Belo Horizonte, 22 de junho de 2016 Prezado Professor (a), É com imenso prazer que colocamos à disposição para a sua avaliação o nosso Projeto Aplicado –BackCasting Pneusola. Desde já agradecemos suas considerações e avaliação. Um grande abraço, Equipe Factível

Factível Assessoria Comercial e Marketing Rua dos Goitacazes, 1159, sala 1006 – Barro Preto – Belo Horizonte – Minas Gerais.

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL E MARKETING

Módulo 2A

RELATÓRIO DE CONSOLIDAÇÃO

Belo Horizonte/MG

1º semestre/2016

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL E MARKETING

Módulo 2A

RELATÓRIO DE CONSOLIDAÇÃO

Relatório de consolidação do Trabalho Interdisciplinar apresentado

aos professores do Módulo 2A do Curso Superior de Tecnologia em

Gestão Comercial e Marketing para análise e avaliação.

Orientador (a): LIMA, Danielle Pedretti Morais

NOMES DOS ALUNOS:

AMORIM, Samanta Penha

BARBOSA, Juliana de Oliveira

CARDOSO, Kátia Daiane de Araújo

COSTA, Felipe Tavares

MIRANDA, Cinara Lisboa

OLIVEIRA, Débora Damasceno

OLIVIERI, Eloá Vilaça

Belo Horizonte/ MG

1º Semestre/ 2016

RESUMO

O presente projeto de pesquisa tem como objetivo, através do estudo de caso, analisar, compreender e propor

soluções para coordenar, gerir e organizar as operações dentro da Reformadora de Pneus Pneusola a fim de

obter maior desempenho, efetividade e qualidade dos seus serviços e na entrega de valor ao cliente final.

Utilizou-se para tal o planejamento estratégico Vision Backcasting, com a definição da visão e de futuros

desejáveis, validados através de pesquisa de campo exploratória e qualitativa, onde a percepção, anseios e

demandas dos atores sociais, sob o enfoque da gestão da qualidade e da gestão de processos, abrem

precedentes para despertar o senso de pertencimento e o desenvolvimento da visão do negócio, fatores

fundamentais na entrega de valor de qualquer organização.

Palavras-chave: Vision Backcasting; Gestão da Qualidade; Gestão de Processos; Reformadora de Pneus;

SUMÁRIO

1. Raio X …………………………………………………………………… 8 1.1 Contextualização ………………………………………………………. 8 1.2 Tema e problema ……………………………………………………… 9 1.3 Referencial teórico ……………………………………………………. 9 1.3.1 Gestão da Qualidade …………………………………………………… 10 1.3.2 Gestão de Processos …………………………………………………….. 10 1.4 Metodologia ……………………………………………………………. 11 1.5 Interdisciplinaridade ……………………………………………………. 13 1.6 Visão ………………………………………………………………….. 15 1.7 Conhecimento, Habilidade e Atitude …………………………………… 15 2. Entender para agir ……………………………………………………….. 17 2.1 Imersão no Problema …………………………………………………… 18 2.2 Resultados ………………………………………………………………. 19 2.3 Utilização dos dados …………………………………………………… 24 3. Uma ideia na cabeça …………………………………………………… 25 3.1 As ideias ……………………………………………………………….. 26 3.1.1 Ideia Maluca ……………………………………………………………….. 26 3.1.2 Ideia Voo Raso …………………………………………………………….. 26 3.1.3 Ideia Pé no chão ………………………………………………………….. 27 3.2 Ideia Selecionada ……………………………………………………….. 28 4. Mãos a obra ……………………………………………………………… 30 4.1 Modelando o negócio …………………………………………………… 31 4.2 Protótipo Selecionado …………………………………………………… 31 4.3 Riscos da Proposta …………………………………………………….. 33 4.4 Diferencial ……………………………………………………………… 34 4.5 Resultados Esperados …………………………………………………. 35 4.6 Avaliando a solução ……………………………………………………. 36 5. Por dentro do negócio ………………………………………………….. 38 5.1 Cronograma ……………………………………………………………. 38 5.2 Processo de Implementação ……………………………………………. 41 5.3 Ferramentas …………………………………………………………….. 42 5.4 Fatores de sucesso e riscos …………………………………………….. 43 6. Onde estamos e pra onde vamos ……………………………………….. 44 6.1 Resultados ………………………………………………………………. 45 6.2 Indicadores de Desempenho ……………………………………………. 46 Referências …………………………………………………………………. 48 Anexos ……………………………………………………………………… 49 Apêndices …………………………………………………………………… 53

AGRADECIMENTOS

Nossos sinceros agradecimentos à Professora Daniele Pedretti, pela orientação e apoio e aos colaboradores e gestores da Pneusola, por abrirem as portas da empresa e pela receptividade para com o grupo e todo o projeto

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1. Raio-X

Toda a entrega de produtos e serviços por uma determinada organização é pautada em

diversos processos que, atrelados às pessoas e sistemas, resultam em soluções dentro daquilo que

a empresa propõe-se como negócio. Contudo, justamente por essas variáveis, existem fatores que,

interferindo ao longo do processo, podem contribuir de forma negativa na execução do negócio e

que impactam na entrega de valor e qualidade prestada ao cliente final.

O objetivo dessa etapa é identificar dentre esses fatores, um que seja passível de

investigar a fundo com intuito de propor, através da observação atenta e ativa, uma solução que

seja, ao mesmo tempo, factível e inserida no contexto da organização.

1.1 Contextualização

A empresa PNEUSOLA foi fundada em fevereiro de 1965, pelos sócios: José Francisco de

Oliveira Sobrinho e Antônio Talma de Oliveira Costa, e naquela época, encontrava-se inserida no

cenário econômico bastante propício pela demanda crescente por reposição de pneus, livre

concorrência e novas tecnologias, sendo estrategicamente instalada em Contagem, no caminho

entre Belo Horizonte e Betim, considerada até os dias atuais, polo industrial de BH e Região

Metropolitana.

A proposta da empresa, desde sua inauguração, é prestar serviços no mercado de

reposição de pneus para todos os veículos – carga, tratores e máquinas – e recauchutagem, sendo

que para este serviço encontra-se no mercado há cerca de 40 anos, além de atender de forma

completa e satisfatória as necessidades dos consumidores, portadores de veículos, quanto ao

produto pneu e itens correlatos a eles, sempre buscando adotar a prestação de serviços original,

segura e com o emprego de métodos modernos de trabalho e equipamentos de última geração.

A PNEUSOLA hoje possui 34 autocentros, sendo lojas para automóveis, caminhões e

truckcenters em BH e grande BH; 02 reformadoras instaladas em Betim e Juiz de Fora e conta

com 380 funcionários capacitados através de programas de treinamento e reciclagens constantes.

Tem como parceira a marca italiana PIRELLI, umas das líderes no mercado de borracha

automotiva e cuja força da marca reforça a própria marca PNEUSOLA. Em sua carteira de

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clientes, trabalha com grandes empresas dos segmentos de transporte, mineração, dentre outros,

como: Gontijo, Saritur, Tora transportes e CSN Mineradora.

Por esse histórico, a PNEUSOLA encontra-se há mais de 50 anos no mercado e possui

consolidada posição perante os consumidores e concorrentes, trabalhando com técnicas

avançadas, modernas que visam a prestação de serviços e entrega de valor ao cliente.

1.2 Tema e problema

Muito se fala nos dias atuais sobre a importância na gestão de processos e na qualidade

dos mesmos a fim de que, a cadeia produtiva ou a percepção de valor pelo cliente estejam

alinhadas de tal forma que, sendo esses processos bem formatados, alinhados e controlados, a

entrega do produto e serviço seja feita de forma satisfatória, atendendo a demanda e expectativa

de todos os envolvidos e impactados pela mesma.

Percebe-se como problema então, a falta de visão processual da organização, impactando

na capacidade dos participantes de perceber e interpretar o gerenciamento destes processos e da

qualidade, trazendo consigo a necessidade de inserir elementos facilitadores da compreensão nas

novas estratégias do contexto organizacional, objetivando a melhor consolidação dos serviços

prestados, com estabelecimentos de metas e controles, buscando maior qualidade e desempenho.

Assim, torna-se a pergunta que norteia este estudo: Como coordenar, gerir e organizar as

operações para obter-se maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da empresa em

questão?

1.3 Referencial teórico

A revolução industrial, ocorrida na metade do século XIX, trouxe para a sociedade muito

mais que o advento do uso de maquinário, a reformulação das grandes manufaturas e avançados

tecnológicos que, até hoje, fazem parte do dia a dia das grandes empresas. Ela trouxe consigo

toda uma nova forma de pensar o negócio o que, em contrapartida, saiu da esfera apenas do lucro

e voltou-se para a identidade da marca e da percepção do produto ou serviço pelo público para o

qual ele se destina, conforme afirma Cavalcante e Silva (2011)

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1.3.1 Gestão da Qualidade

Hoje não basta apenas que as empresas entreguem um determinado produto ou serviço

dentro das especificações técnicas acordadas, no prazo estipulado ou agreguem algum outro

serviço de pós-vendas, como uma central de atendimento técnico. Estes já não são mais itens de

vantagem competitiva, agora se faz necessário que toda a cadeia produtiva e todo processo reflita

os valores que a empresa tem para si como organismo vivo e atuante nos âmbitos sociais,

culturais e econômicos. Para Aildefonso (2006), dentro das empresas, a qualidade agora

incorpora não somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde engenharia

até marketing. A abordagem passa a ser sistêmica e holística em detrimento a uma abordagem

somente corretiva.

As abordagens da qualidade dentro das organizações passaram de forma mais ampla,

segundo Júnior et al (2012), a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e

eficácia organizacionais. Portanto, a partir disso, percebe-se a importância das organizações

passarem a encarar a qualidade como ferramenta de capacitação e antecipação às necessidades

dos clientes, levando o conceito de qualidade a evoluir e sair do panorama da adequação ao

padrão. Segundo Martins e Costa Neto (1998), ela deixou de estar direcionada principalmente

para o chão de fábrica e passou a envolver todos os processos da organização.

Por sua vez, a qualidade está intimamente ligada aos processos, uma vez que uma boa

gestão de processos impacta diretamente sobre esta. Portanto, faz-se importante compreender o

que é gestão de processos e como esta pode e deve ser trabalhada em paralelo à gestão da

qualidade.

1.3.2 Gestão de processos

Entende-se por processos, tudo aquilo que nos cerca dentro de uma organização e dá o

tom das tarefas e execuções em prol do objeto de negócio da mesma. É tudo o que

transformamos e agregamos valor e recursos a fim de um resultado final.

Conforme salienta Maranhão e Macieira (2006) identifica-se em cada processo a presença

de três agentes: a entrada, a matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra

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coisa; a transformação em si; o resultado da transformação, que chamamos de produto ou de

saída. Os processos fazem parte da organização estando arraigados a seu modus operandi e, para

que a mesma funcione de forma eficaz, é necessário compreender que os processos estão todos

inter-relacionados e integram-se de forma a serem premissas um dos outros. Portanto, faz-se

necessário também, compreender que a gestão de processos resulta de uma maior flexibilidade,

coordenação de atividades e orientação destas para resultados integrados nas organizações,

salienta Oliveira e Pozzobon (2011).

A gestão de processos auxilia na administração e sistematização da organização, focando

não somente em resultados já que é interligada por vários fatores que culminam no produto final.

O conhecimento, a aplicação e o controle desses fatores são peças-chave para gerenciamento

através do planejamento, implementação, verificação e ação, buscando com isso a harmonia em

todas as esferas organizacionais. É importante ressaltar que, ao gerenciar processos, é preciso

conhecê-los, administrar as variáveis, motivar pessoas, trabalhar com técnicas e métodos,

previsibilidade e competitividade (SEBRAE, 2016).

Por fim, nota-se que, tanto a gestão da qualidade e a gestão de processos são ferramentas

organizacionais que estão para a realidade dos negócios atuais, assim como está o lucro oriundo

do processo de entrega do produto ou serviço para o qual eles destinam seus esforços. São duas

áreas correlatas e andam em sintonia e devem envolver todas as esferas da organização uma vez

que, para que sejam bem-sucedidas, evolvem também pessoas e sistemas e, portanto, conforme

Oliveira e Pozzobon (2011) deve envolver e contaminar toda a organização, o que por sua vez, os

transforma em agentes de mudanças e dependem de liderança ativa, confiável e acessível que

traduzam segurança, rapidez e satisfação na entrega de valor ao cliente.

1.4 Metodologia

Para elucidar esse trabalho a metodologia BackCasting será aplicada sob seis fases, sendo

elas: problematização, pesquisa de campo, ideação, prototipagem, implementação e avaliação. No

entanto, faz-se primeiramente necessário esclarecer que este trabalho é um estudo de caso,

caracterizado pelo estudo em profundidade da empresa PNEUSOLA. O tipo de pesquisa baseou-

se em questionários semiestruturados, do tipo quanti-qualitativos, onde foram ouvidos de forma

presencial e via e-mail, entre os dias 14 e 18 de abril de 2016, os seguintes atores sociais: 1

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acionista, 11 colaboradores – operacionais e administrativos – 3 clientes e 1 fornecedor, somando

o total de 16 entrevistados.

Ouvir os atores sociais no contexto desse estudo é artífice fundamental para compreender

os mecanismos operacionais, administrativos, econômicos, sociais e mercadológicos que

permeiam a organização. É através das informações e observações obtidas durante a pesquisa de

campo que pode-se desenvolver o estudo de caso e, consequentemente, apresentar uma solução

que vá de encontro com o que se propõe no tema problema e que circunda a visão proposta pelo

grupo. Neste âmbito, a metodologia backcasting que, segundo Dreborg (1996), não consiste em

uma metodologia, mas sim em uma abordagem para estudo de cenários normativos, é

extremamente útil, uma vez que proporciona levantamento dos tipos de abordagem que

possibilitem identificar mudanças e como explorá-las, iniciá-las e implementá-las e sobre o papel

dos atores sociais, chamados também de stakeholders – ou o público estratégico, a parte

interessada, quem tem de certa forma investimento, ações ou interesses em uma empresa, negócio

ou indústria.

Sob esse viés, o backcasting visa planejar o futuro de uma organização, mas esse futuro

não é necessariamente como ele será de fato, mas como deseja-se que seja e, a partir dai, olha-se

para trás para compreender e visualizar como ele pode ser alcançado. Assim, desenvolve, define e

planeja-se atividades e estratégias que possam fazer com que a organização o alcance. O cerne

dessa abordagem e do planejamento está, não em preocupar-se como será o futuro de uma

organização, mas sim em como posso fazê-lo acontecer da forma que eu desejo.

De acordo com Robinson (1990, p. 822-823):

A maior característica de distinção da análise de Backcasting é uma preocupação, não com que futuros podem acontecer, mas como os futuros desejáveis podem ser alcançados. É, portanto, explicitamente normativa, envolvendo trabalhar para trás a partir de um futuro desejável, em particular até o presente, para determinar a viabilidade física desse futuro e que medidas políticas seriam requeridas para chegar àquele ponto.

A partir da definição de uma visão – onde a organização quer chegar, ou seu futuro

desejável passa-se a fazer o caminho reverso, ou seja, voltar no caminho e construir o caminho a

percorrer para chegar até ela. Neste processo, vários questionamentos, várias soluções e um sem

número de prioridades a cerca do futuro representado na visão vão surgindo e direcionando as

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ações, estratégias e a melhor direção a seguir, bem como também leva à compreensão se os

esforços e investimentos trarão o retorno esperado, considerando o melhor custo X benefício para a

organização como um todo.

Figura 1: BackCasting Fonte: Escuela de Organizacion Industrial, 2012

Assim, ao considerar o backcasting como metodologia e recurso de aporte a este estudo

de caso, onde suas fases definirão a orientação estratégica do problema, levando à construções de

visões e cenários de futuros desejáveis a partir das análises e definições de acompanhamentos das

ações – 5W2H – e, por fim, como incluir e implementar resultados, acompanhando-os para obter

retorno e avaliação dos mesmos, considera-se também que os caminhos, planos e estratégias são

construídos em virtude da participação, observação, análise, comunicação e gestão, mas,

sobretudo, como a capacidade de enxergar de forma holística como pode-se ter êxito trabalhando

de forma integrada e colaborativa.

1.5 Interdisciplinaridade

Segundo Barbosa (2009) a interdisciplinaridade é o processo de integração recíproca entre

várias disciplinas e campos de conhecimento. Constitui uma associação de disciplinas, por conta

de um projeto ou de um objeto que lhes sejam comuns. Partindo deste pressuposto, a

interdisciplinaridade é, portanto, ferramenta de imensa valia nesta pesquisa, pois, conforme

Cardoso et al. (2008), propõe a partir de uma coordenação geral, a integração de objetivos, a

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troca, o diálogo, o conhecimento conexo. Assim, todas as disciplinas desse módulo, contribuirão

cada qual com seu âmbito em específico, para o contexto geral.

A disciplina de Estratégia de comunicação, mídias e eventos, contribuirá para a gestão da

comunicação interna da organização, uma vez que está é grande aliada da qualidade e dos

processos, tendo papel fundamental no engajamento e na integração dos públicos, principalmente

o interno, de forma que todos os funcionários estejam envolvidos nas mudanças e ações

resultantes da solução proposta. O que, por sua vez, impactará de forma direta nos resultados, na

produtividade e na entrega de valor ao cliente final e agirá de forma intrínseca na disseminação

do conhecimento e nos desenvolvimentos das habilidades e atitudes.

A comunicação trabalhará diretamente junto às disciplinas de Inteligência competitiva e

Desenvolvimento humano nas organizações. As pessoas tornaram-se capital intangível dentro das

organizações e, por consequência, uma vantagem competitiva. É de extrema importância saber

dialogar com o público interno, levando em consideração toda cultura organizacional e do

indivíduo, saber fazer uso dos dados, das informações e, com isso, identificar as falhas e

necessidades da empresa, reavaliar o processo operacional em busca de ferramentas que visam à

melhoria do serviço prestado, melhorando a experiência, o giro de informações, levando à

solução de forma empírica.

Por fim, as disciplinas de Custos e Administração financeira, bem como a Análise de

Cenários Econômicos e Gestão de Varejo, serão peça chave para compreender que, toda

mudança, além do impacto gerado nos processos, pessoas e sistemas, impacta também na questão

econômica e financeira de uma organização, e que tais fatores não devem, sob hipótese alguma,

deixar de serem considerados. Afinal, toda empresa visa o lucro, e os custos, o mercado

econômico no qual ela está inserida e a gestão do seu posicionamento diante dele é fundamental

para o sucesso de qualquer solução, uma vez que um bom direcionamento quanto o planejamento

financeiro, investimento e despesas do projeto, visando reduzir perdas e desperdícios, atrelados à

otimização de recursos, às melhores práticas de investimento e aplicação dos lucros, muitas vezes

é o que trilha a empresa por um caminho seguro e próspero. Além disso, aperfeiçoar os processos

operacionais, buscar excelência na execução de mercado, onde todo o processo, desde a sua

concepção dentro da empresa, fruto de um bom planejamento, de uma abordagem sistemática, de

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reconhecimento da identidade da organização, resultará em um bom processo, alcançando o seu

objetivo final de forma satisfatória.

1.6 Visão

Encantar e satisfazer com excelência os nossos clientes através da inovação em

atendimento e execução dos serviços prestados aliados a processos otimizados, dinâmicos e

integrados à qualidade.

1.7 Conhecimento, Habilidade e Atitude

Com o crescimento do mercado, da livre concorrência, com a chegada de novas

tecnologias e novas áreas de conhecimento em todos os âmbitos da sociedade, da cultura, da

ciência e da economia, uma nova filosofia surge para a avaliação profissional, o chamado CHA –

Conhecimento; Habilidade e Atitude. Borda et al (2011), definem que:

Conhecimento: é o saber teórico, as informações que são identificadas e

agrupadas pelo individuo e que fazem parte do seu domínio cognitivo

influenciando seu modo de comportar-se e seus julgamentos diante das situações.

Habilidade: é o saber aliado ao fazer, é a forma prática de aplicar o conhecimento,

valendo-se das experiências anteriores que geraram conhecimento e que, no

domínio, psicomotor, são ativados para solucionar um problema ou auxiliar a

tomada de decisão.

Atitude: não basta saber ou saber fazer, é preciso querer fazer, logo, partir para a

ação em si depende do indivíduo, é ela quem determina a concretização de uma

intenção ou propósito.

Todos esses fatores que compõe o C.H.A, fazem parte de um todo maior chamado

competência. Essa, segundo Leme e Fleury (2001), muitas vezes é associada ao modelo

taylorista, onde são as atribuições necessárias a uma função ou profissão, mas que, como a

filosofia e o modelo do C.H.A, passa a ser uma atribuição intrínseca ao indivíduo e que permite a

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ele explorar todas as suas capacidades mentais e motoras, além da criatividade, a fim de alcançar

um objetivo ou desempenhar um determinado trabalho.

Com base nessa definição e na filosofia do C.H.A, a fim de atingir a execução da visão

proposta pelo grupo neste estudo, pensando no universo da PNEUSOLA, procura-se dentro do

âmbito do conhecimento, oriundo dos fornecedores, do mercado, da concorrência, de pesquisas e

estudos sobre o negócio, além do acesso à informação e da nova consciência mundial baseada em

práticas sustentáveis e voltadas ao meio ambiente que afetam os consumidores e públicos para o

qual o negócio da empresa se destina, construir métodos, treinamentos e manuais que possam

compor o processo de reforma de pneus e que, traga a reavaliação e a padronização do mesmo,

aproximando quem pensa o projeto e quem o executa.

Na perspectiva das habilidades, utilizar ferramentas de gestão no que diz respeito as

competências de autogestão, trabalho em equipe, de empreendimento correlacionado com o

conceito de visão. Em processos é uma ferramenta muito importante, pois busca um a excelência

na execução, planejamento estratégico para que não haja falhas, além da inovação no atendimento

e qualidade em todas as esferas do mesmo. Levará as pessoas ao nível da experiência, do saber

empírico, ao proporcionar treinamentos e práticas a fim de levar à primazia no desenrolar do

processo em si.

Enfim, tem-se a atitude, a iniciativa. É o colocar em prática porque se acredita no que se

faz, na solução proposta, na qualidade, no processo. Dentro da organização, a atitude é o

envolvimento desde o mais alto escalão até o chão de fábrica e isso se dá através da clareza da

comunicação, do uso dos conhecimentos e habilidades individuais, de processos bem desenhados.

É o engajamento, proveniente de saber ‘porque, quando, como, onde e para quem’, que só vem de

conhecer bem quem são as pessoas que realizam os processos, qual o papel delas, qual o

diferencial que pode ser aplicado, o que as motiva, capacitá-las de forma adequada, com uma

linguagem condizente, no tempo que elas consigam absolver.

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2. Entender para agir

O objeto desta etapa é, através da pesquisa de campo, com aplicação de questionários

quantitativo e qualitativos dentro da PNEUSOLA – onde foram ouvidos 11 funcionários, 1

acionista, 1 Fornecedor e 3 clientes, entre os dias 14 a 18 de abril de 2016, de forma presencial e

via e-mail, na filial Betim – compreender os processos para a reforma de pneus em todas as suas

etapas, bem como uma análise geral dos papéis representados pelos atores envolvidos e impactos

no resultado final.

A pesquisa nos permitirá vivenciar e entender os processos hoje feitos pela organização e

como impactam nos resultados e na qualidade da entrega do serviço ao cliente final. Por meio de

dados, bem como das informações que serão levantadas através de pesquisa, busca-se obter

subsídios e mecanismos que levarão à resposta para a pergunta norteadora: como coordenar, gerir

e organizar as operações para obter maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da

empresa em questão? A partir dessa pesquisa, pode-se pensar e formular propostas e soluções no

campo da ideação, que será o nosso próximo passo neste estudo.

Para otimização e eficiência das informações contaremos com as entrevistas dos

importantes atores sociais: acionistas, funcionários – operacionais e administrativos –

fornecedores, concorrentes e clientes que, com a sua percepção e olhar sobre o processo de

reforma de pneus aplicados pela PNEUSOLA permitindo a imersão no universo da empresa em

toda sua amplitude, uma vez que são as pessoas, com sua participação ativa de forma direta ou

indireta no processo de produção e entrega do serviço, que podem transmitir uma visão ampla do

negócio, corroborando para que as soluções futuramente propostas sejam não só coerentes com a

realidade da organização, mas também eficazes e factíveis.

2.1 Imersão no problema

Quando discorremos sobre qualidade e processos dentro do ambiente organizacional,

precisasse compreender que ambas as gestões não andam separadas, tampouco concorrem entre

si. Segundo Santos et al (2013), a constante modificação do mercado está levando as empresas a

alinharem-se aos princípios da gestão por processos e à qualidade total, fazendo a redução de

custos, os tempos de ciclos, a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, bem como a

flexibilidade e confiabilidade andarem lado a lado. Partindo desse pressuposto, observa-se que,

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com relação à PNEUSOLA, referente aos processos realizados internamente, para produção e

entrega do serviço de reforma de pneus, existe uma falha na padronização ou, melhor, não há uma

padronização clara e definida, o que traz impactos negativos na qualidade e entrega de serviço

para o cliente.

Nota-se com a observação do processo, que começa com a entrega do produto pneu à

empresa, passando pela triagem do mesmo para avaliação da condição/estado em que ele se

encontra, posteriormente com a entrada deste na linha de produção – retirada através de raspagem

da banda de rodagem gasta, e inserção de uma nova – até chegarmos à entrega do pneu reformado

ao cliente, que os pormenores que interligam os processos é o grande viés de oportunidade para

este estudo.

Para tanto, uma vez que se observa que os pormenores acima citados são executados e

coordenados por pessoas e sistemas, faz-se sumariamente importante conhecer quem são essas

pessoas, quando, como, onde e porque elas se envolvem neste processo, bem como quais são os

impactos destes cinco pontos na gestão da qualidade e, consequentemente, na percepção de valor

pela entrega do serviço prestado. Com isso, temos:

Funcionário Operacional: mostrará as etapas de recebimento, armazenamento do pneu

até que este seja encaminhado para serviço, medindo tempo e logística, até sua entrega ao

cliente.

Funcionário Administrativo: está enquadrado neste processo abertura de ordem de

serviço (OS), emissão de nota fiscal, dentre outros procedimentos que também serão

percebidos para verificar como e quando agregam valor ao processo de reforma e podem

ser percebidos pelo cliente final.

Cliente: qual a percepção do cliente e o valor dado a ele nos serviços prestados pela

PNEUSOLA, sua visão e sua expectativa, nos constantes serviços oferecidos.

Acionista e Fornecedor: contribuirão para esclarecimentos da gestão, metas, objetivos e

valores, assim como da logística de execução, da força da marca e presença de mercado.

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O recurso de pesquisa exploratória, pautado em entrevistas com os atores sociais, a fim de

que, ao ouvi-los e, ao mesmo tempo, observá-los em seu papel dentro da cadeia, levará a

compilação dos dados encontrados e tornará possível a identificação das possíveis causas do

problema, viabilizando o trabalho corretivo e assertivo, em prol da melhoria do serviço, trazendo

consequente qualidade e agregando valor para o cliente.

A aplicação dos questionários quantitativos e qualitativos permitirá não só quantificar, mas

qualificar os dados, tornando as informações relevantes, pois permitirá a compreensão do que foi

apurado, consequentemente, possibilitará a imersão no contexto da organização e do negócio sob

diversos olhares e perspectivas. O que se faz fundamental e imprescindível para que a solução a

ser trabalhada pelo grupo possa vir de encontro aos anseios de cada um desses atores e que reflita

de forma coerente o que se espera do alinhamento da gestão da qualidade e dos processos

aplicados pela organização.

2.2 Resultados

A PNEUSOLA possui grande experiência no mercado de comércio e reforma de pneus.

Portanto, partir para a pesquisa de campo e emergir dentro do seu universo, a fim de compreender

como funciona o processo de reforma de pneus e, principalmente, como as pessoas, sistemas e

processos encontram-se interligados para exprimir qualidade e gerar valor na entrega, tornou-se

também uma grande oportunidade para compreender como a empresa consolidou-se no mercado

e quais seus diferenciais competitivos que sustentaram essa consolidação.

Figura 2: Imagem da empresa Pneusola Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

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O primeiro ponto central dessa entrevista foi a percepção dos diversos públicos com quem

a empresa trabalha e compreender se os funcionários reconhecem a importância da sua função

para o processo de reforma. O reconhecer sua função está diretamente ligado à questão da

qualidade, pois, uma vez que colaborador consegue visualizar-se dentro do organismo vivo que é

uma empresa, as premissas para uma gestão da qualidade e de processos eficazes começam a

tomar forma.

Dos funcionários entrevistados, 100% informaram reconhecer a importância da sua

função. Este ponto abre espaço para um segundo questionamento e onde é importante ressaltar

uma discordância entre a diretoria e o operacional, segundo o diretor administrativo-financeiro,

Antônio Costa, ao ser questionado se os processos estão bem definidos para todos os setores e

colaboradores e o porquê, o mesmo diz: '(…) não, principalmente devido ao grau de instrução e

falta de conhecimento de cada colaborador do porquê e da necessidade de seus afazeres'. No

entanto, o que se percebe ao questionar os funcionários é que, 83,33% dos colaboradores dizem

conhecer o processo que demanda a sua função e podem descrevê-lo. Evidencia-se na fala do

colaborador abaixo:

Sim, conheço. Consiste em verificar possibilidades de as carcaças serem recapadas, acompanhar o processo, orientar e capacitar colaboradores, desenvolver junto aos colaboradores as técnicas do knowhow, desenvolver metas, inspecionar o serviço e interferir quando houver necessidade, visando produtividade sobre tudo segurança (Lúcio Álvaro, supervisor de recapagem, 2016).

Figura 3: Linha de Produção Pneusola Fonte: Arquivo do Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

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Nota-se, contudo, que a fala do colaborador exprime bem sua posição hierárquica, uma

vez que, sendo ele o responsável pelo setor, entende-se que o mesmo tenha que conhecer a fundo

o processo que supervisiona, uma vez que deve ele certificar que o mesmo seja cumprido por seus

subordinados. Porém, vale de questionamento ao estudo: existe algo que legitime os processos

dentro da empresa, por exemplo, manuais, passo a passo (PAP) ou procedimentos operacionais

padrão (POP)? Esta dúvida fica clara na fala da colaboradora Sulamita Martins: '(…) mais ou

menos. É um processo só, a gente recebe as séries. E a gente tem que emitir as notas, é tudo

sempre todo dia a mesma coisa, né! (…) tirar nota o dia todo, é um processo só (…)', onde

observa-se que os processos são aprendidos através da absorção da rotina e não propriamente

por saber ao certo o que, como e por que deve ser feito, perguntas essas que são essenciais para

que um processo esteja claro e seja conhecido por quem o executa. Fato esse que também

podemos notar na abordagem do colaborador Carlos Fonseca, encarregado de expedição: '(…)

sim. Identificar, receber a mercadoria, identificar e dá o primeiro passo. Na hora que tiver pronto

eu confiro e entrego'.

Figura 4: Conceito básico de qualidade Fonte: Adaptado de Pearson Education Brasil, 2013

É importante frisar que, no que tange à gestão da qualidade e dos processos, é necessário

que as tarefas/funções executadas estejam bem delimitadas uma vez que, conforme Santos et al

(2013, p. 53):

A gestão da qualidade prevê a eliminação ou simplificação de processos que não venham a adicionar valor ao produto. Em muitos casos as tarefas estão mal dimensionadas, podendo ser rearranjadas ou até mesmo definitivamente eliminadas do processo de produção.

Portanto, essa definição vem de encontro a não apenas fazer com que o colaborador

conheça, de forma sistemática, os processos pertinentes à sua função, mas também simplificá-los

de forma que o conhecimento seja facilmente transmitido e possa ser colocado em formatos que

falem e possibilitem o aprendizado por todos. Outra questão a ser frisada é que, ao executar a

função, o colaborador, mesmo não a tendo bem dimensionada ou delimitada, consegue perceber

através da experiência adquirida pela prática, que existem oportunidades que impactam na

produtividade e na qualidade de seu trabalho, muitas dessas oportunidades dão-se exatamente em

22

criação de fluxos, como podemos observar na fala do colaborador Fernando Batista, auxiliar de

produção, (…) ter uma triagem antes dos Pneus que chegarem à reformadora, porque há muitos

pneus velhos e acabam demandando tempo e esforço.

Figura 5: Processo Produtivo Pneusola

Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

O segundo ponto central remete às mudanças que a empresa tem proposto junto ao seu público

externo, mas que obviamente, é reflexo de alterações internas ocorridas em todas as áreas. Muitas dessas

mudanças ocorreram a fim de refletir na percepção da qualidade pelo cliente final, no entanto, todos os

colaboradores relatam tê-las percebido e também que os impactos das mesmas foram positivos para suas

funções e para evitar reprocessos que impactam no tempo produtivo. A exposição feita sobre o assunto pelo

colaborador Carlos Fonseca, encarregado de expedição, nos faz compreender essa percepção, (…) muito

menos reclamação, mais tempo para melhorar o serviço. Se a pessoa reclamar, demanda tempo para voltar,

olhar documento, tentar resolver, identificar documento. Essa abordagem é reforçada por outro colaborador,

Fernando Batista, auxiliar de produção, (…) houve melhora da qualidade do serviço prestado,

consequentemente houve menos devoluções de pneus.

Figura 6: Funcionário da Pneusola Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

23

Observa-se então que, as mudanças percebidas pelos colaboradores, mesmo que em sua

maioria tivessem como foco o cliente final, estiveram muitas vezes pautadas na melhoria de

processos, tendo a qualidade como fator primário. Esta percepção também ocorreu por parte do

cliente final e foi conforme ressaltado pelo diretor administrativo-financeiro, Antônio Costa,

mensurada através de feedbacks que ressaltavam, sobretudo, a agilidade dos processos oriundos

dessas mudanças. Pode-se, de fato, constatar que 100% dos clientes entrevistados perceberam as

mudanças e, para compreender essa percepção, questionou-se os mesmos sobre suas opiniões a

cerca do processo de reforma, onde os itens como atendimento são percebidos com alta satisfação

pelos clientes, no entanto, o item entrega ainda precisa ser trabalhado para elevar seu nível de

satisfação.

É notório que a gestão de processos e da qualidade estão diretamente ligadas à percepção

do cliente sobre o serviço a ele prestado e que isso reflete diretamente na relação que a

organização é capaz de manter com eles. Sendo um dos objetivos da gestão de processos,

aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente, outro objetivo, que é o aumento

sensível da produtividade e da eficácia, precisa andar em congruência com a satisfação do cliente.

Figura 6: Ações do Processo Fonte: Revista do Secretariado Executivo, 2013.

O terceiro e último ponto crucial observado nas entrevistas, tem relação com o clima e a

cultura organizacional. Segundo Santos et al (2013), a cultura organizacional envolve padrões de

comportamento, valores compartilhados e pressupostos, podendo aparecer de duas formas, como

um subsistema ou uma subestrutura, uma ligada à estratégia e a outra determinando os demais

componentes. Percebeu-se dentro da PNEUSOLA, que a cultura organizacional está pautada na

qualidade, todos os colaboradores entrevistados citaram o conceito de satisfação do cliente como

uma das maiores qualidades da empresa, evidencia-se tal percepção pela fala do colaborador,

Lúcio Álvaro, supervisor de recapagem, (…) qualidade é a valorização do cliente, isso vem em

primeiro lugar. E também o investimento que ela (a PNEUSOLA) faz para lançar um produto de

qualidade no mercado, com muita responsabilidade.

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É importante ressaltar que, colaboradores que conheçam a estrutura organizacional, bem

como os valores, visão e missão de uma organização está diretamente ligado ao sucesso da

qualidade e dos processos. É importante ressaltar que 54,54% dos funcionários entrevistados

disseram conhecer tais conceitos e sentem motivados a trabalhar na organização, sendo que a

média de motivação gira em torno de 7,7 numa escala onde 1,0 é pouquíssimo satisfeito e 10,0 é

muito satisfeito. Outra questão sobre o clima e cultura organizacional é a liderança, segundo

Antônio costa, diretor administrativo-financeiro, a liderança foi conquistada pelo longo tempo de

empresa e pelo exercício de várias funções em todas as áreas antes de alcançar o cargo atual.

Por fim, entende-se com base nas entrevistas e na observação do ambiente, que a empresa

PNEUSOLA possui infinitas oportunidades que podem, com aplicação da gestão da qualidade e

dos processos, voltada para o fluxo dos mesmos, transformar o serviço entregue ao cliente final

de forma a encantá-lo e superar as suas expectativas e, com isso, refletir em lucros e benefícios

para a organização como um todo.

2.3 Utilização dos dados

Todos os dados coletados durante a pesquisa de campo e que foram percebidos e

observados, servirão de fonte inestimável de informações e conhecimento que, como bem

sabemos, tornou-se importante ativo corporativo nas organizações. A utilização dos mesmos

servirá, não só como norteador para a proposição de uma solução do tema-problema, mas como

fator que inspirará a ideação dentro dos cenários normativos daVision BackCasting.

É com base nos insights percebidos durante a pesquisa de campo que se pode ir a busca de

propostas para a ideação e a execução do protótipo, etapas essas que serão os próximos passos

deste estudo. O parecer, as vivências e as experiências dos atores sociais com relação aos

processos, a qualidade e a organização, fomentarão o entendimento à cerca de como os mesmos

funcionam e onde, hoje, pode-se agir de forma a garantir que a gestão eficaz, atrelada à prática de

controle e a geração de valor, sejam premissas para a eficiência e vantagem competitiva que

impactará na entrega do serviço ao cliente final.

A compreensão dessas percepções levará, por consequência, à análise em como a

coordenação, a gestão e a organização das operações – onde entende-se por operações os

25

processos que compõe a reforma de pneus pela PNEUSOLA – podem, através de uma solução

que envolva todas as áreas e atores sociais, impactar no desempenho, efetividade e qualidade na

entrega de valor do serviço prestado ao cliente final. Com as percepções oriundas dos atores

sociais sobre os eixos das funções, sistemas, mudanças, clima e cultura organizacional, pode-se

propor estratégias e ações que visem a integração das gestões da qualidade e de processos. Em

contrapartida, a diversidade de olhares propiciará que o tema-problema seja interpretado por

diversas óticas, trazendo riqueza para as análises realizadas pelo grupo.

Por fim, a utilidade dessa pesquisa de campo vai muito além de simplesmente analisar,

compreender e contextualizar o tema problema junto aos atores sociais e à organização em si, ou

de permitir o surgimento de propostas para o prosseguimento do estudo, ela está intrínseca a

partir do momento onde possibilita a aplicação prática de mecanismos, ferramentas e conceitos

aprendidos dentro do meio acadêmico no mercado, aqui representado por uma empresa real.

3. Uma ideia na cabeça

Com base na percepção da pesquisa de campo observa-se a necessidade em levantar ideias

que legitimem soluções para o tema-problema. A ideação nada mais é que gerar essas ideias com

base no que foi percebido e que vai de encontro com os anseios dos atores sociais, levando a

construção de várias soluções a curto, médio e longo prazo, tendo como objetivo mudanças,

inovação e empenho de todos os atores sociais envolvidos na execução da mesma.

Nesta etapa o grupo realizou um brainstorming – técnica grupal na qual são realizados

exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos, também conhecido como

Tempestade de Ideias – a partir daí três ideias foram trabalhadas, analisadas e compreendidas pelo

grupo para que pudessem compor a ideação e, consequentemente, abrir espaço para a próxima

etapa desse estudo, que é a prototipagem.

É importante destacar que, a proposição e formulação das ideias: pé no chão, voo raso e

maluca devem ser claras antes, durante e após a execução e devem ser baseadas dentro do

contexto da organização, de forma que sejam facilmente identificadas e compreendidas pelo

público-alvo as quais elas se destinam. Sobretudo, devem refletir a visão do grupo e responder, de

forma satisfatória, a pergunta que norteia o tema-problema do estudo em questão.

26

3.1 As ideias

3.1.1 Ideia ‘Maluca’

Propõe-se então como ideia ‘maluca’, o investimento na formação profissional dos

funcionários. Sabe-se que, investir em capacitação intelectual do colaborador reflete no

desempenho da sua função dentro da organização e contribui para o compartilhamento de valores

na empresa. Adquirir conhecimento no decorrer de sua vida profissional, desenvolve habilidades

e promove atitudes, o que, por sua vez, agrega valor ao capital humano e impacta na qualidade

percebida nos ambientes internos e externos de uma organização. A ideia seria a PNEUSOLA

investir em capacitação superior e técnica, arcando com uma porcentagem na graduação de seus

funcionários. Esse subsídio seria fornecido através de bolsas de estudos, mediante a divisão entre

empresa (80%) e colaborador (20%) sobre os custos.

Custo: Alto (+ R$ 100.000,00/ano)

Prazo: Longo (+ 12 meses)

Fatores dificultadores: Custo; falta de interesse por parte dos colaboradores; métrica

para definir como conceder as bolsas;

3.1.2 Ideia ‘Voo Raso’

Propõe-se como a ideia ‘voo raso’, o treinamento para qualificação de pessoal na

modalidade de ensino a distância (EAD), buscando assim, comodidade, flexibilidade e economia

de tempo. Sabe-se que as técnicas de estudo, cursos e capacitações à distância tem sido

amplamente difundida em todo mundo, principalmente pela facilidade de levá-la aos públicos e a

pouca necessidade e alocação de recursos como ambiente físico, multiplicadores etc. Estes cursos

EAD seriam baseados nos cursos oferecidos pelo principal fornecedor de matéria-prima, a

VIPAL, que possui um programa de descontos baseados em alguns quesitos como a capacitação

de pessoal. Nesta perspectiva considera-se necessário capacitar um multiplicador central, que

ficaria responsável por inserir os colaboradores dentro do sistema e acompanhar esse treinamento

de forma pontual para garantir o êxito e assertividade do mesmo.

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Custo: Médio (+ R$ 30.000,00/ano)

Prazo: Médio (+ 06 meses)

Fatores dificultadores: Custo, Linguagem; Implementação do sistema Multisis (Vipal)

disponibilidade do multiplicador; recursos técnicos; disponibilidade da linha de produção;

falta de comprometimento dos envolvidos; dificuldades com linguagem virtual.

3.1.3 Ideia ‘Pé no Chão’

A ideia surgiu a partir da observação de todo o processo de produção. Percebe-se a

necessidade de uma identificação clara das funções desenvolvidas dentro da empresa, onde cada

funcionário deve conhecer e estar ciente de seu cargo, atribuições, importância da sua função e,

sobretudo, deve compreender o negócio como um todo. O objetivo é, a partir de uma imersão

dentro do processo de reforma de pneus, introjetar no funcionário o quão importante e

fundamental é a qualidade na execução dos mesmos e como isso reflete na qualidade percebida

pelo cliente final.

Propõe-se então, um Treinamento Imersão (TIME), onde tem-se a definição de um

fluxograma, definindo cargos e funções, bem como cada etapa do processo, posteriormente a

orientação do funcionário com relação aos mesmos e da sua função, além do DNA do negócio de

reforma de pneus, por meio de cartilha e sinalização autoexplicativa com linguagem simples,

dotada de recursos visuais (infográficos e ilustrações), com intuito de facilitar e reforçar a

compreensão. Por fim, a adoção de um esquema de feedback com reuniões periódicas para

promover o compartilhamento de informações, esclarecimento de dúvidas e acompanhamento.

Custo: Baixo (- R$ 10.000,00/ano)

Prazo: Curto (+ 2 meses)

Fatores Dificultadores: Linguagem; pouco envolvimento dos colaboradores;

disponibilidade da linha de produção.

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3.2 Ideia selecionada

A ideia selecionada surgiu a partir da necessidade em demonstrar de forma simples,

organizada e de fácil compreensão, todas as etapas do processo de reforma de pneus, bem como

orientar os colaboradores quanto a ele e quanto a sua função dentro da cadeia produtiva. Além

disso, tem como premissa promover conhecimento e despertar o interesse do colaborador quanto

ao negócio da empresa.

É importante frisar que, embora os modelos de treinamento básicos, sejam comumente

aplicados a colaboradores novatos, essa aplicação não é necessariamente uma regra e pode ser

adaptada conforme a necessidade da organização. Uma vez que as atribuições do treinamento

básico sejam fazer os colaboradores compreenderem os procedimentos e as políticas da

organização, conhecerem as demais pessoas com quem trabalham e serem treinados para executar

as suas funções, eis aí uma excelente oportunidade para levá-los à imersão no negócio da

empresa, à noção ampla da sua importância dentro dela e, sobretudo, em como isso refletirá na

gestão da qualidade e em como ela será entregue e percebida pelo cliente final.

Diante disso, e com o intuito de que a solução proposta seja, ao mesmo tempo, reposta

satisfatória ao tema-problema e fator que promova a mudança e impacte positivamente dentro de

todas as esferas da organização, o grupo decidiu dividir esta ideia da elaboração do Treinamento

Imersão – TIME, em 03 eixos, sendo:

Fluxograma

Segundo o dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2016):

Substantivo masculino

1.1 Representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados.

1.2 Diagrama para representação de um algoritmo. O fluxograma torna possível entender de maneira sistemática como funciona cada etapa do processo de reforma de pneus, com base nisso é possível compreender onde cada funcionário se encaixa dentro do processo a partir da definição dos cargos e funções atribuídas a ele.

29

Uma das principais finalidades do fluxograma é identificar falhas nos processos, porém,

essa ferramenta apresenta diversas vantagens como as listadas abaixo e que vêm de encontro aos

interesses do grupo quanto a justificativa da implementação da solução/ideia proposta:

Definir as etapas do processo;

Definir o responsável por atividade;

Tomada de decisões;

Entender o processo do início ao fim;

Entender o fluxo de informação;

Identificar os atrasos e erros do processo;

Identificar os pontos fortes e fracos do processo;

Treinamento imersão (TIME)

O TIME em si é o momento de disseminação do conhecimento e aprendizado, uma vez

que, baseado no fluxograma, conhece-se os cargos, funções, pessoas a quem estão designados,

elucidando todo o fluxo e reconhecendo neles as oportunidades e ameaças. É o momento de

introjetá-lo nos colaboradores, fazê-lo conhecido e compreendido.

Utilizar-se de recursos como uma cartilha e sinalizações autoexplicativas, valendo-se de

técnicas que visem contar uma história (storytelling) com linguagem simples, levando em

consideração o nível intelectual dos colaboradores, dotada de recursos visuais (infográficos e

ilustrações), a fim de facilitar e reforçar a compreensão.

Este ponto é crucial para desenvolver junto aos colaboradores a chamada visão do

negócio, esta visão é atributo imprescindível para que a gestão de processos e a gestão da

qualidade sejam eficazes, o colaborador que conhece e compreende o negócio da organização é

um colaborador que está passível a cooperar para que as práticas que visem a excelências nestes

âmbitos sejam não só aplicadas, mas acompanhadas e trabalhadas para o seu êxito.

30

Feedback

Toda ação que proponha mudanças fomenta questionamentos, indagações e dúvidas, faz-

se necessário um mecanismo que sirva de canal para estes e também de termômetro – baseado no

retorno oferecido por aqueles que são impactados – que indicará para onde deve seguir a solução

implementada e também de referencial para a gestão dos processos e da qualidade, é fundamental

para a ideia proposta pelo grupo.

Criar uma rotina de reuniões periódicas dos gestores, junto a equipe de produção para que

sejam compartilhadas informações relevantes, entendidas as dificuldades e limitações de cada

colaborador perante o processo da reforma de pneus, dar feedback e acompanhar o processo de

mudança. Este é então o 3º eixo que sustenta essa ideia e que encerra o ciclo da proposta, mas,

sabe-se que, esse é o processo sendo um ciclo estará em constante rotação e renovação a fim de

sempre adaptar-se as demandas da empresa e seus colaboradores.

A escolha dessa ideia como a ser trabalhada pelo grupo apoia-se no fato percebido na

pesquisa de campo e na observação e análise dos cenários da organização. O fato dos

colaboradores não compreenderem os processos de forma holística e, portanto, não entenderem a

dimensão do processo de reforma de pneus e onde sua função está inserida, leva-nos a crer que,

compreender o negócio, como ele funciona, como ele deve ser executado e como o indivíduo

pode contribuir para sua aplicação é o grande mote dessa solução. Além disso, levando-se em

conta o cenário econômico, embora haja abertura da empresa para negociar o custo de uma

solução, o baixo custo dessa solução também é fator determinante e que justifica sua escolha,

pois os recursos financeiros a serem alocados poderão ser bem distribuídos e aplicados, sem que

haja com isso, impacto que venha a prejudicar a implementação da mesma.

4. Mãos à obra

Segundo o dicionário Priberam (2016), prototipagem é a criação ou execução de

protótipos. Onde, entende-se por protótipo, o primeiro exemplar, o modelo padrão que servirá de

exemplo e base aos demais a serem produzidos. Portanto, é nesta fase do estudo que objetiva-se

personificar a ideia selecionada na fase de ideação e, com isso, dar-se dimensão às oportunidades

e pontos a serem desenvolvidos e melhorados antes da implementação da ideia de forma

completa.

31

Assim, a prototipagem tem também como objetivo dar visibilidade à percepção do grupo

a cerca da solução proposta a fim de torná-la tangível para a empresa, além de levantar e

controlar os riscos de modo a garantir que a empresa consiga entender a solução em questão e

compreender como ela é e como será aplicada. Por fim, é na prototipagem que o estudo sai do

campo teórico, adentra o campo prático e abre precedente para que a próxima fase do estudo, a

implementação, possa ser executada com fatores de risco menores e maior nível de assertividade.

4.1 Modelando o negócio

Para o protótipo apresentado – dividido em 03 etapas – foram utilizados os seguintes

materiais e recursos tecnológicos:

Fluxograma (Anexo 1)

Material: Papel Couché

Tamanho: A3

Gramatura: 220 mg

Impressão: Gráfica Rápida

Cor: 4X4

Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Microsoft Office Excel

Cartilha Treinamento Imersão (Anexo 2 – Frente/ Anexo 3 – Verso)

Material: Papel Couché

Tamanho: A4 (Frente e verso)

Gramatura: 180 mg

Impressão: Gráfica Rápida

Cor: 4X4

Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Suíte CorelDraw X3

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Sinalização (Anexo 4)

Material: Papel Couché

Tamanho: A3

Gramatura: 220 mg

Impressão: Gráfica Rápida

Cor: 4X4

Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Suíte CorelDraw X3 4.2 Protótipo selecionado

O protótipo selecionado é uma conjugação de três etapas. Ao retratar de forma clara e

organizada como se dão os processos dentro da reformadora de pneus, pretende-se ilustrar essas

etapas, a fim de que os atores sociais entendam onde se encontram dentro do processo e para

onde vão. Essas três soluções tratam-se do Fluxograma, Cartilha Treinamento Imersão e

Sinalização.

Dentro de Fluxograma, com a definição das etapas do processo de reformas de pneus,

onde cada fase está exemplificada e interligada ao todo, possibilitar-se-á uma visão holística e ao

mesmo tempo pontual dos cargos e funções a que eles se destinam. Seguida desta etapa, o

Treinamento Imersão (TIME) é o momento de transmissão do conhecimento e aprendizado, onde

utiliza-se de linguagens simples e recursos visuais, para introduzir os colaboradores no universo

da reforma de pneus e proporcioná-los a visão do negócio como um todo. Por fim, o Feedback

encerra a solução, ilustrando a importância do acompanhamento periódico, onde pode-se ouvir

questionamentos e sugestões, propor soluções, acompanhar a implementação da ideia, seu

processo de maturação, seus resultados e, principalmente, os passos futuros a serem dados pela

organização e pelos atores sociais em função da gestão da qualidade e dos processos. Ressaltando

que, a definição por esse protótipo e a intenção para construção do mesmo faz-se fundamental

para tornar-se visível a solução do problema real e da pergunta que norteia esse estudo,

exemplificando e demonstrando a integração entre as etapas para que se torne uma solução

completa e que atenda aos anseios dos atores sociais, sejam eles colaboradores, acionistas,

clientes ou fornecedores.

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Justifica-se nessa escolha então, primeiramente, compreender como funciona o processo

de reforma de pneus, além disso, faz-se necessário demonstrar a importância de cada ator social

dentro do processo para que, ao entender sobre o negócio, haja entrega de valor ao cliente, com

foco principal em gestão de qualidade. A possibilidade de construir algo bem elaborado, de fácil

entendimento e acesso, e que possibilite o aprendizado de todos, espelha-se na vontade do grupo

em promover melhorias na empresa, paras as quais a solução proposta torna-se o caminho mais

viável e interessante, devido ao tempo, custos e por estar em congruência com o contexto da

organização e dos atores sociais.

4.3 Riscos da proposta

Sabe-se que a prototipagem é um primeiro exemplo do projeto em desenvolvimento e que

tem a finalidade de ser testado, uma vez que essa análise permite identificar possíveis

deficiências, qualidades, acertos e funcionalidades. E, portanto, a própria prototipagem pode

também apresentar variados problemas e riscos. O projeto pode não ser aprovado em um primeiro

momento por parte da diretoria e dos atores sociais, caso não esteja de acordo com as

expectativas dos gestores da PNEUSOLA, o que gerará, por parte do grupo, a necessidade de

revê-lo e aprimorá-lo para atender essas expectativas. Muitos ajustes de projeto podem ser

necessários antes que sua execução seja aprovada, o que impactará não só no prazo – até então

considerado curto – mas também nos custos, pois a reformulação da ideia proposta poderá onerar

a mesma.

Outro fator de risco encontra-se na comunicação interna da organização, que se não for

feita de maneira adequada pode prejudicar todo o processo produtivo, portanto, é um risco a ser

considerado também caso a linguagem empregada não seja compreendida pelos atores sociais.

Vale ressaltar que o comprometimento dos envolvidos impacta drasticamente sobre a

prototipagem, a falta de interesse e compromisso, também acarretará dificuldades em seu

desenvolvimento, uma vez que o retorno desta fase é crucial para as próximas que se darão em

sequência a esta.

Deve-se observar também a análise do ambiente externo e recursos disponíveis para

desenvolvimento da prototipagem que, assim como custos envolvidos, são fatores de risco para

viabilizar o projeto dentro de um prazo estipulado. Por fim, faz-se importante salientar que a

34

prototipagem é implantada prioritariamente justamente por ter como objetivo principal reduzir

tais riscos e, com isso, garantir assertividade na implementação e aceitação da solução final.

4.4 Diferencial

A proposta a ser trabalhada é algo inovador no âmbito da reforma de pneus da

PNEUSOLA. É evidente em todas as etapas realizadas até então – problematização, pesquisa de

campo, ideação – que os atores sociais sabem realizar o serviço na área em que atuam, porém

desconhecem a importância do trabalho que realizam.

Grande parte dos funcionários da Reformadora PNEUSOLA é antiga, alguns com mais de

30 anos de atuação e com pouca escolaridade, alguns são analfabetos e vivem com extrema

simplicidade, não conhecendo recursos que hoje são considerados básicos, como a internet. Por

tratar-se, na grande maioria, dos funcionários da produção (chão de fábrica), apresentar em

detalhes e mostrar com clareza os processos, observando que isto está diretamente relacionado a

qualidade e entrega de valor ao cliente final, não foi percebido pela empresa e, portanto, não foi

considerado prática importante até então.

Pensando nas características, na percepção dos atores sociais sobre a empresa e suas

funções, não há dúvidas que a solução proposta trará não só inovação, mas também dinamismo e

senso de pertencimento, uma vez que é algo que parte de dentro da própria organização, sem o

envolvimento de uma consultoria externa, onde terceiros poderiam inibir as reações e percepções

a cerca do mesmo, além de focar em três pilares que sustentam a gestão da qualidade e dos

processos, que são: pessoas, processos e sistemas. Ao trazer não só a visão do cargo, mas também

da sua complexidade, da sua integração e importância dentro da engrenagem, respeitando as suas

particularidades e da pessoa que o executa, torna-se premissa fundamental da qual a empresa,

sendo um organismo vivo e pulsante, interdepende numa relação de mutualismo corporativo que

refletirá em lucro e benefício para todos os envolvidos.

Enfim, o maior diferencial da proposta não está somente na imersão dos atores sociais,

principalmente colaboradores, no negócio da empresa, mas no desenvolvimento e fortalecimento

das relações dentro da organização, que é a essência da gestão, coordenação e organização das

35

operações de qualquer negócio, refletindo no seu desempenho, efetividade e qualidade, fatores

determinantes para o sucesso de qualquer empresa.

4.5 Resultados esperados

Sendo um dos principais objetivos do protótipo, expor de forma clara e objetiva para o

grupo e para a empresa, a solução encontrada e assim dar visibilidade à ideia e levantar

oportunidades para torná-la tangível, destaca-se que é através dele que será possível também,

controlar os riscos na execução da tarefa, bem como garantir o entendimento da solução

apresentada e a compreensão de como ela é por parte de todos os envolvidos no processo.

Sabe-se que mudanças são necessárias, mas nem sempre são bem-vindas. Portanto, um

dos resultados esperados é o controle e gerenciamento da solução, de forma que seus impactos

sejam positivos para a organização. O que, por sua vez, gerará confiabilidade e empatia dos

atores sociais para com a mesma. Outro resultado esperado, em integração a este primeiro, é o

comprometimento, a compreensão e empenho de todos os envolvidos, possibilitando que as

mudanças propostas com a solução, em prol da gestão da qualidade e dos processos, estejam

diretamente ligadas ao entendimento dos atores sociais sobre o negócio da organização. Onde os

mesmos possam compreender as etapas a serem executadas, seus aspectos e impactos positivos

da implantação e como elas implicarão na entrega de valor ao cliente final, tornando perceptível e

benéfica a mudança.

Outro resultado, e talvez o mais esperado, é a legitimação da solução por parte do corpo

diretor, que trará ao estudo a validação não apenas do que foi apurado, analisado e proposto, mas

também a confirmação de que os rumos que o norteiam, bem como os esforços nele empregados,

estão na direção correta rumo a resposta do tema-problema e da visão proposta pelo grupo dentro

do cenário normativo da visão reversa, abordada no BackCasting. Dando assim, a segurança para

seguir em frente nas demais fases dentro do planejamento estratégico.

Por fim, se toda prototipagem traz consigo a possibilidade de levantar oportunidades e

melhorias, os ajustes fazem-se necessários no sentido de representatividade, alterando a imagem

na peça de Sinalização para imagens reais da linha de produção. Esse ajuste visa, sobretudo, gerar

o senso pertencimento e compreensão a cerca do negócio o que é a força motriz desse protótipo e

36

cerne da solução proposta ao tema-problema. Outro ponto de ajuste diz respeito à cartilha do

treinamento imersão e deve ser encarado como uma sugestão para agregar valor simbólico e

emocional, valorizando a questão do mito e a importância dos processos e da qualidade, e seria

inserir na última página uma fala do diretor-acionista, Sr. Renato Antônio.

Todos os resultados esperados, bem como os ajustes necessários são de extrema

importância para a construção da visão e de todos os caminhos que levarão este estudo e a

organização em si a ela. Portanto, devem ser tomados como bússola, direcionando as ações,

estratégias e todas as fases que virão deste ponto em diante.

4.6 Avaliação da solução

Figura 7: Avaliação Prototipagem Fonte: Arquivo do grupo – Prototipagem, 2016

Como frisado nos objetivos dessa etapa, a prototipagem tem função primária de levar à

empresa-cliente, e que é objeto desse estudo, a solução proposta pelo grupo de forma tangível.

Sendo assim, a apresentação do projeto deu-se na matriz da PNEUSOLA em Belo Horizonte, e

contou com a participação do gerente administrativo Felipe Costa e do diretor comercial e

acionista, Sr. Renato Antônio.

Optou-se por fazer, a priori, uma explanação sintética de todas as etapas conduzidas até

então – Problematização, Pesquisa de Campo e Ideação – a fim de dimensionar e contextualizar a

empresa de, onde veio, onde está e para onde irá o estudo e, consequentemente, levá-la a

visualizar o protótipo de forma plena e que possibilite a compreensão de, como a visão holística

de todo o processo da reforma de pneus é fundamental para a qualidade entregue e percebida

como valor ao cliente final. Logo, permitindo visualizar também que, uma vez que os

37

colaboradores estejam conscientes e imersos nessa visão, isso impactará de forma benéfica e ativa

para todo o processo em si.

Figura 7: Avaliação Prototipagem

Fonte: Arquivo do grupo – Prototipagem, 2016

Segundo o Sr. Renato Antônio, diretor comercial, o projeto atende as expectativas da

organização, pois traz linguagem de fácil compreensão, clara, prática e de modo que os atores

sociais possam expressar seus conhecimentos. Essa observação vai de encontro com a percepção

do grupo e também do próprio corpo diretor da empresa, onde nota-se que um dos entraves para a

compreensão dos processos, é a dificuldade de assimilação por parte dos colaboradores. Assim, a

apresentação do fluxograma, da cartilha de treinamento imersão e a sinalização de forma

ilustrada, lúdica e detalhada atende a expectativa da empresa e faz com que os colaboradores

identifiquem-se e sintam-se parte importante em toda complexidade que compõe o processo.

Dentro do que foi apresentado e do protótipo, a empresa pontua que o senso de

pertencimento faz-se fator primordial entre os colaboradores e sugeriu, portanto, que uma fala da

diretoria e o uso de imagens reais dos processos trarão esse arremate sutil, mas fundamental para

o sucesso da solução. É primordial ressaltar que a participação do corpo diretor, o

posicionamento da empresa, assim como a sua disponibilidade em contribuir com o estudo,

endossa cada vez mais preocupação da mesma em solucionar o tema problema através da

implementação da ideia do grupo e isso se torna um dos grandes fatores que legitimam todo o

trabalho realizado e a realizar-se.

Conclui–se com esta avaliação da empresa que, sendo a solução proposta condizente com

o tema-problema, uma vez que os atores sociais conheçam suas atividades, desenvolvam o senso

de pertencimento, criando uma visão que agrega valores na entrega dos serviços prestados, será

possível coordenar, gerir e organizar as operações, processos e a qualidade em todas as esferas da

organização. Portanto, a solução não só representa a resolução do problema, mas também cria

38

uma ponte de acesso entre empresa e funcionários com base no conhecimento do negócio,

tornando-se assim, algo perene e benéfico para toda a organização.

5. Por dentro do negócio

Uma vez que o protótipo da solução proposta tenha sido aprovado pelos gestores da

organização e, com isso, a legitimação da mesma conceda aval para que a implementação, é

chegado o momento de ir novamente a campo. Desta vez, porém, para implementar a ideia e levar

de volta o resultado das percepções levantadas e analisadas, como objeto tangível e personificação

dos anseios dos atores sociais e do próprio estudo em si.

É na implementação que a solução proposta é chamada a responder de forma coerente e

precisa o tema-problema, trazendo consigo não apenas o estudo, mas também todos aqueles que

estão envolvidos no processo a sentir-se parte fundamental e integrante do negócio. Assim, tem-se

como objetivo nesta etapa, levar a ideia para a prática, criando condições que promovam a

compreensão, o envolvimento e engajamento dos atores sociais em seu contexto e, a partir daí,

possa analisar seus impactos, bem como seus fatores de risco, sucesso e pontos a serem trabalhados,

recursos esses que serão de grande valia para que todo o processo ocorra de forma satisfatória.

5.1 Cronograma

Sendo a implementação uma fase importante e crucial para este estudo, organizar um

cronograma para que a mesma seja aplicada é essencial para que o processo, as percepções, os

impactos, os retornos e as análises dêem-se de forma abrangente e dentro dos resultados esperados.

A utilização da técnica do 5W2H, que é uma ferramenta administrativa para registrar de maneira

organizada e planejada como serão efetuadas as ações, assim como seus responsáveis, quando,

onde, porquê, como e quanto será o custo das mesmas, veio a calhar com a proposta da visão

backcasting já que atua de forma planejada e estratégica para garantir assertividade do que nela é

proposto.

Assim, o cronograma ficou definido como o seguinte:

39

Cronograma pré-implementação

40

Cronograma implementação

41

5.2 Processo de implementação

O processo de implementação aconteceu entre os dias 10 e 13 de junho, na PNEUSOLA,

filial Betim. Foi acompanhado pelo grupo, incluindo o gerente operacional, Felipe Costa e contou a

com a participação de toda equipe da linha de produção da reformadora.

Figura 9: Implementação Sinalização Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016 Foi dividido em 03 momentos, onde, no primeiro foram afixadas as placas de sinalização em

locais de fácil visualização, com o objetivo de demonstrar de forma simplificada onde cada ator

social se encontra e qual a função dentro do processo. Também foram afixadas em pontos

estratégicos, as placas com o fluxograma, onde apresentou-se o passo a passo das funções. Essa

ação tem como intuito demostrar o processo como um todo, a fim dar uma visão holística de como

cada fase se integra as demais e estão conectadas com o objetivo do negócio e com a qualidade. No

segundo momento foi ministrado o treinamento imersão – TIME – com os colaboradores, onde a

cartilha 'Por dentro do negócio' foi entregue e brevemente explicada. A cartilha ilustrada e com

informações simples e claras chamou a atenção dos funcionários que demonstraram interesse e

cooperação para o desempenho do projeto.

Figura 10: Implementação TIME Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016

42

Finalizando o processo de implementação, os funcionários foram conduzidos a percorrer as

etapas da linha de produção devidamente sinalizadas e identificadas. Como todo layout das placas

contou com fotos reais dos processos realizados dentro da PNEUSOLA, a identificação e o

reconhecimento dos colaboradores foi extremamente importante para despertar o senso de

pertencimento, bem como a adesão dos mesmos para validar a ação através de suas percepções e

feedbacks. Assim, diante da proposta, o primeiro impacto foi extremamente positivo, uma vez que o

sentimento de reconhecimento dos colaboradores, a compreensão de ser parte integrante do

processo, bem como a satisfação em ver-se dentro dele denotou-se na integração com a ação de

implementação proposta neste estudo e no entendimento da linguagem e disposição em interagir

com mais profundidade no negócio da empresa, assimilando e absorvendo todo aprendizado.

Figura 11: Tour – TIME Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016

5.3 Ferramentas

Figura 12: Implementação – TIME Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016

43

Para dar aporte à implementação, diversas ferramentas podem ser aplicadas a fim de facilitar

o processo, bem como possibilitar maior assimilação, participação e comprometimento dos

envolvidos. Assim, utilizou-se primeiramente da técnica de planejamento 5W2H, citada no

cronograma, onde as etapas a serem implementadas e todo o seu desenvolvimento puderam ser

mapeados e padronizados e as ações definidas de forma clara entre seus responsáveis, custos e

prazos.

Posteriormente, a aplicação prévia da sinalização e do fluxograma, com registro em fotos e

vídeos para dar visibilidade as mudanças e avanços que ocorrem dentro da reformadora. Esse

registro servirá não apenas para mostrar as ações em si, mas também para proporcionar aos

envolvidos – neste caso os atores sociais – informações a cerca do progresso, além do

gerenciamento e continuidade do programa. É importante ressaltar que o registro visual está

intimamente ligado ao processo de legitimação da ideia, uma vez que o senso de pertencimento está

pautado em reconhecer-se e ser reconhecido dentro da organização e da função que desempenha.

Por fim, atrelada à aplicação e ao registro visual, as narrativas e linguagem lúdica,

salientadas através do treinamento imersão – TIME – e empregadas na cartilha de orientação e

também no tour por dentro do negócio e de cada etapa, são mecanismos que pretendem revelar

atitudes e enfatizar o que se espera dos envolvidos dentro do que é proposto na ação. Destaca-se

com essas ferramentas o auxílio em mudar o íntimo das pessoas e, com isso, fortalecer o processo

de mudança, criando uma realidade compreensível, além de facilitar a aprendizagem, o que

possibilitará, por sua vez, que qualquer um dos envolvidos, independente do seu grau de instrução

intelectual ou cultural, seja um comunicador integrado do processo de reforma. Estas mesmas

ferramentas abrem espaço também para a fala dos atores sociais, onde suas sugestões e críticas a

respeito das mudanças e o feedback apresentado por estes, será de grande valor para avaliar,

analisar e compreender os impactos da ideia implementada.

5.4 Fatores de Sucesso e Riscos

Diversos fatores contribuem para que a implementação seja bem-sucedida ou não. É

importante destacar, no entanto, que todos eles, sendo de risco ou de sucesso, devem ser entendidos

como oportunidades que levarão este estudo à sua conclusão. Dentro destes podemos considerar

imprescindíveis para o sucesso dessa etapa o cronograma bem estruturado, que possibilitou o

planejamento e organização de cada fase dentro da implementação. Consideramos também o

44

comprometimento do grupo e dos envolvidos, bem como o entendimento de suas responsabilidades,

os quais foram fundamentais para que cada um desempenhasse a contento aquilo que lhe foi

proposto. Não pode-se deixar de citar o custo, que apresentou-se nos orçamentos das gráficas,

aliando menor preço e qualidade e que teve aprovação dos gestores da organização e também a

comunicação trabalhada de forma adequada, abrangendo a todos, permitindo a integração,

reduzindo os ruídos e ampliando seus canais. Enfim, a receptividade e aceitação por parte dos atores

sociais que determinou não só o sucesso da etapa, mas também a motivação em seguir adiante no

estudo a fim de entregar a eles a visão pensada e trabalhada durante todo o processo e que é o

norteador de todas as ações realizadas até então.

Com relação aos riscos, a indisponibilidade pontual em virtude de problemas de saúde do

canal de ligação do grupo com a organização, aqui representado pelo integrante Felipe Costa e

também de horários compatíveis com o diretor comercial, Sr. Renato Antônio, para que os aceites e

retornos quanto a implementação pudesse transcorrer normalmente, poderiam tornar-se fator que

impediria a evolução das ações e o atraso do cronograma. Outro fator de risco é colocado com

relação à distância da sede da reformadora, localizada no município de Betim e do horário para a

reunião e treinamento com os colaboradores, já que por se tratar de linha de produção, torna-se

quase inviável retirar todos os colaboradores ao mesmo tempo de suas funções sem que isso

impacte no processo produtivo. Para concluir, a resistência por parte dos colaboradores e até mesmo

dos gestores, oriunda da não compreensão da importância do projeto, poderia ser um fator de risco

que colocaria toda a ação em uma situação delicada e de difícil tratativa em virtude do adiantado do

estudo até então.

Assim, considerando todos os fatores de risco e de sucesso foi possível ao grupo atentar-se a

eles, sabendo considerá-los a favor do estudo e também em busca das melhores soluções para

apaziguá-los e, como isso, dar prosseguimento a próxima e última etapa do projeto, que será a

avaliação e os impactos do mesmo.

6. Onde estamos e pra onde vamos

Para finalizar este estudo, é chegado o momento de avaliação de todo o processo e da ação

de implementação, assim, o foco desta etapa é recolher o feedback, percepções e impactos

provocados durante a implementação, analisar e compreender a partir deles, como a solução

apresentada entregou o que foi proposto dentro da visão apontada no vision backcasting, bem como,

45

de forma clara e objetiva, traçar os planos e estratégias futuras que consolidaram e darão

continuidade a ideia.

Avaliar todos os apontamentos e indicações demonstrados através de entrevistas e

questionários com os colaboradores e conseguir assim, verificar a real compreensão a cerca do

trabalho realizado, faz parte do processo e do escopo da solução, uma vez que proporciona também

com isso, o reforço do senso de pertencimento e da introjeção da visão do negócio junto aos atores

sociais, pois dá voz aos mesmos e denota ainda mais a importância de sua participação ativa e

precisa na organização.

Por fim, a realização de pesquisa de impacto com os envolvidos é fundamental para que seja

mensurada não só a importância do nosso estudo, mas também os pontos de oportunidades e

melhoria, como se dará a continuidade da ação e quais os caminhos que ela trilhará daqui para a

frente em busca da qualidade e entrega de valor pela empresa. 6.1 Resultados

Sob o viés da pergunta que norteia este estudo – Como coordenar, gerir e organizar as

operações para obter-se maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da empresa em questão?

– e sob a visão criada pelo grupo a fim de gerar valor, encantar e satisfazer os clientes, com

processos otimizados e integrados à qualidade, espera-se que nesta etapa tenha-se o retorno e diante

do empenho, esforços e investimentos realizados durante o estudo. Para tanto, foi-se a campo

recolher o feedback dos atores sociais através de um questionário quanti-qualitativo, para que fosse

possível avaliar os resultados e identificar pontos de melhorias, oportunidades e visões futuras a

cerca da solução proposta.

Nota-se pelas falas dos atores sociais que o processo foi bastante proveitoso e aceito por

todos os setores, obtendo a média 9,3 em 10 das notas para a ação ‘Por dentro do negócio’, onde 01

é pouquíssimo satisfeito e 10 é muito satisfeito. Palavras usadas como ‘bacana’, ‘diferente’, ‘novo’

e ‘importante’ demonstram o quão relevante foi o processo de implementação.

Quando questionados sobre o que acharam mais interessante e menos interessante Josilene

Pereira Silva, auxiliar de produção, diz ‘(…) Cada um entendeu qual a sua função no setor’. Que

condiz com a fala de Carlos Fonseca, chefe de produção ‘(…) pessoal ficou informado, coisas que

46

não sabiam’. Com relação ao menos interessante, a maioria limitou-se dizer que não houve. Já

Renato Antônio, sócio-diretor da empresa, demonstrou-se bastante satisfeito com a ação. Quando

questionado sobre o que achou, ele diz, ‘(…) gostaria de parabenizar a ação principalmente por ser

feito dentro de recapagem/reformadora de pneus, onde é pouco conhecido e mal valorizado. Há

falta de conhecimento das pessoas principalmente por sermos um setor ecologicamente corretos. O

sócio-diretor ainda define, (…) treinamento é o melhor caminho para o desenvolvimento (…) ações

como esta, estimula a empresa a sempre buscar melhorias.

Por fim entende-se que esta ação atendeu aos resultados esperados pela empresa, e que o

tempo será fator determinante para verificar de fato a otimização dos processos e melhoria na

entrega de valor ao cliente. Percebe-se que os atores sociais sentiram-se valorizados e relevantes ao

identificarem-se na cartilha ‘Por dentro do negócio’, uma vez que são a base do processo, e que sem

eles o mesmo não acontece de forma plena. Questionados sobre uma possível melhoria, os mesmos

apontaram um treinamento de maior duração, com um local apropriado, para que se aprendesse de

fato todas as etapas do processo, o que casa exatamente como a proposta voo raso da assessoria, já

apresentada neste relatório. 6.2 Indicadores

Sabe-se que no processo de implementação de uma ação ou de uma ideia gera respostas,

logo, é importante que em sequência sejam mensurados, a partir de indicadores, quais foram os

impactos e resultados alcançados, a fim de verificar se está mesma ação vai de encontro aos

objetivos propostos no estudo e quais os passos a seguir dali para frente.

Com o engajamento da equipe, mais uma vez na sede da reformadora, aplicou-se pesquisa

quanti-qualitativa a fim de ouvir os colaboradores sobre os efeitos da ação 'Por dentro do negócio'.

O formulário baseou-se na opinião individual e na percepção do colaborador sobre a ação em si, na

importância de conhecer o negócio e se ações como essa podem se repetir num futuro próximo.

Esses indicadores foram importantes não só como parte da solução proposta, trazendo o feedback

como canal de comunicação e termômetro do que foi e pode ser feito, mas também como uma

ferramenta valiadora de todo o processo. Sobretudo, os indicadores propostos na pesquisa da ação

expuseram através do formulário e das falas dos colaboradores, ainda que simplória, que o

sentimento de pertencimento foi aguçado através da identificação destes com aquilo que lhes foi

apresentado, reconhecendo-se na ação. Assim, pode-se perceber a relevância que é envolver os

47

colaboradores no negócio, mostrar-lhes que tanto ele quanto indivíduo, quanto sua função, estão

intrinsecamente ligados e refletem no processo final da reforma de pneus e estes estão diretamente

relacionados à qualidade e na entrega de valor dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Ainda dentro da pesquisa sobre a ação, ouvir o gestor sobre a mesma, onde o olhar holístico

e a compreensão – em razão da administração do negócio – de todo processo de reforma, bem

como seus impactos mercadológicos, sociais e econômicos trouxe o indicador de aceitabilidade e

viabilidade da ação, bem como as possibilidades de aplicação da mesma. Ressalta-se nessa

mensuração que um dos rumos a serem tomados a partir da ação é a replicação da cartilha para os

clientes, o que aumenta a dimensão do projeto e enriquece sua amplitude. Esse indicador retrata

também a qualidade da ação, uma vez que sai da esfera interna da organização e ganha a esfera

externa, aqui representada pelos clientes, estes quais estão ligados ao estudo uma vez que a visão

deste é justamente a entrega de valor percebida pelo cliente final.

Contudo, é importante frisar, uma vez que o tempo para a resposta da implantação exija um

maior prazo, por hora, o que pode-se observar é que a solução tem ido de encontro a todos os

anseios e visão propostos. Reforça-se também que essas respostas ainda geraram muitas outras

mensurações e também aprofundamento sobre a ideia e como ela impacta na organização como um

todo. No entanto, todos esses fatores recolhidos, observados e analisados até aqui, mostram que

avaliação tanto quanto de seus impactos foram positivos e respondem com propriedade a visão

proposta no backcasting e, portanto, pode-se concluir que a coordenação, gerencia e organização

das operações, focados na qualidade e processos, através do senso de pertencimento e visão do

negócio por parte dos atores sociais trará encantamento e satisfação, denotando assim a excelência

dos produtos, serviços e de toda a organização.

48

REFERÊNCIAS

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BORBA, J.S; MARTINS, L.M; SILVA, R. M.M; FURTADO JUNIOR, E. R. A definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes na formação de administradores na percepção de gestores, acadêmicos e legal. VIII Congresso Virtual Brasileiro. Administração, 2011.

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produto > Acesso em 04 de abril de 2016

49

ANEXOS

1) Fluxograma

50

2) Cartilha_Frente

51

3) Cartilha_Verso

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4) Sinalização

53

APÊNDICES

Formulário Entrevista – Acionistas Nome: Idade: Cargo: Setor: Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor? Sobre áreas, qualidade, processos e valor: Você conhece os processos das áreas operacionais e administrativas? Descreva-os. Você acha que os processos estão claros para todos os setores dentro da sua empresa? Porque? Sobre os sistemas utilizados pelas áreas operacionais e administrativas, você os domina? Os considera eficientes? Para você o que é entrega de valor? Você consideraria um projeto para gestão de qualidade e gestão de processos? Porque? Com base no seu conhecimento do negócio, cite 03 processos que podem ser melhorados e que ajudariam na produtividade e na qualidade do serviço de reforma? Sobre as mudanças ocorridas: Você acha que todos os seus colaboradores perceberam as mudanças ocorridas? Porque? Como você acha que essas mudanças impactaram suas áreas operacionais e administrativas? Porque? Você considera que todos os seus colaboradores estão engajados, envolvidos e dispostos a se adaptarem por essas mudanças? Porque? Sobre o clima e cultura organizacional: Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola? Você acha que seus colaboradores conhecem bem essas premissas da identidade da empresa? Seus colaboradores conhecem e reconhecem a sua liderança? Qual a sua avaliação sobre ela?

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Formulário Entrevista – Funcionários Operacional Nome: Idade: Cargo: Setor: Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor? Sobre a função e os processos: Você conhece os processos da sua função? Descreva-o. Você reconhece a importância da sua função para o processo de reforma de pneus? Sim () Não () Você sabe de quais áreas você recebe apoio? Sim () Não () Se sim, elas fornecem todo suporte necessário à sua função? Você considera os processos eficientes à sua função? Porque? Sim () Não () Com base na sua observação, cite 03 melhorias no processo da sua função que ajudariam na sua produtividade e na qualidade do seu trabalho. Sobre mudanças ocorridas: Você percebeu que ocorreram algumas mudanças na empresa? Sim () Não () Se sim, você acha que tiveram impacto positivo ou negativo no processo da sua função? Porque? Se não, o que você acha que poderiam ser feito para perceber essas mudanças? Porque? Sobre o clima e cultura organizacional: Você conhece a estrutura organizacional da empresa? Sim () Não () Você conhece seus colegas de trabalho e seus superiores? Sim () Não () Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola? Sim () Não () Você se sente motivado trabalhando na empresa? Dê uma nota de 1 (pouco motivado) a 10 (muito motivado). Na sua percepção, qual a maior qualidade do serviço oferecido pela Pneusola? E o maior defeito?

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Formulário Entrevista – Funcionários Administrativo Nome: Idade: Cargo: Setor: Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor? Sobre função e processos: Você conhece os processos da sua função? Descreva-o. Você sabe a importância da sua função para o processo de reforma de pneus? Sim () Não () Você sabe de quais áreas você recebe apoio? Sim () Não () Se sim, elas fornecem todo suporte necessário à sua função? Você sabe quais áreas você dá apoio? Sim () Não () Se sim, porque você dá apoio a elas? Sobre o sistema operacional utilizado pela empresa, ele: Auxilia o seu trabalho () Dificulta o seu trabalho () Porque? Você considera os processos eficientes à sua função? Sim () Não () Porque? Com base na sua observação, cite 03 melhorias no processo da sua função que ajudariam na sua produtividade e na qualidade do seu trabalho. Sobre mudanças ocorridas: Você percebeu que ocorreram algumas mudanças na empresa? Sim () Não () Se sim, você acha que elas tiveram impacto positivo ou negativo no processo da sua função? Porque? Se não, o que você acha que poderia ser feito para perceber essas mudanças? Porque? Sobre o clima e cultura organizacional: Você conhece a estrutura organizacional da empresa? Sim () Não () Você conhece seus colegas de trabalho e seus superiores? Sim () Não () Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola? Sim () Não () Você se sente motivado trabalhando na empresa? Dê uma nota de 0 (pouco motivado) a 10 (muito motivado). Na sua percepção, qual a maior qualidade do serviço oferecido pela Pneusola? E o maior defeito?

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Formulário Entrevistas – Clientes Nome: Idade: Empresa: Percepção: Qual motivo o fez optar pela Pneusola? Sobre o processo de reforma da Pneusola, qual a sua opinião a respeito? Dê uma nota de 1 (pouco satisfeito) a 10 (muito satisfeito) para cada um destes serviços abaixo: Atendimento () Serviço () Prazos () Entrega () Qualidade () Você já teve algum problema em algum desses quesitos? Sim () Não () Se sim, qual?! Cite 03 pontos positivos e 03 pontos negativos sobre qualquer etapa do processo de reforma de pneus da Pneusola. Mudanças: Recentemente a Pneusola realizou diversas mudanças em seus processos e pessoal, você percebeu essa mudança no serviço prestado? Sim () Não () Como você definiria o seu relacionamento entre consumidor e empresa com a Pneusola Formulário Entrevistas – Fornecedor Nome: Idade: Empresa: Relação com a empresa: Quais produtos e serviços você fornece para a PNEUSOLA? Quais os seus parâmetros de qualidade para atendê-los? Como você procura atender as demandas e prazos da empresa? Você investe em novas tecnologias para atender a empresa? Sim () Não ()

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Formulário Pesquisa – Avaliação 'Por dentro do negócio'

Pesquisa ação 'Por dentro do negócio'Nome:Idade:Função (em qual etapa da reforma trabalha?):

Você acha importante conhecer sobre o negócio da empresa?( ) Sim ( ) Não

Você acha que entender mais sobre a reforma de pneus pode auxiliar em sua função?( ) Sim ( ) Não

O que você achou sobre a ação 'Por dentro do negócio'?

Dentro da ação, o que você achou mais interessante? E menos interessante?(+) interessante:(-) Interessante:

Dentro dessa ação, o que você sugere como melhoria?

Dê uma nota de 1 a 10 para essa ação:( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( )4 ( ) 5( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( )9 ( )10

Você gostaria de participar de mais treinamentos e ações como essa?( ) Sim ( ) Não

Porque? Porque?