Projectos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão Integrada de Gestão Integrada de ProjectosProjectos

TTóópicospicos

UNIVERSIDADE DE AVEIRODEGEI – GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS


• Consequência:– do progresso tecnológico

– da crescente integração de economias e mercados

– da aceleração da rivalidade concorrencial• maiores exigências de inovação

• introdução de melhorias incrementais

• maiores exigências de eficiência na utilização dos recursos

Desenvolvimento da Gestão de Projectos


• Conjunto de actividades e tarefas– não repetitivas e planificadas

– sequencialmente independentes

– realizadas de acordo com especificações técnicas pré-determinadas

– visa atingir objectivos...sob especificações pré-fixadas de custos e prazos

O que é um Projecto?


Duração da execuçãolimitada

Duração da execuçãolimitada

Recursos Técnicos

Recursos Técnicos

Recursos FinanceirosRecursos

FinanceirosRecursos HumanosRecursos Humanos

LimitadosLimitados

→ Missão distintiva → Conclusão bem definida→ Missão distintiva → Conclusão bem definida

TempoTempo

Características de um Projecto


• Grande número de organizações está, estrutural e operacionalmente estruturada para a realização de actividades contínuas

– sequenciais

– especializadas

Actividades contínuas


Promotor, dimensão e âmbito

IrreversibilidadeDinâmica, descontinuidadeMeios Características

PrincipaisCaracterCaracteríísticassticas

PrincipaisPrincipais

→ Aleatoriedade

→ Risco

→ Aleatoriedade

→ Risco

Caracterização dos projectos


Mercados dinâmicosMercados dinâmicos• Competição internacional

• Ciclos de vida dos produtos mais curtos

• Maior envolvimento dos clientes

• Competição internacional

• Ciclos de vida dos produtos mais curtos

• Maior envolvimento dos clientes

• Novas leis e regulamentos

• Imposições ambientais

• Novas leis e regulamentos

• Imposições ambientais

Desenvolvimentos ambientaisDesenvolvimentos ambientais

• Descentralização nas organizações

• Participação, trabalho de equipa

• Evolução dos colaboradores

• Descentralização nas organizações

• Participação, trabalho de equipa

• Evolução dos colaboradores

Mudanças de paradigmaMudanças de paradigma

• Mais interrelações

• Novos intervenientes

• Mais interrelações

• Novos intervenientes

Complexidade crescenteComplexidade crescente

• Novas tecnologias de automação

• Novos sistemas de comunicação e informação

• Novas tecnologias de automação

• Novos sistemas de comunicação e informação

Desenvolvimentos tecnológicosDesenvolvimentos tecnológicos

Novos desafios e oportunidades das empresas


• Os projectos existem e a sua gestão desenvolve-se num contexto mais amplo do que o do próprio projecto.

• A equipa de gestão do projecto deve entender com clareza este contexto mais alargado

• A gestão das actividades operacionais do projecto écondição necessária, mas não suficiente.

Contexto estratégico da gestão de projectos


• A génese dos projectos– concretização da intenção estratégica da organização– execução das necessidades da gestão operacional

• A congruência estratégica do projecto

• O projecto enquanto elemento de descontinuidade estratégica(PRHALAD & HAMMEL)

• Veículo de internalização de “actos específicos” de inovação e da mudança

Contexto estratégico da gestão de projectos


• Atendendo à natureza:– Construção– Investigação– Organização– Desenvolvimento– Comercialização

• Carácter interno/externo:– Externos– Internos

Tipos de projectos


Projecto

ProgramaProgramaPrograma

ProjectoSub-projecto

Projecto

Sub-projecto

Programa / Projecto


Projecto: critérios de gestão

Qualidade

Recursos Tempo


CLIENTECLIENTE

PROJECTO

GESTÃO RECURSOS HUMANOS

OrganizaçãoComunicaçãoFormaçãoCoordenaçãoMotivação

GESTÃO TÉCNICA

Concepção técnicaEngenhariaObjectivosMétodosQualidadeProdução

GESTÃO RECURSOS FÍSICOS//FINANCEIROS

PlaneamentoInformaçãoControloCoordenaçãoDecisões

Funções da gestão de projectos


Identificação doprojecto

(ideias)

Formulação doprojecto

(Estudoviabilidade)

Selecçãopreliminar

(Estudopré-

-viabilidade)

Avaliaçãoe

Decisão

Estudos/Avaliação

Ciclo de vida de um projecto

Preparação


Controlo

Gestão de Projectos

Proposta,Negociação eContratação

Planeamento Implementação


Execução


Gestão da Organização

Condução e arranque da actividade


Exploração


DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.

Ciclo de vida de um projecto de construção


• Indivíduos e organizações activamente envolvidos no projecto e cujos interesses podem ser afectados — positiva ou negativamente — pela realização do projecto

• A equipa de gestão do projecto deve procurar– identificar os interessados no projecto e identificar as suas

expectativas e necessidades

– gerir e influenciar essas expectativas tendo em vista o sucesso do projecto

• Gestor do projecto; Clientes; Executores; Patrocinadores...

Interessados no projecto (Stakeholders)


• Organização:– Núcleo operativo– Mecanismo de coordenação– Controlo– Informação– Estratégia

• Formas organizativas:– Funcional (e variantes)– Matricial

Projectos: Organização



Organização funcional


Organização por projecto



Weak Matrix


Organização matricial


Balanced Matrix




Strong Matrix




Composite





Arquitectura organizacional


• Funções:– gerir o interface do projecto com a empresa, os clientes e os

fornecedores– gerir os recursos físicos, humanos e financeiros– planear e controlar eficientemente a utilização dos recursos em

função dos critérios de gestão (tempo, custo e qualidade)

• Perfil desejável:– Boa capacidade de comunicação– Boa capacidade de relacionamento interpessoal– Competência na área técnica e de gestão– Flexibilidade, rapidez, energia, iniciativa– Espírito de liderança– Capacidade de tomar decisões

O gestor do projecto


• Identificação das possibilidades - Estudos de Oportunidade

• Selecção preliminar e definição do projecto -Estudos de pré-viabilidade

• Formulação do projecto - Estudos de viabilidade

• Avaliação final e decisão de realização do projecto

Preparação e avaliação do projecto


• Resumo• Antecedentes e historial do projecto• Dimensão do mercado e capacidade do projecto• Factores de produção materiais e imateriais• Localização e implantação• Aspectos técnicos do projecto• Recursos• Organização da projecto• Custos e proveitos• Avaliação económica e financeira• Planeamento da execução

Estudo de viabilidade


Projectos:Planeamento, Implementação e Controlo


• Definição de Actividades

• Estabelecimento da sequência das Actividades

• Estimação da duração das Actividades

• Estabelecimento da calendarização do Projecto

• Controlo da calendarização do Projecto

Planeamento do tempo


• Definição de Actividades– Inputs

• Work breakdown structure (WBS)• Scope statement• Informação histórica• Restrições• Pressupostos

– Instrumentos e técnicas• Decomposição• Templates

– Outputs• Lista de actividades• Informação detalhada• Actualização da Work breakdown structure



• Estabelecimento da sequência das Actividades– Inputs

• Lista de actividades• Descrição do produto• Dependências

– imperativas– discricionárias– externas

• Restrições• Pressupostos

– Instrumentos e técnicas• Diagrama de precedências• Diagrama ADM, PERT, CPM,...• Diagrama de relações condicionais• Diagrama de rede

– Outputs• Diagrama de rede do projecto• Lista ajustada de actividades



• Estimação da duração das Actividades– Inputs

• Lista de actividades• Restrições• Pressupostos• Requisitos de recursos• Informação histórica

– Instrumentos e técnicas• Avaliação de especialistas• Estimação por analogia• Simulação

– Outputs• Estimação da duração das actividades• Bases de estimação• Actualização da lista de actividades



• Estabelecimento da Calendarização do Projecto– Inputs

• Diagrama de rede do projecto• Estimação da duração das actividades• Requisitos de recursos• Descrição dos recursos• Calendários• Restrições• Pressupostos• Folgas

– Instrumentos e técnicas• Análise matemática• Compressão da duração• Simulação• Heurísticas de nivelamento de recursos• Software de gestão de projectos



• Estabelecimento da Calendarização do Projecto– Outputs

• Calendarização do projecto• Informação detalhada• Plano de gestão da calendarização• Actualização dos requisitos de recursos



• Controlo da calendarização do Projecto– Inputs

• Calendarização do projecto• Relatórios de execução• Necessidades de alterações• Plano de gestão da calendarização do projecto

– Instrumentos e técnicas• Sistema de controlo de alterações de calendarização• Medidas de desempenho• Planeamento adicional• Software de gestão de projectos

– Outputs• Ajustamentos na calendarização• Acções correctivas



• Planeamento da Qualidade

• Garantia da Qualidade

• Controlo da Qualidade

Gestão da qualidade do projecto


• Planeamento da Qualidade– Inputs

• Política de qualidade• Scope statement• Descrição do produto• Padrões, normas e regulamentos• Outros outputs do processo

– Instrumentos e técnicas• Análise custo/benefício• Benchmarking• Diagrama de fluxos• Desenvolvimento de experimentação

– Outputs• Plano de gestão da qualidade• Definição de procedimentos• Checklists• Inputs para outros processo



• Garantia da Qualidade– Inputs

• Plano de gestão da qualidade• Resultados do controlo de qualidade• Definição de procedimentos

– Instrumentos e técnicas• Instrumentos e técnicas de planeamento da qualidade• Auditorias de qualidade

– Outputs• Melhoria da qualidade



• Controlo da Qualidade– Inputs

• Resultados da execução do projecto• Plano de gestão da qualidade• Definição de procedimentos• Checklists

– Instrumentos e técnicas• Inspecção• Mapas de controlo• Diagramas de Pareto• Amostragem estatística• Diagrama de fluxos• Análise de tendências

– Outputs• Melhoria da qualidade• Decisões de aceitação/rejeição• Trabalho adicional para corrigir anomalias• Registos de checklists completos• Ajustamentos de processo



• Planeamento dos recursos

• Estimação dos custos

• Orçamentação

• Controlo de custos

Gestão dos recursos


• Planeamento dos recursos– Inputs

• Work breakdown structure• Scope statement• Informação histórica• Descrição dos recursos• Organização

– Instrumentos e técnicas• Avaliação de especialistas• Identificação de alternativas

– Outputs• Requisitos de recursos



• Estimação dos custos– Inputs

• Work breakdown structure• Requisitos de recursos• Custos unitários/...• Estimação da duração das actividades• Informação histórica• Método de imputação de custos

– Instrumentos e técnicas• Estimação por analogia• Modelização paramétrica• estimação “bottom-up”• Ferramentas computorizadas

– Outputs• Estimação de custos• Informação detalhada• Plano de gestão de custos



• Orçamentação– Inputs

• Estimação de custos• Work breakdown structure• Calendarização do projecto

– Instrumentos e técnicas• Instrumentos e técnicas de estimação de custos

– Outputs• Calendarização de custos



• Controlo de custos– Inputs

• Calendarização de custos• Relatórios de execução• Necessidades de alteração• Plano de gestão dos custos

– Instrumentos e técnicas• Sistema de controlo de alterações de custos• Medidas de desempenho• Planeamento adicional• Ferramentas computorizadas

– Outputs• Estimação corrigida de custos• Actualização de orçamentos• Acções correctivas• estimação de custos remanescentes



• Plano director do projecto– Finalidade - Objectivos - Organização adoptada, definição de responsabilidades,

dependência hierárquica - Circuitos de informação/decisão - Sistema de codificação de actividades - Prestação de contas, periodicidade - Interpretação de cláusulas contratuais - Partição em sub-projectos e interligação - Forma de gestão adoptada

• Organigrama técnico do projecto (WBS)

• Configuração de referência

• Plano de execução de actividades

• Plano de utilização de recursos

• Orçamento do projecto

Elementos operacionais


• Tempo – Rede PERT/CPM, actividades críticas– Identificar desvios -> corrigir...– Periodicidade adequada de leitura– Informação: relatórios de progresso– (precisos, rigorosos, sintéticos, quadros/gráficos, circulação rápida)– Analisar desvios considerando custos e resultados...

Controlo


• Custos– Estabelecer previamente sistema de contas adequado;

• definir critérios de afectação de custos às actividades– Identificar desvios e analisar– Positivo: bom controlo de custos; ou não se registou custos verificados; ou se

sobrestimou os custos durante planeamento

Controlo


• Custos– Negativos: mau controlo de custos; sub-orçamentação; subestimação

de custos durante planeamento– Periodicidade adequada de leitura– Informação: deve constar nos relatórios de progresso

(inc: materiais, equipamentos, trabalho, gastos gerais; se necessário, desagregar)

Controlo


• Qualidade/Resultados– O nível de qualidade e de segurança de um projecto deve ser verificado

por inspectores em toda a organização, ou mesmo por entidade sub-contratada... (especificações pré-definidas, muito claras)

– Qualidade: especialização por sector de actividade– Controlo sistemático– Responsabilidade: chefe do projecto, mas também do cliente!– Garantir qualidade: selecção, formação e motivação dos colaboradores

• Coordenação das acções de controle

Controlo


Planeamento e Redes


• A calendarização de tarefas ou actividades é um instrumento da gestão de projectos

• Técnicas mais utilizadas no planeamento de actividades:– Diagrama de Gantt– Diagramas de redes de actividades

• CPM, PERT, ADM

Planeamento


• Diagrama de Gantt– Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as

tarefas de um projecto no tempo– É provavelmente o melhor meio de comunicação entre os membros

da equipa do projecto– Difícil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais

complexos (o diagrama não evidencia interdependências entre tarefas)

Planeamento


• Diagrama de Gantt (exemplo)

Planeamento

0 5 10 15 20 25

Actividades: A

BC

DE

F

G

H

I

J

K

L

Tempo


• Diagrama de Rede– CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division)– PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA

e Booze, Allen e Hamilton – construção do míssil Polaris)– Permitem representar graficamente a sequência e a interdependência

entre tarefas– PERT permite utilizar técnicas de probabilidade

Planeamento


• Esquemas de Rede CPM/PERT

Planeamento

Actividade A

Actividade B

Actividade C Actividade D

1

2

3 4

Actividade A Actividade B

Actividade DActividade C

Rede com actividades nos

nós

Rede com actividades nos

ramos


• Actividades nos nós ou nos ramos?– Actividades nos ramos: os círculos representam um evento– Actividades nos nós: os nós são actividades; os ramos indicam a sua

sequência. Os eventos não são evidenciados (a não ser que sejam marcos – milestones)

– Ambas as representações conduzem ao mesmo resultado, i. é, àdeterminação do caminho crítico do projecto

– Actividades nos nós: mais popular (adoptado na generalidade do software de projectos)

Planeamento


• Caminho crítico– Maior sequência de actividades na rede de um projecto, que

determina a menor duração possível em que esse projecto pode ser concluído

– As actividades do caminho crítico designam-se por críticas– Cada actividade crítica deve ser completada conforme planeado, para

não penalizar a duração do projecto (actividade sem folga)

Planeamento


• … boas práticas:– Definição cuidadosa das actividades– Detalhe não deve ir além do que pode ser efectivamente gerido– Evitar durações excessivas de actividades (melhor sub-dividir)– Fazer prevalecer o que é logicamente possível– Afectar recursos só após a calendarização– Utilizar a mesma unidade de tempo

Planeamento


• Admita-se que um projecto começa no instante t=0; o objectivo da rede é determinar quando o projecto pode terminar (o mais cedo possível)

• A calendarização faz-se depois, considerando as diversas restrições (datas de início de certas tarefas, disponibilidade de recursos, precedências relativas a outros projectos...)

Planeamento


• Normalmente há um deadline. Se a rede determinar que a duração do projecto excede o objectivo do prazo, énecessário introduzir alterações para poder cumprir este prazo

• É fundamental rever o resultado, incorporando as restrições e garantindo a afectação viável dos recursos

Planeamento

calendarização


• Regras de redes PERT/CPM

– Antes de uma actividade começar, todas as actividades precedentes devem ser completadas

– Os ramos/setas do esquema denotam uma sequência lógica; o seu comprimento e a sua inclinação não possuem qualquer significado

– Na rede o tempo corre da esquerda para a direita

Planeamento


• Redes com actividades nos ramos– Redes do tipo (i,j)– Um nó em que termina uma actividade tem sempre um número maior

do que aquele em que se inicia essa actividade

Planeamento

1

2

3

A

B

3

2

Actividade

Duração


• Redes com actividades nos ramos– Actividades fictícias:

• de identidade

Planeamento

31 2

Água a ferver

Café

Água a ferver + café

31

2Água a ferver

Café Água a ferver + café

X



• lógicas

Planeamento

3

2

2A

B

C

D

A

B

C

D

X

C é precedido apenas por A



• de trânsito de tempo

Planeamento

5

4A

B

C

D

X

6 F

t

F é precedido por A e D, mas é obrigada a esperar um dado tempo t desde o fim de A


• Redes com actividades nos ramos– Erros a evitar:

Planeamento

43

2

Looping Dangling

43

5


• Redes com actividades nos ramosNotação:

→D duração da actividade→CI data de mais cedo início→CC data de mais cedo conclusão→TI data de mais tarde início→TC data de mais tarde conclusão

D = CC – CI = TC - TI

XCI CC

TI TC

Planeamento


• Redes com actividades nos ramos

– Folga total (float): período de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar a duração total do projecto

Planeamento

Si,j = TIi,j – CIi,j = TCi,j – CCi,j



– Folga livre: período de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar as actividades sucedentes nem a duração total do projecto

→ Uma actividade crítica tem folga = 0

Planeamento

Folga livre = Mín (CIj) – CCi,jVi



– Regra de estimação do tempo de mais cedo início CI de uma actividade:

• A data de mais cedo início de uma actividade iniciada num dado nó éigual ao maior valor da data de mais cedo conclusão das actividades que entram nesse nó

• CC = CI + D• Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita

Planeamento



– Regra de estimação do tempo de mais tarde conclusão TC de uma actividade:

• A data de mais tarde conclusão de uma actividade que entra num dado nó é igual ao menor valor da data de mais tarde início das actividades que deixam esse nó

• TI = TC - D• Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda

Planeamento


Exemplo

Actividade Duração Preced. Recursos

A 2 - X

X; Y

Y

X

Y

X; Y

X

B 1 A

C 4 -

D 6 B,C

E 2 B,C

F 2 E

G 3 D,F

Planeamento


Rede com actividades nos ramos

2 1

4

6

2 2 31

2

4

A

6

BC

D

E F G3 5

X

0 2 2 3

0 4

4 10

4 6 6 8 10 13

CI CC

40 1310108

104

86

4331

TI TC

Caminho crítico: C - D - G

3 5

Planeamento


Diagrama de Gantt

0 5 10 15 20 25

Actividades: A

BC

DE

F

G

Tempo

Duração total do projecto: 13

Planeamento


Redes: folgas

Actividade Duração Preced. CI CC TI TC Crít.

2 3

4

4

10

8

10

13

3

4

10

6

8

13

FT FL

1 0

1

0

0

0

2

0

1

0

0

2

2

0

1

3

0

4

6

8

10

0

2

0

4

4

6

10

A 2 -

B 1 A

C 4 -

D 6 B,C

E 2 B,C

F 2 E

G 3 D,F

Planeamento


Rede com actividades nos nós→Redes do tipo Xi

→Um nó representa uma actividade; não são representados eventos

→Regras semelhantes às das redes tipo Xi,j

XCITI Dur.

A representação gráfica no nó varia muito com o software (no esquema, representação aprox. à standarddo Microsoft Project 2000)

Planeamento


Redes com actividades nos nósA

Início

B

C E F

D G Fim

0

2 1

4

6

2 2

3 00 2

0

4

4 6

101

0

3

6

4

8

10

Caminho crítico: C - D - G

Planeamento


• Calendarização

– A rede é uma primeira proposta de implementação das actividades– A análise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa

melhor– Garantir que restrições são tidas em conta– Ponderar risco

Planeamento


• Eventual reformulação da Rede

• Sobreposição (parcial) de actividades• Compressão de actividades (crashing)• Afectação de mais recursos (e.g. horas extraordinárias, mais

equipamento, mais pessoal...)• Aumento do risco

• Evitar: horas extraordinárias• Encorajar manutenção de folgas e produtividade

Planeamento


• Compressão (colapso) das actividades (crashing)

– A diminuição da duração total do projecto faz-se actuando sobre as actividades críticas

– Método: procedimento sistemático – passo a passo, reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades críticas

Planeamento



– Analisar previamente que actividades podem ser aceleradas, o limite e o custo dessa aceleração

– Entre actividades críticas, optar pela que optimizar o critério adoptado (e.g. minimizar o acréscimo de custo provocado pela redução)

Planeamento


Crashing: exemplo

Planeamento

Actividade Duração Preced. Aceleração máxima

Custo da aceleração

0 -

-

20

60

5

-

-

0

2

3

1

0

0

A 2 -

B 1 A

C 4 -

D 6 B,C

E 2 B,C

F 2 E

G 3 D,F


Planeamento

• Crashing: exemplo– Passo 1: acelerar C um dia

• Custo marginal = 10• Duração total do projecto = 12• Caminhos críticos: C – D – G; A – B – D - G

2 1

3

6

2 2 31

2

4

A

6

BC

D

E F G3 5

0 2 2 3

0 3

3 9

3 5 5 7 9 1230 12997

93

75

3220

3 5


Planeamento

• Crashing: exemplo– Passo 2: acelerar D um dia

• Custo marginal = 20• Duração total do projecto = 11• Caminhos críticos: C – D – G; A – B – D - G

2 1

3

5

2 2 31

2

4

A

6

BC

D

E F G3 5

0 2 2 3

0 3

3 8

3 5 5 7 8 1130 11886

83

64

3220

3 5


Planeamento

• Crashing: exemplo– Passo 3: acelerar D um dia

• Custo marginal = 20• Duração total do projecto = 10• Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G; C-E-F-G

2 1

3

4

2 2 31

2

4

A

6

BC

D

E F G3 5

0 2 2 3

0 3

3 7

3 5 5 7 7 1030 10775

73

53

3220

3 5


Planeamento

• Crashing: exemplo– Passo 4: acelerar D e E um dia

• Custo marginal = 20 + 5 = 25• Duração total do projecto = 9• Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G; C-E-F-G

2 1

3

3

1 2 31

2

4

A

6

BC

D

E F G3 5

0 2 2 3

0 3

3 6

3 4 4 6 6 930 9664

63

43

3220

3 5

C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G já não seria encurtado...



– Adoptar configuração da rede que permite atingir o objectivo de prazo e minimiza custos

– A compressão normalmente provoca acréscimo de custos, mas pode introduzir algumas economias (custos fixos)

– Limitações do método: • Difícil aplicar na prática• Discutível linearidade assumida nas variações marginais dos custos

Planeamento


• Afectação de Recursos

– “Inscrever” os recursos necessários na rede– Uma actividade pode ser “carregada” se todas as actividades que a

precedem se encontram concluídas– Se em dado momento não há disponibilidade de recursos para uma

actividade, o CI é atrasado

– Se há sobre-afectação de um recurso:• Utilização das folgas• Deslizamento de actividades• Esforço adicional (mais recursos)• ...

Planeamento


• Afectação de RecursosDeslizamento de Actividades (levelling)Exemplo

Planeamento

Actividade Duração Preced. Recursos

A 2 - X

X; Y

Y

X

Y

X; Y

X

B 1 A

C 4 -

D 6 B,C

E 2 B,C

F 2 E

G 3 D,F


Afectação de recursos

Planeamento

0 5 10 15 20 25

Actividades: A

BC

DE

F

G

0 5 10 15 20 25

Mapa de carregamento

de recursos 100%

200%

XY

Tempo

Projectos

Documents

Transcript of Projectos