais, com abrangência a todas as áreas e sectores
do Instituto, reforçando o programa de apoio financeiro à mobilidade
internacional;
A oferta de formação em línguas estrangeiras, promovendo a crescente
implementação do ensino de unidades curriculares em inglês, constituindo todavia,
como pré-condição, a melhoria das competências linguísticas do corpo docente;
A ampliação, a partir das parcerias já estabelecidas, da rede internacional de
intercâmbios, potenciando o afluxo de estudantes estrangeiros;
Promover projetos internacionais que permitam uma efectiva partilha de recursos,
humanos e técnicos, entre instituições congéneres;
Assegurar as melhores condições de acolhimento e integração de estudantes
estrangeiros, os quais deverão constituir-se como “embaixadores” do IPG,
ampliando e melhorando as capacidades e condições das residências e apartamentos
do Campus;
Fortalecer as relações nas áreas da formação, na prestação de serviços e no
desenvolvimento de estudos e projetos com os países lusófonos.
Promover atitudes favoráveis à mobilidade e internacionalização do corpo docente,
desenvolvendo iniciativas como seminários internacionais, congressos e outros
~ 35 ~
eventos, que permitam a vivência de experiências internacionais por parte da
comunidade académica do Instituto;
Promover formações de curta duração no âmbito das línguas estrangeiras e de
Português para estrangeiros;
Alargar e acelerar o processo de tradução e adaptação do portal WEB do IPG para
língua Inglesa.
~ 36 ~
ORGANIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
INTERNO
A implementação eficaz, e bem sucedida, das medidas anteriormente preconizadas, exige
uma adequada gestão integrada da instituição, quer ao nível dos seus recursos humanos,
financeiros e materiais, quer ao nível da sua organização interna. No modelo organizacional
e estatutário a promover, o Instituto deve estar dotado de uma estrutura organizativa em
que a responsabilidade e a decisão estejam organizadas de forma partilhada. Isto
requer o reconhecimento e respeito pela competência dos diferentes órgãos e a delegação
de competências nos órgãos de gestão das Escolas, de modo a proporcionar um
desempenho institucional eficiente, sem todavia nunca deixar de perder de vista o todo, em
favorecimento das partes.
Para além das regras, auditorias e inspeções, a que por lei estamos sujeitos, e que, como é
evidente, temos de cumprir, pretendemos acelerar e consolidar a implementação do
sistema de controlo interno, através do desenvolvimento de ferramentas informáticas e,
sobretudo, da formação adequada dos recursos humanos. O Conselho de Gestão, com as
competências que lhe são atribuídas pela lei e pelos Estatutos, terá de conduzir a gestão, em
particular no que diz respeito à parte financeira e aos recursos humanos, com o maior rigor
possível, evitando desperdícios e rentabilizando os meios disponíveis.
Ao nível da Ação Social serão tomadas as medidas mais adequadas para garantir um
desempenho sensível às realidades, sem prejuízo da sua eficiência e sustentabilidade. Ainda
que preconizemos, a este respeito, a manutenção do modelo de gestão/exploração que tem
sido seguido ao nível do serviços de alimentação, no que diz respeito à exploração dos
bares não deixaremos de estudar e considerar outros modelos de exploração, se os mesmos
se mostrarem mais rentáveis, e eficientes, tendo sempre a preocupação com a melhoria da
qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos seus utentes.
Os atuais estatutos do IPG foram publicados em setembro de 2008, na sequência da
entrada em vigor do novo regime jurídico das instituições de ensino superior (RJIES), e
trouxeram à vida interna do IPG uma nova estrutura organizacional que conta já com uma
experiência de aplicação efetiva de 6 anos. Ao longo destes anos de experiência todos os
agentes do IPG tiveram oportunidade de tirar ilações e conclusões acerca do que, nessa
estrutura organizacional, melhor e pior funcionou, estando, portanto, criadas as condições
necessárias para promover a melhoria do que estiver bem e a correção do que estiver
menos bem.
~ 37 ~
É, pois, nossa intenção, aproveitando uma revisão do RJIES que se prevê a curto/médio
prazo, promover o início de um processo de revisão dos estatutos do IPG, envolvendo
nele toda a comunidade académica. Sem prejuízo da necessária discussão e participação que
o processo encerrará e do respeito pelas decisões que venham as ser tomadas, não
podemos deixar, por motivos de transparência, salientar já aqui algumas ideias gerais que
defendemos.
O permanente diálogo com os estudantes, através das suas associações ou núcleos de
curso, constitui um processo determinante para o desenvolvimento de ações que
promovam as melhores condições para estudar e viver na Guarda, valorizem as atividades
académicas, desportivas e culturais, fomentem uma academia forte e dinâmica, aproxime a
comunidade académica na resolução de problemas e no sucesso das iniciativas propostas.
De facto, consideramos ser preciso reforçar um conjunto de medidas transversais a todas
as unidades que possam servir de suporte ao desenvolvimento integrado da nossa
instituição, incluindo-se neste eixo:
Avaliar, no sentido de introduzir algumas melhorias, a estrutura organizativa
decorrente da implementação dos novos estatutos, em cujo modelo se torna
imprescindível o bom relacionamento inter-escolas e destas com a Presidência do
Instituto, relevando a importância das suas especificidades, estimulando a coesão, o
espírito de cooperação, solidariedade e o desenvolvimento e consolidação de
projetos/parcerias conjuntos, que conte com a mobilidade interna de docentes,
funcionários não docentes e estudantes;
Manter um diálogo permanente, ao nível do Conselho Superior de Coordenação
(CSC), promovendo a harmonização das questões relacionadas com o serviço
docente e a sua distribuição, o calendário escolar, os métodos de avaliação, entre
outros; tudo isto procurando promover a aprovação de regulamentos que,
respeitando as especificidades próprias de cada UO, estabeleçam regras uniformes
sempre que possível. Todavia, consideramos que há áreas, como a contratação de
pessoal docente, em que, numa estrutura de Unidades Técnico-Científicas
“transversais” se justifica uma abordagem global de todo o IPG e não de escolas,
sendo pois de equacionar, em sede de revisão estatutária, a criação de um Conselho
Técnico-Científico único, que substituiria o CSC (ou, em alternativa, o reforço de
competências do Conselho Superior de Coordenação);
~ 38 ~
Manter as boas relações com a Associação Académica, fomentando igualmente o
bom relacionamento inter-associações e apoiando as suas atividades,
particularmente as relacionadas com a projeção da imagem da instituição, com as
iniciativas de apoio aos estudantes e com a sua vontade de participar cada vez mais
na vida institucional, sem descurarmos a exigência de sentido de responsabilidade
por parte dos dirigentes estudantis. Estando em fase de cessação o funcionamento
do curso de enfermagem com duas “entradas” desfasadas temporalmente, não
deixaremos de sensibilizar e procurar que o caminho já iniciado de maior interação
entre a Associação Académica do IPG e a Associação de Estudantes da Escola
Superior de Saúde, culmine com a sua fusão e harmonização completa das
atividades desenvolvidas por aquelas organizações;
Continuar a apostar na formação profissional dos funcionários não docentes do
Instituto, através de uma melhor articulação entre os funcionários e as chefias
diretas, de modo a reforçar as suas competências e a dotá-los de ferramentas para
um desempenho profissional de qualidade, a par de um desenvolvimento pessoal
equilibrado;
Abrir concursos para chefias intermédias, ou outras, previstas nos estatutos e
regulamento orgânico;
Adequar o número de colaboradores às reais necessidades de cada uma das
unidades orgânicas e serviços, eliminando tarefas repetitivas mas dotando-os de
recursos em número, qualificações e categorias profissionais adequadas;
Tornar o processo de avaliação do pessoal – quer docente, quer não docente – um
instrumento efetivo de reconhecimento do desempenho e do mérito. A este
respeito, será promovida a revisão do sistema de avaliação do desempenho do
pessoal docente;
Incentivar a mobilidade internacional e a aquisição de novas qualificações pelo
pessoal não docente;
Utilizar todos os mecanismos para reduzir a precariedade dos vínculos, tirando
partido do quadro legal existente, abrindo concursos e instituindo um plano de
mobilidade interna tendo em vista o enriquecimento de experiências e aquisição de
novas competências;
Substituir tendencialmente os apoios à qualificação do corpo docente por
incentivos que premeiem a produção científica de qualidade e sobretudo as ações e
projetos de transferência de conhecimento e prestação de serviços para a sociedade;
~ 39 ~
A abertura de concursos para o pessoal docente deve decorrer de forma controlada,
em função das disponibilidades financeiras, sem prejuízo de ser garantido o
equilíbrio entre as diferentes categorias, áreas científicas e de formação, de forma a
alcançar os rácios previstos na lei e que podem condicionar a acreditação externa
dos cursos;
Desenvolver serviços de apoio técnico e ferramentas informáticas, facilitadoras das
atividades docentes, de investigação e prestação de serviços;
Promover a melhoria da acessibilidade das instalações e dos equipamentos do
Instituto a pessoas com deficiência;
Promover a melhoria contínua das condições oferecidas pelos serviços de Ação
Social do Instituto;
Definir um sistema que permita o acompanhamento permanente dos indicadores
de gestão já existentes e o desempenho das atividades e serviços do Instituto;
Promover uma política de gestão orçamental sustentável, nomeadamente,
fomentando a obtenção de novas fontes de financiamento e utilizando de forma
racional todos os recursos que o Instituto tem ao seu dispor;
Manter o apoio ao trabalho do Provedor de Estudante, assegurando condições
necessárias ao desenvolvimento da sua ação;
Apoiar o desenvolvimento e a ação da Biblioteca através de uma gestão integrada
dos seus recursos que tenha em atenção as especificidades das suas extensões;
Apoiar o Centro de Informática do IPG, assegurando a ampla acessibilidade e
disponibilidade dos recursos e serviços de informática e da rede em condições
adequadas de desempenho, capacidade e segurança e garantindo a sua permanente
adequação às necessidades da comunidade académica do Instituto. Conscientes da
rápida obsolescência das tecnologias e sistemas informáticos, não deixaremos de
equacionar a alteração ou melhoria da rede WIFI que em algumas áreas demonstra
insuficiências que urge corrigir;
Implementar um sistema de arquivo digital nos Serviços Académicos do IPG,
tendo como objetivo a digitalização e consequente desmaterialização dos processos
individuais dos alunos, assegurando assim uma maior rapidez na disponibilização da
informação e maior produtividade dos serviços;
Manter e melhorar o sistema de comunicação interna, promovendo a
disponibilização, a todos os interessados, de toda a informação adequada sobre as
decisões tomadas, nomeadamente nos órgãos centrais do Instituto (Presidente,
~ 40 ~
Conselho Geral, Conselho Superior de Coordenação, Conselho de Gestão,
Conselho de Avaliação e Qualidade, etc);
Melhorar e racionalizar a organização dos Serviços Administrativos, nomeadamente
operacionalizando o Gabinete de Gestão Financeira, Orçamental e de Projetos,
estrutura de assessoria à Presidência do IPG, tendo por missão ajudar a planear a
atividade do IPG, incluindo a elaboração dos planos e relatórios de atividades e a
elaboração de estudos de suporte ao planeamento bem como a gestão de projetos e
candidaturas a programas de financiamento externos, em estreita articulação com a
UDI e as escolas;
Em sede de revisão estatutária, e se a Lei assim o permitir, defenderemos a
integração dos Serviços de Ação Social na orgânica geral dos serviços do IPG, pois
consideramos que, na fase atual da vida do IPG, não se justifica a manutenção da
autonomia financeira dos SAS;
Incentivar e melhorar a articulação entre as diferentes Unidades Orgânicas (UO),
com particular ênfase nas Unidades Técnico-Científicas (UTC) transversais,
fomentando a ligação entre áreas científicas idênticas nas UO, conforme previsto
estatutariamente. A este nível defendemos a necessidade de refletir sobre uma
possível alteração do número e âmbito das atuais UTC, de forma a dotá-las de
maior eficiência, otimizando a utilização dos recursos humanos existentes,
estimulando o desenvolvimento das áreas, assegurando massa crítica e promovendo
a interação entre pares;
Promover uma adequada gestão de projetos (nos domínios da formação e da
investigação), através de uma imputação dos gastos e rendimentos reais e do
desenvolvimento de uma política de transparência no que concerne à prestação de
contas;
Embora se mantenha a preocupação com uma política de minimização do esforço
financeiro que é pedido aos estudantes do IPG e às suas famílias, através da
adequação do valor das propinas às necessidades mínimas e condignas de
funcionamento do IPG, não podemos deixar de equacionar no curto prazo, uma
atualização do valor das propinas, sob pena de o IPG entrar em situações de
incumprimento no que diz respeito ao pagamento dos seus compromissos;
Estabelecimento de parcerias com agentes comerciais e outros, com o objetivo de
criar condições favoráveis à aquisição de produtos e serviços importantes para os
estudantes, nomeadamente de material informático.
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As infraestruturas de aprendizagem constituem-se conjugando o espaço físico com a
capacidade dos professores e o seu envolvimento nas atividades de ensino, investigação e
extensão. As deficiências estruturais podem muitas vezes afetar o rendimento dos alunos e
dificultar o trabalho dos professores. De facto, a necessidade de boas infraestruturas não
termina apenas nos objetos ou equipamentos específicos de cada área, de cada laboratório,
ela abarca toda a instituição, desde a entrada até a saída e passa por áreas de lazer,
alimentação e sustentabilidade.
Nos últimos anos, seja por verbas atribuídas ao IPG para realização de obras, através do
PIDDAC, ou recorrendo às receitas próprias, foi possível realizar algumas intervenções que
melhoraram significativamente alguns espaços e edifícios que lhes conferem maior
dignidade e condições.
Contudo, trata-se de uma obra sempre “inacabada” que importa consolidar nos próximos
anos. É o caso, entre outros:
da conclusão da reabilitação dos edifícios dos Serviços Centrais (bloco dos serviços
da Presidência), no sentido de colmatar algumas patologias que prejudicam o seu
regular funcionamento e o bem-estar dos seus utilizadores;
colocação de uma cobertura no edifício da Escola Superior de Turismo e Hotelaria
que trave o processo de degradação decorrente das infiltrações existentes;
da reformulação da rede de canalização de águas das Residências dos SAS;
continuação da recuperação e adaptação das instalações da Escola Superior de
Saúde, nomeadamente a recuperação dos espaços da antiga cozinha bem como a
adaptação e o apetrechamento de laboratórios/salas de simulação, específicos ao
ensino da enfermagem;
da estruturação e equipamento de laboratórios e oficinas de apoio aos novos
Cursos de Técnicos Superiores Profissionais e de apoio à prestação de serviços à
comunidade;
da procura, em articulação com entidades locais, como a Câmara Municipal,
encontrar uma solução própria que permita dispor de uma residência de estudantes
para os alunos da ESTH-Seia;
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da construção de um novo pavilhão para garagens dos veículos e consequente
aproveitamento e transferência de equipamentos e materiais dos serviços técnicos e
de manutenção para o espaço das atuais garagens;
da construção de um pequeno pavilhão para garagem na ESTH-Seia e de um
balneário que possam cobrir eficazmente as necessidades inerentes aos estudantes e
atividades desenvolvidas;
da manutenção e ordenamento dos espaços exteriores do campus do IPG,
permitindo uma melhor circulação para peões e veículos, melhor estacionamento,
maior segurança (com controle de acessos) e embelezamento dos espaços
existentes;
da criação de um sistema de sinalética/informação do campus que identifique as
unidades orgânicas, os espaços/equipamentos, os laboratórios e os serviços;
de um sistema de informação e vigilância ativo e suportado nas tecnologias de
informação e comunicação;
da promoção da utilização de energias renováveis associadas à eficiência energética
nos espaços do IPG, concluindo o processo de certificação e apresentadas
propostas de otimização das instalações;
promoção da acessibilidade das instalações e dos equipamentos do IPG a pessoas
com deficiência, em especial nas escolas onde ainda subsistem obstáculos;
da disponibilização de meios materiais, tecnológicos e humanos para dar a conhecer
o IPG e acolher cada vez melhor novos estudantes, professores e funcionários.
A falta de financiamentos externos específicos condicionará a execução das obras de maior
dimensão. Não deixaremos contudo de realizar aquelas que os recursos correntes nos
permitirem executar e que candidaturas a projetos ou financiamentos possam viabilizar.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
As medidas apresentadas não pretendem esgotar todos os níveis de atuação em que nos
propomos intervir. Tão pouco este programa de ação deve ser entendido como um
programa rígido, fechado à integração dinâmica de tendências, questões ou preocupações
que posteriormente se venham a revelar pertinentes. Ele serve principalmente para ilustrar
o que são, à data desta candidatura, as nossas principais preocupações e as estratégias de
intervenção dominantes que pretendemos levar a cabo, assim mereçamos a confiança do
Conselho Geral do IPG.
As Bases Programáticas, os eixos estratégicos e as linhas de ação apresentadas neste
programa de candidatura baseiam-se, acima de tudo, numa preocupação estratégica de
alinhamento do IPG e da sua missão com a Região Centro e com a estratégia para o
Portugal 2020.
Este alinhamento não reflete qualquer espécie de subordinação da instituição a
condicionamentos político-económicos mas, pelo contrário, reflete a adequação da nossa
missão aos novos desafios que lhe são colocados por uma sociedade avançada, na segunda
década do século XXI.
Temos consciência de que o momento que atravessamos é difícil, e não serão menos
difíceis os anos futuros, mas a história e a experiência, nomeadamente aquela que
adquirimos em funções de gestão no Instituto, diz‐nos que é nestes momentos que é
possível motivar e mobilizar a comunidade académica e, em conjunto, construirmos novas
respostas para os novos e velhos problemas.
É certo que nem tudo depende de nós e que grande parte das mudanças necessárias se situa
num plano mais geral, nomeadamente ao nível das políticas nacionais para o ensino
superior. Contudo, existem instrumentos que nos permitem, desde já, tratar de forma
diferente aquilo que é diferente, valorizando os membros mais dinâmicos e construindo as
condições que possibilitem a cada um cultivar, com liberdade e independência, as suas
qualidades e interesses em prol do IPG.
Pela nossa parte, estamos determinados a procurar, com afinco e determinação, as soluções
que permitam ao Instituto agir com inteligência e eficácia, aprofundando o trabalho
realizado desde a sua criação e em particular o trabalho desenvolvido no último mandato.
Da nossa parte, podemos assegurar dedicação com determinação, espírito de equipa e de
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missão, sabendo manter um diálogo aberto e transparente com toda a comunidade
académica e com as estruturas representativas do Instituto e da comunidade local.
O IPG precisa ser cada vez mais forte, coeso, inovador e interventivo e, para isso, requer,
para além das opções estratégicas, a capacidade de liderança e de competência técnica de
gestão, atributos a que não são alheios os traços da personalidade individual, do nível
científico e das conceções de postura institucional por parte de quem dirige.
Quanto à vontade, o saber individual, o trabalho realizado e a experiência acumulada,
procurámos traduzi-las neste documento. Sobre o seu valor e oportunidade, cabe agora a
decisão final às múltiplas e legítimas vontades e práticas das pessoas e dos grupos
envolvidos no Conselho Geral do IPG.
IPG, setembro de 2014
