Projeto da rede de operações produtivas

Por rede de operações produtivas pode-se entender a somatória de esfor-ços direcionada no sentido de se obter produtos e serviços de acordo com os requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organi-zação se disponha a atender.

Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, parece óbvio haver interesse e muito empenho no sentido de se prover produtos e serviços com o máximo grau de atratividade possível, como forma de obter a preferência dos consumidores. Em decorrência, atingir padrões elevados de produtivi-dade, qualidade e confiabilidade são atributos que tendem a deixar de ser diferenciais de competitividade, passando a se caracterizarem, verdadeira-mente, como requisitos.

Ao longo deste capítulo serão apresentadas e discutidas formas utilizadas pelas organizações e recomendadas pela maioria dos autores no sentido de se obter e manter padrões elevados tanto de produtividade como qualidade e confiabilidade.

Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e confiabilidade

Produtividade é comumente expressa como sendo a quantidade de pro-dutos ou serviços (tangíveis e/ou intangíveis) disponibilizados com determi-nada quantidade de recursos utilizados, sempre levando-se em considera-ção o fator tempo, afinal, o tempo é considerado por muitos autores como sendo o recurso mais valioso de nossas vidas – e de nossas organizações.

Hipoteticamente, se tivermos dois grupos de trabalhadores consumindo exatamente a mesma quantidade de recursos (mão-de-obra, materiais dire-tos e indiretos, instalações, equipamentos, dentre outros mais) e demandan-do o mesmo tempo, pode-se dizer que o resultado quantitativamente maior caracterizará o grupo com maior produtividade. Dessa forma justifica-se a clássica fórmula da produtividade:

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Produtividade =Quantidade de produtos ou serviços produzidos

Quantidade de recursos utilizados (inclusive tempo)

A produtividade é, portanto, variável, de acordo com a quantidade de produção relacionada com a quantidade de recursos empregados.

Dessa maneira, pode-se aumentar a produtividade através das seguintes principais formas:

aumentando-se a quantidade de produção com a mesma quantidade �de recursos (ou com menos recursos);

reduzindo-se a quantidade de recursos utilizados, desde que mantida �ou aumentada a quantidade efetivamente produzida;

aumentando-se a quantidade de produção, mesmo aumentando-se a �quantidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recur-sos utilizada seja menor quando comparada à quantidade efetivamen-te produzida; e

reduzindo-se a quantidade efetivamente produzida, desde que a �quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção maior à quantidade produzida.

Na fórmula apresentada não há menção ao fator preço, embora se con-sidere relevante a consideração de que o fator preço possa restringir ações de determinada organização, pois quando se pensa em competitividade, a combinação de volumes produzidos com a quantidade de recursos utilizada deve sempre proporcionar custos de maneira a serem construídos preços e valores compatíveis com as possibilidades de absorção pelos mercados a que se destinam os produtos e serviços.

Em termos práticos, a medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompanhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao merca-do. Seguem algumas medições típicas de produtividade, bastante comuns no ambiente organizacional:

com base no capital – quantidade de produtos produzidos dividido �pelo valor de ativos pertinentes ao processo;

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com base em materiais – quantidade de produtos produzidos dividido �pelo valor gasto com insumos materiais;

com base na mão-de-obra direta – quantidade de produtos produzidos �dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta (esse indicador pode ser utilizado também valorizando-se a quantidade de mão-de-obra, in-cluindo salários, encargos, benefícios etc.);

com base nos gastos gerais – quantidade de produtos produzidos di- �vidido pelo valor dispendido com os gastos gerais (gastos gerais usu-almente envolvem mão-de-obra indireta, despesas fixas como energia elétrica, e demais dispêndios difíceis de serem quantificados e atribuí-dos exata e diretamente aos produtos).

De maneira geral, muitas organizações vêm direcionando esforços visan-do aumentar a produtividade em suas respectivas áreas de atuação.

De maneira mais enfática, muito se tem feito pelo aumento de produti-vidade com mão-de-obra, seja pela representatividade desse dispêndio nos custos totais de uma organização ou pela influência em outros fatores de custo a partir do comportamento, postura e atitude das pessoas no consu-mo de muitos outros recursos.

Um empregado motivado, com atitude pró-ativa, senso de urgência e comprometimento com o seu trabalho tende a consumir de maneira muito mais racional e econômica os demais recursos, como materiais diretos e in-diretos (evitando ou reduzindo desperdícios), equipamentos e máquinas (zelando pela conservação e primando pela utilização adequada), e tempo (evitando desperdiçar esse valioso insumo). A atitude das pessoas, portanto, consiste fator de suma importância na busca por padrões de produtividade mais elevados.

O ambiente físico de trabalho também consiste em importante fator de produtividade, por envolver fatores como automação, melhor utilização de in-sumos tangíveis e de máquinas, layout da área produtiva de forma geral e da área de trabalho de cada pessoa, além de fatores como iluminação, temperatura ambiente, ruídos, odores e postura durante o trabalho.

O desempenho de cada empregado no cumprimento de suas atribuições envolve dois fatores de grande relevância: a capacitação de cada pessoa e o fator motivação. A capacitação pode ser detalhada em aptidão (seja nata ou

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adquirida e até revitalizada por programas de treinamento), personalidade, experiência acumulada, interesse na atividade, educação (enquanto soma-tória de conhecimentos e sociabilidade no comportamento) e inteligência. Já a motivação consiste em fator a ser decomposto em diversas abordagens, como a organização formal (comunicação, políticas de pessoal, estrutura salarial, avaliação de desempenho), projeto do trabalho (padronização, au-tomação, métodos de trabalho), liderança (participação, competência, auto-ridade com responsabilidade, habilidades humanas e chefia), necessidades psicológicas (fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização), condições econômicas e as chamadas situações peculiares a cada emprega-do (idade, aspectos familiares e outros de cunho pessoal).

Como se pode imaginar a partir de tantos fatores, a motivação talvez seja a variável mais complexa na busca da produtividade. Consiste nos fatores responsáveis pela forma de cada pessoa a agir. Por esse motivo enganam-se os que atribuem somente o fator remuneração a esse complexo sistema de equações.

Finalmente, o fator qualidade do produto também pode ser considera-do elemento importante no estabelecimento de padrões de produtividade, envolvendo a quantidade de defeitos aceitável, a quantidade de sucatas e retrabalhos admissíveis ao longo do processo produtivo.

O planejamento das atividades produtivas envolve o planejamento das condições de trabalho e consequentemente o planejamento e controle de todas operações, de maneira a se dimensionar cada uma das circunstâncias de maneira a concorrer para a otimização de todos os recursos direcionados às atividades produtivas.

Trabalho em equipe, produtividade e empowermentA organização da força de trabalho em equipes constitui importante

medida visando buscar-se aumento de produtividade, seja pela otimização de recursos ou principalmente pelo estímulo à sinergia entre pessoas.

Sinergia pode ser definida como sendo a condição de trabalho na qual o resultado do trabalho de um grupo é nitidamente maior do que a simples somatória de esforços individuais.

Neste subcapítulo são apresentadas algumas abordagens relacionadas ao trabalho em equipe, produtividade e empowerment, elementos imprescindíveis

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para garantir alto padrão de desempenho independentemente do ramo a que se dedique determinada organização.

Produtividade e comportamento humano

É comum encontrarem-se situações nas quais determinados grupos de trabalhadores teoricamente organizados em equipes agem mais parecendo “eu-quipes”, onde os interesses pessoais prevalecem quando comparados aos interesses dos grupos.

Numa analogia bastante simples, mas provavelmente de fácil entendimen-to para os caros estudantes leitores, pode-se imaginar a quantidade de situa-ções nas quais os docentes deparam-se com “eu-quipes” ao invés de equipes, no simples cumprimento de obrigações acadêmicas.

Determinada equipe de alunos, por exemplo, na data acordada para um seminário sobre tema específico, até pode proporcionar uma apresentação aparentemente consistente, porém, quando arguidos pelo docente em per-guntas direcionadas a cada um dos integrantes da equipe, os discentes re-direcionam as perguntas entre si, justificando tal atitude como sendo uma forma para possibilitar a cada colega resposta mais detalhada ou com melhor domínio sobre o tema central de cada pergunta. Essa atitude evidencia, cla-ramente, o fato de não terem trabalho, realmente, em equipe, mas em “eu-quipes”. Tal comportamento é justamente nocivo para as organizações, por ser preferível o trabalho construído por um grupo coeso à simples somatória de esforços individuais. A atitude correta nessa analogia seria o grupo todo demonstrar conhecimentos e domínios de toda a temática-alvo do seminá-rio, ao invés de domínios isolados. Concluindo-se a analogia, estaria faltando o sentimento e comportamento de um “time”, para o qual o mais importante deveria ser a vitória, deixando o estrelismo dos autores dos intentos em se-gundo plano.

A formação de efetivas equipes significa muito mais do que apenas reunir trabalhadores. Formar equipes exige treinamento em eficiência de equipe, resolução de conflitos, medição do desempenho da equipe e sistemas de motivação. Uma característica poderosa das equipes de trabalho eficientes é que elas podem concentrar-se em processos em vez de departamentos. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 465)

A organização de equipes funcionais e coesas envolve, além da organiza-ção dos trabalhadores em grupos, a seleção de pessoas e decorrente treina-mento para trabalharem de maneira sinérgica, além de se delegar às equi-pes ao menos uma parte da responsabilidade sobre o êxito do trabalho a

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ser realizado. Para tanto, as pessoas integrantes das equipes precisam reunir uma série de atributos, como conhecimento do trabalho, comprometimen-to, capacidade de relacionamento e disciplina.

Boa parte do comportamento humano relaciona-se com grau de resis-tência a mudanças. Todas as pessoas apresentam certo grau de resistência às mudanças, seja em maior ou menor intensidade. Evitar mudanças parece ser minimamente “confortável”, reduz significativamente a exposição ao desco-nhecido, é menos exigente e reduz riscos de insucesso.

“Manutenção do status quo” é termo frequentemente utilizado por estu-diosos do comportamento humano quando se referem ao sentimento bas-tante comum do “deixar estar para ver como fica”, atitude totalmente fora de sintonia com o ambiente cada vez mais competitivo enfrentado pelas organizações.

O comportamento humano no ambiente organizacional precisa acompa-nhar a evolução de atitudes em decorrência das exigências dos mercados.

Na realidade brasileira há algumas décadas, por volta ainda dos anos 1970, quando imperava um modelo de gestão considerado nos dias de hoje como “antigo”, os empregados normalmente recebiam ordens e as cumpriam, sem precisar pensar, externar ideias ou contribuir para a melhoria do produto de seu trabalho. As tarefas costumavam ser repetitivas e o empregado não era responsabilizado pelo sucesso ou insucesso do negócio como um todo. O empregado era fiel em troca da segurança na continuidade do emprego, oferecida pelo patrão. As promoções, em muitas situações, eram decorrentes do tempo de serviço. Esse cenário consolidava empregados muito resisten-tes às mudanças, acomodados, carreiristas, com a utilização da experiência como ferramenta usada no comando e o conhecimento meramente fruto da experiência profissional.

Nas duas décadas seguintes, até aproximadamente o final do século XX, consolidaram-se os empregados mais confiantes, predispostos a exercitar criatividade e interessados em serem competitivos, com o grau de escolari-dade passando a ser importante ferramenta de trabalho e seu conhecimento fundamentado principalmente na teoria acadêmica. Por conseguinte, pesso-as interessadas em ajustarem-se a mudanças.

Nos dias atuais, são reconhecidas no âmbito organizacional as pessoas curio-sas, autossuficientes no aspecto profissional, com a performance caracterizando

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importante ferramenta de trabalho e principalmente de comando, altamen-te cooperadores e caracterizando o conhecimento como fruto da aplicação prática da teoria. Como consequência, pessoas literalmente geradoras de mudanças. Esse é o perfil profissional requerido nos dias atuais.

Porém, os estudantes leitores devem estar muito interessados não so-mente no presente, mas principalmente no futuro! E o que é esperado pelo mercado em termos de comportamento e perfil profissional nos dias futu-ros? Profissionais estudiosos, atualizados, altamente competitivos, com visão cultural holística, verdadeiros facilitadores, utilizando como ferramenta para o sucesso as realizações das equipes das quais façam ou venham a fazer parte. O conhecimento de cada um como fruto do aprendizado contínuo. Esse comportamento é condizente com pessoas dispostas a liderarem mu-danças, independentemente se a autoria de cada nova ideia seja sua ou não, desde que esteja “seduzido” por uma boa causa.

É relativamente comum ouvir-se pessoas referirem-se à “sorte” como fator importante no sucesso profissional, mas poucos entendem o real significado do que pode ser entendido por “sorte”, pois esse termo pode significar me-ramente a dependência do acaso. E as organizações (bem como as pesso-as que as integram) não devem permanecer acomodadas aguardando o advento da sorte! Talvez seja preferível refletir sobre “sorte” como sendo a oportuna reunião entre preparo e oportunidade. E nessa combinação o fator preparo parece ser até mais importante quando comparado à oportunidade, pois sem preparo as pessoas podem nem sequer identificar a ocorrência de uma oportunidade.

Projeto de funções

Muitos profissionais estudiosos do comportamento humano nas organi-zações dedicam especial atenção aos trabalhos ainda muitas vezes repetiti-vos e até certo ponto monótonos nos ambientes operacionais, dificultando a satisfação dos empregados nas necessidades de autoestima, socialização e autorrealização.

Aparentemente os índices de absenteísmo e rotatividade de mão-de-obra registrados também no Brasil nessa tipologia de trabalho operacional pare-cem validar a visão de psicólogos atuantes nos ambientes organizacionais.

Na realidade, esse fenômeno é decorrente do alto grau de especialização. Quanto mais especializado for um profissional, menor a variedade de atividades

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ele tenderá a realizar, induzindo as atividades repetitivas e – de certa forma – contrariando a natureza humana para boa parte da população.

Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos traba-lhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natureza de ati-vidades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidades dos envolvidos, como:

desenvolvimento de multifuncionalidade � – consiste na habilitação, principalmente através de treinamento, de competências e habilida-des de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades, possibilitando remanejamento para tarefas diferentes da atividade “principal”. Não se deve confundir, no entanto, multifuncionalidade com “especialismo em generalidades”. Multifuncionalidade relaciona-se à ha-bilitação de uma pessoa em atividades relacionadas à área de conhe-cimentos afins. Um inspetor de qualidade, por exemplo, será multifun-cional conhecendo e dominando processos produtivos relacionados com sua “ocupação principal”.

aumento na amplitude do trabalho � (ou ampliação horizontal do trabalho) – consiste na adição de atividades similares ao trabalho de determinado profissional. Um ajudante de cozinha atuando em um restaurante industrial, por exemplo, poderá, durante os horários das refeições, auxiliar no atendimento aos usuários, dividir os alimentos em porções e servi-los.

valorização do trabalho � (ou ampliação vertical do trabalho) – carac-teriza-se por se adicionar atividades de planejamento, controle, inspe-ção ou outras de caráter administrativo ao trabalho operacional. Um motorista recebendo responsabilidades relacionadas à coordenação e acompanhamento de atividades de planejamento e execução de tare-fas de manutenção do próprio veículo que conduz, por exemplo.

trabalho em equipe � – envolve a organização dos empregados em equipes de trabalho, envolvendo seleção e treinamento para melhorar os resultados, sempre atribuindo responsabilidade pelos resultados aos integrantes de toda a equipe.

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Empowerment

O termo empowerment apresenta certa dificuldade em ser traduzido para o nosso idioma. Relaciona-se à potencialização de energia por parte das pes-soas. Para as organizações posicionarem-se e sobreviverem à acirrada com-petitividade a que são requeridas, é importante a elas recorrerem à maximi-zação das capacidades e energias de toda a força de trabalho.

A somatória da força de trabalho – diretos e indiretos, ocupantes de todas as patentes e em todas as áreas de uma organização – forma uma massa res-ponsável pela obtenção de resultados a serem traduzidos, por exemplo, em maiores participações no mercado. Quanto mais “energizada” estiver essa massa de trabalhadores (maior empowerment), maiores as chances de con-seguirem traduzir em realizações a somatória de esforços dispendidos.

O processo de transmitir autoridade da administração para os trabalhadores é denominado empowerment dos empregados. Para ver como o empowerment funciona, digamos que um gerente diga a seus trabalhadores que eles têm autoridade para parar as linhas de produção se virem que a qualidade do produto está começando a deteriorar-se. Segurança do trabalhador, problemas de manutenção, escassez de materiais e outras ocorrências podem provocar a necessidade de que a produção seja interrompida. Dar aos trabalhadores a autoridade para parar a produção por esses e outros motivos é talvez a mais visível concessão de autoridade. Os trabalhadores que aceitam a responsabilidade pela produção podem levar aquilo que é chamado propriedade interna, em que os trabalhadores sentem que a linha de produção pertence a eles, e eles são os responsáveis por tudo o que acontece na produção. Mas a chave para se obter propriedade interna é dar primeiro aos trabalhadores autoridade para agir. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 467)

Empowerment consiste numa maneira através da qual os responsáveis pela gestão operacional de um grupo produtivo delega autoridade visando potencializar resultados operacionais através do comprometimento e atitude das equipes operacionais. Deve-se considerar, no entanto, que o processo de delegação atribui somente autoridade a quem se delega.

A responsabilidade, indelegável, permanece com quem delegou. Por esse motivo as pessoas a receberem delegação de autoridade devem, obviamen-te, estar adequadamente preparadas para o processo, evitando-se delegar autoridade a pessoas despreparadas.

Empowerment, todavia, é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia. Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado”. (SLACK et al. 1997, p. 311)

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Métodos do trabalho

Os métodos do trabalho adotados pelos trabalhadores podem afetar di-retamente a produtividade da mão-de-obra.

Consequentemente parece lógico conceberem-se métodos voltados à maximização da produtividade.

Partindo-se da premissa de que cada trabalhador consiste num profundo conhecedor do trabalho realizado, parece ser minimamente razoável consi-derarem-se suas opiniões sobre a forma de realizar cada etapa do trabalho a ele confiado.

A prática nas organizações, aliada à teoria acadêmica, é rica em situações nas quais os trabalhadores, quando solicitados a contribuir com sugestões visando melhoria na produtividade através de métodos adotados, conse-guem resultados surpreendentes. Em ambientes nos quais os trabalhadores já receberam empowerment, tais resultados são melhores ainda, devido ao senso de responsabilidade a eles atribuído.

A revisão em métodos do trabalho costuma relacionar-se à busca pelo au-mento da produtividade através da ampliação da capacidade de produção, redução de custos operacionais ou melhoria nos padrões de qualidade de pro-dutos e serviços, podendo, ainda, conciliar dois ou até mesmo os três fatores.

Recomenda-se, em todas as situações, a disseminação de constante atitude de questionamento acerca de todos os aspectos relacionados ao trabalho executado, como forma de se buscar, constante e intensamente, formas de melhorar a execução de cada tarefa. Quando esse exercício incansável de ques-tionamento puder ser combinado com os chamados princípios da economia de movimentos, a busca pelos métodos mais efetivos possíveis terá grande chance de atingir êxito.

Os princípios da economia de movimentos foram delineados ainda na era da administração científica, no início do século XX, quando foram feitas proposições acerca do respeito às características dos movimentos do corpo humano como norteadores de atividades profissionais operacionais a serem desempenhadas pelos trabalhadores.

Remanescentes daquela época e ainda respeitados até hoje, destacam-se a seguir os oito princípios da economia de movimentos (BARNES apud GAITHER, 2002, p. 468):

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as duas mãos devem iniciar, bem como concluir, seus movimentos ao �mesmo tempo;

as duas mãos não devem permanecer ociosas ao mesmo tempo, exce- �to durante períodos de repouso;

os movimentos dos braços devem ser feitos em direções opostas e si- �métricas, e devem ser feitos simultaneamente;

os movimentos das mãos devem limitar-se à mais baixa classificação �com a qual é possível executar o trabalho satisfatoriamente;

impulso deve ser empregado para auxiliar o trabalho sempre que pos- �sível, e ele deve ser reduzido a um mínimo se precisar ser superado por esforço muscular;

movimentos contínuos uniformes das mãos são preferíveis a movi- �mentos em ziguezague ou movimentos em linha direta que envolvam mudanças repentinas e abruptas de direção;

movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais acurados �do que movimentos de restrição (fixação) ou controlados;

ritmo é essencial para o desempenho harmonioso e automático de �uma operação, e o trabalho deve ser organizado de forma a permitir um ritmo rápido e natural sempre que possível.

Diversas formas podem ser utilizadas para se proceder à análise de méto-dos de trabalho, atreladas às metodologias sugeridas por vários autores.

Organizações usualmente adaptam critérios conhecidos em função de suas especificidades. De forma geral, os fluxogramas e as cartas de processo são técnicas bastante versáteis e recomendadas por muitos autores. Podem ser utilizadas conjuntamente visando reduzir ou eliminar atrasos e tarefas, combinar atividades, reduzir tempos e/ou racionalizar distâncias.

Fluxogramas, ou diagrama de fluxo de sinal, são representações gráficas, por meio de símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, en-quanto cartas de processo são documentos descritivos dos processos produti-vos, geralmente utilizadas como ferramenta complementar aos fluxogramas.

Apesar da análise de métodos constituir importante elemento visando atin-gir-se e manter-se produtividade especialmente de mão-de-obra, o estudo da medida do trabalho também contribui com o alcance de tal objetivo.

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Medida do trabalho

Medida do trabalho significa a maneira pela qual determinada organi-zação busca dimensionar a quantidade física de trabalho tangível realiza-do. Uma unidade de medida de trabalho deve ser fácil de ser interpretada e viável para ser medida.

[...] medida do trabalho refere-se ao processo de estimar a quantidade de tempo de trabalhador necessário para gerar uma unidade de produção. A meta final da medida do trabalho geralmente é desenvolver padrões de mão-de-obra que sejam usados para planejar e controlar operações, obtendo-se assim elevada produtividade de mão-de-obra. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 472)

Um padrão de mão-de-obra consiste na quantidade de tempo dispendi-do por um trabalhador, necessário para cumprir certa atividade sob condi-ções operacionais usuais.

As condições operacionais usuais consideram situação média hipotética, envolvendo, por exemplo, capacidade dos trabalhadores, velocidade de tra-balho, disponibilidade de informações, dentre todos os demais aspectos das funções dos trabalhadores.

Padrões de mão-de-obra são muito úteis para avaliar se o desempenho de determinado setor (ou até de certa pessoa) está acima, abaixo ou na média do desejado, consistindo em expressivo meio de avaliação de desempenho. Além disso, podem ser utilizados para o planejamento do dimensionamento de equipes de trabalho e também no estabelecimento de padrões de custo de mão-de-obra contábil, utilizados, por sua vez, na elaboração de orçamentos e demais ensaios relacionados à precificação de produtos e serviços.

Finalmente, podem os padrões de mão-de-obra ser utilizados como ba-lizadores no processo de pagamento de prêmios de incentivo em atendi-mento a programas ou regras preestabelecidas. Um sistema de pagamento de prêmios ou incentivos vincula o pagamento de uma parcela variável na composição salarial a ser recebida em determinado período ao desempenho atingido nesse mesmo período.

A utilização de sistemas de pagamento de incentivos é mais intensamen-te utilizada em organizações onde a medida do trabalho possa ser expressa com mais objetividade, como peças produzidas por hora ou tonelagem pro-cessada por dia.

Quando a medida do trabalho for mais subjetiva, como, por exemplo, no apontamento de horas gastas com determinado projeto com características

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específicas e alto grau de ineditismo, a utilização de sistemas de pagamento de incentivos torna-se mais dificultosa justamente pela falta de objetividade na medição de parâmetros responsáveis pela determinação da produtividade.

Saúde e segurança no trabalho

Em princípio, todos os trabalhos executados são inerentes a certos riscos, variando substancialmente o grau de intensidade ao qual os trabalhadores são submetidos, de acordo com as funções ocupadas.

A pesca de caranguejos gigantes em mares frios no Alaska, considerada uma das atividades mais perigosas do mundo, pode facilmente contrapor-se com o baixíssimo risco de um psicólogo atendendo pacientes numa área segregada de sua própria residência, por exemplo. Ainda assim o hipotético psicólogo poderia cair e contundir-se durante o trajeto que o leve até a sala onde realiza seu trabalho.

Desde a época do trabalho artesanal, tem-se registradas preocupações com a segurança do trabalhador, com visível ampliação em intensidade no decurso do século XX, quando foram estabelecidas áreas específicas, nas organizações, voltadas à prevenção de acidentes através do combate de suas causas e no estudo de acidentes ocorridos com vistas ao aproveitamento de tais estudos no direcionamento de ações preventivas, evitando repetições futuras.

Ainda no decurso do século XX, dois movimentos expressivos colabora-ram para a consolidação das tarefas voltadas à prevenção de acidentes, já ensaiando estreito relacionamento entre segurança no trabalho e saúde: o movimento da administração de pessoal logo no início da década de 1900 e o movimento das relações humanas na década de 1940.

Tais movimentos enfatizaram a necessidade de se proteger os empre-gados no exercício de suas funções e colaboraram para o fomento de pro-gramas formalizados, principalmente nas organizações públicas e no setor industrial, em franco desenvolvimento em ambas as ocasiões.

Nos tempos atuais, os riscos no exercício do trabalho são mais detalhada-mente conhecidos e estudados, possibilitando ações preventivas voltadas à redução ou – sempre que possível – à sua eliminação.

O auxílio da tecnologia tem-se mostrado relevante na construção de dis-positivos e demais artifícios voltados à prevenção de acidentes, reduzindo substancialmente as indesejáveis decorrências de tais ocorrências.

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Em outra vertente relacionada à atenção dedicada aos empregados no quesito voltado à segurança, surgiram estudos correlacionando as hoje de-nominadas doenças profissionais com o exercício de determinado traba-lho ao longo do tempo. A partir de tais estudos, novas e importantes ações podem ser tomadas, justamente na prevenção de ocorrências futuras.

Numa outra vertente também relacionada ao fomento da atividade eco-nômica aliado à conscientização da massa de trabalhadores, há a crescente utilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) nas últimas décadas, alavancadas pela agregação de novas tecnologias aos equipamentos, tornan-do-os mais “palatáveis” e ampliando a intensidade e variedade das proteções oferecidas. Em muitas situações, seja por dispositivos legais ou principalmente por normas de muitas organizações, a utilização de EPIs passa a ser obrigatória em inúmeras situações, expondo eventuais trabalhadores omissos a penalida-des desde as consideradas leves até caracterizar justa causa para demissões.

Na realidade, quando as condições de trabalho são seguras e quando houver nas organizações nítidas atitudes por parte do empregador com as-pectos relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores, eleva-se a moral de toda a força de trabalho, além de visível aumento de produtividade.

O incremento na produtividade ocorre devido a dois fatores mais rele-vantes: tendência de redução nos custos decorrentes diretamente de aci-dentes de trabalho e melhoria na satisfação dos trabalhadores, traduzindo em ambiente de trabalho mais acolhedor, seguro e saudável.

Ampliando seus conhecimentos

Computadores provocam acidentes do trabalho?(MATTOS1, 2008)

Durante muito tempo a segurança do trabalho foi vista como um tema que se relacionava apenas com o uso de capacetes, botas, cintos de segurança e uma série de outros equipamentos de proteção individual contra acidentes.

1 Ricardo Pereira de Mattos é Engenheiro Eletricista, Engenheiro de Segurança, professor convidado dos cursos de Pós-Graduação em Enge-nharia de Segurança do Trabalho da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Sócio efetivo da Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurança, ex-Diretor da Sociedade de Engenharia de Segurança do Estado do Rio de Janeiro e ex-Conselheiro do CREA-RJ.

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A evolução tecnológica se fez acompanhar de novos ambientes de tra-balho e de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos são pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados só se apresentam após a exposição prolongada dos trabalhadores a ambientes nocivos à sua saúde e integridade física.

Hoje, o setor de segurança e saúde no trabalho é multidisciplinar e tem como objetivo principal a prevenção dos riscos profissionais. O conceito de acidente é compreendido por um maior número de pessoas que já identifi-cam as doenças profissionais como consequências de acidentes do trabalho.

A relação homem-máquina, que já trouxe enormes benefícios para a humanidade, também trouxe um grande número de vítimas, sejam elas os portadores de doenças incapacitantes ou aqueles cuja integridade física foi atingida. Entre as máquinas das novas relações profissionais, os computado-res pessoais têm uma característica ímpar: nunca, na história da humanidade, uma mesma máquina esteve presente na vida profissional de um número tão grande e diversificado de trabalhadores.

Diante desses fatos, muitas dúvidas têm sido levantadas sobre os riscos de acidentes no uso de computadores. Entre eles destacam-se os chamados riscos ergonômicos. A Ergonomia é uma ciência que estuda a adequação das condi-ções de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.

A legislação trabalhista brasileira já reconhece a importância dessa ciência e dedicou ao tema uma Norma Regulamentadora específica (NR-17). Entre os riscos ergonômicos, aqueles que têm maior relação com o uso de computado-res são: exigência de postura inadequada, utilização de mobiliário impróprio, imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de tra-balho prolongadas, monotonia e repetitividade. Além desses riscos, as condi-ções gerais do ambiente de trabalho fazem parte da avaliação ergonômica, aqui incluídos o nível de iluminamento, temperatura, ruído e outros fatores que, após analisados no local, tenham influência no comportamento dos trabalhadores.

A exposição do trabalhador ao risco gera o acidente, cuja consequência nesses casos tem efeito mediato, ou seja, ela se apresenta ao longo do tempo por ação cumulativa desses eventos sucessivos. É como se a cada dia de exposição ao risco, um pequeno acidente, imperceptível, estivesse ocorrendo. As consequências dos acidentes do trabalho desse tipo são as doenças profissionais ou ocupacionais.

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A maneira verdadeiramente eficaz de impedir o acidente é conhecer e controlar os riscos. Isso se faz, no caso das empresas, com uma política de segurança e saúde dos trabalhadores que tenha por base a ação de profissio-nais especializados, antecipando, reconhecendo, avaliando e controlando os riscos. Para padronizar esse trabalho foi estabelecida a obrigatoriedade de os empregadores elaborarem um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, conhecido pela sigla PPRA. Esse programa, objeto de uma Norma Regulamen-tadora do Ministério do Trabalho (NR-9), estabelece as diretrizes de uma polí-tica prevencionista para as empresas.

No caso específico dos profissionais que têm o computador como instru-mento de um trabalho diário, a prevenção dos riscos ergonômicos relacionados ao seu uso deverá ser motivo de atenção e interesse, observando, entretanto, que a legislação e as normas técnicas estão inseridas no contexto maior de uma avaliação completa do ambiente de trabalho. O bem-estar físico e psicológi-co dos trabalhadores reflete no seu desempenho profissional e é resultado de uma política global de investimento em segurança, saúde e meio ambiente.

A doença profissional mais conhecida por apresentar-se em consequência do uso de computadores é chamada de LER – Lesão por Esforços Repetitivos (Re-petitive Strain Injury – RSI). É mister (necessário) que fique claro que essas lesões (LER) não ocorrem apenas com o uso de computadores, mas em toda a atividade profissional que exija o uso forçado e repetido de grupos musculares associado a posturas inadequadas. Uma das mais conhecidas manifestações dessas lesões, em profissionais da área de processamento de dados, é a tenossinovite. Não é nosso objetivo detalhar as características específicas dessas lesões, apenas regis-trar sua ocorrência e recomendar uma pesquisa específica sobre o tema se houver um interesse especial. No Brasil, a recomendação mais recente é pela utilização do termo DORT – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Na inter-net, usando em instrumentos de busca (Google, por exemplo) as palavras-chave Repetitive Strain Injury – RSI, será encontrado um vasto material de pesquisa.

Dores de cabeça e irritação nos olhos também são sintomas associados ao uso de computadores. Eles ocorrem após o trabalho prolongado e contínuo e são consequências da fadiga visual. A iluminação do ambiente é um fator fundamental para reduzir a incidência desses sintomas, principalmente no que diz respeito a evitar reflexos na tela do monitor. Além disso, os olhos também requerem pausas regulares para descanso, da mesma forma que os pulsos, dedos, pescoço, enfim, as partes do corpo diretamente exigidas pelo trabalho.

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O stress físico e psicológico é outra consequência de uma utilização sem controle do computador, vinculado às jornadas longas, trabalhos em turno e noturnos. É interessante observar que a interface do programa que é utilizado também influi diretamente no desempenho e no estado geral do usuário. O trabalho intenso com um programa que tenha uma interface pouco amigável gera maior número de erros, o que é acompanhado de irritação, desconforto e cansaço. A Ergonomia também abrange estudos sobre esse aspecto da re-lação homem-máquina, ou seja, o desenvolvimento ou o aperfeiçoamento da interface, tornando-a cada vez mais intuitiva, direta e objetiva. Esses estudos envolvem o desenho das telas dos programas, a distribuição dos ícones, jane-las e as sequências de comandos para se alcançar determinados objetivos.

A utilização de mobiliário adequado é muito importante mas isso se cons-titui apenas em uma parte de um processo mais amplo que é a construção de um ambiente de trabalho seguro e saudável. O ambiente de trabalho precisa ser adequado ao homem e à tarefa que ele vai desempenhar. Quando se fala em mesas, cadeiras e teclados ergonômicos, entre outros itens, o que efetiva-mente os caracteriza é a sua flexibilidade, sua capacidade de se ajustarem às características específicas dos seus usuários, aqui compreendidas, em espe-cial, a altura, peso, idade e atribuições.

O fundamental para os usuários de computadores é saber que há proce-dimentos básicos para se evitar acidentes no trabalho, mesmo quando esse trabalho se concentra em uma relação homem-máquina aparentemente ami-gável e isenta de riscos, desenvolvida em escritórios ou mesmo em casa. Apre-sentamos abaixo um resumo desses procedimentos:

O monitor deve estar com sua parte superior ao nível dos olhos do usuário; a distância entre o monitor e o operador deve ser equivalente à extensão do braço; o monitor deve ser ajustado para não permitir reflexos da iluminação do ambiente; os pés devem estar apoiados no chão ou em um suporte; os pulsos deverão estar relaxados, porém sem estarem flexionados; se há entra-da de dados, deve ser usado um suporte para documentos, para evitar os mo-vimentos repetidos do pescoço; o usuário deve fazer pausas regulares para descanso, levantar, caminhar e exercitar os pulsos e pescoço com movimen-tos de flexão e extensão.

A adoção desses procedimentos irá contribuir para um trabalho mais seguro, desde que as condições do ambiente estejam adequadas ao tipo de

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Gestão de Logística e Operações

trabalho que ali se desenvolve, entendendo essas condições como o contro-le dos níveis de iluminamento, ruído, temperatura, umidade do ar e outros agentes cuja presença possa representar riscos.

Atividades de aplicação1. A medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente

como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompa-nhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao mercado. Relacione a segunda coluna com a primeira:

1. Com base no capital

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor dispendido com os gastos gerais.

2. Com base em materiais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor de ativos pertinentes ao processo.

3. Com base na mão-de-obra direta

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor gasto com insumos materiais.

4. Com base nos gastos gerais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta.

2. Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos tra-balhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natu-reza de atividades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidades dos envolvidos, como as que se apresentam a seguir. Relacione a segunda coluna com a primeira.

1. Desenvolvimento de multifunciona-lidade

)( consiste na adição de atividades si-milares ao trabalho de determinado profissional.

2. Aumento na amplitude do trabalho

)( caracteriza-se por se adicionar ati-vidades de planejamento, controle, inspeção ou outras de caráter admi-nistrativo ao trabalho operacional.

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3. Valorização do trabalho

)( envolve a organização dos empre-gados em equipes de trabalho, en-volvendo seleção e treinamento para melhorar os resultados.

4. Trabalho em equipe

)( consiste na habilitação, principal-mente através de treinamento, de habilidades de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades.

3. A produtividade é variável, de acordo com a quantidade de produção relacionada com a quantidade de recursos empregados. Dessa manei-ra, pode-se aumentar a produtividade através das formas menciona-das na tabela a seguir. Para cada uma delas, mencione um exemplo prático, real ou imaginário:

Aumentando-se a quantidade de pro-dução com a mesma quantidade de re-cursos (ou com menos recursos).

Reduzindo-se a quantidade de recur-sos utilizados, desde que mantida ou aumentada a quantidade efetivamente produzida.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução mesmo aumentando-se a quan-tidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recursos utilizada seja menor quando comparada à quantida-de efetivamente produzida.

Reduzindo-se a quantidade efetivamen-te produzida, desde que a quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção maior à quantidade produzida.