PROJETO DE SERVIÇOS PARA EMPRESAS DE TURISMO NA … · ANÁLISE DE UMA PROPOSTA ATRAVÉS DE UM ......
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PROJETO DE SERVIÇOS PARA EMPRESAS DE TURISMO NA INTERNET: ANÁLISE DE UMA PROPOSTA ATRAVÉS DE UM ESTUDO DE CASOS Marcelo Pereira Barbosa Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração Orientador: Kleber Fossati Figueiredo Ph.D em Administração de Empresas Rio de Janeiro, RJ - Brasil 2003
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PROJETO DE SERVIÇOS PARA EMPRESAS DE TURISMO NA INTERNET:
ANÁLISE DE UMA PROPOSTA ATRAVÉS DE UM ESTUDO DE CASOS
Marcelo Pereira Barbosa
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
Ph.D em Administração de Empresas
Rio de Janeiro, RJ - Brasil2003
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PROJETO DE SERVIÇOS PARA EMPRESAS DE TURISMO NA INTERNET:
ANÁLISE DE UMA PROPOSTA ATRAVÉS DE UM ESTUDO DE CASOS
Marcelo Pereira Barbosa
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de mestre.
Aprovada por:
___________________________________Prof. Kleber Fossati Figueiredo – Orientador
COPPEAD / UFRJ – Presidente da Banca
___________________________________Prof. César Gonçalves Neto
COPPEAD / UFRJ
___________________________________Prof. Valdecy Faria Leite
FACC / UFRJ
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
2003
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FICHA CATALOGRÁFICA
Barbosa, Marcelo Pereira.
Projeto de serviços para empresas de turismo na internet: análise deuma proposta através de um estudo de casos / Marcelo Pereira Barbosa. - Riode Janeiro: COPPEAD, 2003.
xiii, 130 f.: il.
Dissertação (Mestrado) – Instituto COPPEAD de Administração,Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Projeto de Serviço. 2. Service Design. 3. Turismo. 4. Administração -Teses (Mestr. – UFRJ/COPPEAD). I. Figueiredo, Kleber Fossati (Orient.). II.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração.III. Título.
iv
“Não existe uma coisa chamada indústriade serviços. O que existe são indústriascujos componentes de serviço são maioresou menores que os das outras indústrias”(Levitt, 1972)
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Prof. Kleber Fossati Figueiredo, pela paciência,
pela luz, pelo incentivo e por acreditar a todo momento na realização desse
trabalho.
Aos funcionários do Coppead, que atuaram de forma tão prestativa e
atenciosa, agradeço pela ajuda.
Ao meu “amigo-irmão” Alessandro, agradeço pelas broncas nos momentos
certos, pelas infindáveis horas de incentivo e apoio nos momentos mais críticos
e por mostrar como uma amizade sólida é importante nas nossas vidas. Muito
de você está nesse trabalho.
O meu muito obrigado aos meus pais, irmãos, tias, tio e primos por estarem
sempre ao meu lado, dando puxões de orelhas quando eu os merecia, mas
também me oferecendo suporte, incentivo e carinho mesmo que às vezes sem
se utilizarem de palavras. Gostaria de agradecer em especial ao meu pai pelo
modelo de pessoa e profissional e à minha mãe pelo carinho e paciência nos
momentos finais.
Agradeço imensamente a Sica (Simone) pela paciência em ler e reler esse
trabalho diversas vezes e por fazer comentários pertinentes. Quando, em
momentos difíceis, não conseguia enxergar a saída para problemas, lá estava
ela me apoiando e ajudando para que esse trabalho se concretizasse.
vi
A minha gratidão aos executivos das duas empresas analisadas nesse estudo
por me atenderam e fornecerem informações vitais através de entrevistas e
relatos.
A Manuela, pelo incentivos e estímulos psicológicos recebidos nos últimos 5
anos.
Aos meus amigos de mestrado Murilo Oliveira, Renata Leitão e Fernando
Retumba, agradeço pelas dicas e ajudas em diversas etapas desse trabalho.
Agradeço a Martha Mendes do Departamento de Comunicação e Marketing da
ABAV-RJ pelas dicas e informações sobre o mercado de agências de turismo.
A todos que, anonimamente, se esforçaram por me ajudar a vencer mais esta
etapa estendo a minha gratidão.
A todos, o meu reconhecimento, a minha gratidão e a minha amizade.
vii
RESUMO
BARBOSA, Marcelo Pereira. Projeto de serviços para empresas de turismona internet: análise de uma proposta através de um estudo de casos.Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
Dissertação (Mestrado em Administração).
O presente trabalho teve como objetivo propor um modelo de projeto de
serviço para agência de turismo na internet e verificar a aderência desse
modelo com o estudo de dois casos. O modelo proposto baseou-se na revisão
de literatura de modelos de projeto de serviço para empresas no mundo real,
ou seja, empresas que não atuam no mundo virtual da internet, além do
levantamento de informações e características peculiares da prestação de
serviço via internet. O estudo dos casos foi baseado no modelo proposto e as
entrevistas foram elaboradas e realizadas a fim de identificar quais ações e
etapas as empresas realizavam mesmo que intuitivamente. Através das
análises dos casos verificou-se a aderência parcial do modelo à realidade das
empresas que prestam serviços de turismo na internet.
viii
ABSTRACT
BARBOSA, Marcelo Pereira. Projeto de serviços para empresas de turismona internet: análise de uma proposta através de um estudo de casos.Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
Dissertação (Mestrado em Administração).
The present work aimed to propose a model of a service design for a
tourist agency at the internet and to check the adherence of the model through
the study of two cases. The proposed model was based on the revision of the
literature of models of service design for companies at the real world, in other
words, companies that don’t act at the virtual world of the internet, besides the
survey of information and peculiar characteristics of the services given by
internet. The study of cases was based on the proposed model and the
interviews were planned and carried out in order to identify which actions and
stages the companies were doing even though in an intuitive manner. It was
verified through the analysis of the cases the partial adherence of the model to
the reality of the companies that offer services of tourism at the internet.
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Transformação de especificações de performance em alternativas
conceituais........................................................................................................27
Quadro 2: Quadro-Resumo - Modelo de Projeto de serviço para agências de
turismo na internet............................................................................................68
Pág.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura1: Formas de contato entre empresas e consumidores......................... 1
Figura 2: Participação das formas de contato em serviços financeiros e
turismo.................................................................................................................2
Figura 3: Ciclo de transformação das necessidades dos consumidores em
especificações de projeto...................................................................................23
Figura 4: Casa da Qualidade para serviço de lavagem a seco de uma
lavanderia...........................................................................................................33
Figura 5: Diferenças entre agências tradicionais e super-lojas.........................48
Pág.
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 :Roteiro de Entrevistas....................................................................127
Anexo 2:Roteiro para Análise dos Sites........................................................130
Pág.
xii
Sumário
1 PROBLEMA..........................................................................................
1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO......................................................................
1.3 OBJETIVOS ..........................................................................................
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.....................................................................
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...................................................................
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................
2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................
2.2 O QUE É PROJETO DE SERVIÇO E SUA IMPORTÂNCIA................................
2.3 PRINCÍPIOS DE PROJETO DE SERVIÇOS ..................................................
2.4 PROJETO DE SERVIÇOS.........................................................................
2.4.1 MODELO DE MURDICK ET AL ..............................................................
2.4.2 MODELO DE RAMASWAMY .................................................................
2.5 SERVIÇOS VIA INTERNET .......................................................................
2.6 SERVIÇOS DE TURISMO NO MUNDO REAL X MUNDO VIRTUAL .....................
2.6.1 SERVIÇOS DE TURISMO NO MUNDO REAL.............................................
2.6.2 SERVIÇOS DE TURISMO VIA INTERNET .................................................
2.7 PROPOSTA DE MODELO DE PROJETO DE SERVIÇO PARA AGÊNCIAS DE TUR
NA INTERNET...............................................................................................
2.7.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES.....................................................
2.7.2 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS E PADRÕES DE PERFORMANCE.....................
2.7.3 ALTERNATIVAS DE PROJETO DE SERVIÇO ............................................
2.7.4 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO.......................................................
2.7.5 RESUMO ..........................................................................................
3 METODOLOGIA ...................................................................................
3.1 TIPO DE PESQUISA ...............................................................................
3.2 MÉTODO DE PESQUISA..........................................................................
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS................................................................
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ISMO
.... 56
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.... 60
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.... 65
.... 67
.... 70
.... 70
.... 70
.... 72
xiii
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS......................................................................... 73
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO........................................................................... 73
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ...................................................................... 75
4.1 EMPRESA A ............................................................................................. 75
4.1.1 A EMPRESA.......................................................................................... 75
4.1.2 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES......................................................... 77
4.1.3 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS E PADRÕES DE PERFORMANCE......................... 81
4.1.4 ALTERNATIVAS DE PROJETO DE SERVIÇO ................................................ 85
4.1.5 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO........................................................... 86
4.2 EMPRESA B ............................................................................................. 89
4.2.1 A EMPRESA.......................................................................................... 89
4.2.2 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES......................................................... 91
4.2.3 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS E PADRÕES DE PERFORMANCE......................... 99
4.2.4 ALTERNATIVAS DE PROJETO DE SERVIÇO .............................................. 101
4.2.5 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO......................................................... 104
5 ANÁLISE DOS CASOS.......................................................................... 106
5.1 VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DO MODELO................................................. 106
5.1.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES....................................................... 106
5.1.2 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS E PADRÕES DE PERFORMANCE ..................... 109
5.1.3 ALTERNATIVAS DE PROJETO DE SERVIÇO .............................................. 111
5.1.4 DESENVOLVIMENTO DE PROJETO ......................................................... 113
6 RESUMO, CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES DEPESQUISAS FUTURAS ................................................................................ 115
6.1 RESUMO................................................................................................ 115
6.2 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.......................................................... 116
6.3 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS ..................................................... 119
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................................................................... 120
ANEXOS ........................................................................................................ 127
1
1 Problema
1.1 Introdução
Não resta dúvida de que a internet, mais precisamente a sua parte mais
'amigável' - a World Wide Web (WWW) -, vem provocando grandes mudanças
nos conceitos tradicionais de venda de produtos e de prestação de serviços.
Além disso, a internet se tornou o quarto canal de comunicação entre as
empresas de produtos ou de serviços e seus clientes (vide figura 1).
Figura1 – Formas de contato entre empresas e consumidores
Fonte: Forrester, 2000
Mas o que vem acontecendo nos Estados Unidos, segunda pesquisa realizada
pela Forrester Research Inc. em 2000, demonstra que esse quarto canal já
vem ultrapassando alguns dos canais tradicionais em vendas de alguns tipos
de serviços. Nessa pesquisa, os clientes tradicionais são aqueles que não
utilizam a internet para fazer compras nem solicitar serviços, e correspondem a
75% dos lares norte-americanos. Os consumidores on-line são aqueles que já
utilizam a internet para consumir bens e serviços e representam 25% dos lares
norte-americanos. Os consumidores recentes pela internet compõem um
subgrupo do anterior, e são aqueles que utilizaram a internet para solicitar
serviços ou comprar bens nos últimos 3 meses. Esses correspondem a 5%
dos lares norte-americanos (Forrester, 2000).
2
Figura 2 – Participação das formas de contato em serviços financeiros e
turismo
Fonte: Forrester, 2000
Pode-se perceber na Figura 2 que no caso de serviços financeiros, a utilização
da internet quase que se iguala a do telefone no grupo de 'consumidores
recentes pela internet'. No caso de turismo, a utilização da internet já é bem
maior e ultrapassa o uso de catálogos e malas diretas, tanto para
'consumidores recentes pela internet' quanto para 'consumidores on-line'.
Essa movimentação em direção à Internet muda completamente o cenário
competitivo das empresas. Segundo Watson (1999), no mercado tradicional,
às vezes, é natural se aceitar um serviço de má qualidade para não ter que
andar dois ou mais quarteirões para procurar uma outra empresa. Mas no
mundo virtual da internet, as empresas estão tendo que se adaptar ao novo
paradigma: a concorrência está a um 'click' de distância.
Saba (1999) mostrou que uma previsão da Jupiter Communications - uma
empresa especializada em analisar o mercado da internet - indica que entre
1998 e 2003, a taxa de crescimento de consumidores on-line na América Latina
3
será de 19%. Essa taxa é maior que a do Leste Europeu (pouco acima de 0%)
e da própria América do Norte (8%).
O Brasil vem mostrando ser um dos mercados mais promissores para essas
mudanças que vêm ocorrendo. A pesquisa realizada pela Jupiter ainda sugere
que, até 2003, cerca de 20 milhões de brasileiros estarão acessando a internet.
Uma outra empresa especializada em analisar o mercado de internet, a
Dataquest, têm uma visão mais conservadora e diz que serão cerca de 11
milhões de brasileiros conectados à grande rede. Mesmo considerando o
número mais conservador, pode-se perceber que é um mercado altamente
promissor: em 1999, a Amazon.com tinha 11 milhões de usuários registrados.
(Saba, 1999).
Através de pesquisas realizadas pela empresa E-Consulting, sabe-se que em
2002, 14,3 milhões de brasileiros eram usuários de internet sendo que desse
total cerca de 7,9 milhões foram classificados com usuários domésticos ativos.
A expectativa é que esse número suba para 17,5 milhões de usuários no Brasil
em 2003 e que os domésticos ativos passem para 10,9 milhões. A base total
instalada de microcomputadores no Brasil foi de 12,7 milhões em 2002 e
espera-se para 2003 que cresça para 14,2 milhões em 2003, demonstrando
existir um espaço para crescimento de usuários de internet ainda maior. O
relatório da E-Consulting mostra que foram transacionados, no Brasil em 2002,
US$ 5,1 bilhões em E-Commerce sendo que o varejo online foi responsável por
0,4 bilhões de dólares. A estimativa é que em 2003 os números sejam de 8,7
bilhões de dólares em E-Commerce e US$ 0,5 bilhões no varejo online. (E-
Consulting, 2003)
Como comparação a informação anterior, pode ser citado Angel (2003) que
informou que na última semana de novembro de 2002, 4 milhões de assinantes
da AOL (America On Line) nos Estados Unidos fizeram compras online,
gastando uma média de US$ 269 por pessoa. Os grandes motivos que os
clientes alegam para comprarem via internet são a conveniência e por não
4
precisarem enfrentar as multidões nas lojas. Durante o mês de outubro de
2002 a AOL Time Warner recebeu cerca de 92,6 milhões de visitantes, não
sendo computados múltiplos acessos de um mesmo usuário. Nesse mesmo
período, o site da empresa Yahoo! recebeu 79,8 milhões de visitantes e o site
do governo dos Estados Unidos um pouco mais de 38,3 milhões.
Um outro exemplo do poder crescente da internet é dado por Delhagen (2003)
em seu relatório sobre as previsões para o mercado de varejo em 2003. Ela
cita que, passados 2 anos do esvaziamento da bolha da internet, as empresas
eBay e Amazon estão mostrando que esse novo canal de comunicação com os
clientes, eCommerce, veio para ficar. Em 2002, a eBay faturou 15 bilhões de
dólares americanos e a Amazon 4 bilhões, colocando ambas na lista dos 50
maiores varejistas dos Estados Unidos.
Mas apesar dessa movimentação toda em direção a internet e de mercados
altamente promissores como o brasileiro, não se tem nenhuma, ou talvez muito
pouca, informação sobre modelos de projeto de serviço para internet. Como
será visto no decorrer desse estudo, as propostas de projetos de serviços para
o mercado tradicional ainda são poucas e talvez isso explique a ausência de
projetos também para os serviços prestados via internet.
1.2 Relevância do Estudo
Segundo dados do IBGE (2001), cerca de 57% do PIB brasileiro de 2000
advém do mercado de serviços e o resultado do primeiro semestre de 2001
demonstrou que esse número permanecerá inalterado. A partir da
estabilização da moeda brasileira com o Plano Real, esse número vem
crescendo desde 1994, quando essa fatia era de 50%. Nota-se que é de vital
importância o entendimento e melhoramento do setor de serviços brasileiro
pois ele representa mais da metade do PIB desse país.
5
Com o crescente aumento de novos usuários da internet, através de
provedores gratuitos e até de instituições financeiras, o mercado de e-
commerce brasileiro vem demonstrando ser altamente promissor. Como já foi
visto anteriormente, em 2002 já existiam 14,3 milhões de brasileiros usando a
internet, transacionando mais de US$ 5 bilhões e a expectativa para 2003 é de
um crescimento de 22% na quantidade de internautas, indo para 17,5 milhões,
e de mais de 70% no volume transacionado em E-Commerce, passando para
US$ 8,7 bilhões. (E-Consulting, 2003)
Reunindo o crescimento da participação do setor de serviços no PIB brasileiro,
com o crescente aumento de brasileiros acessando a internet, nota-se que se
torna importante a análise de modelos de projeto de serviço para esse novo
mercado que está surgindo.
Além disso, Haksever et al (2000) afirmam que a prestação de um serviço
envolve o cliente, o prestador do serviço, o sistema de entrega, a evidência
física que pode ser um produto que tangibilize o serviço prestado e o próprio
serviço em si. Fica claro que um evento, como a prestação de um serviço, com
tantos itens envolvidos não pode ser deixado a própria sorte. A prestação do
serviço bem como tudo que está associado a ela deve ser cuidadosamente
projetada, planejada e executada.
Para comprovar o que afirmam Harserver et al, Thomke (2003) mostra que o
Bank of America passou a projetar, planejar e executar a prestação de serviços
bancários da mesma forma que é realizado com os produtos na indústria de
bens de consumo. Foi criado um departamento de P&D (Projeto e
Desenvolvimento) que criou um processo de cinco estágios para conceber e
executar experimentos com novos serviços. A cada estágio os passos são
delineados em detalhes, assim como os resultados desejados, os fatores de
sucesso e as medidas de desempenho.
6
Os cinco estágios são:
1. Avaliar idéias: conceber idéias, aprovar idéias e priorizar idéias
2. Planejar e projetar: alocar e definir escopo, concluir o projeto e
montar plano de lançamento
3. Implementar: desenvolver o plano de teste e implementar a idéia
4. Testar: monitorar o desempenho, relatar os resultados e aprimorar o
processo
5. Recomendar: concluir recomendação para lançamento do novo
serviço, analisar e aprovar recomendação e comunicar a
recomendação
O Bank of America decidiu utilizar 20 de suas 200 agências de Atlanta como
laboratórios de testes dos novos serviços. O período mínimo de teste era de
90 dias, e tudo que acontece dentro dessas agências é monitorado, registrado
e tabulado para verificação de possíveis falhas e melhorias que se façam
necessárias antes do lançamento definitivo do serviço para todas as agências
do banco espalhadas pelos Estados Unidos. Os resultados obtidos nas 20
agências são comparados com os das agências de controle – agências usadas
para comparação de resultados – e se o novo serviço demonstrasse que o
investimento necessário para o lançamento do novo serviço cobriria os custos,
o serviço era aprovado. (THOMKE, 2003)
Um exemplo foi a da instalação de televisores nas filas dos caixas. Percebeu-
se através de pesquisas que, depois de três minutos em na fila, há uma
defasagem entre o tempo de espera real e o percebido pelo cliente. Uma
espera de dois minutos na fila dos caixas, por exemplo, dá a sensação de ser
dois minutos. Mas uma espera de cinco pode parecer dez minutos. Através da
instalação de televisores nas filas, notou-se que o grau de superstimação da
espera caiu de 32% para 15% na agência de teste. Ou seja, antes da
instalação o tempo de espera médio era de 6,17 minutos mas os clientes
percebiam que, em média, havia se passado 8,16 minutos (diferença de 32%).
Após a instalação, o tempo real de espera era de 6,14 minutos, mas o
7
percebido passou a ser de 7,04 minutos (diferença de 15%). Nesse mesmo
período, foram realizados os mesmos testes na agência de controle e
percebeu-se que a superstimação do tempo de espera subiu de 15% para
26%. (THOMKE, 2003)
Embora os resultados fossem animadores, faltava ainda avaliar se os
benefícios de instalação de televisores em todas as agências seriam
substanciais para justificar o investimento. Com base em estudos anteriores a
equipe de P&D sabia que para cada melhora de um ponto no índice de
satisfação do cliente acrescentava US$1,40 ao faturamento anual por domicílio.
Haveria um custo de US$ 22 mil para modernizar cada agência de teste e se
essa iniciativa fosse lançada em nível nacional, o custo por agência cairia para
US 10 mil. Qualquer agência com mais de alguns milhares de domicílios em
sua clientela poderia recuperar o investimento em menos de um ano. No início
de 2003, o Bank of America passou a testar o impacto de uma programação de
TV mais variada, avaliando diferentes intensidades de som e até mesmo a
inserção de publicidade. (THOMKE, 2003)
Já se mostrou a importância da internet e de um projeto de serviço. Faz-se
necessário demonstrar a importância dos serviços turísticos na atualidade.
Os serviços turísticos vem ocupando um espaço extremamente importante em
todos os países do mundo e em especial para aqueles que dependem sua
economia dessa atividade. Segundo o WTTC - World Travel & Tourism Council
(Conselho Mundial de Viagens e Turismo), que ainda não fechou o relatório de
2002 sobre a atividade de turismo no mundo, estima-se que a atividade de
turismo, em 2002, tenha movimentado cerca de 4,23 trilhões de dólares e
tenha gerado um pouco mais que 198,6 milhões de postos de trabalho em todo
o mundo. Em 1990, essa mesma atividade movimentou cerca de 2,8 trilhões
de dólares. Espera-se que em 2003 a movimentação de dinheiro nas
atividades de viagens e turismo cresça para 4,58 trilhões e que o nível de
emprego cresça, no mesmo período, em 1,5%, passando para um pouco mais
8
de 201 milhões de empregos diretos e indiretos nessa indústria. A indústria de
turismo emprega cerca 7,8% da força de trabalho mundial. (WORLD TRAVEL
& TOURISM COUNCIL, 2003)
Já para o Brasil, o relatório do WTTC, prevê que o ano de 2002 tenha fechado
com uma movimentação de 40,9 bilhões de dólares americanos, representando
menos de 1% de todo o dinheiro gerado pela indústria de turismo no mundo. O
setor de turismo brasileiro deve ter fechado o ano com cerca de 5,41 milhões
de trabalhadores diretos e indiretos, perfazendo 7,2% de toda a força de
trabalho brasileira. Segundo o relatório, as projeções para 2012 são de uma
movimentação de US$ 70,9 milhões – crescimento de 5,4% ao ano – e 7,28
milhões de empregados no setor – crescimento de 3,2% ao ano. (WORLD
TRAVEL & TOURISM COUNCIL, 2003)
Segundo a mesma pesquisa realizada pelo WTTC (2003), o turismo, a partir de
1993, passou a ser o principal item de exportação mundial, superando os
derivados do petróleo, os automóveis e os eletrodomésticos.
Para complementar e mostrar como o mercado de serviços de turismo via
internet estava, já em 2000, em franco crescimento Peppers and Rogers Group
& PhoCusWright Inc. (2000), fornecem alguns números:
! as vendas nesse setor em 2000 ficaram próximas dos US$12,9 bilhões
enquanto que em 2001 ultrapassariam a quantia de US$20 bilhões
! o número de norte-americanos que compraram online em 2000 subiu
para 21 milhões, praticamente dobrando pelo segundo ano consecutivo
! desses 21 milhões, doze milhões usaram a internet como a sua forma
principal de compra de serviços turísticos, enquanto que dois anos antes
esse número era de 3,5 milhões
! desses 21 milhões, sete milhões compram serviços de turismo
exclusivamente pela internet
9
! O percentual de 'viajantes online' que usualmente compravam seus
serviços turísticos pela internet cresceu de 10% em 1998 para 27% em
2000 – chegando a 13 milhões de indivíduos
! 44% das pessoas entrevistadas usavam um ou mais web sites de
turismo para procurar os serviços, enquanto em 1999 esse percentual
era só de 28%
Já em um estudo apresentado por Peppers and Rogers Group & PhoCusWright
Inc. (2002), mostra que em 2002 aproximadamente 26 milhões de residências
norte-americanas devem ter gasto cerca de US$22,6 bilhões em turismo de
lazer. Isso é 12% superior ao ano de 2002 e a expectativa é que no ano de
2007, 32% mais residências farão o mesmo gastando US$ 49,7 bilhões. É
importante ressaltar que não estão sendo contabilizadas as consultas, onde o
cliente pode usar mais de um canal para procurar um opção de serviço
turístico, e sim as vendas propriamente ditas. Segundo o estudo, mais de 60%
das residências dos Estado Unidos realizam buscas na internet para suas
viagens de lazer porque eles sabem que é onde encontrarão os melhores
preços.
Mas o próprio relatório adverte que o preço, apesar de estar direcionando o
sucesso da indústria de turismo online, deve ser encarado como uma
estratégia temporária. Para o longo prazo, as companhias devem investir na
estratégia de fidelidade através da internet. De acordo com o relatório, 65%
dos viajantes que compram pela internet não têm nenhuma lealdade a alguma
marca. Para combater isso, o relatório sugere que os consumidores devem ser
abordados por comunicações, via e-mail, personalizadas e com relevância para
os clientes, e com tecnologias tal como quiosques de companhias aéreas para
check-in avançado. (Peppers and Rogers Group & PhoCusWright Inc. ,2002)
Outro relatório revela que houve um aumento de 49% nas vendas online de
hotéis entre 2001 e 2002, totalizando em 2002 US$6,3 bilhões. A previsão e
de que as vendas online de hotéis devam saltar dos US$5 bilhões em 2001
10
para US14,8 bilhões em 2007. Além disso, 57% das pessoas que compraram
algum serviço de turismo pela internet, fizeram reservas de hotel em 2002.
(Peppers and Rogers Group & PhoCusWright Inc., 2002)
Mas o cenário poderia ser ainda melhor se não fossem os recentes atentados
que vêem ocorrendo no mundo. Um exemplo disso foi o massacre que ocorreu
em um hotel em Israel em março de 2002 e é claro que não se podia deixar de
comentar o atentado das torres gêmeas (World Trade Center) em Nova York
em setembro de 2001. Segunda a Travel Industry Association of America (TIA)
os vôos para Nova York em setembro de 2001 diminuíram em 29% em relação
ao mesmo mês no ano de 2000. Além disso, os 305 mil empregos que
desapareceram na indústria de turismo de setembro de 2001 a março de 2002
representaram 35% de todos os empregos cortados nesse período. Todo o
setor foi afetado, desde o fechamento de pequenas agências de turismo até a
redução da força de trabalho nas empresas aéreas e fabricantes de aeronaves.
A partir do primeiro trimestre de 2002 já existia um movimento de recontratação
de funcionários mas os especialistas dizem que não chegará no patamar de
empregos de antes de 11 de setembro de 2001. (Tarlow, 2002)
1.3 Objetivos
Os objetivos desse estudo são, a partir da revisão de literatura de projeto de
serviço e das peculiaridades da prestação de serviços via internet, propor um
modelo de projeto de serviço para agências de turismo na internet e verificar,
através de estudos de casos, a aderência das práticas das empresas
estudadas a esse modelo proposto.
1.4 Delimitação do Estudo
Esse trabalho irá se limitar ao estudo de dois casos de empresas prestadoras
de serviço de turismo via internet, sendo uma totalmente virtual e a outra
11
híbrida, possuindo uma loja virtual e lojas no ‘mundo real’. Serão discutidas
considerações feitas por outros estudiosos que possuam modelos de projetos
de serviços diferentes dos apresentados nesse trabalho mas que venham a
colaborar com os modelos utilizados na formação do modelo proposto. Os dois
modelos utilizados foram escolhidos por serem completos e complementares
entre si, ao mesmo tempo em que seus autores consideraram outros
estudiosos para a formação dos mesmos.
Além disso, o estudo não tem como objetivo traçar uma estratégia de sucesso
na arte de projeto de serviço, muito menos verificar qual é o nível de progresso
dos serviços projetados alcançado por esta prática.
1.5 Organização do Estudo
O presente estudo está organizado em 6 capítulos. O primeiro capítulo
apresenta os objetivos, as questões a serem respondidas, a delimitação e a
relevância do Estudo.
O segundo capítulo traz a revisão de literatura sobre o tema. Esse capítulo foi
dividido em 3 partes sendo que o objetivo da primeira parte é propiciar um
entendimento sobre o que caracteriza um projeto de serviço e descrever
modelos aplicados a serviços tradicionais. A segunda parte é uma análise do
mercado de serviços na internet e a terceira parte é a proposta de modelo de
projeto de serviço para agências de turismo na internet.
O terceiro capítulo trata da metodologia adotada, trazendo ainda o método de
pesquisa, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do estudo.
No quarto capítulo são apresentadas as descrições dos 2 casos usados nesse
estudo, contemplando uma breve descrição da empresa, e como cada empresa
realizada cada etapa do modelo proposto.
12
O quinto capítulo apresenta as análises dos casos a luz das perguntas feitas no
primeiro capítulo.
No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho assim
como recomendações para estudos futuros.
13
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Introdução
A revisão bibliográfica será dividida em três grandes blocos para a melhor
compreensão e identificação dos assuntos abordados.
O objetivo do primeiro bloco, que compreende do item 2.2 ao 2.4, é propiciar
um entendimento sobre o que caracteriza um projeto de serviço e mostrar
alguns modelos de projeto de serviço. Ele se inicia com uma breve explicação
do que é e quais são os principais objetivos de um projeto de serviço. No item
'importância do projeto de serviços' serão vistos, além da importância de se
fazer um bom projeto de serviço, as diferenças entre projetos de inovação de
serviços já existentes e projetos de novos serviços.
Antes de entrar nos modelos de projetos de serviços, que são o cerne do
primeiro grande bloco, será dada uma breve explicação sobre o que é um
pacote de serviço (service package). Esse item se torna importante para o
entendimento de que produtos e serviços são coisas que, na maioria das
vezes, não podem ser dissociados e são oferecidos em conjunto, o que é
denominado pacote de serviços.
O bloco termina com dois modelos de projeto de serviço: Murdick et al (1990) e
Ramaswamy (1996).
Já o segundo bloco é uma análise do mercado de serviços na internet, sendo
levantados especificidades e possíveis problemas na prestação de serviços via
internet. Além disso, se analisou as diferenças entre empresas prestadoras de
serviços de turismo tradicionais e via internet para se obter uma comparação
entre elas.
14
O terceiro bloco é a combinação dos dois primeiros. Nele foi proposto, a partir
dos dois primeiros, um modelo de projeto de serviço para agências de turismo
que oferecem seus serviços via internet que posteriormente foi utilizado para a
análise dos casos.
2.2 O que é projeto de serviço e sua importância
Os consumidores quando compram bens ou serviços na realidade estão
procurando soluções para problemas, satisfazendo suas necessidades ou
querendo benefícios dos quais eles gostem. Consequentemente, uma
empresa criará valor para esses consumidores criando soluções, satisfações
ou benefícios. O processo que faz tudo isso é chamado de 'serviço'. Para se
alcançar seus objetivos, um serviço deve ser um processo muito claro e
planejado, ou seja, ele deve ser projetado e não pode ser deixado a sua própria
sorte. O projeto de um serviço afeta tanto os custos, qualidade e imagem do
mesmo como da própria empresa (Haksever et al, 2000).
Por outro lado, o projeto de um serviço pode ser definido como sendo uma
metodologia sistemática e analítica de construção de processos que darão
confiança na entrega de serviços esperados a um nível de qualidade
satisfatório e com um custo razoável (Ramaswamy, 1996).
Em uma terceira visão, Haksever et al (2000) afirmam que o projeto de um
serviço é um passo importante para criação de valor e satisfação do
consumidor. Eles vão mais além e alertam que o projeto de um serviço não é
uma coisa única e estanque, é um processo contínuo já que as necessidades
dos consumidores mudam rapidamente e novas necessidades estão sempre
surgindo.
15
Já Murdick et al (1990) definem como projeto de serviço o processo de criação
de um novo padrão de relações entre atividades, idéias e entidades físicas.
Apesar de todos os negócios serem baseados no projeto de seus serviços
finais, nem todos possuem procedimentos formalizados do processo de projeto
dos mesmos.
Mas Blumberg (1991) adverte que o problema é que o produto sempre foi
considerado como mais importante do que o serviço, principalmente porque "o
serviço é, em geral, não muito lucrativo, pois necessita de mão-de-obra
intensiva e não tem economia de escala" (p. 3). Qualquer negócio é sempre
pensado em termos do produto, e as finanças e sistemas de contabilidade
tendem a medir o retorno, os custos e o lucro pela linha de produto. Isso é
verdade não só para as empresas mais voltadas para linhas de produtos, como
para as de serviços também. Por exemplo, churrascaria e comida italiana são
termos usados para diferenciar os restaurantes, mas se baseiam no produto
que é oferecido e não nos serviços. É importante salientar que os gerentes de
empresas não estão devidamente treinados a ter uma abordagem diferente
sobre os serviços, mas o projeto de serviços deve ser levado a sério por essas
empresas.
Murdick et al (1990) afirmam que, o começo de todo novo negócio passa
basicamente pelo surgimento de uma idéia para um novo serviço que será
produzido e vendido para a geração de lucro. O que o projeto de um serviço
faz é formalizar a resposta da empresa aos concorrentes, consumidores e às
mudanças legais do mercado. Ultimamente, as empresas têm criado grupos
multifuncionais (pessoas das áreas de marketing, operações, engenharia,
finanças, atendimento aos consumidores e suprimentos) para projetar novos
serviços. Essa nova abordagem tem dado bons resultados e empresas como
Ford e Marriott têm adotado grupos multifuncionais para a criação de novos
serviços.
16
Como citam os mesmos autores, a rede Marriott de hotéis é um excelente
exemplo do porque se fazer um bem planejado e estruturado projeto de
serviços. Antes de entrar no mercado de hotéis econômicos, para atender aos
executivos que estão sempre em viagens, ela se preocupou em criar vários
grupos de funcionários para obter a maior quantidade de informações sobre o
mercado, os concorrentes e dos consumidores. A partir daí ela se baseou
nessas informações para, dentro do seu modelo de projeto de serviço, lançar
um novo serviço. A rede de hotéis se tornou um grande sucesso, pois a rede
Marriott tinha o conhecimento de qual serviço ela precisava oferecer, para
quem, aonde e como deveria fazê-lo.
Mas nem sempre um projeto de serviço é bem feito e pode gerar
conseqüências desastrosas. O caso da People Express, companhia aérea
americana, descreve bem o que pode ocorrer quando um dos fatores
determinantes de um bom projeto de serviço não é bem entendido ou
executado pelos gerentes de uma empresa de serviços (Davidow e Uttal,
1999).
A People Express era totalmente voltada para o segmento de viajantes com
orçamentos limitados - estudantes, mochileiros, pessoas em férias - e que não
se importavam em ter menos serviços extras em troca de tarifas bem abaixo do
mercado. Eles não se importavam em levar o seu próprio lanche ou pagarem
por um lanche a bordo; de levar a sua própria bagagem ou pagar US$3 para
que ela fosse despachada; e de comprar o bilhete a bordo em vez de comprá-
lo com antecedência.
O grande problema da People Express foi sair do seu segmento de mercado,
ou seja, perder o foco. Para suprir os horários ociosos - normalmente durante
a semana, já que os mochileiros e estudantes utilizavam os seus serviços com
mais freqüência nos finais de semana - ela começou a focar nos executivos
em viagem de negócios. Mas os executivos não estavam dispostos a horários
e portões inconvenientes e nem de pagar a mais para despacharem suas
17
bagagens, para ter refeições a bordo e de ter que esperar até o último minuto
para comprar suas passagens. Com isso os executivos passaram a não mais
usar a companhia e por ter comprado muito aviões para suprir esse novo
segmento, acabou sofrendo um prejuízo de US$300 milhões em 1986 e foi
comprada pela Texas Air. O erro inicial, na avaliação das necessidades dos
clientes e em não focar nesses clientes, fez com que todo o projeto de serviço
tenha ido na direção errada possibilitando um situação desastrosa de projeto
de serviço.
2.3 Princípios de Projeto de serviços
Antes de falar especificamente sobre projeto de serviços, vale ressaltar os
princípios básicos que, independente da unicidade de cada tipo de serviço,
podem e devem ser usados no momento de se projetar um serviço, se o
objetivo for o de criar valor e gerar satisfação para o cliente. (Haksever et al,
2000)
1. Conhecer seu cliente: esse é o princípio mais importante pois pressupõe
conhecer o seu consumidor e suas necessidades. Uma empresa não pode
servir a todos os clientes potenciais e por isso, precisa determinar quem ela
deseja para ser seus clientes.
2. Determinar quais das necessidades dos clientes devem ser satisfeitas: os
clientes possuem diversas necessidades, mas as empresas precisam se
focar em uma ou em um grupo pequeno delas que elas tenham
competência de atender e gerar lucro para as mesmas. O serviço que
atender a mais importante e básica necessidade dos clientes, será o serviço
básico. Existem serviços suplementares que são projetados para suprir
necessidades que não sejam comuns a todos os clientes. Existem oito
grupos de serviços suplementares:
18
• Informação: os clientes necessitam de informação sobre o serviço
que está recebendo, principalmente quando o usa pela primeira vez;
• Consultoria: é a entrega de informações de uma forma mais
personalizada;
• Tirada de Pedido: pode incluir obter e armazenar informações dos
clientes, realizar reservas e providenciar confirmações da mesma, e
providenciar a tangibilização física do serviço, como por exemplo, um
bilhete aéreo;
• Segurança: pode incluir a oferta de cofres em hotéis para guarda de
bens valiosos, o transporte seguro das bagagens por parte de uma
companhia aérea ou a guarda de um automóvel em
estacionamentos;
• Exceções: serviços oferecidos a clientes para suprir necessidades
especiais tal como uma alimentação sem sal em um vôo;
• Hospitalidade: envolve providenciar um ambiente agradável ao
cliente e tratá-lo com cortesia;
• Cobrança: deve informar de forma clara e precisa todos os custos do
serviço em questão;
• Pagamento: a empresa deve projetar o seu sistema de pagamento
para torná-lo fácil e conveniente para o cliente.
Nem todos os serviços suplementares existiram ou serão relevantes em
todos os serviços. Mas o mais importante é entender que o foco se a
empresa falhar na entrega do serviço básico, não sobreviverá por muito
tempo. O esforço das empresas é em projetar com cuidado o serviço
básico pois é ele que suprirá as necessidade básicas dos clientes. A
determinação dos serviços básico e suplementares levará ao ‘conceito de
serviço’, que pode ser explicado como sendo o resultado a ser alcançado
para satisfazer o cliente.
3. Desenvolver uma estratégia de serviço e posicionar o serviço para garantir
vantagem competitiva: o serviço deve ser posicionado para dar ao mesmo
um lugar único na mente do consumidor em relação aos serviços oferecidos
19
pelos concorrentes. A estratégia de serviços deve suportar e complementar
a estratégia geral da empresa.
4. Projetar o serviço, o sistema de entrega, os pré-requisitos de recursos
humanos e produtos tangíveis simultaneamente: todos os itens do serviço
devem ser projetados e desenvolvidos ao mesmo tempo. Para isso é
necessário um grande trabalho de equipe multi-funcional.
5. Desenhar o processo de prestação do serviço a partir da visão do
cliente/funcionário: como quase todos os serviços são basicamente
processos, desenhar o processo de prestação de serviço deve receber
especial atenção. Mas desenhar o processo a partir da visão do
cliente/funcionário não implica em não se atentar para o que a empresa
deseja. A idéia é ter um equilíbrio entre o que o cliente ou funcionário
necessitam e o que a empresa procura.
6. Diminuir a “passagem de mão-em-mão do cliente”: para evitar problemas
causados por falta de comunicação ou interpretação, um único funcionário
ou departamento deve ser responsável pela prestação do serviço do início
ao fim.
7. Projetar as operações de retaguarda para dar suporte as operações de
frente: praticamente tudo que é feito na retaguarda tem impacto direto nas
operações de frente de qualquer empresa, logo é importante levar em
consideração essa dependência entre ambas quando o serviço é projetado.
8. Incorporar a aquisição de dados no projeto do serviço: uma empresa de
serviços precisa de dados para monitorar e medir a satisfação dos clientes,
para mensurar a performance, para melhorar a qualidade do serviço
prestado e para as tomadas de decisões gerenciais.
20
9. Determinar o nível de contato e participação do cliente: o nível de
envolvimento do cliente no processo de entrega do serviço determinará o
tipo e a natureza das habilidades e informações que o cliente necessitará
para participar desse processo. A empresa deve determinar essas
necessidades e providenciar as informações necessárias para uma eficiente
e eficaz participação do cliente na entrega do serviço.
10. Possibilitar flexibilidade e robustez ao sistema: sempre existirão clientes
cujas necessidades gerarão situações que não foram antecipadas pelos
projetistas do serviço. Também sempre existirão falhas causados por
fatores externos tais como desastres naturais e falhas do vendedor. Os
serviços devem ser capazes de responderem a essas situações não
planejadas. Para isso, regras e processos flexíveis deverão ser criados.
11. Incorporar a fidelidade dos clientes e funcionários ao sistema: a fidelidade
dos clientes está relacionada de maneira indireta a fidelidade dos
funcionários de um empresa. Claro que outros mecanismos podem ser
usados para gerar fidelidade dos clientes tal como os programas de
milhagens das companhias aéreas. A satisfação dos funcionários é
importante para a fidelização dos mesmos e para isso alguns ingredientes
são necessários: salários justos, cesta de benefícios, tratamento respeitoso
e um agradável ambiente de trabalho. Um outro componente importante na
satisfação dos funcionários é o empowerment, ou seja, poder resolver
rapidamente e eficientemente os problemas dos clientes sem a necessidade
de autorização da gerência.
12. Melhorar continuamente: modificações em projetos de serviços são
relativamente simples de serem implementadas e geralmente custam
menos que modificações em produtos. Isso dá aos serviços uma
vantagem, porque eles podem ser modificados e melhorados a medida que
as necessidades dos clientes forem mudando, assim como forem mudando
as condições competitivas do mercado.
21
2.4 Projeto de serviços
Projeto de produtos vem sendo estudado e desenvolvido durante anos e pode
ser descrito com precisão. Ao contrário, o projeto de serviços não tem recebido
a mesma atenção, provavelmente, pela falsa interpretação de que os serviços
são mais simples do que os produtos manufaturados. Nesse ponto, como
salientam Murdick et al (1990), surge uma questão: será que existe alguma
razão plausível que explique porque o projeto de serviços não pode receber a
mesma abordagem formalizada e estruturada que o projeto de produtos?
A seguir serão mostrados dois modelos de projeto de serviços que demonstram
que os projetos de serviços podem e devem ser apresentados de uma forma
padronizada e formalizada.
2.4.1 Modelo de Murdick et al
Segundo Murdick et al (1990) o projeto de um serviço é dividido em quatro
partes bens distintas: reunir informação, desenvolver alternativas conceituais,
projetar e testar protótipos e desenvolver o projeto e definir especificações
finais.
2.4.1.1 Reunir informação
As informações mais importantes para o projeto de um serviço são as
especificações de performance que são obtidas junto à gerência ou junto ao
departamento de marketing. A reunião dessas informações é responsabilidade
do departamento que criará o novo serviço e as mesmas são, normalmente,
obtidas junto aos consumidores. As especificações de performance
determinam que tipo de coisas, e em que grau, o serviço atenderá os
consumidores. Um exemplo de especificação de performance é quando um
22
consumidor determina que precisa de um transporte urbano para três pessoas
que viaje a uma velocidade de pelo menos 45 km/h.
Jones (1996) também concorda que, na grande maioria dos casos, as idéias
surgem do departamento de marketing e vendas. Mas alerta que esse
departamento tende a adaptar novas idéias sugeridas por outros
departamentos, não necessariamente criar novas idéias.
Pesquisas de mercado, segundo Blumberg (1991), sugerem que a forma e a
funcionalidade de um serviço estão primeiramente relacionadas ao que os
consumidores, no presente momento, acham que será a performance do
produto no futuro, em termos de dimensão de tempo, tais como:
! Tempo de espera para obter o serviço
! Tempo de prestação do serviço
Essas pesquisas de mercado sugerem que são essas percepções de tempo e
as específicas dimensões do tempo que são as mais importantes. Estudos
mostram que a percepção de tempo é mais importante que outros fatores tais
como preço, reputação e qualidade. Em suma, a percepção do serviço está
diretamente relacionada ao que os consumidores acreditam que, no futuro,
será a performance do serviço segundo os parâmetros de tempo estipulados.
Mas para isso, torna-se extremamente necessário procurar, identificar e medir
as dimensões críticas de tempo como são percebidas pelo consumidor. O
ponto de partida é definir o mercado, isolar a variável tempo e determinar os
requisitos do serviço. "É crucial que essas dimensões de tempo sejam
medidas através dos olhos dos consumidores" (p. 22). Freqüentemente, a
performance do serviço em relação ao tempo, medida pelo prestador do
serviço, é consideravelmente diferente do que é percebido pelo usuário do
serviço. Como exemplo pode ser citado o caso de manutenção e reparo de
equipamentos onde, a empresa prestadora vê como crítico o tempo decorrido
entre o momento da chamada do consumidor e o início da prestação do
23
serviço, enquanto que o consumidor tende a medir o tempo do momento em
que o equipamento falha até o conserto total do mesmo (Blumberg, 1991).
Murdick et al (1990) afirmam que, para alguns serviços, as especificações de
performance podem se confundir com as especificações de projeto. As
especificações de projeto determinam que tipo de serviço irá ao encontro das
especificações de performance. Utilizando o mesmo exemplo anterior de
transporte urbano, um ônibus, um táxi e um carro de aluguel seriam
alternativas possíveis para resolver as especificações de performance.
Para um melhor entendimento das relações entre necessidades dos
consumidores, especificações de performance e especificações de projeto, se
faz necessário a utilização do gráfico exposto na Figura 3.
Figura 3 – Ciclo de transformação das necessidades dos consumidores em
especificações de projeto
Fonte: Murdick et al, 1990
Consumidor
Marketing
Processamentodo serviço
Projeto deserviços
Marketing
Necessidades dosconsumidores
Especificações dePerformance
Especificações deProjeto
Serviço
24
Através da Figura 3, nota-se que o departamento de marketing é responsável
por descobrir as necessidades dos consumidores e passá-las para área de
projeto de serviços através de especificações de performance. Já essa área
converte essas especificações de performance em especificações de projeto e
as passa para a área que irá processar o serviço. Em algumas empresas, o
departamento de marketing aparece de novo entre a área de processamento
do serviço e o consumidor (Murdick et al,1990).
Quando se conhece as necessidades dos seus clientes a empresa pode focá-
las sem perder tempo com clientes que não se enquadrem no perfil já pré
determinado. Isso ocorre porque clientes de um mesmo segmento possuem
necessidades semelhantes e a empresa passa a minimizar custos quando está
focalizada em um segmento. Um bom exemplo, descrito por Davidow e Uttal
(1999), é o do Hospital Shouldice, próximo a Toronto, Canadá. Esse hospital
só aceita pacientes que tenham problemas de hérnias e mesmo assim só os
que não tenham histórico de problemas cardíacos, não tenham sofrido alguma
cirurgia nos últimos doze meses ou que não pesem mais do que o Shouldice
recomenda.
Por estar totalmente focalizado em um segmento, ele otimizou suas operações,
lotou sua admissão e como conseqüência obteve um belo retorno. Após
centenas de operações de hérnia por ano, os médicos tornam-se mais
eficientes e produtivos. Como andar faz bem para os pacientes operados de
hérnia, o hospital economizou em cadeiras de roda, macas, ajudantes e
elevadores especiais. Também economizou em televisores e banheiros, pois
estes foram colocados em pontos centrais dos andares para que obrigassem
os pacientes a irem andando até eles. Será que o Shouldice não poderia
ampliar os serviços oferecidos? Poderia, mas deveria redesenhar
completamente os seus sistemas físicos e social e elevar seus preços às
alturas. Os gerentes do hospital chegaram a pensar em oferecer cirurgias
oftalmológicas, de varizes e hemorróidas por terem procedimentos muito
semelhantes aos da cirurgia de hérnia. Mas chegaram a conclusão que muito
25
semelhantes não é o suficiente e decidiram focar no segmento que eles
possuem o maior conhecimento e que servem com maior eficiência (Davidow e
Uttal, 1999).
Mas não só as informações das necessidades dos consumidores obtidas junto
ao departamento de marketing se fazem importantes. Outras informações
como tecnologia, disponibilidade de mão-de-obra e tipos de equipamentos
devem ser levantadas e devem ser armazenadas para serem utilizadas no
projeto do serviço. Essas informações irão auxiliar a área de operações para
projetar melhor os serviços a serem oferecidos. O caso a seguir exemplifica
muito bem isso. (Murdick et al,1990).
A rede Marriott de hotéis se mostra como uma ótima acumuladora de
informação, principalmente dos seus competidores, para a criação de novos
serviços. Como já foi mostrado anteriormente nesse trabalho, quando a alta
gerência da rede Marriott estava estudando a possibilidade de entrar no
mercado de hotéis econômicos, foram criados times de funcionários de várias
áreas tais como marketing, finanças, recursos humanos e operações, que eram
mandados a campo para testar os produtos e serviços de cerca de 400
competidores. Eles tinham que avaliar a qualidade das camas, tamanho dos
quartos, espessura das paredes, os restaurantes além de analisarem os
serviços de reservas, atendimento ao cliente e a política dos hotéis. Além
disso os gerentes desses hotéis eram entrevistados sobre a operação e a
política de preços. Como resultado disso tudo, a rede Marriott lançou no
mercado a sua cadeia de hotéis econômicos baseada num projeto
extremamente eficiente e condizente com as necessidades de seus
consumidores, sendo muito bem aceita pelos mesmos (Murdick et al,1990).
Um outro exemplo de empresa que entende bem o que os consumidores
desejam é a IKEA, empresa de móveis e decoração. Segundo Normann e
Ramírez (1993), IKEA fornece carrinhos, serviço de baby-sitter e playgrounds
para as crianças, e cadeira de rodas para os mais idosos, além de ter
26
lanchonetes e restaurantes para que seus clientes possam comer algo durante
a sua estada nas lojas. O objetivo é manter um ar familiar e caseiro para que o
cliente se sinta bem.
Os clientes que entram numa loja IKEA recebem uma fita métrica, canetas e
papéis para que possam, eles mesmos, fazer suas escolhas sem a
interferência de algum vendedor. Todos os produtos são dispostos como se
estivessem em uma casa de verdade, ou seja, em um mesmo lugar, os clientes
encontrarão todos os produtos de uma sala, um quarto ou uma cozinha. Além
disso, todos os produtos possuem etiquetas informando os dados necessários,
tais como dimensões, cores disponíveis, materiais usados e preço; tudo para
que os clientes não só comprem mas que interajam e ajudem a criar valor
(Normann e Ramírez, 1993).
Percebe-se que o conhecimento dos consumidores se torna peça fundamental
em um bom projeto de serviço. Esse não conhecimento pode ser traduzido
pelo Gap1 no conhecido modelo dos Gaps, descrito por Parasuraman, Zeithaml
e Berry (1985). O gap1 descreve a falha que pode existir entre as expectativas
do consumidor em relação ao serviço e a percepção que os gerentes têm
dessas expectativas. Em essência, os gerentes nem sempre podem perceber
que características podem denotar alta qualidade para os consumidores ou que
características um serviço deve ter para satisfazer as necessidades desses
consumidores e em que níveis de performance essas características devem ter
para que o serviço seja percebido como de alta qualidade.
2.4.1.2 Desenvolver alternativas conceituais
Essa segunda etapa do modelo de Murdick et al (1990) define que as
especificações de performance sejam transformadas em alternativas para o
novo serviço. Nesse ponto essas alternativas são chamadas de conceituais
pois ainda não foram implementadas e nem definidas em detalhes, sendo,
27
essencialmente, idéias. Alguns exemplos podem ser dados, através do quadro
1, para demonstrar como as especificações de performance podem ser
transformadas em alternativas.
Quadro 1 – Transformação de especificações de performance em alternativas
conceituaisServiço Especificações de performance Alternativas
Cinema A espera na fila não pode exceder 5
minutos
1. Múltiplos guichês
2. Compra de entradas
antecipadamente por telefone
Transporte
público
Transportar passageiros
rapidamente no perímetro urbano
1. Taxi
2. Vans
Fonte: Murdick et al, 1990
Uma falha que normalmente ocorre nessa etapa pode ser descrita pelo Gap2
do modelo de Gaps. Essa falha ocorre pela dificuldade de transformar a
percepção dos gerentes sobre as expectativas dos consumidores em
especificações de qualidade de serviço. Isso faz com que as alternativas não
sejam bem explicitadas e consequentemente o projeto de serviço será mal
executado (Parasuraman, Zeithaml e Berry 1985). Ou seja, a informação foi
recolhida (etapa 1) mas não foi utilizada.
A fase de desenvolvimento de alternativas conceituais é onde a criatividade é
necessária. Pode ser o momento de quebra de paradigmas, de desvincular do
ortodoxo, do tradicional e da rotina tão comum nas grandes organizações.
Nessa fase os custos de mudar, rearranjar e testar todo tipo de novas idéias
ainda não pesam em praticamente nada (Murdick et al, 1990).
Um bom exemplo é a BrainReserve, uma empresa de consultoria em
marketing, que vive de analisar e gerenciar novas idéias. O conceito da
BrainReserve é estar em dia com praticamente tudo que circula nos Estados
Unidos. Os funcionários passam todos os dias lendo mais de 150 publicações,
desde jornais até revistas científicas, passando por revistas femininas,
28
masculinas e de culinária. Além disso, passam centenas de horas assistindo a
peças de teatro, shows, concertos, cinema, televisão, visitando museus e, é
claro, na internet. O objetivo é conhecer ao máximo o que está acontecendo e
avaliar padrões que possam estar se formando no público americano. A partir
disso, as idéias são agrupadas em tendências de acordo com: o tipo de pessoa
que usará o produto/serviço, que estilo de vida cada grupo de consumidores
tem, e para que ocasião aquele produto/serviço servirá (Popcorn, 1996).
Mas, segundo Murdick et al (1990), a fase de geração de alternativas deve ter
uma data para acabar. Isso ocorre porque os pesquisadores e criadores
tendem a ser perfeccionistas e continuarão a pesquisar para encontrar o
melhor projeto para um determinado serviço, ultrapassando o ponto máximo de
praticidade. Se o tempo não for delimitado, existirão tantas idéias que ficará
impossível desenvolvê-las e avaliá-las com os recursos de que a empresa
dispõe.
As alternativas devem ser apresentadas de uma maneira formal e devem ser
avaliadas por um comitê que deverá ter experiência suficiente para determinar
se essas alternativas se tornarão sucessos ou fracassos. As alternativas
devem ser avaliadas à exaustão e deverão sobrar, ao final de todo o processo,
entre três e quatro (Murdick et al, 1990).
2.4.1.3 Projetar e testar protótipos
Após selecionar a melhor alternativa de serviço dentre as conceituais criadas,
um protótipo do serviço é projetado e testado. Em alguns casos, como em
transportes públicos, onde a criação de uma nova rota de ônibus ou a adição
de novos ônibus à uma linha já existente não são alternativas caras, a criação
de protótipos do serviço se mostra valiosa. Mas em outros como a criação de
protótipos de um cinema, de uma rede de processamento de informação ou de
um sistema de entregas, se torna extremamente dispendiosa. Felizmente,
29
existem algumas técnicas tais como simulação em computadores que auxiliam
na visualização da operação de um determinado sistema proposto, como por
exemplo de um cinema. Existe ainda o caso de organizações que possuem
várias unidades instaladas (como é o caso do McDonald's) onde diferentes
protótipos de serviços podem ser testados (Murdick et al, 1990).
Segundo Harkesever et al (2000) essa é a etapa onde a descrição dos detalhes
e das características específicas do serviço é desenvolvida para demonstrar
que o mesmo se diferencia dos serviços dos concorrentes. Além disso, o
serviço precisa passar por testes e o autor sugere que os mesmos
correspondam aos testes de protótipos utilizados na indústria. Apesar de não
envolverem a oferta do serviço ao público em geral, eles devem ser realizados
internamente. Se possível, serviços e os projetos dos mesmos devem ser
testados sob condições reais com o uso de consumidores. Quando não for
possível, o serviço deve ser oferecido aos funcionários e seus familiares.
2.4.1.4 Desenvolver o projeto e definir especificações finais
Segundo Murdick et al (1990), um dos últimos passos no processo de criação
de um serviço é o detalhamento das especificações do serviço. Isso serve
para que esse serviço possa ser replicado em diversos outros locais e
empresas. A pessoa responsável por "reconstruir" esse serviço é equivalente
ao gerente de manufatura nas empresas de produtos.
Se bens tangíveis fizerem parte do pacote de serviço, serão necessários
projetos e maquetes para acompanhar as especificações. Por exemplo, no
caso de um novo complexo de salas de cinema seriam necessários:
! Uma lista das principais características do serviço tais como tempo de
operação das salas, ambiente das salas, procedimentos da equipe de
operação das salas, etc.
! Um layout do empreendimento
30
! Uma maquete do empreendimento
É importante notar que o projeto de um serviço só irá lidar com os itens com os
quais os consumidores terão algum contato. Isto quer dizer que o projeto do
serviço não irá detalhar que tipo de projetor será usado numa nova sala de
cinema ou se essa nova sala faz parte de uma cadeia de salas de cinema ou
como os filmes serão selecionados para serem exibidos. Os consumidores
estão interessados em experiências do tipo: a conveniência da localização, o
conforto e a aparência da sala, o preço da entrada e serviços auxiliares tais
como climatização e controle de níveis de ruídos (Murdick et al, 1990).
2.4.2 Modelo de Ramaswamy
O modelo de projeto de um serviço de Ramaswamy (1996) também se divide
em quatro estágios, mas com características um pouco diferentes do modelo
de Murdick et al (1990). Os quatro estágios são: definição dos atributos do
projeto, especificações de padrões de performance, geração e avaliação de
conceitos de projeto e desenvolvimento dos detalhes do projeto.
Segundo Ramaswamy, esses quatro estágios do projeto do serviço são a
primeira parte do processo do serviço. As outras quatro etapas compreendem
o gerenciamento do serviço e não serão abordadas nesse trabalho por não
estarem relacionadas ao projeto de serviço. Cada estágio do modelo deve ser
encarado como uma fase onde várias atividades acontecem, e não como uma
única atividade. Quando condições mercadológicas e/ou tecnológicas mudam
ou quando ocorrem mudanças impostas por competidores ou consumidores, o
ciclo de vida do serviço pode ter chegado ao fim, e novos projetos de serviços
se fazem necessários.
31
2.4.2.1 Definição dos atributos do projeto
Esse estágio começa com a determinação dos consumidores desse novo
serviço. Após isso se faz necessário o perfeito entendimento das
necessidades desses consumidores. Esse entendimento é crítico para o
sucesso do projeto do serviço, e serviços que forem apresentados ao mercado
sem esse perfeito entendimento das expectativas dos consumidores estão
fadados a falharem. Essas necessidades devem ser obtidas através de
encontros diretos com os consumidores (Ramaswamy, 1996).
Contudo, Gianesi e Corrêa (1994) alertam para o fato de que as necessidades
de um cliente são menos mensuráveis do que as suas expectativas. Quando
indagado em alguma pesquisa, o que o consumidor expõe são as suas
expectativas em relação a um serviço e não suas necessidades. A
determinação das necessidades pode envolver um certo grau de julgamento de
valor por parte do prestador do serviço, o que poderá acarretar em erros de
avaliação. O prestador do serviço irá achar que sabe o que os clientes
necessitam, quando, em muitos casos, nem os próprios clientes sabem ao
certo.
Então, as necessidades de um cliente constituem um fator básico que irá
orientar as suas expectativas na busca de uma determinada solução, e essa,
por sua vez, poderá ser resolvida de diversas formas. Entretanto, é importante
ressaltar que as necessidades de um consumidor, por si só, não irão
determinar o tipo de serviço que uma pessoa procura, e sim o que esse cliente
deseja. Por exemplo, quase todos os bancos de varejo podem oferecer a seus
clientes serviços que eles necessitam, mas nem todos os clientes acham que
são tratados da maneira que mais lhe agrada (Grönroos, 1995).
Após serem coletadas as necessidades dos consumidores e serem priorizadas
em ordem de importância, elas devem ser traduzidas em atributos do projeto
do serviço. Esses atributos especificam os elementos técnicos que devem
32
existir em um serviço para satisfazer as necessidades dos clientes. Por
exemplo, considere um cliente de restaurante que afirme que ele não gostaria
de sentir fome após terminar a sua refeição. Para satisfazer esse desejo, o
restaurante deveria fornecer uma quantidade de comida suficiente para que
esse cliente não sinta fome. Nesse caso, a quantidade de comida é o atributo
que satisfaz a necessidade do consumidor (Ramaswamy, 1996).
Com isso, Ramaswamy (1996) afirma que todos os atributos de um projeto de
serviço devem ser quantificáveis, para que possa ser avaliada a eficiência do
projeto em satisfazer uma determinada necessidade. Por exemplo, ainda
usando o caso anterior do restaurante, a quantidade de comida pode ser
medida em unidades de peso como gramas ou quilos, entretanto nem todos os
atributos possuem uma escala bem definida. Por exemplo, o atributo 'grau de
profissionalismo' que irá medir as atitudes tomadas por um prestador de
serviço. Será necessário a criação de uma escala para quantificar esse
atributo e provavelmente serão usados profissionais experientes no ramo para
a criação de tal escala.
Lee (1991) sugere uma forma simples, mas eficiente, de se criar essa escala.
Usando o exemplo anterior de 'grau de profissionalismo', seriam criados
primeiro os dois extremos da escala, por exemplo, grau 0 e grau 10. Para a
criação desses extremos deveriam ser levadas em consideração informações
do prestador do serviço que determinariam que características o 'grau de
profissionalismo' deveria ter para receber grau 0 ou grau 10. Usando uma
escala linear ou não, os outros graus intermediários seriam formados. Lee
sugere que seja usada a experiência do gerente que irá criar essa escala, ou
seja, o feeling do gerente vai contar na confecção da escala.
Ramaswamy (1996) indica que para cada necessidade que se mostre
importante, um ou mais atributos do projeto do serviço devem ser definidos.
Pode ocorrer, também, que um atributo pode satisfazer a mais de uma
necessidade e a associação entre essa necessidade e o atributo é medida pelo
33
grau de correlação entre eles. A técnica conhecida como 'Desdobramento da
Função Qualidade' (Quality Function Deployment - QFD) utiliza uma matriz
chamada de 'Casa da Qualidade' para representar as necessidades, os
atributos e suas associações. As necessidades são listadas em forma de
linhas na matriz. Uma coluna é criada para cada atributo e a correlação entre o
atributo e a necessidade é representado nas células da matriz por valores
ponderados ou por símbolos especiais. Os atributos mais importantes, que são
aqueles que estão fortemente correlacionados à maior quantidade de
necessidades, são então identificados na matriz. A qualidade do projeto é
julgada pela performance do serviço nesses atributos. Segue na próxima
página uma 'Casa de Qualidade' para um serviço de Lavagem a Seco de uma
lavanderia (Figura 4).
Figura 4 – Casa da Qualidade para serviço de lavagem a seco de uma
lavanderia
Fonte: Haksever et al, 2000
34
As necessidades dos consumidores se encontram do lado esquerdo do quadro.
A lavanderia em questão tentará de todas as formas alcançar os anseios dos
seus clientes, mas pode-se perceber que os itens não possuem o mesmo grau
de importância. O item mais importante, no exemplo acima, é que a roupa
deve estar completamente limpa, e por isso, recebeu o número 1 ao seu lado,
indicando que é o primeiro item na ordem de importância para os
consumidores. Na parte superior aparecem os requisitos técnicos ou de
operação, e eles representam o que a empresa, no caso a lavanderia, deve
fazer para alcançar os requisitos dos consumidores. No meio do quadro,
aparece uma matriz que mostra a relação entre as necessidades dos clientes e
os requisitos técnicos da empresa. Por exemplo, para que a lavanderia atenda
ao item 'roupa totalmente limpa', os requisitos técnicos seriam 'solvente de
limpeza', 'filtros de limpeza', 'sem ferrugem nas linhas de passagem das
roupas' e 'boa manutenção dos equipamentos'. Cada célula no telhado da
'Casa de Qualidade' representam a inter-relação dos requisitos técnicos, ou
seja, se um requisito afeta positivamente ou negativamente o outro. Quando a
célula está vazia é porque não existe inter-relação nenhuma. A parte lateral e
inferior indicam que a 'Casa de Qualidade' se preocupa também com os
concorrentes, sendo avaliados tanto nos requisitos técnicos como nos
requisitos dos consumidores. Como esse exemplo demonstrou o QFD é uma
ferramenta extremamente poderosa na confecção de um projeto de serviço que
tentará criar e oferecer valor agregado aos seus consumidores (Haksever et al,
2000).
2.4.2.2 Especificações de padrões de performance
Nesse estágio, são especificados os padrões de performance que cada atributo
deverá satisfazer. Mas para isso deverão ser identificados quais são os níveis
de performance desejados pelos consumidores para cada atributo, e os
padrões de performance deverão, dentro do possível, se igualarem aos
primeiros. Apesar disso, problemas tecnológicos e econômicos tornam
35
praticamente impossível de se projetar um serviço que atenda a esses
padrões. Nesse caso, os padrões do projeto devem se comprometer a ser algo
que esteja entre os padrões desejados e o mínimo padrão aceitável, que se
iguala aos serviços prestados pelos concorrentes (Ramaswamy, 1996).
Mas nesse ponto surge uma pergunta crucial: como devem ser especificados
os padrões do projeto para que se encaixem perfeitamente a cada atributo? A
resposta depende da relação entre performance e satisfação do consumidor
para cada atributo. Com certeza, os consumidores ficarão mais satisfeitos se a
performance atingir o padrão desejado por ele. Se qualquer pequeno desvio
da performance em relação ao nível desejável para um atributo causar grandes
quedas na satisfação, então os padrões do projeto deverão ser colocados o
mais perto possível dos padrões desejados pelos clientes. Mas, se por um
outro lado, os consumidores forem bastante tolerantes quanto a desvios da
performance em relação aos padrões desejáveis, então os padrões do projeto
poderão se situar perto do nível mínimo aceitável (Ramaswamy, 1996).
Heskett (1986) dá um exemplo interessante que corrobora a visão de
Ramaswamy. Uma grande empresa aérea, ao invés de perguntar aos seus
consumidores o que eles esperavam do serviço, resolveu medir o serviço atual
que eles estavam recebendo e depois pediu que eles o avaliassem.
Relacionando essas duas medidas, a companhia aérea pode ajustar o nível de
serviço para que fosse ao encontro da maioria das percepções dos clientes do
que seria um serviço aceitável.
Então, percebe-se que estimar a relação entre performance e satisfação para
cada atributo se torna extremamente importante para a definição dos padrões
do projeto. Isso pode ser feito através do método chamado 'Análise conjunta'
(conjoint analysis). Nesse método, é pedido aos consumidores que avaliem
numericamente a sua satisfação total com um serviço quando deparados com
combinações hipotéticas dos atributos em vários níveis de performance
predefinidos. O coeficiente angular da reta da relação entre a performance e a
36
satisfação para cada atributo é conseguido através de regressão linear
(Ramaswamy, 1996).
2.4.2.3 Geração e avaliação de conceitos de projeto
O objetivo desse estágio é começar a projetar o serviço a partir dos atributos e
padrões de performance desenvolvidos nos dois primeiros estágios. As
atividades que devem ser realizadas para a geração do serviço devem ser
definidas no nível mais aprofundado usando para isso uma técnica chamada
FAST (Functional Analysis System Technique). Nessa técnica, cada função é
representada por uma caixa descrita por uma frase simples do tipo, 'entre com
o pedido no sistema'. Cada caixa é conectada às outras que estão a sua
direita ou a sua esquerda. As caixas que estão a direita de uma atividade
qualquer respondem à pergunta 'Porque essa atividade deve ser realizada?',
enquanto que as caixas que estiverem a esquerda responderão 'como ela deve
ser realizada?'. Por esse motivo, essas atividades aumentam o seu nível de
detalhes da direita para a esquerda (Ramaswamy, 1996).
Após as atividades serem identificadas, os processos são construídos
colocando as atividades relevantes em ordem seqüencial. Nesse ponto, é
importante definir os limites de cada processo e as relações entre os mesmos
para obter um visão geral do serviço em questão. Ramaswamy (1996) afirma
que, se for possível, todos os processos devem começar e terminar com os
consumidores. Os processos devem ser devidamente documentados
utilizando-se diagramas para demonstrar como os mesmos interagem para
fornecer o serviço.
O autor diz que quando se tem uma definição geral da estrutura do serviço,
soluções de projetos de serviços podem ser criadas. Essas soluções são
chamadas de conceitos de projeto, e são idéias inovadoras de projeto. A
ênfase no exercício de geração de conceitos, que é realizada através de
37
esforços em grupo tal como brainstorming, deve propiciar quantas soluções
forem possíveis, sem se preocupar, nesse momento, com a viabilidade das
mesmas. Talvez centenas de soluções sejam geradas na fase inicial. Ao
término dessa fase, o grupo deve discutir os conceitos, e os que se mostrarem
irrelevantes ou inviáveis devem ser descartados. Deve restar um número
reduzido de conceitos - algo entre 8 e 10 - que será levado a análises mais
detalhadas. O processo desenvolvido por Stuart Pugh, em 1991, é uma
excelente ferramenta para avaliar e selecionar conceitos. O método é
designado para criar um perfeito entendimento dos conceitos através de
discussões durante o processo de avaliação para assegurar que o conceito
final que será selecionado foi cuidadosamente esmiuçado e totalmente
compreendido. (Ramaswamy, 1996)
2.4.2.4 Desenvolvimento dos detalhes do projeto
Nesse estágio, cada processo delineado no estágio anterior é projetado em
detalhes de acordo com o conceito selecionado. As especificações de projeto
dos dois primeiros estágios (itens 2.4.2.1 e 2.4.2.2) são transcritos para o
processo de modo a estabelecer os requisitos de performance para cada
processo. Alternativas de projeto são geradas e avaliadas para cada processo
e as alternativas que vão ao encontro dos padrões de performance são
selecionadas. As funções associadas a cada processo também devem ser
desenvolvidas em detalhes (Ramaswamy, 1996).
O autor afirma que existem várias alternativas diferentes para se projetar os
detalhes de um serviço que se encaixe ao conceito escolhido. Cada alternativa
é uma tecnologia ou um mix de tecnologias pelas quais o serviço pode ser
oferecido. Baseado na limitação da tecnologia, a performance que pode ser
oferecida por cada alternativa irá variar, como também variarão os custos de
implementação e operação. O objetivo do estágio de detalhamento do projeto
38
é de selecionar a alternativa que irá proporcionar a mais alto nível de
performance a um custo aceitável.
Mas nesse ponto existe um problema. Segundo Ramaswamy (1996), não é tão
óbvio assim qual é o mais alto nível de performance de uma alternativa de
projeto. A razão para isso é que a performance de uma alternativa dependerá,
essencialmente, das características de operação sob as quais o projeto irá
operar. Por exemplo, o tempo que será gasto para preparar e entregar uma
refeição a um consumidor dependerá, substancialmente, da quantidade de
pedidos que estiverem na frente e da taxa de chegada dos consumidores no
restaurante. Portanto, deve-se procurar uma alternativa de projeto que se
encaixe aos padrões de performance de toda a gama de características de
operação nas quais é esperado que o projeto opere. Isso é chamado de
estabilidade da performance de uma alternativa. Claramente, um projeto que é
menos sensível às características de operação terá mais chances de suprir os
requisitos de performance numa ampla gama de condições. São ditos que
esses projetos possuem uma boa robustez, e por isso, são os mais preferidos.
Nesse estágio, várias alternativas são criadas para cada processo que compõe
o serviço. A performance de cada alternativa de projeto é avaliada levando em
consideração seus atributos e, para cada um desses é atribuída uma
performance média baseada na gama de características de operação sob as
quais o serviço irá operar. Isso é feito através da especificação das funções de
performance, que representam a relação entre a performance média do atributo
e as características de operação. As alternativas que possuírem uma
performance média condizente com os padrões de projeto são comparadas
entre si, levando-se em conta os custos e a facilidade de implementação do
projeto. As alternativas que se mostrarem mais robustas e se enquadrarem
dentro do critério de custos são selecionadas para análises posteriores
(Ramaswamy, 1996).
39
O próximo passo é testar a sensibilidade das alternativas selecionadas a
variações aleatórias. Todo serviço está sujeito a variações que podem ocorrer
sem serem previstas e, a alternativa de projeto cuja performance seja robusta
em relação as características de operação, na média, deve ter uma certa
sensibilidade a variações. Ramaswamy (1996) afirma que a alternativa de
desenho que for selecionada para implementação não só deve satisfazer, na
média, os padrões, como deve ter pouca variação em torno dessa média.
A robustez de cada alternativa em relação as variações de performance é
testada através de simulação do serviço e prevendo a performance de cada
alternativa. O efeito das variações é obtido, na simulação, pela distribuição
probabilística para a performance de cada alternativa. O resultado da
simulação ajuda a identificar potenciais pontos de falhas para cada alternativa
de projeto. A partir dos resultados da simulação e das funções de performance
deverão ser feitas modificações em cada alternativa para se reduzir as
variações de performance. Baseado nas modificação, a alternativa que possuir
a performance mais estável, confiável e previsível dentro da gama de
características de operações e condições ambientais inconstantes deverá ser
escolhida para futura implementação (Ramaswamy, 1996).
2.5 Serviços via internet
Nessa parte do trabalho serão apresentadas características de serviços que se
utilizam da internet, dando uma visão geral da prestação de serviços na web.
Vale ressaltar que por ser um assunto novo, aspectos apresentados aqui
possuem grande volatilidade e podem não representar, totalmente, a realidade
atual.
Desde os meados da década de 90, cada empresa se sente obrigada a
competir em dois mundos distintos: um mundo físico que pode ser visto e
tocado e um mundo virtual onde se trafega informações. Para se distinguir do
40
mundo real ou marketplace, esse mundo de informação está sendo chamado
de marketspace (Rayport e Sviokla, 1995; Brännback, 1997). Alguns exemplos
para ilustrar essa distinção podem ser dados. Quando um consumidor usa
uma secretária eletrônica para armazenar as suas mensagens telefônicas, ele
está usando objetos feitos e vendidos no mundo físico, mas quando ele adquire
um serviço de secretária eletrônica da sua operadora local de telefone, está
usando o marketspace - um domínio virtual onde produtos e serviços só
existem em forma de informação digital e que podem ser enviados através de
canais especiais. Companhias aéreas vendem passagens aéreas tanto no
mundo real quanto no virtual. Bancos oferecem serviços aos seus clientes
tanto nas agências, ou seja, no marketplace, quanto no mundo virtual, através
de serviços eletrônicos on-line (Rayport e Sviokla, 1995).
Os executivos, segundo Rayport e Sviokla (1995), devem prestar atenção em
como suas empresas criam valor nos dois mundos, principalmente porque os
processos de criação de valor são diferentes para cada um. Através do
entendimento das diferenças e similaridades entre esses dois processos de
criação de valor, os gerentes podem ver mais claramente as estratégias que
suas empresas devem adotar.
Brännback (1997) adverte que as mudanças influenciadas pelo advento da
internet mexeram até com consagrados modelos como o dos 4 P's de Kotler.
As interações tradicionais que ocorrem, no marketplace, entre o vendedor
'físico' e o comprador 'físico' foram eliminadas. Tudo, agora, é diferente:
! o conteúdo da transação passa a ser a informação;
! o contexto em que essa transação ocorre é eletrônico, e
! a infra-estrutura que permite essa transação ocorrer é diferente.
Compradores atuais e potenciais são apresentados de uma maneira diferente.
Consumidores aprendem sobre produtos e serviços diferentemente, os
compram diferentemente e obviamente a sua lealdade à eles é expressada
diferentemente. Os produtos e serviços são entregues de forma diferenciada
41
pois distribuição pode não implicar em uma localização física. Conteúdo pode
não necessariamente ser um produto ou serviço e valor da marca pode
rapidamente evaporar-se: produto vira praça que por sua vez pode virar
promoção. Em outras palavras, o modelo antigo dos 4P's de Kotler, mais
conhecido como marketing mix, mudou. (Brännback, 1997)
O comércio eletrônico apresenta oportunidades sem precedentes para a
criação de valor para os consumidores ao mesmo tempo em que tem
possibilidades ilimitadas de falhar. É reconhecido que os serviços eletrônicos
têm o potencial de definir novas indústrias e redefinir as existentes, ao mesmo
passo que esses serviços impulsionaram a criação de um novo paradigma para
a gerência de operação de serviços que tirará proveito dos avanços
tecnológicos do século XXI (Heim e Sinha, 2000).
Um exemplo de criação de valor para os consumidores é o caso da
Amazon.com. Em 1994, Jeffrey Bezos criou o site na internet, oferecendo mais
de 2,5 milhões de títulos de livros, que podem ser facilmente comprados por
preços mais baixos que na maioria das livrarias. A Amazon acrescentou ainda
recursos inovadores como a sugestão de outros livros com base no pedido
efetuado, aviso aos clientes sobre novos livros de seu autor predileto e
resenhas de livros feitas por críticos profissionais e leitores (Kotler, 1999).
Enquanto algumas empresas estão usando o comércio eletrônico para
automatizar e facilitar o processo de vendas, a Web pode também ajudar a
criar todo um novo serviço para os consumidores. Um exemplo é a PHH
Vehicle Managment Services, uma empresa de gerenciamento de frotas de
veículos baseada em Maryland, EUA. O core business dessa empresa é
ajudar as 5.200 empresas-cliente ao redor do mundo a comprar, manter e
rastrear suas frotas de veículos. A PHH acumulou uma grande quantidade de
informação sobre os motoristas das empresas-cliente e seus hábitos de gastos
- informações valiosas para as empresas que desejam rastrear os gastos,
42
reduzir custos e prestar atenção a tendências sobre a segurança dos
motoristas. (Kaydo, 1999)
Já no fim dos anos 90, os clientes norte-americanos da PHH podiam se
conectar a extranets particulares e obter informações sobre suas empresas.
Eles podiam obter um sumário geral dos dados ou um relatório completo de
cada motorista de sua frota. Antes de a PHH disponibilizar essa informação
on-line, seus clientes não tinham como obter essa informação e se eles
necessitassem dela e pedissem a um consultor da PHH, ele teria que gerar um
relatório que provavelmente levaria semanas. Além de estar prestando um
novo serviço a seus clientes a PHH reduziu seus custos internos em cerca de
30% e aumentou seu retorno em 20%. (Kaydo, 1999)
A redução de custos na prestação de serviços aos seus consumidores fez com
que a PHH pudesse entrar em um mercado que antes era inviável
financeiramente para ela: o de empresas com frotas inferiores a 100 veículos.
As extranets também ajudaram a PHH a fazer vendas cruzadas a seus clientes
- antes do site ser lançado cerca de 50% dos clientes compravam mais de um
serviço, agora 70% já compram múltiplos serviços. A PHH passou a poder dar
informações gerais sobre o mercado de empresas de frotas de veículos, e seus
vendedores passaram a atuar mais como consultores, auxiliando seus clientes
dando informações sobre boas práticas de gerenciamento de suas frotas
(Kaydo, 1999).
Além da agilidade que a internet criou na interação com clientes e fornecedores
e da possibilidade de aumento do share-of-wallet 1 dos seus clientes, vendendo
mais para os mesmos clientes, a internet fez mudar alguns hábitos das
1 share-of-wallet é um anglicismo para explicar a participação de uma empresa no ‘bolso’ do
cliente, ou seja, obter uma participação maior do dinheiro que esse cliente gasta com os
produtos ou serviços que esse tipo de empresa oferece. Exemplo: se um cliente afirma gastar
R$6.000 em pacotes turísticos por ano e em determinada empresa ele gasta R$3.000, essa
empresa possui 50% de share-of-wallet desse cliente.
43
pessoas. É interessante perceber que antigamente as pessoas podiam
esperar até semanas para receber um relatório de vendas ou algo parecido,
mas com a internet, essas mesmas pessoas passaram a ficar 'mais exigentes'
e não esperam, às vezes, minutos para receber um e-mail de resposta sobre
alguma pergunta feita a uma empresa. Um exemplo dessa nova tendência de
prestação de serviços instantâneos é a empresa Igocorp.com. Ela desenvolve
ferramentas para comércio eletrônico e acessórios para executivos que estão
sempre em constante movimentação. Um de seus produtos é o Face-Time que
é um mensageiro instantâneo que facilita a vida de seus clientes, fazendo com
esses necessitem de centrais de atendimentos menores do que as usuais.
Isso ocorre porque coloca os consumidores para fazer funções por conta
própria, ou seja, uma espécie de self-service eletrônico (Watson, 1999).
Por exemplo, um consumidor pode entrar na página da Cisco System Inc. e
apertar um ícone na tela que diz 'fale comigo agora'. Uma nova janela irá se
abrir e será perguntado ao consumidor como ele deseja ser contatado: por
telefone, por e-mail, através de chat, ou através de um canal de voz pela
internet. Se o consumidor escolhe ser contatado por telefone, um
representante da empresa irá ligar para ele em questão de segundos. Além
disso, o representante que será contatado para prestar o auxílio ao consumidor
será escolhido de acordo com as suas habilidades pois a sistema informará
aonde o consumidor teve problemas na página. Então, através do envio de um
pequeno arquivo, do tipo applet, ao computador do consumidor o
representante da Cisco pode, ao mesmo tempo que fala com esse consumidor,
guiá-lo através da página, ajudando-o a solucionar o seu problema. Quando o
consumidor sair da internet esse arquivo (applet) desaparecerá do seu micro
(Watson, 1999).
Um outro exemplo de prestação de serviço on-line é o da Sony. Para resolver
os problemas relacionados as expectativas elevadas e crescentes quanto à
rapidez e à adequação das respostas a perguntas e reclamações feitas por
seus consumidores de laptop, a empresa já os vende com o SOS (Sony Online
44
System). A idéia é simples. Caso o cliente, que adquiriu um laptop Sony,
esteja com algum problema com o mesmo, basta clicar no ícone SOS na tela
que o computador se conecta ao centro de serviços da empresa. A partir daí o
cliente não faz mais nada, pois um atendente, com a permissão do cliente,
literalmente estará 'dentro' do micro analisando e resolvendo o problema, seja
ele qual for (Kotler, 1999).
Passando de uma visão geral de prestação de serviço via internet, onde
percebe-se uma mudança de conceitos e crenças, no próximo item há um
afunilamento do assunto com uma comparação entre serviços de turismo via
internet e turismo no mundo real.
2.6 Serviços de turismo no mundo real x mundo virtual
Nessa etapa do estudo serão evidenciadas as diferenças entre os serviços de
turismo oferecidos no mundo real – através de lojas e escritórios – e mundo
virtual – via internet. Será possível notar, nessa parte do trabalho, que existe
uma 'evolução' das empresas prestadoras de serviços de turismo,
principalmente as agências. Elas migraram de agências comuns, para
superlojas (megastore) de turismo e atualmente são superlojas de turismo no
mundo virtual da Web.
2.6.1 Serviços de turismo no mundo real
O setor de turismo oferece uma gama diversificada de serviços, onde se
destaca o transporte aéreo ou terrestre de passageiros, acomodação em
hotéis, locação de automóveis, dentre outros. Para colocar em contato os
clientes finais com esses serviços existem as agências. No Brasil as agências
se dividem em duas categorias distintas que determinam o âmbito legal de
suas operações: agências de viagens e agências de viagens e turismo.
(Andrade, 1992)
45
As agências de viagens, conhecidas internacionalmente como travel agency,
prestam serviços diretamente aos usuários em território brasileiro ou em países
limítrofes. Já as agências de viagens e turismo, conhecidas internacionalmente
de Wholesale Tour Operators, são as antigamente denominadas operadoras
turísticas. Elas prestam serviços tanto aos usuários quanto às agências de
viagens, tanto no Brasil quanto no exterior. Podem atuar com câmbio e
remeter moeda estrangeira ao exterior para efetuar pagamento de serviços
turísticos sob sua responsabilidade. (Andrade, 1992)
Para se ter uma noção do tamanho do mercado de agências de turismo no
Brasil, em pesquisa realizada pela Embratur em 2002, existiam, até 2001,
9.903 agências cadastradas na Embratur, empregando mais de 34.000
funcionários. Além disso, essa pesquisa demonstrou que, em 2001, em 7,7%
das viagens domésticas realizadas no Brasil foram utilizados os serviços de
agências de turismo, contra 5,4% no ano de 1998. (EMBRATUR, 2003)
A partir do entendimento das definições de agências e de como está o mercado
de turismo brasileiro, pode-se passar para a análise do setor de agências de
viagens em si, analisando as tendências mundiais e brasileiras do setor.
Uma tendência que vem acontecendo no mercado norte-americano de
agências de viagens é a adoção de comissões fixas, ou fee como são
chamadas internacionalmente, ao invés do comissionamento variável como
vinha ocorrendo tradicionalmente. (GOOD, 1999)
Essa tendência traz a tona um problema para os agentes de turismo e os
consumidores que estavam acostumados com o serviço gratuito por parte das
agências de viagens e turismo. As agências sempre foram remuneradas pelos
fornecedores dos serviços, ou seja, pelas companhias aéreas, redes de hotéis,
locadoras de veículos entre outros. A partir da adoção do comissionamento
fixo, e pago pelos consumidores, houve grandes mudanças nesse setor. Essas
46
mudanças abalaram as estruturas das relações entre clientes e agências e
trouxeram a tona a necessidade de tornar mais claras e explicitas as
especificações dos serviços prestados pelas agências de viagens.
(HENDERSON, 1998)
A queda das comissões pagas pelas companhias aéreas às agências de
viagens foi um dos fatores que aceleraram a adoção de fees. Entre as 50
companhias aéreas constantes do Air Transport World's annual study, realizado
pela revista norte americana Air Transport World, as quantias pagas pelas
companhias aéreas em comissões às agências de viagens caiu 7% no primeiro
semestre do ano de 1998. Isso ocorreu apesar das receitas vindas dos
passageiros terem crescido 3,3% no mesmo período. Em conseqüência disso
o percentual de comissionamento das agências caiu de 8,5% no primeiro
semestre de 1997 para 7,6% no mesmo período no ano de 1998.
(HENDERSON, 1998)
No Brasil, a prática de redução das comissões também vem acontecendo
desde 2000 e em alguns Estados, como Rio e São Paulo, as comissões já
estão entre 6% e 7%, quando anteriormente ficavam entre 9% e 10%. No Rio
de Janeiro, a redução no comissionamento fez com que as agências
buscassem um novo posicionamento no mercado e repensassem a forma de
remuneração. A cobrança de taxas de serviço foi o caminho mais lógico a ser
seguido, mas elas já começam a enfrentar o descontentamento dos clientes,
que outrora, estavam acostumados a não pagarem nada pelos serviços pois
sabiam que as agências tiravam o seu lucro das comissões. A empresa aérea
Gol afirma que a redução do comissionamento não se justifica até porque a
empresa, mesmo possuindo outros canais de vendas fortes, como internet e
0300, não sobreviveria sem as agências. (MASSARI, 2003)
Para tentar reverter essa situação surgiram nos Estados Unidos e em alguns
países da Europa, algumas empresas híbridas, cujo conceito é o de oferecer
tudo que o consumidor precise em um só lugar. Essas megastores de turismo
47
começaram a surgir em 1994 com a abertura da primeira loja da rede
Travelfest, na cidade de Austin, Texas, Estados Unidos. Até 1999, já existiam
outras lojas nesse conceito espalhadas pelos Estados Unidos tais como
Willowbee & Kent, Sansonite World of Travel and Voyagers The Travel Store.
(HANOVER, 1999)
O conceito dessas superlojas é basicamente simples: suprir o máximo de
necessidades possíveis de um futuro viajante. São lojas que têm entre 270 e
1.000 m2 e oferecem entre 4.000 e 8.000 SKUs (Storage Keeping Unit), que
podem ser produtos ou serviços diferentes oferecidos por essas lojas. No
interior dessas superlojas, os clientes encontrarão roupas para todo tipo de
clima, material para vários esportes (tênis, golfe, mergulho entre outros), malas,
livros e revistas relacionados a viagens e a destinos mais procurados no
mundo, mapas, vídeos e até poderão fazer reservas de passagens aéreas,
hotéis e aluguéis de veículos. Algumas dessas empresas tiveram um retorno
das vendas na base de 30/70, ou seja, 30% das vendas vinham de comissões
líquidas de viagens e 70% das vendas de mercadorias afins. (HANOVER,
1999)
No ano de 1997, somente quatro anos após a sua inauguração, a rede
Travelfest já havia criado o seu próprio nicho de varejo de turismo com ênfase
no serviço prestado ao cliente. Nesse ano as vendas alcançaram 23,7 milhões
de dólares, representando cerca de 29,5% de aumento em relação ao ano
anterior. Segundo o seu CEO, Gary Hoover: "Nós queremos ser, para os
nossos clientes, o único ponto de recursos para turismo, não somente vender-
lhes uma passagem e mandá-los embora". (REDA, 1998)
Na verdade o que essas empresas viram foi um deslocamento no bolsão de
lucros do segmento. Com a mudança da estrutura de lucros do setor, que
começava a demonstrar que os lucros provenientes das comissões iriam
diminuir, essas empresas deslocaram a sua atividade para agregar mais
produtos e serviços, criando um novo bolsão de lucros. O conceito de bolsões
48
de lucro é simples. As empresas devem analisar o seu mercado e descobrir
onde se concentram esses bolsões e onde eles não estão presentes. Por
muitos anos esses bolsões se localizavam, na indústria do turismo, nas
comissões pagas pelos fornecedores (hotéis, companhias aéreas entre outras).
Mas com a constante redução dessas comissões, esses bolsões se
deslocaram e foram para os acessórios (malas, roupas, equipamentos etc.).
Essas empresas perceberam isso e se adaptaram à nova estrutura da indústria
de turismo. (GADISH & GILBERT, 1998).
Esse mesmo efeito pode ser analisado a partir do conceito de Abell (1979). Na
figura 5 nota-se que, apesar dos clientes continuarem sendo os mesmos,
houve um aumento dos produtos e/ou serviços oferecidos, aumentando assim
a abrangência do negócio dessas empresas.
Figura 5 – Diferenças entre agências tradicionais e super-lojas
Fonte: Abell e Hammond, 1979
clientes
Produtos/serviços
Pessoa física
Pessoa jurídica
Passag.
Aéreas,
reservas de
hotéis etc.
Acessórios
(malas,
roupas etc.)
Agências tradicionais
Super-lojas de turismo
49
2.6.2 Serviços de turismo via internet
Com um mercado cada vez mais saturado, onde as empresas se viram
obrigadas a reavaliar os seus conceitos e surgiram as mega-lojas de turismo, o
advento da internet propiciou uma nova forma de oferta de serviços turísticos,
com o surgimento de um novo mercado praticamente desconhecido para as
empresas, onde as regras ainda não estavam claras e entendidas.
No ano de 1997 foram agendados cerca de 900 milhões de dólares em
reservas pela internet. Apesar desse valor representar apenas 1% do mercado
de viagens nesse ano, a previsão é de que as vendas, via internet, no ano
2002 chegassem a cifra de 11,3 bilhões. A preocupação das agências de
viagens é que isso se tornasse uma briga de apenas dois competidores:
Travelocity (Sabre) e Expedia (Microsoft). (CRONIN, 1998)
Um exemplo desse avanço das companhias aéreas em direção à internet é a
British Airways. Em 1999, cerca de 1% das vendas de passagens aéreas
vinham através da internet. Mas os altos executivos da empresa esperam que
até o ano 2003, cerca de 50% de todas as suas vendas passem a serem feitas
pela internet. Para isso eles estão investindo dezenas de milhões de dólares
em tecnologia de informação, marketing e despesas relacionadas a essas
áreas. (MACHLIS, 1999).
Já em 2000, as vendas online de bilhetes aéreos entre as dez maiores
companhias do setor nos Estados Unidos quase duplicaram, batendo US$ 5
bilhões, contra US$ 2,6 bilhões em 1999. De acordo com um estudo da
empresa de pesquisas PhoCusWright, a Southwest Airlines foi a mais bem-
sucedida vendedora de passagens aéreas pela web: nada menos do que 26%
de sua receita foi gerada por meio de vendas online – o equivalente a US$ 1,4
bilhão. No entanto, as vendas pela Internet representaram menos de 10% das
receitas para a maioria das demais companhias aéreas em 2000. (IDG NOW!,
2003)
50
O estudo alerta as agências de viagem que a crescente migração da clientela
para a web pode prejudicar seus negócios. As comissões das companhias
aéreas para as agências já são bem menores do que há uma década, mas
mesmo assim algumas companhias podem evitar esse custo e ganhar
competitividade realizando vendas diretas ao consumidor pela Internet. (IDG
NOW!, 2003)
Em outro estudo da empresa PhoCusWright (2003), publicado em fevereiro de
2003, indica que a venda online de turismo nos EUA se tornou mercado de
aproximadamente US$ 30 bilhões por ano.
No Brasil, ainda existem poucas pesquisas e estudos para avaliar o grau de
utilização da internet por parte de empresas de turismo. Em estudo realizado
pela ABAV1 em 1999 verificou que 71,4% das agências no Brasil estavam fora
da Internet e apenas 17,9% comercializavam algum tipo de produto via
Internet. No entanto, já naquela época, 22,4% disserem ter acesso a Internet e
28% de que a utilização da web era imprescindível para o seu negócio.2
A utilização de Tecnologia de Informação (TI), aliás, é uma conseqüência
natural para o setor de agências de viagens. Esse setor é centrado na
comunicação e processamento de informação. A natureza padronizada dos
produtos e serviços, tais como assentos em aviões e quartos de hotéis,
oferecidos pelas agências de viagens e a facilidade de como os serviços
podem ser descritos são atributos que favorecem o comércio eletrônico. Além
disso, a tecnologia favoreceu que diversas possibilidades de prestar o mesmo
serviço fossem oferecidas aos consumidores, pela combinação dos produtos e
serviços oferecidos pelas agências. Isso fez com que houvesse essa
crescente preocupação com o futuro das agências frente a evolução da TI.
(LEWIS, SEMEIJN & TALALAYEVSKY, 1998)
1 Associação Brasileira de Agências de Viagem2 Pesquisa realizada pela ABAV Nacional em julho de 1999 com 10.541 agências em todo o
país. Informação obtida com o Departamento de Comunicação e Marketing da ABAV-RJ.
51
Para as empresas que prestam serviço via internet uma das formas de manter
uma “parte real” da operação é disponibilizar canais de contato entre clientes e
funcionários. A Biztravel.com, em contraste com o que faziam os seus
competidores, colocava de forma destacada seu telefone toll-free em seu
website, facilitava o uso de e-mails e chats, e se orgulhava de seu alto padrão
de serviço – incluindo tempos de espera curtos ou inexistentes, e funcionários
bem treinados e capazes, que poderiam responder perguntas e solucionar
problemas (HAMPTON, 2000).
Segundo Daly (2000), a diferenciação para as empresas de internet deve ser o
serviço prestado ao cliente. Para ele, o serviço começa assim que o cliente
entra na sua página da internet. Para o visitante a página da empresa é mais
uma que provavelmente não conterá a informação que ele precisa e por isso o
usuário passa só alguns segundos em uma página antes de decidir se ela vale
o seu tempo de pesquisar mais a fundo ou procurar uma das mais de 10
milhões que se encontram à sua disposição.
Para que isso não aconteça a revista eletrônica BizRevolution (2003) afirma
que as empresas devem se preocupar com as 7 maneiras de se perder um
cliente na internet. São elas:
! Fazer um web site de difícil navegação;
! Oferecer apenas uma forma de pagamento;
! Usar softwares de comércio eletrônico de segunda categoria;
! Apresentar páginas confusas;
! Colocar o seu web site em um servidor lento;
! Fornecer informações insuficientes sobre os seus produtos/
serviços;
! Manter um web site que "foi atualizado pela última vez em Janeiro
de 1999".
52
O que é mencionado pela BizRevolution (2003) vem ao encontro com as
determinações que a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (2003) entende
ser as melhores práticas no varejo online. Essas determinações não
pretendem esgotar o assunto mas foram geradas a partir da mescla de dados
obtidos, não apenas junto aos grandes varejistas virtuais brasileiros, como
também junto àqueles que também praticam o comércio off-line,
compartilhando seus sucessos e dificuldades, tentando gerar um ambiente de
fidelidade, cujo fundamental propósito é otimizar o processo de aquisição on-
line. Essas melhores práticas seriam:
1. Identificação do comerciante: o site deverá indicar razão social, endereço,
telefone e número do CNPJ da empresa, visando uma melhor identificação
e contato, obtendo dessa forma, maior credibilidade junto ao consumidor.
2. Identificação exata dos produtos e/ou serviços oferecidos: oferta e
apresentação dos produtos e/ou serviços, assegurando informações
corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre suas
características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia,
prazos de validade e origem, entre outros dados, de acordo com o art. 31
do Código de Defesa do Consumidor (CDC). Além disso garantir fidelidade
entre as fotografias do site e o produto efetivamente comercializado. Não
sendo o caso, explicitar texto que faça alusão sobre as diferenças de
dimensão, tamanho e outras características.
3. Condições explícitas de pagamento: deverá constar, de forma clara e direta,
o preço exato, bem como as condições e formas de pagamento possíveis.
4. Compromisso de entrega: a empresa se compromete a entregar no prazo
prometido, em endereço predeterminado, com os valores de remessa
previamente especificados. É recomendável que se eventualmente não for
cumprido o prazo prometido, o consumidor poderá cancelar o pedido ou se
negar a recebê-lo.
53
5. Responsabilidade do fornecedor por vícios e defeitos de um produto: a
adoção desse preceito servirá para consagrar uma prática usual. Apesar
dessa responsabilidade ser comum ao varejista e fabricante, é em relação
ao primeiro que geralmente são dirigidas as reclamações.
6. Desistência da compra: criação de mecanismos entre o comércio e o
consumidor para o exercício do direito de arrependimento de compra, como
já é praticado no comércio tradicional. No que tange à aquisição de bens
incorpóreos (como softwares, jogos, músicas, filmes, etc), “baixados” da
rede, nota-se a impossibilidade física da aplicação do preceito acima,
sugerindo-se a adoção de acesso ou uso temporário, através, por exemplo,
de uma senha.
7. Utilização objetiva dos dados pessoais dos clientes: tais dados deverão ser
utilizados exclusivamente por ocasião da compra ou para confecção de
cadastros objetivando futuras compras. Não perder de vista que, a exemplo
do que acontece no mundo offline, as relações comerciais eletrônicas
também podem gerar litígios. Consequentemente, o arquivamento de logs1
e contratos, assim como outras manifestações de vontade, em especial no
caso do varejista, poderão se afigurar como um bom recurso no sentido de
evitar fraudes e gerar provas em eventuais litígios.
8. Utilização criteriosa de cookies2: o emprego desse recurso deverá ser
racional e limitado, uma vez que sua utilização desmedida poderá implicar
em violação aos seus direitos de intimidade e privacidade.
1 logs são arquivos com todas as interações feitas por cada cliente em um determinado site na
internet: as páginas acessadas, o tempo gasto em cada uma, o que foi consultado, que
informações foram inseridas em formulários, etc.2 aplicativos que são colocados no site da empresa para rastrear e armazenar informações de
tudo que o internauta fez durante a sua visita ao site
54
9. Segurança quanto ao envio de dados: essa prática visa estabelecer um
ambiente de total confiança entre o consumidor e o fornecedor,
mencionando como os seus dados serão enviados à loja (criptografia), além
da efetiva responsabilização das empresas intermediárias, transmissoras e
armazenadoras de dados, coadjuvantes desse processo.
10. Tratamento dispensado aos dados do cartão de crédito: refere-se à
imediata destruição dos dados após a transação, reforçando dessa forma a
idéia de reduzir-se ao máximo a intervenção humana nos processos de
cobrança através de cartão de crédito.
11. Certificação digital: recomenda-se menção à entidade certificadora.
12. Serviço de atendimento ao consumidor: deverá ser estabelecido, através de
e-mail ou telefone, um canal de atendimento ao consumidor.
13. Racional utilização de e-mail marketing: a utilização de e-mails para
comunicação publicitária e/ou promocional, a exemplo dos cookies, também
deverá ser criteriosa, ressalte-se que a prática indiscriminada do envio de e-
mail marketing pode interferir na imagem comercial da empresa e sua
relação com o consumidor final.
Complementando o que foi visto anteriormente, Daly (2000) afirma que as
empresas devem mudar os seus focos de aquisição de clientes para retenção
de clientes. Os sites na internet devem utilizar as avaliações feitas pelos
usuários para construir com eficiência e reter a sua base de clientes mais
rentáveis e dar menos atenção aos clientes menos rentáveis.
Não é de se estranhar então que no centro do CRM (Customer Relationship
Management) das empresas de turismo mais modernas esteja a internet. As
agências de turismo e fornecedores (companhias aéreas, hotéis, empresas de
aluguel de automóveis e operadores de cruzeiros e excursões) estão usando a
55
Web, desde 2000, para oferecer melhores serviços aos clientes,
personalização e fidelização. Algumas empresas apresentaram resultados
satisfatórios enquanto outras ainda estão medindo a eficácia dos seus
programas (Peppers and Rogers Group & PhoCusWright Inc., 2000).
E, para esse mercado, apareceram algumas empresas que prometendo
rastrear o comportamento dos consumidores de internet. Essas empresas
diziam que o objetivo do rastreamento é saber tanto sobre os interesses e as
preferências dos consumidores que, o produto/serviço que será disponibilizado
no site ou oferecido por e-mail será àquele que o cliente realmente está
precisando (GREBB, 2000).
Em um mundo virtual, onde se dirigir à próxima loja é simplesmente apertar um
botão do mouse, essa flexibilidade é vital. Uma empresa virtual chamada
Netperception.com começou a usar essa tecnologia de rastreamento do
comportamento de clientes e observou bons resultados. Grebb (2000) afirma
que a empresa começou a vender produtos a seus clientes que não pareciam
estar relacionados às suas compras anteriores, mas que pessoas com
características similares tinham gostado. Em um caso, foi oferecido a um
cliente que havia comprado uma camiseta de US$28, um aparelho para retirar
o cheiro de cigarro de ambientes no valor de US$ 130. Essa oferta foi feita
baseada nas características desse cliente e nas preferências das pessoas que
tinham comprada essa camisa. No final o cliente acabou comprando o
aparelho.
Empresas de turismo na internet e no mundo real utilizaram e ainda utilizam
ferramentas similares para aumentar seus lucros. A Rosenbluth Travel e a
Biztravel.com se tornaram especialistas em coletar e analisar dados dos
clientes sobre os padrões de viagens, e utilizar esses dados para negociar
descontos junto a companhias aéreas, hotéis e agências de aluguel de carros
(HAMPTON, 2000). Infelizmente, em decorrência dos atentados de 11 de
setembro nos EUA e a conseqüente estagnação da economia a Rosenbluth
56
Travel encerrou a operação da Biztravel.com em 21 de setembro de 2001
(DISABATINO, 2002).
Além de todo esse avanço em conhecer o cliente online, Peppers and Rogers
Group & PhoCusWright Inc. (2000) afirmam que de todos os segmentos o de
turismo é um dos líderes do e-commerce, ou mercado eletrônico. Os
fornecedores de turismo migraram os seus sistemas de reservas para a
internet. Os GDS (Global Distribution Systems), que conectam fornecedores
com agências de turismo e outros fornecedores, já adaptaram seus sistemas
para a internet. A automação do processo de viagens é uma evolução natural,
considerando que os GDS (Sabre, Worldspan, Galileo e Amadeus) já eram um
espaço de mercado virtual. Isso ocorre porque essas empresas já se
utilizavam de um marketspace (espaço virtual) para fazer suas transações, pois
as agências que quisessem reservar uma passagem aérea deveriam se
conectar com um dos sistemas e navegar para achar a melhor opção para os
seus clientes.
2.7 Proposta de modelo de Projeto de serviço para agênciasde turismo na internet
O intuito desse item é, a partir dos dois modelos estudados até aqui – Murdick
et al e Ramaswamy – e com as informações obtidas sobre a internet e como
ela está mudando a indústria do turismo mundial, propor um modelo e
posteriormente confrontá-lo com duas agências de turismo que se utilizam da
internet para oferecer seus serviços.
57
2.7.1 Levantamento de informações
Ramaswamy (1996) menciona que o primeiro passo para se desenhar um
projeto de serviço é a determinação de quem serão os consumidores desse
novo serviço que será criado, ou seja, é a escolha do público-alvo.
Logo após, tanto Murdick et al (1990) quanto Ramaswamy (1996) citam a
importância de se conhecer bem esse público-alvo e as suas necessidades
antes de se começar a se desenhar um novo serviço.
O que Ramaswamy (1996) e Murdick et al (1990) citam vêm ao encontro do
que diz o primeiro e o segundo princípios de projeto de serviços mencionado
por Hakserver et al (2000): conhecer o cliente e suas necessidades é
importante para determinar a quem a empresa irá servir, além de determinar
quais necessidades desses clientes devem ser satisfeitas.
Na internet o conhecimento dos seus consumidores e suas necessidades se
mostra ainda mais relevante. A empresa prestadora de serviço pela internet
deve se preocupar em mostrar ao consumidor suas vantagens em relação aos
concorrentes e o quanto ela poderá agregar com o conhecimento que adquire
dele. Segundo Daly (2000), na internet, o serviço começa assim que o cliente
entra no site da empresa prestadora do serviço. Se ele achar que a empresa
não tem o que ele procura, ele passará para o site dos concorrentes em
questão de segundos.
Esse maior conhecimento dos clientes e de suas necessidades poderá gerar
uma maior fidelidade dos mesmos a empresa. A décimo primeiro princípio de
projeto de serviços de Hakserver et al (2000) menciona exatamente a
importância da fidelização dos clientes e a relaciona a fidelidade dos
funcionários. Mas um estudo apresentado por Peppers and Rogers Group &
PhoCusWright Inc. (2002) afirma que 65% dos viajantes que adquirem
produtos de turismo via internet não possuem qualquer lealdade a qualquer
58
marca. Isso provavelmente é decorrência do pouco ou quase nenhum contato
entre cliente e funcionários do prestador de serviço pela internet.
Parte desse entendimento das necessidades de seus consumidores pode
ocorrer a partir da análise constante das buscas que os clientes realizam no
site da empresa e pelo histórico de compras. As informações podem ser
obtidas através de cookies e se mostram valiosas para o conhecimento do
consumidor. Elas são: páginas acessadas no site, o tempo de permanência
em cada página e os assuntos de maior interesse. Para se relacionar o
consumidor às informações rastreadas através dos cookies faz-se necessário
que o mesmo se identifique ao entrar no site através de um nome de usuário e
uma senha. Com isso, a empresa consegue obter um perfil psicográfico do
consumidor, que é uma informação muito mais rica do que simplesmente
avaliar seus clientes através do seu volume de vendas e dados demográficos.
Ou seja, uma empresa na internet tem condições de coletar muito mais
informações dos clientes que a mesma empresa utilizando-se de lojas
tradicionais. Mas mais do que isso, as empresas precisam usar essas
informações coletadas para conhecer as necessidades de seus consumidores
e transformá-las em atributos, o que será discutido no próximo item. (KOTLER,
1999; KAYDO, 1999; GREBB, 2000; HAMPTON, 2000)
Mas as informações obtidas através de cookies devem ser usadas com
moderação e somente para fins de conhecimento do perfil de utilização do
cliente. Deve-se evitar o uso de cookies para monitoramento do cliente e
comercialização dessas informações para outras empresas. (CÂMARA
BRASILEIRA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO, 2003)
Os contatos realizados pela empresa com o consumidor, sejam eles através de
telefone, e-mail ou pesquisas também são fontes de informação do cliente.
Esse contato pode ser receptivo, onde o cliente procura a empresa para algum
esclarecimento ou reclamação, ou ativo, onde é a própria empresa que busca
esse contato.
59
Além da escolha e conhecimento do público-alvo, Murdick et al (1990) afirma
que outras informações são importantes nessa etapa: tecnologia a ser
empregada na prestação do serviço, pessoas envolvidas na prestação do
serviço e concorrência.
A tecnologia na prestação de serviços de turismo na internet é fundamental
para reter o cliente no site. O prestador deste serviço deve oferecer uma
tecnologia que possibilite que o cliente obtenha todas as informações de uma
forma simples e clara, navegue com facilidade entre as opções de prestação do
serviço, tenha a possibilidade de entrar em contato com a empresa para sanar
dúvidas sobre os serviços oferecidos, possa escolher entre várias opções de
forma de pagamento e compre com segurança e comodidade, de forma rápida.
(BIZREVOLUTION, 2003; HAKSERVER ET AL, 2000; CÂMARA BRASILEIRA
DE COMÉRCIO ELETRÔNICO, 2003)
Na maioria dos serviços, as pessoas são o maior determinante da qualidade.
Existem várias visões sobre a forma mais efetiva de incentivá-las a oferecerem
um serviço de alta qualidade. Uma delas considera que o meio mais efetivo
para melhorar a qualidade do serviço é uma supervisão crescente. Uma outra,
advoga por maiores gastos em treinamento, maior exercício de discernimento e
maior autonomia de decisão aos empregados da linha de frente. Enquanto a
segunda parece mais atraente do ponto de vista da qualidade da rotina de
trabalho, ambas as teorias têm sua aplicabilidade, normalmente com
ingredientes do mesmo processo de fornecimento de serviço de alto
desempenho. Mesmo na internet, onde o contato entre consumidor e
funcionário se restringe ao mundo virtual, a boa preparação dessas pessoas se
faz necessária pois no caso de uma solicitação mais personalizada ou na
solução de um problema mais complexo a qualidade do serviço estará nas
mãos do funcionário que deverá não só suprir as necessidades do cliente como
deixá-lo confiante que mesmo sem um ‘contato físico’ o funcionário poderá
ajudá-lo. (HESKETT ETAL, 1990; HAKSERVER ET AL, 2000)
60
A análise constante da concorrência se faz necessária, principalmente na
internet, por causa da grande facilidade em se pesquisar diversas empresas ao
mesmo tempo, o que facilita a avaliação da relação ‘custo x benefício’ de todas.
A internet abre um novo canal aos consumidores de serviços turísticos,
facilitando em vários aspectos a aquisição dos mesmos, mas em contra-partida
aumenta a gama de concorrentes, pois a localização física do fornecedor não é
mais um impeditivo. Qualquer agência no mundo passa a oferecer serviços
turísticos a todos os internautas, fazendo com que o constante monitoramento
da concorrência seja necessário para se antecipar a futuros problemas.
(MURDICK ET AL, 1990; BRÄNBACK, 1997; HEIM E SINHA, 2000)
A união de todas essas informações servirá para auxiliar em um melhor projeto
prestação de serviço na internet.
2.7.2 Definição de atributos e padrões de performance
Após o conhecimento dos consumidores e suas necessidades faz-se
necessário definir quais são os atributos que são importantes no projeto do
serviço que será criado e disponibilizado via internet. Nessa fase, como
citaram Murdick et al (1990) e Ramaswamy (1996), se faz a tradução das
necessidades dos consumidores em atributos do novo serviço.
Ramaswamy (1996) também afirma que um atributo pode satisfazer a mais de
uma necessidade e eles podem se relacionar entre si podendo existir algum
grau de dependência entre eles.
Esse modelo não pretende, em momento nenhum, esgotar todos os atributos
de um bom projeto de serviço para agências de turismo na internet. A
descrição de alguns deles demonstra a diferença entre o mundo real e o virtual,
mas cada empresa deverá relacionar os atributos que mais se adequam às
necessidades de seus consumidores.
61
Esses atributos poderão variar de empresa para empresa pois os
consumidores e suas necessidades são diferentes entre elas. Cada empresa
precisa levantar, a partir do conhecimento profundo de seus clientes, quais
atributos se mostram importantes para o perfeito entendimento das
necessidades dos consumidores e posterior criação do serviço (MURDICK ET
AL, 1990). Mas na internet, alguns atributos se mostraram relevantes e devem
ser levados em consideração na hora do projeto de serviço. São eles: a
velocidade de resposta, quantidade e qualidade das informações, a segurança
e a qualidade do site da empresa. (WATSON, 1999; BIZREVOLUTION, 2003;
CÂMARA BRASILIERA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO, 2003)
A velocidade de resposta é um fator crítico na internet. O consumidor que está
disposto a esperar por 2 dias um retorno telefônico de uma empresa não
virtual, não espera minutos para receber uma resposta por e-mail, como
descreveu Watson (1999). A agilidade nos contatos com os consumidores é
muito importante no mundo virtual e deve ser levado em conta na criação de
um novo serviço de turismo na internet.
Quando o consumidor escolhe a internet como o canal de pesquisa e compra
de serviços de turismo, tem a exata noção de que o contato visual e físico é
praticamente nulo. Por isso faz-se necessário que os sites possuam uma
gama de informações tal que supra a grande maioria das dúvidas possíveis
dos consumidores para que eles não se sintam ‘perdidos’ sem saber o que
procurar, onde procurar e como comprar. Mas é importante lembrar que o
consumidor espera encontrar tudo em um só lugar e as empresas que
pretendem prestar um bom serviço de turismo pela internet devem estar
atentas a isso. A própria internet possui uma variedade imensa de informações
relacionadas ao turismo, sejam sites dos governos, organizações internacionais
e nacionais de turismo, agências de turismo espalhadas ao redor do mundo ou
de empresas especializadas em gerar conteúdo e turismo (DALY, 2000;
ALDRICH, 2000).
62
A segurança é outro atributo importante na prestação de serviços na internet.
Ainda existe uma preocupação muito grande por parte dos consumidores em
adquirir produtos e serviços via internet pela fragilidade dos sistemas de
segurança em proteger seus dados pessoais e transacionais. No mercado
tradicional isso é bem menos complexo pois as transações ocorrem
diretamente ao prestador do serviço sem que circule por meio eletrônico. Por
causa disso, as empresas devem se preocupar em controlar o acesso a
informações dos seus clientes através de números de identificação e senhas.
Uma outra maneira é a utilização da criptografia, técnica de permite transformar
as informações em cifras que somente a empresa pode compreender
(ALDRICH, 2000; HAKSERVER ET AL, 2000; CÂMARA BRASILIERA DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO, 2003).
Outro atributo que deve ser levado em consideração é a qualidade do site da
empresa. No mundo virtual os consumidores se tornam muito mais exigentes,
como mencionou Watson (1999) e se o consumidor perceber que o site da
empresa é muito ‘poluído’ – contendo informação em demasia, com textos
muito extensos e letras pequenas – ou que a navegação é complexa – para se
chegar na informação que se busca é necessário passar por diversas páginas
– ele irá procurar um outro prestador do mesmo serviço em questões de
segundos sem precisar sair de casa. Como já foi visto anteriormente, a internet
proporciona essa concorrência mais acirrada pois não se limita a fronteiras
geográficas.
Como mencionaram a BizRevolution (2003) e a Câmara Brasileira de Comércio
Eletrônico (2003), o site deve ser claro, conter textos em língua portuguesa e
de fácil entendimento mas com todas as informações necessárias, proporcionar
uma boa navegabilidade – onde o consumidor, intuitivamente, pode encontrar o
que procura sem muito esforço –, possuir uma sessão de perguntas
freqüentes com as dúvidas mais comuns dos internautas, oferecer mais de
uma alternativa para a prestação de um mesmo serviço turístico e de forma de
pagamento e ser o mais transparente possível na compra do serviço,
63
informando o porque de tudo que é solicitado e quão seguro será essa
transação.
Depois de identificados os atributos passa-se a etapa onde são determinados
os padrões de performance para cada um deles.
É difícil de se determinar quais são os padrões adequados de performance e
cada empresa deve avaliar caso a caso. Por exemplo o atributo ‘velocidade’,
pode ter um nível de performance que irá variar muito de serviço para serviço,
mesmo em se tratando de serviços de turismo. O consumidor pode esperar até
24 horas para receber uma informação sobre um pacote turístico completo
(bilhetes aéreos, translado, seguro-viagem, reserva de hotéis e aluguel de
automóvel) como pode exigir uma resposta automática para uma reserva de
um bilhete aéreo.
Mas nem por isso a definição dos padrões de performance não se fazem
necessários ou menos importantes. A determinação dos mesmos é importante
para se avaliar o quão distante a empresa está do padrão exigido pelo
consumidor e qual é a sensibilidade do consumidor às variações de
performance (RAMASWAMY, 1996).
A determinação dos padrões de performance vai depender, como mostrou
Ramaswamy (1996) da relação entre performance e satisfação do consumidor
para cada atributo. Se um pequeno desvio na performance em relação ao nível
desejado pelo consumidor para um atributo causar uma queda substancial na
satisfação, então os padrões de performance do projeto de serviço deverão
estar posicionados o mais perto possível dos níveis desejados pelo cliente. O
mesmo ocorre para o oposto quando variações na performance de um atributo
geram pouca influência na satisfação dos clientes para com o serviço. Nesse
caso, os padrões de performance podem estar situados próximos ao nível
mínimo aceitável.
64
No exemplo anterior, de velocidade de resposta, se um cliente demonstra que
o nível de performance esperado para um determinado serviço é de 2 a 4 horas
e sinaliza que um atraso de 30 minutos causará um grande desconforto, o
padrão de performance deve ser colocado entre 2 e 3 horas para se evitar
qualquer atraso. Mas se o cliente indica que um atraso de 2 horas causará um
desconforto mínimo, o padrão de performance poderá ser colocado entre 3
horas e 4 horas, bem próximo do limite máximo. No primeiro caso, qualquer
esforço para se atender a solicitação do cliente no menor tempo possível irá
aumentar consideravelmente a satisfação do mesmo com o serviço prestado.
Já no segundo caso o esforço de se atender rapidamente pode gerar um
aumento muito pequeno ou até mesmo nenhum na satisfação do cliente, já que
a sua tolerância, nesse atributo, é muito grande. Pode-se usar como exemplo
a caso do Bank of America que um tempo de espera na fila dos caixas superior
a três minutos causavam um desconforto tão grande que a percepção do
cliente era de que mais tempo havia se passado. (THOMKE, 2003)
2.7.3 Alternativas de projeto de serviço
Após levantar as informações e definir os atributos e padrões de performance
dos mesmos, passa-se para a fase de criar alternativas para a prestação do
serviço turístico na internet.
Essa é a etapa da criação, onde o projeto começará a tomar forma e onde as
alternativas levantadas serão avaliadas para a escolha das melhores. Segundo
Murdick et al (1990), essa fase deve ser restrita no tempo, ou seja, deve ter
uma data de término para que não se perca tempo demais na fase criativa
ultrapassando o limite da praticidade.
Esse processo de geração de alternativas deve seguir um padrão formal e as
mesmas devem ser avaliadas por um grupo de pessoas com capacidade para
julgar se elas terão êxito ou não, antes de serem disponibilizadas aos
65
consumidores. A apresentação formal é necessária para que haja um padrão
entre elas, facilitando a avaliação e a comparação entre as mesmas. Além
disso, essas alternativas devem ser monitoradas continuamente e alteradas,
caso necessário, ou até mesmo retiradas do site em situações onde a empresa
perceba que não estão obtendo o retorno esperado (MURDICK ET AL, 1990;
RAMASWAMY, 1996).
2.7.4 Desenvolvimento do projeto
Logo após a criação de diversas alternativas, tanto Murdick et al (1990) quanto
Ramaswamy (1996) sugerem que as alternativas sejam testadas para se
escolher a melhor.
No turismo pela internet, isso é um pouco diferente, pois as empresas podem
ofertar mais de uma alternativa de serviço sem que isso implique em custos
altos. Existem diversas combinações possíveis entre categorias de hotéis, tipo
de transporte utilizado, categorias de automóveis e serviços extras, e as
empresas podem oferecer uma gama maior de alternativas para que um grupo
maior de consumidores seja atingido (LEWIS, SEMEIJN, TALALAYEVSKY,
1998). Segundo Ramaswamy (1996) e Murdick et al (1990), o intuito é avaliar
e selecionar as alternativas mais prováveis e que atenderão a maioria das
expectativas de performance dos consumidores, mas sem se restringir a uma
única solução final.
Ramaswamy (1996), Murdick et al (1990) e Thomke (2003) sugerem que testes
ou pesquisas devam ser realizados para se identificar a possível aceitação de
um grupo de consumidores ao novo serviço turístico que será criado e
disponibilizado pela internet ou através de grupos de controle onde as
alternativas são oferecidas para diversos consumidores em grupos diferentes
para se avaliar as que sofrem maior aderência por parte dos mesmos. A
internet favorece esse tipo de pesquisa pela grande interatividade entre
66
empresas prestadoras de serviços turísticos pela internet e seus consumidores
e essas empresas devem criar pesquisas para se avaliar o grau de aceitação
de cada alternativa e levantando possíveis alterações no serviço a partir de
sugestões dos clientes.
Além disso, como foi visto anteriormente, a internet propicia que as diversas
alternativas possam ser testadas em tempo real, facilitando a análise de
aceitação de cada uma por parte dos consumidores e auxiliando na alteração
das mesmas para se adequarem melhor às necessidades dos clientes. Os
softwares de rastreamento, que se utilizam de cookies, podem ser de grande
auxílio nesse tipo de análise identificando que público está procurando que
alternativa e a partir disso a empresa pode fazer uma ‘sintonia fina’ no serviço.
Nesses testes deve-se prestar atenção na tolerância dos consumidores às
variações nos padrões de performance. Como já foi mencionado no item
anterior, os atributos que aparecerem como sendo muito sensíveis às
variações de performance – atributos onde o consumidor indica que sentirá um
desconforto grande em conseqüência de pequenos problemas – devem ser
avaliados com mais cuidado. As alternativas que possuírem a menor
quantidade de atributos sensíveis a essas variações de performance serão as
melhores e seguirão para a próxima etapa de detalhamento das especificações
(RAMASWAMY, 1996; THOMKE, 2003).
Segundo Murdick et al (1996), nessa etapa também ocorre o detalhamento das
especificações das alternativas escolhidas. Essa fase possui uma grande
relevância pois servirá para que esses serviços possam ser replicados no
futuro. É a criação de uma espécie de manual, demonstrando como o serviço
foi montado, quais são os atributos importantes, quais os padrões de
performance de cada atributo e tudo que for importante para uma futura
utilização desse mesmo serviço. Tudo que esses serviços contiverem e que
tiverem alguma forma de contato com os consumidores deverá ser detalhado
nessa etapa. Se bens tangíveis fizerem parte do serviço, deverão ser descritos
67
aqui como por exemplo, que tipo de transporte foi utilizado, qual categoria de
hotel, quais as melhores formas de pagamento, os tempos gastos em cada
etapa do serviço, entre outros.
2.7.5 Resumo
Todo o esforço despendido nesse capítulo teve por objetivo a tentativa de
criação de um modelo de projeto de serviço para agências de turismo na
internet, apresentado durante o item 2.6. Esta tentativa gerou o quadro-resumo
(Quadro 2), no qual estão sumarizadas as quarto etapas de um modelo de
projeto de serviço para agência de turismo na internet.
Esse quadro-resumo foi usado para nortear o roteiro de entrevistas, a
descrição dos casos e a análise dos mesmos.
68
Quadro 2 – Quadro-ResumoModelo de Projeto de serviço para agências de turismo na internet
2. Definição de atributos epadrões de performance• Quais são os atributos que irão
satisfazer as necessidades dos
consumidores?
• Como esses atributos se
relacionam entre si?
• Alguns atributos importantes para
a internet:
• Velocidade de resposta
• Informação
• Segurança
• Qualidade do site
• Como são determinados os
padrões de performance?
1. Levantamento deinformações• Qual é o público-alvo desse
serviço?
• Quem são esses consumidores?
A empresa conhece essas
pessoas?
• Dados demográficos
• Dados psicográficos
• Quais são as suas
necessidades?
• Qual é a tecnologia empregada
na prestação desse serviço?
• Como é o treinamento das
pessoas envolvidas na prestação
do serviço? Qual o papel delas?
• A empresa conhece a sua
concorrência direta e indireta?
Fonte: o autor
69
Quadro 2 – Quadro-ResumoModelo de Projeto de serviço para agências de turismo na internet
(continuação)
3. Alternativas de projetode serviço• Como são geradas as diversas
alternativas para a prestação de
um serviço?
• Como é o processo de avaliação
das alternativas?
• Quem cria e quem avalia as
alternativas para se saber se elas
serão um sucesso ou um
fracasso?
• A criação e a avaliação das
alternativas seguem um processo
estruturado?
• É um processo formal?
• Existe uma delimitação do tempo
de duração dessa etapa?
4. Desenvolvimento doprojeto• É realizado algum teste das
alternativas?
• Quantas alternativas são
escolhidas para a prestação de um
serviço de turismo na internet?
• São realizadas pesquisas para se
avaliar a aderência do público às
alternativas? E grupos de teste?
• As informações dos
consumidores são usadas para
modificação nos serviços criados?
• São avaliadas a sensibilidade dos
atributos para a escolha das
melhores alternativas?
• É realizado o detalhamento das
alternativas escolhidas?
Fonte: o autor
70
3 Metodologia
3.1 Tipo de pesquisa
Baseando-se na taxionomia de tipos de pesquisa, sugerida por Vergara (1998),
uma pesquisa pode ser definida quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a presente pesquisa pretende ser exploratória, uma vez que
procura trazer à luz da análise conhecimentos que ainda foram pouco
acumulados e sistematizados sobre modelos de projetos de serviços
proporcionados via internet. O assunto internet, em si, já é um campo de
estudo onde não se conhece muito devido ao pouco tempo de seu surgimento
e menor ainda o tempo decorrente da sua grande popularização.
Quanto aos meios, a pesquisa poderá ser classificada como telematizada,
bibliográfica e de estudo de casos. Será telematizada pelo uso intenso que se
fará da internet. Será bibliográfica pois também se fará uso de outros meios,
em menor volume, tais como: artigos publicados em jornais e revistas.
A pesquisa também é um estudo de casos, pelo fato de restringir a uma
amostra muito pequena de empresas analisadas: duas. De acordo com
Vergara (1998), uma pesquisa de estudo de caso se restringe ao estudo de
poucas unidades de um grande universo, tendo um caráter de profundidade e
detalhamento.
3.2 Método de pesquisa
Conforme mencionado no capítulo introdutório, o método de pesquisa adotado
foi o de estudo de casos.
71
Segundo Simon (1969) o estudo de casos é o método mais adequado quando
se deseja obter uma riqueza de detalhes muito grande sobre o tema em
questão. Alguns anos mais tarde Bonoma e Wong (1983) definiram o estudo
de caso como a descrição de uma situação vivida por uma determinada
empresa. Uma das principais diferenças do estudo de casos para os demais
métodos de pesquisa é o fato de que um caso não é aleatoriamente escolhido.
Ao contrário, é deliberadamente selecionado de acordo com as perguntas de
pesquisa enunciadas pelo pesquisador.
Yin (1989) define o estudo de casos como uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo em seu contexto real, onde a distinção entre o
fenômeno e o contexto não está totalmente definida e para a qual se utilizam
fontes de informações múltiplas.
O mesmo autor ainda afirma que o estudo de casos é a abordagem preferida
quando as perguntas do tipo "como" ou "por quê" são colocadas, quando o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos ou ainda quando
o foco do estudo é um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto atual.
A internet é um fenômeno mais do que contemporâneo o que justifica mais
uma vez a escolha desse método de pesquisa.
A falta de conhecimento desse método fez com que outros pesquisadores o
considerassem pouco estruturado, fácil e pouco acadêmico. Para defender
essa metodologia, Campomar (1991) afirmou que, por ser um método menos
estruturado, sua aplicação se torna mais difícil e, portanto exige uma dedicação
acadêmica maior. O autor rebate as críticas dos quantitativistas alertando para
o fato de que a precisão requerida nos métodos quantitativos é necessária não
apenas no tratamento dos dados, mas principalmente na sua coleta. E que,
por essa razão, pesquisas quantitativas também estão sujeitas a um uso
inadequado por parte do pesquisador.
72
O estudo de casos, por ser menos estruturado, possui uma vantagem sobre os
demais métodos de pesquisa, que é a liberdade para buscar informações.
Essas podem ser colhidas através de documentos, entrevistas, observações e
várias outras fontes que talvez tivessem que ser descartadas se utilizadas
outras metodologias de estudo.
3.3 Coleta e análise de dados
Foram realizados dois estudos de caso e as empresas foram selecionadas por
conveniência. Algumas empresas foram contatas e as duas escolhidas foram
as que se mostram interessadas em participar do estudo. Também procurou-
se entrevistar empresas com características diferentes – uma totalmente virtual
e outra híbrida, possuindo atuação no mundo real e no virtual. Como ambas as
empresas solicitaram que não fossem identificadas, simplesmente serão
chamadas de empresa A e empresa B. A empresa A é uma empresa que só
está presente no mundo virtual, ou seja, a sua atuação está limitada a internet
não possuindo lojas ou representantes no “mundo real”. Já a empresa B atua
tanto no mundo real, através da sua rede de lojas, quanto no mundo virtual,
através da sua loja virtual na internet.
Todas as informações foram obtidas através de entrevistas em profundidade,
realizadas entre os meses de agosto e outubro de 2002, e análise dos sites das
empresas escolhidas. Todas as entrevistas foram gravadas e os executivos
entrevistados tinham ligação direta com a operação do site onde ocorre a
prestação do serviço da empresa ou participou ativamente da criação do
mesmo.
A maioria dos estudos de casos se baseia em roteiros de entrevistas para
orientar o pesquisador na coleta de dados. Nessa pesquisa foi usado esse
recurso de utilização de roteiros (vide Anexos 1 e 2) para que as entrevistas e
análises dos sites fossem guiadas através dos mesmos. Esse roteiro também
73
foi importante para que ambas as empresas fossem abordadas nos mesmos
aspectos e atributos. Os roteiros se basearam no modelo proposto no sub-
capítulo 2.6.
A análise dos dados seguiu por comparação entre as informações obtidas nas
empresas e o modelo de prestação de serviços na internet sugerido no item
2.6.
3.4 Tratamento dos dados
Para se fazer o tratamento dos dados coletados através das entrevistas e
análise dos sites foram utilizados métodos qualitativos. Em uma primeira etapa
foi feita a organização dos dados para se obter a descrição dos 2 (dois) casos
escolhidos.
Em uma segunda etapa, foram realizadas as análises dos dois casos a luz das
perguntas do item 1.3 - Questões a serem respondidas. Dessa forma, as
informações extraídas dos casos foram agrupadas de acordo com cada
pergunta da pesquisa. Já nessa etapa se procurou confrontar as informações
obtidas nas empresas com a teoria vista na revisão bibliográfica. Nessa
análise se buscou entender o porque do distanciamento entre a teoria e a
prática.
3.5 Limitações do método
Qualquer pesquisa que se propõe a estudar com seriedade um determinado
tema encontrará limitações no que diz respeito ao método utilizado.
O estudo de casos, por ser mais exploratório do que um estudo estatístico,
possui as seguintes limitações: baixo rigor científico, viés do pesquisador e
baixo grau de generalização (não se pode generalizar uma situação a partir de
74
um pequeno número de casos). Dessa forma, a escolha desse método requer
um trade-off entre generalização e consistência de dados.
Por isso, o presente estudo não pretende, em nenhum momento, gerar
generalizações, e sim trilhar caminhos para que se possa compreender um
pouco mais sobre um assunto tão novo como o de projeto de serviço para
empresas prestadores de serviços de turismo via internet.
Além disso, praticamente toda a literatura utilizado na revisão bibliográfica é de
origem estrangeira o que pode gerar algumas distorções por não contemplarem
características regionais do Brasil.
75
4 Descrição dos Casos
Neste capítulo, serão descritos os casos estudados no presente estudo onde
se procura relatar as experiências das duas empresas no que tange a
prestação de serviços turísticos via internet.
Cada um dos dois casos foi divido em 5 partes. A primeira parte contém a
descrição sumarizada da empresa no tocante a informações tais como
histórico, quantidade de funcionários, participação acionária, faturamento, entre
outras. Vale lembrar que as empresas solicitaram que não fossem
identificadas e por isso essas informações estão expressas de forma genérica.
Nas outras quatro partes, os casos serão descritos levando-se em conta os
quatro itens do modelo proposto de projeto de serviço para agências de turismo
que prestam seus serviços pela internet, sendo eles: Levantamento de
Informações, Definição de atributos e padrões de performance, Alternativas de
projeto de serviço e Desenvolvimento do projeto.
4.1 Empresa A
4.1.1 A empresa
A empresa A é uma empresa de capital estrangeiro e totalmente virtual, não
possuindo lojas ou escritórios para atendimento direto ao público consumidor.
Foi fundada no final da década de 90, quando seu sócio-fundador percebeu
que existia um mercado a ser atendido por um serviço eficiente de viagens pela
internet, principalmente para o mercado da América Latina. Por causa disso
ele se associou a um grupo de amigos para criar a empresa A e já no seu
76
lançamento, a empresa se preocupou em criar portais na internet em diversos
países das Américas e Europa.
A empresa é um portal de comércio eletrônico B2B (business-to-business) e
B2C (business-to-consumer) e o seu faturamento advém de comissões sobre a
venda de serviços relacionados a viagens e comissão sobre veiculação de
anúncios.
No início dos anos 2000, a empresa A recebeu sua primeira rodada de
investimentos, com valores na casa das dezenas de milhões de dólares. Esse
aporte de capital foi feito por grandes bancos e empresas internacionais de
investimento. Além disso, a companhia tem como investidor estratégico um
grande grupo que é operador e proprietário de hotéis em vários países do
mundo e sócio-proprietário de uma das maiores agências de viagens do
mundo.
Como a empresa A está em fase de expansão no Brasil e no mundo,
possuindo algumas operações com dificuldades financeiras e outras em
situação melhor, as informações apresentadas aqui serão relativas ao grupo ao
qual a empresa A pertence e não somente a operação no Brasil. Em alguns
casos específicos, informações da operação do Brasil poderão ser citadas.
Em 2002, a empresa A atendeu em todo mundo a centenas de milhares de
usuários e tem um faturamento na casa de dezenas de milhões de dólares ao
ano. A filial da empresa A no Brasil participa com uma grande parcela desse
faturamento e isso se deu principalmente pelas crises financeiras em outros
países da América do Sul e pelos atentados ocorridos nos Estados Unidos no
final do ano de 2001. A operação no Brasil emprega menos de 100
funcionários e a grande maioria está na área de operação, ou seja, no
atendimento aos clientes finais através da central de atendimento.
77
A empresa A sempre buscou oferecer a seus clientes uma solução completa
para todas as necessidades de viagem e para isso dá acesso a centenas de
companhias aéreas, dezenas de milhares de hotéis, às principais companhias
de aluguel de carros, e a centenas de pacotes turísticos para lugares de todo o
mundo.
4.1.2 Levantamento de informações
Quando a empresa decidiu ser totalmente virtual, segundo a gerente de
marketing, já se sabia que o público seria bem restrito pela dificuldade de
acesso à internet por parte do público brasileiro.
Segundo a gerente de marketing, boa parte do público de internet no Brasil é
composta por pessoas muito jovens com idade até 25 anos, que é basicamente
o público de recém-formados na faculdade. Essa fatia da população brasileira
ou ainda não tem uma vida financeira própria – o indivíduo ainda não tem um
emprego estável e/ou não ganha dinheiro suficiente para decidir o que vai fazer
com o mesmo – ou ele faz parte ainda de um núcleo onde ele precisa
compartilhar e ele não é o decisor final. Por essa razão esse público foi
descartado pela empresa A e não foi trabalhado.
O público do segmento de lazer, constituído pelos clientes pessoa física, foi
escolhido principalmente pela idade e deveriam ser pessoas que fizessem uso
freqüente da internet para que se sentissem confortáveis o bastante para
realizar compras de serviços de turismo através da web. Como já foi dito
anteriormente, a própria internet já segmenta pelo poder aquisitivo e por isso o
intuito era descobrir os internautas mais propensos a fazer esse tipo de compra
e, além disso, os que teriam a possibilidade de ter o tíquete mais alto, ou seja,
os clientes que fariam as maiores compras.
78
Uma característica do público que a empresa A trabalha, ressaltada pela
gerente de marketing, é a busca por privacidade. “Os clientes de internet
pressupõem que terão um maior afastamento e por isso demandam uma
privacidade bem maior de nós”, comenta a gerente. E continua dizendo ”é
complicado estarmos fazendo pesquisas online ou e-mail marketing, pois
podemos estar sendo muito invasivos. Mas é interessante notar que essa
mesma pessoa aceitaria com mais facilidade o recebimento de malas diretas
tradicionais, que chegam através dos correios, ou participar de pesquisas
realizadas por empresas tradicionais”. O levantamento de novas informações
sobre os clientes não acontece nem quando um cliente procura a central de
atendimento para dirimir dúvidas ou obter maiores explicações sobre os
serviços. Os funcionários só checam as informações necessárias, tais como
nome completo e endereço, caso haja a necessidade de envio de
documentação para a residência do cliente, pois caso contrário nem isso é
feito.
Além do público do segmento de lazer existem os clientes corporativos que são
atendidos pela empresa A. São empresas que fazem acordo com a empresa A
para que ela se torne a agência dessas empresas e com isso elas só
comprarão com a empresa A, mas em contra-partida demandam maiores
descontos e facilidades. Poder-se-ía pensar que isso geraria um lucro menor
já que a empresa A diminuiria a sua margem de lucro, mas não é o que ocorre
pois o seu poder de barganha também aumenta junto aos fornecedores,
obtendo também descontos maiores e mais facilidades de pagamento.
O segmento corporativo da empresa A é o que gera o maior volume de dinheiro
não só diretamente mas também indiretamente. Diretamente porque o volume
de serviços comprados é maior e consequentemente o volume de dinheiro
também o será, e indiretamente porque os executivos das empresas atendidas
pela empresa A também tiram férias e em sua maioria possuem famílias. A
empresa A faz promoções especiais para esses funcionários para tentar vender
outros serviços não ligados a trabalho e sim de lazer. Possibilitando um
79
aumento do volume de dinheiro gerado por esses acordos. A empresa A se
utiliza não só de e-mails para fazer a divulgação dessas ofertas especiais mas
também fixa cartazes em diversos pontos da empresa e, mediante aprovação
da mesma, usa a intranet.
Já quando se trata de concorrência, a empresa A considera como seus
concorrentes os outros sites de turismo, as agências tradicionais e outras
empresas do segmento de turismo tais como companhias aéreas, operadoras,
redes de hotéis entre outros. Mas é interessante notar que apesar de serem
concorrentes também são fornecedores, pois para vender e montar serviços, a
empresa A precisa das redes de hotéis, das companhias aéreas, empresas de
aluguel de automóveis, entre outros.
Por causa dessa teia complexa, onde os concorrentes também são
fornecedores, há a necessidade de um monitoramento constante do que está
acontecendo no mercado e o que essas outras empresas estão oferecendo.
Para isso existe um departamento, o de Trade Marketing, que cuida desse
monitoramento além de cuidar das negociações com os parceiros.
No início de sua operação no Brasil, a empresa A entrou em contato com todas
as grandes operadoras que trabalham com os diversos destinos no Brasil e no
mundo. Durante essa primeira fase, a empresa A começou a avaliar os
serviços oferecidos por essas empresas, analisando a forma de operação, os
funcionários, a confiabilidade e o preço. Após essa fase inicial, a empresa A
definiu quais seriam os melhores fornecedores por possuir uma combinação de
variáveis que melhor se ajustavam ao negócio da empresa e a seus clientes –
seja por preço, por melhores condições de pagamento, por qualidade de
serviço ou por confiabilidade. Atualmente, a empresa trabalha com um número
menor de fornecedores, sem perder na qualidade e na quantidade de oferta à
seus clientes. Além disso, a quantidade reduzida de fornecedores facilita
enormemente a operação.
80
Por possuir um contato mais direto com alguns desses fornecedores, os novos
serviços oferecidos por eles podem ser incorporados aos serviços da empresa
A quase que instantaneamente. Se um determinado concorrente lança um
pacote com uma tarifa especial com uma companhia aérea o departamento de
Trade Marketing tentará a mesma negociação. Além disso, esse
departamento é responsável por avaliar novas oportunidades. Se, por
exemplo, uma companhia aérea possuir rotas deficitárias o pessoal de Trade
Marketing irá propor soluções que sejam vantajosas tanto para a empresa A
quanto para essa companhia aérea, criando um novo pacote para essa rota.
Além disso, essa equipe tem a incumbência de negociar tarifas, condições de
pagamento, preços, margens e bonificações com os fornecedores.
Existem também os parceiros que não são empresas ligadas ao segmento de
turismo, mas que podem gerar benefícios mútuos. A empresa A costuma fazer
parcerias com empresas de cartão de crédito, de TV por assinatura, entre
outras para oferecer condições especiais para os clientes dessas empresas e
aumentar assim a sua penetração no mercado. Além disso, existem parcerias
na internet, onde a empresa A se torna o canal de turismo de outros sites
importantes, aumentando a sua exposição, gerando assim um fluxo maior de
clientes em seu próprio site.
As pessoas envolvidas na prestação do serviço parecem possuir um papel
importante na empresa A. Durante o processo de escolha de um serviço por
parte do cliente, os funcionários da empresa A são treinados para perguntar,
seja através de e-mail ou telefone, o que o cliente está buscando nessa compra
– conforto, agilidade, flexibilidade, etc. A partir dessa seqüência de perguntas
eles conseguem oferecer o melhor serviço para o cliente. Apesar disso, não
existe um programa estruturado de treinamento dessas pessoas e isso acaba
ocorrendo durante a operação diária.
Por ser uma empresa totalmente virtual, com a sua operação se passando
quase que totalmente através da internet, a tecnologia empregada se torna um
81
ponto crítico. As interações com os clientes são poucas e se limitam a contatos
telefônicos, troca de e-mails e entrega de passagens aéreas e vouchers de
reservas de hotéis, automóveis, etc. Por isso a tecnologia deve seja
suficientemente robusta para permitir que o cliente possa interagir sozinho com
o site, caso decida não ter nenhum contato com algum funcionário da empresa,
na escolha e compra do serviço desejado.
Para ter acesso a todos os serviços da empresa A, o cliente deve ser
cadastrado no site, tendo que informar nome, sobrenome, cidade onde mora,
País, CEP, CPF, data de nascimento, sexo, estado civil, se tem filhos e
quantos, e-mail e criar um nome de usuário e uma senha.
Dependendo do que o cliente necessita, não há a necessidade de contato
telefônico como, por exemplo, a compra de um bilhete aéreo. O cliente entra
no site, escolhe a origem, o destino, as datas de ida e volta, os horários, a
companhia aérea e continua a compra. Em seguida ele informa o seu nome de
usuário, a sua senha, a forma de pagamento (cartão de crédito, cheque,
depósito bancário ou outra forma de pagamento), a forma de recebimento do
bilhete aéreo (entrega regular, entrega expressa ou retirada do bilhete no
escritório da empresa A) e finaliza a operação. Essa operação não é uma
simples reserva e sim uma confirmação de compra de um lugar na aeronave,
pois durante todo o processo um sistema mundial de reservas de bilhetes
aéreos é consultado para a verificação da existência ou não de assentos para o
vôo escolhido. A tecnologia empregada nessa operação é muito importante
para o sucesso da empresa já que falhas, atrasos na confirmação ou
informações erradas podem causar grandes problemas.
4.1.3 Definição de atributos e padrões de performance
A criação de um novo serviço por parte da empresa A não segue um processo
estruturado onde são levados em consideração os atributos mais importantes
82
que possam vir a satisfazer as necessidades dos clientes. Na verdade, como
não há um levantamento formal das necessidades dos clientes, o processo de
definição de atributos também fica prejudicado. Apesar disso, alguns atributos
foram citados como importantes no projeto de um novo serviço, mais pela
intuição do que por uma metodologia.
O atributo informação recebe uma atenção especial na prestação do serviço
pela empresa A. No início de suas operações no Brasil e no mundo, havia um
grande enfoque tanto na área de e-commerce quanto na de conteúdo e
informação. Com o passar do tempo, a empresa A deixou de investir na área
de informação e passou a colocar todos os seus esforços na área de e-
commerce. Nos primeiros anos foram produzidas mais de mil matérias
exclusivas que eram disponibilizadas aos clientes por uma equipe própria de
jornalistas. Além disso, a empresa adquiriu os direitos de publicação de um
guia turístico estrangeiro que foi traduzido por uma equipe interna de
profissionais, editado e disponibilizado através do site da empresa.
Isso gerou uma base de informações sobre roteiros turísticos e destinos
bastante grande e fez com que a empresa A se sentisse confortável e deixasse
de investir nessa área, pois os destinos mais procurados no mundo já estavam
contemplados nessa base. Isso não significa que novas matérias não sejam
produzidas, mas o enfoque deixou de ser informação e e-commerce para ser
basicamente e-commerce, fonte de geração de receita da companhia.
Além disso, no início dos anos 2000, a empresa firmou uma parceria com uma
grande companhia de telefonia celular no Brasil, tornando-se um dos primeiros
portais de viagens a oferecer o serviço de acesso à Internet sem fio, que
permite aos assinantes checar facilmente horários e situação de vôos por meio
de celulares com tecnologia WAP, com informações em tempo real.
Para serviços mais complexos, como a compra de cruzeiros ou pacotes
turísticos, o cliente pode entrar em contato com a central de atendimento ao
83
cliente e pedir maiores explicações, tirar dúvidas e acrescentar novos serviços
ao já montado. Nesse caso a informação não fica restrita somente ao site mas
irá depender dos funcionários de atendimento.
Outro atributo é a qualidade do site da empresa A. O mesmo começa dando
destaque ao sistema de busca rápida de tarifas de passagens aéreas, seguido
de pacotes e as passagens que estão em oferta. A oferta de serviços é grande
sendo separada em segmentos que vão de vôos e pacotes até resorts e
serviços para grupos. A sazonalidade influencia nas alterações do site já que,
dependendo da época do ano, é dado um destaque especial para serviços
voltados para Carnaval, Páscoa, Natal, Ano Novo, entre outros.
Existe uma seção lateral, sem muito destaque, onde o cliente pode fazer
conversão de moedas, ver mapas, uma seção de matérias, ver informações
sobre o clima em diversos lugares e até um shopping eletrônico. O site possui
letras pequenas e existem na página inicial ofertas de bilhetes aéreos em
promoção e alguns pacotes turísticos em destaque. Por possuir um campo de
busca, pode-se obter a informação desejada em poucos segundos.
Para a compra de serviços mais complexos, como pacotes e cruzeiros, é feita
uma reserva e não uma compra final já que os fornecedores precisam ser
contatados para se avaliar se ainda existe vaga para aquele pacote ou
cruzeiro, por exemplo, que o cliente quer adquirir. Após a confirmação com os
fornecedores o cliente é informado que a sua reserva foi aceita e ele procede
com a compra. Os fornecedores são avisados que o cliente comprou o pacote
ou outro serviço para que seja providenciada a emissão dos comprovantes –
voucher. Todos os documentos e comprovantes são encaminhados à empresa
A que entrega ao cliente final da forma que o cliente escolheu para recebê-los.
Já o processo de compra de um bilhete aéreo começa com a escolha do
itinerário (origem, o destino ou múltiplos destinos), quantos bilhetes se deseja,
tipo de busca (se a busca se dará pelo preço, pela data ou pelo horário), as
84
datas de ida e de retorno, os horários pretendidos, a preferência por classe de
assentos (econômica, executiva ou primeira classe), preferência por alguma
companhia aérea e o sistema irá trazer as opções. Dependendo do trecho
pesquisado são oferecidas muitas opções, de diversas companhias aéreas e
com diferenças grandes de preço.
Um ponto importante, notado no site, foi o aparecimento de palavras ou frases
escritas em outras línguas que não o português. Segundo a gerente de
marketing, por fazer parte de um grupo internacional, a empresa A acaba
utilizando os mesmos sistemas e ocorre de alguma informação aparecer em
outra língua que não o português por falta de atenção na tradução do texto.
Tal fato acontece em mais de uma página no site.
A segurança é um atributo que pesa na escolha do prestador de serviços
turísticos na internet. A empresa A se preocupa bastante com a segurança dos
dados transacionais de seus clientes pois qualquer falha pode gerar uma
descrença muito grande em seus sistemas de proteção e ocasionar uma perda
em massa de clientes por temor de verem seus números de cartões de créditos
e senhas sendo utilizados por outras pessoas.
Além disso, o atributo segurança pode estar envolvido com a tangibilização da
compra. Um serviço que é oferecido comumente por agências de turismo no
mundo real é o pacote turístico, mas, segundo a gerente de marketing da
empresa A, na internet existem restrições. Por ser uma junção de vários
serviços, há a necessidade de se lidar com vários fornecedores – hotéis,
companhias aéreas, empresas de aluguel de automóveis, entre outros – e,
segundo a gerente de marketing da empresa A, o usuário da internet, na
compra desse tipo de serviço, ainda teme que ele possa chegar no hotel e não
ter reserva em seu nome ou não haver carro disponível para ele. Além da
segurança envolvida na transação para que o cliente se sinta confortável com o
que está adquirindo, a empresa procura tangibilizar o serviço enviando todos
os documentos necessários e comprobatórios da compra realizada.
85
Outro atributo é a velocidade de resposta. Como a empresa A está na internet
a agilidade é um dos pontos mais críticos para a prestação de serviços. No
início o padrão de performance para a velocidade de resposta a uma
solicitação de um cliente era de até 24 horas, ou seja, em até 24 horas algum
funcionário da empresa deveria fazer o primeiro contato com o cliente.
Atualmente, esse tempo de resposta está em 4 horas, pois o cliente aceita que
uma empresa tradicional de turismo leve 24 horas para ter uma primeira
resposta, mas na internet ele espera uma maior agilidade e não tolera uma
demora tão grande. Esse foi o único atributo que a empresa A determinou um
padrão de performance.
4.1.4 Alternativas de projeto de serviço
O processo de criação de alternativas para a um projeto de serviço novo, por
parte da empresa A, é bem engessado não prevalecendo a técnica de
brainstorming, onde alternativas pouco convencionais poderiam surgir. As
alternativas seguem sempre um mesmo modelo, sendo oferecidos
praticamente sempre os mesmos itens, variando basicamente na qualificação
do hotel, classe de assento nos vôos, tipo de transporte utilizado entre outros.
O que acaba ocorrendo é que a geração de alternativas se dá em função do
tipo de serviço que será oferecido. Para serviços que serão criados para
destinos que possuem um fluxo de turistas muito grande são geradas mais
alternativas. Normalmente são criadas de 3 a 5 para os destinos mais
procurados e de 1 a 3 para os menos procurados ou mais exóticos.
O processo de geração dessas alternativas não possui um tempo delimitado
por alguma metodologia. Segundo a gerente de marketing, a internet, por
exigir velocidade e constante mudança das ofertas, sempre obrigou a empresa
a delimitar o seu processo de criação das alternativas.
86
Além disso, um outro ponto crítico citado e que influencia muito na delimitação
do tempo para a criação de alternativas para um novo serviço de turismo é a
sazonalidade. O turismo, por ser um segmento que depende muito das épocas
do ano, está sujeito a ter serviços que são criados e oferecidos em
determinados meses e que em outros não poderão ser comercializados. Um
exemplo disso são os cruzeiros. Só existe uma época do ano em que há
roteiros de cruzeiros na América do Sul – de novembro a março. Por conta
disso, não há como comercializar esses serviços em outras épocas do ano e
por isso são retirados do site.
Mas mesmo o processo sendo engessado na criação de alternativas, há um
constante monitoramento do mercado para se avaliar novas oportunidades que
antes não estavam sendo exploradas. Alguns fatores podem influenciar para
que novos serviços passem a ser demandados como, por exemplo, o
aparecimento constante de determinados países nas mídias impressa e
televisiva. Isso começa a gerar uma demanda por parte dos clientes e a
empresa A passa a oferecer esses novos destinos em seus pacotes. O grande
problema desse tipo de novos destinos é a pequena quantidade de
fornecedores que trabalhem com eles e por conta disso os valores acabam
sendo altos. É realizada uma análise de trade-off da inclusão desses novos
destinos para se avaliar se o preço do novo serviço não ficará proibitivo.
A avaliação das alternativas é feita pela área de Marketing em conjunto com a
de Trade Marketing e não segue um processo formal, com padronização das
alternativas. Como já foi visto anteriormente, as alternativas já são muito
parecidas e não requerem uma avaliação muito criteriosa.
4.1.5 Desenvolvimento do projeto
Como já foi dito anteriormente não há a escolha de uma prestação de serviço
que melhor se adapte ao perfil dos clientes da empresa A. Como o custo de
87
oferecer diversas alternativas é baixo, praticamente todas as alternativas
possíveis para a prestação de cada serviço são oferecidas. Normalmente, no
máximo 5 opções para os destinos mais procurados são oferecidas no site bem
como no máximo 3 para os destinos de menor procura.
Mas além dessas opções pré-montadas há uma grande flexibilidade do cliente
escolher em que data quer viajar, que classe no vôo deseja, que carro pretende
alugar ou que tipo de hotel necessita para se hospedar. O que pode acontecer
é, em casos específicos, haver uma personalização do serviço mediante a
inclusão de novos itens ao pacote já montado, mas não há uma modificação do
pacote ofertado no site da empresa. Isso faz com que o processo de criação
de um novo serviço acabe acontecendo em tempo real, ou seja, na frente do
próprio cliente. Quando um cliente entra em contato com a empresa A para
adquirir uma passagem aérea para um determinado destino, os funcionários
são instruídos a perguntar quanto tempo a pessoa irá passar nessa cidade, se
já tem reserva em algum hotel, se gostaria de alugar um automóvel, se está
viajando a trabalho ou de férias ou se está viajando sozinho ou acompanhado.
Isso tudo para poder agregar novos serviços àquele que ele veio procurar em
primeiro lugar e aumentarão a satisfação do cliente, pois o mesmo resolverá
tudo em um só lugar e o valor gasto por esse cliente com a empresa A tem a
tendência de ser maior. Ou seja, existe a possibilidade de se alterar as
opções pré-formatadas pela grande interatividade da internet e pelas próprias
características do turismo.
Poder-se-ia pensar que o custo de oferecer várias alternativas seria zero, pois
em um site de internet é possível disponibilizar as diversas alternativas para um
mesmo pacote e deixar o cliente escolher. Mas a empresa A incorre em custos
operacionais que são: negociar com os fornecedores os diversos itens de cada
serviço, atualizar o site com informações para as várias opções e treinar os
seus funcionários para poderem explicar e vender todas as alternativas
possíveis.
88
Vale ressaltar também que a segmentação de serviços para os diversos
públicos atendidos pela empresa A não foi feita antes da criação da empresa e
sim durante a fase inicial de operação da mesma. Com a maior interação com
seus clientes, seja através de pesquisas, do contato telefônico, dos e-mails
com sugestões, dúvidas e críticas, ou da verificação das páginas do site que
são mais visitadas pelos clientes, a empresa foi percebendo que certos pacotes
e serviços eram muito complexos para serem vendidos através da internet e
não colocou esforços em vendê-los. Em contra-partida, os roteiros mais
comuns e conhecidos do grande público passaram a ter bastante foco no site e
a apresentar mais possibilidades de datas de saída e mais opcionais durante a
viagem. Toda essa etapa foi feita a posteriori, ou seja, na fase de
desenvolvimento do projeto, pois as alternativas já tinham sido escolhidas e
disponibilizadas no site.
Após a compra por parte de algum cliente, a empresa A envia através de e-
mail, um questionário para avaliar a experiência que ele teve com a empresa.
As perguntas se limitam a entender se o atendimento esteve adequado, se o
que foi entregue foi o solicitado pelo cliente, se o que foi comprado com a
empresa A era tudo o que ele queria ou se ele comprou uma parte em outra
empresa e porque, se o preço estava adequado e se tudo estava dentro das
expectativas do cliente. Ou seja, não avalia o serviço em si mas sim a relação
do cliente com a empresa durante o processo de compra do mesmo.
Além disso, como foi visto anteriormente, a empresa A, para não ferir a
privacidade de seus consumidores, se utiliza de poucas pesquisas, feitas sem
regularidade, para avaliação dos serviços oferecidos. Mas apesar de realizar
essas pesquisas, a empresa A não utiliza os dados individuais dos seus
clientes para personalizar ou melhorar o serviço prestado. A gerente de
marketing afirmou que “o cliente poderia se sentir ferido em sua privacidade se
percebesse que os seus dados de viagens passadas poderiam estar sendo
usados para oferecer novos serviços”. O que a empresa A faz é utilizar os
dados consolidados das pesquisas, mas nunca identifica o que cada usuário
89
respondeu para garantir que as suas respostas não serão ligadas aos seus
dados pessoais.
A empresa A, por achar o serviço turístico algo altamente subjetivo, acredita
que não pode se basear no que os clientes falam nas pesquisas para mudar ou
criar novos serviços. Como exemplo foi citado que um determinado cliente
procurou o site da empresa para avaliar ofertas de Carnaval em cidades da
costa brasileira. Esse cliente acabou achando uma oferta muito boa de um
pacote para Orlando, nos Estados Unidos, e acabou mudando completamente
de planos. Segundo a gerente de marketing, se a empresa fosse se guiar por
pesquisas para mudar ou criar novos serviços poderia não ser o mais
adequado já que os clientes nem sempre compram o que foram procurar.
Após a escolha das alternativas a empresa não faz um detalhamento das
mesmas para utilização futura. O que a empresa A possui é uma ferramenta
chamada Pronta-Referência que é uma espécie de manual de tudo que eles
precisam para cada item de um novo serviço. Esse manual contém todas as
informações necessárias para a prestação daquele determinado tipo de item,
como por exemplo, o que é necessário para se fazer uma reserva em um hotel,
e pode ser replicado toda vez que esse tipo de item for necessário em um
determinado serviço mas não há o detalhamento dos serviços.
4.2 Empresa B
4.2.1 A empresa
A empresa B não é totalmente virtual, pois possui lojas e escritórios em várias
localidades do Brasil. No início dos anos 2000 lançou o seu site na internet – a
loja virtual, como é chamado – para oferecer serviços de turismo. Além de
90
possuir uma grande rede de agências de turismo, a empresa B também é uma
operadora.
A empresa B surgiu na década de 70 com o intuito de criar serviços de turismo
para o público brasileiro. É uma empresa totalmente brasileira e possui
dezenas de lojas e escritórios em diversas cidades brasileiras estando presente
em quase todas as capitais do país, além de possuir a loja virtual para vendas
na internet. Cerca de meio milhão de clientes utilizam algum serviço da
empresa B a cada ano e a empresa faturou em 2002 algumas centenas de
milhões de reais, sendo que a loja virtual faturou algumas centenas de milhões
de reais.
A empresa sempre procurou ser pioneira no turismo nacional: foi uma das
primeiras empresas nesse setor a utilizar uma rede integrada de
computadores, interligando assim todo o território nacional; foi uma das
primeiras a fretar aeronaves inteiras, sendo ainda hoje uma das maiores neste
segmento; e foi também uma das primeiras a ouvir as sugestões e
observações dos clientes, com a criação do SAC (Serviço de Atendimento ao
Cliente).
A empresa B possui uma equipe formada por mais de 1.000 pessoas entre
funcionários, colaboradores e representantes locais para oferecer seus
serviços a seus clientes. A loja virtual tem menos de 10 funcionários.
No final do ano de 2002, a Loja Virtual representou menos de 0,5% do
faturamento total da empresa B, mas vem crescendo gradativamente ao longo
dos últimos anos. Esse valor, apesar de baixo, é expressivo pois o volume de
vendas é alto e como o custo de manter o site e a equipe responsável é
pequeno, o lucro é considerado satisfatório com uma margem bem acima das
lojas tradicionais que a empresa possui. O volume de vendas da loja virtual é
equivalente ao de uma loja tradicional que se localize dentro de um shopping
91
center, como a empresa possui, só que o custo para operar o site é muito
menor do que a de uma loja tradicional.
Como a empresa B é uma empresa tradicional e possui uma filial no mundo
virtual, ela optou por fazer parcerias com outros sites para vender seus
serviços ao invés de investir um capital muito alto na loja virtual. A estratégia é
investir sempre menos do que se ganha para continuar tendo lucro. Segundo o
Gerente de Novos Negócios, as outras empresas on-line têm a obrigação de
investirem muito pois o negócio delas é totalmente na internet, mas a empresa
B não, pois a loja virtual é só mais uma das dezenas de lojas que eles
possuem, e necessita dar lucro como as outras.
O mix de serviços da empresa B é selecionado em um universo enorme de
possibilidades, operando com mais de 600 hotéis no Brasil e exterior e com
todas as principais companhias aéreas e de locação de veículos no mundo.
Em algumas cidades turísticas ela possui exclusividade na operação com
alguns hotéis, o que representa um diferencial importante na oferta de alguns
serviços turísticos.
Além disso, a empresa B possui uma frota exclusiva de ônibus de última
geração para os roteiros rodoviários e translados que se façam necessários em
alguns pacotes, além de fretar e utilizar somente aviões das principais
companhias aéreas internacionais e brasileiras, procurando, assim, oferecer o
máximo de segurança, conforto e qualidade para os seus clientes.
4.2.2 Levantamento de informações
Como a empresa B começou como uma empresa tradicional, no mundo real, o
público não é restrito pois não depende somente da internet. A empresa se
posiciona como sendo focada na classe média brasileira. Não possui serviços
muito caros com hotéis de luxo e assentos em primeira classe nos aviões, mas
92
também não foca nas classes mais baixas. Dentro desse segmento atende a
todas as pessoas que queiram se utilizar de algum serviço de turismo variando
de pacotes rodoviários até cruzeiros.
De qualquer forma para cada tipo de serviço que é oferecido existe um público-
alvo a ser atingido e isso é levado em conta na criação de cada um dos
serviços da empresa.
Além disso a empresa B se empenha em conhecer cada vez mais as
necessidades desse público. Apesar de serem realizadas pesquisas de forma
estruturada e com regularidade, a bagagem de anos de experiência em turismo
auxilia no levantamento das necessidades desse público. O público é dividido,
criando sub-grupos, levando-se em consideração a faixa etária, o nível de
renda entre outros atributos.
É interessante notar que, no caso da empresa B, o público que freqüenta a loja
virtual não é muito diferente do que aquele que procura as lojas. Uma
pesquisa realizada pela empresa, revelou que mais de 50% do público que
freqüenta as lojas de shopping em uma determinada capital brasileira freqüenta
também a loja virtual. Ou seja, esse público vai ao site para ver os serviços
oferecidos, escolher o que gostaria de comprar, mas decide ir até uma loja
tradicional para finalizar a compra. Esses clientes acabam utilizando a loja
virtual como ‘vitrine’ ao invés de mais um ponto de venda. Mas a empresa não
está preocupada em transformar esses prospects1 em clientes virtuais.
Segundo o Gerente de Novos Negócios “é muito mais importante para nós que
o cliente entre no site e deixe o seu e-mail ou seu endereço para que depois
possamos enviar uma mala-direta ou um e-mail informando dos novos
serviços, oferecendo a ele as lojas tradicionais ou loja virtual para ele efetivar a
compra”. Por considerar a loja virtual como uma vitrine, não é necessário se
1 clientes potenciais, ou seja, pessoas que ainda não são clientes mas que podem vir a ser.
93
cadastrar e criar nome de usuário e senha para fazer buscas no site da
empresa.
Existe também o público corporativo que é atendido de forma diferenciada pela
empresa B. As empresas fecham acordos com a empresa B para que tudo que
seja relacionado a turismo seja feito através dela. Com isso, os funcionários
podem não só ter um acesso facilitado para planejar as suas viagens de
negócios como também as viagens de lazer. Mas diferentemente da empresa
A, esse público é praticamente atendido pelas lojas convencionais e não é feito
nenhum trabalho de utilização de intranet ou maior divulgação da loja virtual
junto aos funcionários das empresas.
Até pouco tempo atrás, a empresa era muito focada no mercado brasileiro
possuindo modestos serviços para os clientes que queriam ir para o exterior.
Com a saída de empresas, por motivo de falência, a empresa sentiu a
necessidade de oferecer novos serviços para suprir uma fatia do mercado que
ficou sem opções de serviços para o exterior. Como esse é um mundo novo
para a empresa B, ela está tendo que se preparar e conhecer melhor esses
novos serviços e o público que irá comprá-los. O departamento de marketing
está realizando pesquisas para conhecer esse público e quais são as suas
preferências e necessidades e assim oferecer os melhores serviços.
Uma outra preocupação recente da empresa B é a de separar os seus clientes
pessoa-física – que não é o público corporativo – em grupos que receberão
tratamentos diferenciados e ofertas especiais. Por exemplo, os clientes azuis
são os que possuem uma freqüência maior de compra e por isso receberão
mais benefícios e facilidades nos próximos serviços comprados. Mas para isso
teve que contratar uma empresa que realizou um enorme trabalho de unir
todas as informações que estavam armazenadas em diversos sistemas, e até
em papel, em um único sistema. Após essa etapa inicial foi feita a
categorização dos clientes, de acordo com os seus históricos (freqüência e
94
valor total gasto), e a separação em grupos que serão trabalhados
distintamente.
Quando o tópico é concorrência, a empresa B considera que os serviços
oferecidos pela internet para reservas de hotéis e vendas de bilhetes aéreos
são extremamente eficientes e são concorrentes fortes no meio online. Só que
para a oferta de pacotes, que é o forte da empresa B, os seus dirigentes se
consideram sem concorrentes.
A empresa B considera que os concorrentes são fornecedores e parceiros e
vende os seus serviços através dessas outras empresas. A própria empresa A,
segundo o Gerente de Novos Negócios, é parceira da empresa B e vende
diversos serviços da mesma.
Segundo esse gerente “a idéia é não concorrer com as outras empresas,
tradicionais ou virtuais, e sim somar com elas para oferecer mais para os
clientes”. Foi criada uma estratégia em que se o cliente optar por não comprar
diretamente com a empresa B através da sua loja virtual e optar por comprar
em outras empresas na internet, na verdade poderá estar comprando da
empresa B indiretamente, pois diversos serviços dessa empresa são oferecidos
em vários sites. E todas as vendas desses serviços que vêem de outros sites
são contados como da loja virtual da empresa B.
Apesar de sempre procurar não perder receita com a concorrência,
transformando-a em parceira, a empresa B não se descuida e possui um
processo semi-estruturado de mapeamento e acompanhamento da
concorrência. Esse processo é diário tanto para as concorrentes tradicionais
quanto para as virtuais. A análise da concorrência se baseia: no preço
oferecido por essas empresas comparando-se com a empresa B através de
anúncios em jornais e/ou revistas ou através de contato telefônico, nos serviços
oferecidos e na qualidade do atendimento através de contato telefônico ou dos
95
sistemas on-line no caso das empresas que atuam na internet para se avaliar
tempo de resposta.
O processo é semi-estruturado por não existir um único departamento fazendo
esse monitoramento da concorrência. Esse trabalho é dividido entre as áreas
de vendas, marketing e operacional. Além disso, não há o armazenamento
dessa informação em nenhum sistema ou arquivo físico para consultas futuras.
Segundo o gerente de novos negócios, por atuar nacionalmente, tanto na
internet quanto com lojas tradicionais, as ações das concorrentes podem
divergir de região para região e por isso não há uma centralização dessa
análise em um único departamento.
Também são levadas em consideração outras informações tais como
tecnologia a ser empregada, pessoal e logística. Na criação de um novo
serviço, por parte da empresa B, essas informações são de grande valia
porque poder-se-ia incorrer no erro de oferecer um serviço que não seria
possível de entregar. Como exemplo pode ser citada a oferta de um serviço
rodoviário que está incluso buscar os passageiros em um determinado ponto
da cidade de origem. Deve-se avaliar que tipo de ônibus será necessário,
quantos passageiros serão transportados, se o ônibus consegue passar por
todas as ruas do trajeto e deve-se fazer o trajeto antes para se evitar
problemas no dia da viagem. Esse processo é estruturado e em muitos dos
casos a experiência de décadas de operação de turismo ajuda na hora da
criação desse novo serviço.
Está para ser lançado, ainda no primeiro semestre de 2003 no site da empresa,
um cadastro para que o cliente possa deixar as suas preferências em relação a
turismo: esportes preferidos; se gosta de praia, montanha, neve; hotéis (3, 4 ou
5 estrelas, resorts); viagem em grupo, em família, individual ou casal; viagens
nacionais ou internacionais; e que tipo de roteiros (aéreo, marítimo ou
rodoviário). Mas isso é uma preocupação nova na empresa B, já anteriormente
estava muito focada no mercado brasileiro, obtendo um grande conhecimento
96
através de experiências acumuladas durante décadas. Com a falência de
grandes empresas do mercado brasileiro abriu-se um lacuna para atender os
consumidores interessados no mercado internacional, mas a empresa possui
pouca experiência no mesmo.
Da mesma forma que muitos serviços são criados a partir de informações
provenientes das pesquisas que são realizadas ao término de cada serviço
prestado, espera-se que vá funcionar da mesma forma com a criação desse
cadastro no site. Um exemplo é um recém roteiro para a Polinésia Francesa.
Como apareceram vários clientes informando que gostam de roteiros de praia,
em países exóticos a empresa B avaliou algumas alternativas e esse roteiro foi
o que mais se adequaria ao seu público.
Em relação a tecnologia empregada na prestação de serviços via internet,
quando a empresa B começou a oferecer os seus serviços na web, há alguns
anos atrás, o modelo era baseado em dois tipos de tecnologia usada na
operação: um módulo de e-commerce desenvolvido por uma empresa
terceirizada e um módulo próprio para processamento off-line.
Vale ressaltar que essa diferença entre as duas tecnologias era totalmente
transparente para o cliente, ou seja, ele não notava que estava usando
sistemas diferentes que rodavam em servidores diferentes. Para ele era um
site único com um sistema único.
Através do módulo da empresa terceirizada o cliente podia entrar no site,
escolher serviço de turismo que lhe interessasse e pagar através da forma que
melhor lhe conviesse. Os pacotes disponíveis no site eram reservados só para
o site, ou seja, existia uma espécie de ‘estoque’ desses serviços para os
clientes do site. Nesse caso não havia a necessidade de se verificar se havia
vaga ou não no pacote pois o estoque era regulado pelo próprio sistema.
Nesse modelo de operação o cliente podia efetuar qualquer compra sem
precisar ter contato com algum funcionário da empresa B. Após a confirmação
97
do pagamento o pedido era encaminhado para um departamento que
providenciava as passagens aéreas, reservas de hotéis, aluguel de automóvel,
etc. e remetia os bilhetes e vouchers para o cliente no endereço que o mesmo
indicasse para estar recebendo esses documentos.
No outro processo a operação começava on-line e acabava off-line. O cliente
entrava no site, escolhia o serviço, e caso tivesse alguma dúvida ele podia
entrar em contato com a central de atendimento da empresa B através de e-
mail ou de telefone. A compra podia ser feita através do site mas era
informado ao cliente que se tratava de uma reserva e dependia da confirmação
junto aos fornecedores para finalizar a compra.
Segundo o gerente da entrevistado, esse último sistema acabou prevalecendo
porque os serviços turísticos, na internet, ainda geram muitas dúvidas do tipo:
será que o hotel é bom mesmo? Será que a companhia aérea não vai atrasar?
Como o intuito da empresa B é fazer com que o serviço prestado seja o melhor
possível, o segundo processo acabou sendo o adotado. “É um ano de trabalho
para um mês de férias. Não podemos deixar que os clientes tenham dúvidas e
não se sintam confiantes por estarem falando com uma máquina
(computador)”, mencionou o gerente.
Atualmente, esse segundo sistema, que é próprio da empresa B, foi melhorado
e o cliente pode fazer cotações de preços on-line, além de escolher um dos
serviços oferecidos pela empresa e enviar o pedido de um serviço de duas
formas. Em uma delas ele pode escolher um dos pacotes e personalizá-lo pois
poderá alterar a origem, o destino, o hotel, ou se deseja alugar um veículo. O
pedido é gerado no site, enviado a uma equipe que irá processa-lo offline. O
processamento é realizado por uma equipe durante 7 dias por semana, mas
não é 24 horas. Caso haja algum problema no pedido, tal como não haver
mais vaga no vôo, um funcionário dessa central de atendimento entrará em
contato com o cliente para informa-lo e sugerir alternativas viáveis.
98
Na outra forma ele pode simplesmente enviar, através de um campo texto,
quais são as suas necessidades em relação a um serviço de turismo. Ele pode
informar que possui algumas semanas de férias e gostaria de viajar com a
família – esposa e dois filhos pequenos – para uma região de praia e que
dispõe de no máximo R$ 2.000,00. Esse texto é enviado, em forma de e-mail
através do site, a um departamento da empresa B que irá devolver ao cliente
algumas opções para que ele escolha a que mais se adequa às suas
necessidades.
Em ambas as formas o cliente, após escolher o serviço ou pacote de serviços
que deseja, escolhe a forma de pagamento e onde quer receber o material da
viagem (bilhetes aéreos e vouchers). Ele pode pagar por cartão de crédito,
boleto bancário ou cheque e o sistema de entrega do material através de
portador não é cobrado do cliente. O cliente pode escolher receber o material
em qualquer endereço de sua preferência ou na hora do embarque no
aeroporto. Segundo o gerente da entrevistado, hoje, a empresa B poderia
fazer toda a entrega do material on-line através de e-tickets e vouchers
eletrônicos, mas o cliente prefere um portador por dois motivos: segurança (ele
tem um papel nas mãos que diz que a reserva do hotel está garantida, os
bilhetes aéreos estão emitidos, etc.) e para receber a bolsa de viagem da
empresa B. Ele citou que “os clientes não abrem mão de receber a bolsa”. Em
alguns dos principais aeroportos do Brasil a empresa B possui um estoque de
bolsas para entregar aos seus clientes e com isso pode enviar, por meio
eletrônico, o material para os clientes.
As pessoas envolvidas na operação recebem uma atenção especial da
empresa mas as regras e treinamentos não são formais ou seguem qualquer
padrão. Há uma regra não explícita na empresa que cada atendente procure
ser mais pró-ativo no atendimento de seus clientes. Se um casal de idosos
procura a empresa para comprar um pacote e um deles tem problema de
locomoção a empresa incentiva e espera que o atendente seja pró-ativo e
reserve um assento no avião de fácil acesso, procure hotéis que possuam
99
quartos amplos e alugue um carro mais adequado. A empresa B está
estudando a criação de um sistema em que esses diferenciais já sejam
disponibilizados para o atendente na hora da venda dos serviços. O objetivo é
não depender somente da pró-atividade do atendente e estruturar melhor o
processo de oferta do serviço. Se um casal compra um pacote para a lua-de-
mel será apresentado ao atendente um ‘kit padrão’ de diferenciais que possam
ser oferecidos – colocar no quarto do hotel um arranjo de flores ou oferecer
uma massagem para o casal – e o tipo de abordagem diferenciada que o
atendente deve ter na venda de um serviço para um casal em lua-de-mel.
Uma outra forma de personalização é a utilização da categorização que já foi
feita nos clientes como foi visto anteriormente. Na época de alta temporada a
empresa B freta vários aviões e quando um cliente azul comprar um pacote, ele
será convidado a se sentar na classe executiva ou até mesmo na primeira
classe, mesmo que tenha adquirido um bilhete da classe econômica.
4.2.3 Definição de atributos e padrões de performance
Como foi visto anteriormente, com a criação no site do cadastro de
preferências dos clientes, a empresa B espera entender mais sobre as
necessidades de seus consumidores e poder avaliar melhor quais atributos irão
satisfazer essas necessidades. Apesar do processo de definição de atributos
não ser estruturado há uma preocupação em se adequar os serviços às
necessidades dos consumidores.
A empresa B se preocupa muito com o atributo informação. Segundo o
gerente de novos negócios, as informações contidas no site devem ser
capazes de suprir quase que a totalidade das dúvidas dos clientes e por isso
há uma grande atenção às informações disponibilizadas em cada pacote.
Informações sobre todos os itens, inclusive com fotos ilustrativas, são
colocadas para cada roteiro, dando detalhes e dicas sobre o destino, quais são
100
os serviços inclusos, quais são os hotéis do roteiro e o que eles oferecem nos
quartos e na área de lazer e entretenimento, e se existem serviços extras que
podem ser contratados no local.
O atributo velocidade resposta também foi citado pelo gerente de novos
negócios como primordial para o sucesso da loja virtual. Após a solicitação de
um cliente ser gerada no site a empresa se compromete em entrar em contato
com o mesmo em até 24 horas. Diferentemente da empresa A, esse padrão de
performance se mostra adequado às expectativas dos clientes pois não há a
oferta de serviços de compra de bilhetes aéreos somente. O site da empresa
sempre oferece pacotes completos com meio de transporte (aéreo ou
rodoviário), hotel e serviços extras.
O atributo segurança não preocupa a empresa B já que não são feitas
transações online no site. O cliente após solicitar a compra de um determinado
serviço, que na verdade é uma reserva e não propriamente uma compra, é
contatado por um funcionário da central de atendimento que finalizará a
compra. Além disso, como foi visto anteriormente, a empresa B também se
preocupa com a tangibilização da compra para diminuir a insegurança dos
clientes quanto à realização efetiva da compra. A empresa está totalmente
preparada para trabalhar com o envio do material por meios eletrônicos mas o
cliente prefere a segurança de um entregador com os bilhetes aéreos e as
reservas de hotéis.
Já o atributo qualidade do site se mostra importante para a empresa B. Como
foi citado anteriormente pelo gerente de novos negócios, muitos clientes
utilizam o site como ‘vitrine’ para escolher os serviços mas acabam indo a uma
loja física para finalizar a compra. Por causa disso, o site da empresa é bem
‘limpo’ com destaque para os pacotes relacionados com a estação do ano que
se esteja no momento, além de existirem informações sobre as lojas físicas –
endereço e telefone –, uma seção de dicas e dúvidas e seções sobre roteiros
no Brasil, no mundo e de cruzeiros. Os textos são claros, com letras grandes,
101
e em apenas dois cliques do mouse se consegue o serviço desejado. Não
foram determinados padrões de performance para esse atributo.
Como foi visto no item anterior, ao término de cada prestação de serviço o
cliente preenche um questionário avaliando o serviço que acabou de receber,
além de preencher uma parte desse questionário com informações referentes
ao próximo serviço que ele poderá vir a adquirir da empresa B. O cliente é
indagado qual seria o período provável que ele pretende viajar, que tipo de
roteiro ele espera procurar (aéreo, marítimo ou rodoviário), se essa viagem
será nacional ou internacional e será uma viagem individual ou em grupo
(excursões). Nota-se que todas as perguntas são referentes às preferências
individuais do cliente e nenhuma avalia qual é a performance esperada na
prestação do serviço. Segundo o gerente entrevistado, a performance
esperada é tirada da avaliação que o cliente fez do serviço anterior. Segundo
esse gerente, “se ele (o cliente) gostou ou não do serviço que acabou de
receber, você já sabe avaliar o que ele espera do próximo”.
4.2.4 Alternativas de projeto de serviço
O processo de criação de alternativas de projeto de um serviço não é
estruturado e nem segue alguma metodologia formal mas se mostra bem
eficiente por não ficar preso a paradigmas atuais do mercado de turismo
tradicional.
Mas apesar disso não há uma limitação de alternativas que podem ser
oferecidas aos clientes. Dependendo do pacote, diversas datas de saída e
chegada são disponibilizadas, bem como vários hotéis de diversas categorias.
A criação de um novo serviço e suas possíveis alternativas sempre ficou a
cargo da área comercial, mas cada vez mais está surgindo uma integração
muito forte com o departamento de marketing, pois o mesmo está conhecendo
102
muito o perfil e as necessidades dos clientes e dispõe de muita informação
valiosa na criação de um novo serviço. As pesquisas trazem informações do
tipo se a empresa B incluísse um seguro de viagem nos seus pacotes o cliente
se sentiria mais tranqüilo e aproveitaria muito mais a viagem. Com isso os
pacotes que eram oferecidos anteriormente são redesenhados e já passam a
ser ofertados com esse serviço agregado.
Constantemente a empresa B está em contato com seus clientes para levantar
novas informações e tirar insights para novas alternativas de oferta dos
mesmos serviços. Dois exemplos interessantes que a empresa B observou,
através das pesquisas, de serviços futuros que poderão ser agregados aos já
existentes foram o seguro para residência e o hotel para animais de estimação.
Vários clientes indicaram que se sentem inseguros quando vão fazer uma
viagem longa e deixam a residência sozinha. Existe uma boa oportunidade de
se fazer um acordo com uma seguradora e lançar um seguro para o período de
duração da viagem. E o mais interessante é que uma quantidade bem maior
de clientes mostrou-se intranqüila em viajar sem saber onde deixar os seus
animais de estimação. A empresa B estuda a possibilidade de já oferecer
como serviço agregado ao pacote a hospedagem do animal de estimação em
hotéis credenciados.
O objetivo da empresa B, com a criação desses serviços agregados, é tirar a
preocupação do cliente e transformá-la em preocupação para a empresa.
Segundo o gerente de novos negócios “o cliente trabalha 12 meses para tirar 1
de férias. Tudo deve ser sair perfeito pois esse é um momento mágico para o
cliente”. Claro que o cliente pagaria a mais por esses serviços mas além de
obter descontos nesses serviços agregados não precisaria se preocupar com
esses detalhes.
Como já foi mencionado anteriormente a empresa B só oferece pacotes na
internet. O cliente tem a liberdade de agregar mais itens aos pacotes
103
oferecidos ou montar o seu próprio pacote mas o foco continua sendo os
pacotes.
A análise das alternativas segue um processo subjetivo e empírico de bom
senso como pode ser visto no exemplo a seguir. Segundo o gerente de novos
negócios, se existe um roteiro que irá custar R$60 mais caro para o cliente,
mas que ele poderá ir mais confortavelmente e rapidamente de avião ao invés
de ir de ônibus, é descartada a segunda opção e só é oferecida a primeira.
Isso é justificado pelo fato de que o cliente pode escolher pagar em até quarto
vezes sem juros o que acarretará em um acréscimo de somente R$15 em cada
parcela mensal. Ou seja, são criadas e avaliadas várias alternativas de
prestação do mesmo serviço e são escolhidas as melhores que sigam o bom
senso da equipe de avaliação.
A área de vendas/comercial é o departamento que cuida da análise técnica das
alternativas de prestação dos novos serviços que estão sendo criados e detém
o poder decisório completo para aprovar ou rejeitar cada uma delas. Esse
departamento avalia se tudo que está sendo especificado no novo serviço pode
realmente ser oferecido como por exemplo se o avião escolhido para a
realização da viagem pode pousar no aeroporto da cidade de destino. Claro
que existem também decisões estratégicas que são tomadas pela direção da
empresa que às vezes acabam exigindo um investimento muito maior do que o
retorno esperado em um curto prazo. Essas decisões, de se criar e lançar uma
determinada alternativa para um público-alvo ou um determinado lugar
específicos, são tomadas se esperando uma compensação de médio ou longo
prazo.
Uma das maiores preocupações que os dirigentes da empresa B têm na
geração de alternativas de um novo serviço é se esse novo serviço poderá
atender a pelo menos a maioria dos clientes. O serviço pode até ser complexo
como é o caso de roteiros marítimos, mas a procura é tão grande que
compensa o investimento em treinamento dos funcionários para vender esse
104
tipo de serviço. Existem alternativas que são geradas para determinadas filiais,
pois o público daquela cidade ou região tem boa aderência a esse tipo de
serviço, mas que nem sempre se consegue replicar para rede toda e muito
menos se oferecer na internet.
4.2.5 Desenvolvimento do projeto
A empresa B não faz testes para avaliar qual são as melhores alternativas para
prestação do serviço, já que considera o custo de oferecer todas no site
inexpressivo. Ou seja, o processo de avaliação não envolve a realização de
testes de aderência dos serviços que serão oferecidos com o público-alvo
através de pesquisas. A direção da empresa B se baseia muito nas décadas
de experiência em turismo para dizer que um determinado público não terá
aderência a uma alternativa e sim a outra. Isso implica em oferecer quase
todas as alternativas e ainda possibilitar a modificação das mesmas, alterando
o serviço previamente estabelecido.
Ao final da prestação de cada serviço é feita uma pesquisa que avalia desde a
satisfação do cliente com aquele serviço até levantamento de expectativas
futuras.
Anteriormente, esse processo era pouco estruturado, pois as pesquisas eram
realizadas e analisadas por um departamento da empresa B. Em meados de
2002, contratou-se uma empresa de pesquisas para a realização e avaliação
dessas pesquisas tornando o processo mais profissional.
O nível de detalhe das pesquisas, para avaliar a satisfação dos clientes e gerar
insights que são importantes para a prestação do serviço, é alto e se analisa a
companhia aérea, os hotéis usados no serviço, os restaurantes, os passeios
que estavam inclusos no pacote, os passeios que não estavam inclusos e que
foram sugeridos, satisfação com o guia e o preço. A sofisticação na avaliação
105
dessas pesquisas também é grande e a empresa possui um estatístico que
trabalha com as informações que surgem das pesquisas. Os questionários são
preparados como os dos vestibulares atuais, sendo lidos por um aparelho
especial ligado a um computador que faz a compilação dos dados de todas as
pesquisas.
Mas é interessante notar que apesar de haver um processo mais ou menos
estruturado de criação de um novo serviço, a empresa B não tem esse
processo transcrito para que possa ser replicado diversas vezes. Não existe
um manual com o passo-a-passo da criação de cada serviço e, mais uma vez,
a direção se baseia muito nos anos de experiência e no bom senso para se
criar toda vez um novo serviço. Foi contratada uma empresa de consultoria
para ajudar a empresa B a escrever esses manuais para que tudo fique
registrado e não dependa do conhecimento específico de alguns funcionários.
Segundo o gerente entrevistado, com as mudanças que estão ocorrendo na
empresa B – estruturação do departamento de marketing – há uma tendência
de que esses processos sejam bem mais estruturados, mas até então a
experiência é o que mais conta no projeto de serviço.
106
5 Análise dos Casos
Este capítulo se propõe a verificar, a partir do modelo de projeto de serviço
para empresas de turismo na internet, proposto no sub-capítulo 2.7, a
aderência do mesmo com o estudo dos dois casos descritos anteriormente.
5.1 Verificação da aderência do modelo
Segundo o modelo proposto existem quatro etapas que as empresas devem
cumprir em um projeto de serviço.
5.1.1 Levantamento de informações
A primeira etapa é a de levantamento de informações. Nessa etapa a empresa
deve se preocupar em determinar qual será o público-alvo de cada novo
serviço que será projetado e em seguida deter um conhecimento, o mais
profundo possível, do seu cliente e sua necessidades para que o projeto de um
novo serviço possa supri-las. Esse conhecimento deverá se dar na forma de
levantamento de informações tanto demográficas – dados pessoais tais como
nome completo e endereço – quanto psicográficas – dados de transações
realizadas, preferências entre outros – além das necessidades desses clientes
em relação ao serviço que será proposto.
Além disso, outras informações se fazem necessárias tais como concorrência,
tecnologia empregada e pessoal envolvido na prestação do serviço.
A escolha do público-alvo por parte das empresas é realizada baseando-se em
experiências passadas com serviços similares. O processo de escolha segue
107
padrões diferentes em ambas as empresas mas de modo geral não existe um
processo estruturado para determinar qual será o público-alvo do novo serviço.
Tudo leva a crer que a empresa A demonstra falhas no processo de
conhecimento dos clientes e de suas necessidades por considerar que o
acúmulo e a manipulação de tais informações e a sua utilização no projeto de
um novo serviço poderia ser considerada como invasão da privacidade dos
consumidores. Apesar da empresa deter algumas informações que são
necessárias para a sua operação, não as utiliza para melhorar serviços já
existentes e nem para criação de novos. É interessante notar que o
levantamento de novas informações ou a checagem das já existentes no banco
de dados da empresa não se dá nem quando o cliente entra em contato com a
central de atendimento para dúvidas ou explicações. Isso, provavelmente,
ocorre devido ao fato da empresa possuir políticas severas de proteção a
privacidade de seus clientes seguindo recomendações da matriz que fica no
exterior.
Já a empresa B tem uma política bem diferente, trabalhando com a maior
quantidade possível de informações dos clientes que são obtidas diretamente
com os mesmos a partir de cadastros ou de pesquisas realizadas
constantemente. Existe a segmentação do público em categorias baseadas
em faixas etárias, níveis de renda, entre outras características que incluem
históricos de compras e valores gastos na compra de serviços da empresa. A
intenção é tratar diferentemente os melhores clientes do restante, oferecendo
benefícios e ofertas especiais. Como a empresa possui dados dos clientes em
diversos sistemas e até dados armazenados ainda em papel, foi contratada
uma empresa para reunir todas essas informações em um único sistema que
foi utilizado para a categorização dos clientes. A empresa B demonstrou
preocupação em fidelizar os seus melhores clientes e para isso está se
baseando nas informações dos mesmos para melhorar os serviços já
existentes e criar novos que tenham muita aderência com esse público.
108
No item concorrência, ambas empresas estão bem preparadas e sabem que
seus concorrentes também são fornecedores e até mesmo parceiros
dependendo da situação. O processo de avaliação da concorrência é semi-
estruturado havendo a coleta das informações de empresas concorrentes mas
não há o armazenamento das mesmas. A análise da concorrência pareceu ser
uma atividade constante mas estanque no tempo, ou seja, servindo somente
para entender o que os concorrentes estão fazendo naquele instante, avaliar o
que será feito em relação a esses concorrentes e tomar as medidas
necessárias para contra-atacar as ações que sejam prejudiciais à empresa A
ou B. Em nenhum momento a avaliação da concorrência demonstrou ser um
processo contínuo de entendimento do concorrente para se antecipar às suas
ações ou para, pelo menos, se preparar melhor às suas investidas.
O pessoal envolvido na prestação do serviço também é uma preocupação de
ambas as empresas que investem em preparação dos funcionários mas,
novamente, não segue um processo formal. As empresas treinam os seus
funcionários mas de forma não estruturada, sem um programa formal de
treinamento, mas ao mesmo tempo exigem uma postura pró-ativa das pessoas
envolvidas na operação.
O último item é a tecnologia envolvida. A empresa A se mostra bem preparada
quanto à tecnologia envolvida na prestação de serviço na internet possuindo
sistemas robustos de segurança dos dados dos clientes ao mesmo tempo que
permite uma interação grande do próprio com o site da empresa. Como toda a
transação pode1 acontecer online e, às vezes, sem a interferência de nenhum
funcionário, a tecnologia utilizada deve permitir que isso ocorra sem problemas
para o cliente e é o que acontece. Já a empresa B, por não realizar transações
comerciais através do site, possui uma tecnologia que limita a atuação do
cliente e exige que o mesmo precise entrar em contato com funcionários da
empresa para finalizar a compra.
1 parte da transação pode ocorrer offline através da central de atendimento
109
5.1.2 Definição de Atributos e Padrões de Performance
Na segunda etapa, as empresas devem se perguntar quais atributos irão
satisfazer as necessidades dos seus clientes, tentando identificar se os
mesmos se relacionam entre si. Para o modelo de projeto de serviço proposto
alguns atributos se mostram importantes e as empresas devem se preocupar
com os mesmos no momento do projeto de um serviço, além de se
preocuparem em identificar quais outros também se farão necessários. São
eles: informação disponibilizada aos consumidores, velocidade de resposta,
segurança e qualidade do site. Após a determinação dos atributos faz-se
necessário a definição dos níveis de performance que cada um deles deverá
ter.
Ambas as empresas parecem não possuir um processo formal de definição de
atributos baseado nas necessidades dos consumidores mas a empresa B
mostrou uma especial atenção em adequar os seus serviços às necessidades
dos mesmos. Essa diferença entre as empresas pode ser explicada pelo fato
de que a empresa A acredita que as necessidades dos clientes são volúveis e
pouco definidas por eles; por isso nem sempre o que ele procura é o que irá
comprar. Por isso, ela não se baseia totalmente nas necessidades e
informações obtidas dos clientes para criação de um novo serviço ou
modificação dos já existentes. Já a empresa B procura adequar os serviços
propostos às necessidades dos clientes mas não utilizando de um processo
formal de definição de atributos. Por não possuírem um processo formal de
definição de atributos é de se imaginar que ambas as empresas também não
busquem relacionamento entre os mesmos.
Quando são indagadas sobre os atributos que se fazem importantes em um
projeto de serviço de turismo na internet (informação disponibilizada aos
consumidores, velocidade de resposta, segurança e qualidade do site), ambas
dizem dar especial atenção à eles. O atributo informação é bem abordado
pelas empresas A e B, sendo que a A chegou a ter, no passado, equipe de
110
jornalistas para geração de matérias específicas sobre vários roteiros e
destinos. Por oferecer somente pacotes e por possuir menos serviços à
disposição dos clientes no site, a empresa B detalha mais os seus serviços
possuindo um nível alto de informação sobre os mesmos. Não existe uma
definição formal de nível de performance desse atributo e nem algum tipo de
monitoramento para se avaliar se os clientes estão satisfeitos com o mesmo,
mas intuitivamente as empresas afirmam que procuram gerar quantidade e
qualidade de informação suficiente para que os consumidores não necessitem
entrar em contato com a central de atendimento para dirimir dúvidas.
O atributo velocidade de resposta é um reflexo direto da tecnologia que cada
uma das empresas possui. A empresa A por possuir uma tecnologia que
permite que o cliente interaja sozinho com o site para realizar alguma compra
pareceu mais preocupada com esse atributo do que a empresa B. Além disso,
a empresa A chegou a utilizar informações dos clientes para avaliar o nível de
performance desse atributo, demonstrando que o mesmo demanda uma
atenção constante por parte de toda a empresa. A empresa possui um padrão
de performance estabelecido de 4 horas, ou seja, em até 4 horas algum
funcionário da empresa deverá contatar o cliente para informar o andamento da
sua compra ou solicitação. Esse padrão já chegou a ser igual ao da empresa B
– 24 horas.
Já o atributo segurança pode estar relacionado às transações comerciais ou a
tangibilização da compra. Em relação à segurança das transações, as
empresas possuem visões diferentes. A empresa A, por possibilitar que
transações comerciais sejam realizadas em seu site, possui sistemas robustos
para que o cliente se sinta totalmente seguro em suas transações. Por outro
lado, a empresa B se diz despreocupada com o atributo segurança nas
transações já que as mesmas não são realizadas através do seu site. Em
relação a tangibilização da compra, ambas as empresa compartilham da
mesma opinião. A insegurança por parte dos clientes gera dúvidas se a
compra realizada pela internet realmente se concretizou, ou seja, de que ele
111
chegará no aeroporto e seu assento estará reservado no vôo correto ou de que
ele chegará no hotel e seu quarto estará a disposição. Ambas empresas
demonstraram se preocupar com esse atributo e por isso procuram tangibilizar
as compras feitas pelos clientes enviando toda a documentação comprobatória
tais como bilhetes aéreos e vouchers de hotéis e aluguel de automóveis. Não
existe uma definição de padrões de performance para esse atributo por
nenhuma das empresas entrevistadas.
O último atributo é o da qualidade do site. O site da empresa A se mostrou
‘poluído’ – com excesso de informação –, com letras de tamanho reduzido, o
que dificulta a leitura, e com frases em outras línguas que não a portuguesa.
Já o site da empresa B está muito bem criado dando destaque para promoções
relacionadas com a época do ano e com uma aparência bem mais ‘limpa’ que o
da empresa A. Além disso, as letras utilizadas estão em um tamanho
adequado para uma leitura confortável na tela de computador. Nos sites de
ambas as empresas, a procura pela informação desejada é rápida, sem que o
cliente tenha que passar por diversas páginas até obtê-la. Isso é muito
importante porque o cliente não está sendo assessorado por ninguém
enquanto procura o que deseja, e se a obtenção da informação necessária ou
do serviço desejado for complexa o cliente poderia desistir e procurar uma
outra empresa para prestar o mesmo serviço.
5.1.3 Alternativas de projeto de serviço
Durante a terceira etapa, as empresas devem estar atentas para o processo de
geração de alternativas possíveis para a prestação do serviço proposto.
Através dos atributos, que foram gerados a partir das necessidades dos
clientes, diversas alternativas de prestação do serviço podem ser sugeridas.
Essa etapa é a da criatividade, onde a técnica de brainstorming é muito útil.
Mas essa etapa deve ser limitada no tempo para que não avance além do
ponto de praticidade, ou seja, acabar investimento mais tempo e dinheiro para
112
gerar poucas alternativas viáveis. Ao término dessa etapa deve ser feita uma
avaliação formal das diversas alternativas.
Essa etapa é muito pouco explorada pela empresa A por possuir um processo
de geração de alternativas pouco criativo não prevalecendo o surgimento de
alternativas realmente novas para a prestação de serviços turísticos. Já a
empresa B, informalmente, abre espaço para a criatividade levando a novos
serviços que poderão ser oferecidos aos seus clientes e que vão ao encontro
de necessidades latentes, como é o caso da oferta de seguros para residência
durante a ausência do cliente em decorrência da viagem ou da oferta do
serviço de hospedagem de animais de estimação também durante a viagem
realizada pelo cliente.
Ambas as empresas informaram que a sazonalidade influencia no tempo de
criação das alternativas e consequentemente no projeto de serviço. Não é
prático estender demasiadamente o período de geração de alternativas para a
prestação de um serviço voltado para a época de verão até março – início do
outono no Brasil – pois quando forem oferecer aos clientes esse novo serviço a
época do ano já não é mais propícia e o, provavelmente, serviço não terá uma
boa aceitação.
Parece não existir uma avaliação formal das alternativas por parte de nenhuma
das empresas entrevistadas, existindo uma equipe que determina quais serão
as alternativas mais viáveis. Esse processo parece ser mais bem estruturado
na empresa B, provavelmente por causa da fase de geração ser mais bem
explorada. Na empresa B, as diversas alternativas são criadas e comparadas
entre si para se avaliar as que são viáveis e poderão passar para a última
etapa.
113
5.1.4 Desenvolvimento de projeto
Nessa última etapa, as diversas alternativas criadas devem ser testadas, seja
através de pesquisas ou de grupos de controle, e é feita a escolha das
melhores. Com a alta interatividade da internet é possível, nessa fase, que os
serviços sejam avaliados em tempo real e podem ser, caso seja necessário,
modificados a partir das informações obtidas com os consumidores. Ao final
deve ser feito o detalhamento das alternativas escolhidas para possibilitar que
esses serviços sejam replicados outras vezes.
Nenhuma das empresas entrevistadas faz algum tipo de teste das alternativas
para a escolha das melhores pois ambas afirmam que o custo de se oferecer
várias opções para a prestação do mesmo serviço é muito baixo.
Pesquisas são realizadas somente após a venda dos serviços, ou seja, quando
um cliente adquire um dos serviços disponibilizados no site, ele recebe um
questionário para avaliar vários itens relacionados ao serviço. Como já foi visto
anteriormente, a empresa A não utiliza essas informações para modificar os
serviços por achar que a subjetividade do turismo faz com que os clientes não
saibam o que realmente querem quando estão procurando serviços de turismo.
Já a empresa B, mostra-se predisposta a utilizar essas informações para
modificar os serviços pré-existentes ou criar novos, e para isso realiza
pesquisas com alto grau de detalhamento e utiliza modelos estatísticos para
avaliação das mesmas.
As melhores alternativas, em ambas as empresas, são escolhidas pelo bom
senso e não há a verificação da robustez das mesmas a partir da sensibilidade
dos consumidores às variações de padrões de performance dos atributos.
Não há o detalhamento dos serviços criados para futura utilização por parte
das empresas. A empresa A possui uma espécie de manual chamado Pronta-
Referência que detalha cada item que pode ser incorporado a um serviço mas
114
não há o detalhamento do serviço em si. O detalhamento de um serviço
implica em descrever todos os itens envolvidos, que tecnologia foi necessária,
qual o envolvimento dos funcionários e se produtos e equipamentos foram
usados na prestação do serviço. A empresa B também não faz esse
detalhamento mas contratou uma empresa de consultoria para realizar esse
trabalho com os serviços já criados e passará a realizar esse detalhamento a
partir dos serviços novos.
115
6 Resumo, Conclusões, Recomendações e Sugestõesde Pesquisas Futuras
O objetivo deste capítulo é finalizar o estudo através de resumo, conclusões,
recomendações e sugestões de pesquisas futuras à luz de seu objetivo.
6.1 Resumo
Buscando entender como um projeto de serviço pode ser aplicado a empresas
que prestam seus serviços via internet, este trabalho teve como objetivos
sugerir um modelo de projeto de serviços e verificar a aderência do mesmo a
realidade de dois casos.
Para atingir tal objetivo, inicialmente foi realizada uma revisão da bibliografia
referente ao assunto, o que serviu como base para a elaboração do modelo de
projeto de serviço específico para agências de turismo na internet. Nesta
revisão, buscou-se de início apresentar os conceitos de projeto de serviço e
sua importância, princípios de projeto de serviços, modelos de projeto de
serviços para o mundo real, além de informações e comparações entre
serviços de turismo nos mundos real e virtual. Para concluir a revisão de
literatura, foi apresentado um modelo de projeto de serviço para agências de
turismo na internet, sendo o mesmo utilizado para análise dos casos em
estudo.
A partir de entrevistas e dados obtidos nos sites das empresas, foi possível
descrever os casos e analisá-los à luz da teoria de projeto de serviços.
116
6.2 Conclusões e Recomendações
Verifica-se, no capítulo anterior, que apesar de vários itens do modelo serem
seguidos, as empresas A e B o fazem de forma intuitiva, ou seja, sem uma
metodologia ou padrão.
Apesar disso, a empresa B mostrou melhor preparação, satisfazendo mais
itens e etapas do que a empresa A. É possível que a experiência adquirida ao
longo de décadas de existência da empresa B tenha influenciado positivamente
para que ela obtivesse uma melhor preparação. É provável também que por
seguir determinações de sua matriz, que se localiza no exterior, em relação às
regras de obtenção e uso de determinadas informações de clientes, a empresa
A tenha restringido a sua atuação o que impossibilitou a quebra de paradigmas.
Também pode-se imaginar que essa diferença de preparação se deve ao fato
de a empresa B ser híbrida – possuir tanto uma filial no mundo virtual quanto
diversas no mundo real – enquanto a empresa A somente atua na internet. As
experiências de décadas de atuação no mundo real, através de suas lojas e
escritórios podem ter gerado um acúmulo de informações e experiências,
fazendo com que a curva de aprendizado da empresa tenha sido galgada com
mais facilidade e velocidade.
Na análise dos sites das empresas, verificou-se que uma quantidade
considerável de informações dos clientes é necessária para se prestar o
serviço e nem sempre as empresas, principalmente a A, utilizam-nas da melhor
forma. A não utilização dessas informações por parte da empresa A,
provavelmente, impacta na criação de serviços mal projetados pois não se
baseiam em atributos gerados a partir das necessidades de seus clientes. Já a
empresa B, apesar de coletar essas informações, as armazena de forma não
estruturada. Por não ser necessário o cadastro e, consequentemente, a
criação de nome de usuário e senha para fazer buscas no site, há uma perda
de informações individuais dos clientes já que não se consegue rastrear o que
cada um está pesquisando e muito menos quanto tempo permaneceu em cada
117
página. Esse tipo de informação, que pode ser complementada com histórico
de compras do cliente, é válido para a criação de ofertas personalizadas.
Essas ofertas podem gerar uma margem maior de lucro por serem mais
propensas a aceitação, além do custo da oferta ser bem diluído no possível alto
retorno das campanhas de marketing direto.
Como sugestão de informações extras que poderiam facilitar a operação das
empresas e que auxiliariam no conhecimento de seus clientes podem ser
citadas: preferência de assento e de comida no vôo, preferência por quarto no
hotel (fumante ou não fumante, andar alto ou baixo, frente ou fundos, tipo de
travesseiro, etc.), idade, estado civil, quantidade de filhos e idade dos filhos.
As ofertas feitas a esses clientes, provavelmente, seriam muito acuradas e
gerariam um retorno maior nas campanhas.
Ainda nessa etapa, de obtenção de informações, seria válido a criação de um
processo contínuo de avaliação da concorrência com armazenamento desses
dados para se trabalhar mais preventivamente e menos de forma reativa. Além
disso, o treinamento das pessoas envolvidas na prestação dos serviços deve
ser mais formal para que possa exigir uma postura pró-ativa das mesmas.
Atualmente as empresas exigem tal atitude de seus funcionários, mas não
propiciam o ambiente de formação adequado para que isso ocorra.
Na etapa de criação de alternativas do projeto de serviço, a empresa A
restringe demasiadamente o processo, fixando-se em conceitos padronizados
do turismo tradicional. O período de férias para o cliente é um momento
mágico onde tudo deve acontecer da melhor forma possível sem que o cliente
tenha que se preocupar com detalhes. Tal qual a empresa B, a oferta de
serviços agregados pela empresa A, tais como seguros para residências na
ausência dos clientes ou hotel para animais de estimação, poderia ser
realizada aos seus clientes. O processo de geração de alternativas inovadoras
por parte da empresa A se mostrou sem quebras de paradigmas.
118
Nessa mesma etapa do modelo – alternativas do projeto de serviço – afirma-se
que a geração de alternativas deve ser limitada no tempo para não ultrapassar
a barreira da praticidade. No caso do turismo, tanto no mundo real quanto no
virtual, esse limite possui uma peculiaridade que deve ser levada em
consideração: a sazonalidade. Foi interessante notar o surgimento espontâneo
desse atributo nas entrevistas, pois em momento nenhum o mesmo foi visto em
textos utilizados na revisão de literatura. Como os serviços oferecidos sofrem
demandas diferenciadas ao longo do ano, esta etapa do projeto deve ser ágil o
suficiente para permitir o acompanhamento dessas demandas. Não adianta
lançar um novo serviço que engloba esportes de neve em outubro, onde as
estações de esqui estão sem neve, ou pacotes para regiões de praia do Brasil
em julho, que é o período de inverno. Além disso, na internet o limite de tempo
para essa fase é dado pela própria velocidade que se espera da prestação de
serviços.
O turismo por ser um serviço baseado em momentos especiais, como já foi
supracitado, e pelo afastamento que a internet proporciona entre cliente e
empresa, o uso de depoimentos de clientes muito satisfeitos seria adequado
para auxiliar novos clientes em suas decisões de compras. A empresa A
disponibiliza esse tipo de depoimentos em seu site, mas o destaque dado é
mínimo e às vezes são depoimentos enaltecendo o serviço prestado pela
própria empresa, o que não gera credibilidade na informação. Seria mais útil
recolher depoimentos com detalhes da viagem realizada, que locais foram
visitados, como foram as experiências no avião, no hotel, etc. Se os clientes
permitissem ser contatados por novos clientes para darem mais informações,
geraria mais credibilidade, pois não haveria a intermediação da empresa nessa
interação.
Pelo que foi mostrado durante o estudo, o modelo proposto se mostrou
parcialmente adequado a realidade tanto da empresa A – totalmente virtual –
quanto da empresa B – híbrida. Nota-se que apesar de desconhecerem algum
modelo formal de projeto de serviços ambas empresas demonstram ter um
119
certo grau de aderência ao modelo proposto. Inclusive, o estudo dos casos
contribuiu para que o modelo pudesse ser melhorado com a incorporação de
informações que surgiram ao longo das entrevistas, como foi o caso da
sazonaliade.
6.3 Sugestões de Pesquisas Futuras
Devido às características do próprio método de estudo de caso utilizado no
presente trabalho, existem várias sugestões de pesquisas futuras que podem
ser elaboradas sob a forma de investigações de maior abrangência e menor
profundidade sobre as conclusões aqui obtidas.
Uma pesquisa que pode ser realizada é a de se estudar modelos de projetos
de serviços em outros setores da economia além de agências de turismo na
internet.
Outra pesquisa que pode ser feita é a chamada action research, que pressupõe
a análise de um ou mais projetos sendo desenvolvido por uma determinada
empresa no intuito de se avaliar como essa empresa utiliza modelos de projeto
de serviço.
Também pode ser feita um estudo utilizando-se de usuários de agências de
turismo na internet com o objetivo de ser avaliar, através dos consumidores, as
empresas e os sites das mesmas.
120
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127
ANEXO 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Histórico da empresa:
a. Quando a empresa surgiu?
b. Quando começou a operar na internet?
c. Quantos funcionários possui?
d. Qual é o faturamento (opcional)?
e. Outras informações adicionais
Levantamento de Informações2. Antes da criação de um novo serviço de turismo é feita alguma análise
para a determinação do público alvo? Fale-me um pouco sobre esse
processo.
3. São realizadas pesquisas para se levantar as necessidades desse público?
4. Que tipo de pesquisa é realizado: quantitativas, qualitativas ou ambas?
5. Como são realizadas essas pesquisas?
6. Esse processo é estruturado e realizado toda vez que um novo serviço
está sendo estudado?
7. Caso seja estruturado, como é esse processo? Discorra sobre o assunto.
8. Caso não seja, porque não é?
9. Caso não seja, como é feito cada vez que se quer conhecer o seu público
alvo?
10. É feita alguma avaliação da concorrência direta (outras agências) ou
indireta (pacotes oferecidos pelas próprias companhias aéreas, etc.)?
11. Quem faz essa avaliação?
12. Como é feita essa avaliação?
13. É um processo estruturado, ou seja, existe um padrão a ser seguido ou
para cada análise da concorrência se usa um modelo diferente?
14. Caso seja estruturado, como é esse processo? Discorra sobre o assunto.
128
15. Caso não seja, porque não é?
16. Caso não seja, como é feito cada vez que se queira investigar a
concorrência?
17. São levantadas outras informações tais como tecnologia que será
empregada, mão-de-obra necessária, logística empregada, etc.?
18. Como acontece o processo de levantamento dessas informações? Ele é
estruturado, ou seja, segue um roteiro pré-determinado?
19. Qual o departamento responsável pelo levantamento dessas informações?
20. Qual é a importância desse departamento dentro da empresa? Qual é o
poder decisório desse departamento?
Definição de atributos e padrões de performance21. As necessidades dos consumidores são posteriormente transformadas em
atributos do novo serviço? (Ex.: se o cliente diz que tem como necessidade
não sair do restaurante com fome, um atributo do serviço é providenciar
uma quantidade de comida satisfatória para que isso não aconteça)
22. Não obrigatoriamente um único atributo satisfaz uma única necessidade.
Pode ocorrer que um ou mais atributos satisfaça uma ou mais
necessidades ou os atributos podem ser correlacionáveis. Um exemplo
disso é o tipo de transporte utilizado (atributo) que poderá satisfazer a
necessidade de conforto e tempo gasto na viagem. Como isso é levado
em consideração no estudo de um novo serviço?
23. Alguns atributos se mostram mais importantes na internet do que na
prestação de serviços tradicional tais como tempo (velocidade na
prestação do serviço), segurança e qualidade do site. Como a sua
empresa avalia esses atributos?
24. Existem outros atributos importantes para a prestação de serviço via
internet?
25. São definidos padrões de performance para esses atributos?
26. O processo é formal?
129
Alternativas de projeto de serviço27. Após a reunião de todas as informações sobre os clientes e suas
necessidades, há a criação de várias alternativas de serviço? (são
pensadas várias alternativas possíveis para se prestar o mesmo serviço ao
cliente)
28. Há uma delimitação de tempo para essa fase de criação das alternativas?
29. Quem cria e quem avalia as alternativas para se saber se elas serão um
sucesso ou um fracasso?
30. A criação e a avaliação das alternativas seguem um processo estruturado?
31. Caso seja estruturado, como é esse processo? Discorra sobre o assunto
32. Caso não seja, porque não é?
33. Caso não seja, como é feito cada vez que se queira criar e avaliar uma
nova alternativa?
34. São analisadas as expectativas dos clientes em relação à performance do
serviço?
35. Na análise das alternativas são consideradas as expectativas dos clientes?
Desenvolvimento do projeto36. Após a seleção das melhores opções é realizado algum teste com o
público alvo para se certificar que são as melhores escolhas?
37. Como é feito esse teste? (discorra sobre o assunto)
38. É feita alguma análise posterior para se avaliar a grau de aceitação do
serviço proposto?
39. Como é feita essa análise? (discorra sobre o assunto)
40. É seguindo algum padrão para essa análise?
41. Se é seguido algum padrão como é esse processo? Discorra sobre o
assunto
42. Caso não seja, porque não é?
43. Caso não seja, como é feito cada vez que se queira analisar o grau de
aceitação do serviço?
130
44. É feito o detalhamento das especificações do serviço? (Esse passo é
importante para a replicação desse serviço em outros locais e/ou empresas
– é a confecção de um “manual” do serviço que foi criado)
45. De um modo geral, a criação de um novo serviço, na sua empresa, é um
processo estruturado, ou seja, há um padrão a ser seguido toda vez que
um novo serviço está para ser criado e lançado?
46. Caso seja estruturado, como é esse processo? Discorra sobre o assunto.
47. Caso não seja, porque não é?
48. Caso não seja, como é feito cada vez que se queira criar um novo serviço?
ANEXO 2
ROTEIRO PARA ANÁLISE DOS SITES
O roteiro abaixo foi empregado na análise do site de cada empresa estudada.
Ele relaciona todos os pontos abordados com uma breve descrição.
ASPECTO DESCRIÇÃO
Catálogo de serviços Como os produtos estão organizados
Informações Que informações são associadas aos serviços
Tamanho de letra Tamanho das letras usadas no texto do site
Recursos de busca Alternativas de busca por serviços
Recursos adicionaisFormas de personalização, informações variadas,
etc.
Informações para
cadastro
Informações que o cliente deve fornecer para se
cadastrar como usuário da empresa
Informações para
transação
Informações que o cliente deve fornecer ao realizar
cada transação
Formas de pagamento Cartão de crédito, boleto bancário, etc.
