Hidrocarbonetos não convencionais não convencionais ECG – TCE/RJ.
Projeto de desenvolvimento de novos produtos numa empresa...
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Outubro de 2019 Adriana Patrícia Oliveira Fernandes Projeto de desenvolvimento de novos produtos numa empresa de linhas de costura industriais Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Ramo de especialização: Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Doutora Anabela Pereira Tereso Professor Doutor Manuel Lopes Nunes
Transcript of Projeto de desenvolvimento de novos produtos numa empresa...
Outubro de 2019
Adriana Patrícia Oliveira Fernandes
Projeto de desenvolvimento de novos
produtos numa empresa de linhas de
costura industriais
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Engenharia Industrial
Ramo de especialização: Gestão Industrial
Trabalho efetuado sob a orientação de
Professora Doutora Anabela Pereira Tereso
Professor Doutor Manuel Lopes Nunes
ii
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.
Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.
Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade
do Minho.
Licença concedida aos utilizadores deste trabalho
Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii
AGRADECIMENTOS
A conclusão deste trabalho representa o final de mais uma etapa, não apenas académica. Portanto, isto
não seria possível sem o apoio de algumas pessoas que, de forma direta e indireta, contribuíram para
esta realização e, como tal, fica aqui esse reconhecimento e profundo agradecimento.
Um primeiro e especial agradecimento aos meus pais por todo o esforço e apoio durante todo o meu
percurso académico.
Um particular obrigado ao Ricardo pois, sem o seu apoio incondicional, compreensão e força ao longo
deste projeto, este seria uma tarefa mais árdua.
Nunca esquecendo os meus amigos e colegas de curso, um especial agradecimento pela aprendizagem,
motivação, espírito de equipa e entreajuda vividos durante o mestrado.
Aos meus orientadores, Professora Doutora Anabela Pereira Tereso e Professor Doutor Manuel Lopes
Nunes, um enorme agradecimento por todo o apoio, orientação, disponibilidade e partilha de ideias e
conhecimento durante o decorrer deste projeto.
À empresa que me acolheu, Liconfe - Linhas Industriais, S.A., pela oportunidade que me deu para
desenvolver este projeto. Em especial agradeço ao Dr. Hélder Saldanha, à Eng.ª Elisete Reis e ao Eng.º
Aurélio Carvalho pela preciosa ajuda no decorrer deste trabalho.
Finalmente, o meu sentido agradecimento a todos os colaboradores da empresa que sempre se
mostraram disponíveis a ajudarem-me a conhecer melhor a empresa e a otimizar o meu trabalho, pois
sem este auxílio não seria possível a realização desta dissertação.
A todos o meu muito obrigado!
iv
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não
recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou
resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v
RESUMO
No feroz mercado atualmente globalizado, a capacidade de inovação é um dos requisitos de excelência
para assegurar a competitividade de qualquer organização. A necessidade de responderem
eficientemente e de forma integrada aos desafios emergentes das suas rotinas diárias e as necessidades
de manterem a sua posição de referência no mercado incita a implementação de metodologias que
apoiem o desenvolvimento de novos produtos, tornando o processo de desenvolvimento de novos
produtos num diferencial importante.
Esta investigação apresenta um estudo relativo à análise dos processos de desenvolvimento de novos
produtos, no sentido de modificar as diretrizes convencionais e garantir a rapidez e qualidade dos novos
produtos e processos de gestão de projetos na empresa em estudo. Para isso, foi utilizada uma
framework de diagnóstico de projetos de novos produtos completada por uma estrutura de representação
de modelos de referência.
Esta investigação focou-se em desenvolver uma solução embrionária para a implementação de
metodologias de gestão de projetos para o desenvolvimento de novos produtos numa empresa de linhas
de costura industriais. Como principal contribuição, este trabalho apresenta um modelo referencial que
auxilia a empresa a planear os seus processos de desenvolvimento de produtos, estabelecer etapas
sistematizadas para o processo de desenvolvimento, agilizar todos os processos envolventes e, assim,
aumentar as suas chances de sucesso de novos produtos no mercado. Para isso, foi definido um projeto
de desenvolvimento de novos produtos, onde foram realizadas adaptações dos métodos e ferramentas
de acordo com as necessidades latentes da empresa. No geral, esse modelo desenvolvido pode ser
utilizado como referência na implementação de melhorias no processo de gestão de projetos praticado,
passando este a ser realizado de uma forma mais formal e sistemática, para posteriormente integrar os
demais projetos da empresa.
PALAVRAS-CHAVE
Gestão de Projetos, Modelo de referência, PME, Processo de desenvolvimento de produtos, Stage-Gate.
vi
ABSTRACT
In today's fierce globalized marketplace, the ability to innovate is one of the prerequisites for excellence
to ensure the competitiveness of any organization. The need to respond efficiently and in an integrated
manner to the emerging challenges of the daily routines and the need to maintain market leading position
encourages the implementation of methodologies that support new product development, making the
process of developing new products an important differential.
This research presents a study concerning the analysis of new product development processes, in order
to modify the conventional guidelines and ensure the speed and quality of new products and project
management processes in the company under study. For this, a new product project diagnostic
framework was used, complemented by a framework of representation of reference models.
This research focused on developing an embryonic solution for the implementation of project
management methodologies for the development of new products in an industrial sewing company. As a
major contribution, this work presents a reference model that helps the company to plan its product
development processes, establish systematic stages for the development process, streamline all the
processes involved and thus, increase its chances of success for new products in the market. For that, a
new product development project was defined, where adaptations of methods and tools were made
according to the latent needs of the company. Overall, this developed model can be used as a reference
in the implementation of improvements in the project management process used, becoming more formal
and systematic, to later integrate the other projects of the company.
KEYWORDS
Project Management, Reference Model, SME, Product Development Process, Stage-Gate.
vii
ÍNDICE
Agradecimentos .................................................................................................................................. iii
Resumo............................................................................................................................................... v
Abstract.............................................................................................................................................. vi
Índice ................................................................................................................................................ vii
Índice de Figuras ................................................................................................................................. x
Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii
1. Introdução .................................................................................................................................. 1
1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1
1.2 Problema e objetivos de investigação ................................................................................... 2
1.3 Metodologia ........................................................................................................................ 3
1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5
2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 6
2.1 Conceitos gerais de gestão de projetos ................................................................................ 6
2.1.1 Projetos ....................................................................................................................... 6
2.1.2 Gestão de Projetos....................................................................................................... 7
2.1.3 Ciclo de vida de um projeto ....................................................................................... 10
2.2 Origem e evolução da gestão de projetos ........................................................................... 11
2.3 Standards e metodologias de gestão de projeto ................................................................. 13
2.4 PMBOK ............................................................................................................................. 15
2.4.1 Grupos de processos de gestão de projetos ................................................................ 15
2.4.2 Áreas de conhecimento de gestão de projetos ............................................................ 17
2.5 Ferramentas e técnicas de gestão de projetos .................................................................... 19
2.6 Processo de desenvolvimento de produtos ......................................................................... 24
2.7 Modelos de referência ....................................................................................................... 28
2.7.1 Modelos de referência e o processo de desenvolvimento de novos produtos ............... 28
2.7.2 Modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006) ......................................................... 31
2.7.3 Processo de desenvolvimento de produtos em pequenas e médias empresas ............. 32
viii
2.7.4 Processo de desenvolvimento de produtos na indústria têxtil ...................................... 34
2.8 Desenvolvimento de novos produtos .................................................................................. 35
2.8.1 Planeamento de ações para projetos de desenvolvimento de novos produtos .............. 35
2.8.2 Principais desafios na gestão de projetos de novos produtos ...................................... 38
2.8.3 Modelo stage gate aplicado ao desenvolvimento de novos produtos ............................ 38
3. Contexto da investigação ........................................................................................................... 44
3.1 Liconfe – Linhas Industriais, SA ......................................................................................... 44
3.1.1 Apresentação da empresa ......................................................................................... 44
3.1.2 Estrutura organizacional ............................................................................................ 45
3.1.3 Produtos ................................................................................................................... 46
3.1.4 Processo Produtivo .................................................................................................... 47
3.2 O Cocoon .......................................................................................................................... 49
4. Análise crítica do processo integrado de gestão de projetos de novos produtos na Liconfe, S.A. . 52
4.1 Atual processo de desenvolvimento de produtos na Liconfe, S.A. ....................................... 52
4.2 Fases do desenvolvimento de novos produtos na Liconfe, S.A. ........................................... 58
5. Propostas de melhoria .............................................................................................................. 62
5.1 Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A. ........................................ 62
5.2 Introdução e integração de processos de gestão de projetos .............................................. 66
5.2.1 Processo Integrado de Gestão de Projetos .................................................................. 66
5.2.2 Integração da gestão de projetos com o desenvolvimento do produto ......................... 71
5.2.3 Ferramentas, técnicas e documentos de apoio de gestão de projetos ......................... 72
5.3 Proposta de implementação de um modelo para o processo de desenvolvimento de novos
produtos ....................................................................................................................................... 84
5.3.1 Modelo proposto para o processo de desenvolvimento de novos produtos .................. 84
5.3.2 Documentação entre as fases .................................................................................. 104
5.3.3 Localização das gates .............................................................................................. 105
6. Conclusão .............................................................................................................................. 108
6.1 Contribuições do trabalho de investigação ....................................................................... 108
6.2 Limitações do trabalho de investigação ............................................................................ 109
ix
6.3 Trabalho futuro ............................................................................................................... 110
Referências Bibliográficas ............................................................................................................... 112
Apêndice 1 – Famílias de Produtos ................................................................................................. 116
Apêndice 2 – Iniciação ................................................................................................................... 117
Apêndice 3 – Planeamento Inicial ................................................................................................... 118
Apêndice 4 – Acompanhamento do Projeto ..................................................................................... 120
Apêndice 5 – Encerramento ........................................................................................................... 121
Apêndice 6 – Termo de Abertura .................................................................................................... 122
Apêndice 7 – Declaração do Âmbito do Projeto ............................................................................... 123
Apêndice 8 – Registo dos Stakeholders ........................................................................................... 124
Apêndice 9 – Glossário do Registo de Stakeholders ......................................................................... 126
Apêndice 10 – Matriz de Responsabilidades.................................................................................... 127
Apêndice 11 – WBS ........................................................................................................................ 128
Apêndice 12 – Issue Log ................................................................................................................ 129
Apêndice 13 – Glossário da Issue log .............................................................................................. 130
Apêndice 14 – OPL ........................................................................................................................ 131
Apêndice 15 – Relatório de Progresso ............................................................................................. 132
Apêndice 16 – Registo de Riscos .................................................................................................... 133
Apêndice 17 – Glossário do Registo de Riscos ................................................................................ 135
Apêndice 18 – Registo de Comunicações ........................................................................................ 136
Apêndice 19 – Lições Aprendidas ................................................................................................... 137
Apêndice 20 – Pré-desenvolvimento ................................................................................................ 139
Apêndice 21 – Desenvolvimento ..................................................................................................... 140
Apêndice 22 – Pós-desenvolvimento ............................................................................................... 150
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de vida do Projeto ...................................................................................................... 11
Figura 2: Fronteiras do projeto .......................................................................................................... 16
Figura 3: As 20 práticas e técnicas mais úteis por grupo de processos e por área de conhecimento .. 20
Figura 4: Modelos de referência de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos históricos
........................................................................................................................................................ 29
Figura 5: Processo de desenvolvimento de produto proposto por Rozenfeld ....................................... 32
Figura 6: Processo SG de desenvolvimento de novos produtos (DNP) ................................................ 40
Figura 7: Stage Gate e fases da GP ................................................................................................... 41
Figura 8: Estrutura organizacional da Liconfe, S.A. ............................................................................ 46
Figura 9: Cartaz de cores da Liconfe ................................................................................................. 46
Figura 10: Equipamento de Bobinagem ............................................................................................ 48
Figura 11: Processo produtivo tradicional da Liconfe ......................................................................... 49
Figura 12: Processo Produtivo do Cocoon ......................................................................................... 51
Figura 13: Diretrizes gerais do processo de desenvolvimento do novo produto na Liconfe, S.A. .......... 53
Figura 14: Processo Integrado de Gestão de Projetos ........................................................................ 67
Figura 15:Processos essenciais de planeamento e processos auxiliares............................................. 69
Figura 16: Integração da Gestão de Projetos e o processo de DNP .................................................... 72
Figura 17:Matriz de Stakeholders ...................................................................................................... 76
Figura 18: Exemplo do preenchimento da secção "Análise dos Stakeholders" .................................... 76
Figura 19: Exemplo do preenchimento da OPL e o dashboard representativo .................................... 79
Figura 20: Matriz de probabilidade e impacto dos riscos ................................................................... 81
Figura 21: Preenchimento da secção "Análise do risco” .................................................................... 82
Figura 22: Processo de transição de para a fase seguinte ................................................................. 86
Figura 23: Representação detalhada de cada fase do modelo de referência ....................................... 87
Figura 24: Fase de pré-desenvolvimento do modelo de DNP .............................................................. 88
Figura 25: Processo de transição da fase de pré-desenvolvimento e desenvolvimento ........................ 90
Figura 26: Resumo das Fases: Projeto Informacional ........................................................................ 91
Figura 27: Resumo das Fases: Projeto Conceptual ............................................................................ 94
Figura 28: Resumo das fases: Projeto detalhado ............................................................................... 97
Figura 29: Resumo das fases: Preparação da produção .................................................................. 100
xi
Figura 30: Resumo das fases: Produção e lançamento do produto .................................................. 102
Figura 31: Gates do modelo integração das atividades de DNP ........................................................ 107
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1:Períodos da História da Gestão de Projetos ......................................................................... 13
Tabela 2: Comparação entre três referências de GP .......................................................................... 15
Tabela 3: As 20 práticas de gestão de projetos mais úteis ................................................................. 19
Tabela 4: Elementos conceptuais importantes relacionados ao PDP .................................................. 26
Tabela 5: Comparação das fases dos modelos teóricos de PDP ......................................................... 30
Tabela 6: Síntese das principais dificuldades enfrentadas pelas PMEs na implementação do PDP ..... 33
Tabela 7: Comparação das principais atividades dos processos SG e PMBOK ................................... 41
Tabela 8: Excerto de Produtos da Liconfe .......................................................................................... 46
Tabela 9: Tabela de referência com especificações do produto. ......................................................... 50
Tabela 10: Síntese das principais dificuldades encontradas no processo integrado de gestão de projetos
e no desenvolvimento do projeto do novo produto ............................................................................. 55
Tabela 11: Resumo das principais atividades do processo de DNP na Liconfe, S.A. ........................... 58
Tabela 12: Comparação dos modelos teóricos de PDP com os da empresa em análise ..................... 60
Tabela 13: Mapeamento dos processos intra-departamentais ............................................................ 61
Tabela 14: Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A. ...................................... 64
Tabela 15: Enquadramento das propostas de melhoria com as principais dificuldades e pontos críticos
do processo do DNP ......................................................................................................................... 66
Tabela 16: Relação entre ferramentas, técnicas e documentos de apoio de GP introduzidas com os
grupos de processos de Gestão de projetos ...................................................................................... 73
Tabela 17: Subdivisão das fases do modelo proposto nas respetivas macro-fases .............................. 85
Tabela 18: Principais decisões das gates ........................................................................................ 105
xii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
APM – Association for Project Management
APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projetos
CPM – Critical Path Method
DP – Desenvolvimento de Produtos
EDT – Estrutura de Decomposição de Trabalho
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
GP – Gestão de Projetos
ICB – Individual Competence Baseline
IPMA – International Project Management Association
ISO – International Organization for Standardization
KG – Quilograma
OGC – Office of Government Commerce
OPL – Open Point List
PDP – Processo de Desenvolvimento de Produto
DNP – Desenvolvimento de Novos Produtos
PDNP – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
PEE – Planeamento Estratégico da Empresa
PEDP – Planeamento Estratégico de Desenvolvimento de Produto
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PEST – Análise Política, Económica, Social e Tecnológica
PM – Project Manager
PMAJ – Project Management Association of Japan
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PME – Pequena e Média Empresa
PMI – Project Management Institute
QFD – Quality Function Deployment (desdobramento da função qualidade)
SG – Stage Gate
SSC – Sistemas, Subsistemas e Componentes
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
WBS – Work Breakdown Structure
xiii
WIP – Work in Progress
1
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho de investigação desenvolvido na empresa Liconfe, S.A. centrou-se no
desenvolvimento e implementação de uma estrutura organizacional eficiente para a gestão dos
seus projetos de desenvolvimento de novos produtos. Neste capítulo introdutório, pretende-se
explicar e analisar a relevância que a integração da gestão de projetos com o desenvolvimento de
novos produtos tem nas empresas de hoje. Após o enquadramento inicial, é realizada uma breve
descrição do problema que fomentou a origem deste trabalho de investigação, o contexto em que
se insere, as suas limitações e as metodologias de investigação utilizadas. Por fim, apresenta-se
uma breve descrição da estrutura da presente dissertação.
1.1 Enquadramento
Numa economia significativamente incerta, complexa e globalizada, onde a adaptação e a
mudança constituem fatores de sucesso, as organizações devem procurar continuamente novas
formas de competir. Neste âmbito, torna-se primordial maior flexibilidade e inovação, conciliadas
com uma melhor gestão e otimização dos recursos. Isso é determinante na indústria têxtil, onde
o mercado é altamente volátil e dinâmico, na medida que as encomendas têm baixa margem de
lucro e estão fortemente dependentes das tendências da moda e sazonalidade de cores,
originando, assim, uma forte variação nas vendas ao longo do ano. Portanto, existe a necessidade
de as empresas têxteis criarem uma vantagem competitiva sustentável, ancorada na satisfação
das necessidades dos clientes. Segundo Courtois, Pillet e Martin-Bonnefous (2007), as empresas
necessitam de apresentar uma forte capacidade para inovar e para influenciar a evolução do
mercado e, portanto, introduzir e potenciar o desenvolvimento de novos produtos no mercado
antes da concorrência, reforçando a sua vantagem competitiva e apostando sempre na qualidade
e numa procura incessante, não só pela excelência, mas também por uma elevada produtividade,
flexibilidade, time-to-market menor, custos controlados e uma boa relação custo-benefício (Becker
& Gerhart, 1996).
Neste contexto, emergiram técnicas, ferramentas e abordagens de gestão aplicáveis no âmbito
dos projetos de desenvolvimento de novos produtos na fase de conceção e desenvolvimento e,
posteriormente, durante a fase de produção, na qual é necessário reunir esforços de forma a
reduzir custos na conceção e desenvolvimento, procurando uma constante redução de custos
(Cooper & Kleinschmidt, 1995). Neste sentido, os negócios estão a tornar-se cada vez mais
2
projetizados, ou seja, orientados para o desenvolvimento de projetos com perspetivas futuras. A
gestão de projetos tem-se revelado como algo crucial para o sucesso dos projetos de inovação das
empresas, sendo o fio condutor para definir com precisão os objetivos de curto e longo prazo,
viabilizar a mudança, projetar estratégias e, assim, aumentar a taxa de sucesso dos projetos nas
organizações, através de um melhor posicionamento no mercado em que se inserem. Em função
da complexidade do processo de desenvolvimento de produtos, a elaboração de modelos de
referência destaca-se como uma solução ideal para a implementação de melhorias no processo
de desenvolvimento de produtos nas empresas. Como o propósito dos modelos de referência, de
um modo geral, é explicitar o conhecimento acerca do conjunto de processos estudados, estes
auxiliam na compreensão e na prática dos mesmos no seio organizacional, permitindo o
entendimento das informações do ciclo de vida do produto, bem como do emprego integrado de
métodos e ferramentas de auxílio ao projeto e à sua gestão, estabelecendo uma visão detalhada
e integrada do trabalho realizado.
1.2 Problema e objetivos de investigação
Uma organização que pretende diversificar o seu portefólio de produtos deverá garantir que o
processo de desenvolvimento dos novos produtos seja realizado de forma integrada, assegurando
uma total sincronização entre as várias áreas intervenientes, desde a fase de projeto e idealização
até à fase de produção e entrada no mercado. É uma fonte vital de vantagem competitiva, de
renovação organizacional e crescimento de qualquer negócio, daí existir uma importante
necessidade deste processo ser gerido da melhor forma possível. No entanto, desenvolver um
novo produto dentro do prazo e do orçamento definido é um processo difícil, por isso a gestão de
projetos é uma área que deve ser considerada ao longo de todo o processo de desenvolvimento
de um novo produto (Costa, Fernandes, & Tereso, 2018). Estes projetos são, portanto, críticos no
momento de implementar estratégias, uma vez que estes devem estar perfeitamente alinhados e
integrados com os objetivos estabelecidos pela organização, e, consequentemente, criar valor para
a mesma.
A empresa onde decorreu este projeto necessitou de adotar estratégias de gestão agressivas para
responder de forma eficaz aos desafios e adversidades impostas pelo mercado. Neste contexto, o
projeto de investigação decorreu numa empresa de linhas industriais que se encontrava no
processo de produção de um novo produto, o Cocoon. O acompanhamento desse processo
permitiu a elaboração do modelo proposto.
3
Assim, a introdução de novos produtos numa Pequena e Média Empresa (PME) leva à necessidade
de definir, de forma clara, eficiente e sistemática, todos os processos subjacentes à sua criação,
desenvolvimento e introdução no mercado. A introdução de novos produtos apresenta, por vezes,
características de desenvolvimento e produção distintas dos produtos existentes sendo, portanto,
necessário redefinir todas as etapas, desde que o novo projeto surge até ao momento em que é
produzido e entregue ao consumidor final. Assim, os principais objetivos desta dissertação
centram-se na:
(1) Utilização de práticas e ferramentas de gestão de projetos no desenvolvimento de um novo
produto;
(2) Proposta de um modelo de referência que auxilie o processo de introdução de novos produtos
no mercado.
Além dos objetivos anteriormente referidos, pretende-se que este estudo contribua como base
e/ou complemento para os demais processos de inovação de novos produtos na empresa Liconfe,
S.A. Os objetivos deste estudo limitam-se ao estudo e compreensão dos problemas do atual
processo de desenvolvimento de novos produtos e da proposta de um novo modelo de referência,
tendo como principal foco as fases e atividades, no que diz respeito à sua gestão e organização.
O modelo proposto resultante é único e específico às particularidades e contexto da empresa em
estudo.
1.3 Metodologia
O termo metodologia consiste num sistema de regras e procedimentos explícitos, nos quais a
pesquisa é baseada. A metodologia empregue num estudo é fundamental para a confiabilidade
dos resultados e a validade do estudo em progresso, bem como é fundamental para planear as
etapas e assegurar o cumprimento dos objetivos de um determinado projeto. Esta ideia é, também,
partilhada por Saunders, Lewis e Thornhill (2015), que realçam que através da definição da
metodologia de investigação, é selecionada a melhor metodologia ou estratégia de investigação e
a probabilidade de atingir os objetivos desejados é superior. Neste contexto, a metodologia de uma
investigação é um instrumento de apoio, pelo qual viabiliza e valida o problema proposto na
investigação, a fim de que os objetivos delineados possam ser alcançados.
Numa primeira fase da investigação, inicia-se a formulação do problema/tópico de investigação,
e numa fase posterior torna-se essencial rever a literatura existente sobre o tópico definido e as
suas vertentes. De seguida, é necessário planear cuidadosamente a investigação, procedendo à
4
recolha dos dados relevantes e à sua análise. Numa última fase, deve-se proceder à escrita do
trabalho, com o objetivo de descrever a investigação realizada (Saunders et al., 2016).
Considerando os objetivos do projeto, a metodologia de investigação selecionada, e a que mais se
adequa à investigação, é o “Estudo de Caso”.
Segundo Ridder (2017) e Robson (2002), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa, que
engloba uma investigação empírica de um fenómeno contemporâneo, dentro de um contexto da
vida real, especialmente quando as fronteiras dos paradigmas tradicionais entre o fenómeno e o
contexto não são completamente evidentes (Yin, 2009), pelo que é necessário usar múltiplas
fontes de evidência para compreender o fenómeno exaustivamente e, por último, obter conclusões
sobre o mesmo. Esta estratégia de investigação distingue-se das outras, uma vez que visa a
descoberta e o desenvolvimento de conhecimento detalhado e intensivo sobre um caso ou um
número pequeno de casos relacionados (Saunders et al., 2016). Além disso, é o meio indicado
para aumentar a compreensão de uma questão complexa em contexto e retratar a realidade de
forma completa e profunda, sendo que o principal objetivo é criar novos conhecimentos. Poderá
ser uma ferramenta de pesquisa poderosa na medida que se debruça de forma deliberada sobre
uma determinada situação que se pressupõe ser única em muitos aspetos, pelo que procura
descobrir o que há nela de mais característico que a distingue das outras.
A realização deste estudo tem como objetivo geral aplicar um modelo conceptual desenvolvido e
relacionar a orientação para um novo mercado a partir do acompanhamento do desenvolvimento
de um novo produto, numa empresa de linhas de costura industriais. Por outras palavras,
pretende-se investigar o fenómeno desenvolvimento de um novo produto, e entendê-lo
completamente, não controlando as variáveis subjacentes, mas sim observando todas as variáveis
e as suas relações de interação (Dooley, 2002), de forma a que este mesmo estudo tenha um
impacto positivo no desempenho organizacional através do desenvolvimento de um modelo de
referência. Com base nos objetivos propostos, foi delineada uma investigação de cariz qualitativo,
na qual a natureza da investigação e dados recolhidos são essencialmente de carácter descritivo
e indutivo. Assim, os principais métodos de investigação utilizados para a realização desta
investigação consistem, essencialmente, na recolha de informações provenientes de conversas
informais com colaboradores da empresa, reuniões realizadas com representantes de cada
departamento e com da análise da documentação existente e disponibilizada pela empresa.
5
1.4 Estrutura da dissertação
O conteúdo da presente dissertação está estruturado em 6 capítulos.
No capítulo 1 são destacadas as motivações e o enquadramento do tema de investigação,
salientando a sua importância na atualidade e no contexto organizacional. Para o contexto da
aplicação, são também identificados os objetivos - gerais e específicos - e descrita a metodologia
de investigação utilizada para alcançar esses objetivos.
No capítulo 2 efetua-se uma revisão bibliográfica que abrange e explica os principais temas
associados à temática da dissertação, contemplando as informações referentes à gestão de
projetos, bem como informações a respeito do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP),
mais especificamente o Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), abrangendo a
sua gestão, organização e ferramentas aplicáveis.
No capítulo 3 é apresentada a empresa em estudo e, em maior detalhe, o processo de produção
dos atuais produtos do portefólio da empresa, bem como o mais recente produto em
desenvolvimento, o Cocoon.
No capítulo 4 é analisado, em detalhe, o atual processo de desenvolvimento de produtos, bem
como as deficiências dos atuais processos de gestão de projetos.
No capítulo 5 são apresentadas propostas de melhoria das práticas de gestão de projetos, bem
como é proposto um modelo de referência para o processo de desenvolvimento de novos produtos
aplicado ao contexto da empresa em estudo.
No capítulo 6 são apresentadas as considerações finais deste trabalho, os principais contributos
do trabalho desenvolvido, as principais limitações da investigação, bem como sugestões para
trabalhos futuros que possam complementar a investigação realizada.
6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo introduz conceitos relevantes e trabalhos desenvolvidos na área de gestão de projetos
com base em literatura publicada. Neste sentido, abordou-se a gestão de projetos, a sua evolução
histórica e as diretrizes e standards intrinsecamente relacionados à temática. Nesta revisão deu-
se especial ênfase ao Project Management Body of Knowledge (PMBOK), uma vez que a
investigação desenvolvida utilizou este guia como base. De seguida, introduzem-se algumas
ferramentas e técnicas que foram importantes na investigação desenvolvida. Por último, faz-se
uma abordagem do DNP no contexto da gestão de projetos e apresentam-se os diferentes tipos
de modelos de referência de desenvolvimento de novos produtos.
2.1 Conceitos gerais de gestão de projetos
A gestão de projetos é abordada por diversos autores, com diferentes perspetivas, com algumas
variações em termos de conceitos. Esta secção é dedicada à apresentação dos conceitos
introdutórios de suporte à gestão de projetos que fornecem suporte teórico e incorporam as bases
de trabalho da investigação desenvolvida.
2.1.1 Projetos
O uso de projetos como forma de realizar mudanças organizacionais é citado como sendo uma
área de crescimento relativamente recente. Existem várias definições de projeto, mas todas têm
semelhanças - um projeto é caracterizado pela sua raridade, restrições, multidisciplinaridade e
complexidade (Costa et al., 2018). O PMI (2017) define projeto como um esforço temporário
realizado para criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo, com um começo e um fim
definidos. Segundo Miguel (2006, p. 7) um projeto é uma sequência de atividades únicas,
complexas e interligadas, que tem um objetivo ou propósito, e que devem ser concluídas num
determinado período de tempo, dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa
especificação.
Existe um crescente aumento no número de organizações que utilizam projetos como forma
elegida de realizar quase tudo o que empreendem, pois, cada vez mais, são encarados como
meios pelos quais a mudança pode ser introduzida. De acordo com o Office of Government
Commerce (OGC) do Reino Unido: “It is often stated that the one constant in the modern world is
change. Whether that change is driven from a strategic perspective, forms part of a programme of
7
transformational change, or is in response to an operational imperative, the delivery mechanism
for change remains the same, and that is project management” (OGC, 2009).
Em suma, um projeto é caracterizado como algo único, volátil, temporário e complexo, pelo que o
objetivo do projeto consiste na obtenção de um resultado que proporcione valor para a
organização, num determinado período de tempo com os recursos disponíveis (Carvalho, 2017).
2.1.2 Gestão de Projetos
Esta seção vai-se focar em primeiro lugar nos aspetos relacionados com a gestão de projetos em
geral e, de seguida com a gestão de projetos nas pequenas e médias empresas.
Gestão de projetos em geral
A Gestão de Projetos (GP) tem-se relevado como algo crucial para o sucesso dos projetos de
inovação das empresas, uma vez que os negócios estão a tornar-se, cada vez mais, projetizados
e orientados para o desenvolvimento de projetos com perspetivas futuras. Os projetos são uma
forma fundamental de criar valor e benefícios nas organizações. No atual ambiente dinâmico de
negócios, as chefias organizacionais precisam de ser capazes de administrar com orçamentos
mais apertados, prazos mais curtos, escassez de recursos e tecnologia em constante mudança.
Neste âmbito, a GP é considerada ser o fio condutor para definir com precisão os objetivos de
curto e longo prazo, viabilizar a mudança, projetar estratégias e, assim, aumentar a taxa de
sucesso dos projetos nas organizações, através de um melhor posicionamento no mercado em
que se inserem.
A GP consiste em projetar, planear, organizar, dirigir, controlar e otimizar os recursos disponíveis
de uma empresa, com um relativamente curto prazo estabelecido e com o intuito de cumprir
objetivos específicos e atender aos requisitos do projeto. O PMBOK define GP como a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades de forma a atender
aos requisitos do projeto (PMI, 2017). Já o OGC (2009) define a GP como o planeamento,
delegação, monitorização e controlo de todos os aspetos do projeto, de forma atingir os objetivos
estabelecidos, dentro das metas de desempenho esperadas para o âmbito, tempo, custo e
qualidade. Desta forma, permite antecipar situações desfavoráveis para que ações corretivas e
preventivas possam ser tomadas, de forma a conhecer os objetivos do negócio, satisfazer as
expectativas das partes interessadas, melhorar o desempenho da organização e aumentar as
chances de sucesso (PMI, 2017). Contudo, não podemos considerar a GP como um construto
8
unidimensional, na medida que existem duas correntes de GP: disciplina e arte. Relativamente à
disciplina, o Project Manager (PM) assume um papel vital no desenrolar do planeamento,
programação e controlo do projeto. A transferência e integração contínua de conhecimento para
toda a equipa envolvida é essencial para uma gestão mais eficaz e eficiente do projeto. As
empresas deverão ser cada vez mais competitivas com o menor custo possível e com o menor
número de recursos, enquanto, a gestão de topo deve desempenhar um papel mais proactivo na
gestão dos seus projetos e nos ganhos obtidos, e não se focar apenas na gestão das tarefas diárias
e mais rotineiras.
Desta forma, a gestão eficiente de projetos deve ser considerada uma competência estratégica
dentro das organizações, pela qual visa vincular os resultados do projeto aos objetivos de negócios
e competir de forma mais eficaz nos mercados. Contudo, projetos incorretamente executados ou
a ausência de GP podem resultar em (PMI, 2017):
- Prazos ultrapassados com excesso de custos;
- Má qualidade, o que pode exigir retrabalho;
- Expansão descontrolada do projeto;
- Perda de reputação para a organização;
- Falha em alcançar os objetivos para os quais o projeto foi realizado, levando a que as partes
interessadas fiquem insatisfeitas.
É notória a crescente importância e visibilidade que a GP tem obtido em todos os tipos de meios
organizacionais e industriais, e enquanto disciplina, pelo que, em 2018, 58% das organizações já
compreendem completamente o valor da GP (PMI, 2018). Contudo, Mullaly e Thomas (2007)
afirmam que é difícil quantificar o valor acrescentado que a GP proporciona às organizações. Não
obstante, os projetos que utilizaram práticas comprovadas de GP foram 2,5 vezes mais bem-
sucedidos (Costa et al., 2018). Assim, a implementação de práticas de GP leva a uma maior
satisfação por parte dos stakeholders em relação ao processo, à melhoria da qualidade, melhor
controlo do tempo até à conclusão do projeto, rápido desenvolvimento de produtos, o uso eficiente
de recursos humanos e financeiros e o aumento da comunicação.
Gestão de projetos nas PMEs
Além das condições tradicionais de classificação das PMEs, como o número de vendas e número
de colaboradores, estas possuem outras características específicas que as distinguem das grandes
organizações que se encontram no mercado, nomeadamente: respondem a grupos específicos de
clientes ou regiões, possuem limitação de recursos e de mão-de-obra qualificada e, possuem
9
acesso restrito a informações sobre o ambiente em que se envolvem (Scapin & Niloar, 2016).
Contudo, devido a estas características, existe, ainda, a perceção de que a gestão de projetos
apenas se aplica a grandes empresas (Silva & Matamoros, 2010). Isto acontece, porque uma
barreira frequentemente encontrada é a inexistência de modelos ou padrões de referência
direcionados a pequenas empresas ou empresas com características similares. Não obstante, as
PMEs naturalmente apresentam uma maior aversão ao risco, pois não possuem uma grande
estrutura para suportar e superar as consequências de um erro ou insucesso (Silva & Matamoros,
2010). Neste sentido, a gestão do risco e do orçamento são pontos de extrema importância que
devem ser realçados. Além disso, as PMEs apresentam uma cultura organizacional bem
característica e já enraizada, na qual a criação de um ambiente propício à mudança torna-se difícil
de integrar (Kerzner, 2016). Todavia, com o intuito de se adaptarem ao atual ambiente de
mudança e devido às carências de recursos, as PMEs são forçadas a implementar alterações aos
atuais processos de negócio praticados, na medida que são estas que enfrentam mais dificuldades
para o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos e serviços.
É, nesse contexto, que surgem os projetos, enquanto planos que norteiam as mudanças que fogem
das atividades diárias e rotineiras da empresa. Todavia, num mercado altamente competitivo, é
necessário procurar vantagens estratégicas independentemente do tamanho da organização. A
procura por otimização estratégica através da gestão de projetos, para obter melhores resultados
e maiores margens de lucro, demonstra que as PMEs estão a começar a compreender a
importância da gestão de projetos. A gestão de projetos é uma cultura e está, a cada dia que
passa, a ser utilizada por várias empresas de pequena e grande dimensão, começando assim a
existir um forte reconhecimento dos benefícios que a metodologia pode gerar para as PMEs.
Porém, nem todos os benefícios são financeiros. Conquanto, podemos citar alguns desses
benefícios como (PlanitPG, 2017):
- Melhor e maior controlo dos projetos;
- Comunicação interna eficaz e eficiente;
- Integração de diferentes unidades de negócios para um mesmo objetivo;
- Melhor gestão de recursos;
- Aumento da produtividade e melhor ordenação na execução das tarefas;
- Resposta ágil às mudanças.
Porém, também pode gerar grandes prejuízos se a metodologia não for corretamente planeada,
definida, introduzida e implementada (Pinto & Kharbanda, 1996). Entre as principais razões para
10
uma deficiente gestão de projetos nas PMEs destaca-se a disponibilidade e escassez de recursos
e a falha de comunicação. Isso porque, como os colaboradores não registam todas as informações
numa base de dados compartilhada e centralizada, muitas decisões são tomadas sem base real
pré-definida (PlanitPG, 2017). Isso resulta em trabalhos refeitos, projetos atrasados, orçamentos
elevados, ausência do histórico de projetos e experiências (bem-sucedidas ou não). Também é
comum o pressuposto que, como a empresa é pequena e todos se encontram familiarizados uns
com os outros, não existe a necessidade de adotar certas tecnologias, métodos, sistemas e
controlo (PlanitPG, 2017). Dado este fator ser uma realidade constante no seio deste tipo de
empresas, muitas vezes os projetos são geridos com tecnologias inadequadas e administrados
com os poucos recursos materiais e humanos disponíveis. Assim, neste sentido, para uma bem-
sucedida e correta aplicação de gestão de projetos, é necessário o envolvimento de toda a
organização de forma a quebrar os paradigmas já enraizados pelos colaboradores, e acima de
tudo apresentar a nova metodologia e os seus objetivos com a melhor clareza possível.
2.1.3 Ciclo de vida de um projeto
Um ciclo de vida de um projeto consiste numa série de fases pelas quais um projeto passa, desde
o seu início até sua conclusão, pelo que pode ser influenciado pelos aspetos únicos da
organização, indústria, ou tecnologia empregada (PMI, 2017). Uma clara compreensão destas
fases permitirá obter um maior controlo sobre os recursos, possibilitando uma utilização mais
eficaz e eficiente no alcance dos objetivos estabelecidos no projeto. O ciclo de vida do projeto
fornece a estrutura básica que assume as seguintes características (PMI, 2017):
- Os processos são, geralmente, sequenciais e interativos;
- Os níveis de custos e de recursos são reduzidos no início, atingindo o pico na execução do
trabalho, e uma quebra na conclusão do projeto;
- A influência das partes interessadas, o risco, e a incerteza são superiores no início do projeto,
decrescendo à medida que o projeto avança para as fases posteriores;
- Existe maior facilidade de elaborar mudanças no início do projeto com um menor custo.
É importante realçar que o ciclo de vida do projeto para cada projeto pode diferir. Porém, o PMBOK
(PMI, 2017) sugere que este seja fracionado em 4 fases genéricas e distintas (Figura 1): iniciação;
organização e preparação; execução do trabalho; e encerramento do projeto.
11
Figura 1: Ciclo de vida do Projeto (PMI, 2017)
Devido à natureza, diversidade, tamanho e complexidade dos projetos, torna-se complicado
uniformizar o ciclo de vida de um projeto, mesmo entre empresas do mesmo setor. Assim sendo,
não existe uma exclusiva forma de definir o ciclo de vida de um projeto, podendo este variar de
indústria para indústria ou até de projeto para projeto.
2.2 Origem e evolução da gestão de projetos
Surgida há milhares de anos, a GP enquanto área de conhecimento não é algo recente. A
construção das pirâmides de Gizé (aproximadamente a 2500 a.C.), no Egipto, a construção da
Grande Muralha da China (aproximadamente 220 a.C.) ou até o Coliseu em Roma, são alguns
testemunhos de projetos de construção bem-sucedidos. Há muitos exemplos na história de
projetos desafiadores que foram idealizados e concluídos com sucesso, apesar de todas as
dificuldades e incertezas, sendo para isso exigido uma enorme força de trabalho ao longo de
muitos anos, planeamento avançado e uma execução precisa (Seymour & Hussein, 2014). Nestes
exemplos, a GP foi claramente evidenciada pela alta exigência ao nível do processo de
planeamento, execução, controlo e monitorização, demostrando o princípio de obtenção de
resultados num esforço temporário e único, na qual a GP se baseia.
Porém, apesar da GP existir desde a antiguidade, foi somente em meados do século XX que a
aplicação de ferramentas e técnicas de GP começou a auferir de algum reconhecimento em
contexto empresarial.
As origens da teoria da GP remontam ao desenvolvimento do gráfico de Gantt, nomeado pelo
criador Henry Gantt, em 1917. Henry Gantt (1861-1919) foi um dos principais pioneiros,
precursores e impulsionadores na introdução das práticas de GP, tendo desempenhado um papel
crucial na história da GP. Gantt preocupou-se com o estudo da ordem e interdependência das
12
operações no trabalho, resultando na representação da sequência e duração de todas as tarefas
envolvidas num projeto, com base numa escala de tempo (Gouveia, 2010). Assim, durante as
décadas de 1960 e 1970, muitos métodos, ferramentas e técnicas modernas de GP foram
desenvolvidas, como por exemplo Work Breakdown Structure (WBS), Program Evaluation and
Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
A II Guerra Mundial foi um importante marco para o crescimento da GP, enquanto disciplina,
devido aos famosos projetos de Manhattan e Apollo. O primeiro tinha como objetivo desenvolver a
bomba atômica, enquanto o segundo pretendia colocar o Homem na Lua. Ambos os projetos
foram bem-sucedidos, atingiram os objetivos pretendidos e tiveram um grande impacto em todo
o mundo e na forma como a GP era percecionada.
Ao longo da história da humanidade, os seres humanos têm trabalhado para melhorar e
aperfeiçoar as práticas e ferramentas de GP. Durante anos, a GP foi conhecida como uma atividade
de pouco valor, questionável e contestável. Contudo, nos últimos anos, a GP tem vindo a alcançar
outra reputação e dimensão, permitindo a integração e interação entre as várias áreas funcionais.
Considerando o crescimento exponencial da GP e o interesse em benchmarking de práticas de GP
nas organizações na década de 90, especialmente devido ao desenvolvimento tecnológico, gerou-
se a necessidade de a formalizar, a partir da criação e desenvolvimento de vários standards e
guias de referência, para uma melhor prática nas organizações. Com o reconhecimento dos
benefícios da GP, esta prática tem vindo a ser uma ótima alternativa de integração das funções
nas organizações e de introdução de mudanças organizacionais. Uma grande variedade de setores
industriais utiliza projetos e reconhece as entregas efetivas dos projetos como um fator-chave no
desempenho organizacional. Por consequência é assim obtida uma maior motivação para adquirir
níveis superiores de performance, produtividade, inovação e, acima de tudo lucratividade. Para
Kerzner (1998), a história da gestão de projetos pode ser dividida em 3 períodos distintos. A Tabela
1 acresenta os principais aspetos de cada período.
A rápida reprodução de conhecimento, o aumento da procura de bens e/ou serviços e a crescente
competitividade dos mercados são as principais alavancas para a evolução atual da gestão de
projetos (Meredith & Mantel, 2012)
13
Tabela 1:Períodos da História da Gestão de Projetos (Kerzner, 1998)
Período Denominação Aplicação Contributos
1960 – 1985
Gestão de Projetos Tradicional
- Grandes projetos - Grandes indústrias
- Sistema fechado
1985 – 1993
Renascimento da Gestão de Projetos
- Projetos de todos os tamanhos
- Variadas indústrias
- Equipas multidisciplinares - Software de gestão de
projetos
1993 – Presente
Gestão de Projetos Moderna
- Todas as áreas de negócio
- Sistema aberto - Competências em gestão de
projetos
2.3 Standards e metodologias de gestão de projeto
Os standards, guias de referência, diretrizes e as normas inerentes à GP desempenham um papel
crucial para as organizações, pelo que têm como principal objetivo auxiliar na uniformização e
compreensão dos diferentes processos e práticas existentes e, ainda, dirigir um projeto para uma
estrutura sistemática e uniforme. Embora a vasta variedade de standards disponíveis, muitas
organizações têm dificuldade em optar e aplicar um standard que seja o mais adequado para o
seu contexto e que ofereça benefícios reais. Apesar da grande multiplicidade de técnicas,
ferramentas, conceitos e procedimentos houve a necessidade de reorganizar todo esse
conhecimento de uma forma padronizada e integrada, facilitando a sua utilização e disseminação
no mercado, de forma a tornar mais fácil para as organizações definirem quais os inputs e outputs
de cada processo e os modelos organizacionais para a execução dos projetos (Carvalho, 2017).
A GP pode ser considerada como um campo de prática socialmente construído que se desenvolveu
a partir de ferramentas e técnicas projetadas para apoiar a gestão de grandes projetos nas
indústrias de construção, engenharia e defesa. Deste modo, a partir dos deliberados esforços dos
profissionais da área surgiu a necessidade de definir um campo de prática através da definição de
um corpo distinto de conhecimento e, posteriormente, padrões associados que permitissem
facilitar a partilha de conhecimentos entre os profissionais (Crawford, 2006). Isto, por sua vez,
levou, no final da década de 1960, à formação de associações profissionais de GP com intuito de
promover a prática de gestão de projetos enquanto disciplina e profissão.
Os anos 90 foram um ponto crucial no desenvolvimento de padrões de GP, embora as atividades
iniciais se tenham concentrado na troca de informações, rapidamente se expandiram para a área
de certificação. No entanto, a certificação requeria alguma diretriz contra o qual os candidatos
14
poderiam ser avaliados. Dada a inexistência de standards na época, as associações profissionais
começaram a surgir para desenvolver os seus próprios modelos. Primeiro surgiu a IPMA, na
Europa, em 1965, e logo de seguida o PMI, nos EUA (1969), e mais tarde o APM (1972), no Reino
Unido.
A primeira tentativa de documentar e padronizar as práticas de GP foi desenvolvida pelo PMI em
1983, embora tenha sido publicado pela primeira vez em 1996, estando atualmente na sua 6ª
edição. Posteriormente, várias outras associações produziram as suas próprias versões, em alguns
casos bem diferentes das do PMI, indo ao longo dos anos surgindo novas atualizações. Podemos,
então, citar alguns exemplos de standards existentes como:
- O Project Management of Knowledge (PMBOK) pelo Project Management Institute;
- Individual Competence Baseline (ICB) pela IPMA - International Project Management Association,
representada em Portugal pela Associação Portuguesa de Gestão de Projetos (APOGEP);
- Prince2 pelo OCG;
- Capability Maturity Model, Project and Program Management (P2M) pela Project Management
Association of Japan (PMAJ);
- C-PMBOK – Chinese Project Management Body of Knowledge Guide, publicado como resultado
da First International Project Management Conference que decorreu em Beijing em 2002.
Embora, tradicionalmente, o esforço de normalização pertença à International Organization for
Standardization (ISO), no caso da GP a iniciativa tem pertencido a associações profissionais.
Contudo, a ISO reconheceu a importância de normalizar as práticas de GP, tendo em 2012
publicado a primeira norma, nomeadamente a ISO 21500 – Guidance on Project Management,
em Portugal – NP ISO 21500 – Linhas de Orientação sobre a GP (Tereso, Ribeiro, Fernandes,
Loureiro, & Ferreira, 2019). Em resultado do trabalho de um grupo extenso de delegados de
organismos de normalização de um abrangente número de países, esta norma levou cerca de 2
anos a ser elaborada e publicada (Xue, Baron, Esteban, & Zheng, 2016). Também, no mesmo ano
foi introduzida a última norma internacional, a ISO/IEC 29110 elaborada pelo Comitê Técnico da
ISO e IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional) e dedicada às entidades mais pequenas. A Tabela
2 mostra uma comparação entre três das referências focadas de GP (PMBOK, ISO 21500 e
ISO/IEC 29110).
15
Tabela 2: Comparação entre três referências de GP Adaptado de Xue et al. (2016)
2.4 PMBOK
O guia PMBOK tem como objetivo principal fomentar a aceitação da gestão de projetos como uma
profissão, assim como identificar um conjunto de “boas práticas”, formando uma base de
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. O guia PMBOK também fornece
e promove um vocabulário comum para os profissionais de gestão de projetos de forma a
uniformizar os conceitos, ferramentas, técnicas e práticas de gestão de projetos. Nesta seção
serão abordados os grupos de processos de gestão de projetos, segundo este guia, bem como as
áreas de conhecimento nele focadas.
2.4.1 Grupos de processos de gestão de projetos
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), um processo é um conjunto de ações e atividades
interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.
Cada processo é caracterizado pelas suas entradas (inputs), ferramentas e técnicas, e saídas
(outputs).
PMBOK ISO 21500 ISO/IEC 29110
5 cinco partes:
1) Visão geral (ISO/IEC TR 29110-1)
2) Framework e taxonomia (ISO/IEC TR 29110-2)
3) Guia de avaliação (ISO/IEC TR 29110-3)
4) Perfil especificação (ISO/IEC TR 29110-4)
5) Guia de gestão e engenharia (ISO/IEC TR 29110-5)
- Iniciação; - Iniciação; - Planeamento;
- Planeamento; - Planeamento; - Execução;
- Execução; - Implementação; - Avaliação e Controlo;
-Monitorização e Controlo; - Controlo; - Encerramento;
- Encerramento; - Encerramento;
Processos de referência 49 processos 47 processos 2 processos
Audiência Qualquer organização Qualquer organização Pequenas organizações
Nível de detalhe ◼◼◼◼◼ ◼◼◼◻◻ ◼◻◻◻◻
Proposição em ferramentas e técnicas
Sim Não Não
Ano de publicação 2017 2012 2012
Frequência de revisão ◼◼◼◼◼ ◻◻◻◻◻ ◻◻◻◻◻
Áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
Grupos de Processo
10 áreas de conhecimento
16
A atividade de projeto compreende, essencialmente, dois tipos de processos, que normalmente
interagem entre si e se sobrepõem durante a sua realização:
- Os processos orientados ao produto – atividades que auxiliam no desenvolvimento do produto e
estão relacionadas com a sua especificação e a criação. Esses processos são exclusivos a cada
produto desenvolvido.
- Os processos de gestão de projetos – relacionados com a descrição e a organização do trabalho
do projeto, pelo que são universais a todos os projetos na medida que monitorizam o ciclo de vida
da gestão do projeto, visando o sucesso do mesmo. Estes são organizados em cinco grupos
identificados no guia PMBOK (PMI, 2017):
1. Grupo de processos de iniciação: Justifica e autoriza o início ou fase do projeto.
Contém os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente. Por outras palavras, é na iniciação do projeto que se formaliza a
aceitação do projeto, para, posteriormente se proceder ao planeamento do projeto e à
identificação das barreiras do mesmo. A natureza de integração dos processos requer que
estejam todos intrinsecamente relacionados, como a Figura 2 ilustra.
Figura 2: Fronteiras do projeto (PMI, 2013)
2. Grupo de processos de planeamento: Processos necessários para estabelecer o
âmbito do projeto, aprimorar os objetivos, e definir o curso de ação necessário para atingir
os objetivos através da seleção da melhor alternativa para os alcançar e obter sucesso.
3. Grupo de processos de execução: Processos executados para concluir o trabalho
definido no plano de gestão do projeto para satisfazer os requisitos do projeto, de forma
a alcançar os objetivos delineados no planeamento do projeto.
4. Grupo de Processos de Monitorização e Controlo: Processos necessários para
regular o progresso e a performance do projeto, permitindo identificar as áreas nas quais
são necessárias alterações e ajustes no plano, ou seja, assegura que os objetivos do
projeto são alcançados, identifica desvios e define ações corretivas.
17
5. Grupo de processos de encerramento: Processos realizados para concluir ou
encerrar formalmente um projeto ou fase. Formaliza a aceitação dos resultados do projeto
e assegura que a sua documentação está completa e concluída para a conclusão do
projeto.
2.4.2 Áreas de conhecimento de gestão de projetos
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), as áreas de conhecimento da GP são áreas de especialização
que contemplam um conjunto de conceitos, termos e atividades que são comumente empregues
na GP. Essas áreas de conhecimento estão integradas em todos os cinco grupos de processos do
projeto, assim, como cada grupo de processos engloba processos de várias áreas de
conhecimento. As áreas de conhecimento são usadas na maioria dos projetos. Todavia, as
necessidades de um projeto específico podem exigir áreas de conhecimento adicionais. Contudo,
tendo em consideração o processo de DNP, a ciência da gestão de projeto contempla 10 áreas do
conhecimento identificadas pelo PMBOK (PMI, 2017), nomeadamente:
1. Gestão da Integração: Essa atividade ocorre durante todo o projeto e, inclui os processos
e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades nos grupos de processos de GP, garantindo que os vários elementos do projeto
são coordenados e integrados de forma correta. Os esforços de GP no DNP variam de acordo
com as fases de desenvolvimento, sendo baixa durante as fases conceptuais e maior durante
o desenvolvimento (Pons, 2008).
2. Gestão do âmbito: A gestão do âmbito descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido,
para completar o projeto com sucesso (Pons, 2008).
3. Gestão do cronograma: A gestão do cronograma engloba todos os processos necessários
para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. É composto pela definição
detalhada das atividades, a estimativa da sua duração e a sua sequenciação e/ou
interdependência entre elas, de acordo com o planeamento temporal definido, podendo
incluir, também, a alocação de recursos.
Durante a fase de controlo do DNP, é necessário monitorizar o grau em que o trabalho é
concluído, de acordo com o cronograma.
4. Gestão de custo: A gestão de custos descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto e estipulado. É composto pelo
18
planeamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controlo dos
custos.
A estratégia adotada para a gestão de custos no DNP é crucial, uma vez que um foco no
custo pode ser inadequado quando o produto é diferenciado não pelo seu custo, mas pela
sua tecnologia, time-to-market ou satisfação do cliente (Pons, 2008).
5. Gestão da qualidade: A gestão da qualidade do projeto descreve os processos necessários
para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão
satisfeitas. Este inclui o planeamento, garantia e controlo da qualidade do produto e do
projeto, a fim de responder às expectativas das partes interessadas.
No DNP, a gestão da qualidade é complexa, pois é medida a partir de múltiplos pontos de
vista, incluindo funcional, estético e de produção.
6. Recursos Humanos: A gestão de recursos humanos otimiza a participação de todas as
pessoas envolvidas no projeto, incluindo a definição da equipa de projeto (definição de
responsabilidades).
A composição de uma equipa é um importante fator no sucesso do DNP, pelo que as
diferentes áreas funcionais devem manter-se em constante contacto.
7. Gestão da Comunicação: A gestão da comunicação assegura que toda a informação do
projeto será elaborada, planeada, difundida, gerida e armazenada de uma forma expedita e
apropriada.
No processo DNP é comum usar várias tecnologias de informação para incentivar a
comunicação a equipa, pelo que as equipas com melhor comunicação têm sido associadas
a um melhor desempenho, sugerindo, assim, que as organizações podem beneficiar da
criação de estruturas que estimulem essa comunicação (Pons, 2008).
8. Gestão do risco: A gestão dos riscos procura identificar, analisar, definir e monitorizar os
riscos que de alguma forma poderão ter impacto no projeto.
Os conceitos de gestão do risco devem ser bem estabelecidos durante o processo DNP, na
medida que o desenvolvimento de um novo produto tem sempre resultados incertos (risco),
podendo, ainda, ser mais incerto se envolver uma componente de investigação.
9. Gestão de fornecedores: A gestão de fornecedores garante a correta aquisição de bens
e/ou serviços exteriores à organização.
Esta vertente tem especial importância aquando do desenvolvimento do produto.
19
10. Gestão de stakeholders: A gestão de stakeholders garante a satisfação das partes
interessadas como um dos objetivos primordiais do projeto. Inclui os processos necessários
para identificar as pessoas, grupos ou organizações que poderiam impactar ou ser
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto e desenvolver estratégias de gestão apropriadas para envolver efetivamente as partes
interessadas nas decisões do projeto e execução.
2.5 Ferramentas e técnicas de gestão de projetos
A introdução da GP só é possível com o auxílio de ferramentas e técnicas, pois são um veículo
para a melhor integração dos princípios da gestão de projetos no meio organizacional. Neste
âmbito, foram realizados estudos para encontrar as ferramentas e técnicas mais úteis nas
organizações, como por exemplo White e Fortune (2002), Besner e Hobbs (2004) e Fernandes et
al. (2013).
Focando no estudo mais recente de Fernandes et al. (2013), este teve como principal objetivo
identificar as ferramentas e técnicas que produzem mais valor quando uma organização decide
adotar práticas de gestão de projetos. Para tal foram entrevistados 30 pessoas com funções
diferentes - diretores (17%), gestores de portfólio e programa (23%), gestores de projeto (53%) e
membros de equipa (7%) - de 7 organizações distintas, e, posteriormente, foi realizado um
inquérito online com 793 participantes de 75 países diferentes (Fernandes et al., 2013). Assim, a
partir desta investigação surgiu a seguinte tabela (Tabela 3) com o posicionamento das 20 práticas
de GP mais úteis no meio organizacional.
Tabela 3: As 20 práticas de gestão de projetos mais úteis (Fernandes et al., 2013)
Práticas de Gestão de Projetos Posição no estudo
Progress report 1º Requirements analysis 2º Progress meeting 3º Risk identification 4º Project scope statement 5º Kick-off meeting 6º Milestone planning 7º Work breakdown structure 8º Change report 9º Project issue log 10º Gantt chart 11º Activity list 12º Client acceptance form 13º Risk response plan/ Contingent plans 14º Project statement of work 15º Communication plan 16º Responsibility assignment matrix 17º
20
Práticas de Gestão de Projetos Posição no estudo
Baseline plan 18º Quality risk analysis 19º Project Charter 20º
Relativamente às áreas de conhecimento, aquelas que assumem uma maior relevância são as de
âmbito, tempo, risco, recursos humanos, comunicação e integração. Na Figura 3 podem ser
evidenciadas as 20 práticas mais úteis identificadas tanto por grupo de processos como por área
de conhecimento.
Figura 3: As 20 práticas e técnicas mais úteis por grupo de processos e por área de conhecimento (Fernandes et al., 2013)
De forma a compreender melhor as ferramentas e técnicas de gestão de projetos que são
introduzidas e serão utilizadas na Liconfe, S.A., nas diversas etapas do processo, é realizada uma
breve descrição de cada uma delas, com base no PMBOK. A partir do leque de ferramentas
apresentado na Figura 3, as ferramentas e técnicas selecionadas consistem em ferramentas simples,
na qual não é necessário muito conhecimento técnico e de fácil implementação ao longo do processo
de DNP, dado ao contexto embrionário em que a organização em particular se insere.
Kick-off meeting
A Kick-off meeting consiste na primeira reunião com os principais envolventes no projeto. É nesta
reunião que se chega a um consenso na execução do projeto. São apresentados alguns pontos
21
relevantes para o desenvolvimento do projeto, como comunicar os objetivos e metas do projeto, o
cronograma, obter o comprometimento dos membros da equipa do projeto, as suas
responsabilidades e a identificação de alguns riscos inerentes ao projeto.
Project Scope Statement (Declaração do Âmbito do Projeto)
Documento que descreve de forma detalhada o âmbito do projeto, incluindo os principais objetivos
e entregáveis, bem como pressupostos e restrições. Serve de linha base para a comunicação da
importância e dos benefícios do projeto e avaliar os requisitos de alterações ou trabalhos adicionais
se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. Também garante uma melhor
compreensão comum sobre o seu âmbito, entre todas as partes envolvidas, podendo ainda servir
de base a tomadas de decisão futuras (PMI, 2017).
Termo de abertura (Project Charter)
Em termos de gestão de projetos, um project charter é um dos primeiros documentos a ser
produzido num projeto. Este consiste em compreender as necessidades e os requisitos reais da
organização e do produto e/ou serviço, delinear o entendimento preliminar das funções e
responsabilidades, e apresentar os principais interessados no projeto. Este documento é emitido
pelo sponsor do projeto que autoriza formalmente o início de um novo projeto ou de uma fase de
um projeto (PMI, 2017), estabelecendo, assim, as bases para o projeto.
Assim, um bom project charter deve conter e fornecer um resumo abrangente da essência do
projeto, devendo conter as seguintes informações (PMI, 2017):
- Requisitos que satisfazem as necessidades e expetativas do cliente, sponsor e outros
interessados;
- Necessidade do negócio com descrição do projeto e do produto, limites e principais entregáveis;
- Objetivo ou justificação do projeto;
- Cronograma dos principais marcos do projeto;
- Recursos financeiros pré-aprovados;
- Lista das principais partes interessadas (stakeholders);
- Restrições e premissas organizacionais, ambientais e externas;
- Quaisquer riscos conhecidos no início do projeto;
- Requisitos de aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do projeto, quem decide
se o projeto é bem-sucedido e quem assina o projeto);
22
- Critérios de saída do projeto (ou seja, quais são as condições a serem atendidas para encerrar
ou cancelar o projeto ou fase do projeto);
- Gestor de projetos designado, responsabilidade e nível de autoridade;
- Nome e autoridade do sponsor ou de outra(s) pessoa(s) que autorizam o termo de abertura do
projeto
Gantt Chart
Um gráfico de Gantt é uma representação gráfica e temporal da duração das atividades, de forma
a planear, de forma clara e visual, o tempo de duração do projeto. Do lado esquerdo do gráfico
são listadas as fases ou elementos do projeto (tarefas, atividades ou pacotes de trabalho) e na
parte superior as respetivas datas. Em frente a cada atividade é representada a respetiva duração
em unidades de tempo (dias, semanas ou meses), sob forma de barra horizontal.
Work Breakdown Structure (WBS)
Uma WBS ou EDT – Estrutura de Decomposição de Trabalho, representa a decomposição
hierárquica do trabalho que é necessário realizar para se atingirem os objetivos e se produzirem
os deliverables do projeto (PMI, 2013). A WBS permite obter uma visão estruturada do que deve
ser entregue, relaciona os elementos do âmbito do trabalho, facilita a alocação das várias
atividades e comunicação entre recursos, e permite estimar e monitorizar os custos de um projeto.
É uma ferramenta que define e organiza o âmbito total do projeto, em que o trabalho é subdivido
em componentes mais pequenos e que são mais facilmente geridos (PMI, 2013).
Lista de Milestones
Um milestone é um ponto ou evento significativo no projeto, correspondente a um critério de
decisão ou finalização de um componente da estrutura de decomposição do trabalho, utilizado no
controlo do desempenho do projeto (Andersen, 2006). É considerado um dos aspetos mais
importantes do planeamento de projetos, porque são os indicadores mais visíveis do progresso do
projeto. Eles não têm qualquer duração associada nem consomem recursos, uma vez que
representam um momento no tempo (PMI, 2013). Alguns exemplos de milestones do projeto:
- Datas de início e término das fases do projeto;
- Entrega de deliverables;
- Aprovação de clientes e partes interessadas (stakeholders);
23
- Reuniões e apresentações importantes;
- Principais datas ou alterações que podem afetar a linha do tempo.
Matriz de Responsabilidades
A matriz de responsabilidades é uma tabela que indica o papel de cada recurso alocado ao projeto
e ao papel que desempenha em cada atividade (PMI, 2013), facilitando a comunicação dentro da
empresa e otimizando o uso dos recursos humanos. O formato matricial permite mapear e
visualizar de forma simplificada todas as atividades associadas a uma pessoa, ou ver todas as
pessoas associadas a uma atividade (Miguel, 2006), impedindo que alguma tarefa fique sem um
responsável. Um dos tipos de matriz de responsabilidades mais conhecidos é a matriz RACI, em
que são identificados o responsável pela execução (R), o responsável pela aprovação (A), quem
deve ser consultado (C) e quem deve ser informado (I) (PMI, 2013).
Identificação do risco
A identificação dos riscos reside na determinação, caracterização e documentação dos riscos
identificados que poderão afetar o projeto e os seus respetivos objetivos. É necessário realizar
prematuramente esta identificação de riscos, bem como ao longo de todo o projeto, para apoiar a
identificação futura de outros eventos que poderão impactar o projeto.
Análise Quantitativa do Risco
A análise quantitativa do risco apresenta o processo necessário para priorizar os riscos
identificados no projeto. Esta priorização resulta da avaliação e combinação entre a probabilidade
de ocorrência e o impacto do risco (PMI, 2013). Apesar de ser uma técnica utilizada na fase de
planeamento, esta deve ser acompanhada ao longo de todo o projeto para haver uma
monitorização de todas as alterações efetuadas nos riscos do projeto. Esta análise auxilia na
descrição do âmbito do projeto e na otimização da definição do plano de gestão dos riscos
(Carvalho, 2017).
Project Issue Log
Um problema (issue) é algo que impactua com o projeto e necessita de ser resolvido, obrigando
uma ação tática urgente. O seu registo consiste num documento onde são registados e
monitorizados todos os problemas que são levantados ao longo do ciclo de vida do projeto. Este
24
documento é utilizado para resolver os problemas, categorizando o impacto que poderá causar e
o estado de urgência na sua resolução. Este documento deverá contemplar o nome do problema,
o tipo de problema, a identificação da pessoa que terá levantado a questão, o registo temporal, a
descrição do problema/questão, a prioridade, a identificação do responsável pela sua resolução,
assim como a data limite de resolução, o status da resolução do problema e a resolução final
(Carvalho, 2017).
Relatório de Progresso
O relatório de progresso é um documento que deve evidenciar informação relevante sobre o
desempenho do projeto. Os relatórios de progresso devem ser emitidos em diversos momentos
do projeto, de forma organizada e resumida, pelo que a informação que eles contêm pode ser
apresentada através de dashboards para uma melhor visualização.
Progress Meetings
As progress meetings consistem em reuniões onde é apresentado o status atual do projeto e o seu
desempenho, pelo que a sua periocidade reside no plano de gestão de comunicação, tendo em
conta as necessidades identificadas ao longo do projeto (Carvalho, 2017).
Change Request
Efetuar mudanças nos projetos é inevitável. À medida que o trabalho do projeto progride, novas
oportunidades e requisitos são encontrados e os problemas são solucionados. Uma mudança
caracteriza-se pela modificação de políticas, processos, procedimentos, planos, âmbito,
cronogramas, custo, orçamentos, ou outros quaisquer requisitos aprovados (Carvalho, 2017). Os
registos de alteração apresentam-se na forma de um formulário onde são propostas modificações
ao projeto. Formalmente registadas, avaliadas e aprovadas, devem ser pedidas alterações às
mudanças que impactuem diretamente com o produto, e consequentemente, o projeto. Estas
alterações podem consistir em ações corretivas, ações preventivas e correções de defeitos (PMI,
2013).
2.6 Processo de desenvolvimento de produtos
Segundo Rozenfeld et al. (2006), os consumidores estão cada vez mais exigentes, informados e
com maiores possibilidades de escolha. Além disso, as organizações, que competem globalmente,
25
lançam, com frequência, novos produtos, de forma a melhor responder às mudanças provenientes
das necessidades e exigências dos clientes, com foco na funcionalidade, na atratividade e,
consequentemente, atendendo ao desejo de substituibilidade dos produtos por parte dos clientes.
A procura por produtos com maior qualidade, menor custo e lead-time de desenvolvimento, obriga
as empresas a focarem-se em várias estratégias de desenvolvimento de novos produtos (Moretti,
Culchesk, & Junior, 2012). Já no início da década de 1990 se podia identificar multinacionais com
capacidade efetiva para desenvolver novos produtos, enquanto outras ainda se debatiam com os
elevados custos alcançados, a demora no lançamento, problemas de qualidade ou mesmo com a
falta de mercado para o produto desenvolvido.
O desenvolvimento de produtos, que até há pouco tempo era somente do âmbito da engenharia,
passou a incorporar fases de prospeção do mercado, análise da procura e também etapas
posteriores, como a avaliação da reação do mercado à comercialização e utilização do produto
(Jordan, 2004). Como consequência, nos últimos anos, o PDP deixou de ser um processo técnico
e tornou-se um processo de gestão, pelo que este deve estar fortemente vinculado com o plano
de negócios da empresa (business plan). Podemos definir, assim, enquanto elementos cruciais
para o crescimento e/ou sobrevivência da empresa, a importância dada às condições de mercado,
o descobrimento de novas tecnologias a serem incorporadas para tornar o produto de qualidade
superior, e o envolvimento da gestão de topo da empresa no processo de desenvolvimento de
produtos.
Neste âmbito, o PDP é descrito por diversos autores como um conjunto de atividades
organizacionais, em diversas fases, que processam informações de mercado de forma a conceber
um produto e/ou serviço de valor para o cliente (Ferreira & Barbalho, 2017). Para Rozenfeld et al.
(2006) desenvolver produtos consiste num conjunto de atividades por meio das quais se procura,
a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e
considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de
projeto de um produto e do seu processo de produção.
Para a elaboração de um PDP eficiente e com um desempenho superior à concorrência, revela-se
como condição imprescindível garantir que os produtos satisfaçam o atual nível de exigência dos
consumidores. Meireles et al. (2017) ressalvam que o PDP deve ser criado em função das
competências, dos conhecimentos e dos recursos da empresa, bem como tendo em consideração
o reconhecimento das oportunidades do mercado e das características do produto valorizadas e
desejadas pelos consumidores. Neste sentido, além de ser uma fonte de qualidade do produto e
26
do processo, o PDP tem uma forte influência sobre outros fatores de vantagem competitiva, tais
como custo, velocidade, confiabilidade de entrega e flexibilidade (Moretti et al., 2012).
O PDP é capaz de organizar e disciplinar as várias etapas do processo de desenvolvimento de um
produto, pelo que a sua estruturação pode melhorar a compreensão do mercado nas fases iniciais
do seu desenvolvimento, reduzir o retrabalho de engenharia, facilitar o controlo de custos,
qualidade e tempo durante o desenvolvimento, e acima de tudo, permite que todos os envolvidos
tenham uma visão comum. Neste seguimento, podemos definir, enquanto fatores que determinam
a composição da estrutura do PDP no ambiente empresarial, a disponibilidade de recursos
económico-financeiros, tempo de colocação do produto no mercado, capacidade de recursos
humanos, disponibilidade de recursos técnicos, limitações de ordem legal, diretrizes do negócio,
disponibilidade de tecnologia e soluções metodológicas existentes.
Neste âmbito, um vasto número de autores que pesquisaram o PDP identificaram diversos
elementos conceptuais importantes relacionados ao PDP, apresentados na Tabela 4. Estes
elementos foram analisados de acordo com a especificidade de cada um no PDP e a importância
para a investigação em questão.
Tabela 4: Elementos conceptuais importantes relacionados ao PDP (Varandas Junior & Miguel, 2012)
Principais tópicos Referências selecionadas Abordagem
Ambiente de incerteza no PDP
Kenny (2003); Van Oorschot, Bertrand e Rutte (2005);
Gross (2003)
Consiste no desafio de gerir as incertezas envolvidas no processo, no qual as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe maior grau de incerteza.
Colaboração e comunicação no
PDP
Nambisan (2003); Nobelius (2004); Haque (2003);
O’Sullivan (2004)
A comunicação refere-se à troca de informações. A colaboração diferencia-se da comunicação devido ao foco em aspetos como trabalho em grupo, partilha de recursos, confiança mútua e visões comuns, ou seja, aspetos mais informais e subjetivos.
Cumprimento de prazos no PDP
Syamil, Dol e Apigian (2004)
Cumprir os prazos pré-estabelecidos para que não ocorra atraso, aumento de custo do projeto e demora no lançamento do novo produto no mercado.
Definição de responsabilidades
no PDP
Blakemore (2002); Fredericks (2005)
Definir o cronograma e os responsáveis pela condução do projeto, definindo os seus papéis, a contribuição de cada um e as suas respetivas responsabilidades.
Duração do ciclo de
desenvolvimento de produtos
Griffin (1997)
Para que se tenha um melhor controlo do projeto e se crie interdependência entre as atividades, dividem-se os projetos em fases constituindo o chamado ciclo de vida do projeto, que define as técnicas de trabalho que serão utilizadas e quais as pessoas que estarão envolvidas em cada fase.
Entender os problemas no
PDP
Abdomerovic e Blakemore (2002)
Através da integração procura-se entender as limitações e as variáveis de processo envolvidas no desenvolvimento do produto.
Envolvimento da gestão de topo no
PDP
Bonner, Ruekert e Walker (2002); Noh (2006)
É importante para administrar a integração do projeto, revisar e avaliar os projetos e os respetivos objetivos, criar motivações e incentivos durante o curso do PDP e, o mais importante, tomar decisões nos momentos de maior incerteza.
27
Principais tópicos Referências selecionadas Abordagem
Fatores de sucesso no PDP
Ozer (2006); Huang (2002); Lester (1998); Cooper (2008);
Kleinschmidt (2000); Noh (2006); O’Sullivan (2004)
O produto deve ser diferenciado proporcionando benefícios ao cliente; ter orientação para um mercado atrativo; dedicar mais tempo à fase de pré-desenvolvimento; definir bem o produto e os seus conceitos; ter velocidade para lançar o novo produto; e o desenvolvimento de produto estruturado em fases.
Gestão de projetos
Kenny (2003); Thieme, Song e Shin (2003); Valeri (2000); Huang (2002); Nambisan
(2003); Tonioli (2003); Cooper (2008); Kleinschmidt (2000);
O’Sullivan (2004)
Oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos no projeto, para que sejam atingidos os objetivos, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de pessoas.
Gestão do PDP Alliprandini (2000); Cheng
(2000); Haque (2003)
A gestão do PDP é complexa, porém são muitas as vantagens competitivas que se obtêm tendo cada fase bem estruturada e gerida entre elas: melhor qualidade do produto, tempo de lançamento no mercado e produção.
Indicadores de desempenho
Freitas (2004); Silva (2002)
Os indicadores de desempenho utilizados no projeto do processo estão estruturados de forma a garantir uma associação imediata com problemas críticos e deve permitir uma comparação com resultados de outros projetos da empresa e de concorrentes e, também, com as metas estabelecidas, visando o desdobramento de ações de melhoria e solução de problemas.
Inovação tecnológica para
PDP
Ulrich (2004); Lager (2002); Loch (2005); Nobelius (2004);
Haque (2003)
O processo de inovação consiste na sua essência na procura, descoberta, experimentação, desenvolvimento e adoção de novos produtos ou processos produtivos.
Integração do PDP
Blakemore (2002); Amaral (2002); Freitas (2004); Loch
(2005); Haque (2003)
Integrar é obter uma operação mais eficaz dos processos de negócio de uma empresa e entre eles, compreendendo as pessoas, máquinas e informação, de acordo com as metas da empresa.
Interação das variáveis de
processo Blakemore (2002)
Consiste numa visão comum de todas as atividades do processo e suas variáveis, e compartilhar informações e recursos para obter melhores resultados.
Mudanças organizacionais no desenvolvimento de
produtos
Laurell-Stenlund (2001); Dooley; Johnson (2001);
Kenny (2003)
A mudança organizacional das atividades no PDP refere-se à forma como os indivíduos estão ligados, individualmente ou em grupos, seja formal ou informalmente. As mudanças ocorrem na forma de realizar essa ligação organizacional, seja por meio do alinhamento de funções ou de projetos.
Necessidade de padrões claros no
PDP
Blakemore (2002); Haque (2003)
A padronização é o estabelecimento de regras comuns e procedimentos que se aplicam uniformemente a todos, em quase todas as situações.
Planeamento do PDP
Kenny (2003) O planeamento inclui informações sobre as possibilidades técnicas e os requisitos de produção. Considera-se neste planeamento os investimentos necessários e a viabilidade económica.
Product development
business process Campbell (2002)
Centra-se no cliente final, integrando diferentes pessoas e áreas funcionais envolvidas e, procura uma simultaneidade na realização das tarefas, para integrar os processos do negócio da empresa.
Sistema de informação no
PDP
Nambisan (2003); Tonioli (2003); Cooper; Kleinschmidt
(2000)
É utilizada como ferramenta de apoio, facilitando a manipulação dos dados para o emprego de técnicas e métodos disponíveis na área. A sua principal vantagem é a velocidade de processamento e análise de dados, facilitando a geração de relatórios.
Stage-Gate e revisão de fases
Valeri (2000); Hart (2003); O’Connor (1994); Pennings
(1999)
Processo sistemático para avaliação do final de uma fase de um projeto de desenvolvimento de produto. O resultado final esperado é a aprovação do projeto.
Equipas multifuncionais no
PDP
Fredericks (2005); Bonner, Ruekert e Walker (2002);
Griffin (1997); Noh (2006); Nobelius (2004)
É composto por pessoas de diversas áreas (marketing, engenharia do produto e produção), de forma a unir as suas diferentes habilidades.
Tomada de decisão no PDP
Ulrich (2004); Hart (2003); Lint; Pennings (1999); Ulrich
(2001); Cooper (2008); Kleinschmidt (2000)
O desenvolvimento de produtos envolve um grande número de decisões num ambiente de alta incerteza. Devido a sua natureza complexa, muitas decisões são afetadas pelas fases anteriores e, também, por fases futuras, causando problemas de custo, tempo e qualidade.
28
Principais tópicos Referências selecionadas Abordagem
Trabalho de equipa no PDP
Apigian (2004) Ao longo do PDP é importante que se procure o trabalho em equipa, de forma a que as partes envolvidas percebam que suas contribuições individuais se encaixam num todo maior.
2.7 Modelos de referência
Nesta seção serão focados, em primeiro lugar, os modelos de referência existentes na literatura e
como se relacionam com o processo de desenvolvimento de novos produtos. De seguida será
focado o modelo que melhor unifica os diversos modelos clássicos e que será utilizado como
referência para o modelo proposto. Posteriormente, é realizado um breve enquadramento de como
os processos de desenvolvimento de novos produtos são integrados nas PMEs, em particular nas
PMES do setor da indústria têxtil.
2.7.1 Modelos de referência e o processo de desenvolvimento de novos produtos
Entende-se por modelo a representação simplificada e abstrata de um fenómeno ou situação
concreta que serve de referência para estudo e análise. Este é baseado numa descrição formal de
objetivos, relações e processos que permitem, variando parâmetros, simular efeitos de mudança
do fenómeno que representa. Os modelos de referência estabelecem um modo de abordar os
problemas organizacionais e desempenham um papel de referência. Porém, modelar processos
pode ser uma tarefa extremamente complexa, não só em termos do grau de detalhamento que se
deseja modelar, mas, sobretudo, pela própria natureza complexa dos processos a serem
modelados. Neste sentido, a qualidade da gestão do PDP está estreitamente relacionada à sua
padronização e estruturação através de um modelo de referência.
Para estruturar o PDP revela-se necessário a utilização de modelos de referência que estabeleçam
etapas/fases sistematizadas para o desenvolvimento do processo, de forma a uniformizar os fluxos
de atividades e informações, minimizando as incertezas e aumentando a probabilidade de sucesso
do produto no mercado.
Através da figura seguinte (Figura 4) foram identificados vários modelos de referência de
Desenvolvimento de Produto (DP) e modelos de PDP, elaborados por diversos autores,
contextualizando-os por marcos históricos. De entre os modelos de DP e PDP, foram selecionados
seis modelos de PDP, pelo facto de focarem na gestão do processo de desenvolvimento, apesar
de caracterizarem também o projeto do produto (Paula & Mello, 2012).
29
Figura 4: Modelos de referência de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos históricos
(Paula & Mello, 2012)
Cada fase de um PDP é assinalada pela conclusão de um conjunto de resultados importantes do
projeto, sendo que essas fases visam facilitar a compreensão e o controlo do processo (Meireles
et al., 2017). Porém, existem diversos desafios incontornáveis na implementação efetiva destes
modelos. Não obstante, espera-se que o PDP forneça informações sobre: como as atividades
devem ser realizadas; quais as condições a ser respeitadas; quais as fontes de informações válidas
e os critérios de decisão a serem adotados (Rozenfeld et al., 2006). Todavia, os processos de
negócio ocorrem independentemente de os mesmos estarem documentados e sistematizados
formalmente. Contudo, um processo sistematizado assegura a utilização de melhores práticas de
projeto e uma linguagem única e padronizada para toda a empresa. Os modelos de referência
fornecem suporte a essa padronização e, têm por objetivo institucionalizar as melhores práticas
relacionadas à gestão do PDP, contribuindo para o amadurecimento das empresas (Moretti et al.,
2012). A adoção de estruturas organizacionais adequadas e de boas práticas de gestão para o
PDP pode ajudar a melhorar o desempenho desse processo, que é primordial para a
competitividade das empresas (Rozenfeld et al., 2006). Paula e Mello (2012) realizaram uma
análise comparativa entre seis modelos de referência de PDP. Os modelos teóricos selecionados
foram: Wheelwright e Clark (1992); Cooper (1993); Pahl et al. (2005); Rozenfeld et al. (2006);
Rosenthal (1992) e Back et al. (2008), tal como apresentado na Tabela 5.
30
Tabela 5: Comparação das fases dos modelos teóricos de PDP (Paula & Mello, 2012)
O PDP envolve um conjunto de atividades para tomada de decisão, as quais exigem habilidade,
talento, criatividade e espírito científico e cooperativo. Portanto, é bastante comum e importante
que cada atividade seja executada por um grupo, e não por um único indivíduo ou departamento.
Por esse motivo, atualmente, destacam-se, então, duas linhas principais de pensamento no que
diz respeito ao desenvolvimento de produtos. A primeira linha indica que o desenvolvimento de
um produto deve ser elaborado, tendo como principal preocupação todas as fases do processo,
desde a identificação das necessidades dos consumidores até ao lançamento do produto. A
segunda premissa é referente à multidisciplinaridade, integração de equipas e simultaneidade de
atividades de desenvolvimento de produtos (Jordan, 2004).
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7 X X X X
8 X X X X X X
9 X X X X X X
10 X X X
11 X X X X X X
12 X X X X X X
13 X X X X
14 X X
15 X X X X
16 X X X X X X
17 X X X X X
18 X X X X X X
19 X X X
20 X X
21 X X X
22 X X X
23 X X X X
24 X
P ontos de ava liaç ão do pro je to (s tage -ga te )
Etapas do processo de desenvolvim ento de
produtos
Pré
de
se
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olv
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D e finiç ão de métodos de produç ão
D e finiç ão de fe rramentas
V erific aç ão do pro je to
D e finiç ão da equipa de pro je to
P laneamento do pro je to
D e finiç ão das entradas do pro je to
P ro je to dos proc es s os
D e finiç ão das es pec ific aç ões do produto e dos s eus
c omponentes
D e finiç ão das s a ídas de pro je to
Identific aç ão das oportunidades de negóc io
(ge raç ão de ide ias )
P rioriz aç ão da me lhor ide ia para o negóc io
A ná lis e do merc ado (formulaç ão es tra tég ic a)
E s tudo de viabilidade (fís ic a , ec onómic a, financ e ira )
C onc eç ão do produto
M onitoramento de pós - venda
R eava liaç ão e aná lis e c rític a do pro je to
D es c ontinuar produto
Pó
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de
se
nv
olv
ime
nto
De
se
nv
olv
ime
nto
D es envo lvimento de prog ramas de formaç ão
D es envo lvimento de c ampanhas public itá rias
Lanç amento do produto no merc ado
Tes tes do pro je to (va lidaç ão do pro je to )
P ro tó tipo
P roduç ão/operaç ão pilo to
31
No que diz respeito ao desenvolvimento integrado de produtos, existe uma tendência para a
utilização de modelos de referência que descrevem as tarefas, recursos, métodos, ferramentas e
técnicas de projeto, as informações e a organização do processo de desenvolvimento do produto.
2.7.2 Modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006)
É possível encontrar diversos modelos de referência para o processo de desenvolvimento de
produtos considerados como clássicos na literatura (Clark & Wheelwright, 1993; Cooper, 2001;
C. Crawford & Di Benedetto, 2006; Pahl & Beitz, 1988; Pugh & Clausing, 1996; Ulrich & Eppinger,
2007; Urban & Hauser, 1993). No entanto, neste estudo o modelo utilizado será o de Rozenfels
et al. (2006), que se propõe para unificar os diversos modelos clássicos.
O modelo referencial de Rozenfeld et al. (2006) descreve o processo de desenvolvimento de novos
produtos, propondo a divisão do PDP em 9 fases, divididas em de três grandes macro-fases:
(i) O pré-desenvolvimento que tem como finalidade garantir o direcionamento estratégico da
empresa. Esta fase contém as principais diretrizes estratégicas do projeto, do lançamento de
novos produtos e a geração do conceito que atende à oportunidade de negócio. É uma etapa
de extrema importância, pois contribui para o uso eficiente de recursos de desenvolvimento,
com a definição de projetos prioritários, tornando o início dos projetos mais rápido e eficiente.
(ii) O desenvolvimento que enfatiza aspetos tecnológicos correspondentes à definição das
características dos produtos e o seu processo de produção e comercialização. Dentro desta
macro-fase encontram-se fases de projeto informacional, projeto conceptual, projeto
preliminar e detalhado, preparação para produção e libertação do produto para vendas.
(iii) O pós-desenvolvimento, que é composto pelas fases de acompanhamento produto e
processo e descontinuar do produto, ou seja, contém a avaliação e registo de dados
(indicadores de acompanhamento do projeto) e lições aprendidas (registo de práticas que
atualizem e aperfeiçoem o modelo).
Através da figura seguinte (Figura 5) é possível observar o modelo acima descrito e proposto por
Rozenfeld et al. (2006).
32
Figura 5: Processo de desenvolvimento de produto proposto por Rozenfeld Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
No entanto, é importante realçar que as fases iniciais são as mais essenciais no processo de
desenvolvimento de novos produtos, principalmente porque é nessas fases que os gastos com o
desenvolvimento são relativamente pequenos, na medida que a introdução de mudanças em
etapas posteriores pode implicar custos extremamente elevados. Por esse motivo, a contribuição
do PDP como fonte de vantagens competitivas para as empresas está a ser cada vez mais
enfatizado. Estima-se, então, que 85% dos custos do ciclo de vida de um produto são reflexo da
fase de projeto, ou seja, ficam determinados em função do que é definido no projeto (tecnologias
básicas do produto e do processo, materiais, especificações, etc.) (Rozenfeld et al., 2006). Estima-
se, também, que são possíveis reduções de mais de 50% no tempo de lançamento de um produto,
quando os problemas de projeto são identificados e resolvidos com antecedência, reduzindo o
número de alterações posteriores e os tempos de produção e de resposta às necessidades do
consumidor e, portanto, gerando maior competitividade no mercado (Rozenfeld et al., 2006).
2.7.3 Processo de desenvolvimento de produtos em pequenas e médias empresas
Para enfrentar o mercado competitivo e inovador, o sistema de gestão característico das PMEs
tem a tendência a ficar cada vez mais semelhante ao modelo de gestão das grandes empresas
(Gusberti & Echeveste, 2007). Quando se compara o processo de inovação e o PDP das PMEs
com o das grandes organizações, é notório a falta de estrutura e a informalidade dos processos
(De Toni & Nassimbeni, 2003), na medida que há um menor número de colaboradores
qualificados e a gestão por competências é considerada limitada. Além disso, os recursos
financeiros disponibilizados pela banca são menores quando comparados àqueles fornecidos às
33
grandes empresas, pelo que os empréstimos são concedidos com maior rigor às PMEs (Silva &
Matamoros, 2010). Neste sentido, a sobrevivência e sustentabilidade das PME pode ser
determinada pelas vantagens estratégicas e competitivas, que possibilitam desenvolver, de forma
efetiva, novos produtos, de forma a disponibilizar essas novas propostas rapidamente no mercado
(Meireles et al., 2017), pelo que a utilização de um PDP claramente estruturado e padronizado
pode ser um fator crucial para esse processo. Além disso, podemos associar o sucesso e o
fracasso das PMEs ao facto de estarem fortemente relacionadas com a experiência, conhecimento
e habilidades dos proprietários e colaboradores da empresa. Na Tabela 6 é apresentada uma
síntese sobre as principais dificuldades enfrentadas por esse tipo empresas na implementação do
PDP, segundo alguns autores.
Tabela 6: Síntese das principais dificuldades enfrentadas pelas PMEs na implementação do PDP (Meireles et al., 2017)
Abordagem (autor)
Resumo dos principais pontos críticos
Nassimbeni (2004)
- Resistência às mudanças (forte inércia cultural e organizacional); - Pouco conhecimento técnico em engenharia simultânea; - Fraca formalização do PDP, resultando em atrasos no projeto; - Falta de investimento em tecnologia, resultando em pouco know-how nesta área; - Conexões fracas entre criatividade, técnica, design, e as fases de produção: falta de instrumentos para a organização de coordenação que relacione essas diferentes competências; - Nível de investimento é considerado demasiadamente elevado para a quantidade de produtos que serão produzidos; - Falta de interação com outras PMEs do mesmo setor; - Dificuldade em atrair mão-de-obra qualificada; - Processo de inovação pouco estruturado; - Falta de incentivo bancário para investir em inovação e PDP; - Falta de alinhamento no PDP, resultando em atrasos no projeto.
Kusar (2004)
- Utilização do modelo de PDP semelhante ao modelo das grandes empresas; - Não consideração dos principais desejos e necessidades dos clientes; - Tempo excessivo para o desenvolvimento de novos produtos; - Inexistência de uma estratégia para estipular o preço do produto, assim como os investimentos, as despesas estimadas, os recursos disponíveis e os recursos necessários; - Inexistência de equipas dedicadas à elaboração e implementação do PDP.
34
Abordagem (autor)
Resumo dos principais pontos críticos
Gusberti (2006)
- Baixa sistematização do PDP; - Falta de hábito de implementar um processo de melhoria contínua; - Não consideração dos principais desejos do cliente; - O processo de implementação do PDP não é formalizado ou documentado; - Falta de formação e/ou conhecimento específico na implementação do PDP; - Falta de aproveitamento das ideias e dos talentos internos da empresa.
Alessandrini (2010)
- Dificuldades financeiras impostas pela banca às PMEs: quanto menor é a empresa menor é o racionamento de crédito às mesmas; - Falta de fontes de financiamento adequadas; - Quanto maior a distância das PMEs ao sistema bancário local, menor é a probabilidade de introduzirem novos produtos no mercado.
Xuemei (2013)
- Falta de capital financeiro na fase de desenvolvimento dos produtos das PMEs; - Ausência do departamento de pesquisa e desenvolvimento (I&D); - Falta de uma equipa tecnicamente qualificada; - Falta de uma estratégia de negócios e redes de inovação entre as PMEs; - Baixa capacidade de gestão; - Falta de políticas eficazes de proteção à propriedade intelectual.
Apesar das dificuldades citadas anteriormente, as PMEs também podem entrar com sucesso no
mercado e satisfazer as necessidades dos consumidores, como fazem as grandes empresas. Mas
para isso, as pequenas empresas, ao introduzirem um novo produto, devem harmonizar todo o
seu processo de PDP, de forma a evitarem que um produto chegue demasiado cedo ou demasiado
tarde às mãos do cliente, na medida que isso pode afetar como esse produto é percecionado pelo
mercado.
2.7.4 Processo de desenvolvimento de produtos na indústria têxtil
As indústrias têxteis sofreram, recentemente, um importante processo de reestruturação no
âmbito internacional. Uma das razões que desencadearam este processo foi a emergência de
novos concorrentes como a Coreia do Sul, Taiwan e a China. Houve, neste sentido, uma
intensificação da adoção de inovações de produto que cimentassem a posição de referência,
fomentassem o crescimento e auxiliassem as estratégias competitivas das empresas no setor
têxtil.
Não obstante, o desenvolvimento de produtos neste setor do mercado é um processo
extremamente dinâmico que sofre uma grande influência das variações da moda e da
sazonalidade de cores. A moda é um fenómeno social de caráter temporário que descreve a
35
aceitação e disseminação de um padrão pelo mercado até à sua massificação e, consequente, a
sua obsolescência como diferenciador social (Moretti et al., 2012). Devido às características pelas
quais o mercado da moda é caracterizado, o processo de desenvolvimento de produto precisa de
ser ágil, eficaz e eficiente, pelo que dado ao ambiente intenso e volátil, a capacidade de uma PME
para conceber e projetar produtos de qualidade, numa grande variedade e mais rapidamente que
os seus concorrentes, é o ponto crucial para conquistar o mercado (Moretti et al., 2012).
Nos últimos anos, o paradigma de uma gestão eficaz alterou-se ligeiramente, sendo que,
atualmente, a gestão deste tipo de projetos passa pela previsão e avaliação das necessidades e
desejos do consumidor a quem as empresas precisam de responder com inovação e com produtos
bem concebidos e executados. Além disso, o desenvolvimento de novos artigos têxteis é
recompensador, no sentido que esta atividade é necessária para manter a lucratividade da
empresa, obter margens mais atrativas e a sua posição de referência (Moretti et al., 2012).
Portanto, o projeto de desenvolvimento de um produto deve responder às exigências já latentes
do mercado, por meio da criação e desenvolvimento de produtos. Portanto, a gestão do PDP, nas
indústrias têxteis, revela-se estratégico para aumentar as chances de sucesso dos produtos
desenvolvidos. Contudo, a falta de uma estruturação do PDP pode fazer com que as empresas do
setor não consigam avançar em termos de inovação e diferenciação dos seus produtos.
2.8 Desenvolvimento de novos produtos
De forma a garantirem a sua prosperidade, as empresas estão constantemente à procura formas
de revitalizar, reestruturar e redefinir as suas práticas e processos de DNP para obter melhores
resultados. Muitos autores tentaram desenvolver um modelo que reunisse as etapas relevantes do
processo de DNP (Cooper, 2001; L. Crawford, 2006; Scheuing, 1974; Ulrich & Eppinger, 2007;
Wind, 1982). Contudo, este difere de indústria para indústria e de empresa para empresa, pelo
que deve ser adaptado ao contexto específico de cada empresa, tendo em conta as suas
necessidades e recursos. Neste sentido, de seguida são apresentadas as principais dificuldades
com que as empresas se deparam na gestão de projetos de novos produtos, bem como uma
abordagem linear comum proposta para organizar e assegurar a eficácia deste tipo de projetos.
2.8.1 Planeamento de ações para projetos de desenvolvimento de novos produtos
Atualmente, as organizações estão inseridas numa atmosfera altamente volátil e extremamente
competitiva, na qual os consumidores são caracterizados pelas suas exigências, cada vez mais
36
complexas e imprevisíveis, ao nível da qualidade, preço e tempo de resposta. Com as pressões do
mercado, patentes na variabilidade e incerteza da procura, o aumento da competitividade entre
organizações obriga a que estas reajam e procurarem respostas a desafios incontornáveis,
nomeadamente a entrada de novos intervenientes no mercado a uma escala global, os diferentes
padrões de consumo, a inovação de processos e produtos e a responsabilidade pelo
desenvolvimento sustentável.
A inovação é reconhecida como uma das atividades que mais contribuem para o crescimento e
manutenção da competitividade de uma empresa, especialmente de uma PME, e pode estar
associada a fatores importantes a serem considerados para se atingir o sucesso, tornando-se um
fator-chave para o crescimento das receitas, margens competitivas e, em alguns casos, até mesmo
para a sobrevivência. A capacidade de introduzir inovação no mercado de forma rápida, eficiente
e primeiro do que a concorrência está a tornar-se cada vez mais importante (Popa & Tanasescu,
2010). As empresas estão a competir mais do que nunca para desenvolver produtos e serviços
novos e exclusivos e ganhar uma posição de destaque no mercado (Mahmutllari, 2014). Assim,
entre as principais fontes de crescimento e vantagem competitiva das PMEs, destaca-se a sua
iniciativa de desenvolvimento de novos produtos (DNP), sendo uma das atividades mais
importantes na medida que apresenta uma solução para as empresas se manterem competitivas,
enquanto veículo para implementar estratégias de inovação, e acima de tudo oferece
oportunidades futuras de negócio à organização (Pons, 2008).
Neste sentido, podemos definir o processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) como
o conjunto de atividades que uma empresa emprega para conceber, projetar e comercializar um
produto (Koteshwar, 2018), o qual envolve quase todos os departamentos da empresa e apresenta
como objetivo a transformação de necessidades de mercado em produtos ou serviços
economicamente viáveis (Nascimento & Costa, 2011).
Todo este processo de inovação é reconhecido como uma das atividades que mais contribuem
para o crescimento e manutenção da competitividade de uma empresa, podendo ser um dos
fatores importantes a serem considerados para se atingir o sucesso. Um deles consiste em
transformar os sinais de mercado em respostas adequadas, em forma de produtos e/ou serviços
novos. Todavia, é essencial realçar que as empresas devem “olhar” para o mercado através de
uma perspetiva de aprendizagem, através da adoção de uma política de orientação para o
mercado, de forma a conjugarem os seus objetivos de negócios com os reais interesses e
exigências do mercado e transformar os sinais de mercado em respostas adequadas, em forma
37
de produtos e serviços novos ou melhorados. Por outras palavras, o processo de DNP situa-se na
interface entre a empresa e o mercado, cabendo à empresa identificar e, até mesmo, antecipar
as necessidades do mercado e propor soluções, por meio de projetos de produtos, que respondam
a tais necessidades. Assim, a orientação para o mercado significa saber exatamente que produto
o consumidor quer, que preço está disposto a pagar e como fazer com que o consumidor saiba
que temos o produto certo, pelo preço certo (Jordan, 2004). O planeamento e gestão eficaz da
introdução de novos produtos no mercado, que alteram as paisagens competitivas, são cruciais
para o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos, pelo que desenvolver um novo produto
no prazo e dentro do orçamento é um enorme desafio que exige um enorme foco e elevados
investimentos. A inovação competitiva bem-sucedida exige, portanto, um processo bem
estruturado, com o qual a empresa pode criar novos produtos mais competitivos, num menor
espaço de tempo, com o intuito de garantir a sua posição no mercado em constante evolução
(Nascimento & Costa, 2011). Portanto, a gestão de projetos é uma área a ser considerada durante
este processo, podendo desempenhar um papel significativo no sucesso do novo produto. Não
obstante, a significativa incerteza em projetos de DNP leva à diminuição da eficácia da GP. É difícil
detalhar as tarefas do projeto, a sua sequência, as suas interdependências e o seu tempo, antes
do início da execução do projeto (Costa et al., 2018). Para além disso, entre os diversos tipos de
PDP, o processo DNP é dos mais complexos e desafiadores, uma vez que o conhecimento sobre
o novo produto que está a ser projetado é, inicialmente, uma incógnita. Diante disso, não é possível
definir o volume de trabalho necessário para desenvolver um novo produto, nem é possível definir
a sua forma de gestão no início. Portanto, a gestão de mudanças e as iterações de projeto tornam-
se numa preocupação maior nos processos de DNP e, em particular, nas atividades de
design/conceção de produto.
Não obstante, Bijańska, Wodarski e Wójcik (2016) dividem o desenvolvimento de um novo produto
em 5 fases distintas: desenvolver o conceito de novo produto, idealizar o produto de acordo com
os requisitos do cliente ou de acordo com a ideia do proprietário deste produto, elaborar o design
e protótipo, elaborar o projeto e preparar a pré-produção e, posteriormente, produzir em massa.
No que diz respeito à sua produção, a introdução de novos produtos traz implicações nos sistemas
de produção existentes e nos seus respetivos processos. Para a obtenção de sucesso, a empresa
deve prestar muita atenção à eficiência e eficácia do planeamento da produção de um novo
produto. Relativamente à sua eficiência, esta deve ser avaliada em relação às expectativas do
cliente, que estão intrinsecamente ligadas ao cumprimento da qualidade específica do produto e
38
aos seus requisitos técnicos, bem como em relação ao período de tempo da sua produção. O
processo de desenvolvimento de um novo produto deverá ser, então, um processo contínuo, tendo
em consideração que muitas das inovações de produtos nunca chegam ao mercado,
apresentando uma taxa de insucesso de 25% a 45% (Cooper, 2008).
2.8.2 Principais desafios na gestão de projetos de novos produtos
Apesar da mudança resultante da implementação da gestão de projetos de novos produtos nas
organizações ser um tema recorrente, a investigação realizada e as publicações são ainda
relativamente escassas.
O processo de DNP é complexo e significativamente arriscado, na medida que as empresas
precisam de estar em alerta, pois a elevada taxa de falhas e a baixa eficiência são usuais neste
tipo de processos (Costa et al., 2018). Segundo Cooper (1990), a maioria dos projetos de novos
produtos falham porque, em primeiro lugar, existem erros de omissão nos novos processos de
produtos: falta de garantia de mercado; defeitos do produto; esforços inadequados de lançamento;
triagem e avaliação do projeto deficientes. Em segundo lugar, o desempenho atual da inovação de
produtos está longe de ser ideal. E em terceiro lugar, a qualidade é uma dificuldade, ou seja, o
quão bem as atividades planeadas são realizadas e, se de facto são todas realizadas.
Apesar das práticas e metodologias de gestão de projetos de DNP terem sido reconhecidas como
algo que origina valor para as empresas, especialmente aquelas que se inserem em setores de
elevada competitividade, existe sempre alguma resistência quanto à sua adoção e implementação,
e posteriormente alguma falta de reconhecimento do seu valor. Esta resistência provém,
essencialmente, das organizações que possuem um contexto organizacional com procedimentos
e uma cultura fortemente enraizadas.
2.8.3 Modelo stage gate aplicado ao desenvolvimento de novos produtos
A introdução de novos produtos tem sido dominada pela investigação empírica sobre a ligação
entre as características e especificações do produto, do projeto e o sucesso do produto (Jetter,
Albar, & Sperry, 2016). Neste âmbito, a abordagem mais comum proposta para organizar projetos
de desenvolvimento de novos produtos é através do modelo de atividade linear, o modelo Stage-
Gate (SG).
Na literatura de DNP, a gestão de projetos é amplamente sinónimo da aplicação do
enquadramento SG ou de uma abordagem similar com pontos de decisão distintos, que separam
as fases sequenciais do projeto (Cooper, 2008).
39
Robert Cooper, que evidenciou o conceito SG, descreve-o como um modelo conceptual e
operacional baseado na crença de que a inovação de produto começa com ideias simples e
termina quando o produto é lançado com sucesso no mercado. Assim, o SG é um processo de
negócios criador de valor, que quando adotado pelas organizações cria uma cultura de excelência
na inovação de produtos. De acordo com Grönlund et al. (2010), após pesquisarem as melhores
práticas de DNP, 60% das funções respondentes de DNP estavam a utilizar alguma forma de
metodologia SG, pelo que o processo de SG originalmente surgiu do resultado de uma extensa
pesquisa sobre como as organizações bem-sucedidas estavam a estruturar os seus próprios
processos de DNP. Neste âmbito, o modelo SG foi criado com base na revisão das melhores
práticas de desenvolvimento de produtos, de forma a promover uma maior agilidade à sequência
de atividades, desenvolver e melhorar a eficácia e a eficiência, e integrar a disciplina num processo
descrito como seriamente deficiente em muitas empresas (Grönlund et al., 2010).
De acordo com Cooper (2008) o SG é um processo estruturado por meio do qual o projeto é
desenvolvido, formado por etapas (stages) separados por pontos de avaliação e decisão (gates).
Os stages são tipicamente multifuncionais, na medida que cada atividade é realizada em paralelo
com as outras, a fim de acelerar todo o processo de desenvolvimento e comercialização do
produto. Porém, cada stage, normalmente, fica mais dispendiosa do que a stage anterior, à
medida que a execução do projeto prossegue, resultando em maiores compromissos, mas
também num número reduzido de incógnitas e incertezas para que o risco seja efetivamente
gerido.
As gates, por sua vez, funcionam como pontos de partida e de priorização, onde as decisões
relativas ao futuro do projeto são tomadas, pelo que cada gate tem um propósito diferente.
Precedendo cada stage, um projeto passa por uma gate onde é tomada a decisão de continuar ou
não a investir no projeto (uma decisão de Go/Kill). Portanto, estas gates têm uma importante
função de cancelar, congelar ou redefinir projetos que não cumpram os objetivos estabelecidos,
pelo que o seu principal objetivo consiste em assegurar a qualidade do produto criado. Assim, as
gates contêm três elementos significativos: (1) deliverables; (2) critérios e (3) outputs.
(1) Os deliverables são inputs definidos com antecedência, para a revisão da gate, ou seja, o
gestor de projeto e os membros da equipa de projeto (gatekeepers) fornecem aos
tomadores de decisão os resultados das atividades anteriores;
(2) Os critérios de decisão permitem que o projeto seja medido em relação a um conjunto
claramente definido de critérios de sucesso;
40
(3) Os outputs representam os resultados reais da revisão da gate, na qual uma decisão é
tomada - Go/Kill.
Jordan (2004) explica que a abordagem do processo SG é na verdade uma abordagem de projeto,
que visa energizar e melhorar a gestão do DNP, pois em primeiro lugar fornece uma estrutura
formal para o desenvolvimento do processo, e em segundo lugar as avaliações das gates fornecem
uma base para o gestor de projeto avaliar e repensar os recursos centrais. Neste sentido, o
processo de desenvolvimento de produtos pode ser fracionado em 5 fases distintas, em que cada
stage gera uma gate que atua como conclusão de uma etapa, autorizando ou não a próxima etapa
(Figura 6). As etapas podem ser descritas como:
- Etapa 1 – Investigação preliminar (Initial Screen): Investigação preliminar do âmbito do projeto;
- Etapa 2 – Investigação detalhada: Compreende uma investigação detalhada, tanto técnica quanto
comercial, do âmbito do projeto para construir o business case do projeto (inclui a definição do
produto e do projeto, a justificativa do projeto e o plano do projeto);
- Etapa 3 – Desenvolvimento: Engloba o desenvolvimento do produto, incluindo os seus processos
de produção;
- Etapa 4 – Validação e Testes: Os testes técnicos e comerciais são elaborados, procurando a
aprovação, tanto técnica quanto do conceito comercial do novo produto;
- Etapa 5 – Produção e lançamento no mercado: O início da operação comercial, incluindo as
atividades de marketing, distribuição em massa e comercialização.
Figura 6: Processo SG de desenvolvimento de novos produtos (DNP)
(Jetter et al., 2016)
A Figura 7 mapeia as fases do processo SG de desenvolvimento de um do novo produto (linha
superior) em relação às fases do ciclo de vida do projeto, conforme descrito nos padrões do
PMBOK. Cada fase do projeto é caracterizada pela sua ênfase em processos específicos de GP
(grupos de processos).
41
Figura 7: Stage Gate e fases da GP
(Jetter et al., 2016)
A literatura do DNP refere o processo de SG como um “macro planeamento” que é mais amplo
do que a GP, mas deve ser aliado à GP ao nível micro, durante fases posteriores do projeto, ou
seja, desenvolvimento, teste e lançamento do produto (Cooper, 2008).
A Tabela 7 compara as principais atividades e ferramentas do processo de SG com aqueles
definidos pelos padrões do PMBOK.
Tabela 7: Comparação das principais atividades dos processos SG e PMBOK (Cooper, 2008; PMI, 2017)
Processo SG PMBOK Guide – Grupos de Processo
Fa
se 1
Investigação Preliminar (Initial screen): Principais atividades: (1) Avaliação preliminar do mercado, com base em pesquisas rápidas e de custo reduzidos, resultando na aprovação para avançar para a próxima fase.
Fa
se 2
Investigação Detalhada (Business Case) Principais atividades: (1) Definição do produto e do projeto (mercado-alvo, conceito e características do produto, proposta de valor e posicionamento, requisitos e especificações de engenharia); (2) Justificativa do projeto e alinhamento com estratégia e portfólio (análise de negócio, análise financeira, avaliação de risco); (3) Plano detalhado do projeto para desenvolvimento; planos preliminares para etapas posteriores (cronogramas, entregáveis, recursos);
Iniciação Principais atividades: (1) Análise dos stakeholders; (2) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto, consistindo em: • Justificativa do projeto; • Objetivos mensuráveis do projeto; • Descrição do âmbito do projeto; • Riscos; • Resumo do cronograma e orçamentos; • Requisitos de aprovação do projeto; • Definição do gestor de projeto. Planeamento Principais atividades: (1) Refinar os objetivos e definir o conjunto de ações
necessárias para alcançar os objetivos definidos para o projeto;
(2) Planeamento da gestão do risco;
42
Processo SG PMBOK Guide – Grupos de Processo F
ase
3
Desenvolvimento Principais atividades: (1) Prototipagem rápida; (2) Recolha do feedback do cliente; (3) Teste alfa.
Execução Principais atividades: (1) Completar o trabalho definido no plano de gestão do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
Fa
se 4
Teste e validação Principais atividades: (1) Teste beta; (2) Desenvolver planos de lançamento.
Controlo Principais atividades: (1) Análise da qualidade através de: • Cartas de controlo de Pareto; • Casa de qualidade; (2) Monitorização de custos e riscos; (3) Verificação do âmbito.
Fa
se 5
Produção e lançamento no mercado Principais atividades: (1) Lançamento; (2) Produzir em plena capacidade; (3) Monitorizar os resultados; (4) Planear o ciclo de vida completo;
Encerramento Principais atividades: (1) Reuniões pós-lançamento;
Na Fase 1, a estrutura do processo SG coloca forte ênfase na priorização e seleção de novos
produtos para metas organizacionais de longo prazo, que ocorrem numa fase de pré-projecto
(Jetter et al., 2016). Esta etapa, não idealizada na estrutura no PMBOK, é fundamental para o
sucesso do desenvolvimento de produtos e constitui uma das principais contribuições dos modelos
de SG para a prática do DNP (Cooper, 2008). A Fase 2 no modelo SG e no PMBOK são mais
idênticas. O objetivo principal da Fase 2, na estrutura do SG, é definir o produto e o business plan,
que é usado para justificar o avanço no desenvolvimento, com base no mercado e critérios
financeiros. Enquanto, o objetivo principal da Fase 2 na estrutura do PMBOK é definir o projeto,
alinhar o objetivo do projeto com as expectativas das partes interessadas e obter autorização
formal para iniciar o projeto. As Fases 3, 4 e 5 no SG e PMBOK são, também, semelhantes, pois
ambas produzem o produto, validam a qualidade por meio de testes e distribuem o produto. No
entanto, na estrutura do processo SG, a Fase 5 continua a monitorizar os resultados do
lançamento, enquanto na estrutura do PMBOK o projeto termina quando o produto é lançado
(Jetter et al., 2016).
Embora, o processo SG não garanta a inovação bem-sucedida, os dados de referência provaram
que as empresas de sucesso compartilham alguns destes 5 princípios (Edgett, 2018): (1) Foco
orientado para o consumidor; (2) Atividades iniciais; (3) Pontos de decisão; (4) Equipas
multifuncionais; (5) Envolvimento da gestão de topo.
43
(1) Foco orientado para o consumidor: A inovação focada no cliente gera taxas de sucesso que
são duas vezes mais elevadas no mercado e têm uma taxa de produtividade muito maior (4,5
vezes) (Edgett, 2018). É a chave número um para o sucesso e rentabilidade do produto.
(2) Atividades iniciais: O sucesso ou fracasso de um novo produto é frequentemente determinado
antes mesmo de entrar na sua fase de desenvolvimento. Deve existir uma compreensão clara
e profunda do projeto numa fase inicial do desenvolvimento, incluindo a compreensão do
mercado, da tecnologia e do próprio negócio (Edgett, 2018). Empresas com atividades iniciais
bem solidificadas têm maior probabilidade de reduzirem o tempo de lançamento no mercado.
(3) Pontos de decisão: É necessário existir pontos de decisão claramente identificados que sirvam
de alicerce aquando da tomada de decisões.
(4) Equipas multifuncionais: Uma característica deste tipo de projetos é o facto de exigirem
informações de diversas partes de uma organização. Portanto, a forma como as equipas de
projeto são organizadas e quantos membros da equipa trabalham juntos, afetará as taxas de
sucesso de tempo (Edgett, 2018).
(5) Envolvimento da gestão de topo: A gestão de topo precisa de demonstrar um apoio forte e
visível, pois sem esse apoio, as taxas de sucesso diminuirão.
As empresas, dispostas a trabalhar arduamente para criar capacidades de inovação, através do
desenvolvimento de modelos SG aplicados ao processo de DNP, usufruem de taxas de sucesso
superiores. As taxas de sucesso destas empresas no mercado são 2,5 vezes maiores (63 a 78%)
do que as de baixo desempenho que atingem apenas 24% de sucesso (Edgett, 2018). Neste
sentido, a aplicação de um modelo SG no processo de DNP tem como resultado primordial o
alcance de produtos superiores face à concorrência, que entram nos mercados com mais rapidez
e lucratividade, enquanto que ao mesmo tempo melhora o desempenho e reduz o risco de
insucesso. Edgett (2018) identificou quais os principais benefícios do modelo:
- Aceleração do processo de comercialização;
- Aumento das taxas de sucesso de novos produtos;
- Redução de falhas de novos produtos;
- Maior disciplina organizacional e foco nos projetos certos;
- Menor número de erros, desperdício e retrabalho nos projetos;
- Alocação eficiente e eficaz de recursos escassos;
- Melhoria do envolvimento interfuncional e colaboração;
44
3. CONTEXTO DA INVESTIGAÇÃO
O presente capítulo introduz e descreve o contexto em que se desenvolveu este estudo, para um
melhor entendimento do projeto desenvolvido. A investigação apresentada decorreu na empresa
Liconfe – Linhas industriais, S.A., pelo que este capítulo se inicia com a apresentação da empresa.
Esta inclui a sua estrutura organizacional, os diversos artigos comercializados, e a descrição do
processo produtivo. Por fim, é realizada uma breve descrição do novo produto e do seu processo
produtivo, no sentido de proceder à descrição do ciclo de vida dos projetos na Liconfe, S.A.,
servindo de base para o desenvolvimento do modelo proposto.
3.1 Liconfe – Linhas Industriais, SA
Nesta secção é realizada a descrição geral da empresa, da sua estrutura organizacional de acordo
com os departamentos existentes, os produtos e o processo produtivo, no sentido de proceder ao
melhor enquadramento do projeto em estudo.
3.1.1 Apresentação da empresa
A Liconfe, S.A. é uma empresa PME líder no que diz respeito à produção e rebobinagem de linhas
de costura industriais. É uma empresa inserida no setor têxtil há mais de 30 anos, pelo que é um
dos maiores fabricantes de linhas de costura no Sudoeste da Europa, o que lhe concede uma
posição de referência no mercado regional e nacional de linhas de costura. Atualmente, a sua
sede é localizada em Vila Frescaínha S. Pedro, concelho de Barcelos, tendo recentemente
adquirido uma segunda unidade de vendas em Moreira de Cónegos, concelho de Guimarães.
Assim, a empresa possui uma única unidade produtiva e duas localizações de venda.
Com o crescimento do seu reconhecimento no mercado português, a Liconfe, S.A. tem cada vez
mais apostado na exportação, para países como a Polónia, Turquia, Espanha, entre outros países,
possuindo, atualmente, parceiros de distribuição em mais de 10 países. A Liconfe, S.A. assume-
se como uma indústria produtora de linhas de costura de excelência e qualidade numa variedade
de gamas de produtos, pelo que lhe permite satisfazer as diferentes e diversas necessidades e
solicitações do setor têxtil.
45
3.1.2 Estrutura organizacional
A Liconfe, S.A. encontra-se organizada em cinco departamentos, nomeadamente, direção geral,
administrativo e financeiro, comercial, produtivo e, qualidade e manutenção, como ilustrado na
Figura 8. Não obstante, a segunda unidade da empresa centra apenas as suas atividades num
departamento comercial, constituído pelos serviços administrativos, pelas equipas de
armazenagem e de vendas.
Assim, a direção geral da empresa absorve um conjunto de funções, desde a compra de matérias-
primas até à gestão de clientes e recursos humanos. Neste sentido, é responsável pela integração
dos vários departamentos das duas localizações. Já o departamento administrativo-financeiro é
responsável por todos os processos de pagamento a fornecedores, preparação de documentação
para exportação e importação, contacto com a banca, entre outras responsabilidades. O
departamento comercial encontra-se dividido pela assistência comercial interna, que assegura o
funcionamento da loja e a organização do armazém de produto acabado, e pela assistência
comercial externa que assegura a preparação e entrega das encomendas aos clientes.
O departamento de produção é o responsável por todo o processo produtivo da empresa. É a este
departamento que é imputada a responsabilidade da realização do planeamento, gestão e controlo
da produção, a requisição de matérias-primas e componentes, bem como pelo controlo de stocks.
Este departamento é constituído pelo diretor de produção, pelos assistentes de produção e por
um conjunto de colaboradores responsáveis pela receção e armazenagem de matérias-primas,
bobinagem do fio e embalamento, que laboram em dois turnos por dia, cinco dias por semana.
Relativamente ao departamento de qualidade e manutenção, este é responsável pela eficiência
dos equipamentos, executando planos de manutenção preventiva e corretiva de todos os
equipamentos. No que diz respeito à qualidade, este departamento efetua a gestão das
reclamações dos clientes e a análise e controlo dos parâmetros e especificações dos produtos e
matérias-primas, com o intuito de diminuir a percentagem de não conformidades.
O departamento de qualidade e manutenção e o departamento de produção são os grandes
impulsionadores da introdução e desenvolvimento de novas gamas de produtos para novos
setores, como o setor de calçado, acolchoados e automóvel.
46
Figura 8: Estrutura organizacional da Liconfe, S.A.
3.1.3 Produtos
A Liconfe, S.A. produz e comercializa uma grande variedade de fios com características distintas
(natureza, composição, tonalidade e espessura), conforme a aplicação que é pretendida. A Liconfe,
S.A. produz, atualmente, 11 famílias de artigos com diferentes espessuras (Tabela 8), podendo
este ser rebobinado em diversas metragens e comercializado nas cores primárias (branco, preto
e cru) ou numa das cerca de mil e duzentas cores disponíveis no cartaz (Figura 9).
Figura 9: Cartaz de cores da Liconfe
Na tabela abaixo é possível observar a relação entre as espessuras, metragens e finalidade dos
fios produzidos.
Tabela 8: Excerto de Produtos da Liconfe
Artigo Espessura Finalidade Características Tipo
100% poliéster
180 120 80 50 20
Blusas, vestidos, sweaters, jeans; Roupa íntima; Roupas de criança.
− Alta tenacidade; − Construção uniforme e
resistente; − Confiável em costura de alta
velocidade.
Produto Acabado
100% algodão
60 50 40 35 30 20 12
Costura de peças para tingir.
− Fio produzido a partir de algodão de alta qualidade;
− Costura de roupas sem tratamento para tingir.
Produto Acabado
47
Com uma vontade insaciável de alcançar uma posição de referência no mercado nacional e
internacional, através da exportação, aliado à evolução da importação e exportação dos artigos
têxteis, tornou-se primordial reforçar a oferta dos artigos disponíveis, distinguindo-se dos seus
concorrentes, tanto pela variedade de oferta, como pelo preço praticado. Neste sentido, pelo facto
de se tratar de uma PME, a Liconfe, S.A. procura, constantemente e sistematicamente, novas
oportunidades de mercado para manter a sua capacidade competitiva, definindo-se, assim, como
uma empresa impulsionadora de mudança e renovação.
A Liconfe, S.A. tem por objetivo desenvolver uma vantagem competitiva na indústria têxtil,
investindo para isso no desenvolvimento e diversificação de novos processos e produtos na
produção de linhas de coser, que lhe permitam ser mais competitiva perante os seus concorrentes.
Assim, por se deparar com uma concorrência competitiva, regional, nacional e internacional, a
Liconfe, S.A. organiza a sua produção de modo a introduzir uma grande multiplicidade e
versatilidade de produtos com parâmetros inovadores que alavancam a sua liderança no mercado.
Assim, através da introdução no mercado de produtos distintos e com características que atraem
novos consumidores, a empresa consegue criar uma expectativa positiva nos clientes acerca das
suas novidades ao nível do produto. É, neste sentido, que é seu propósito apresentar produtos
com elevados níveis de qualidade de tingimento e rebobinagem, de forma a obter margens de
lucro mais atrativas, alcançando um nível superior de serviço e na inovação dos seus produtos, de
forma a responder às novas necessidades do mercado.
3.1.4 Processo Produtivo
O processo produtivo da empresa Liconfe, S.A. consiste, essencialmente, na produção de cones
rebobinados com uma determinada cor, metragem e espessura, de acordo com a encomenda
feita pelo cliente.
Este processo inicia-se com a aquisição de matérias-primas – cones, silicone, caixas, fio, entre
outros – provenientes de vários países como China, Índia, Egipto, etc. Após a receção das
matérias-primas, exceto o fio, são enviadas para a unidade produtiva, enquanto as bobines de fio
de cores básicas – Branco, Preto, Cru – são descarregadas no armazém B21. Contudo, as bobines,
de fio cru, podem ter dois destinos. Caso se tratem de bobines de 2 kg, seguem diretamente para
o armazém B2, enquanto as bobines de 1kg, em cones perfurados de plástico, são transportadas
1 Armazém de matérias-primas.
48
para a tinturaria, que funciona, também, como armazém de algum fio. Na tinturaria ocorre o
processo de tingimento, passando por um processo adicional de lubrificação, que proporciona ao
fio melhores características, conferindo-lhe um nível de qualidade superior. Finalizado este
processo, o fio é rebobinado para bobines de 2 kg em cone de cartão e, por fim, transportado para
o armazém B02. Na receção do fio tingido é realizado o seu controlo da qualidade
comparativamente com a cor presente no cartaz. Se a cor for aprovada e estiver dentro dos
standards estabelecidos, inicia-se o processo de rebobinagem, ou seja, rebobinagem do fio das
bobines rececionadas para os cones, conforme a metragem selecionada. Caso contrário é
devolvido à tinturaria. Durante este processo, o fio é sujeito a um processo de lubrificação, através
do uso de silicone, que irá conferir ao fio melhores propriedades mecânicas, como garantir que o
fio não quebre com tanta facilidade (Figura 10).
Figura 10: Equipamento de Bobinagem
Terminado o processo de rebobinagem, o artigo é encaminhado para o setor de etiquetagem, onde
os cones são etiquetados com o número da cor, a indicação do lote de fio cru a que correspondem,
a partida de tingimento (“receita”) da tinturaria, a espessura do fio e a metragem, sendo
posteriormente embalados. Deste modo, encontram-se finalizados para venda de forma a
satisfazer uma encomenda dos clientes ou a satisfazer as necessidades de stock (Figura 11).
2 Armazém de semiacabados.
49
Unidade Produtiva de Barcelos TinturariaUnidade de Guimarães
Aguarda processo
de tingimento
Receção do fio
Tingimento
Aquisição de
matéria-prima
Fluxo de informação
Receção da
matéria-prima
Cones
Silicone
Caixas,
Fio Branco
e PretoFio Cru
Receção de fio
Aguarda
armazenamento
Armazenamento
Rebobinagem do
fio
Bobine de
cor
Receção de fio
Produção
Avaliação da cor
Aguarda avaliação
da cor
Etiquetagem e
embalamento
Armazenamento
(A1)Venda
Conforme?
Venda
Sim
Não
Armazenamento
(B0)
Aguarda
armazenamentoConforme?
Sim
Não
Figura 11: Processo produtivo tradicional da Liconfe
3.2 O Cocoon
Nesta seção primeiro será caracterizado o Cocoon e depois será explicado o seu processo
produtivo.
Caracterização
O Cocoon é uma espécie de casulo de fio, utilizado principalmente nos setores de bordados e
acolchoados e produzido com maior sensibilidade, no que diz respeito ao seu comprimento. Os
Cocoons são produzidos comumente a partir de fios de alpha (poliéster), sigma (poly/poly), zeta
(poliéster de alta tenacidade) e delta (algodão) em diferentes espessuras, dimensões e com uma
gama rica de opções de cores. Graças à seleção precisa da matéria-prima e às técnicas típicas de
lubrificação, este possui uma alta eficiência na produção.
Os Cocoons são usados, essencialmente, em bordados schiffli e em máquinas de acolchoados de
pesponto com agulha múltipla equipadas com shuttles (local onde se insere o cocoon na máquina).
Neste sentido, é utilizado para a produção de colchões e bordados, roupa de cama (ex: lençóis),
cobertores, casacos e tops, colchas e outros têxteis lar.
50
Processo produtivo
A cadeia de abastecimento da linha de produção do Cocoon é idêntica à dos restantes produtos
da Liconfe. No entanto, o processo produtivo deste produto é diferente dos restantes. Neste
sentido, este processo inicia-se com a encomenda das matérias-primas aos respetivos
fornecedores, pelo que após a receção do fio na unidade produtiva e de acordo com as
encomendas e as necessidades de stock, o fio pode entrar diretamente em produção ou ser
armazenado em B0, tal como ocorre com as outras famílias de produtos atualmente
comercializados. Quando o fio entra em Work in Progress (WIP), primeiramente é necessário
rebobinar o fio das bobines de 1Kg e 2Kg para os respetivos cones, de acordo com o tipo de fio.
Como é possível observar pela tabela seguinte (Tabela 9), os tipos de fios selecionados para a
produção de Cocoons são, nomeadamente alpha 120 e 180, sigma 120, zeta 120, delta 70 e
mícron 150.
Tabela 9: Tabela de referência com especificações do produto. (Liconfe, 2019a)
Esta primeira rebobinagem é necessária para a lubrificação do fio, na medida em que os Cocoons
não recebem lubrificação na sua produção, conferindo, assim, ao fio melhores propriedades
mecânicas. Após este primeiro processo de rebobinagem estar concluído, os cones de 1Kg e 2Kg
são inseridos nos equipamentos responsáveis pela produção física dos Cocoons.
Como o comprimento do cocoon é uma característica primordial do produto, esta ao longo da
produção deve ser controlada e conferida rigorosamente, de acordo com o tipo e tamanho do fio
em produção. Posteriormente, no embalamento, os Cocoons são acondicionados em caixas de
1kg, e etiquetados de acordo com o tipo de fio, tamanho, espessura e cor.
51
Através do fluxograma seguinte, é possível verificar o processo produtivo simplificado, atualmente
em desenvolvimento, pelo departamento de produção em conjunto com o departamento de
qualidade e manutenção, para a produção propriamente dita do Cocoon (Figura 12).
Figura 12: Processo Produtivo do Cocoon
52
4. ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO INTEGRADO DE GESTÃO DE PROJETOS DE NOVOS
PRODUTOS NA LICONFE, S.A.
Este capítulo foca-se na contextualização e descrição do problema de investigação, onde o foco é
explicar o processo corrente, e, também, auxiliar na identificação do que poderá ser melhorado.
O diagnóstico da situação atual da Liconfe, S.A., no que diz respeito ao desenvolvimento de
projetos de DNP, consiste num detalhamento da situação atual deste processo executado pela
empresa, respondendo às questões de como o processo de desenvolvimento de novos produtos é
executado no seio da empresa e qual a importância dada pela empresa ao DNP, tendo em
consideração a caracterização do ambiente de negócios. Com base no desenvolvimento de um
novo produto, o Cocoon, a Liconfe, S.A. estabeleceu um conjunto de atividades, com base nas
diretrizes apresentadas na Figura 13, que deveriam ser executadas para desenvolver o produto
projetado de forma a introduzir, o mais rápido possível, o Cocoon no mercado. No
acompanhamento deste projeto e com base nos processos subjacentes a todo o processo de
desenvolvimento do Cocoon, foram identificadas algumas lacunas e carências que deveriam ser
colmatadas, para posteriormente desenvolver um modelo de referência adequado ao contexto da
empresa. A partir destas premissas, estabelece-se uma descrição e análise crítica da situação
atual. As fontes de dados para o diagnóstico descrito partem de informações provenientes de
reuniões realizadas e da análise da documentação existente e disponibilizada pela empresa.
4.1 Atual processo de desenvolvimento de produtos na Liconfe, S.A.
Sempre que a Liconfe, S.A. decide desenvolver um novo projeto, compete à direção geral decidir
a sua execução ou não. Entre outros fatores, para a execução do projeto, são consideradas as
necessidades do cliente, as normas e a regulamentação aplicável. Entretanto, após a avaliação do
mercado, é definida a equipa de projeto que tem a responsabilidade de acompanhar a evolução
do projeto, enquanto o responsável pelo projeto deve assegurar a interface entre os vários
departamentos e eventuais entidades externas. Quando é decidido avançar com o projeto, o
responsável do projeto distribui as responsabilidades pelos vários elementos da equipa e define
os respetivos prazos de execução. Quando surge uma oportunidade, ou algum problema, são
realizadas reuniões para análise do assunto em questão. A validação de alguma alteração é
realizada após a verificação do cumprimento de todos os requisitos estabelecidos (técnicos,
53
económicos e de qualidade) pela direção geral e/ou pelo cliente. Neste âmbito, a empresa dispõe
do seguinte fluxograma (Figura 13) como diretrizes atuais do processo de desenvolvimento de
novos produtos.
Figura 13: Diretrizes gerais do processo de desenvolvimento do novo produto na Liconfe, S.A. (Liconfe, 2019b)
De acordo com as diretrizes gerais estabelecidas na Figura 13, é possível constatar que o
planeamento das diversas fases e atividades de projeto e do processo de desenvolvimento do
produto não se encontra ainda completamente maturado. É claro que estas atividades não seguem
54
uma estrutura claramente definida, bem como não existe a aplicação de metodologias de gestão
de projetos e das possíveis ferramentas e técnicas que poderão ser utilizadas para melhor a
integração e standardização deste processo, e consequentemente as suas fases inerentes. Neste
sentido, pode-se concluir que a empresa não possui práticas de gestão de projetos integradas nem
uma estrutura formal totalmente documentada para o processo de DNP. Neste seguimento,
também, é possível identificar que não existe uma clara identificação, de forma pormenorizada,
das fases e etapas do DNP, assim como a quase inexistência de documentos formais que atestem
a passagem de uma fase para a outra, o que pode tornar extremamente complexa a tomada de
decisões sobre o progresso do projeto, bem como a documentação total do mesmo.
Outro fator em carência é a ausência de algumas rotinas e documentos padrão que auditem
melhor as decisões tomadas de uma fase para outra, pelo que alguns modelos de referência em
DNP identificam esta etapa do projeto como a fase do “projeto informacional” (Rozenfeld et al.,
2006). Anterior a isso, não existe um sistema de controlo completamente formalizado. Neste
sentido, só apenas a partir do surgimento de problemas durante o processo é que estes vão sendo
resolvidos, sem a preocupação de relatar e documentar as causas que estiveram na origem dos
problemas. Verifica-se, assim, que os aspetos acima mencionados, por vezes, são minimizados
pelo facto da direção geral e o tempo de desenvolvimento acompanharem todo o processo de
desenvolvimento realizado na empresa, independente do tipo de produto, e funcionarem como
recetores e solucionadores de problemas relativos aos requisitos dos diferentes atores
organizacionais envolvidos no DNP.
Sobre o ponto de vista da gestão de projetos, a empresa possui alguns problemas que condicionam
o desenvolvimento dos projetos. O facto de não existir formalização do processo de gestão de
projetos, nem uma equipa totalmente dedicada à gestão e organização de projetos, torna muito
mais difícil a sua integração. Pode-se destacar como uma das maiores carências na gestão de
projetos de novos produtos da Liconfe, S.A., a definição de informações relevantes para que o
tempo de desenvolvimento do novo produto projete um produto adequado às necessidades de
mercado, pois há apenas um âmbito definido sem requisitos sistematizados.
A tabela seguinte (Tabela 10) apresenta uma síntese das principais dificuldades apresentadas na
empresa, aquando da integração e desenvolvimento de um modelo referencial do DNP. Além
disso, para uma melhor caracterização, foram selecionadas um conjunto de categorias com base
no estudo de Jordan (2004).
55
Tabela 10: Síntese das principais dificuldades encontradas no processo integrado de gestão de projetos e no desenvolvimento do projeto do novo produto
# Categoria Dificuldades e pontos críticos
1. Gestão de projetos
• Detalhamento pouco claro do trabalho a realizar e do seu planeamento numa escala temporal;
• Ausência de um cronograma;
• Desorganização na sequenciação de atividades;
• Dificuldades em determinar a duração de cada atividade;
• Pouca visualização geral dos projetos;
• Papéis e responsabilidades pouco claras;
• Uso de recursos ineficiente;
• Dificuldades em compreender o estado de cada atividade;
• Falta de documentos de apoio à gestão de projetos;
• Falta de uma ferramenta auxiliar de apoio à monitorização do projeto; • Inexistência de um responsável apenas dedicado à gestão de projetos.
2. Metodologia referencial
• Fraca formalização do DNP;
• O desenvolvimento de novos produtos é praticamente todo efetuado pelos departamentos da produção e da qualidade;
• Dificilmente documentam os processos desde as fases iniciais ou se reúnem com pessoas de outros departamentos, para troca de ideias de forma sistemática sobre todo o desenvolvimento do produto e a respetiva cadeia logística e de abastecimento;
Desconhecimento por parte de membros da empresa sobre o atual modelo praticado.
3.
Técnicas e ferramentas aplicáveis ao
DNP
• Ausência de ferramentas aplicadas ao desenvolvimento das atividades do DNP;
• Desorganização na gestão das informações, fazendo com que muitas não sejam aproveitadas e registadas.
4. Gestão e
organização do DNP
• Falta de recursos humanos qualificados na área;
• Inexistência de uma equipa apenas dedicada à elaboração e implementação de DNP;
• Inexistência de uma plataforma compartilhada que forneça apoio ao desenvolvimento do processo, e fomente a comunicação entre as diversas fases;
• Pouco know-how na área;
• Ausência de uma clara e objetiva definição das responsabilidades de cada departamento envolvido no DNP;
• Ausência de políticas de investimento, tanto em novas ferramentas de auxílio ao DNP, como em desenvolvimento de talentos para a
56
# Categoria Dificuldades e pontos críticos
criação;
• Indefinição detalhada das atividades a desenvolver;
• Falta de formalização dos pontos de decisão; Inexistência de registos de desvios no projeto.
5. Processo de
gestão
• Muito centrado na experiência dos colaboradores;
• Resistência à mudança;
• Carência de um sistema de controlo da qualidade formalizado e sistematizado nas etapas de desenvolvimento do novo produto.
6. Gestão e
documentação da informação
• Método de revisão da informação pouco eficiente;
• Falhas na documentação técnica do projeto;
• Integração descentralizada entre departamentos proveniente da forte departamentalização;
• Indefinição de fluxos de informação estabelecidos;
• Não sistematização do processo de documentação; Cada departamento possui os seus próprios arquivos e gere-os segundo as suas próprias metodologias, pelo que o conhecimento das partes técnicas do produto apenas fica no domínio de cada departamento em vez de toda a empresa.
7. Controlo do
DNP
• Ausência do cronograma como base de controlo;
• Falta de pontos de avaliação e verificação durante as etapas do DNP;
• Falta de registo das práticas do projeto do produto; Ausência de documentação formal de registo de alterações necessárias e a respetiva justificativa.
8. Processo de estrutura de
decisão
• Decisão muito centrada na experiência;
• Indefinição de critérios de passagem para a fase seguinte;
• Indefinição de entregáveis necessários para a fase posterior.
9.
Mecanismos de
comunicação interna
• Não existe plataformas de comunicação formal acessível a todos os departamentos; • As modificações feitas em relação ao produto, não são previamente comtempladas sem haver uma comunicação formal, gerando dúvidas nos processos subsequentes.
10. Integração
interfuncional
• Falta de uma matriz de responsabilidades que distribua as tarefas e responsabilidades dos envolvidos no processo de desenvolvimento. Daí, a dificuldade na perceção das responsabilidades no projeto; • O DNP não é percecionado como um processo indubitavelmente imprescindível.
11. Orientação
para o mercado
• Carência de uma política distintamente definida de pesquisa de mercado junto ao consumidor e ao mercado. As informações são fornecidas apenas por comerciais, não havendo um sistema de informação a que todos os departamentos tenham acesso, relativamente a este tipo de projetos. Isto gera algum desconhecimento sobre possíveis oportunidades de mercado e desconhecimento de alguns fatores críticos sobre a produção do
57
# Categoria Dificuldades e pontos críticos
produto. Isto provoca atrasos, pois à medida que o projeto vai decorrendo, vão sendo descobertas novas informações que obrigam a modificações no desenvolvimento do produto, pelo que estas informações já poderiam ter sido obtidas numa pesquisa de mercado mais aprofundada, trazendo mais estabilidade ao projeto e um menor número de desvios.
12. Planeamento e conceção do
produto
• Falta de uma metodologia de desenvolvimento de produto claramente definida, estabelecida e formalizada; • Relativamente pouco tempo dedicado ao planeamento do processo como um todo; • Pouca documentação relativa aos stakeholders; • Deficiência de mecanismos de avaliação do mercado (análise da procura);
• Pouca documentação em relação aos processos integrantes do desenvolvimento do novo produto.
A Liconfe, S.A. possui uma cultura familiar forte com rotinas enraizadas, tornando-se um desafio
aplicar metodologias de gestão de DNP. Além disso, a ausência de uma estrutura clara sobre o
pré-desenvolvimento e o planeamento propriamente dito, determina que a empresa avance
rapidamente para a fase de execução. Assim, à medida que o tempo avança, novas e
desconhecidas oportunidades surgem e, os problemas e falhas que aparecem vão sendo
solucionados, sendo esta prática altamente prejudicial para o futuro do projeto. Também, a falta
de metodologias efetivamente implementadas implica diversas consequências, como custos
elevados incorridos, prazos de execução muito longos, excesso de medidas corretivas, retrabalho
e a falta de documentação das diferentes ações realizadas e das devidas alterações efetuadas.
Também gerir este processo com tecnologia inadequada, administrar com poucos recursos
humanos disponíveis e a não existência e manutenção de uma base de dados compartilhada e
centralizada, resulta em gaps de informação entre departamentos, projetos atrasados e ausência
do histórico de projetos, tornando complicado todo o processo de gestão. Assim, é notório que
outro dos maiores problemas presentes é o não registo das experiências (bem-sucedidas ou não)
para que haja uma base de dados de experimentação. Não obstante, a Liconfe, S.A. não dispõe
atualmente de um software moderno e adequado às suas necessidades de gestão de projetos, o
que dificulta todo processo de introdução de numa nova metodologia.
58
4.2 Fases do desenvolvimento de novos produtos na Liconfe, S.A.
Através do acompanhamento do processo do desenvolvimento do novo produto, o Cocoon, tornou-
se evidente que as diretrizes gerais atuais da empresa não contemplam, de forma pormenorizada,
as etapas do processo de DNP da empresa, não possuindo uma clara subdivisão das atividades
por macro-fases e fases. Contudo, embora estas não estejam representadas na Figura 13 e não
estejam totalmente formalizadas e documentadas pela empresa, essas poderão ser identificadas,
fazendo um paralelo com as etapas descritas no capítulo anterior, de forma a facilitar o
desenvolvimento do modelo. Estas etapas compreendem:
(i) O pré-desenvolvimento: avaliação preliminar e superficial do mercado, diretrizes de
novos produtos, triagem de ideias e geração do conceito;
(ii) O desenvolvimento: desenvolvimento do conceito do produto, tendo em conta as
famílias de produtos já existentes na empresa; especificação do produto; produção
das amostras, e a produção efetiva do novo produto;
(iii) O pós-desenvolvimento: monitorização das vendas.
A Tabela 11 apresenta, resumidamente, como são atualmente realizadas estas etapas. Isto
permitirá apresentar, posteriormente, propostas de melhoria para o desenvolvimento de uma
metodologia de DNP referencial mais eficaz e eficiente.
Tabela 11: Resumo das principais atividades do processo de DNP na Liconfe, S.A.
Macro fase
Etapas Situação atual
Pré
-de
sen
volv
ime
nto
Avaliação preliminar do
mercado
As oportunidades são definidas pela direção geral em conjunto com o departamento de produção e com o departamento da qualidade e manutenção, através de informações provenientes de representantes da empresa (comerciais) ou pesquisa e conhecimentos/experiências no mercado. Não existem documentos que comprovem esta fase.
Diretrizes do novo produto
Foram definidas pela direção geral, juntamente com os departamentos de produção, qualidade e financeiro-administrativo, estabelecendo um conjunto de atividades necessárias para o desenvolvimento do produto, por um período temporal indefinido. Foram introduzidas, posteriormente, novas e desconhecidas atividades essenciais, com o desenrolar do projeto. A documentação desta fase é o cronograma de execução, contudo não existe documentação do mesmo.
59
Macro fase
Etapas Situação atual
De
sen
volv
ime
nto
Desenvolvimento da conceção do
produto
A prática da empresa de desenvolvimento de novos processos através de ferramentas auxiliares, nesta fase, está fortemente associada ao conhecimento e experiência dos colaboradores. Isso deve-se ao facto de não existir, ainda, uma forma de mensurar o sucesso das famílias de produtos anteriores que partiram do desenvolvimento do conceito, comparadas com aquelas que não praticam esta fase. Não foi identificado nenhum documento representativo desta fase.
Especificação do produto
Esta fase é a mais formalizada de todo o processo, pelo que a ficha técnica do produto já se encontra padronizada, com todos os detalhes do produto. Embora a ficha técnica seja utilizada, esta possui pouca informação, causando dúvidas e confusões na produção, pelo que as modificações ficam somente na memória das pessoas, sendo desconhecidas pelos restantes colaboradores.
Produção das amostras
Nesta fase, após a compra de todas as matérias-primas necessárias e do equipamento estar instalado e testado, são produzidas as amostras, verificado o tempo de execução, capacidade de produção e o desenvolvimento da ficha técnica final que acompanhará o produto e servirá de documento de referência para a produção.
Produção do produto
Após a aprovação das amostras, é iniciado o processo produtivo do produto de acordo com as especificações do produto estipuladas, pelo que a produção vai depender do número de encomendas e necessidades de stock.
Pó
s-
De
sen
volv
ime
nto
Lançamento do Produto
A empresa possui dois postos de vendas (Barcelos e Guimarães), tendo os comerciais já promovido e testado o produto junto de alguns potenciais clientes. Porém, não faz parte da cultura da empresa trabalhar de forma organizada as informações que chegam, perdendo-se uma valiosa fonte de informações por não estarem sistematizadas numa base de dados centralizada.
Tendo por base a comparação dos modelos de referência de PDP de Paula e Mello (2012),
representado na Figura 4, foi realizada uma comparação com as diretrizes de desenvolvimento e
conceção do processo do Cocoon, desenvolvidas pela empresa em estudo (Tabela 12).
60
Tabela 12: Comparação dos modelos teóricos de PDP com os da empresa em análise Adaptado de Paula e Mello (2012)
Para descrever o funcionamento atual da Liconfe, S.A., foi realizado um mapeamento dos
processos intra-departamentais (Tabela 13) para as fases anteriormente apresentadas, para uma
melhor compreensão de como as diferentes etapas foram integradas na empresa durante o
processo de desenvolvimento do novo produto, o Cocoon.
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9 X X X X X X
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11 X X X X X X X
12 X X X X X X
13 X X X X X
14 X X
15 X X X X
16 X X X X X X
17 X X X X X X
18 X X X X X X X
19 X X X
20 X X X
21 X X X X
22 X X X X
23 X X X X
24 X
Pontos de avaliação do projeto (stage-gate)
Etapas do processo de desenvolvimento de produtos
Pré
des
envo
lvim
ento
Definição de métodos de produção
Definição de ferramentas
Identificação das oportunidades de negócio (geração de ideias)
Priorização da melhor ideia para o negócio
Análise do mercado (formulação estratégica)
Estudo de viabilidade (física, económica, financeira)
Conceção do produto
Definição da equipa de projeto
Planeamento do projeto
Definição das entradas do projeto
Projeto dos processos
Definição das especificações do produto e dos seus componentes
Monitoramento de pós-venda
Reavaliação e análise crítica do projeto
Descontinuar produto
Pós
des
envo
lvim
ento
Des
envo
lvim
ento
Desenvolvimento de programas de formação
Desenvolvimento de campanhas publicitárias
Lançamento do produto no mercado
Testes do projeto (validação do projeto)
Protótipo
Produção/operação piloto
Verificação do projeto
Definição das saídas de projeto
61
Tabela 13: Mapeamento dos processos intra-departamentais
Através deste mapeamento é claro que um dos pontos críticos a realçar é o facto do departamento
comercial não participar nas fases iniciais do processo (Priorização da melhor ideia para o negócio
e Conceção do produto), bem como o facto do departamento de produção executar fases que
podiam ser delegadas a outros departamentos, uma vez que não é o seu domínio, como por
exemplo o lançamento do produto no mercado. Outro fator crítico é a concentração do
conhecimento (domínio técnico do produto) em apenas alguns integrantes do departamento de
produção e qualidade, ficando todo o processo decisório relativo a aspetos técnicos do produto ou
até mesmo comerciais, restrito ao conhecimento de outros intervenientes no processo de
desenvolvimentos. Assim, devido aos poucos recursos da empresa, muitas atividades são
agrupadas num único departamento, o que torna todo este processo muito mais lento devido à
sobrecarga de alguns colaboradores, favorecendo uma das maiores carências que a empresa
apresenta, nomeadamente a negligência de algumas etapas necessárias para a gestão eficiente e
eficaz do processo de DNP, bem como a respetiva documentação dessas mesmas etapas.
O processo de DNP atualmente executado pela empresa apresenta graves lacunas, na qual o
desenvolvimento e a integração de uma metodologia mais estruturada poderiam ser uma
ferramenta indubitavelmente valiosa para o desenvolvimento do projeto em questão, trazendo
benefícios em termos financeiros, tempo, comunicação e qualidade.
Dept.
Produção
Dept.
Qualidade e
Manutenção
Dept. Adminis trativo -
Financeiro
D ireção
G eral
Dept.
Comercial
Ide ntifica ção da s opo rtunidade s de ne g ócio (g e ra ção de ide ia s )
X X X X X
P rio riza ção da me lho r ide ia pa ra o ne g ócio
X X X X X
E s tudo de viab ilidade (fís ica , e conómica , finance ira )
X X
C once ção do produto X X
D e finição da e quipa de pro je to X X X X X
D e finição da s e spe cifica çõe s do produto e do s se us compone nte s
X X
D e finição de mé todos de produção X X
P ro tó tipo/amostra s X X
P rodução/ope ra ção p ilo to X X
D e se nvo lvime nto de campanhas pub lic itá ria s
X X X
Lançame nto do produto no me rcado X X X
Monito rame nto de pós - ve nda X X
62
5. PROPOSTAS DE MELHORIA
Este capítulo contém a descrição das propostas de melhoria, tendo em vista colmatar algumas
carências apresentadas no capítulo anterior. O objetivo deste capítulo consiste na proposta de um
modelo de referência para o processo de desenvolvimento de novos produtos aplicado ao contexto
da empresa em estudo. Neste sentido, são apresentadas três grandes subdivisões do capítulo.
Primeiro são apresentadas as propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A., de
uma forma mais genérica (5.1). Depois apresenta-se a introdução de processos de gestão de
projetos (5.2) e proposta de implementação de um modelo para o processo de desenvolvimento
de novos produtos (5.3).
5.1 Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A.
Com a ambição da Liconfe, S.A. de atingir um maior nível de crescimento através do
desenvolvimento de novos produtos, surgiu o desafio de padronizar e desenvolver uma
metodologia de referência de desenvolvimento de novos produtos.
A partir do diagnóstico anteriormente realizado, podem-se identificar algumas oportunidades de
melhoria que, aliadas com a revisão bibliográfica realizada, serviram de base para a criação do
modelo de referência que é o resultado principal deste trabalho. Neste âmbito, propõem-se
algumas ações que poderão ser executadas, a curto, médio e longo prazo, e que poderão ser de
muito úteis no apoio ao processo de DNP. Estas propostas de melhoria têm em consideração o
desenvolvimento e a caracterização do processo de DNP, bem como a sua respetiva
documentação. Neste sentido, foram tomadas em consideração as seguintes boas práticas para
elaborar o plano de iniciativas para o desenvolvimento de uma metodologia de referência de
desenvolvimento de novos produtos. Assim, as suas principais características são:
- Introduzir, descrever e integrar o ciclo de vida da gestão do projeto e o ciclo de vida de
desenvolvimento de um novo produto;
- Assumir uma visão baseada na visão por processo;
- Construir mapeamentos e uma unidade visual de representação gráfica e descritiva do processo
de DNP;
- Subdividir o processo de DNP em macro fases, fases, atividades e tarefas;
- Indicar uma sequência lógica das fases e atividades;
63
- Descrever as etapas do processo, incluindo as informações necessárias para a realização das
atividades (entradas), os resultados esperados (saídas) e documentos de apoio gerados, bem
como as responsabilidades e ferramentas de suporte ao processo;
- Definir os pontos de controlo que marcam o término da fase, e que definem os resultados
desejados para a transição para a fase seguinte;
- Registar as lições aprendidas no final de cada fase e documentar as decisões tomadas.
Com base nos pontos críticos descritos na Tabela 10, são apresentadas, de forma resumida,
algumas propostas de melhoria em relação às oportunidades apresentadas pela empresa. Para
isso, essas oportunidades foram repartidas em diferentes categorias, pelo que para cada uma
delas foram apresentadas ações de melhoria.
64
Tabela 14: Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A.
Proposta Justificativa
- Estruturar claramente as atividades do DNP;
- Introduzir metodologias de gestão de projetos;
- Desenvolvimento de templates que permitam a melhor gestão do
projeto;
- Organização das atividades por departamento e por fase de
desenvolvimento;
- Introdução de ferramentas e técnicas de gestão de projetos (Criação
da WBS e Lista de Milestones e de Restrições,…);
- Estabelecer práticas de gestão de projetos como um standard
interno.
- Definição dos pontos de revisão do processo de desenvolvimento e
de avaliação do DNP;
- Controlo das fases do DNP (gates );
- Estabelecer indicadores de progresso do projeto;
- Registar as experiências e lições aprendidas.
- Documentação das macro atividades do desenvolvimento;
O projeto de DNP a ser desenvolvido está a ser impactado negativamente devido à sua pouca ou nenhuma documentação relativa
ao projeto. Manter um registro de todas as fases do projeto, de como cada item foi realizado, quais decisões foram tomadas, como
e porquê, é uma forma de fomentar o progresso do desenvolvimento do trabalho e o alinhamento entre todos os envolvidos.
- Formalização de documentos que registem as decisões do DNP;A tomada de decisões em todos os projetos de DNP a serem desenvolvidos pela empresa não podem ser aleatórias, devem ser
baseadas em factos e dados comprováveis, os quais devem estar registrados no dossiê de documentação do projeto.
- Formalização dos documentos de validação das gates .
A documentação do projeto, também pode ser um fator importante na avaliação e controlo do projeto, na medida que é possível
detetar possíveis falhas ou, ainda, oportunidades de negócios que não tinham sido consideradas anteriormente, permitindo
enfrentá-las com maior segurança, evitando-se assim desvios e riscos desnecessários.
- Estabelecer um modelo referencial de integração de atividades de
DNP adaptado às características da empresa;
- Descrição das etapas a percorrer;
- Definição da localização das gates no modelo referencial genérico;
- Descrever as principais decisões nos gates ;
- Criar diretrizes de avaliação das fases intermediárias no
desenvolvimento de novos produtos.
1. Gestão de Projetos
Área (Pontos críticos do diagnóstico)
2. Gestão de organização e
estruturação do DNP
Desenvolvimento
integrado de produto
Com o desenvolvimento de um modelo integrado é, indubitavelmente, possível melhorar a gestão das atividades inerentes ao
processo DNP, podendo proporcionar melhorias na performance organizacional da Liconfe, S.A., contribuir para menores ciclos de
desenvolvimento de produto e, acima de tudo, manter a vantagem competitiva que é característica da empresa. Também, a
introdução da metodologia de SG, com pontos de decisão, conduz a uma maior integração multifuncional, proporciona benefícios
relacionados a melhoria na comunicação e interação entre as áreas envolvidas, reduzindo a forte departamentalização da
empresa. Permite, também, uma maior assertividade nos aspetos técnicos e de mercado, melhoria da qualidade do
desenvolvimento do conceito de produto, e, consequentemente reduzir o tempo do PDNP. Por fim, permite combater uma das
maiores carências da empresa ao fomentar a importância que a fase de planeamento tem neste processo.
Organização das
atividades
O desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos integrada de DNP, pode proporcionar à empresa, que ainda se
encontra num estado embrionário da gestão de projetos, uma maior orientação no momento de definir as variáveis que
influenciam o projeto e, posteriormente estimar custos, prazos e recursos a serem utilizados. O desenvolvimento de uma
metodologia claramente estruturada por fases, tem como objetivo a customização e a normalização das práticas de gestão de
projetos através do desenvolvimento de uma estrutura organizacional adequada por projeto.
AvaliaçãoA documentação dos projetos auxilia no momento de registrar as lições aprendidas e de fornecer feedback à equipa sobre
experiências bem sucessivas ou não.
Documentação
65
Proposta Justificativa
- Identificar todas as informações que deveriam estar disponíveis
antes e durante o DNP;
- Criar uma base de informações integrada, de suporte aos
departamentos;
- Criar um dossiê por projeto, com documentação de todas as fases,
tempos de desenvolvimentos e custos, entre outras informações.
- Estabelecer formação específica para líderes de projeto;
- Estabelecer programas de formação que visem melhorias no DNP;
- Fomentar uma cultura de aprendizagem;
- Desenvolver a consciencialização do valor de gestão de projetos
entre todos os colaboradores;
- Estabelecer um plano de carreira em gestão de projetos para todos
os que desempenham papéis na gestão de projetos na empresa.
Definir equipas
interfuncionais- Estabelecer uma política de organização da equipa de projeto;
Matriz de
responsabilidades- Estabelecer uma matriz de responsabilidades voltada para o DNP.
5. Orientação para o mercado
Pesquisa de mercado
Criar mecanismos de entendimento do mercado com base na
pesquisa de mercado (Entrevistas, grupos de foco, questionários,
técnicas experimentais, observações in loco entre outras).
A pesquisa de mercado tem como objetivo solucionar a falta de informações e dados de pesquisa do contexto e segmento para a
qual o produto se destina. Desta forma, é possível gerar insights e fornecer suporte no processo de tomada de decisões, pelo que
a empresa vai até à “casa” dos seus consumidores para conhecer as suas reais necessidades.
Área (Pontos críticos do diagnóstico)
Capacitação e
sensibilização dos
colaboradores
Como o conhecimento e experiência dos colaboradores é fundamental, é necessário capacitar os colaboradores de forma a
adequar a introdução e implementação de iniciativas-chave. É essencial a colaboração das pessoas que melhor conhecem o seu
contexto e realidade para que todo o processo de desenvolvimento seja bem cimentado e compreendido por todos. Neste sentido,
como não existe nenhuma figura de gestão de projetos na empresa, a formação dos colaboradores torna-se num importante
veículo de valorização não só para o processo de desenvolvimento em si, mas também para a empresa, fomentando de forma
positiva a capacidade de inovação e adaptação a este novo processo embrionário.
A partir do momento em que se podem visualizar todas as atividades que precisam ser realizadas, através do modelo referencial e,
com a definição de equipas multifuncionais e com o apoio de uma matriz de responsabilidades, existirá uma clara, formal e
estruturada definição das tarefas, evitando a existência de responsabilidades conflituantes e membros de equipa sobrecarregados;
fazer o levantamento do fluxo de informação entre todos os intervenientes ao longo das atividades de um projeto; otimização do
processo de controlo de prazos através da divisão e priorização das fases, de acordo com a relevância e a urgência que possuem
para o projeto, permitindo a eliminação da negligência de algumas tarefas cruciais para a documentação e planeamento do
projeto.
4. Gestão dos colaboradores
3. Gestão do conhecimento
Gestão da informação
A habilidade de tomar decisões rápidas e precisas é diretamente dependente da qualidade e da velocidade com que as
informações são geridas. Ao longo do projeto com a identificação dos inputs e ouputs informacionais haverá uma maior agilidade
durante toda gestão do projeto, bem como será implicitamente necessário que todas as informações necessárias sejam registadas
de forma organizada.
66
Para uma melhor compreensão entre as propostas de melhoria anteriormente mencionadas e os
principais problemas e carências apresentados na fase de diagnóstico (Tabela 10), foi desenvolvida
a seguinte tabela (Tabela 15).
Tabela 15: Enquadramento das propostas de melhoria com as principais dificuldades e pontos críticos do processo do DNP
5.2 Introdução e integração de processos de gestão de projetos
Nesta seção, numa primeira instância, é descrito o processo de integração do ciclo de vida de
gestão de projetos na Liconfe, S.A., através do desenvolvimento de uma estrutura organizacional
dividida em quatro grandes fases – Iniciação, Planeamento, Acompanhamento do projeto e
Encerramento. De seguida pretendeu-se explicar a interligação existente entre o processo de GP e
o processo de DNP, em vários momentos do modelo. Numa última instância, foram propostas a
inserção de ferramentas, técnicas e documentos de apoio (templates) de GP para uma melhor
gestão dos projetos de DNP da empresa.
5.2.1 Processo Integrado de Gestão de Projetos
O processo integrado de gestão de projetos será utilizado como suporte para projetos futuros de
desenvolvimento de novos produtos, uma vez que estes seguem uma estrutura semelhante.
Porém, este terá de ser adaptado considerando o tipo de projeto, os processos e os diversos
problemas que possam surgir durante o seu desenvolvimento.
Categorias:
Dificuldades e pontos críticos
Organização das atividades 1 e 3
Avaliação 1, 7 e 8
Documentação 1, 3 e 6
2. Gestão de
organização e estruturação do DNP
Desenvolvimento integrado de
produto2 e 12
Gestão da informação 9
Capacitação e sensibilização dos
colaboradores5
Definir equipas interfuncionais
Matriz de responsabilidades
5. Orientação para o mercado
Pesquisa de mercado 11 e 12
4. Gestão dos
colaboradores
3. Gestão do
conhecimento
1. Gestão de Projetos
4 e 10
Propostas de melhoria
67
O processo integrado de gestão de projetos é composto por processos de gestão de projetos, que
são mostrados na figura abaixo a laranja, em paralelo aos processos de desenvolvimento do
produto, que estão ilustrados a cinzento (Figura 14).
Figura 14: Processo Integrado de Gestão de Projetos
Os processos relacionados com o desenvolvimento do produto já existiam informalmente na
empresa, enquanto que as fases de desenvolvimento do produto encontram-se bem definidos pela
empresa, mas as restantes fases não possuem uma estrutura geral de atividades, ficando ao
critério dos executores dessas mesmas fases desenvolver as atividades que achassem apropriado.
Assim sendo, este processo integrado de gestão de projetos vem introduzir e detalhar todos os
processos e fases envolventes para uma melhor e eficaz integração de processos de gestão de
projetos com os processos de desenvolvimento de novos produtos já existentes.
Para isso, o modelo referencial descrito teve por base as boas práticas de gestão de projetos
propostas pelo PMBOK (PMI, 2017). Para o desenvolvimento deste modelo foram realizadas
mudanças e adaptações aos métodos e ferramentas estudados, com o objetivo de responder às
particularidades da Liconfe, S.A. Assim, procurou-se introduzir processos de gestão de projetos
relacionados com a descrição e a organização do trabalho de projeto.
Para orientar a aplicação de conhecimentos e habilidades de gestão de projetos durante o projeto,
para cada processo, são listadas todas as informações necessárias (entradas) e geradas no
processo (saídas) e as ferramentas e técnicas aplicáveis. Como principal resultado destas
propostas, teremos a documentação necessária para apoiar o processo de gestão de projetos.
Porém, é necessário realçar que a empresa não tem nenhuma figura de gestor de projetos, sendo
os representantes de cada departamento os principais responsáveis pela coordenação,
implementação e desenvolvimento de todo o projeto.
A seguinte proposta de integração do ciclo de vida de gestão de projetos na Liconfe, S.A., tem
como objetivo a standardização e normalização das práticas de gestão de projetos através do
desenvolvimento de uma estrutura organizacional adequada ao contexto do projeto. Neste sentido,
68
o ciclo de vida de gestão de projetos na Liconfe, S.A. está dividido em quatro grupos de processos
– Iniciação, Planeamento inicial, Acompanhamento do projeto e Encerramento.
Iniciação
Este grupo de processos é caracterizado pela elaboração da proposta de desenvolvimento de um
novo produto e tem como objetivo assumir-se como um projeto na Liconfe, S.A. Este processo
inicia após a Direção Geral tomar conhecimento de todo o trabalho realizado para a elaboração da
proposta de conceção de um novo produto, para posteriormente haver aprovação e
reconhecimento formal para avançar com a iniciação do projeto na empresa. Neste processo são
descritas em detalhe as guidelines do projeto, de modo a que a sua finalidade e principais objetivos
sejam compreendidos na sua totalidade.
O processo de iniciação é realizado antes do planeamento do projeto, pelo que apenas autoriza o
início do projeto e destina-se a fornecer uma descrição básica do projeto. Assim, este processo
foca-se em documentar a justificação e definição do projeto, sendo que para isso esta fase é
composta principalmente por duas atividades principais, o desenvolvimento do Project Charter3, e
a identificação e registo dos stakeholders, pelo que o resultado destas atividades são os principais
outputs deste processo.
A Ficha do Projeto é o documento que contém as informações referentes ao nome, à descrição e
justificativa do projeto, contém também, informações sobre a identificação dos objetivos, o âmbito,
o orçamento, os requisitos, e as principais restrições, deliverables e o que será desenvolvido
(caracterização do produto). Quando o project charter é aprovado, o projeto torna-se oficialmente
autorizado. Relativamente à identificação dos stakeholders, este consiste no processo de identificar
as partes interessadas do projeto regularmente e, analisar e documentar informações relevantes
sobre os seus interesses e expectativas, o seu envolvimento no projeto, as suas interdependências,
a sua influência e o seu potencial impacto no sucesso do projeto.
A tabela referente a este processo do projeto pode ser consultada no Apêndice 2 – Iniciação.
3 Também designado por termo de abertura ou ficha do projeto.
69
Planeamento inicial
Com base nas necessidades do projeto são definidos mais claramente os objetivos do projeto e o
planeamento das ações necessárias para alcançá-los. Deste modo, este processo tem como
principal objetivo o desenvolvimento do plano inicial do projeto que servirá de guia para o
desenvolvimento dos planos de cada área do conhecimento, enquanto os documentos associados
(saídas do processo de planeamento) explorarão todos os aspetos do âmbito, prazos, custos,
qualidade, comunicação, risco e aquisições. Contudo, para que esta inicie, é necessário que a
fase de iniciação esteja aprovada, pelo que é o critério de passagem para a fase de planeamento
inicial.
Como ilustrado na figura seguinte (Figura 15), é possível verificar a estruturação das dependências
dos processos de planeamento, a serem executadas por essa mesma ordem. Também, foram
identificados os processos auxiliares que devem ser realizados intermitentemente e, à medida que
são necessários durante o planeamento do projeto.
Figura 15:Processos essenciais de planeamento e processos auxiliares
Portanto, com base Figura 15, é esperado que no final da elaboração do plano de projeto, estejam
bem estabelecidos os aspetos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto,
a estrutura analítica do projeto4, o cronograma, a equipa do projeto, os principais marcos com as
4 Também designado por WBS
70
respetivas datas, a utilização de recursos pelo projeto, a análise de custos, linhas base de
desempenho de custos e prazos, potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e
possíveis soluções, visão geral dos objetivos, planos secundários: plano de gestão do âmbito, plano
de gestão de recursos humanos, plano de gestão da qualidade, entre outros.
É importante ressalvar a importância da Kick-off meeting uma vez que esta reunião ajuda todos os
membros da equipa a obter uma melhor compreensão dos objetivos, premissas, restrições,
resultados, desafios, planos e funções de cada parte interessada, sendo que esta é uma das
primeiras reuniões a serem realizadas entre as partes interessadas do projeto.
Todavia, ao longo do projeto deve-se aumentar o detalhe de determinadas atividades/trabalhos,
de forma a obter um plano atualizado do projeto (ação denominada de rolling wave planning),
pelo que o critério de aprovação de passagem para a próxima fase é a aprovação do plano do
projeto.
A tabela referente a este processo do projeto pode ser consultada no Apêndice 3 – Planeamento
Inicial.
Acompanhamento do projeto
O processo de acompanhamento (execução, monitorização e controlo) é o mais longo do ciclo de
vida do projeto, na medida que é necessário, consistentemente, comparar o que foi planeado com
aquilo que está realmente a acontecer. Neste tipo de projetos é muito frequente ocorrerem
imprevistos na utilização de recursos e atrasos no cronograma, pelo que pode implicar um
replaneamento do processo. Por esse motivo, o processo de acompanhamento do projeto torna-
se numa etapa de extrema importância no âmbito de todas as áreas de conhecimento, pois é a
fase que acompanha todo o desenvolvimento do produto, ou seja, apoia a execução, monitorização
e controlo e replaneamento de todo o projeto. Para isso, este processo foi dividida em duas partes
– Execução e, Monitorização e controlo.
A primeira parte foca-se no acompanhamento de todos os processos de execução dos trabalhos
de gestão de projetos, na gestão das expectativas das partes interessadas, na coordenação com
todos os intervenientes e recursos, bem como na execução de outras atividades relacionadas às
entregas do projeto. Já a segunda parte foca-se na monitorização e controlo dos trabalhos de
outras áreas funcionais de modo a cumprir o planeamento, replaneamento e tomada de medidas
de controlo que se julguem necessárias, pelo que devem ser identificados potenciais
problemas/riscos, implementados planos de resposta e o progresso do projeto deve ser
71
comunicado e documentado. Por esse motivo, os principais documentos a utilizar neste processo
são os relatórios de progresso, a Issue log, os requisitos de mudanças e a OPL, na medida que
permitem evidenciar o progresso do trabalho, os desvios em relação ao cronograma planeado e,
consequentemente, uma melhor monitorização de todo o projeto. Porém, é importante ressalvar
que durante este processo, o resultado poderá exigir uma nova linha de base e constantes
atualizações aos requisitos de projeto existentes.
A tabela referente a este processo do projeto pode ser consultada no Apêndice 4 –
Acompanhamento do Projeto.
Encerramento
Este grupo de processo de gestão de projetos formaliza a finalização do projeto, tendo como output
o dossiê do projeto, as lições aprendidas do projeto e relatório de encerramento. Engloba,
nomeadamente, a análise da performance do projeto na sua transversalidade, a documentação
das lições aprendidas, a libertação do produto no mercado e o encerramento administrativo do
projeto.
A tabela referente a este processo do projeto pode ser consultada no Apêndice 5 – Encerramento.
5.2.2 Integração da gestão de projetos com o desenvolvimento do produto
Através do processo integrado de gestão de projetos proposto, é possível compreender a
interligação entre o processo de GP e o processo de DNP. Estas interligações entre a GP e o
desenvolvimento de novos produtos ocorrem em vários momentos do modelo. Para tal foi proposta
a integração entre os processos da GP e as fases de DNP (Figura 16). Tendo em consideração as
fases do ciclo de vida da gestão de projetos, é apresentada, através da figura seguinte, uma
proposta de integração do ciclo de vida da gestão de projetos com as fases de desenvolvimento
dos produtos. As atividades de desenvolvimento do produto foram agrupadas nos grupos de
processos - iniciação, planeamento, acompanhamento (execução, monitorização e controlo) e
encerramento.
72
Figura 16: Integração da Gestão de Projetos e o processo de DNP
Assim, a gestão de projetos começa com a formalização do início do projeto (Fase de iniciação),
seguido pelo planeamento inicial (Fase de planeamento). A fase seguinte consiste no
acompanhamento do projeto que monitoriza a execução do projeto e controla todo o
desenvolvimento do produto. Por fim, procede-se à fase do encerramento do projeto, que formaliza
a conclusão do projeto.
5.2.3 Ferramentas, técnicas e documentos de apoio de gestão de projetos
A partir da iniciativa de integração do ciclo de vida da gestão de projetos e dado o estado
embrionário do processo de gestão de projetos na Liconfe, S.A., como complemento à gestão de
informação, foram propostas a inserção de ferramentas, técnicas e documentos de apoio
(templates) de GP aconselhadas para uma melhor gestão do projeto em análise. O objetivo da
introdução destas ferramentas e técnicas é padronizar e normalizar o uso das mesmas, de forma
a obter um maior controlo dos macroprocessos apresentados no modelo proposto e suportar o
desempenho dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida da gestão de projetos.
Desta forma, pretendem-se obter benefícios com o uso destas técnicas como, por exemplo,
garantir uma melhor gestão documental através do registo de todas as informações cruciais para
um melhor acompanhamento dos projetos e garantir uma melhor gestão dos prazos, aspeto
crucial nos projetos de desenvolvimento de novos produtos.
73
Do leque de ferramentas e documentos de apoio que as boas práticas de gestão de projetos
oferecem, foram selecionadas algumas ferramentas e templates essenciais que poderiam
impactar na performance do projeto de forma positiva, no contexto particular desta empresa. Deste
modo, foi proposto o uso das seguintes ferramentas, técnicas e documentos de apoio (templates):
• Termo de Abertura (Project Charter);
• Registo de Riscos;
• Declaração do âmbito do projeto;
• Open Point List (OPL);
• Registo de Stakeholders;
• Matriz das Responsabilidades;
• Work Breakdown Structure (WBS);
• Issue log;
• Relatório de progresso;
• Requisições de mudança;
• Registo de Comunicações;
• Lições Aprendidas;
O uso das seguintes ferramentas e técnicas, através de templates, apoia, na sua transversalidade,
o ciclo de vida da gestão de projetos, como ilustrado na Tabela 16.
Tabela 16: Relação entre ferramentas, técnicas e documentos de apoio de GP introduzidas com os grupos de processos de Gestão de projetos
Todos estes documentos citados foram realizados através da ferramenta de Excel, permitindo a ligação
de dados entre as folhas das várias ferramentas e facilitar o preenchimento. Desta forma, o template
encontra-se completamente automatizado, evitando o preenchimento excessivo da mesma informação
e aumentar a eficácia deste processo.
Dec laraç ão
do âmbito
pro je to
P ro jec t c harte r
R eg is to dos
S tak eho lders
M atriz de
res pons abili-
dades
O P L
R eg is to
dos
ris c os
P lano de
C omunic aç ão
W ork b reak down s truc ture (W B S )
Is s ue log
R e la tório
de
prog res s o
R eques iç ões
de mudanç a
L iç ões
apreendidas
Inic iação x x x
P laneam ento Inic ia l x x x x x x x
Acom panham ento
do pro je tox x x x x x x x
E ncerram ento x x
Gru
po
s d
e
Pro
cess
o
Ferramentas, técnicas e documentos de apoio à gestão de projetos
74
Termo de abertura (Project Charter)
O termo de abertura é o documento que formalmente inicia e descreve o projeto na sua totalidade
e define os requisitos que satisfazem as expectativas e necessidades de todos os stakeholders
identificados, tornando-se num ingrediente crucial ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Neste caso, como o objetivo consiste em desenvolver um modelo para utilizar em vários projetos,
o Project Charter servirá para definir apenas os fatores importantes do projeto, como por exemplo
os objetivos, restrições e pressupostos, de uma forma genérica.
Porém, para que a proposta de implementação das ferramentas e técnicas seja adaptada ao
contexto da empresa, o termo de abertura foi elaborado tendo por base um documento já existente
no sistema de gestão organizacional da Liconfe, S.A.- Folha de Projeto (Mod.DQ.30).
Deste modo, o project charter contempla os seguintes os campos:
• Nome do projeto;
• Data de aprovação;
• Justificação do projeto;
• Descrição do produto;
• Principais marcos do projeto;
• Objetivos do projeto;
• Benefícios do projeto;
• Membros da equipa do projeto;
• Riscos iniciais associados ao projeto;
• Os principais pressupostos e restrições;
• Os fatores críticos de sucesso.
O documento desenvolvido funciona como input para o modelo de GP e pode ser utilizado como
modelo exemplificativo para futuros projetos, podendo este documento ser consultado no Apêndice
6 – Termo de Abertura.
Declaração do âmbito do projeto
Como proposta de integração de ferramentas e técnicas ao nível da gestão do âmbito foi
introduzido o documento - Mod.CD.01_Registo de Declaração do âmbito do projeto. Esta iniciativa
tem como objetivo estabelecer uma baseline para uma melhor compreensão do âmbito do projeto.
Este documento pode ser consultado no Apêndice 7 – Declaração do Âmbito do Projeto.
75
Registo de Stakeholders
Como proposta de integração de ferramentas e técnicas ao nível da gestão de stakeholders foi
introduzido o documento - Mod.CD.01_Registo de Stakeholders. Como esta iniciativa foi
implementada de raiz, procedeu-se à elaboração de um que fosse de fácil preenchimento com
todas as informações relevantes para a melhor gestão do projeto. Portanto, este documento
encontra-se dividido em duas grandes partes: a identificação dos stakeholders e a sua respetiva
análise.
A parte dedicada à identificação dos stakeholders é composta pelos seguintes campos:
• ID referente aos stakeholders;
• Identificação do interveniente;
• Organização onde está empregado;
• Função/papel que desempenha;
• Contacto (Telemóvel, Email, Morada);
• Data de submissão dos dados.
A parte do documento dedicada à análise de cada stakeholder é composta pelos seguintes
campos:
- Overview de cada Stakeholder;
- Avaliação dos stakeholders – Classificação do nível de interesse e poder/influência, principais
interesses e responsabilidades e classificação do stakeholder;
- Estratégia de interação a adotar;
- Registo de observações: Conflitos/ Situações a reportar;
O objetivo primordial desta ferramenta consiste na identificação dos stakeholders e,
consequentemente após a sua análise, a definição de uma estratégia para lidar com as partes
interessadas - externos e internos - consoante a sua postura - indiferente, facilitador, oponente,
bloqueador e apoiante - face ao projeto. Para além disso, para uma melhor avaliação dos
intervenientes identificados, foi definida uma matriz de responsabilidades adequada às
necessidades dos projetos, pelo que o critério poder/influência tem um maior peso. Nesta
abordagem, consoante a matriz de responsabilidades desenvolvida, foi elaborada uma matriz de
stakeholders que auxilia e apoia a decisão sobre a estratégia que deve ser tomada. Com base na
matriz definida e na classificação da estratégia de interação adotar obtida através da mesma, o
glossário fornece as seguintes indicações, ilustrada na Figura 17.
76
Figura 17:Matriz de Stakeholders
De acordo com a matriz de stakeholders definida na Figura 17, a figura seguinte (Figura 18) mostra
um exemplo de preenchimento do template. Também nesta secção, é permitido registar possíveis
comentários e anotações sobre os conflitos e situações que surjam no decorrer do projeto.
Figura 18: Exemplo do preenchimento da secção "Análise dos Stakeholders"
Como complemento, foi elaborado um glossário com a explicação de todos os parâmetros
referentes ao template apresentado.
O documento de Registo de stakeholders e a respetiva análise pode ser consultado no Apêndice 8
– Registo dos Stakeholders o glossário no Apêndice 9 – Glossário do Registo de Stakeholders.
Matriz de Responsabilidades
Com base nos departamentos existentes na Liconfe, S.A., foi realizado o levantamento sobre quem
realmente participa nas atividades de desenvolvimento de projetos de novos produtos para a
elaboração da matriz de responsabilidades. A matriz de responsabilidades selecionada para
descrever a participação dos intervenientes nas atividades e tarefas do projeto foi a matriz RACI:
• Nas linhas da matriz: a identificação das atividades-chave e pontos de controlo, que têm um
maior peso no sucesso do projeto;
0
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
Interesse
++
Poder/
Influência
Manter satisfeito
Estar atento
Manter Positivo
Monitorizar
Manter debaixo de olho
Manter Informado
Envolver suave mas regularmente
Potencial valioso
Gerir ativamente
Comprometer cedo.
Envolver intensivamente.Satisfazer em pelno
+-
Overview
Análise dos
Stakeholders
ID Importância Parte interessadaNível de
Poder/Influência
Nível de
InteresseEstratégia
Observações: Conflitos/ Situações a
reportar
1 20 AA 5 - Muito Alto 4 - Alto Facilitador Interna Envolver
2 12 CC 4 - Alto 3 - Médio Apoiante Externa Monitorizar
3 8 DD 2 - Baixo 4 - Alto Bloqueador Manter Satisfeito
4 2 BB 2 - Baixo 1 - Muito baixo Indiferente Manter Informado
Avaliação
Classificação
77
• Nas colunas da matriz: A identificação de todos os intervenientes nas atividades-chave
identificadas no projeto.
A matriz resulta na atribuição das seguintes funções para cada interveniente no processo segundo
a caracterização definida pelo PMBOK Guide (PMI, 2017):
• R – Responsável por executar uma atividade;
• A – Responsável pela sua aprovação;
• C – Quem deve ser consultado, participando na atividade e dando feedback quando
necessário;
• I – Interveniente que deve receber a informação de quando uma atividade é executada;
• X – Não tem interação na atividade.
Os processos responsáveis pela coordenação de todo o projeto e assinalados na matriz foram:
• Reunião de arranque do projeto (Kick-off meting);
• Pontos de Controlo (Gates):
o Aprovação do projeto e do produto;
o Aprovação das especificações meta do produto e processo;
o Aprovação do conceito do produto;
o Aprovação da versão do projeto do produto;
o Aprovação do lote piloto (Libertação da produção);
o Aprovação do produto (Libertação para comercialização).
A título exemplificativo da elaboração da matriz de responsabilidades, esta pode ser consultada no
Apêndice 10 – Matriz de Responsabilidades.
Work Breakdown Structure (WBS)
A estrutura analítica do projeto (WBS) criada servirá para definir os entregáveis e os pacotes de
trabalho e, consequentemente, estimar os recursos necessários. A definição da WBS é realizada
com base nos entregáveis e pacotes de trabalho necessários. Porém, a estrutura apresentada não
tem um formato próprio de forma a possuir a propriedade de ser adaptável a cada projeto. Assim,
a WBS criada não deve ser considerada como um template, contudo serve de exemplificação para
os possíveis projetos referentes a desenvolvimentos de novos produtos.
Esta encontra-se dividida nos seguintes pacotes de trabalho:
78
• Gestão de Projetos;
o Iniciação;
o Planeamento inicial;
o Acompanhamento do projeto;
o Encerramento;
• Desenvolvimento do produto;
o Pré-desenvolvimento;
o Desenvolvimento;
o Pós-desenvolvimento;
A título exemplificativo da elaboração da WBS, com base nos pacotes de trabalho genéricos do
modelo proposto, pode ser consultada no Apêndice 11 – WBS.
Issue Log
Este documento tem como objetivo descrever e registar, de forma clara e detalhada, todos os
problemas (Issues) encontrados no desenrolar do projeto, permitindo apresentar alternativas para
solucioná-los. A Issue log deve ser usada para documentar os problemas e monitorizar a sua
solução, e deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na sua urgência de
resolução e no seu potencial impacto.
Desta forma, a Issue log é composta pelos seguintes campos:
• Identificação do problema (ID);
• O atual estado do problema (Aberto, Atrasado, WIP e Em espera);
• Categorização do problema (prioridade) com base no nível de severidade (Crítico,
Elevado, Médio e Baixo);
• Descrição do problema;
• Responsável pela identificação e resolução do problema em aberto;
• Data de identificação do problema;
• Breve descrição do impacto no projeto;
• Identificação do tipo de problema;
• Data estimada de resolução, data de follow-up e data final de resolução;
• Descrição da resolução final do problema e das possíveis ações a tomar;
79
O documento Issue log pode ser consultado no Apêndice 12 – Issue Log e o glossário deste
documento no Apêndice 13 – Glossário da Issue log.
Open Point List (OPL)
A OPL, enquanto ferramenta de gestão de projetos, permite a criação, gestão e controlo dos pontos
em abertos que precisam ser concluídos para a correta execução do projeto, evitando o uso
excessivo de documentos para fazer o follow-up das tarefas em andamento. Assim sendo, este
template oferece um enorme apoio nas reuniões de follow-up com a administração, na medida
que permite uma melhor visualização do trabalho pendente e o mais urgente, de forma
simplificada e organizada. A OPL é composta pelos seguintes campos:
• Identificação das atividades (ID e nome da tarefa);
• Breve descrição da tarefa;
• Pessoa responsável pela tarefa;
• O prazo estabelecido;
• Data de conclusão;
• Status atual – Em Progresso, Lembrete, Concluída, Atrasada;
• Data de submissão dos dados.
Para além disso, foi criada uma dashboard, que servirá de resumo de todas as tarefas pendentes
e/ou concluídas, consoante o status atribuído na tarefa, facilitando uma melhor visualização do
progresso do projeto, como ilustrado na Figura 19.
Figura 19: Exemplo do preenchimento da OPL e o dashboard representativo
O template referente à OPL pode ser consultado no Apêndice 14 – OPL.
80
Relatório de Progresso
O relatório de progresso foi desenvolvido com o objetivo de documentar e evidenciar o progresso
do atual projeto e os desvios que ocorreram face ao cronograma planeado. Além disso, foi
programado para fornecer informações às partes envolvidas das áreas que precisam de ação e os
pontos que requerem mais atenção, pelo que este deve ser emitido no decurso do projeto. Assim,
esta ferramenta é constituída pelos seguintes campos:
• Estado geral do projeto, bem como uma breve descrição;
• O estado atual das principais componentes do projeto (Orçamento, recursos, tempo e
âmbito);
• O estado atual dos trabalhos da estrutura analítica do projeto - WBS;
• As atividades concluídas no período;
• Atividades em andamento;
• Atividades para o próximo período;
• Pontos de Atenção (Problemas e Riscos)
• Requisitos de mudança em aberto
• Documentos de Suporte
Para os últimos sete pontos referidos acima, é necessário realizar o preenchimento dos seguintes
campos:
- Código da EAP;
- Descrição da atividade e/ou ação;
- A data de início, termino e o status atual da atividade;
- O responsável pela atividade.
O template pode ser consultado no Apêndice 15 – Relatório de Progresso
Registo de Riscos
Para uma melhor gestão dos riscos a Liconfe, S.A. deve analisar os riscos associados à
complexidade da tecnologia envolvida, à inabilidade e/ou inexperiência em gerir projetos de
desenvolvimento de produtos e à forte variação da procura característica do setor. Como proposta
de integração de ferramentas e técnicas ao nível da gestão do risco foi introduzido o documento -
Mod.CD.01_Registo de Riscos. Como esta iniciativa foi introduzido este template, com base no
Guia PMBOK, que serve de auxílio à identificação, planeamento, análise (qualitativa) e controlo de
81
riscos durante todas as fases do projeto. Desta forma, o documento encontra-se dividido em quatro
secções:
• Identificação do risco;
• Análise do risco;
• Plano de estratégia e resposta ao risco;
• Controlo do estado do risco.
Na primeira secção intitulada de “Identificação do Risco” foram destacados os seguintes campos
para preenchimento:
• Identificação do risco (ID e nome do risco);
• Data de identificação do risco;
• Categoria do risco (Técnico, Organizacional, Gestão de Projetos e Externo);
• Tipo de risco (Ameaça ou Oportunidade);
• Descrição do risco
• Causas para a ocorrência do risco identificado.
A segunda secção intitulada “Análise do Risco” aborda a análise qualitativa dos riscos
identificados, aliando a probabilidade de ocorrência do risco ao impacto que pode causar em
termos de âmbito, qualidade, custo e tempo. Estes campos são qualificados numa escala
numérica (1-Muito baixo a 5-Muito alto), resultando uma classificação final do risco relativamente
ao grau de severidade. Esta classificação encontra-se definida pelo intervalo definido pela matriz
de Probabilidade e Impacto (Figura 20).
Figura 20: Matriz de probabilidade e impacto dos riscos
Os riscos de menor importância encontram-se no intervalo [1;5], os riscos médios no intervalo
]5;12] e os riscos mais elevados no intervalo ]12;25]. Com base nessa classificação é atribuído
um ranking, permitindo a priorização dos mesmos.
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
R i sco elevado;
Risco médio;
Matriz de Probabilidade x Impacto
Impacto
Pro
bab
ilidad
e
Risco baixo;
Os graus de priori tatização dos riscos :
82
A título de exemplo e para uma melhor compreensão desta ferramenta, é ilustrada na Figura 21,
uma análise qualitativa utilizando o template desenvolvido para o registo dos riscos.
Figura 21: Preenchimento da secção "Análise do risco”
A terceira secção referente à estratégia e resposta ao risco permite realizar o planeamento
estratégico de resposta ao risco com o propósito de minimizar a probabilidade de ocorrência do
risco e/ou o seu impacto. Esta secção comtempla os seguintes campos:
• Resposta estratégica;
• Responsável por tomar medidas caso o risco ocorra;
• Elaboração do plano de resposta ao risco.
É importante salientar que no preenchimento do campo de “resposta estratégica”, varia consoante
a classificação do tipo de risco (ameaça ou oportunidade).
Por fim, na última secção referente ao Controlo do Estado do Risco é realizado o preenchimento
dos seguintes campos:
• Estado atual (Irrelevante; Crítico; Controlado; Requer atenção; Crítico; Ultrapassado);
• Resposta acionada (Sim; Não; N/D);
• Comentários/ Anotações;
• Data de conclusão do risco.
Como complemento a este processo, foi elaborado um glossário que fornece informações de
suporte ao preenchimento deste template desenvolvido. Assim, o template pode ser consultado
no Apêndice 16 – Registo de Riscos e o respetivo glossário no Apêndice 17 – Glossário do Registo
de Riscos.
Registo de Comunicações
Como suplemento aos documentos de suporte ao plano de comunicações, foi introduzido um
documento que permita identificar e descrever todas as comunicações realizadas com os clientes
Probabilidade do
risco ocorrer
Impacto no
âmbito
Impacto no
custoImpacto no tempo
Impacto na
qualidade
SeveridadeRanking Responsável Comentários
1 - Muito baixa 1-Muito baixo 1-Muito baixo 1-Muito baixo 1-Muito baixo1 9
4 - Alta 3 - Média 4 - Alta 4 - Alta 5 - Muito Alta16 2
5 - Muito Alta 5 - Muito Alta 5 - Muito Alta 5 - Muito Alta 5 - Muito Alta 25 1
3 - Média 1-Muito baixo 3 - Média 3 - Média 3 - Média7,5 6
5 - Muito Alta 4 - Alta 1-Muito baixo 5 - Muito Alta12,5 4
Análise do risco
83
fornecedores e departamentos - Mod.CD.01_Registo das Comunicações - para haver um registo das
comunicações realizadas na empresa. Neste template encontra-se a identificação dos seguintes
campos:
• Responsável pela comunicação;
• Descrição e conteúdo;
• Destinatário;
• Data.
O documento de Registo de Comunicações pode ser consultado no Apêndice 18 – Registo de
Comunicações.
Lições Aprendidas
As lições aprendidas representam uma fonte de melhoria contínua nos projetos, através da deteção
de problemas e oportunidades inerentes aos projetos. Para isso, as lições aprendidas precisam de
ser formalizadas, disseminadas e registadas de uma forma simples e organizada para posterior
consulta, de forma a garantir uma boa aprendizagem organizacional e a uniformização da prática
da gestão de projetos. A melhor forma de registar as lições aprendidas é por meio de um formulário
padronizado, criando uma base de conhecimentos a fim de determinar o que precisa ser
otimizado.
Deste modo, o documento definido para o registo das lições foi subdividido em duas folhas, uma
focada no amadurecimento e melhoria contínua dos processos de gestão de projetos e outra
focada na melhoria do desempenho dos projetos em geral.
A primeira seção desse documento contém a caracterização de várias situações inerentes aos
grupos de processos de gestão de projetos, enquanto a segunda secção possui um carácter de
preenchimento livre, salientando a procura de soluções a situações que tenham ocorrido durante
o decorrer do projeto, de modo ter um documento em permanente evolução. Assim, é importante
ressalvar que as lições aprendidas devem ser registadas ao longo do projeto, como definido no
modelo proposto e não apenas discutidas no encerramento do projeto.
O documento das Lições Aprendidas pode ser consultado no Apêndice 19 – Lições Aprendidas.
84
5.3 Proposta de implementação de um modelo para o processo de
desenvolvimento de novos produtos
Nesta seção é apresentado o modelo de referência proposto para o processo de desenvolvimento
de novos produtos na empresa em análise. Para isso, foi realizada, primeiramente, uma breve
descrição da caracterização do modelo. De seguida é apresentada a respetiva subdivisão do
modelo de acordo com as suas macro-fases e respetivas fases, atividades e tarefas. Por último,
são apresentadas as gates propostas ao longo do modelo, de forma a garantir a qualidade de todo
o processo.
5.3.1 Modelo proposto para o processo de desenvolvimento de novos produtos
Como o objetivo primordial da Liconfe, S.A. é a aumentar a sua competitividade através da
diversificação do seu portefólio de produtos, justifica-se a necessidade de implementação de um
modelo de DNP, de forma a apresentar melhorias para os processos orientados para o produto,
relacionados à especificação e à criação do novo produto. De forma a aplicar o modelo de DNP
na empresa em estudo, tornou-se prudente ter um modelo formal, ou metodologia que apoie o
projeto desde a fase inicial da ideia até ao lançamento do produto no mercado. A representação
gráfica e textual do processo de DNP, enquanto modelo referencial, torna-se uma excelente opção
para a Liconfe, S.A., na medida que permite definir o seu próprio modelo específico, de acordo
com suas necessidades e particularidades. Assim, a representação proposta torna-se um manual
de procedimentos para o desenvolvimento de novos produtos e, serve de repositório de melhores
práticas, tornando-se numa referência para os demais projetos da empresa.
Neste contexto, o modelo proposto de integração pode ser caracterizado como um modelo de
referência específico de carácter prescritivo, pois possui um conjunto de diretrizes de carácter
genérico, permitindo ser adaptado a qualquer novo produto que a empresa decida desenvolver.
Dada a natureza prescritiva do modelo, este foca-se, essencialmente, na descrição do trabalho a
ser realizado e como deve ser realizado, fornecendo bases úteis para o planeamento do
desenvolvimento de um novo produto em particular, sendo este considerado como um projeto.
O processo de DNP precisa de ser um processo eficiente e eficaz para realmente cumprir a sua
missão de favorecer, de modo positivo, a competitividade da empresa. Para que isso aconteça, foi
tido como base para o desenvolvimento desta metodologia referencial, o desenvolvimento do novo
produto, o Cocoon, de forma a orientar a estruturação e gestão deste processo ao contexto da
empresa.
85
Nesta abordagem, o núcleo central deste modelo, representado pela estruturação das tarefas,
fases e atividades do desenvolvimento do projeto, é o foco da metodologia apresentada, pelo que
a formalização de uma metodologia de gestão e de estruturação de referência do DNP possibilita
que todos os envolvidos tenham uma visão comum e compartilhada deste processo. É previsto
que os departamentos envolvidos tenham uma participação simultânea no desenvolvimento do
produto.
Quanto aos objetivos que justificam a estruturação destes processos destacam-se a necessidade
de estabelecer e nivelar a compreensão sobre os processos, estabelecer uma base para planear
e especificar as funções, informações e comunicações, estabelecer uma base para a tomada de
decisões sobre o processo, estabelecer uma base para planear o registo dos conhecimentos para
uso posterior e melhorar a integração e a comunicação entre os intervenientes no processo, na
medida em que permite racionalizar, garantir e registar todos os fluxos de informações.
Para a conceção do processo de DNP é tido como referência o modelo proposto por Rozenfeld et
al. (2006). Fornecendo um excelente referencial teórico sobre este tipo de projetos, o modelo de
referência proposto é desdobrado em 3 macro-fases, nomeadamente: (1) Pré-desenvolvimento;
(2) Desenvolvimento; e (3) Pós-desenvolvimento. A macro-fase de desenvolvimento encontra-se
dividida em 5 fases: Projeto informacional; Projeto conceptual; Projeto detalhado; Preparação da
produção; e Produção e lançamento, como ilustrado na Tabela 17.
Tabela 17: Subdivisão das fases do modelo proposto nas respetivas macro-fases
Consoante as tarefas apresentadas na Tabela 17, a Figura 22 ilustra as atividades genéricas de
cada fase do desenvolvimento do projeto. No final de cada fase estão presentes as gates, onde
acontece a avaliação da fase com o intuito de tomar uma decisão sobre a continuidade do processo
de desenvolvimento do produto, revisar o projeto em desenvolvimento e registar as decisões
tomadas e as lições aprendidas. É nesta etapa que ocorre o controlo da qualidade do DNP em
relação à necessidade de ao longo do processo atender às especificações de cada fase, não
permitindo que o produto chegue ao final do processo sem atender as especificações do início
Macro Fases Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
Fa
ses
Planeamento estratégico da empresa
Projeto informacional Acompanhar produto e
processo
Planeamento do produto Projeto conceptual
Projeto detalhado
Preparação da produção
Produção e lançamento
86
estabelecidas, aliando-se assim às estratégias da empresa. Também no final de cada fase, são
registadas todas as lições aprendidas, o que permite que toda a informação seja sintetizada, pelo
que ao mesmo tempo que alimenta a fase seguinte, melhora o entendimento da fase anterior
realizada.
Figura 22: Processo de transição de para a fase seguinte
A proposta deste modelo para o projeto de processo de DNP envolve a participação de todos os
representantes das áreas de produção, qualidade e manutenção, comercial, administrativo e
financeiro, pois estes possuem diferentes domínios de conhecimento necessários para o
lançamento de um novo produto na empresa. Para cada domínio do modelo existe um conjunto
de atividades e tarefas que necessitam de ser executadas, pelo que estas atividades precisam que
haja interação e cooperação entre os diferentes departamentos da empresa.
Cada macro-fase é descrita através de fases, atividades, tarefas, entradas, saídas, métodos e
ferramentas e documentos de apoio. As atividades e as tarefas representam “o que” é necessário
executar e os métodos e ferramentas de “como fazer”. As entradas e as saídas são os recursos
físicos ou informações de apoio ou geradas para a execução das tarefas e atividades.
Para representar o modelo de referência, este foi desdobrado de forma detalhada de acordo com
a Figura 23. Assim, a descrição das etapas inclui informações de entrada, documentação de saída,
documentação de apoio, as gates e as principais ferramentas de suporte ao processo.
87
Figura 23: Representação detalhada de cada fase do modelo de referência
Com base na estrutura definida na Figura 23, e para ilustrar os conhecimentos envolvidos nesta
estrutura, o modelo foi dividido de acordo com as fases de desenvolvimento do produto,
nomeadamente, pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
Pré-desenvolvimento
A fase de pré-desenvolvimento engloba questões referentes à estratégia e planeamento da
empresa e do produto. Esta fase inicia-se com a identificação e com o reconhecimento de uma
oportunidade latente no mercado, estendendo-se até à aprovação formal do projeto que foi
selecionado.
Assim, numa primeira instância, propõe-se a revisão do Planeamento Estratégico da Empresa
(PEE). Este consiste na análise de necessidades da empresa quanto à receita e ao volume de
empreendimentos necessários para conceder sustentação e crescimento à estrutura empresarial
existente. Para isso, ao longo deste processo, é aconselhável estabelecer metas quantitativas,
distribuídas ao longo do tempo, de valores de receitas a serem atingidos. Para além disso, deve
também ocorrer uma análise ao atual plano estratégico da empresa, de forma a estabelecer
concordância entre os novos empreendimentos da empresa, as suas estratégias e as políticas,
visão, objetivos e valores organizacionais.
De seguida, decorre o Planeamento Estratégico de Desenvolvimento de Produto (PEDP), que
consiste na avaliação de segmentos de mercado em que a empresa se pretende inserir, consoante
a análise dos diferentes cenários de mercado propostos, na identificação das necessidades dos
clientes5 destes segmentos de mercado, do ponto de vista dos produtos que a empresa se propõe
a produzir, a análise da concorrência (produtos e estratégias) e a definição de meios para a
5 Declarações dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva.
Entradas Saídas
Fase Nome da tarefa
Nome da Tarefa
Fase Nome da fase
Métodos/ Ferramentas
Atividade
Tarefa
Tarefa
88
efetivação destas estratégias, definindo, assim, o que será exigido dos recursos da empresa para
que esta estratégia seja efetivamente implementada.
Para complementar, é necessário realizar uma avaliação preliminar das informações sobre a
tecnologia e o mercado. Esta atividade tem como objetivo a coleta e a classificação de dados,
primários e secundários, relativos às necessidades dos clientes, tanto em mercados atendidos
como em novos mercados, traduzindo-os em oportunidades de mercado. Todas as tarefas
inerentes a esta atividade envolvem a participação da direção geral da empresa e do departamento
comercial, bem como os departamentos de produção e qualidade, que em conjunto formam uma
espécie de equipa de inovação.
Por fim, após a análise do atual portefólio da empresa, parte-se para a geração e triagem de ideias
para, posteriormente, determinar as diretrizes e metas de novos produtos. É durante essa
determinação que ocorre a definição da conceção do produto e a especificação do posicionamento
estratégico do produto. É também durante essa atividade que ocorre o delineamento dos
benefícios que o produto deverá fornecer, as suas características essenciais e desejáveis. Neste
sentido, esta fase estabelece e regista as características gerais do produto a ser produzido, ou
seja, características capazes de traduzir uma oportunidade de produto identificada num produto
final. Esta macro-fase termina com a aprovação do projeto de desenvolvimento, isto é, a seleção
do produto a desenvolver e a produzir. A Figura 24 mostra o pré-desenvolvimento.
Figura 24: Fase de pré-desenvolvimento do modelo de DNP
Esta macro-fase pode ser consultada no Apêndice 19.
89
Desenvolvimento
A macro-fase de desenvolvimento é a fase de maior importância neste modelo, pois engloba
questões sobre a organização do desenvolvimento do produto e gestão do projeto, tendo como
finalidade transformar a oportunidade identificada (ideia/conceito), na fase anterior, num produto
físico que será, posteriormente, lançado no mercado. Para isso, existe a necessidade da tradução
das oportunidades (necessidades do mercado), através de atividades e tarefas, em produtos que
atendam às expectativas estabelecidas pela empresa e, consequentemente à dos consumidores.
É durante esta macro-fase que ocorrem as definições do produto em si e todo o seu processo de
produção e desenvolvimento.
Todas as fases aglomeradas na macro-fase de desenvolvimento podem ser consultadas no
Apêndice 20.
Projeto informacional
A fase intitulada de “Projeto informacional” destina-se à geração e definição das especificações
técnicas de projeto do produto e processo. Para isso é necessário, primeiramente, entender quem
são os consumidores, quais as suas necessidades e quais os requisitos e as restrições do projeto
para produzir um novo produto. Assim, segundo este modelo proposto, a fase de desenvolvimento
do projeto informacional evolui das necessidades dos clientes, passando pela definição dos
requisitos dos clientes6 e a sua conversão em requisitos do projeto7, até às especificações do
projeto8.
Esta fase inicia-se com a elaboração do plano de projeto informacional que tem por objetivo planear
alguns procedimentos básicos para uma melhor gestão e controlo desta fase, além da análise de
risco de desenvolvimento.
6 Necessidade expressa em linguagem de engenharia.
7 Requisito mensurável aceite para o projeto.
8 Conjunto de informações completas, requisito do projeto com valor meta atribuído (especificações-meta).
90
Figura 25: Processo de transição da fase de pré-desenvolvimento e desenvolvimento
Esta fase encontra-se subdividida em duas partes distintas: projeto do processo do produto e o
projeto do processo.
A partir das informações obtidas no planeamento e outras fontes de informação, como a análise
SWOT e PEST, pretende-se desenvolver um conjunto de requisitos do produto capazes de satisfazer
a oportunidade identificada no mercado na macro-fase anterior (Figura 25). Assim, com base nas
informações qualitativas do produto provenientes do mercado, parte-se para a elaboração do
conceito do produto e as suas especificações, e consequentemente para a elaboração do relatório
das restrições do projeto. Para além disso, de forma a auxiliar todo esse processo de
desenvolvimento, propõe-se a atividade “Detalhar o ciclo de vida do produto”, que se encontra
dividida em duas grandes partes: definição dos clientes envolvidos no ciclo de vida do produto e a
definição dos principais atributos do produto.
Já a atividade seguinte passa pela pormenorização das especificações de projeto do produto, tendo
em consideração as restrições, metas e objetivos do projeto. Para isso, apresentam-se quatro
tarefas que devem ser desenvolvidas, nomeadamente: o estabelecimento dos requisitos técnicos
e de mercado (requisitos dos clientes); o estabelecimento dos requisitos normativos e legais; o
estabelecimento das especificações meta com base nos requisitos de produção, embalagem, de
armazenamento e distribuição; e, por fim, a elaboração das especificações de projeto do produto.
Portanto, para uma melhor conversão das necessidades e requisitos dos clientes para
especificações meta do produto, a ferramenta recomendada nesta fase é o desdobramento da
função qualidade (QFD). Outra ferramenta sugerida a destacar é o benchmarking, para efetuar a
avaliação dos produtos da empresa em comparação com os produtos da concorrência, de forma
a estabelecer um produto mais competitivo.
Com as informações recolhidas, sintetizadas e desenvolvidas nas atividades anteriores, para a
elaboração do projeto do produto (conceito do produto, relatório sobre restrições de produto,
91
especificações meta do produto), inicia-se o estudo informativo sobre o projeto do processo. As
principais saídas desta atividade são o conceito do processo, e o relatório de restrições técnicas
para o projeto do processo, pelo que as atividades seguintes passam pela definição das
especificações técnicas e legais de projeto do processo, tendo sempre em consideração as
restrições, metas e objetivos do projeto.
A atividade “Monitorizar as informações de fontes internas e externas” tem como objetivo a
identificação de novos riscos e oportunidades que possam influenciar na determinação das
especificações de projeto do produto e processo. Neste sentido, podemos designar que as fontes
de informação internas são compostas pelo departamento comercial, de produção e de qualidade,
enquanto que as fontes externas são compostas por exposições do setor de design e moda, jornais
e revistas, agências governamentais e não governamentais, entre outras.
Por fim, a avaliação da fase tem como objetivo avaliar o cumprimento daquilo que foi planeado,
tendo em consideração todas as mudanças realizadas ao longo desta fase e as análises financeiras
realizadas de forma a garantir a viabilidade económica do projeto. A aprovação da fase de projeto
informacional consiste na aceitação formal das especificações técnicas do projeto do produto e do
processo, sendo este o critério que autoriza o progresso para a próxima fase do desenvolvimento,
fase 2 - Projeto Conceptual. Assim, no final desta fase, são registadas as lições aprendidas,
documentadas todas as ações e, sugeridas ações corretivas para projetos futuros.
Em suma, podemos destacar como os principais resultados esperados desta fase a definição dos
requisitos convertidos em informações qualitativas do produto e processo. Isto faz da identificação
das partes interessadas, no detalhamento do ciclo de vida do produto, uma ferramenta importante
para que sejam consideradas as necessidades de todas as áreas envolvidas e afetadas. Estas
especificações estabelecem a base que orienta as próximas fases de desenvolvimento (Figura 26).
Figura 26: Resumo das Fases: Projeto Informacional
92
Projeto conceptual
A fase intitulada de “Projeto Conceptual” destina-se a elaborar a conceção do processo e produto,
a definir a função global do produto, com base nas suas especificações meta.
Inicialmente esta fase foca-se na elaboração do Plano de Projeto Conceptual, pelo que esta
atividade tem por objetivo melhorar a gestão e controlo desta fase, onde se consideram todas as
atividades e tarefas, com o objetivo de controlar riscos e o progresso do projeto de
desenvolvimento.
Numa segunda instância, pretende-se modelar funcionalmente o produto, sendo que para isso
torna-se necessário definir toda a arquitetura do produto e definir todos os aspetos críticos que
caracterizam o produto (natureza, composição, tonalidade e espessura). Assim, a conceção do
produto precisa de atender, da melhor forma possível, à necessidade de produto identificada,
estando esta sujeita às limitações de recursos da empresa e às restrições de projeto previamente
estabelecidas.
Em linhas gerais, pode-se dizer que as atividades de conceção do produto se dividem em dois
campos: análise do produto (ponto de partida no campo do abstrato, análise funcional,
decomposição e arquitetura do produto), e análise do processo de produção. Relativamente ao
primeiro, são feitos os primeiros avanços na conceção do produto, tendo em conta a função do
produto, nomeadamente qual a sua finalidade (para que tipo de setor se destina: calçado; têxteis
lar; bordados; …), na medida que esse fator influência os parâmetros de qualidade e de todo o
processo produtivo. A conceção do produto também deve considerar para que tipos de máquinas
se destina, pois isso pode influenciar toda a arquitetura do produto.
Neste sentido, o ponto culminante desta fase é a definição e a avaliação do design do produto,
que corresponde às especificações do produto quanto à sua elaboração (objeto de inspiração,
composição, forma e estética), e quanto à sua adequação (funcionalidade, aspeto comercial do
produto).
De seguida, com a atividade de “Identificação e análise dos aspetos críticos do produto”, serão
definidos os pontos que deverão ser considerados no desenvolvimento de artigos têxteis da
empresa, nomeadamente a metragem, o tipo de fio, se é ou não necessário cone, caso seja
necessário, qual o tipo de cone e, por fim, definir de que forma este será identificado, tendo em
consideração o atual portefólio de produtos da empresa.
Consoante a conceção do produto, avaliam-se as possíveis alternativas de conceção do processo
de produção. Tendo em consideração os atuais processos produtivos da empresa, o relatório de
93
análise dos meios produtivos da concorrência e a pesquisa de mercado, é proposto o processo
produtivo do novo produto, confrontando-o com as especificações do projeto. A principal saída
desta atividade é a seleção da conceção do produto e do processo produtivo.
Para além disso, a partir das especificações técnicas de projeto e geração de ideias, geram-se
alternativas para os outros elementos que formam o novo produto (design da embalagem e os
rótulos de identificação).
Tal como no processo anterior, são monitorizadas novamente as fontes internas e externas, com
o objetivo de identificar novos riscos e oportunidades que possam influenciar nas conceções do
produto e processo. Já a avaliação da fase tem como objetivo avaliar novamente o cumprimento
daquilo que foi planeado, tendo em consideração todas as mudanças realizadas ao longo desta
fase e as análises financeiras realizadas de forma a garantir a viabilidade económica do projeto. A
aprovação da fase de projeto conceptual consiste na aceitação formal das conceções do produto
e do processo, sendo este o critério que autoriza o progresso para a próxima fase do
desenvolvimento, fase 3 - Projeto Detalhado. No final desta fase são registadas as lições
aprendidas, documentadas todas as ações e, sugeridas ações corretivas para projetos futuros.
Em suma, os resultados esperados desta fase são a análise da tecnologia para atender à função
do produto, lista inicial de materiais, tendo em consideração a arquitetura do produto e a sua
função, design do produto e, por fim, o macroprocesso de produção (Figura 27).
Contudo, é importante realçar que nesta fase, o departamento comercial deve tomar um papel de
destaque, pois é o departamento comercial que está em constante contacto direto com o
consumidor e, é o responsável por desenvolver estratégias capazes de garantir a lealdade dos
clientes atuais, bem como tornar a empresa visível a potenciais clientes. Nesse sentido, o
departamento comercial, enquanto membro ativo nesta fase, poderá contribuir para uma melhor
definição e levantamento dos requisitos para o desenvolvimento do novo produto.
94
Figura 27: Resumo das Fases: Projeto Conceptual
Projeto detalhado
A fase intitulada de “Projeto detalhado” destina-se à definição de sistemas, subsistemas e
componentes do produto (SSCs). Esta fase também se destina à definição do layout final do
processo, a estrutura do processo de produção e a avaliação da viabilidade económica do projeto.
O “Projeto detalhado” inicia-se com a elaboração do plano de projeto detalhado, onde são
planeadas as tarefas necessárias para uma melhor gestão e controlo da fase proposta, a análise
de risco do desenvolvimento, a definição das estratégias de desenvolvimento e os recursos
necessários. É nesta etapa que são criadas e detalhadas as informações técnicas, com a definição
dos equipamentos, componentes e subsistemas. Também é feita a seleção dos fornecedores e,
em paralelo, o planeamento da fabricação do produto com base na informação obtida.
Consoante a conceção do processo de produção macro, o projeto é desenvolvido de acordo com
os critérios técnicos e económicos e, à luz de informações adicionais, ele é adicionalmente
detalhado até ao ponto em que se possa iniciar o processo de produção. Para isso, a próxima
atividade tem como principal saída a definição da estrutura do processo de produção. As tarefas
referentes a esta atividade consistem em definir o tipo de processo produtivo, fazer a verificação
de processos já existentes, e o agrupamento das operações unitárias em blocos/subsistemas a
partir das conceções do produto geradas na fase anterior, e a identificação de interfaces
necessárias para unir os subsistemas.
A atividade seguinte tem por base o desenvolvimento de fornecedores para posteriormente projetar
os recursos necessário de produção. Dada a falta de recursos de inovação da empresa e o facto
de a empresa não desenvolver nenhum produto que já não esteja no mercado, já existem
disponíveis no mercado equipamentos para a produção do novo produto. Por esse motivo, a
95
atividade seguinte centraliza-se na seleção de equipamentos para compra, sendo para isso
levantados custos, tempo, capacidades e competências, a partir de catálogos de fornecedores.
Contudo, devido às propriedades físicas do produto, pode se ter que requerer alterações ao
equipamento. Também, todas as matérias-primas serão compradas e não desenvolvidas pela
empresa. Para isso, serão preparadas as especificações técnicas para as compras e acertados os
contratos com fornecedores.
Após a definição do conceito do produto, procede-se à definição de matérias-primas a serem
utilizadas, onde, posteriormente, a garantia de entrega das mesmas deverá ser acordada com os
fornecedores, bem como deverão ser realizadas análises às amostras das matérias-primas após
a sua receção. Neste âmbito, a documentação desta fase relaciona-se com a definição do acordo
de entrega dos fornecedores, bem como conferência da identificação técnica dos produtos, pelo
que estas validações serão feitas pelo responsável do departamento de qualidade e produção.
Nesta mesma fase, o modelo proposto evolui da estrutura do processo produtivo para o
planeamento do seu layout, sendo esta atividade intitulada de “detalhamento da planta de
produção industrial”. Esta envolve assegurar espaço para execução de obras nas instalações
industriais, construção civil e instalações elétricas e outros. Com o detalhamento do layout do
processo de produção, a principal saída desta fase é a definição no chão de fábrica da estrutura
de produção. As tarefas que constituem esta atividade iniciam com a análise e identificação dos
aspetos críticos envolvidos no layout do processo de produção, relacionados principalmente com
o controlo do processo de produção, a segurança e a qualidade do produto. É sugerida a utilização
do método FMEA de forma a auxiliar na execução da tarefa. A próxima tarefa é dedicada ao
dimensionamento do subsistema e à seleção de equipamentos. É importante nesta fase registar
as informações e os esboços dos equipamentos selecionados, com o intuito de gerar a ficha
técnica do processo de produção.
O planeamento da produção física do processo consiste na geração de modelos na forma
semântica (representação explicativa verbal ou textual); gráfica (elementos geométricos para
descrever ou representar objetivos) e analítica (regras ou procedimentos de desempenho ou
comportamento). Estes modelos auxiliam na simplificação de uma situação real, dentro dos limites
pré-estabelecidos, possibilitando o estudo das variáveis e parâmetros de processo. Além disso, a
simulação que consiste em imitar o comportamento de um sistema, através de restrições
previamente estabelecidas, permite prever condições de desempenho do processo de produção e
o comportamento do produto durante o processo.
96
Em linhas gerais, todas estas atividades têm como objetivo prever o comportamento funcional do
processo da produção na elaboração do produto, através de testes de funcionamento,
sequenciação de tarefas e otimização do processo e do produto. Para além disso, as atividades
de projetar o processo de embalamento e o planeamento da comercialização do produto também
desempenham um papel importante neste processo.
O detalhamento dos custos de instalação da planta industrial e processo de produção avalia os
custos após o detalhamento da planta industrial, tendo por finalidade decidir pela viabilidade da
instalação da planta industrial. É nesse momento, que são levantados os custos, tempos,
capacidades e competências para execução final do projeto de instalação da planta industrial e
são avaliados, também, contratos com os fornecedores (equipamentos e serviços). A tarefa de
estimativa do custo do processo de produção envolve o levantamento do conjunto de todos os
custos envolvidos nas entradas e saídas de um processo de produção. As entradas incluem
matérias-primas, aquisições de componentes, trabalho, energia e equipamento.
Numa última etapa, tal como nas anteriores, é realizado o monitoramento das informações de
fontes internas e externas, pelo que o objetivo desta atividade é a identificação de novos riscos,
recursos necessários para a continuidade do projeto, oportunidades que possam influenciar o
processo produtivo e os seus processos envolventes, bem como o layout da planta industrial para
produção do novo produto. Por fim, a avaliação da fase tem como objetivo avaliar o cumprimento
daquilo que foi planeado, tendo em consideração todas as mudanças realizadas ao longo desta
fase e as análises financeiras realizadas de forma a garantir a viabilidade económica do projeto. A
aprovação da fase de projeto detalhado consiste na aceitação do projeto de produção, sendo este
o critério que autoriza o progresso para a próxima fase do desenvolvimento, fase 4 – Preparação
da produção, pelo que no final desta fase são registadas as lições aprendidas, documentadas
todas as ações e sugeridas ações corretivas para projetos futuros, ou seja, ter histórico do projeto
em andamento e repetir as melhores práticas de gestão do projetos e de desenvolvimento do
produto.
Em suma, a fase de desenvolvimento do projeto detalhado especifica como será a realização do
produto em termos de investimentos da disponibilidade de recursos para a realização do projeto
e uma análise de riscos mais formal, incluindo planos de contingência financeira, recursos e riscos
tecnológicos. Para além disso, detalha especificações dos equipamentos, lista final de materiais,
especificação de tolerâncias, planos de processo, projeto de embalagem, material de suporte do
97
produto, e acima de tudo, o reconhecimento dos requisitos do layout definido para a planta
industrial (Figura 28).
Figura 28: Resumo das fases: Projeto detalhado
Preparação da produção
A fase intitulada de “Preparação da Produção” destina-se à finalização do layout do chão de
fábrica, bem como à realização de atividades de definição e homologação dos processos de
produção, através da avaliação do lote piloto e da documentação de todos os processos
envolventes. Trata-se de uma fase que se preocupa com aspetos de gestão da produção,
atendendo aos requisitos dos clientes durante o ciclo de vida do produto.
Esta fase inicia-se com a elaboração do plano de preparação da produção, com o objetivo de gerir
as atividades envolvidas na fase de preparação da produção. Os principais documentos de entrada
desta atividade são o plano de projeto e o orçamento global do projeto do produto.
Após a verificação da existência de stock ou a necessidade de encomenda para a produção do lote
piloto, propõe-se a atividade de receção de matérias-primas e de instalação de equipamentos, de
acordo com o layout definido para o chão de fábrica. As principais entradas para esta atividade
são o plano de instalação do layout do chão de fábrica, o plano de montagem, o projeto detalhado
98
das instalações (estrutural civil e elétrica) e o projeto detalhado do arranjo físico e equipamentos.
Neste sentido, as tarefas envolvidas nesta atividade consistem na compra de matérias-primas,
caso necessário, recebimento, instalação e preparação dos equipamentos e dispositivos para
instalar a linha de produção do novo produto.
No final desta atividade deve ser feita a atualização do projeto da instalação de todos os
equipamentos, com o objetivo de identificar as modificações ou desvios realizados durante a
instalação. Esta tarefa pode ser executada utilizando-se check lists elaborados a partir do projeto
detalhado no plano do layout industrial.
Contudo, para que seja possível a produção do lote piloto, é necessário elaborar documentos de
apoio à produção, nomeadamente elaborar o manual de boas práticas de operação e criar o
manual de formação básica. Assim, nesta atividade são gerados os documentos indispensáveis
para a garantia da qualidade e segurança do produto, atendendo também à legislação de artigos
têxteis e às normas e procedimentos de operação da empresa. Por esse motivo, a atividade
seguinte foca-se na formação dos colaborados com o objetivo de qualificar os colaboradores na
produção do novo produto, tendo em consideração as suas particularidades.
Para além disso, antes da inicialização da produção do lote piloto, deve estar finalizado e aprovado
o design da embalagem e dos rótulos, para posterior aprovação dos clientes.
A atividade de “Produzir o lote piloto” inicia após a instalação completa do plano industrial, onde
são testados os procedimentos de operação e avaliação das possibilidades de otimização do
produto e ajustes ao processo. Esta tem como principal objetivo testar e planear a produção e
adequar o conceito tecnicamente, ou seja, fazer os ajustes necessários para que o produto ou
sistema seja possível e viável de ser produzido, com base no conhecimento dos materiais e
processos decididos nas fases anteriores. Portanto, como principal saída do lote piloto do produto
temos os respetivos testes ao produto. Neste sentido, o lote piloto de produção é aquele que após
os ajustes e otimizações, de produto e processo, e avaliações dos resultados de análises e
comportamento do processo, estão mais próximos das especificações técnicas de projeto e das
metas da empresa. É nesse momento que são produzidas as amostras para a realização dos
testes alfa e beta do produto, onde uma verificação clara da função, durabilidade, produção,
montagem, operação e custos, possa ser realizada. É durante o teste alfa que o desempenho do
produto é avaliado internamente, por meio de testes e qualificação. O teste beta foca-se em testar
o produto em condições reais do dia-a-dia, nomeadamente a realização de testes com clientes,
conforme o estabelecido através do comprometimento das partes envolvidas no desenvolvimento
99
do projeto. Esta tarefa ajuda na recolha de feedback honesto sobre os pontos a melhorar no
produto e verificar se este produto é aceite pelo mercado.
Só assim é possível conduzir a tarefa seguinte, isto é, elaborar documentação técnica. Após o
feedback positivo dos clientes e da aprovação do produto, são gerados os documentos técnicos
da empresa em relação ao produto (Ficha técnica). Estes documentos são gerados a partir das
especificações técnicas de projeto e resultados dos testes industriais do produto.
Prosseguindo para a atividade seguinte “Elaborar o relatório final das análises da produção piloto”,
é realizado o relatório final das análises e testes do lote piloto, que deve ser confrontado com o
relatório final de teste de conceção do produto e com as especificações técnicas de projeto do
produto. O objetivo é identificar possíveis desvios de qualidade no produto em desenvolvimento.
Caso necessário, novos testes devem ser realizados.
O conjunto de todos estes outputs culmina na homologação do produto, podendo-se iniciar a
solicitação de registo de produtos junto aos órgãos competentes.
Também nesta etapa é realizada a homologação do produto, pelo que são testados e definidos os
parâmetros de controlo do produto e processo.
Em paralelo, ocorrem outras atividades tais como a elaboração de documentos para a produção
e a elaboração de documentos técnicos, sendo que o conjunto de todos estes resultados se chama
de homologação do processo.
Por fim, o projeto do processo é encerrado após a produção do lote inicial e a verificação de não
conformidades. Estando o produto dentro dos padrões legais, de qualidade e segurança, é
libertada a produção do lote inicial, para a produção em massa do novo produto.
Contudo, é importante ressalvar o desenvolvimento de um plano de manutenção, a fim de garantir
a transição suave na fase de entrega do processo para a produção e manutenção, pelo que os
fornecedores de equipamentos devem trabalhar junto à equipa de manutenção. As principais
entradas desta atividade devem ter em consideração as informações dos fornecedores de
equipamentos e as informações provenientes dos testes realizados.
A aprovação da fase de projeto de preparação da produção consiste na aceitação formal do
produto e do processo de produção, sendo este o critério que autoriza o progresso para a próxima
fase do desenvolvimento, fase 5 – Produção e lançamento, pelo que no final desta fase são
registadas as lições aprendidas, documentadas todas as ações e sugeridas ações corretivas para
projetos futuros, ou seja, construir um histórico do projeto e repetir as melhores práticas de projeto.
100
Em suma, esta fase avalia a viabilidade global do projeto, em termos do produto, do processo de
produção e da aceitação do consumidor. As principais atividades executadas nesta fase são:
preparação, revisão do processo produtivo; aprovação dos recursos comprados; os testes (alfa e
beta) no produto, com o objetivo de verificar a qualidade e a performance do mesmo; a produção
piloto, para testar o processo de produção e determinar com mais detalhes os custos e taxas de
produção; o pré-teste no mercado, de maneira a verificar as reações dos consumidores, medir a
efetividade do plano de lançamento, determinar a fatia de mercado e o retorno esperado; a revisão
detalhada da análise financeira, para verificar a viabilidade económica do projeto, baseado em
dados novos e mais precisos de custo e retorno (Figura 29).
Figura 29: Resumo das fases: Preparação da produção
101
Produção e lançamento do produto
A fase de produção consiste essencialmente na libertação da produção e processo. Após a
produção do lote piloto, as amostras do produto são avaliadas para elaboração de um documento
formal, que contém as especificações técnicas do produto e as especificações técnicas do
processo de produção. Concluído isso, liberta-se o produto para o seu lançamento no mercado.
As principais entradas para elaboração deste documento são as amostras do produto, relatórios
do processo de produção e as especificações técnicas de produto acabado, semiacabado,
matérias-primas, embalagem e rótulos.
Assim, a produção do novo produto é o ponto culminante desta fase, pelo que antes de inicializar
a produção devem ser verificadas as necessidades de produção e de stock. Esta atividade engloba
a verificação de consumíveis para a produção, como cones, caixas e rótulos, a verificação da
existência de matérias-primas em stock, caso contrário pode ser necessário pedir à tinturaria (se
for necessário tingir o fio) ou encomendar a fornecedores. Depois da reunião destes fatores, é
necessário verificar a disponibilidade das máquinas para produção. Contudo, este processo deve
ser sempre auxiliado pelos documentos de apoio à produção, de forma a garantir a qualidade
requerida, o cumprimento de prazos e responder aos requisitos dos clientes.
Com a aprovação do produto, de acordo com as tolerâncias e padrões de qualidade definidos,
este pode seguir para as atividades de etiquetagem e embalamento, sendo estas posteriormente
enviadas para a secção de armazenamento e expedição de produtos. Porém, simultaneamente
devem ser executadas as estratégias de venda e marketing para a promoção do produto e atingir
os resultados e retornos pretendidos. Com o lançamento do produto, é importante a revisão do
desempenho do projeto de uma forma mais abrangente, com o objetivo de identificar se todas as
tarefas foram realizadas de acordo com o planeado e se o resultado dos projetos (equipamentos
e instalações industriais) cumpre as especificações de projeto estabelecidas.
É desta forma que é finalizada a macro-fase de desenvolvimento, com a libertação do produto no
mercado (Figura 30).
102
Figura 30: Resumo das fases: Produção e lançamento do produto
Pós-desenvolvimento
Após a conclusão da macro-fase de desenvolvimento, ocorre a última macro-fase, o pós-
desenvolvimento. Esta macro-fase compreende a avaliação do processo de desenvolvimento e o
acompanhamento da libertação do produto no mercado e comparação entre as métricas obtidas
e as métricas planeadas no pré-desenvolvimento. Assim, as métricas índice de satisfação dos
consumidores, volume de vendas, reação da concorrência, entre outras, deverão ser tidas em
consideração. Relativamente às métricas do projeto é aconselhável avaliar o tempo de lançamento
e custos de desenvolvimento e desempenho (confiabilidade e reclamações dos clientes). O pós-
desenvolvimento compreende, ainda, o registo das lições aprendidas, através da geração de um
dossiê (histórico do projeto) que relate todo o progresso do processo durante o desenvolvimento,
ou seja, o conhecimento durante o desenvolvimento é armazenado, encontrando-se disponível
para desenvolvimentos futuros.
103
Neste contexto, esta fase inicia-se com o desenvolvimento do acompanhamento do produto e
processo. Esta atividade consiste na verificação do progresso do projeto e da atratividade do
produto no mercado em causa, com a qualidade esperada.
Nesta fase, numa primeira instância é avaliada a satisfação dos clientes em relação ao produto.
Com base nas informações sobre as expectativas dos clientes e nos primeiros feedbacks, logo
após o lançamento, é gerado um plano de atividades para efetuar a avaliação da satisfação dos
clientes. Dessa tarefa, resultam evidências sobre o nível de satisfação de clientes e os tipos de
problemas/defeitos que possivelmente poderão aparecer.
Numa segunda instância é avaliado o desempenho técnico do produto no mercado e nos serviços
associados, como os serviços de apoio ao cliente e de distribuição; o desempenho técnico do
produto na produção, ou seja, é realizado o confronto das especificações técnicas de projeto do
produto e do processo com os resultados recolhidos pelo controlo da qualidade; o desempenho
do processo de produção do produto, isto é, acompanhar o desempenho em termos de
conformidade, confiabilidade, capacidade de produção, cumprimento de prazos; e, por fim, o
desempenho obtido no painel de vendas, ou seja, o confronto das informações sobre projeção de
vendas e estratégia de mercado planeada com o desempenho efetivo em vendas nos diferentes
mercados.
E, por último é realizada avaliação económica do produto, onde é efetuada a revisão da análise
financeira com base em dados novos, mais meticulosos e trabalhados. Neste sentido, é tido em
consideração o custo do produto (custo-alvo do produto, os gastos com desenvolvimento, os
investimentos realizados e os custos do produto), os aspetos relacionados ao meio ambiente e por
fim, consolidar todas as informações sobre desempenho do produto para posterior análise de
possíveis alterações necessárias. Assim, no pós-desenvolvimento, o processo é documentado
através de relatórios gerados eletronicamente a partir de dados comerciais (desempenho de
produtos, encomendas e reclamações), produção (ordens de produção) e qualidade (relatórios de
mudança no produto), esse da responsabilidade do setor da qualidade da empresa.
É desta forma que a fase de pós-desenvolvimento conclui o modelo de referência, que pode ser
consultado no Apêndice 22 – Pós-desenvolvimento.
104
5.3.2 Documentação entre as fases
A documentação entre as fases é um dos fatores primordiais para o desenvolvimento deste
modelo. Ao construir uma base de informações, os documentos que a compõe operacionalizam e
formalizam todo o trabalho a realizar, fornecendo suporte a possíveis modificações e adequações
do produto durante o processo de desenvolvimento, pelo que o seu preenchimento é uma garantia
de que decisões serão tomadas com o comprometimento dos envolvidos. Assim, o objetivo dos
documentos é estabelecer um meio de comunicação entre as fases e armazenar informações que
auxiliem na formação do histórico dos projetos (dossiê do projeto) da empresa.
Pode-se verificar a ocorrência de um maior número de documentos na fase “preparação da
produção”, o que se justifica pelo fato do projeto estar na fase de conclusão, sendo entregue o
produto à área comercial.
Dos documentos apresentados no modelo podemos destacar como os mais importantes, o
cronograma de execução (Apêndice 4 – Acompanhamento do Projeto), as lições aprendidas
(Apêndice 19 – Lições Aprendidas) e a ficha técnica do produto (Apêndice 21 – Desenvolvimento).
Em relação a estes documentos destaca-se a ficha técnica, dado que contém o maior número de
informações sobre o produto a ser desenvolvido e, é o documento mais utilizado durante o
processo produtivo, sendo este o responsável por apresentar aos clientes o produto oferecido e as
suas correspondestes características. Porém, é importante ressalvar que a documentação de
lições aprendidas é um aspeto crítico e de indubitável importância, pois permite criar um historial
de erros que foram corrigidos na gestão do projeto e que não devem ser repetidos. A sua
documentação torna-se essencial para conhecer o que correu mal na gestão do projeto no
passado, que poderia ter sido evitado, e os procedimentos de correção a adaptar, evitando a
repetição dos mesmos erros na gestão de outros projetos da organização, com riscos
desnecessários e perfeitamente evitáveis.
Todos os documentos referentes a este processo devem ser elaborados em conjunto com a equipa
responsável pelo desenvolvimento do produto, pelo que estes devem ser de fácil preenchimento,
utilizando ferramentas disponíveis a todos os responsáveis pelo preenchimento.
Assim, é apresentado no modelo a identificação dos documentos mais importantes gerados no
DNP da empresa, tal como apresentado nos Apêndices 20, 21 e 22.
Posteriormente, toda a documentação, seja por meio eletrónico ou cópia física, deve ser arquivada
separadamente para cada projeto, de forma a facilitar o acesso e a consulta.
105
5.3.3 Localização das gates
As fases do DNP incorporam pontos de aprovação (gates) dispostos ao longo do processo, tendo
por base a abordagem do modelo SG. Estes marcos representam momentos críticos do processo,
capazes de corrigir a trajetória inicialmente delineada, cancelar ou “congelar” o projeto, bem como
servirão para controlar de forma sistemática a qualidade do processo de desenvolvimento.
Conforme apresentado no levantamento bibliográfico, esta abordagem é uma forma de uniformizar
os mecanismos de comunicação e tomada de decisão, estando inseridos no modelo de integração
das atividades do DNP, como mostrado no modelo proposto. A Tabela 18 mostra as principais
decisões em relação às gates enquanto que a Figura 31 apresenta a visualização do fluxograma
com a localização das gates entre as fases.
Tabela 18: Principais decisões das gates
Gates Principais decisões
Gate 0 Aprovação do projeto e produto.
Gate 1 Aprovação das especificações meta do produto e processo.
Gate 2 Aprovação do conceito do produto.
Gate 3 Aprovação da versão do projeto do produto.
Gate 4 Aprovação do lote piloto (Libertação da produção).
Gate 5 Aprovação do produto (Libertação para comercialização).
A primeira gate (Gate 0) ocorre na macro-fase de pré-desenvolvimento. Tal como referido
anteriormente, o pré-desenvolvimento engloba questões referentes à estratégia e planeamento do
produto, organização do desenvolvimento do produto e gestão do projeto. Neste sentido, esta gate
foi fundamentada pela deficiência apresentada da empresa estudada em relação à identificação
das diretrizes e ideias dos novos produtos com a pesquisa de mercado. A forte orientação para o
mercado é um fator primordial que ainda se encontra latente nas práticas do setor, pelo que o
investimento, por parte da direção da empresa, em empresas especializadas em pesquisa de
mercado poderá ser uma boa opção. A validação será a assinatura da direção geral, que desta
forma justifica cada elemento verificado para a transição para a fase seguinte.
A segunda gate (Gate 1) proposta foca-se nos dos pontos mais importantes das fases iniciais do
desenvolvimento de um novo produto, que é a tradução das necessidades de mercado e
106
especificações técnicas do produto em especificações meta, tanto para o produto como para o
processo produtivo.
A terceira gate (Gate 2) localiza-se após a definição do conceito do produto a partir das
especificações meta, definindo a função global do produto. É nesta gate que é avaliado se o
produto projetado corresponde às especificações do produto quanto à sua elaboração (forma e
estética) e quanto à sua adequação (funcionalidade e aspeto comercial do produto). Este também
se torna um ponto crítico, na medida que contribui para a decisão de como este produto será
produzido.
Nesta gate, pelo menos uma pessoa de cada área da empresa deve fazer parte da equipa de
validação.
A quarta gate (Gate 3) foca-se no detalhamento das informações técnicas de acordo com a
definição dos componentes (matérias primas e consumíveis), sistemas e subsistemas. Nesse
sentido, relaciona-se à definição de matérias-primas a serem utilizadas, onde a garantia de entrega
deverá ser acordada com os fornecedores, bem como deverá ser efetuado os testes das matérias-
primas recebidas. Para isso, torna-se fundamental desenvolver os fornecedores. Desta forma, a
documentação referente ao acordo de entrega dos fornecedores torna-se essencial. Estas
validações serão feitas pelos responsáveis de departamentos.
Porém, em paralelo, esta gate também se foca no planeamento de todo o processo de produção,
manutenção, montagem, etiquetagem e embalamento.
A quinta gate (Gate 4) centra-se em testar e aprovar o lote piloto, de forma a libertar o produto
para a produção. Paralelamente, são realizadas todas as atividades de qualificação de materiais e
componentes. Assim, esta fase preocupa-se com todos os aspetos de gestão da produção, assim
como aspetos relacionados com planeamento das vendas, logística e distribuição e divulgação do
produto.
Esta gate foi fundamentada na deficiência de comunicação entre as áreas funcionais da empresa
em relação ao produto final, sendo que com a validação desta gate muitos erros na produção
poderão ser evitados. É também, através desta aprovação, que a produção é libertada para a fase
seguinte.
Por último, a sexta gate (Gate 5) engloba todo o processo produtivo do novo produto e o respetivo
processo de vendas. Dá-se, então, a libertação da comercialização do produto.
A seguir apresenta-se o fluxograma proposto através da Figura 31.
107
Figura 31: Gates do modelo integração das atividades de DNP
Portanto, as principais decisões das gates estão, assim, relacionadas ao controlo da qualidade do
modelo de DNP, em relação a necessidade de ao longo do processo atender às especificações de
cada fase, não permitindo que o produto chegue ao final do processo sem atender às
especificações delineadas inicialmente, alinhando-se às estratégias definidas pela empresa.
108
6. CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais desta investigação. Primeiramente, são
apresentados os principais contributos do trabalho desenvolvido, de seguida as principais
limitações da investigação. Por último, são apresentadas as sugestões para trabalhos futuros que
possam complementar a investigação realizada.
6.1 Contribuições do trabalho de investigação
A revisão bibliográfica desenvolvida como base para esta investigação mostrou que a gestão de
projetos é algo essencial para as empresas atingirem o sucesso e se destacarem face à
concorrência, bem como a formalização e sistematização dos processos de desenvolvimento de
novos produtos.
Por esse motivo, esta dissertação propõe à Liconfe, S.A., empresa onde foi realizado o estudo,
diretrizes de como melhorar o processo de desenvolvimento de novos produtos, tendo em
consideração o seu baixo nível de maturidade de gestão de projetos.
De forma a alcançar os objetivos inicialmente definidos, nomeadamente, a utilização de práticas
e ferramentas de gestão de projetos no desenvolvimento e produção de um novo produto e a
proposta de um modelo de referência que auxilie o processo de introdução de novos produtos no
mercado, foram propostas as seguintes etapas:
- Identificação das necessidades sentidas relativamente à gestão de projetos de novos produtos na
Liconfe, S.A. (Capítulo 4);
- Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A., através da introdução e
integração de processos de gestão de projetos com os processos de desenvolvimento do produto,
através da proposta de um modelo de referência com pontos de decisão, dividido por macro-fases,
que auxilie o processo de introdução de novos produtos no mercado (Capítulo 5).
A identificação dos maiores problemas e das necessidades sentidas relativamente ao
desenvolvimento de projetos de gestão e desenvolvimento de novos produtos na Liconfe, S.A. foi
a primeira etapa para descobrir mais sobre a empresa, nomeadamente as carências relativas ao
DNP. Assim, considerando o modelo de referência proposto para a gestão do processo de
desenvolvimentos de novos produtos, este só pôde ser obtido através do diagnóstico da atual
abordagem metodológica utilizada na empresa em paralelo com a pesquisa das melhores práticas
encontradas na literatura, que melhor se adequam à realidade da Liconfe, S.A.
109
A formalização deste processo resultante da modelagem do mesmo – descrição das fases,
atividades, tarefas, responsáveis e informações necessárias e/ou geradas – promove uma visão
unívoca, que servirá de referencial comum para uma melhor comunicação entre todos os
intervenientes do processo. Por esse motivo, este modelo tem como objetivo explicar o
conhecimento sobre o processo de projeto, de modo a auxiliar no entendimento e na prática e
sistematização do mesmo. Através da sua representação gráfica e da clara representação do fluxo
linear entre as fases de projeto, a estrutura utilizada contribuiu significativamente nesse sentido,
permitindo que as atividades e tarefas sejam apresentadas de forma organizada e referenciadas
aos domínios de conhecimento a que pertencem, deixando claro o fluxo de informações (entradas,
saídas e documentos de apoio) e as ferramentas a serem empregues. Em particular, o objetivo do
modelo foi introduzir e organizar as melhores práticas e, incrementar o processo com os principais
métodos identificados na literatura da área.
Outro elemento identificado do modelo de referência desenvolvido são os métodos e ferramentas
e documentos de apoio empregues e a integração das diferentes áreas ou departamentos da
empresa. Além desses, pode-se destacar também as entradas e saídas, o registo de informações
e as lições aprendidas e o sistema de avaliação no final de cada fase do modelo, pelo que através
dessas gates foram apresentados os principais resultados esperados para o cumprimento de cada
fase de projeto.
Assim, as principais contribuições do estudo envolveram a padronização das etapas de projeto e,
por conseguinte, atender com qualidade às diversas necessidades de projeto da empresa, dando
suporte aos atuais e futuros projetos da empresa. Desse modo, o modelo pode servir como guia
que auxilia em toda a gestão do processo, pelo que permite facilitar a implantação e integração
de métodos, técnicas e sistemas de apoio ao DNP.
Não obstante, verificou-se que é possível a integração dos processos apresentados no dia-a-dia
dos colaboradores, no entanto, devido à limitação de tempo, não foi possível testar a aplicação do
modelo desenvolvido e verificar os benefícios reais.
6.2 Limitações do trabalho de investigação
De uma forma geral as limitações do modelo proposto estão relacionadas com a sua abrangência,
pois procura englobar todos os aspetos relativos ao DNP. Esta ênfase é necessária devido à
inexistência, na empresa, de uma cultura de desenvolvimento de produtos, de forma sistematizada
e com a aplicação de métodos e ferramentas consideradas mais modernas. A gestão, a
110
organização e as ferramentas utilizadas têm importância fundamental no sucesso da integração
de processos de gestão de projetos e na implementação do modelo de DNP. A falta de um destes
elementos irá comprometer o funcionamento dos demais. Neste sentido, devido à sua
abrangência, existe o risco de que a abordagem apresentada seja superficial em alguns aspetos,
que futuramente se poderão mostrar fundamentais para a sua execução e implementação. Neste
contexto, o presente modelo não detalha o desenvolvimento de micro-processos, ficando esse
detalhamento a ser feito no decorrer da utilização do modelo. Assim, poderá vir a se revelar a
necessidade de ajustes no modelo geral que não podem ser visualizados na fase atual de
desenvolvimento, pelo que a falta de uma cultura de desenvolvimento de produtos pode condenar
um modelo, se não forem tomadas medidas corretivas. Em contrapartida, a prévia definição de
todos os micro-processos, sem a experimentação do modelo, poderá conceber rotinas
incompatíveis com a realidade. Poderá, então, haver um ligeiro descompasso entre determinados
aspetos do modelo e a realidade modelada, pois é impossível modelar a realidade em toda a sua
complexidade.
Por fim, o facto de esta investigação ter um período temporal limitado, não permitiu a
implementação e o estudo dos resultados do modelo apresentado e, por esse motivo, não foi
possível quantificar e identificar, de uma forma mais precisa, os benefícios reais da aplicação de
práticas de gestão de projetos no desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, o facto de
se tratar de uma pequena empresa com recursos limitados tornou esse processo mais difícil de
introduzir e desenvolver, num curto período de tempo.
6.3 Trabalho futuro
A longo prazo, com o amadurecimento das práticas de GP e com o aprofundamento do modelo,
o objetivo é alcançar a padronização e sistematização dos processos de desenvolvimento de novos
produtos. No contexto do trabalho de investigação como sugestão para trabalhos futuros propõe-
se:
- A introdução e ajuste das ferramentas e técnicas de GP a utilizar, assim como a definição de
uma estrutura de suporte à gestão de projetos para dar resposta à sua complexidade,
considerando os escassos recursos que a empresa dispõe;
- O desenvolvimento de uma equipa de trabalho apenas dedicada ao desenvolvimento de projetos,
com experiência, que fomente a implementação do modelo;
111
- Melhorar a forma como o modelo é apresentado, para que seja possível uma melhor visualização
dos processos simultâneos, através de atividades que possam ser realizadas paralelamente,
contribuindo para o envolvimento mais cooperativo e harmonioso de todos os intervenientes.
- Conscientização, junto aos colaboradores, da importância da aplicação deste modelo e da sua
respetiva documentação;
- O desenvolvimento de indicadores de custo, tempo e qualidade ao longo de todo o processo de
desenvolvimento de novos produtos. Isto pode ser alcançado com a introdução de um software,
como o MS Project, que auxilie na gestão das informações ao longo do processo de
desenvolvimento de produtos;
- A pesquisa e/ou proposta de outros métodos e ferramentas para tradução das necessidades e
desejos dos clientes ao longo de todo o processo de desenvolvimento de produtos, além do QFD;
- Estudar os benefícios reais do modelo, fazendo os ajustes necessários de forma a garantir um
melhor desempenho do modelo e o mais aproximado da realidade organizacional.
Estas sugestões de trabalho futuro prendem-se com o facto de que a duração do trabalho de
investigação foi curta para ter um cenário mais propício ao acompanhamento das práticas de GP
propostas e à implementação do modelo proposto. Assim, uma vez que o ciclo de investigação-
ação não foi concluído, no futuro pode haver um seguimento deste trabalho, começando pela
implementação do modelo apresentado, de forma a conseguir fazer a transição para a avaliação
da ação.
112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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116
APÊNDICE 1 – FAMÍLIAS DE PRODUTOS
Artigo Espessura Finalidade Características Tipo
100% poliéster
180 120
80 50
20
Blusas, vestidos,
sweaters, jeans;
Roupa íntima;
Roupas de criança.
− Alta tenacidade;
− Construção uniforme e resistente;
− Confiável em costura de alta velocidade.
Produto
Acabado
100% algodão
60 50
40 35
30 20
12
Costura de peças para
tingir.
− Fio produzido a partir de algodão de alta
qualidade;
− Costura de roupas sem tratamento para
tingir.
Produto
Acabado
100% lyocell
35 30
20 12
Roupa casual;
Roupas de criança
− Fio torcido;
− Ótimo desempenho de giro;
− ideal para minimizar falhas de costura.
Produto
Acabado
00% poliéster
texturizado
300 150
Roupa de desporto;
Roupa de banho;
Roupa íntima.
− Linha de costura poliéster texturizada de
alta elasticidade. Mercadoria
100% poliéster
texturizado
torcido
300 150
Roupa íntima;
Roupa de banho;
Malhas;
Roupa de bebé.
− Fio de poliéster de texturas de filamentos
torcido continuo;
− Toque suave proporcionando macies e
conforto em costuras “próximas à pele”.
Produto
Acabado
100% poliéster-
poliester
150 120
100 75
50 36
25
Blusas e camisas;
Lingerie;
Fardas.
− Fibra composta por filamentos contínuos
de poliéster, revestidos a poliéster;
− Máxima tenacidade;
− Alta resistência à tração.
Produto
Acabado
Poliéster-algodão
120 75
60 50
36 25
Artigos têxteis lar. − Fio de núcleo fiado de alta qualidade;
− Excelente resistência e durabilidade;
− Excelente desempenho de costura.
Produto
Acabado
Poliéster alta
tenacidade
180 120
100 80
60 40
20 10
Filtros industriais;
Cintos de segurança;
Air bags;
Calçado de couro;
Artigos de desporto.
− Fio poliéster lubrificado de filamento
continuo de alta tenacidade pré-
estabilizado;
− Boa resistência à abrasão.
Produto
Acabado
Nylon alta
tenacidade
180 120
100 80
60 40
20 10
Artigos de couro;
Artigos de desporto;
Interiores de
automóveis;
Calçado de proteção.
− Fio de nylon lubrificado de filamento
continuo pré estabilizado;
− Excelente resistência à abrasão;
− Acabamento macio que reduz os efeitos
do calor e abrasão da agulha.
Produto
Acabado
A180 A120
S120 M150
D70 Z120
Bordados e
Acolchoados −
Produto
Acabado
Monofilamento de
nylon
150 80
Bainha e costura na
cinta, com ponto
invisível;
Coser etiquetas.
− Fio de poliamida com características de
força e diâmetro estreito;
− Aplicação numa vasta gama.
Mercadoria
117
APÊNDICE 2 – INICIAÇÃO
Gestão do projeto Entradas Saídas Ferramentas
1.1 Analisar o plano estratégico
de negócios- Restrições e premissas do projeto;
1.2 Definir e analisar os
objetivos do projeto- Objetivos do projeto;
- Descrição do produto;
- Justificativa que originou o projeto;
- Plano estratégico da empresa;
- Critérios de seleção do projeto;
- Informações históricas relativas ao
desenvolvimento de outros produtos;
- Declaração do âmbito do projeto -
Mod.CD.01_Declaração do âmbito;
- Ativos dos processos organizacionais
(documentação de projetos anteriores,
relatórios, processos, standards e políticas
da empresa,…);
- Opinião especializada;
- Declaração de trabalho;
- Business Case;
- Resgisto dos Stakeholders -
Mod.CD.01_Registo de Stakeholders;
- Fatores ambientais da empresa (estrutura
organizacional, standards da industria,
condições do mercado, legislação,…).
- Brainstorming .
-Ativos dos processos organizacionais;
- Documentos internos;
- Documentos do projeto (OPL, Issue Log ,
registos de riscos,…);
- Fatores ambientais da empresa. - Opinião especializada.
1. Iniciação
1.3 Identificar os Stakeholders
1.2 Desenvolver o Project Charter
- Análise dos Stakeholders;
- Análise do produto;
- Project Charter (Ficha do Projeto).
- Documentos do projeto atualizados -
Mod.CD.01_Issue-Log ;
Mod.CD.01_OPL;
Mod.CD.01_Requisitos de mudança.
118
APÊNDICE 3 – PLANEAMENTO INICIAL
Nome da Tarefa Entradas Saídas Ferramentas
2.1 Desenvolver o plano de gestão
do projeto
- Project Charter ;
- Documentos organizacionais;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Resultados das atividades de planeamento do projeto;
- Fatores ambientais da empresa (standards da indústria; infraestruturas; requisitos
legais);
- Planeamento estratégico do produto;
- Políticas organizacionais - formais e informais (política de qualidade; administração
do pessoal; procedimentos financeiros, …).
- Plano de gestão do projeto
- Técnicas de recolha de dados:
Brainstorming; entrevistas não
estruturadas;
- Reuniões;
-Opinião especializada.
2.2 Definir o âmbito do projeto
- Plano estratégico da empresa;
- Project Charter ;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Declaração do âmbito do projeto -
Mod.CD.01_Declaração do âmbito;
- Documentos do projeto atualizados.
- Análise de custo/benefício.
2.3 Criar a WBS
- Lista das milestones;
- Declaração do âmbito do projeto;
- Ativos de processos organizacionais.
- WBS;
- Dicionário da WBS;
- Linha de base do âmbito;
- Atualizações dos documentos do projeto.
- Decomposição da WBS;
- Brainstorming.
2.3.1 Definir atividades
- Linha de base do âmbito;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Fatores ambientais da empresa.
- Lista de atividades;
- Atributos das atividades;
- Lista das milestones.
- Decomposição da WBS;
2.3.2 Sequenciar as atividades
- Lista de atividades;
- Lista das milestones;
- Declaração do âmbito do projeto;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Atributos das atividades;
- Identificação das dependências mandatárias e externas.
- Atualização da lista de atividades;
- Documentos do projeto atualizados;
- Diagrama de rede do cronograma do projeto;
- Diagrama de rede.
2.3.3 Estimar os recursos das
atividades
- Lista de atividades;
- Atributos da atividade;
- Lista de recursos;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Fatores ambientais da empresa.
- Requisitos de recursos de atividade;
- Estrutura analítica de rescursos;
- Documentos do projeto atualizados.
2.3.4 Estimar a duração das
atividades
- Lista de atividades;
- Recursos requeridos;
- Requisitos de recursos de atividade;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Fatores ambientais da empresa.
- Declaração do âmbito do projeto;
- Ativos de processos organizacionais.
- Lista de atividade atualizada;
- Estimativas de duração das atividades;
- Documentos do projeto atualizados.
- Opinião especializada;
- DSM (Design Struture Matrix )
2.3.5 Elaborar o cronograma do
projeto
- Lista de atividades;
- Atributos das atividades;
- Diagrama de rede do cronograma do projeto;
- Requisitos de recursos de atividade;
- Estimativas de duração;
- Declaração do âmbito do projeto;
- Lista das milestone s;
- Estrutura analítica de recursos;
- Sequênciamento das atividades;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Fatores ambientais da empresa.
- Cronograma do projeto;
- Atualização dos recursos requeridos;
- Documentos do projeto atualizados;
- Linha base do projeto.
- Estimativa bottom-up;
- Diagrama de Gantt.
2.3.6 Verificar a viabilidade do
cronograma
- Cronograma do projeto;
- Estimativa da duração das atividades.- Cronograma do projeto.
- PERT;
- CPM;
- Análise das reservas;
- Estimativas por analogia.
- Opinião especializada.
2.3.7 Definir a forma de controlo do
conograma do projeto (reavaliação/
controlo de mudanças)
- Cronograma atualizado do projeto;
- Plano de gestão do cronograma;
- Informação sobre performance do trabalho;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Gestão da performance do trabalho;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Requisição de mudanças;
- Documentos do projeto atualizados.
2.4 Elaborar o planeamento os
recursos
- Requisitos de recursos de atividade;;
- Descrição do quadro de recursos (pessoas, equipamentos, materiais)
potencialmente disponíveis;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Descrição dos recursos requeridos em cada elemento
da estrutura analítica do projeto;
- Planeamento dos recursos humanos.
- Estimativa por analogia.
2.5 Elaborar o planeamento
organizacional
- Identificação das interfaces organizacionais do projeto;
- Identificação das interfaces interpessoais entre os diferentes indivíduos que
trabalham no projeto;
- Lista de recursos necessários.
- Cronograma do projeto atualizado;
- Planeamento organizacional.- Opinião especializada.
2.5.1 Formar a equipa do projeto
- Definição das habilidades requeridas e dos intervenientes nos diferentes momentos
do projeto;
- Recursos requeridos;
- Papeis e responsabilidades;
- Estrutura organizacional.
- Matriz de responsabilidade.
2.6 Realizar a Kick-off meeting-Idetificação dos stakeholders ;
- Project Charter .- Ata da kick-off meeting . - Reunião.
2. Planeamento Inicial
119
2.7 Planear a gestão de custos- Desenvolvimento dos orçamentos para a execução do projeto.
- Definição dos principais indicadores financeiros do
projeto relacionados com o produto final;
- Plano de gestão de custos do projeto.
- Análise financeira;
- Opinião especializada;
- Reuniões.
2.7.1 Estimar de custos
-Linha base do projeto;
- Cronograma do projeto;
- Plano de gestão dos recursos humanos;
- Registo de riscos;
- Estimativas de duração das atividades;
- Informações históricas organizacionais.
- Estimativas de custos;
- Documentos do projeto atualizados.
-Estimativas bottom-up ;
- Opinião especializada;
- EVM.
2.7.2 Definir e preparar o orçamento
- Análise preliminar de riscos;
- Plano de gestão de custos;
- Acordos contratuais;
- Cronograma do projeto;
- Estimativas de custos;
- Linha base do projeto.
- Plano de gestão dos recursos humanos;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Alocação orçamentária dos custos estimados;
- Requisitos de financiamento do projeto;
- Documentos do projeto atualizados.
2.8 Planeamento da qualidade
- Políticas de qualidade da organização (métricas, informação de desempenho,…);
- Declaração do âmbito do projeto;
- Registo de stakeholder s;
- Registo de riscos;
- Linha base do cronograma;
- Descrição do produto;
- Descrição dos processos;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Plano de gestão de qualidade;
- Requesitos de mudança;
- Ativos dos processos organizacionais atualizados.
- Análise custo-benefício;
- Análise das solicitações de mudança
aprovadas;
- 7 ferramentas da qualidade;
-Opinião especializada;
- Benchmarking;
- Análise de processos.
2.9 Planear e desenvolver plano
de comunicação
- Regsitos dos stakeholders;
- Identificação das tecnologias organizacionais utilizadas;
- Gestão documental;
- Tecnologias de informação e comunicação disponíveis;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Plano de gestão das comunicações;
- Documentos do projeto atualizados.
- Análise das partes interressadas;
- Análise dos requesitos de comunicação;
- Tecnologias de comunicação (email,
whatsapp, ...);
- Relatórios de desempenho;
- Plano estratégico de negócio.
- Análise SWOT; - Reuniões de planeamento;
- Cronograma do projeto; - Opinião especializada;
- Política de gestão de risco; -Análise das variações e tendências;
- Planeamento da gestão da comunicação; -Auditoria dos riscos;
- Funções, responsabilidades e níveis de autoridade para a tomada de decisões;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
-Categorização dos riscos.
2.10.2 Analisar qualitativamente os
riscos potenciais
- Riscos identificados;
- Informações sobre o progresso do projeto;
- Registo de riscos;
-Plano de gestão de riscos;
- Declaração do âmbito do projeto.
-Registo dos riscos atualizados.
- Matriz de qualificação da
probabilidade/impacto de riscos;
- Lista de riscos prioritários.
- Riscos identificados;
- Informações sobre o progresso do projeto;
- Lista de riscos prioritários;
- Registo de riscos.
2.10.4 Planear o controlo e a
monotorização de riscos
-Registo dos Riscos;
- Plano de gestão de riscos.
- Registo de riscos atualizados - Controlo do estado do
risco;
- Atualização do plano de gestão de riscos;
- Documentos do projeto atualizados.
- Declaração do âmbito;
- Descrição do produto;
- Identificação das condições de mercado;
- Estimativas de custo;
- Cronograma do projeto;
- Instruções normativas da empresa para aquisições
- Riscos identificados;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
-Registo dos riscos atualizados.
2.10.1 Identificar e caracterizar os
riscos potenciais
- Declaração do âmbito do projeto; - Melhorias no cronograma do projeto;
-Técnicas de recolha de informação:
Brainstorming;
- Diagrama de Ishikawa.
- Identificação dos riscos externos e relacionados com a gestão do projeto e a
organização;
- Plano de gestão de risco;
-Estimativas de custo das atividades;
- Estimativas de custos de atividades;
- Estimativa da duração das atividades;
- Linha base do âmbito;
- Registo dos stakeholder s;
- Plano de gestão de riscos;
- Plano de gestão do cronograma;
- Plano de gestão da qualidade;
- Documentos do projeto;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Riscos identificados;
- Registo dos riscos.
2.10.3 Analisar quantativamente os
riscos potenciais
- Metodologia de abordagem.
- Documentos de seleção e contrato com fornecedores.- Negociações das aquisições.
- Análise do desempenho das aquisições;
- Tipos de contratos;
- Lista de riscos quantificados prioritários;
- Plano de gestão das aquisições;
- Plano de gestão do projeto;
2.11 Planear as aquisições e
receção de matérias primas
2.10 Planear a gestão de risco
- Plano de avaliação e gestão de riscos;
120
APÊNDICE 4 – ACOMPANHAMENTO DO PROJETO
Nome da Tarefa Entradas Saídas Ferramentas
3.1 Dirigir e gerir os
trabalhos do projeto
- Plano de gestão do projeto;
- Requisitos de mudanças aprovados;
- Ativos dos processos organizacionais;
- Ata da reunião anterior;
- Fatores ambientais da empresa.
- Entegáveis;
- Informação sobre a performance das
atividades;
- Relatórios de desempenho e progresso;
- OPL;
- Issue log;
- Requisitos de mudança;
- Ata da reunião;
- Plano de gestão do projeto atualizado;
- Documentos do projeto atualizados.
- Revisões de desempenho (reuniões de
progresso);
- Análises de variação;
- Opinião especializada;
3.2 Realizar a garantia
da qualidade
- Plano de gestão do projeto;
- Métricas e standards de qualidade;
- Informações sobre o desempenho do projeto;
- Documentos do projeto..
- Atualização dos ativos dos processos
organizacionais;
- Requesições de mudanças;
- Projeto de gestão do projeto atualizado;
- Documentos do projeto atualizados.
- Auditorias de qualidade;
- Processos de análise.
3.3 Gerir a equipa do
projeto
- Plano de gestão do projeto;
- Lista de recusos requeridos;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Ativos dos processos organizacionais
atualizados;
- Fatores do ambiente organizacional
atualizados;
- Requisições de mudança;
- Plano de gestão do projeto atualizado.
- Mod.CD.01_Avaliação do desempenho
da equipa.
3.4 Distribuir
informações
- Plano de gestão do projeto;
- Relatórios de desempenho;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Ativos dos processos organizacionais
atualizados.
- Métodos de comunicação;
- Ferramentas de distribuição de
informações.
3.5 Gerir as expectativas
dos stakholders
- Registo dos stakeholders;
- Estratégias de gestão dos stakeholders;
- Plano de gestão do projeto
- Issue log;
- Registos de requisitos de mudança;
- Ativos de processos organizacionais.
- Mod.CD.01_Registo dos Stakeholders
atualizado;
- Ativos de processos organizacionais
atualizados;
- Requisitos de mudanças;
- Documentos do projeto atualizados;
3.6 Gerir as aquisições
- Plano de gestão do projeto;
- Documentos de aquisições;
- Critérios de seleção;
- Propostas dos vendedores;
- Documentos do projeto;
- Ativos dos processos organizacionais
- Seleção dos fornecedores;
- Requisitos de mudança;
- Documentos do projeto atualizados;
- Plano do projeto atualizado.
- Estimativas independentes;
- Opinião especializada;
- Técnicas de análise;
- Negociações.
3.7 Monitorizar e
controlar a integrado de
alterações
- Plano de gestão do projeto;
- Relatórios de desempenho;
- Requisições de mudança;
- Fatoreis do ambiente organizacional
- Ativos de processos organizacionais.
- Atualizações ao plano do projeto;
- Ações corretivas;
- Requisções de mudança;
- Plano de gestão do projeto atualizado;
- Documentos do projeto atualizados;
- Lições aprendidas.
- Valor de trabalho realizado;
- Opinião especializada;
- Técnicas analíticas;
- Reuniões.
3.8 Verificar o âmbito- Plano de gestão do projeto;
- Documentos dos requisitos;
- Entregáveis válidos.
- Entregáveis validos;
- Requisitos de alterações;
- Documentos do projeto atualizados.
3.9 Controlar as
alterações do âmbito
- Plano de gestão do projeto;
- Relatórios de desempenho do projeto;
- Requisições de mudança.
- Atualizações ao plano do projeto;
- Ações corretivas;
- Requisções de mudança;
- Plano de gestão do projeto atualizado;
- Documentos do projeto atualizados;
- Lições aprendidas.
- Cronograma aprovado do projeto; - Atualização do cronograma;
- Requisições de mudança; - Ações corretivas;
- Relatórios de desempenho;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Lições aprendidas;
- Requisições de mudança;
- Documentos do projeto atualizados;
- Base de referência de custos; - Estimativa de custos atualizada;- Earned value managment (EVM) -
Percentagem completa;
- Requisitos de financiamento do projeto; - Informações sobre o trabalho desenvolvido; - Previsão;
- Previsão dos custos;
- Validação dos requisitos de mudanças;
- Relatórios de desempenho. - Atualizações dos documentos dos projetos. - Análise das reservas.
3.12 Controlar a
qualidade
- Plano organizacional de qualidade;
- Métricas e standards de qualidade;
- Requisções de mudança aprovadas;
- Entregáveis;
- Ativos dos processos organizacionais.
- Ajustes no processo;
- Medidas de controlo de qualidade;
- Alterações validadas;
- Entregáveis válidas;
- Ativos de processos organizacionais
atualizados;
- Melhoria da qualidade;
- Documentos do projeto atualizados;
- Ações corretivas e preventivas.
- 7 ferramentas da qualidade;
- Política interna de qualidade.
3.13 Desenvolver o
relatório de performance
- Plano de gestão do projeto;
- Informação sobre o desempenho do projeto;
- Previsão do orçamento;
- Ativos de processos organizacionais.
- Relatórios de desempenho;
- Requisitos de mudança:
- Ativos de processos organizacionais
atualizados.
- Reuniões.
- Plano de gestão de riscos; - Solicitações de alterações do projeto;
- Plano de resposta aos riscos identificados; - Atualizações ao plano de respostas de
riscos;
- Alterações do âmbito;
- Registo de riscos;
- Relatórios de desempenho.
- Ações corretivas;
- Registo de risco atualizado;
- Documentos do projeto atualizados;
- Plano de gestão do projeto atualizado;
- Requisições de mudança.
3.14 Monitorizar e
controlar os riscos- Análise do valor do trabalho realizado.
3.11 Controlar os custos
3. Acompanhamento do projeto
3.10 Controlar o
cronograma
- Requisições de mudanças; -Avaliações de desempenho;
121
APÊNDICE 5 – ENCERRAMENTO
Nome da Tarefa Entradas Saídas Ferramentas
- Toda a documentação produzida
para o registro e análise do
desempenho do projeto;
- Conjunto dos registos
arquivados pelas partes
apropriadas - Dossiê do
projeto;
- Documentos produzidos para
descrever o produto do projeto
(planos; especificações,
documentação técnica, …);
- Lições aprendidas do
projeto;
- Ativos dos processos
organizacionais;
- Ativos dos processos
organizacionais atualizados;
- Plano de gestão do projeto;
- Entregáveis aprovados; - Produto final;
- Documentos do projeto. - Relatório de encerramento.
4.1 Encerramento - Registo de Lições
aprendidas.
4. Encerramento do projeto
122
APÊNDICE 6 – TERMO DE ABERTURA
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
ID do Projeto:
Preparado por:
Data
1. Te rminado •2. E m C urso •3. E m C urso • V ai Inic iar •4. E m C urso • E m C urs o •5. E m C urso • T erm inado •6. E m C urso •7. E m C urso •8. Te rminado •9. V a i Inic ia r •
B aixo Médio Alto
X
X
X
X
X
X
X
Pres s upos tos
TERMO DE ABERTURA
NOME DO PROJETO:
RESPONSABILIDADES:
EMISSÃO/REVISÃO: APROVAÇÃO:
DATA DA REVISÃO:
No. DA REVISÃO:No. DO DOCUMENTO
DATA EMISSÃO:
Aprov ação Assinatura
Res trições Fatores críticos de s uces s o
Nom e R es pons abilidades D epartam ento
Equipa do Pro jeto
Financeiro
Ris cos Impacto no negócio Inves timento/Budget
L egenda:
O bjetiv os
Deliv erables
Linha do tempo:
Miles tones S tatus
Jus tificação do Pro jeto
Des crição do produto
D e se nvo lvime nto de um no vo P roduto
Âmbito
Pro ject Charter Identificação do projeto
Nome do Pro jeto S tatus Data de
aprov açãoÁ rea de Foco:
123
APÊNDICE 7 – DECLARAÇÃO DO ÂMBITO DO PROJETO
Este documento tem como objetivo descrever de forma clara qual o trabalho que deverá ser realizado
e quais entregas deverão ser produzidas. É neste documento que estarão descritos os detalhes do
projeto e do produto a desenvolver, tornando-se numa etapa que auxilia a melhor definição do âmbito.
[Descrição da situação atual e da motição para a realização do projeto. ]
Objetivos deste documento[Descreva o motivo pelo qual esse documento será usado]
[Requisitos e características do produto ou serviço a ser entregue pelo projeto. ]
Âmbito do Produto
Exclusões do projeto / Fora do Âmbito
Situação atual e justificativa do projeto
Objetivos e critérios de sucesso do projeto[Descreva os benefícios esperados detalhando de forma clara objetivos e critérios de sucesso relacionados.
Restrições
[Liste itens reconhecidos como não-escopo de modo a evitar mal-entendidos na conclusão do projeto]
[Restrições adotadas para o projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas com o âmbito que limitam as opções
da equipe.]
Premissas[Relacione as premissas do projeto, ou seja, fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento.]
Estrutura Analítica do Projeto[As entregas e seus critérios de aceitação podem ser descritos na Estrutura analítica do projeto - EAP.]
DECLARAÇÃO DO ÂMBITO DO
PROJETO
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
NOME DO PROJETO:
RESPONSABILIDADES:
No. DO DOCUMENTO
DATA EMISSÃO:
No. DA REVISÃO:
DATA DA REVISÃO:
EMISSÃO/REVISÃO: APROVAÇÃO:
Documentos de Suporte
No. do documento
No. do documento
Mod. CD.01 Brainstorming com priorização
124
APÊNDICE 8 – REGISTO DOS STAKEHOLDERS
Morada Email Telefone
1 AA
2 BB
3 CC
4 DD
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Template Integrado de Gestão de Projetos
ID Stakeholder (Nome)
Objetivo do documento
O objetivo deste documento é recolher e analisar todas as informações referentes os interesses, objetivos e preferências das partes
interessadas (Stakeholders ) de forma a mapear os riscos e as necessidades de comunicação do projeto. Desta forma, pretende-se
determinar de que forma podem afetar o projeto, identificar os pontos de contacto e quantificar os graus de poder/influência e interesse.
Registo dos Stakeholders
2/4
Organização
ContactoData de
SubmissãoFunção
EMISSÃO/REVISÃO: APROVAÇÃO:
NOME DO PROJETO:
No. DO DOCUMENTO
DATA EMISSÃO:
No. DA REVISÃO:
DATA DA REVISÃO:
Liconfe
Linhas Industriais, S.A.REGISTO DOS STAKEHOLDERS
RESPONSABILIDADES:
125
ID Importância Parte interessada Morada Email Telemóvel Organização FunçãoPrincipais
responsabilidades
Principais
interesses /
expectativas
Nível de
Poder/Influência
Nível de
InteresseEstratégia Observações: Conflitos/ Situações a reportar
120
AA0 0 0 0 0
5 - Muito Alto 4 - Alto Facilitador Interna Envolver
212
CC 4 - Alto 3 - Médio Apoiante Externa Monitorizar
38
DD 2 - Baixo 4 - Alto Bloqueador Manter Satisfeito
42
BB 2 - Baixo 1 - Muito baixo Indiferente Manter Informado
50
0
60
0
70
0
80
0
90
0
100
0
110
0
120
0
130
0
140
0
150
0
Template Integrado de Gestão de Projetos 3/4
Análise dos Stakeholders
Liconfe
Linhas Industriai, S.A.
Avaliação
Classificação
IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
NOME DO PROJETO:
Overview
126
APÊNDICE 9 – GLOSSÁRIO DO REGISTO DE STAKEHOLDERS
Legenda Parte interessadaPrincipais
responsabilidades
Principais
expectativasImportância Poder/Influência Interesse Interno /externo Estratégias
Definição
Pessoa, comunidade ou organização
envolvida cujos interesses podem ser
afetados pelo projeto. Podem, ainda,
exercerem influência sobre o projeto,
as suas entregas e a sua equipa de
trabalho.
Principais
responsabilidades a serem
exercidas no projeto
Principais expectativas a
serem atendidas
Poder x Interesse
x Influência x
Impacto
Nível de autoridade;
Posição hierárquica, de
carisma ou liderança pessoal
Nível de preocupação em
relação aos resultados do
projeto.
Se trabalha na empresa
(interna), senão
(externa)
Estratégia a adotar
1 - Muito baixo 1 - Muito baixo Interna Facilitador Suporta o projeto. Envolver
2 - Baixo 2 - Baixo Externa Indiferente Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro. Monitorizar
3 - Médio 3 - Médio Oponente Se tiver oportunidade, prejudicará o progresso do projeto. Manter Satisfeito
4 - Alto 4 - Alto Bloqueador Questiona o acontecer. Manter Informado
5 - Muito Alto 5 - Muito Alto Apoiante Determinado em garantir o sucesso do projeto.
NOME DO PROJETO:
IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Glossário
Liconfe
Linhas Industriai, S.A.
Nível de compromisso
Postura em relação ao projeto
Aba Análise de Stakeholders
Domínio
0
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
Interesse
++
Poder/
Influência
Manter satisfeito
Estar atento
Manter Positivo
Monitorizar
Manter debaixo de olho
Manter Informado
Envolver suave mas regularmente
Potencial valioso
Gerir ativamente
Comprometer cedo.
Envolver intensivamente.Satisfazer em pelno
+-
Template Integrado de Gestão de Projetos 4/4
127
APÊNDICE 10 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Departamentos
Fases do PDP
Direção G
eral
Com
ercial
Qualidade
e
Manutenção
Produção
Financeira -
Administrativo
Reunião de arranque do projeto (Kick-off meting); A C R R A
Aprovação do projeto e do produto; A I R R A
Aprovação das especificações meta do produto e processo; I R R R C
Aprovação do conceito do produto; I C R R I
Aprovação da versão do projeto do produto; A X R R C
Aprovação do lote piloto (Libertação da produção); I X A A X
Aprovação do produto (Libertação para comercialização). A R R R C
128
APÊNDICE 11 – WBS
129
APÊNDICE 12 – ISSUE LOG
ID Status Prioridade Descrição do problema ResponsávelData de
identificaçãoImpacto Tipo de problema Registado por
Data estimada de
resoluçãoData de follow-up Data de resolução Resolução final e ações subsequentes
Documentos de Suporte
No. do documento
No. do documento
No. do documento
PS.NCC.01/00
PO.MAN.01/01
PO.GEM.01/01
Processo Suporte - Não conformidades e Ações Corretivas
Procedimento de Manutenção
Procedimento Gestao de EMM´s
APROVAÇÃO: EMISSÃO/REVISÃO:
Objetivo deste documento
NOME DO PROJETO:
No. DO DOCUMENTO
RESPONSABILIDADES:
DATA EMISSÃO:
No. DA REVISÃO:
DATA DA REVISÃO:
Liconfe
Linhas Industriais, S.A.
Este documento tem como objetivo descrever e registar de forma clara e detalhada todas os problemas (Issues) encontradas no desenrolar do projeto, permitindo apresentar alternativas para solucioná-los. O responsável pelo projeto deve usar o Issue Log para documentar os problemas e monitorar a sua solução, e deve,
inicialmente, definir e classificar as questões com base na sua urgência de resolução e no seu impacto potencial.
ISSUE LOG
130
APÊNDICE 13 – GLOSSÁRIO DA ISSUE LOG
Categoria Estado Descrição
ID Número de identificação único do problema.
Aberto O problema está atualmente em aberto, mas ainda não foi abordado.
WIP O problema está a ser ativamente trabalhado para a sua resolução.
Encerrado O problema não é mais considerado uma ameaça ativa para o projeto e, pode ser encerrado com ou sem resolução.
Atrasado A resolução do problema está em atraso de acordo com data de resolução esperada.
Em espera O problema foi colocado em espera.
Combinado Dois problemas encontrados similares foram combinados.
Crítico O problema interromperá o progresso do projeto.
Elevado O problema provavelmente afetará o orçamento, o cronograma ou o âmbito do projeto.
Médio O problema afeta o projeto, mas podem ser mitigadas para evitar impacto no orçamento, cronograma, âmbito, recursos, espaço,...
Baixo Um problema de baixo impacto no projeto ou de pouco de esforço para resolver.
Descrição do problema Breve descrição do problema.
Responsável Indivíduo responsável por resolver o problema.
Data de identificação Data em que o problema foi identificado.
Impacto Descrição do impacto do problema, podendo ser em termos das restrições de tempo, custo e âmbito do projeto.
Tipo de problema Descrição do tipo de problema.
Registado por Indivíduo responsável pela identificação e registro do problema.
Data estimada de resolução Data estimada ou meta para a conclusão das ações necessárias.
Data de follow-up Data de revisão do problema em análise.
Data de resolução Data real de conclusão.
Documentação das ações tomadas e do resultado final.
- O problema está resolvido, em caso afirmativo, como?
- Há alguma ação subsequente necessária?
- Há algum risco subsequente?
Resolução final e ações
subsequentes
Status
Prioridade
131
APÊNDICE 14 – OPL
Liconfe
Linhas Industriais,
S .A.
Objetivo do documento
Anotações
ID Nome TarefaResponsável pela
tarefaPrazo
Data de
ConclusãoStatus
Data de
Submissão
Documentos de Suporte
No. do documento
No. do documento
No. do documento
No. do documento
OPEN POINT LIST (OPL)
NOME DO PROJETO:
Este documento tem como objetivo servir como ferramenta para o controlo das atividades ou ações que devem ser tomadas para executar o
projeto.
No. DA REVISÃO:
DATA DA REVISÃO:
APROVAÇÃO:
RESPONSABILIDADES:
No. DO DOCUMENTO
DATA EMISSÃO:
EMISSÃO/REVISÃO:
132
APÊNDICE 15 – RELATÓRIO DE PROGRESSO
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
Estado geral do projeto Em progresso Sumário
Estado Responsável
ABAIXO
Atrasado
NO PRAZO
Código da EAPDescrição da atividade
e/ou açãoInício Término Status Responsável Estado atual
ATRASADO
EM PROGRESSO
CONCLUÍDA
NÃO INICIOU
ACIMA
NO PRAZO
ABAIXO
NO ORÇAMENTO
No. do documento Mod.DQ.30
No. do documento PS.NCC.01/00
No. do documento
No. do documento
DATA EMISSÃO:
EMISSÃO/REVISÃO:
No. DO DOCUMENTO
Objetivo deste documento
RELATÓRIO DE PROGRESSO
NOME DO PROJETO:
No. DA REVISÃO:
DATA DA REVISÃO:
APROVAÇÃO:
RESPONSABILIDADES:
Âmbito
Componentes do projeto
Notas
Este documento fornece uma rápida visão geral executiva do estado atual do projeto, sendo a principal ferramenta para verificar o progresso do projeto, pelo que este deve ser
atualizado ao final de cada iteração.
Componentes do projeto
Orçamento
Recursos
Tempo
{Inserir a informações sobre o estado geral do projeto e os
seus destaques}
Estado atual do projeto
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Requisitos de mudança em aberto
Documentos de Suporte
Folha de Projeto
Processo Suporte - Não conformidades e Ações Corretivas
Atividades Concluídas no período
Atividades em andamento
Atividades para o próximo período
Pontos de Atenção (Problemas e Riscos)
133
APÊNDICE 16 – REGISTO DE RISCOS
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
Glossário >>>
ID Data de Identificação Categoria Tipo de risco Descrição do risco CausaProbabilidade do
risco ocorrer
Impacto no
âmbito
Impacto no
custoImpacto no tempo
Impacto na
qualidade
SeveridadeRanking Responsável Comentários
1[Inserir data]
0 1
2[Inserir data]
0 1
3 [Inserir data] 0 1
4 [Inserir data]0 1
5[Inserir data]
0 1
6[Inserir data]
0 1
7[Inserir data]
0 1
8 [Inserir data]0 1
9 [Inserir data]0 1
PO.AVF.01/00
PO.GC.01/00
PO.GR.01/01
PO.AVC.01/01
Processos de Suporte
No. do documento
No. do documento DOCUMENTO
No. do documento DOCUMENTO
No. do documento DOCUMENTO
Procedimento seleção e avaliação de fornecedores
Procedimento Gestão de compras
Análise e Gestão de Riscos
Avaliação da Satisfação dos clientes
Identificação do Risco
Procedimento de Sistema de Gestão
Registo de Riscos
NOME DO PROJETO:
No. DO DOCUMENTO No. DA REVISÃO
DATA EMISSÃO: DATA DA REVISÃO
Análise do risco
Objetivo do documento
Este documento tem como objetivo identificar e registar todos os riscos, incluindo as demais informações sobre o seu impacto no
projeto e as respetivas ações de resposta.
RESPONSABILIDADES:
EMISSÃO/REVISÃO: APROVAÇÃO:
134
Resposta
estratégicaResponsável Estado Atual
Resposta
AcionadaComentário/ Anotações
Data de conclusão
do risco
Glossário >>>
Plano de resposta ao risco
Controlo do Estado do riscoPlano e estratégia de resposta ao risco
NOME DO PROJETO:
Glossário >>>
Liconfe
Linhas Industriais, S.A.
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
135
APÊNDICE 17 – GLOSSÁRIO DO REGISTO DE RISCOS
Severidade Probabilidade Impacto Categoria Tipo de riscoControlo do
estado do risco
Resposta
Estratégica
Definição Probabilidade x Impacto
1 - Muito baixa 1-Muito baixo Organizacional Oportunidade Irrelevante Prevenir
2 - Baixa 2 - Baixa Gestão do projeto Ameaça Controlado Mitigar
3 - Média 3 - Média Técnico Requer atenção Transferir
4 - Alta 4 - Alta Externo Crítico Assumir
5 - Muito Alta 5 - Muito Alta Ultrapassado Explorar
Compartilhar
Melhorar
Irrelevante
Controlar
Requer
atenção
Crítico
Ultrapassado
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Probabilidade % de certeza
(Nota = 1) (Nota = 2) (Nota = 3) (Nota = 4) (Nota = 5) 1 - Muito baixa 0 a 20%
Custo Até 2% no orçamento De 2 a 5% no orçamentoDe 5 a 8% no
orçamentoDe 8 a 10% no orçamento
Acima de 10% no
orçamento2 - Baixa 20 a 40%
Tempo Até 2% no prazo total De 2 a 5% no prazo De 5 a 8% no prazo De 8 a 10% no prazo Acima de 10% no prazo 3 - Média 40 a 60%
ÂmbitoDiminuição de âmbito quase
imperceptível
Uma mudança impactará
no custo
Uma mudança
impactará no custo e
no tempo
Uma mudança impactará
no custo, tempo e
qualidade
O objetivo final do
projeto será
desaproveitado
4 - Alta 60 a 80%
QualidadeDegradação de qualidade
quase imperceptível
Apenas os processos muito
exigentes são afetados
Redução da qualidade
requer aprovação do
sponsor
Inaceitável redução de
qualidade inaceitável
O objetivo final do
projeto será
desaproveitado
5 - Muito Alta > 80%
Estratégia
Previnir
Transferir
Mitigar
Aceitar
Estratégia
Explorar
Compartilhar
Melhorar
Aceitar
Descrição
A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a organização quer garantir que a oportunidade é aproveitada. Esta estratégia procura eliminar a incerteza
associada a um determindado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça. Exemplos de respostas de exploração direta incluem designar os colaboradores com mais
talento da organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão, ou usar novas tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e a duração, requisitos para alcançar
os objetivos do projeto.
Compartilhar um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para beneficío
do projeto. Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de parceiros ou equipas que podem ser estabelecidas coma finalidade de aproveitar a oportunidade de modo a que
todas as partes beneficiem das suas ações.
A estetégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto
positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo.
Aceitar uma oportunidade é estra disposto a aproveitá-la, caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.
Se o risco não está ainda no horizonte do projeto.
Caso o risco já demonstre indícios de ocorrência e esteja a ser observado com atenção, implicando ou não o acionamento do plano de resposta ao risco.
Se o risco apresenta sintomas de que irá sair do controlo, com ou sem o plano de resposta ativo.
Se o risco está fora do controlo e já não existe nenhum plano de resposta a ativar a não ser a aceitação das consequências do risco.
Caso o risco já não possa interferir mais com o plano de projeto quer este tenha ocorrido ou não.
Fonte: PMI (2017)
Análise Quatitativa
Riscos
Domínio
Legenda
Controlo do estado do risco
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Descrição
A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipa do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. Envolve a alteração de algum
aspecto do plano de gestão do projeto ou a alteração do objetivo que está em risco, a fim de eliminar totalmente a ameaça. Exemplos disso incluem prolongar o cronograma, alterando a
estratégia do projeto ou reduzindo o âmbito. Alguns riscos podem ser evitados, esclarecendo requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos
especializados.
A tranferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipa do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua
resposta. Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade para outra parte, mas não o elimina. transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um
projeto futuro ou outra pessoa sem ela acordar.Transferir a responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando se trata de exposição a riscos financeiros. as ferramentas de transferência podem
ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, garantias, fianças, entre outras. podem ser usados contratos ou acordos para transferir a responsabilidade de determinados riscos
para outra parte.
A mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipa de projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. Implica a redução da
probabilidade e/ou o impacto de um risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco ocorrer no projeto em
geral é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois de o risco ter ocorrido. adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um fornecdpr mais estável são exemplos de
ações de mitigação. Quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco concentrando-se em fatores que determinam a sua gravidade.
A aceitação do risco é uma estratégia de resposta pela qual a quipa do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Esta estratégia indica que a
equipa de projeto decidiu não alterar o plano de gestão do projeto para lidar com um risco, ou não consegiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Esta estratégia pode ser passiva
ou ativa. A aceitação passiva não requer qualquer ação, exceto documentar a estratégia, deixando que a equipa de projeto trate dos riscos quando eles ocorrem, e rever periodicamente a
ameaça para assegurar que ela não se altera de forma significativa. A estratégia de aceitação ativa consiste em estabelecer uam reserva de contigeñcia, incluindo tempo, recursos finaceiros ou
recursos para lidar com os riscos.
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
136
APÊNDICE 18 – REGISTO DE COMUNICAÇÕES
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
Responsável Destinatário Data
No. do documento PO.GC.01
No. do documento PS.CM.01/00
No. do documento Mod.DQ.05/00
No. do documento Mod.DQ.01/00
No. do documento Mod.DQ.03
No. do documento PO.DQ.01/01
No. do documento PSG.QSA.08
Controlo de Documentos Registos e Legislação
Tratamento de Reclamações
Documentos de Suporte
Processo De Suporte Comunicação
Procedimento de Sistema de Gestão: Comunicação Interna e Externa
Matriz de Comunicações
Lista de Controlo de Documentos
Procedimento de Sistema de Gestão
Comunicação Interna e Externa
RESPONSABILIDADES:
Este documento surge da necessidade de registar de forma clara todas as comunicações efetuadas, definindo para isso o seu destinatário e
a data na qual foi efetuada. Este documento torna-se essencial, na medida que o registo das comunicações apoiará o processo de gestão
das comunicações, permitindo que as comunicações do projeto sejam bem planeadas, estruturadas, monitorizadas e controladas com base
nas necessidades de informações qui documentadas.
Objetivo deste documento
Registos das Comunicações
NOME DO PROJETO:
APROVAÇÃO:
Comunicação interna e externa
EMISSÃO/REVISÃO:
DATA EMISSÃO:
No. DA REVISÃO
DATA DA REVISÃO
No. DO DOCUMENTO
Descrição e Conteúdo
137
APÊNDICE 19 – LIÇÕES APRENDIDAS
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
Comentários
Sim Não (se necessário utilizar folhas adicionais)
O produto entregue corresponde ao descrito na declaração do âmbito?
O produto entregue permitiu o alcance dos objetivos estipulados?
O número de pessoas alocadas na equipa foi o adequado para a realização
do projeto?
LIÇÕES APRENDIDAS
NOME DO PROJETO:
No. DO DOCUMENTO No. DA REVISÃO:
DATA EMISSÃO: DATA DA REVISÃO:
RESPONSABILIDADES:
EMISSÃO/REVISÃO: APROVAÇÃO:
No. do documento
No. do documento
Os desvios poderiam ter sido evitados?
Houve problemas de comunicação?
Documentos de Suporte
O que fazer da mesma forma em projetos futuros?
O que fazer de forma diferente em projetos futuros?
Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
Os clientes estão satisfeitos?
Houve uma clara definição e comunicação dos papéis e responsabilidades
da equipa de projeto?
Os requisitos do trabalho a desempenhar e do projeto foram claros e bem
retidos pela equipa?
Os riscos foram bem identificados?
Acompanhamento
Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
Precisa de
otimização?
Todas as informações foram devidamente documentadas?
Todos os documentos foram aprovados de forma clara pela direção geral?
Planeamento
Objetivo do documento
Este documento tem como objetivo registar todos os acertos e erros cometidos no decorrer do projeto, bem com os pontos fortes e fracos do projeto,
podendo este ser consultado para projetos futuros.
Tópicos
O planeamento em termos de custo e tempo foi bem definido?
Iniciação
As lições aprendidas foram recolhidas por todos os intrevenientes?
Desenvolvimento do produto
O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos/
especificações)?
Respostas aos riscos adequadas?
Encerramento
Houve desvios entre os prazos realizados e planeados?
Os templates de suporte à gestão de projetos foram bem definidos para
acompanhar as necessidades do projeto?
Todas as aprovações necessárias para a formalização do encerramento
foram obtidas atempadamente?
Se o projeto não foi formalmente encerrado houve ações para mitigar
problemas maiores?
Houve mudanças no plano de projeto após a sua execução?
Houve mudanças no plano do projet após o inicio da execução?
Houve mudanças no âmbito do projeto após o início da execução?
Relatórios/ documentos imprecisos ou incompletos?
Capacidade/competência da equipa do projeto insuficiente?
138
Categoria
Cliente
Gestão de Projeto
Fornecedores
Carácter técnico
Liconfe
Linhas Industriais, S .A.
LIÇÕES APRENDIDAS
NOME DO PROJETO:
Departamento:
Nome:
Função Desempenhada:
Lição aprendidaResultado obtido Situação
Proposta de Soluções: Anotações e/ou Comentários
Observações
139
APÊNDICE 20 – PRÉ-DESENVOLVIMENTO
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos
de apoio
- Revisão da missão, da segmentação do
mercado, posicionamento no mercado;
- Revisão objetivos e definição de novos;
- Ajuste dos planos estratégicos da empresa;
- Análise do portefólio de produtos da
empresa.
- Lista de ideias e oportunidades;
- Estabelecimento de segmentos de mercado
que a empresa pretende atuar;
- Análise da concorrência;
- Análise SWOT;
- Análise PEST.
- Dados de fontes secundárias de
tecnologia e mercado.- Pesquisa de mercado.
1.3.1 Consolidar informações de fontes
de dados secundários
- Dados de fontes secundárias de
tecnologia e mercado;
- Necessidades dos clientes;
- Relatório da pesquisa de mercado.
- Relatório final da com a informação
consolidada.
1.3.2 Identificar necessidade de dados
primários- Necessidades primárias identificadas. - Planeamento da recolha de dados primários.
1.3.3 Consolidar dados primários
- Definição segmentos do mercado;
- Identificação da concorrência interna
(local) e externa (internacional);
- Dados internos;
- Necessidades dos clientes.
- Dados sobre tecnologia e inovação;
- Dados financeiros.
- Análise dos segmentos de mercado;
- Análise de dados concorrenciais;
- Análise da performance dos concorrentes;
- Revisão das declarações da empresa
(missão, visão, valores, políticas,..).
- Identificação de potenciais clientes.
- Análise do histórico e desempenho da
empresa.
- Consulta da base de dados;
- Pesquisa de mercado.
1.3.4 Análisar o atual portefólio de
produtos
- Avaliação do desempenho dos produtos
em portefólio e do seu posicionamento no
mercado.
- Planeamento estratégico dos produtos. - Reunião.
1.3.5 Triagem de ideiasInformações de fontes secundárias e
primárias
- Diretrizes de novos produtos
- Lista de novos produtos e respetivos
conceitos.
- Brainstorming.
1.3.6 Selecionar o novo produto a
desenvolver
- Oportunidades identificadas na análise
SWOT e PEST;
- Diretrizes de novos produtos;
- Lista de novos produtos e respetivos
conceitos.
- Ideia para o novo produto;
- Cronograma inicial.- Brainstorming com prioritização.
- Aprovação do projeto e do produto
selecionado;
- Descrição do âmbito do produto;
1. Pré-Desenvolvimento
1.4 Obter consenso sobre o produto a desenvolver
1.1 Rever o planeamento estratégico da empresa (PEE)
1.2 Elaborar o planeamento estratégico de
desenvolvimento do produto (PEDP)
Gate 0: Aprovação do projeto e
produto
- Termo de abertura do projeto;
- Business Case .
- Descrição do quadro de recursos;
- Novo produto selecionado.
- Políticas, visão e valores
organizacionais atuais.
- Plano estratégico da empresa;
- Necessidades da empresa.
- Reuniões.
1.3 Avaliar informações sobre a tecnologia e o mercado
140
APÊNDICE 21 – DESENVOLVIMENTO
Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Plano do Projeto;
- Orçamento global do produto;
- Dados de fontes internas e externas.
- Plano de projeto informacional.
- 5W2H;
- Metodologia de Análise e Solução de
Problemas (MASP).
1.2.1 Detalhar especificações de produto
- Plano do projeto;
- Especificações das oportunidades;
- Dados de fontes internas e externas.
- Conceito do produto.
1.2.2 Pesquisar padrões/ normas/patentes e legislação
- Dados de fontes internas e externas;
- Dados de pesquisas bibliográficas;
- Conceito do produto.
-Relatório de restrições do produto;
- Controlo de Documentos Registos e Legislação
(PO.DQ.01/01).
- Brainstorming;
- Pesquisa bibliográfica;
- Consulta de fornecedores e especialista na
área.
- Plano do Projeto.
- Fases do ciclo de vida do produto;
- Clientes envolvidos em cada fase do ciclo de
vida.
- Matriz de mapeamento.
1.3.1 Recolher as necessidades dos clientes em cada fase do
ciclo de vida do produto
- Conceito do produto;
- Necessidades dos clientes;
- Ficha de Clientes (Mod.GC.01).
- Mapa do ciclo de vida;
- Clientes do produto e processo.
- Pesquisa de mercado, espiral de
desenvolvimento.
1.3.2 Definir atributos do produto no ciclo de vida - Mapa do ciclo de vida do produto, clientes do produto. - Atributos do produto. - Matriz de atributos.
1.4.1 Identificar e definir os requisitos dos técnicos e de mercado
- Ciclo de vida do produto;
- Clientes do produto;
- Necessidades dos clientes;
- Atributos do produto.
- Relatório de requisitos técnicos e de mercado
(Requisitos do cliente).
1.4.2 Detalhar requisitos normativos e legais- Dados de fontes internas e externas;
- Plano de projeto do produto.- Relatório de requisitos normativos e legais.
1.4.3 Detalhar requisitos de produção, embalagem,
armazenamento, distribuição
- Dados de fontes internas e externas;
- Relatório de tecnologias para o projeto do produto.- Relatório dos requisitos de fabricação,
embalagem e distribuição.
1.4.4 Elaborar as especificações de projeto do produto- Relatório de requisitos técnicos e de mercado;
- Relatório de requisitos normativos e legais.
- Relatório com as especificações meta;
- Conceito final do produto.
1.2 Recolher informações para o projeto do produto
2. Desenvolvimento
1.3 Detalhar o ciclo de vida do produto
1.4 Detalhar as especificações de projeto do produto
Fase 1
1.1 Elaborar o plano de projeto informacional
Projeto Informacional
- Brainstorming;
- Benchmarking;
- QFD (Quality Function Deployment);
- Pesquisa do mercado.
Nome da Tarefa
141
Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
1.5.1 Realizar o estudo informativo do projeto do processo
- Plano de projeto do produto;
- Especificações técnicas de projeto do produto;
- Conceito do produto;
- Relatório sobre as restrições do produto.
- Conceito do processo. - Brainstorming.
1.5.2 Pesquisar padrões/ normas/ patentes /restrições e
legislação de processos
- Relatório dos requisitos técnicos do produto normativos e legais;
- Requisitos de produção do produto e embalamento.
- Relatório de restrições técnicas do processo;
- PO.DQ.01/01
- Legislação aplicável;
- Brainstorming;
1.6.1 Estabelecer requisitos técnicos do processo - Especificações de projeto do produto. - Relatório de requisitos técnicos de processo; - Consulta com especialistas.
1.6.2 Estabelecer requisitos legais do processo - Relatório de restrições técnicas do processo. - Relatório de requisitos normativos e legais; - Consulta da legislação.
1.6.3 Elaborar as especificações de projeto do processo- Relatório de requisitos técnicos do processo;
- Relatório de requisitos normativos e legais.- Especificações técnicas do projeto do processo;
- Análise e Gestão de Riscos (PO.GR.01/01)
1.8.1 Avaliar o cumprimento das tarefas planeadas - Análise de problemas;
1.8.2 Avaliar a viabilidade económica - Técnicas de na análise económica e financeira.
1.9.1 Avaliar e discutir o relatório de progresso com a equipa de
desenvolvimento
1.9.2 Decidir implementar ações corretivas
- Plano de projeto atualizado;
- Plano de açõe corretivas.
- Registo de lições aprendidas;
- Encerramento do plano de projeto informacional.
1.9 Aprovar fase
1.10 Atualizar o plano do projeto, documentar as decisões tomadas e
registar lições aprendidas
1.8 Avaliar fase
1.7 Monitorizar as informações de fontes internas e externas
1.5 Recolher de informações para o projeto do processo
1.6 Recolher informações para as especificações de
projeto do processo
- Plano do projeto;
- Identificação de necessidades de mudanças no projeto.
- Plano de Projeto Informacional. Plano do projeto atualizado; Plano de ações corretivas.
- Relatório de progresso.
Nome da Tarefa
Gate 1: Aprovação das
especificações meta do produto
e do processo
142
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Especificações do produto;
- Plano do projeto;
- Orçamento global do projeto.
- Plano de projeto conceitual;
- 5W2H;
- Metodologia de Análise e Solução de
Problemas (MASP).
- Especificações do produto;- Requisitos funcionais;
- Esboço e design inicial.- Modelagem funcional.
2.2.1 Estabelecer função global - Identificar funções do produto.
- Modelagem/conceção do produto. - BOM inicial. - Benchmarking.
2.3.1 Identificar e analisar aspetos críticos do produto
- Dados de fontes internas e externas;
- Especificações de produto e processo;
- Catálogo de matérias primas;
- Relação de fornecedores;
- Histórico de compras;
- Relatórios de produtos concorrentes e similares.
- Relatório sobre as MP - Consulta da base de dados interna.
2.3.1.1 Selecionar e definir metragens adequadas -Metragens existentes no portefólio de produtos;
- Identificação de metragnes mais comuns utilizadas pelo mercado.- Metragens do produto.
2.3.1.2 Definir o tipo de fio - Análise do catálogo de fios em portefólio. - Fio selecionado.
2.3.1.3 Definir o tipo de cone (caso necessário) - Análise do catálogo de cones dos fornecedores. - Selecionado o tipo de cone para a boninação do fio .
2.3.1.4 Definir linguagem de identificação do produto
universalmente- Análise da identificação do produto no mercado. - Definição do nome da familia do novo produto.
2.3.1.5 Definir requisitos de embalamento - Análise das características de acondicionamento. - Processo de embalamento.
2.3.1.6 Definir parâmetros principais (forma, materiais,
dimensões e capacidades)- Especificações de projeto do produto.
- Especificações de projeto do produto e processo;
- Catálogos de equipamentos;
- Dados de fontes internas e externas;
- Relatório sobre as MP;
- Relatório de análise dos concorrentes.
- Relatórios sobre os processos de produção.- Consulta da base de dados interna;
- Pesquisa de mercado.
2.4.1 Definir o plano macro do processo de fabricação- Conceção do produto definida;
- BOM inicial.- Relatório do processo de produção (macro).
Fase 2
2.3 Definir arquitetura do produto
Projeto Conceptual - Planeamento Preliminar
2.2 Modelar funcionalmente o produto
2.1 Elaborar o plano de projeto conceitual
2.4 Pesquisar processos de produção
143
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Especificações de projeto do produto;
- Processo e embalagem;
- Catálogos de embalagens e etiquetas;
- Relatório sobre produtos concorrentes e similares.
- Relatório do tipo de embalagens e etiquetas.
- Plano do projeto;
- Especificações de projeto do processo;
- Especificações de projeto do produto;
- Especificações da embalagem.
- Lista de especificações de produto/processo para o
fornecedor de equipamentos e matérias-primas.
- Consulta da base de dados interna;
- Consulta de especialista.
- Estimativas de custo do processo;
- Custo das MP;
- Conceção do produto e do processo.
- Relatório de custo das conceções. - Consulta da base de dasos interna.
- Atualização da procura do produto no mercado.- Realatório sobre a procura do produto no mercado.
- Análise e Gestão de Riscos (PO.GR.01/01) - Pesquisa de mercado.
2.9.1 Avaliar o cumprimento das tarefas planeadas - Análise de problemas;
2.9.2 Avaliar a viabilidade económica - Técnicas de na análise económica e financeira.
2.10.1 Avaliar e discutir o relatório de progresso com a equipa de
desenvolvimento
2.10.2 Decidir implementar ações corretivas
- Plano de projeto atualizado;
- Plano de açõe corretivas.
- Registo de lições aprendidas;
- Encerramento do plano de projeto conceitual.
2.7 Fazer estimativas do custo do processo
2.8 Monitorizar as informações de fontes internas e externas
2.6 Identificar as especificações de projeto relacionadas ao
desenvolvimento de fornecedores
2.5 Pesquisar tipos de design de embalagens e rótulos
2.10 Aprovar fase
- Plano de Projeto Conceitual.- Plano do projeto atualizado;
- Plano de ações corretivas.
2.9 Avaliar fase
- Plano do projeto;
- Identificação de necessidades de mudanças no projeto. - Relatório de progresso.
2.11 Atualizar o plano do projeto, documentar as decisões tomadas e
registar lições aprendidas
Gate 2: Aprovação do conceito
do produto.
144
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Conceção do produto e do processo;
- Plano atualizado do projeto;
- Orçamento global do projeto.
- Plano de projeto detalhado.
- 5W2H;
- MASP;
- Consulta da base de dados.
- Estudo das estruturas de processos já existentes. - Estrutura do processo de produção.
3.2.1 Definir o tipo de processo produtivo
- Plano de projeto;
- Relatório das restrições de projeto;
- Conceito do processo;
- Relatório das restrições técnicas do processo;
- Relatório da procura do produto.
- Definição do tipo de processo de produção.
- Avaliação do volume e variedade de cores,
metragens e espessuras;
- Fontes de dados internas e externas;
- Consulta da base de dados.
3.2.2 Definir interfaces com os subsistemas - Subsistemas produtivos.- Necesssidades de interfaces entre os
subsistemas.- Consulta da base de dados interna - ERP.
- Relatório dos fornecedores de equipamentos e MP;
- Estimativa de custos da conceção.
- Informação dos fornecedores;
- Certificação fornecedores;
- Contratos com fornecedores;
- Confirmação de cotação;
- Relatório de fornecedores.
- Consulta da base de dados interna -
ERP.
3.3.1 Selecionar possíveis fornecedores
- Relatório dos fornecedores de equipamentos e MP;
- Estimativa de custos da conceção;
- Histórico de fornecimento;
- Procedimento Seleção e Avaliação de Fornecedores (PO.AVF.01/00).
- Seleção dos fornecedores.
- Consulta da base de dados interna;
- Avaliação do sistema de qualidade do
fornecedor.
3.3.2 Homologar fornecedores - Seleção dos fornecedores. - Homolgação dos fornecedores.
- Especificações dos equipamentos;
- Recursos disponíveis.- Projetos dos recursos de produção.
3.4.1 Pesquisar informações sobre custos, tempo, capacidades e
competências dos equipamentos- Catálogos dos fornecedores.
- Relatório sobre as capacidades e competências dos
equipamentos.
3.4.2 Selecionar/Especificar máquinas e equipamentos - Relatório sobre as capacidades e competências dos equipamentos. - Seleção dos possíveis equipamentos.
- Procedimento Gestão de Compras (PO.GC.01/00)
3.5.1 Orçar os equipamentos dos fornecedores - Seleção dos possíveis equipamentos. - Orçamento para os equipamentos.
3.5.2 Estimar os custos dos equipamentos para a empresa- Orçamento do projeto;
- Orçamento dos equipamentos.- Estimativa dos custos dos equipamentos.
3.5.3 Orçar matérias-primas - Seleção de MP - BOM inicial.
3.5.4 Avaliar amostras recebidas - Amostras recebidas- Aprovação da matéria-prima;
- Acordo de entrega de fornecedores.
- Plano de processo (macro).
3.6.1 Levantar as necessidades de instrumentos e equipamentos
de apoio
- Projeto detalhado dos equipamentos;
- Definição do layout final;
- Contrato com fornecedores;
- Análise dos aspetos críticos.
- Relatório das necessidades de instalações industriais.- Catálogos;
- Consulta da base de dados.
3.6.2 Projetar o layout do processo de produção (Chão de fábrica)- Proposta de equipamentos;
- Contratos de fornecedores.
- Projeto detalhado dos equipamentos para a produção
industrial (desenhos, recomendações, capacidades,
recomendações de instalação);
- Àrea requerida por centro de trabalho.
- FMEA.
3.6.3 Finalizar o dimensionamento e seleção de fornecedores
- Relatório de restrições técnicas de processo;
- Especificações técnicas do produto;
- Relatório de fornecedores;
- Relatório de custos de conceção;
- Relatório do histórico de fornecedores.
- Dimensionamento e seleção de equipamentos.
- Consulta da base de dados;
- Catálogos;
- Modelos de orçamentação.
3.3 Desenvolver fornecedores
3.6 Detalhar o projeto da planta de produção industrial
Fase 3 Projeto Detalhado
3.1 Elaborar o plano de projeto detalhado
3.2 Definição da estrutura do processo de produção
3.4 Projetar recursos de produção
3.5 Planear as aquisições
145
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Projeto detalhado dos equipamentos para a produção industrial;
- Tipo de processo produtivo;
- Àrea requerida por centro de trabalho;
- Restrições para áreas de trabalho.
- Projeto detalhado do fluxo de produto e arranjo físico.
- Análise da localização de recursos;
- Diagramas de fluxo;
- Consulta da base de dados.
3.7.1 Definir e sequenciar operações
- Relatório do processo de produção;
- Modelagem do produto;
- Projeto detalhado dos equipamentos para a produção industrial.
- Sequenciação definida;
- Análise da localização de recursos;
- Diagramas de fluxo;
- Consulta da base de dados.
3.7.2 Planear processo de montagem de equipamentos (macro)- Proposta de equipamentos;
- Projeto detalhado dos equipamentos para a produção industrial.- Plano de montagem de equipamentos. - Análise da localização de recursos.
3.7.3 Selecionar/Especificar os colaboradores e respetivas
habilidades- Lista de recursos diposníveis na empresa. - Seleção de colaboradores. - Consulta da base de dados.
37.4 Atualizar BOM - BOM inicial; - BOM final.
- Projeto dos recursos;
- Planos de processo (otimizados). - Planeamento da produção do lote piloto.
3.8.1 Aprovar o planeamento do processo produtivo - Planeamento da produção do lote piloto. - Aprovação formal do processo de produção.
- Análise do portefólio de embalagem da empresa;
- Catálogos dos fornecedores.
- Projeto da embalagem;
- Seleção do fornecedor;
- Contrato com fornecedores.
- Arquitetura do produto;
- Relatório dos requisitos de fabricação, embalagem e distribuição. - Plano do processo de embalamento. - Análise da localização de recursos.
3.11 Analisar as alterações necessárias - Análise das áreas atuais de trabalho. - Relatórios das mudanças necessárias a realizar.
- Procedimento Comercial e Expedição (PO.DC.01/00).
3.11.1 Estabelecer os canais de vendas- Análise dos canais de vendas atuais;
- Análise da procura.- Seleção de canais de vendas.
3.11.2 Acompanhar o produto- Painel de vendas dos produtos da empresa;
- Análise ABC dos produtos.
- Painel de vendas dos produtos com uma secção
dedicada ao novo produto.
- Consulta da base de dados de vendas;
- Software Primavera;
- Análise ABC.
3.11.3 Garantir o compromisso que o cliente vai comprar- Identificação de possíveis clientes;
- Ficha de Clientes (Mod.GC.01).
Lista de clientes interessados, Proposta Comercial
(Mod.DC.03)
- Pesquisa de mercado;
- Consulta da base de dados.
- Recolha dos custos, tempos, capacidades e competências para a execução
final do projeto de instalação da planta industrial;
- Contratos com fornecedores (equipamento e serviços).
- Relatório de avaliação dos custos.
- Plano do projeto;
- Projeto detalhado da planta industrial;
- Atualização da procura do produto no mercado.
- Relatório sobre a procura do produto no mercado;
- Identificação de necessidades de mudança do projeto;
- Análise e Gestão de Riscos (PO.GR.01/01)
- Pesquisa de mercado;
- Consulta da base de dados.
3.14.1 Avaliar o cumprimento das tarefas planeadas - Análise de problemas.
3.14.2 Avaliar a viabilidade económica - Técnicas de na análise económica e financeira.
3.15.1 Avaliar e discutir o relatório de progresso com a equipa de
desenvolvimento
3.16.2 Decidir implementar ações corretivas
- Projeto detalhado da planta industrial;
- Plano de projeto;
- Plano de projeto detalhado.
- Registo de lições aprendidas;
- Encerramento do plano de projeto detalhado.
3.7 Planear o processo de produção físico
3.8 Planear Produção Piloto
3.13 Monitorizar as informações de fontes internas e externas
3.14 Avaliar fase
- Plano do projeto;
- Identificação de necessidades de mudanças no projeto. - Relatório de progresso.
3.9 Projetar embalagem e etiquetas do produto
3.10 Planear processo de embalamento
3.11 Realizar o planeamento da comercialização
3.12 Detalhar o custo de instalação da planta industrial e processo de
produção
3.16 Atualizar o plano do projeto, documentar as decisões tomadas e
registar lições aprendidas
3.15 Aprovar fase
- Plano de Projeto detalhado.- Plano do projeto atualizado;
- Plano de ações corretivas.
Gate 3: Aprovação da versão do
projeto do produto.
146
Nome da Tarefa Entradas Saídas Ferramentas
- Plano de projeto atualizado;
- Orçamento global do projeto do produto.- Plano de preparação da produção. - Consulta da base de dados.
- Plano de preparação da produção. - Consulta da base de dados - ERP.
4.2.1 Encomendar de matérias-primas
- Acordo de entrega dos fornecedores;
- Aprovação da matéria-prima;
- BOM Inicial;
- Necessidades de Stock;
- Seleção das MP.
- Necessidades de compra;
- Ordem de compra;
- Nota de Encomenda.
- Consulta da base de dados - ERP.
4.2.2 Comprar equipamentos
- Orçamento dos equipamentos;
- Estimativa dos custos dos equipamentos;
- Seleção dos possíveis equipamentos;
- Homolgação dos fornecedores.
- Ficha Técnica da Máquina (Mod.Man.03).
- Projeto detalhado do layout industrial;
- Plano de montagem;
- Orçamento e contratos com forncedores;
- Plano detalhado do arranjo físico da produção;
- Projeto detalhado das instalações.
- Orçamento global.
- Plano de instalação do layout industrial. - Consulta da base de dados.
4.3.1 Conferir dados fiscais e complitude das partes - Documentação referente a recursos entregues.
4.3.2 Montar e instalar o equipamento
- Dimensionamento e seleção de equipamentos;
- Projeto detalhado dos equipamentos para a produção industrial (desenhos,
recomendações, capacidades, recomendações de instalação);
- Àrea requerida por centro de trabalho.
- Equipamento instalado no chão de fábrica - Ckeck-list.
4.3.3 Testar o equipamento - Ficha Técnica da Máquina (Mod.Man.03). - Relatório do teste ao equipamento.
4.3.4 Adaptação dos fusos aos cones utilizados - Plano de alterações a equipamento. - Relatório de alterações realizadas.
4.3.5 Aprovar equipamento- Relatório do teste ao equipamento;
- Relatório de alterações realizadas.- Aprovação de equipamento.
4.3.6 Receção de matérias-primas e semi-acabados- Nota de Encomenda;
- Guia de Transporte. - Rastreabilidade da Matéria-prima (PO_RMP.01/00).
4.3.8 Aprovar recursos- Aprovação da matéria-prima;
- Aprovação de equipamento.- Aprovação de recursos.
4.4.1 Elaborar manual de boas práticas de operação
- Projeto da planta industrial;
- Consulta da legislação;
- Especificações técnicas de produto e processo;
- Modelo para eleboração de novo instrução de trabalho (Mod.DQ.02).
- Manual de procedimentos de produção (PO.RP.01/00).
- Consulta de base de dados;
- Consulta da legislação aplicável;
- Consulta aos fornecedores de equipamenos.
4.4.2 Criar manual de formação básica - Manual de operação de equipamentos. - Manual de formação básica.
4.4.3 Elaborar procedimentos da analise de produto acabado e
embalagens
Especificações técnicas de projeto do produto acabado;
- Especificações técnicas de matérias primas;
- Especificações técnicas do material de embalagem.
- Procedimentos de análise.
4.2 Verificar os materiais necessários estão
encomendados ou em stock
Fase 4 Preparação da produção
4.1 Elaborar o Plano de preparação da produção
4.3 Receber e instalar a planta insdustrial
4.4 Elaborar documentos de apoio à produção
147
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Lista de pessoas envolvidas com processos produtivos;
- Manual de formação básica;
- Formação (PO.F.01/01).
- Funcionários formados.
- Especificações técnicas de projeto do produto e projeto do processo;
- Relatório de fornecedores;
- Relatório de análise de matérias primas.
- Especificações técnicas do material da embalagem;
- Aprovação do design;
- Relatório de análise de embalagens.
- Consulta da base de dados.
- Plano de preparação da produção. - Consulta da base de dados - ERP.
4.2.1 Encomendar de matérias-primas
- Acordo de entrega dos fornecedores;
- Aprovação da matéria-prima;
- BOM Inicial;
- Necessidades de Stock;
- Seleção das MP.
- Necessidades de compra;
- Ordem de compra;
- Nota de Encomenda.
- Consulta da base de dados - ERP.
4.2.2 Compra de equipamentos
- Orçamento dos equipamentos;
- Estimativa dos custos dos equipamentos;
- Seleção dos possíveis equipamentos;
- Homolgação dos fornecedores.
- Ficha Técnica da Máquina (Mod.Man.03).
- Plano de preparação para a produção;
- Planta de produção industrial;
- Plano de projeto do produto;
- Orçamento global de projeto.
- Amostras do produto.
- 5W2H;
- Consulta da base de dados;
- Consulta com fornecedores.
- Protótipo do produto;
- Documentação detalhada do projeto;
- Projeto da embalagem;
- Material de apoio.
- Homologação do produto.
4.8.1 Teste alfa de validação do produto
- Amostras do teste piloto;
- Especificações de projeto do produto;
- Relatório de análise de matérias primas.
- Relatório de avaliação do teste;
- Amostras do produto.
4.8.1.1 Verificar o atendimento aos requisitos e normas
estabelecidas
- Legislação aplicável;
- Procedimentos de operação.
- Aprovação das amostras;
- Controlo de Documentos Registos e Legislação
(PO.DQ.01/01).
4.8.2 Teste Beta de validação do produto - Amostras do teste beta.- Relatório de acompanhamento e controlo;
- Formulário de acompanhamento e controlo.
4.8.2.1 Realizar o teste de validação das amostras junto aos
clientes
- Ficha técnica de alterações;
- Protótipo aprovado;
-Ficha de Clientes (Mod.GC.01).
- Relatório do teste Beta.
4.8.2.2 Obter aprovação final dos clientes - Feedback dos clientes. - Aprovação dos clientes.
4.8.3 Homologar o produto
- Relatório de avaliação do teste alpha;
- Amostras do produto;
- Relatório do teste Beta.
- Homologação do Produto
4.8.3.1 Determinar preço - Relatório de custo das conceções. - Tabela de Preços.
4.8.3.3 Verificar as tolerâncias de qualidade
- Relatório de avaliação do teste alpha;
- Amostras do produto;
- Relatório do teste Beta.
- Tolerências do produto.
4.8.3.4 Criar literatura de especificação de produto - Template das fichas técnicas da empresa;
- Homologação do Produto.- Ficha técnica do produto.
4.5 Fornecer formação aos colaboradores
4.8 Testar e homologar produto
4.7 Produzir o lote piloto (produção de amostras)
4.6 Rever e finalizar o design da embalagem
4.2 Verificar os materiais necessários estão encomendados ou em
stock
148
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e documentos de
apoio
- Exigências de regulamentação. - Certificação do produto.
- Lote piloto produzido;
- Análise da capacidade produtiva;
- Análise do processo produtivo;
- Avaliação da qualidade do processo e do produto;
- Relatórios dos testes (alfa e beta).
- Homologação do processo;
- Relatório final de análises;
- Relatório final de produção piloto.
- Análise dos sistemas de medição (MAS);
- Cálculos do CP e CPk;
- CEP (Controle Estatístico de Processos).
- Relatório final das análises e teste da produção piloto;
- Especificações técnicas de projeto do produto e processo.- Relatório de ações corretivas.
4.11.1 Otimizar os tempos de fabricação e embalamento
- Problemas na produção do lote piloto;
- Problemas na homologação do processo;
- Relatório de ações corretivas;
- Especificações técnicas de projeto do produto.
- Processo otimizado (incorporação das correções
no produto e processo).- Procedimentos de operação.
- Informações sobre os processos atuais.- Especificação do processo de produção;
- Contratos de fornecimento fechados.- Análise de fluxo de valor (VSM).
4.12.1 Desenvolver processo de planeamento e controlo da
produção- Estabelecer procedimentos de negócios para encomendas.
- Atualização dos procedimentos de planeamento e
controlo da produção.
- Especificação do processo de produção;
- Ficha Técnica da Máquina (Mod.Man.03).
- Especificação do processo de manutenção;
- Auditoria Interna (PO.AQ.01/01 );
- Gestão de Manutenção (PS.MAN.01/01);
- Plano de Manutenção.
- Ficha Técnica da Máquina (Mod.Man.03).
- Plano de Calibração (Mod.Man.02)
- Plano de controlo de velocidade, peso e atrito
(Mod.DQ.41)
- Registo de Avaria (Mod.Man.04)
- Plano de manutenção preventiva (Mod.Man.08)
- TPM (Total Productive Maintenance);
- Conceitos e técnicas de manutenção.
- Procedimento de vendas e expedição (PC.DC.01/00). - Definição do processo de vendas.
4.14.1 Preparar documentação comercial - Definição do processo de vendas. - Documentação comercial; - Software Primavera.
4.14.3 Formação dos colaboradores - Admissão de Colaboradores (PO.AD.01/01);
- Formação (PO.F.01/01).
- Certificdo de formação;
- Avaliação da formação (Mod.RH.03).
- Procedimento de gestão de clientes (PO.GC.01/00). - Definir processo de atendimento ao cliente.
4.15.1 Desenvolver documentação de atendimento ao cliente - Processo de atendimento ao cliente.
- Ficha de reclamação - cliente (Mod.DQ.01);
- Ficha de reclamação - Comercial (Mod.DQ.02);
- Tratamento de reclamações (Mod.DQ.03);
- Procedimentos de Gestão de Reclamações (PO.GC.01).
4.16.1 Avaliar o cumprimento das tarefas planeadas - Análise de problemas.
4.16.2 Avaliar a viabilidade económica - Técnicas de na análise económica e financeira.
4.17.1 Avaliar e discutir o relatório de progresso com a equipa de
desenvolvimento- Plano de Pepraração da produção.
- Plano do projeto atualizado;
- Plano de ações corretivas.
- Projeto detalhado da planta industrial;
-Plano de projeto;
- Plano de projeto de preparação da produção.
- Registo de lições aprendidas;
- Encerramento do plano de preparação da produção.
- Plano do projeto;
- Identificação de necessidades de mudanças no projeto. - Relatório de progresso.
4.9 Registar e certificar produto
4.10 Elaborar relatório final das análises da produção piloto
4.12 Desenvolver processo de produção
4.13 Desenvolver politícas e procedimentos de manutenção
4.11 Avaliar os resultados e decidir ações corretivas
Gate 4: Aprovação do lote piloto
(Libertação da produção).
4.14 Desenvolver processo de vendas
4.15 Desenvolver processo de atendimento ao cliente
4.18 Atualizar o plano do projeto, documentar as decisões tomadas e
registar lições aprendidas
4.17 Aprovar fase
4.16 Avaliar fase
149
Nome da Tarefa Entradas Saídas Ferramentas
- Comunicar os detalhes do lançamento do produto à
organização interna.
-Realização da Produção (PO.RP.01/00)
5.2.1 Encomendar consumíveis- Análise de stock dos consumíveis;
- Previsão das necessidades de consumíveis.- Nota de encomenda.
5.2.2 Analisar encomendas e necessidades de stock
- Calcular os Kg;
- ECF's;
- Análise do stock e encomendas;
- ABC dos produtos.
- Necessidades produtivas. - ERP
5.2.3 Verificar se o fio existe em stock ou encomendado
- Análise das necessidades em B0;
- Requerimentos à tinturaria;
- Notas de encomenda.
- Necessidades de encomenda.
5.2.3.1 Verificar se já foi pedido à tinturaria - Requisição de Tingimento (Mod.DP.04). - Avaliação da data de entrega do fio. - Consulta da base de dados interna.
5.2.4 Receção do fio- Recepção da Matéria-Prima (IT-01);
- Rastreabilidade da Matéria-prima (PO_RMP.01/00).- Guia de Transporte. - Consulta da base de dados interna.
5.2.5 Tratamento do fio
- Picking (IT-02);
- Espectofotometro (IT-03);
- PIELCQ (IT05);
- Matização da cor (IT06).
- Reclamação à tinturaria;
- Registo do Espectofotometro;
- Entrada em WIP.
5.2.6 Verificar disponibilidade do equipamento - Análise da ocupação de equipamentos. - Equipamentos disponíveis.
5.2.7 Verificar que o do fio entre em produção
- Guias de transporte da tinturaria;
- Saída de B0;
- Análise das encomendas.
- Planeamento diário da produção; - Software Primavera
5.2.8 Controlar a qualidade do artigo (níveis de silicone,
bobinagem,...)
- Plano de controlo de velocidade, peso e atrito (Mod.DQ.41);
- Índice de frição (IT02);
- Contador metros (IT04);
- Calculo Massa Linear (IT03).
- Tabela de Metragens de Bobinadoras_TAMB.
- Relatório de não conformidades (Mod.DQ.22);
- Registo da tabela de Metragens de Bobinadoras.
5.2.9 Etiquetar - Máquina de Etiquetar (IT-06);
- Forno ( IT13).- Produto etiquetado.
5.2.10 Embalar - Embalamento (IT-04);
- Embalamento_Limpeza (IT-05);- Produto embalado.
- Catálogo;
- Formulário de controlo e execução;
- Reunião de vendas.
- Atualizar o plano de lançamento do produto.
5.3.1 Promover vendas- Produzir anúncios/brochuras/campanha online;
- Preparar campanha publicitária e propaganda.- Atualizar site da empresa.
5.3.2 Atualizar as previsões de vendas do produto com base no
feedback e na análise do mercado- Painel de vendas.
- Relatório de vendas do produto;
- Previsões de vendas. - Análise do mercado.
Gate 4: Aprovação do produto
(Libertação para
comercialização).
- Especificações do projeto;
- Resultados dos projetos (equipamentos, instalações,…).
- Projeto detalhado da planta industrial;
- Plano de projeto;
- Plano de projeto de preparação da produção.
- Registo de lições aprendidas;
- Encerramento do plano de preparação da
produção.
5.4 Lançar produto
5.6 Atualizar o plano do projeto, documentar as decisões tomadas e
registar lições aprendidas
5.5 Rever desempenho do projeto
5.1 Elaborar o plano de lançamento do produto
5.2 Produção
5.3 Execução de estratégias de vendas e marketing
Fase 5 Produção e lançamento do produto
150
APÊNDICE 22 – PÓS-DESENVOLVIMENTO
Nome da Tarefa Entradas SaídasFerramentas e
documentos de apoio
- Relatório de acompanhamento das vendas;
- Relatórios de desempenho do produto;
- Relatórios de pedidos;
- Relatórios de ordens de produção.
- Plano de acompanhamento do
produto e processo
- Dados sobre os processos de vendas, distribuição,
atendimento ao cliente e assistência técnica;
- Informações de mercado;
- Avaliação da Satisfação dos clientes (PO.AVC.01/01).
- Relatórios da avaliação da satisfação dos
clientes;
- Necessidades de modificações;
- Oportunidades de melhoria.
1.2.1 Planear a avaliação -Plano de avaliação de desempenho.
1.2.2 Realizar a avaliação -Plano de avaliação de desempenho.- Questionário de satisfação aos
clientes.
1.2.3 Analisar e consolidar a
avaliação- Questionário de satisfação aos clientes.
- Questionário de satisfação aos clientes
preenchido;
- Relatório de satisfação dos clientes.
1.3.1 Monitorizar o desempenho
técnico do produto no mercado
- Informações de mercado;
- Ficha técnica.
- Relatório de mudança no produto.
1.3.2 Monitorizar o desempenho
técnico do produto na produção
1.3.3 Monitorizar o desempenho
do processo de produção
1.3.4 Monitorizar o desempenho
em vendas
- PO.GC.01/00 – Procedimento Gestão de Clientes;
- PO.GR.01/00 – Procedimento Gestão de
Reclamações.
1.3.5 Monitorizar avaliação
económica do produto
1.3.6 Monitorizar custo do
produto
1.3.7 Consolidar informações
sobre o desempenho (técnico,
económico, ambiental, de
produção e de serviços)
- Novas leis ambientais.
3. Pós-Desenvolvimento
- Relatório de desempenho geral do
produto.
- Especificações finais do produto e sobre o processo
de controlo;
- Informações sobre o controlo de qualidade;
- Ordens de produção.
- Progresso de vendas do produto;
(Dados Comerciais) - Desempenho do produto;
- Pedidos de encomendas;
- Dados económico-financeiros.
- Análise de viabilidade económica.
1.1 Elaborar Plano de Acompanhamento
Produto e Processo
1.2 Avaliar satisfação do cliente
1.3 Monitorar desempenho do produto
(técnico, económico, de produção e de
serviços)
