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Projeto de Implantação de Sistema de Gestão Energética nos Edifícios Funcionais da Câmara dos

Deputados Julho/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015

Projeto de Implantação de Sistema de Gestão Energética nos

Edifícios Funcionais da Câmara dos Deputados

Paulo Henrique de Godoi Souto – [email protected]

Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação – IPOG Brasília, DF, 06 de janeiro de 2015

Resumo

Este trabalho apresenta o planejamento do projeto de implantação de um sistema de

gerenciamento energético nos 18 (dezoito) edifícios residenciais funcionais da Câmara dos

Deputados, localizados em Brasília – DF. Essa iniciativa surgiu da necessidade de promover

a eficiência energética e o uso consciente da energia no âmbito desses edifícios, de modo a

promover uma economia de recursos públicos e gerar benefícios para o meio ambiente. A

implantação desse sistema está sendo feita por meio de um projeto formal, cujo

gerenciamento segue as boas práticas preconizadas pelo PMI; buscando, dessa forma,

aumentar as suas chances de sucesso. Os objetivos precípuos deste artigo são apresentar,

sucintamente, as principais informações do plano de projeto, com a seleção dos processos do

PMBOK que foram aplicados a este estudo de caso, bem como alguns conceitos chave sobre

sistemas de gerenciamento energético, em especial aqueles contidos na norma ABNT ISO

50001. A metodologia utilizada baseou-se na revisão bibliográfica (sistemas de

gerenciamento energético e boas práticas de gerencimento de projetos do PMI) e no estudo

de caso do projeto SGE-CD. Os resultados obtidos sintetizam o esforço de planejamento

desse projeto e indicam que a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos

estruturada na implantação de um SGE, de acordo com as boas práticas do PMI, aumenta

consideravelmente as suas chances de sucesso.

Palavras-chave: Sistema de Gestão Energética. Eficiência Energética. Implantação. Projeto.

1. Introdução

Em face do agravamento dos impactos ambientais no mundo, principalmente aqueles

relacionados ao aquecimento global, decorrentes da ação antropogênica, um novo modelo de

desenvolvimento sustentável tem ganhado cada vez mais evidência na economia mundial. Um

dos principais pontos desse novo modelo desenvolvimentista é a redução das emissões de

gases de efeito estufa, de modo a retardar o aumento (em curso) da temperatura ambiental.

Sabe-se que as consequências desse aquecimento podem ser devastadoras para muitos

ecossistemas, bem como provocar o aumento da ocorrência de eventos climáticos extremos,

mesmo em regiões afastadas dos grandes centros poluidores.

Sabe-se que o consumo de energia no mundo está intimamente relacionado com essas

emissões de gases de efeito estufa e estima-se que cerca de dois terços desses lançamentos de

gases na atmosfera sejam provenientes do setor energético, principalmente da queima de

combustíveis fósseis. Portanto, a redução dessas emissões perpassa, necessariamente, pela

redução da contribuição da indústria energética (QUEIROZ ET AL., 2012:34).




Recentemente, a redução das emissões de gases de efeito estufa relacionadas ao setor

energético tem sido obtida via três vertentes principais, quais sejam: o aumento da

participação das fontes renováveis de energia nas matrizes energéticas mundo afora, o

aumento da eficiência energética dos processos e equipamentos, bem como a redução do

consumo energético devido, principalmente, à adoção de novos hábitos e comportamentos por

parte da sociedade (QUEIROZ ET AL., 2012:35).

Nesse sentido, também se manifestou o então Secretário Executivo da Convenção-Quadro

sobre Mudança do Clima da Organização das Nações Unidas (UNFCCC), Yvo de Boer,

quando disse que “a eficiência energética é o meio mais promissor de reduzir os gases de

efeito estufa no curto prazo” (HUANG, 2011:02).

Uma nova tendência mundial, que também engloba o conceito de eficiência energética,

embora não se restrinja a ela, é a difusão dos Sistemas de Gerenciamento Energéticos. Esses

sistemas, como será demonstrado mais à diante, permitem aumentar a eficiência no uso da

energia no âmbito das organizações; gerando, assim, inúmeros benefícios para o

empreendedor e para a sociedade como, por exemplo, a redução dos custos de produção e o

adiamento dos investimentos em infraestrutura energética. Há também o benefício ambiental

associado, proveniente da redução nas emissões de gases de efeito estufa.

Apesar dos muitos benefícios que a implantação de um Sistema de Gerenciamento Energético

pode trazer a uma organização, há dificuldades no processo de implantação, principalmente,

devido à resistência dos colaboradores à mudança nos processos e rotinas de trabalho.

Por esse motivo, acredita-se que a implantação desse sistema deva ser feito por meio de um

projeto formal no âmbito da organização, cujo gerenciamento deva ser conduzido de forma

estruturada. Por esse motivo, propõe-se a utilização das boas práticas de projeto prescritas no

PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Além disso, será apresentado sucintamente o planejamento real do Projeto SGE-CD, em fase

de desenvolvimento na Seção de Manutenção Predial, vinculada à Coordenação de Habitação

da Câmara dos Deputados, cujo objetivo é a implantação de um Sistema de Gestão Energética

baseado na Norma ABNT ISO 50001 no âmbito dos 18 (dezoito) edifícios residenciais

funcionais pertencentes à Câmara Federal.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Sistema de Gerenciamento Energético

Segundo Frozza et al (2012:04), um Sistema de Gestão Energética (SGE) pode ser definido

como um sistema de gestão que visa conhecer e controlar todo o fluxo de energia em uma

organização, verificando as influências, os possíveis pontos de melhoria, bem como exercer

controle sobre o sistema por meio de ações corretivas.

Além disso, um SGE é mais eficaz do que um simples programa de Eficiência Energética

(EE), devido à sua atuação mais ampla e duradoura. Nota-se que a eficiência energética deve

ser contemplada em um sistema de gestão da energia, mas este não se restringe àquela.




Na visão de Samed et al (2011:02), entende-se por SGE o conjunto de estratégias, táticas,

ações e controles destinados a converter recursos em resultados. Nesse caso, a economia de

energia não deve importar na diminuição qualitativa ou quantitativa dos bens/serviços

produzidos/prestados, mas na melhoria do processo de utilização e consumo da energia, de

forma a se obter um ganho de eficiência.

No ano de 2011, foi lançada no Brasil a norma ABNT ISO 50001 – Sistemas de Gestão de

Energia – Requisitos com orientações para uso, cujo principal propósito é o de:

“habilitar as organizações a estabelecerem sistemas e processos necessários para

melhorar o desempenho energético, incluindo eficiência, uso e consumo de

energia. Espera-se que a implementação desta Norma leve a reduções das emissões

de gases de efeito estufa, custo de energia e outros impactos ambientais associados através de gestão sistemática da energia” (ABNT, 2011:02).

Essa norma se divide da seguinte forma: Prefácio, Introdução, 1 Escopo, 2 Referências

Normativas, 3 Termos e Definições, 4 Requisitos do Sistema de Gestão da Energia, 4.1

Requisitos Gerais, 4.2 Responsabilidade da Direção, 4.3 Política Energética, 4.4 Planejamento

Energético, 4.5 Implementação e Operação, 4.6 Verificação e 4.7 Análise Crítica pela Direção

(ABNT, 2012:25).

Nota-se, a partir dessa divisão, que a estrutura da norma também se repete em outras normas

de gestão publicadas pela ISO, tais como as normas de Gestão da Qualidade (ISO 90001) e

Gestão Ambiental (ISO 140001), tornando o sistema de gestão energética compatível com os

demais sistemas de gestão da organização (ABNT, 2012:03).

O modelo de gestão adotado pela norma baseia-se no ciclo PDCA (plan, do, check e action),

conforme apresentado na Figura 01. Esse modelo compreende a definição de uma política

energética pela alta direção (nível estratégico), um planejamento energético (nível tático), a

implementação e operação (nível operacional), bem como a verificação e análise crítica

(Frozza et al. 2012:06).




Figura 1 – Ciclo PDCA aplicado ao SGE

Fonte: Frozza (2012)

A política energética é uma declaração formal da organização, expressa pela alta direção,

sobre as suas intenções e diretrizes relacionadas ao desempenho energético no âmbito da

instituição. Essa política deverá prover uma estrutura para ações e para o estabelecimento de

metas e objetivos energéticos de curto, médio e longo prazo (ABNT, 2012:06).

Essa política deve garantir que o SGE proposto seja apropriado à natureza e dimensão da

instituição, bem como promover um comprometimento com a melhoria contínua do

desempenho energético por parte de todos os colaboradores. Além disso, poderá apoiar a

aquisição de produtos ou serviços energeticamente mais eficientes, trazendo benefícios

energéticos para toda a cadeia de suprimentos da organização (ABNT, 2012:10).

Após a elaboração da política energética, passa-se à fase de planejamento energético, que de

acordo com a metodologia proposta pela norma ABNT ISO 50001 (2011:11), inclui a revisão

energética, a linha de base energética, os indicadores de desempenho energético e os

objetivos, metas e planos de ação para gestão da energia. A representação do processo de

planejamento energético é apresentada na Figura 2, a seguir.




Figura 2 – Processo de Planejamento Energético

Fonte: ABNT ISO 50001 (2011)

Como pôde ser observado, é nessa fase de planejamento energético que é feita a determinação

do desempenho energético da instalação (diagnóstico ou revisão energética), com base nos

dados históricos relacionados ao consumo energético e na inspeção dos sistemas energéticos

instalados. Os principais pontos a serem observados nessa fase são: análise tarifária, sistemas

de refrigeração, condicionamento de ar, iluminação, força motriz, acionamentos, bem como o

consumo de água (Frozza et al. 2012:06).

Já a linha de base pode ser definida como uma referência quantitativa para comparação entre

desempenhos energéticos (atual e passado) e tem a característica de refletir certo período de

tempo. A linha de base poderá ser utilizada para o cálculo da economia de energia prevista,

como uma referência, após a implementação das ações de eficiência e de gestão energéticas

(ABNT, 2012:05).

Outro ponto importante do processo de planejamento energético é a definição de objetivos e

metas que permitam o acompanhamento e a verificação do planejamento durante a fase de

execução. Essas metas devem ser preferencialmente quantitativas e baseadas nos indicadores

de desempenho energético adotados para cada organização, de acordo com as suas

especificidades. Os principais tipos de indicadores adotados são: consumo de energia,

demanda máxima no período, fator de potência, fator de carga, fator de demanda, intensidade

energética, produtividade energética, Distorção Harmônica Total, entre outros (Frozza et al.

2012:12).




De acordo com a norma, uma vez concluída a fase de planejamento (plan), passa-se à fase de

implantação e operação (do) da gestão energética propriamente dita. Essa fase abrange o

treinamento e conscientização da equipe de gestão e dos usuários, a comunicação entre os

diversos stakeholders, a documentação das rotinas e da política energética, o controle

operacional e a implantação de iniciativas de eficiência energética.

Ao longo do processo de operação, deverá ser feito o controle e análise crítica dos resultados

obtidos (chek) pelo Sistema de Gestão Energética. Esse controle é feito por meio da

comparação dos resultados atuais com a linha de base definida durante o planejamento, a fim

de se verificar se as metas e objetivos energéticos estão sendo alcançados. Caso as metas não

estejam sendo alcançadas ou forem detectadas não conformidades, devem ser tomadas ações

corretivas (action) de modo a possibilitar uma maior aderência ao planejamento energético

elaborado (Frozza et al. 2012:18).

É importante notar que a implantação de um Sistema de Gestão Energética não é trivial, pois

requer mudanças de processos e rotinas de trabalho acentuadas, o que nem sempre é uma

tarefa fácil devido à resistência natural que as pessoas têm para se adaptar a tais mudanças.

Dessa forma, torna-se ainda mais importante o apoio e o engajamento do corpo diretivo da

empresa, sob o risco de que o programa recém-criado seja descontinuado e caia no

esquecimento (SAMED, 2011:03).

2.2 Gerenciamento de Projetos – Visão PMI

Um projeto é um esforço temporário, empreendido com o objetivo de criar um produto,

serviço ou resultado únicos. Esse conceito serve tanto para projetos simples como uma festa

de aniversário, quanto para projetos mais complexos como a implantação de um Sistema de

Gestão Energética em uma organização pública.

A definição apresentada, assim como uma enorme gama de conceitos e ferramentas em

gerenciamento de projetos, está descrita no PMBOK (Project Management Body of

Knowledge), cuja elaboração e publicação são feitas pelo PMI (Project Management

Institute). Esse livro nada mais é do que um guia com as boas práticas de gerenciamento de

projetos, que são amplamente reconhecidas em boa parte do mundo. Isso significa dizer que

essas práticas se aplicam à maior parte dos projetos na maior parte das vezes e que a sua

aplicação aumenta, e muito, as chances de que um projeto venha a ter sucesso (PMI,

2013:03).

O gerenciamento de projetos pode ser definido como sendo a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos de modo a atingir os seus

objetivos. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação

e integração dos 47 processos de gerenciamento. Esses processos podem ser organizados de

acordo com os cinco grupos de processos existentes: Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Controle e Encerramento (PMI, 2013:05).




Além disso, esses 47 processos também podem ser organizados conforme a área do

conhecimento a que pertencem: Escopo, Tempo, Qualidade, Custos, Comunicações, Riscos,

Aquisições, Recursos Humanos, Partes Interessadas e Integração. Cada processo, nesse caso,

deve pertencer a somente um grupo de processos e a somente uma área de conhecimento

(Mulcahy, 2013: 47).

A Figura 3, a seguir, apresenta todos os processos descritos pelo PMBOK, catalogados

conforme o grupo de processos e a área de conhecimento a que pertencem.




Figura 3 – Processo de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Blog Gerente de Projeto adaptado (2013)

O grupo de processos de iniciação tem por objetivo iniciar formalmente um novo projeto

(ou uma nova fase). Nesse momento, as partes interessadas são identificadas e suas

expetativas coletadas, os objetivos estratégicos são traçados e o escopo de nível macro é

definido, juntamente com o registro de quaisquer restrições e premissas conhecidas.

Além disso, esse é o momento de elaboração do Termo de Abertura de Projeto (TAP), que

autoriza o início do projeto e dá ao gerente de projetos a autonomia necessária para trabalhar

com os recursos da organização (Mulcahy, 2013:69).

No grupo de processos de planejamento, segundo o PMI (2013:55), o escopo total deve ser

desenvolvido e os objetivos definidos e refinados. Nesse caso, os processos de planejamento

desenvolvem o plano de gerenciamento e demais documentos do projeto, para cada uma das

áreas de conhecimento apresentadas. Vale notar que à medida que mais informações ou

características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento

adicional. Isso faz com que o planejamento seja um processo iterativo, sendo que o termo

utilizado para descrever esse tipo de planejamento progressivo é o rolling wave planning

(planejamento em ondas sucessivas).

O grupo de processos de execução tem a finalidade de realizar o trabalho do projeto de

acordo com o que foi definido no plano de gerenciamento de projeto, ou seja, objetiva a

obtenção das entregas do projeto na qualidade requerida, sem extrapolar o cronograma e o

orçamento. Nesse momento, será necessário gerenciar pessoas, fazer comunicações, gerenciar

as expectativas das partes interessadas, além de integrar e executar as atividades definidas no

plano de gerenciamento de projetos (Mulcahy, 2013:78).

Os resultados obtidos durante e após a fase de execução devem ser comparados com a linha

de base do projeto. Isso é feito por meio da aplicação do grupo de processos de

monitoramento e controle. Esse grupo, de acordo com Mulcahy (2013:83), visa medir o

desempenho do projeto e aprovar as solicitações de mudança, incluindo ações corretivas e

preventivas recomendadas e o reparo dos defeitos verificados.

Finalmente, têm-se o grupo de processos de encerramento, cujo esforço inclui atividades

administrativas, como encerrar os contratos, coletar e finalizar todos os documentos, e

atividades técnicas, como receber o aceite final do cliente para todas as entregas do projeto,

documentar as lições aprendidas e atualizar os ativos de processos organizacionais. Outra

atividade importante desse grupo de processos compreende a transferência do projeto

concluído para a operação continuada (Mulcahy, 2013:90).

É importante frisar que nem todos os projetos precisam aplicar integralmente os 47 processos

descritos no PMBOK. O gerente de projetos possui autonomia para selecionar quais processos

são aplicáveis a cada tipo de projeto, dependendo da sua complexidade e dos recursos

disponíveis, inclusive humanos, para o seu gerenciamento.

Outro conceito importantíssimo no âmbito do gerenciamento de projetos é o conceito de ciclo

de vida do projeto, que pode ser definido como sendo o conjunto de fases pelas quais um

projeto passa desde o seu início até o seu término. Essas fases são geralmente sequenciais e




são definidas pelas necessidades e pela natureza do projeto ou da indústria na qual o projeto

está inserido (PMI, 2013:38).

A Figura 4 apresenta a divisão característica de um ciclo de vida de um projeto. Vale notar

que o conceito de ciclo de vida de um projeto não se confunde com o conceito de grupos de

processos. Nesse caso, para cada fase do ciclo de vida do projeto são aplicáveis os 5 (cinco)

grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento (PMI, 2013:50).

Figura 4 – Ciclo de Vida x Grupo de Processos

Fonte: PMBOK (2013) adaptado

Como se pode observar, o esforço de gerenciamento segundo as boas práticas do PMI é

considerável e a sua utilização depende, necessariamente, da complexidade do projeto que se

queira desenvolver. Nesse caso, os benefícios decorrentes da utilização de uma metodologia

de gerenciamento de projetos deverão superar o esforço e os recursos empregados na

atividade de gerenciamento de um projeto.

Isso ocorrerá naturalmente em projetos complexos, envolvendo grande número de recursos

orçamentários e humanos. Todavia, a aplicação desses processos pode ser desnecessária em

projetos mais simples. Cabe ao gerente de projetos determinar qual a melhor estrutura de

gerenciamento a ser aplicada em cada caso, de modo a otimizar os recursos organizacionais.




Segundo Valle et al (2010:56), os principais benefícios da utilização das ferramentas de

gerenciamento de projetos são:

a) Permitir respostas rápidas às mudanças;

b) Possibilitar o ganho de eficiência nas organizações;

c) Garantir que os requisitos das partes interessadas sejam fielmente cumpridos e que as suas

expectativas sejam gerenciadas de maneira efetiva;

d) Reduzir perdas financeiras, optando pelo encerramento precoce dos projetos que não

estejam atendendo às premissas planejadas;

e) Permitir uma melhor tomada de decisões;

f) Facilitar as comunicações no âmbito das organizações;

g) Permitir a criação de uma base de conhecimentos corporativos por meio da documentação

das lições aprendidas, etc.

3. Estudo de Caso

3.1 Apresentação do Projeto SGE-CD

O projeto SGE-CD trata da implantação de um sistema de gerenciamento energético, baseado

na norma ABNT ISO 50001, em cada um dos 18 (dezoito) edifícios residenciais funcionais da

Câmara dos Deputados, localizados em Brasília – DF. Esse projeto está sendo desenvolvido

no âmbito da Seção de Manutenção Predial, vinculada à Coordenação de Habitação da

Câmara Federal, sendo que o seu gerenciamento está sendo feito utilizando-se das boas

práticas de projeto preconizadas pelo PMI.

A apresentação do plano de projeto desenvolvido não será feito na íntegra, por fugir ao

escopo deste trabalho. Todavia, a opção escolhida foi a apresentação de um resumo executivo

com as principais informações contidas no plano em cada uma das 10 (dez) áreas do

conhecimento descritas no PMBOK, a saber: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, recursos

humanos, comunicações, aquisições, partes interessadas e a integração dessas áreas de

conhecimento.

3.2 Gerenciamento do Escopo

Quando se fala em escopo, é necessário que se faça a distinção entre escopo do produto e

escopo do projeto. Enquanto o primeiro trata das características e funções de um produto ou

serviço, o segundo detalha todo o trabalho que deverá ser realizado no projeto para se obter o

produto com as características e funcionalidades especificadas.

Segundo o PMI (2013:105), o gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele. Isso pode ser

feito pela aplicação dos seguintes processos: planejar o gerenciamento do escopo, coletar os

requisitos, definir o escopo, criar a EAP, validar o escopo e controlar o escopo.




No caso do projeto SGE-CD, a coleta dos requisitos foi feita diretamente da norma ABNT

ISO 50001, através da ferramenta análise de documentos, não sendo necessário, portanto, o

levantamento junto às partes interessadas do projeto.

Nesse caso específico, a definição do escopo do serviço a ser entregue compreende: a

implantação de um sistema de gerenciamento energético de acordo com as especificações e

requisitos da norma ABNT ISO 50001; contemplando, necessariamente, os itens a seguir:

a) Elaboração de uma política energética, que deverá ser validada pela Mesa Diretora da CD;

b) Revisão ou diagnóstico energético, com a identificação dos pontos de melhoria no uso da

energia no âmbito do projeto;

c) Criação de uma linha de base energética (referência);

d) Definição dos indicadores de desempenho energéticos apropriados para as instalações, de

acordo com as características de uso da energia nas edificações;

e) Estabelecimento de objetivos, metas e planos de ação para a gestão da energia;

f) Treinamentos e conscientização dos usuários das instalações quanto ao uso da energia;

g) Documentação e comunicação das informações e medidas pertinentes à gestão energética

para as principais partes interessadas;

h) Identificação das oportunidades de melhoria: subprojetos de eficiência energética;

i) Definição de uma sistemática de monitoramento, medição e análise;

j) Definição de uma sistemática de análise crítica pela direção.

É importante frisar que não faz parte do escopo deste projeto a operação continuada do

SGE, sendo assim haverá um período de operação assistida de apenas 01 (um) ano, contado

da conclusão dos subprojetos de eficiência energética. Após esse período, será feito uma

avaliação da economia de energia alcançada e o projeto será encerrado.

As principais restrições do projeto são o prazo e o orçamento. O projeto deverá ser

concluído e o sistema de gerenciamento energético implantado até o mês de Junho de 2016. Já

o budget disponível para o projeto é de R$ 150.000,00 (cem e cinquenta mil reais).

A obtenção de sucesso nesse projeto depende de que duas premissas sejam satisfeitas: a

primeira é a de que haverá apoio por parte da alta direção da organização, inclusive com

liberação de recursos para o projeto. Já a segunda premissa é a de que será alocado um novo

servidor efetivo para a SEMAP, que possui outras atribuições além da implantação do SGE.

Uma das ferramentas mais interessantes e úteis no universo do gerenciamento de projetos é a

EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que nada mais é do que a subdivisão das entregas e

do trabalho de um projeto em componentes menores e, portanto, mais facilmente

gerenciáveis. O principal benefício dessa técnica é o fornecimento de uma visão estruturada

do que deve ser entregue em um projeto (PMI, 2013:125).

A Figura 5 apresenta a EAP do projeto SGE-CD, cujo desenvolvimento foi feito utilizando o

software WBS Chart Pro.




Figura 5 – EAP Projeto SGE-CD

3.3 Gerenciamento do Tempo

A principal função dessa área de conhecimento é garantir que o projeto seja concluído

pontualmente no prazo estabelecido. Os processos pertencentes a essa área são: planejar o

gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os

recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma e

controlar o cronograma (PMI, 2013:141).

Um dos primeiros passos durante o desenvolvimento do cronograma é definir as atividades a

serem realizadas no projeto, por decomposição, de modo a se produzir as entregas

necessárias, anteriormente apresentadas na EAP. Por exemplo, para se executar a tarefa

Elaborar a Política Energética, deverão ser executadas as seguintes atividades:

a) Revisar a bibliografia sobre gestão energética;

b) Realizar benchmarking em outras organizações do mesmo porte;




c) Elaborar minuta da política energética;

d) Incluir compromisso com a melhoria contínua;

e) Incluir compromisso com a disponibilidade das informações;

f) Incluir compromisso de atendimento aos requisitos legais;

g) Incluir mecanismo de apoio à aquisição de bens e serviços energeticamente eficientes;

h) Aprovar a política energética por meio da edição de um Ato da Mesa Diretora da CD.

Após essa definição das atividades, foi feito o seu sequenciamento lógico, definindo as

atividades predecessoras e sucessoras e os tipos de relações de dependência existentes entre

elas. Nesse momento, também foram estimados os recursos necessários para a execução

dessas atividades e as suas respectivas durações. Nota-se que a duração de uma atividade está

intimamente ligada à quantidade de recursos empregada na sua execução, por isso esses dois

processos de planejamento são indissociáveis.

A esse sequenciamento de atividades, quando aliado a um calendário base, dá-se o nome de

cronograma, também conhecido como a linha de base de tempo. A Figura 6 apresenta o

gráfico de Gantt, um modelo de apresentação de cronograma bastante difundido. Nesse caso

específico, a título de exemplo, foi apresentado o cronograma da tarefa Elaborar a Política

Energética, com a duração e o sequenciamento das suas respectivas atividades.

Figura 6 – Gráfico de Gantt

Finalmente, o processo controlar o cronograma é responsável pelo controle integrado das

mudanças no âmbito da área de conhecimento de tempo. Nessa etapa do projeto, o avanço

físico será constantemente comparado com a linha de base de tempo e os desvios verificados

deverão ser tratados pelo gerente de projeto e sua equipe, com o objetivo de colocar o projeto

na direção certa novamente.

Uma vez que todas as atividades do projeto tenham sido definidas, sequenciadas e a sua

duração estimada, pode-se determinar a duração mínima do projeto por meio do Método do

Caminho Crítico. Essa técnica tem a vantagem de evidenciar quais são as atividades do




projeto que não poderão atrasar de maneira nenhuma, sob pena de atrasar o projeto inteiro.

Essa ferramenta também é conhecida como PERT/CPM e tem sido amplamente utilizada

pelos gerentes de projeto no mundo todo há mais de 70 anos (PMI, 2013:176).

3.4 Gerenciamento dos Custos

Segundo o PMI (2013:193), a área de conhecimento de custos tem o objetivo de garantir que

o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Para tanto, são aplicados os

seguintes processos: planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o

orçamento e controlar os custos.

A estimativa dos custos do projeto é feita com base nos recursos (humanos, materiais e

equipamentos) necessários para a conclusão de cada uma das atividades que compõem o

projeto. Essa estimativa pode ser feita com o auxílio de bancos de dados oficiais (SINAPI,

TCPO, etc.) ou por meio de cotações de preço no mercado local.

No caso do projeto SGE-CD, foram estimados apenas os recursos materiais e de

equipamentos necessários para a implantação do projeto, uma vez que o projeto está sendo

desenvolvido pela própria equipe da Seção de Manutenção Predial, que dispõem de quadro de

profissionais suficiente tanto para a atividade de gerenciamento do projeto, quanto para a

execução das intervenções de eficiência energética necessárias nas instalações.

Após a estimativa unitária dos custos, passa-se à fase de agregação desses custos estimados,

ou seja, é feita a determinação do orçamento do projeto. Esse orçamento deverá então ser

autorizado pela alta gerência, para se estabelecer a linha de base de custos do projeto.

Como dito anteriormente, o projeto SGE-CD possui alguns subprojetos de eficiência

energética embutidos em seu escopo. Nesse caso, será feita a substituição dos motores

ineficientes por motores de alto rendimento, bem como a substituição do sistema de

iluminação condominial, com a instalação de lâmpadas e reatores mais eficientes.

A tabela 1 a seguir apresenta o orçamento dos subprojetos de eficiência energética. Optou-se,

nesse caso, pela apresentação de apenas parte do orçamento consolidado do projeto, por

questão de escopo deste trabalho. Nota-se, também, que foi desconsiderado o custo dos

recursos humanos envolvidos no projeto, já que o mesmo será realizado integralmente com

equipe própria da Seção de Manutenção Predial, sem prejuízo de suas demais atribuições.

Conforme pode ser observado na tabela 1, o custo da implantação dos subprojetos de

eficiência energética (sistema de iluminação e de bombeamento de água) será de R$

109.450,00 (cento e nove mil quatrocentos e cinquenta reais). Nesse caso, também foi

incluída a compra de duas ferramentas de apoio ao sistema de gerenciamento energético: um

analisador de energia trifásico e um aparelho termovisor. Esses equipamentos são importantes

para a manutenção e para a realização de medições de consumo e qualidade de energia

elétrica nas instalações.

Item Quantidade Preço Unitário Preço Total




Termovisor FLIR TIR 25 1 R$ 11.000,00 R$ 11.000,00

Analisador de Energia Trifásico Fluke 435

1 R$ 29.300,00 R$ 29.300,00

Bomba de recalque 3CV com motor trifásico

de alto rendimento

15 R$ 1.700,00 R$ 25.500,00

Bomba de água pluvial submersa 2CV com

motor trifásico de alto rendimento

14 R$ 1.500,00 R$ 21.000,00

Reator eletrônico de alto fator de potência

para duas lâmpadas fluorescentes tubulares

T5 de 28W

300 R$ 56,10 R$ 16.830,00

Lâmpadas fluorescentes tubulares T5 de 28W 600 R$ 9,70 R$ 5.820,00

Total - - R$ 109.450,00

Tabela 1 – Orçamento dos subprojetos de eficiência energética

Após o início do projeto, será executado o processo controlar os custos, com o objetivo de

monitorar o andamento do projeto, para atualização no seu orçamento e gerenciamento das

mudanças que forem feitas. A principal ferramenta a ser utilizada nesse processo é o

Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), uma metodologia que combina escopo,

cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho do projeto (PMI, 2013:217).

A figura 7 a seguir apresenta o conceito dessa ferramenta de controle, na qual é possível

verificar se um projeto está atrasado ou adiantado. O projeto estará atrasado se o valor

agregado for menor que o valor planejado e estará adiantado se o valor agregado for maior

que o planejado. Caso o valor agregado seja menor do que o custo real, há indícios de que os

recursos estão sendo mal aplicados e provavelmente o projeto irá extrapolar o orçamento.




Figura 7 – Gerenciamento do Valor Agregado

Fonte: PMBOK (2013)

3.5 Gerenciamento da Qualidade

Os principais objetivos dessa área do conhecimento são determinar as políticas de qualidade,

os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as expectativas das partes

interessadas, bem como promover a melhoria contínua dos projetos desenvolvidos pela

organização. O gerenciamento da qualidade do projeto é feito por meio da aplicação dos

seguintes processos: planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e

controlar a qualidade (PMI, 2013: 227).

No caso do projeto SGE-CD, a qualidade será garantida por meio da observação rigorosa das

normas aplicáveis ao sistema de gerenciamento energético e às instalações prediais, entre as

quais podemos destacar a ABNT ISO 50001, a ABNT NBR 5410, a ABNT NBR 5419 e a

ABNT NBR 14039.

Além disso, no âmbito do controle da qualidade, será designado um servidor responsável por

revisar todos os documentos, relatórios e demais entregas, com o objetivo de identificar e

corrigir os erros e/ou defeitos encontrados e investigar as suas causas e possíveis ações

preventivas. Para tanto, será aplicado o diagrama de Ishikawa (causa e efeito) para cada um

dos defeitos encontrados.

3.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos

Segundo o PMI (2013:255), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. São quatro os




processos dessa área do conhecimento, conforme as boas práticas preconizadas no PMBOK:

planejar o gerenciamento de recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a

equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as atividades do projeto. Tal

mobilização requer amplo poder de negociação do gerente de projetos com outros gerentes

funcionais e com a alta direção, já que os recursos humanos costumam ser bastante disputados

nas organizações. Nesse processo, as responsabilidades dos membros da equipe também são

definidas.

No caso específico do projeto SGE-CD, o projeto será desenvolvido pela própria equipe da

Seção de Manutenção Predial da Coordenação de Habitação, portanto, não será necessária a

mobilização de pessoas lotadas em outros departamentos. Há, entretanto, a premissa de que a

SEMAP irá receber permanentemente um novo servidor efetivo, que também ajudará no SGE.

Por sua vez, o processo desenvolver a equipe do projeto trata do processo de melhoria e

desenvolvimento das competências, da integração e do ambiente da equipe de projeto, de

modo a obter ganhos de desempenho no projeto. O investimento nesse processo é capaz de

aumentar a eficiência da organização, aumentar a motivação dos colaboradores e reduzir a

rotatividade de pessoal na organização (PMI, 2013:273).

Nesse sentido, será previsto, no âmbito do projeto SGE-CD, atividades de treinamento da

equipe do projeto nas áreas de gestão energética e de gestão de projetos, de modo a nivelar a

competência da equipe nesses assuntos e permitir um aumento na qualidade das entregas

esperadas para esse projeto.

Já o processo gerenciar a equipe do projeto consiste em acompanhar o desempenho dos

membros da equipe, fornecendo feedback sempre que necessário, bem como gerenciar os

conflitos e as mudanças que por ventura apareçam.

Esse processo será executado diretamente pelo gerente do projeto SGE-CD, que também é o

chefe da Seção de Manutenção Predial. Nesse caso, serão utilizadas reuniões de

acompanhamento em grupo periódicas, bem como reuniões individuais para dar retorno sobre

o desempenho e os resultados de cada um dos membros da equipe de projeto.

3.7 Gerenciamento das Comunicações

Segundo Valle et al (2010:66), a maior parte dos problemas que ocorrem em projetos são

provenientes de comunicações mal feitas e/ou incompletas. Esses mesmos autores estimam

que atualmente mais de 90% (noventa) do tempo do gerente de projetos é investido nessa área

do conhecimento!

Na visão do PMI, o gerenciamento da comunicação inclui os processos necessários para

assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,

armazenadas, recuperadas e gerenciadas de maneira oportuna e adequada. Para isso, são




empregados os seguintes processos: planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as

comunicações e controlar as comunicações (PMI, 2013:287).

É importante que a comunicação seja eficaz e eficiente. Comunicar de forma eficaz consiste

em fornecer as informações no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o

impacto requerido. Já a comunicação eficiente fornece somente as informações necessárias

para cada parte interessada (PMI, 2013:290).

A comunicação usada no projeto SGE-CD deverá ser o mais formal possível, por se tratar de

órgão público, sendo frequentemente usados memorandos, ofícios, relatórios, informações

técnicas, pareceres, ou seja, elementos de redação oficial. Eventualmente, também poderão

ser usados e-mails, mensagens de celular e telefonemas, a depender da urgência e do teor da

mensagem a ser transmitida.

Outro tipo de comunicação, principalmente relacionada ao desempenho do projeto, será a

reunião quinzenal de acompanhamento do projeto. Nessa reunião, cada membro da equipe

deverá reportar objetivamente o andamento do projeto em sua área de atuação. Essas reuniões

também serão muito importantes no controle integrado das mudanças que possam vir a

acontecer durante a execução do projeto.

Um ponto bastante interessante dessa área do conhecimento e que infelizmente tende a ser

negligenciada nas organizações é a documentação das lições aprendidas. Essa documentação

deve ser feita em todos os projetos desenvolvidos pela organização e deverá, necessariamente,

incluir as causas dos problemas, o motivo que levou à ação corretiva escolhida, os resultados

dessas ações corretivas e outros tipos de aprendizados. Essas lições devem ser documentadas

e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico da organização e sirvam de

parâmetros para outros projetos a serem desenvolvidos.

A Seção de Manutenção Predial já registra as suas lições aprendidas e outros pontos de

melhoria em uma planilha digital. Esse procedimento deverá ser reforçado durante a execução

do projeto SGE-CD e as lições aprendidas nesse projeto deverão ser utilizadas no

desenvolvimento de futuros projetos.

3.8 Gerenciamento dos Riscos

O risco, no âmbito do gerenciamento de projetos, pode ser definido da seguinte forma:

“ O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um

efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo,

cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer,

um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou

condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos”

(PMI, 2013:310).

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os seguintes processos: planejar o

gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos,




realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos

(PMI, 2013: 309).

No projeto SGE-CD foram identificados os seguintes riscos, após a realização de reunião com

a equipe de projeto para essa finalidade:

a) Risco de que não haja apoio da alta direção para o projeto ou para o Sistema de Gestão

Energética (premissa);

b) Risco de que o servidor solicitado para compor a equipe da SEMAP e a equipe de projeto

não seja liberado (premissa);

c) Risco de que a política energética não seja aprovada pela Mesa Diretora da Câmara dos

Deputados;

d) Risco de que o orçamento não seja liberado na íntegra, ou seja, de que haja cortes no

orçamento do projeto (premissa);

e) Risco de que o orçamento de R$150.000,00 não seja suficiente para a conclusão do

projeto (restrição primária);

f) Risco de que o prazo final aprovado não seja suficiente para que o projeto seja totalmente

concluído (restrição primária);

g) Risco de que os procedimentos licitatórios para aquisição dos equipamentos e materiais a

serem empregados nos subprojetos de eficiência energética demorem mais do que o

previsto para se concretizarem;

h) Risco de que os usuários das instalações não se conscientizem da importância do uso

consciente da energia elétrica e não economizem energia;

i) Risco de que a economia de energia prevista com os subprojetos de eficiência energética

não seja alcançada na íntegra.

Como citado anteriormente, após a identificação dos riscos é feita a análise quantitativa e a

análise qualitativa dos mesmos, de modo a hierarquizá-los para que sejam tratados

adequadamente, ou seja, para que sejam formuladas respostas prévias de eliminação e/ou

mitigação desses riscos.

No caso do SGE-CD, optou-se por não se realizar essa análise dos riscos de maneira formal,

mas sim se utilizando do bom senso e da experiência do gerente de projeto e da sua equipe.

Sendo assim, os riscos listados foram analisados empiricamente e considerados baixos. Eles

serão, portanto, tolerados no desenvolvimento do projeto, uma vez que para o seu tratamento

não se justificaria a adoção de estratégias de eliminação ou mitigação, dada à escala reduzida

do projeto e o orçamento já bastante reduzido.

3.9 Gerenciamento das Aquisições

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos ou serviços e abrange a administração de todos os contratos e pedidos

de compra ou de contratação. Os processos previstos pelo PMI (2013: 355) para essa área do

conhecimento compreendem: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as

aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições.




No caso do projeto SGE-CD, vale lembrar que por tratar-se de um órgão público, as

aquisições são feitas segundo a Lei de Licitações, ou seja, a Lei nº 8.666 de 21 de junho de

1993. Essa norma define os procedimentos e as exigências necessárias para a realização de

qualquer compra ou contratação no âmbito da Administração Pública Federal.

Portanto, os processos, ferramentas e técnicas previstas no PMBOK para essa área do

conhecimento não se aplicam automaticamente ao serviço público, sendo necessária uma

análise criteriosa da legislação para se verificar quais os processos aplicáveis e que encontram

amparo legal, o que por sua vez não faz parte dos objetivos e do escopo deste artigo.

Além disso, no caso específico da Câmara dos Deputados, a solicitação de compra parte dos

órgãos executores, como é o caso da Seção de Manutenção Predial, que elabora uma

especificação básica dos bens e serviços que pretende contratar. Os demais processos,

incluindo a especificação detalhada, a orçamentação e a contratação são feitos por outros

setores e o seu gerenciamento não faz parte do escopo do projeto SGE-CD.

As principais aquisições do projeto foram listadas na tabela 1, apresentada previamente na

área de conhecimento de gestão de custos do projeto, e referem-se às ferramentas e materiais

necessários para a implantação dos subprojetos de eficiência energética: as eficientizações das

bombas de recalque de água (limpa e pluvial) e dos sistemas de iluminação de áreas comuns.

3.10 Gerenciamento das Partes Interessadas

O gerenciamento das partes interessadas tem se tornado cada vez mais importante no âmbito

do gerenciamento de projetos. Exemplo disso é que até 4ª Edição do PMBOK, o

gerenciamento dos stakeholders, como também são conhecidas as partes interessadas, era

feito dentro da área de conhecimento de comunicação. Já na versão atual do Guia (5ª edição),

esse assunto ganhou status de uma nova área de conhecimento.

Segundo o PMI, o gerenciamento das partes interessadas inclui:

“os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organização

que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas

das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de

gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas

decisões e execução do projeto... também se concentra na comunicação contínua

com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas...

gerenciando os interesses conflitantes...” (PMI, 2013:391)

O gerenciamento das partes interessadas é feito por meio da aplicação dos seguintes

processos: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas,

gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar o engajamento das partes

interessadas (PMI, 2013: 391).




De fato, uma das etapas mais importantes de um projeto é a identificação precisa das partes

interessadas, uma vez que é delas que provêm os requisitos, as premissas e as principais

restrições de qualquer projeto. Portanto, deixar de mapear algum stakeholder importante,

certamente significará retrabalho para o projeto.

As partes interessadas do projeto SGE-CD foram mapeadas e estão relacionadas abaixo em

ordem de influência nas decisões e atividades do projeto:

a) Deputados moradores dos edifícios residenciais funcionais pertencentes à Câmara dos

Deputados;

b) 4ª Secretaria da Mesa Diretora da Câmara dos Deputados;

c) Diretoria Geral da Câmara dos Deputados;

d) Coordenação de Habitação;

e) Seção de Manutenção Predial;

f) Seção de Contratações;

g) Seção Orçamentária;

h) Demais ocupantes e usuários dos edifícios funcionais;

i) Equipe de manutenção e operação dos blocos funcionais;

j) Imprensa (patrimônio público);

k) População em geral (patrimônio público).

É importante que as expectativas de cada uma dessas partes interessadas sejam conhecidas e

gerenciadas adequadamente. Também será necessário saber qual o tipo de informação e o

canal de comunicação adequado para manter informado esse conjunto de stakeholders, de

modo a garantir o apoio necessário para o sucesso do projeto.

3.11 Gerenciamento da Integração

Finalmente, é apresentada a área de conhecimento gerenciamento da integração, que apesar de

figurar em primeiro lugar na apresentação feita pelo PMBOK, foi propositalmente deixada

para o final neste artigo por questões didáticas. Isso foi feito já que fica mais difícil

compreender como se dá a integração de todas as demais áreas do conhecimento sem antes

apresentá-las, mesmo que sucintamente.

Na visão do PMI (2013:63), o “gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e

atividades” do projeto. Para tanto, são aplicados os seguintes processos: desenvolver o

termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e

gerenciar o trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle

integrado de mudanças e encerrar o projeto ou fase.

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é um documento importantíssimo, pois formaliza a

criação do projeto e a designação do seu gerente de projeto, conferindo-lhe a autoridade




necessária para gerenciar os recursos da organização. Pode-se dizer que o projeto é criado

com a aprovação do TAP.

Já o Plano de Gerenciamento do Projeto, ou simplesmente Plano de Projeto, é o

documento que sintetiza todos os demais planos auxiliares e linhas de base (cronograma,

custos, escopo, etc.), integrando-os e os tornando coerentes entre si, por meio de um processo

de revisão iterativo e dinâmico.

Já os processos orientar e gerenciar o trabalho e monitorar e controlar o trabalho,

pertencentes, respectivamente, aos grupos de processo de execução e monitoramento e

controle, dizem respeito ao modo como a execução e o monitoramento de todas as áreas de

conhecimento serão integrados coerentemente.

No âmbito do projeto SGE-CD, a integração de todas as áreas do conhecimento será feita pelo

gerente de projetos, que também deverá compilar as informações apresentadas nos planos

auxiliares e nas linhas de base; formatando, desse modo, o Plano do Projeto.

4. Conclusão

Neste trabalho, foi feita uma revisão da literatura referente aos sistemas de gerenciamento

energético, principalmente a norma ABNT ISO 50001, assim como da literatura referente ao

gerenciamento de projetos, principalmente o guia PMBOK.

Além disso, foram apresentadas na forma de um estudo de caso, e de forma resumida, as

principais informações contidas no Plano de Projeto do projeto SGE-CD, desenvolvido no

âmbito da Seção de Manutenção Predial da Coordenação de Habitação da Câmara dos

Deputados, cujo objetivo é justamente a implantação de um sistema de gerenciamento

energético nos edifícios residenciais funcionais da Câmara Federal.

A implantação de um Sistema de Gestão Energético não é uma tarefa simples, devido,

principalmente, à necessidade de mudança dos processos e rotinas de trabalho das pessoas.

Todavia, os benefícios provenientes da adoção desse tipo de sistema são vários e incluem a

racionalização dos custos de produção, com a redução do dispêndio financeiro com os

insumos energéticos, a postergação de investimentos em infraestrutura energética e a redução

do impacto ambiental do setor energético, proveniente das elevadas emissões de carbono para

a atmosfera.

Diante dessa dificuldade de implementação e dos benefícios a serem gerados, buscou-se

aumentar as chances de sucesso na implementação de um SGE no âmbito dos edifícios

funcionais da Câmara dos Deputados, o que por sua vez foi alcançado com a adoção das boas

práticas de gerenciamento de projeto estabelecidas pelo PMI e traduzidos no guia PMBOK.

Nota-se que a aplicação dos processos de gerenciamento de projeto deve ser feita de forma

customizada e seletiva para cada tipo de projeto, de modo a garantir que os benefícios

provenientes da adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos sejam maiores do

que os recursos empregados no gerenciamento do projeto em questão.




O projeto SGE-CD ainda está em fase de execução, entretanto, percebeu-se que o seu

planejamento consoante as boas práticas do PMBOK tem facilitado a sua execução em

comparação com outros projetos desenvolvidos no âmbito da SEMAP e que não utilizaram

nenhuma metodologia estruturada de gerenciamento de projeto.

Espera-se que este trabalho contribua para a disseminação dos Sistemas de Gerenciamento

Energético no âmbito de outros órgãos públicos e como sugestão para trabalhos futuros, é

indicada a análise da área de conhecimento de aquisições no setor público, sob a ótica da Lei

de Licitações.

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