PROJETO DE UM SISTEMA DE

MAPEAMENTO DE ROTA

TECNOLÓGICA (TRM) PARA A

ESTRUTURAÇÃO DE UM PROGRAMA

DE DESCOBERTA E

DESENVOLVIMENTO DE DROGAS

Jonathan Simões Freitas (NTQI/UFMG)

jonathan.ufmg@gmail.com

Juliana Paolucci Almeida (NTQI/UFMG)

julianapaolucci.pj@gmail.com

Júlio Cézar Fonseca de Melo (NTQI/UFMG)

julio.melo@institutoebt.com.br

Veronica Mariana Oliveira Soares (NTQI/UFMG)

vmosoares@yahoo.com.br

Lin Chih Cheng (NTQI/UFMG)

lincheng@dep.ufmg.br

A estratetização visual tem sido apontada como uma prática que

permite lidar com vários dos desafios cognitivos, sociais e emocionais

enfrentados no processo de tomada de decisão em grupo. Dentre os

métodos que utilizam representações visuaais interativas com essa

finalidade, o chamado “Mapeamento de Rota” (Roadmapping) ocupa

posição de destaque. Em especial, o Mapeamento de Rota Tecnológica

(Technology Roadmapping, TRM), tem sido amplamente utilizado em

diversas organizações de base tecnológica (OBTs) ao redor do mundo

como ferramental de suporte ao planejamento conjunto do

desdobramento de projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao

longo do tempo. Nesse contexto, a adaptação do conteúdo e da forma

do mapeamento (roadmap e roadmapping) para o escopo e o objetivo

específicos de cada aplicação coloca-se como o principal determinante

do sucesso do emprego desse método de visualização. Contudo, a

avaliação da adequação substantiva e procedural do sistema de

mapeamento projetado ao contexto organizacional em questão

raramente tem sido feita. Além disso, os motivos subjacentes às

adaptações realizadas e, conseqüentemente, os balizadores do

processo de projeto do sistema de TRM permanecem obscuros. Nesse

sentido, este trabalho consistiu num projeto de pesquisa-ação em uma

OBT pública nacional que objetivou adaptar o TRM para a

estruturação de um programa de descoberta e desenvolvimento de

drogas (DDD), explicitando as justificativas da proposta formulada e

avaliando sua viabilidade, usabilidade e utilidade para os membros da

organização até o momento. Os resultados parciais obtidos explicitam,

por meio de um exemplo concreto, o desenrolar de um processo de

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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projeto de sistema de mapeamento tido como bem-sucedido,

salientando a dinamicidade das adaptações realizadas. Indicativos de

padrões nos mapas obtidos e nos mapeamentos efetuados são

identificados, contribuindo para o refinamento do recente framework

arquitetural proposto para fundamentação do método.

Desdobramentos da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros são,

por fim, apontados.

Palavras-chaves: Gestão de Tecnologia, Technology Roadmapping -

TRM, Mapeamento de Rota Tecnológica, Estratetização Visual,

Descoberta e Desenvolvimento de Drogas

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1. Introdução

Organizações de base tecnológica (OBTs) são organizações nas quais a tecnologia é tida

como o principal recurso disponível (GRINSTEIN & GOLDMAN, 2006). Nesse tipo

organizacional específico, portanto, a gestão de tecnologia diferencia-se como um processo

gerencial de fundamental importância (GREGORY, 1995). Concebido como uma capacidade

dinâmica, esse processo visa estabelecer e manter o alinhamento entre recursos tecnológicos e

objetivos organizacionais (CETINDAMAR, PHAAL, & PROBERT, 2009). Nesse contexto,

ao Mapeamento de Rota Tecnológica – Technology Roadmapping (TRM) – tem sido atribuída

destacada relevância (PHAAL, FARRUKH, & PROBERT, 2004a).

Pertencente à classe de métodos denominada “Mapeamento de Rota” (Roadmapping), o TRM

se configura como um suporte ferramental distintivo à chamada “estratetização visual”

(EPPLER & PLATTS, 2009), no contexto da gestão de tecnologia (PHAAL, FARRUKH, &

PROBERT, 2006). Afinal, fundamentado na aplicação sistemática da visualização como

forma de auxílio à superação de desafios cognitivos, sociais e emocionais envolvidos no

processo de formação de estratégias de pesquisa e desenvolvimento (P&D), esse método

propicia o planejamento e controle das rotas tecnológicas a serem percorridas por

pesquisadores para que um fluxo satisfatório de produtos da organização para o mercado

possa ser mantido ao longo do tempo (EPPLER & PLATTS, 2009; PHAAL et al., 2004a).

A adequada adaptação do conteúdo (i.e. mapa) e do processo (i.e. mapeamento) genéricos do

TRM ao contexto organizacional específico em que será aplicado, entretanto, é crítica para

que haja uma efetiva apropriação dos benefícios potenciais de seu uso pelos membros da

organização (PHAAL & MULLER, 2008). Contudo, a avaliação dessa adequação e a

explicitação dos motivos subjacentes às escolhas substantivas e procedurais realizadas têm

sido, até o momento, aspectos comumente negligenciados nas publicações acadêmicas

correlatas. Dessa forma, pouco se sabe sobre os determinantes do sucesso da adaptação do

método e os fatores intervenientes nesse processo.

Portanto, visando contribuir para a superação dessa lacuna na literatura acadêmica, o trabalho

realizado teve por objetivo projetar um sistema de mapeamento de rota tecnológica adaptado a

uma situação problemática particular, justificando as decisões metodológicas tomadas e

avaliando a adequação da adaptação proposta.

2. Referencial teórico

A característica essencial do Mapeamento de Rota Tecnológica é o uso de uma estrutura

gráfica que represente múltiplas camadas interdependentes ao longo do tempo (PHAAL &

MULLER, 2008) – ver Anexo A para um exemplo. Essas dimensões interligadas devem ser

tais que permitam a representação de desenvolvimentos de tecnologia motivados tanto por

demandas do mercado (i.e. market-pull) quanto por capacidades da organização (i.e.

technology-push), resultando em um mapa de rotas tecnológicas, o technology roadmap

(PHAAL et al., 2004ª). Nesse contexto, o processo do TRM consiste no mapeamento dessas

rotas (i.e. technology roadmapping), a partir da orquestração da discussão entre representantes

das diferentes perspectivas relacionadas às camadas utilizadas (PHAAL et al., 2004a).

Um mapa e um processo de mapeamento genéricos foram propostos no chamado “T-Plan” –

uma abordagem para iniciar rapidamente o uso do método em uma organização (PHAAL,

FARRUKH, & PROBERT, 2001). Nessa proposta, prevê-se, de um ponto de vista

substantivo, o mapeamento da co-evolução de três camadas principais: mercado, produto e

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tecnologia. Nesse sentido, propõe-se, no âmbito procedural, a realização de quatro oficinas de

trabalho (i.e. workshops) sequenciais, sendo as três primeiras dedicadas a cada camada

separadamente (indo da de mercado para a de tecnologia) e a última, ao mapeamento das

relações entre elas (PHAAL et al., 2001).

Apesar de propiciar uma apreciação rápida dos benefícios do método, esse padrão para o

conteúdo e o processo do TRM não se aplica plenamente, em geral, aos contextos

organizacionais específicos em que os trabalhos serão realizados (PHAAL et al., 2001). Dessa

forma, uma aguçada sensibilidade contextual no planejamento (e ao longo) da aplicação faz-

se necessária, a fim de que possam ser concebidos formatos de mapa e formas de mapeamento

que sejam particularmente adequados à organização (PHAAL et al., 2004b).

Nesse sentido, um framework foi recentemente proposto visando orientar a concepção de um

sistema de mapeamento de rotas (i.e. roadmapping system) em seus aspectos substantivos e

procedurais (PHAAL & MULLER, 2008). Constituindo-se como uma primeira tentativa de

explicitação de princípios subjacentes ao projeto do conteúdo e do processo do método, esse

trabalho representa uma pioneira contribuição conceitual para a sistematização da tarefa de

adaptação do TRM a diferentes contextos de aplicação.

No que se refere à concepção dos mapas de rota, propõe-se que o projeto do sistema de

mapeamento deve levar em consideração pelo menos duas dimensões: horizonte de tempo –

tipicamente, o eixo horizontal – e camadas – tipicamente, o eixo vertical. Na primeira, podem

ser consideradas as perspectivas de passado, presente e futuro – sendo que este pode ser

subdivido em curto, médio e longo prazos. Na segunda, as camadas utilizadas devem servir

como “lentes” para se refletir, de maneira sistêmica, sobre a evolução tecnológica no contexto

da evolução de outros aspectos que a constrangem e/ou que são por ela constrangidos. Nesse

sentido, camadas que permitam a exploração de explicações (know-why) e de implicações

(know-how) da evolução de aspectos (know-what) relevantes para o planejamento do

desenvolvimento de tecnologia ao longo do tempo (know-when) devem ser escolhidas. Como

diretriz, propõe-se que a camada central represente o know-what, a camada superior, o know-

why, e a inferior, o know-how, sendo o know-when representado no outro eixo. Além disso,

decisões sobre espaço reservado para cada parte do mapa, formas de anotação da visão dos

participantes, uso de estruturas auxiliares para análise de relações (e.g. grids) e modos de

hierarquização dos roadmaps para lidar com diferentes níveis de granularidade da informação

devem ser tomadas. O mais importante, porém, é que cada mapa “conte”, visualmente, uma

história, fornecendo uma linguagem comum aos envolvidos, para que, por meio da promoção

do processo comunicativo, haja a facilitação da estratetização em grupo.

Já no que diz respeito ao projeto do processo de roadmapping, a iteratividade é destacada

como princípio fundamental. Nesse sentido, propõe-se a realização de múltiplas iterações do

mapeamento, constituídas por atividades de ideação, reflexão divergente e convergente acerca

das ideias levantadas e síntese das conclusões. Nesse contexto, prevê-se a realização de

muitas iterações iniciais, seguidas por iterações mais longas e menos freqüentes em seguida.

O trabalho de Phaal e Muller (2008) fornece, portanto, orientações valiosas para o projeto de

sistemas de TRM. Contudo, os fatores balizadores das decisões envolvidas e os determinantes

do sucesso dos sistemas projetados permanecem, ainda, obscuros, representando

oportunidades de investigação para futuras pesquisas na área.

3. Metodologia

Visando lançar luz sobre essas questões ainda pouco abordadas na literatura revisada, este

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trabalho consistiu num projeto de pesquisa-ação (COUGHLAN & COUGHLAN, 2002;

EDEN & HUXHAM, 1996; THIOLLENT, 1997) voltado para a adaptação do TRM a um

contexto organizacional específico, explicitando as razões para as decisões de projeto tomadas

e avaliando o sucesso do sistema proposto. Essa estratégia metodológica foi considerada

adequada aos objetivos do trabalho, uma vez que a problemática pesquisada mostra-se

complexa e pouco explorada, demandando uma forte interação dos pesquisadores com o

objeto de pesquisa (RAPOPORT, 1970).

Uma vez adotada essa metodologia, houve, ao longo da pesquisa, um processo iterativo de

diagnóstico do problema, planejamento da ação, intervenção, avaliação e consolidação do

aprendizado (SUSMAN & EVERED, 1978), sendo essa construção conjunta dos resultados

intermediada, basicamente, por entrevistas individuais (presenciais e por meio de

questionário) e oficinas de trabalho.

4. Caso

Nesta seção, o caso é apresentado. Inicialmente, faz-se uma contextualização do problema

abordado. Em seguida, o sistema de mapeamento projetado para essa situação problemática é

descrito e justificado. O relato da operacionalização desse sistema, da retroalimentação

dinâmica obtida e dos reprojetos realizados é, então, fornecido. Por fim, os resultados da

avaliação da adequação da proposta ao contexto de aplicação do método são mostrados.

4.1. Contextualização

A pesquisa foi realizada entre março e abril de 2010, num centro de pesquisa (CP) de uma

organização de base tecnológica pública nacional do setor de saúde. Nesse CP, como tende a

ocorrer no âmbito das OBTs, o alto nível de especialização de pesquisadores leva a uma

elevada diferenciação departamental, a qual, por sua vez, dificulta o desenvolvimento de

atividades conjuntas.

Nesse sentido, percebendo essa necessidade de maior integração de seus laboratórios, o

referido Centro lançou, no fim de 2009, o Programa de Descoberta e Desenvolvimento de

Drogas (P3D). Por meio do Programa, o CP espera estabelecer uma visão compartilhada que

sirva como diretriz para esforços de P&D cooperativos e que esses transcendam os objetivos

particulares de cada grupo de pesquisa.

Para alcançar tal objetivo, faz-se necessário desenvolver canais de comunicação entre os

diversos envolvidos no P3D, estabelecendo uma linguagem comum entre os participantes.

Visando realizar esse processo, membros do CP, juntamente com os pesquisadores autores

deste artigo e com uma empresa especializada em biotecnologia, propuseram à diretoria do

Centro o Projeto Estruturante (PE) do P3D. O objetivo principal do PE é operacionalizar a

reflexão, conjunta e periódica, no contexto do Programa, acerca das potencialidades

sinérgicas da articulação das competências internas para o melhor cumprimento do papel

multifacetado da instituição.

Tendo em vista esse objetivo, foi concebida uma abordagem baseada no Mapeamento de Rota

Tecnológica para orientar o processo. Afinal, o TRM possibilita a orquestração da discussão

entre participantes representantes de diferentes pontos de vista, por estabelecer, visualmente,

uma linguagem comum para subsidiar a definição de estratégias conjuntas de P&D.

Como resultado final do projeto, esperava-se, nesse sentido, um mapa que representasse, ao

longo do tempo, as rotas de desenvolvimento tecnológico a serem seguidas pelos

pesquisadores para que novas drogas para o tratamento de doenças priorizadas pudessem ser

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lançadas pelo Centro. Dessa forma, a maneira pela qual se daria o alinhamento entre as

capacidades internas da organização e entre essas e as demandas externas de seu ambiente

poderiam ser visualizadas, reorientando os projetos de pesquisa e criando, no CP, uma rotina

de reflexão conjunta de P&D.

Dada a estratégica relevância atribuída ao PE, o próprio diretor do referido Centro colocou-se

como o “dono” (i.e. owner) do problema; como coordenador do projeto, foi designado o vice-

diretor de gestão; e, como subcoordenador, um dos 23 pesquisadores doutores participantes

do P3D, visando garantir a realização das atividades pelos demais envolvidos.

4.2. Projeto inicial do sistema

Definidos o objetivo, o escopo e os participantes do projeto, foi projetada, a partir de reuniões

com os coordenadores, uma proposta inicial para o sistema de mapeamento de rota

tecnológica, em seus aspectos substantivos e procedurais, conforme descrito a seguir.

4.2.1. Conteúdo

A dimensão temporal dos mapas projetados foi dividida em passado, passado-presente e

futuro, refletindo, respectivamente, os seguintes fatos constatados com a coordenação:

Passado: alguns projetos de desenvolvimento e aplicação de tecnologia que não são mais realizados no presente poderiam ter influência sobre a estratégia de P&D atual e futura do

CP – podendo, inclusive, ser retomados;

Passado-presente: vários dos projetos de desenvolvimento e aplicação de tecnologia realizados no presente foram iniciados no passado – ainda que no passado recente;

Futuro: as rotas de desenvolvimento tecnológico a serem seguidas pelos pesquisadores deveriam ser relacionadas às rotas seguidas até o presente (i.e. path dependence).

No que diz respeito ao eixo vertical, as camadas foram divididas por categorias de conteúdo,

sendo prevista a representação da evolução, na camada central, da base tecnológica do grupo

envolvido no P3D; na camada superior, do ambiente externo à esfera de atuação direta desse

grupo; e, na camada inferior, do ambiente interno. Essa divisão distinguiria claramente, assim,

os aspectos ambientais (relacionados à tecnologia) sobre a evolução dos quais o grupo do P3D

teria poder direto de intervenção (i.e. “internos”) dos demais (i.e. “externos”).

Nesse sentido, a categoria de conteúdos relativos ao ambiente externo foi, ainda, diferenciada

nas seguintes subcamadas:

Macroambiente: referente a conteúdos que extrapolam os limites do próprio setor de saúde (e.g. tendências e direcionadores na pesquisa básica internacional: renovação do interesse

pela química de produtos naturais, evolução de ferramentas moleculares etc.);

Mercado: referente a conteúdos relacionados especificamente ao setor de saúde (e.g. falta de investimento das indústrias farmacêuticas nas doenças chamadas “negligenciadas”;

inexistência de formulação infantil para droga de combate à Doença de Chagas etc.);

Instituição/Órgão: referente a conteúdos relacionados ao CP ou à própria OBT (e.g. diretrizes que contingenciam o trabalho do P3D: uso da bioinformática para rastreamento

de novas entidades químicas; constituição de uma extratoteca etc.).

Semelhantemente, a camada relativa ao ambiente interno foi subdividida nos três tipos de

recursos percebidos pelos autores como principais na perspectiva dos coordenadores: físicos

(e.g. equipamentos); humanos (e.g. contratações); e sociais (e.g. parcerias) – ver Anexo A.

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Assim, diferentemente do que se sugere na literatura (PHAAL & MULLER, 2008), as

camadas e subcamadas foram definidas com base na categoria de conteúdo que

representariam, e não no tipo de conhecimento envolvido (i.e. know-what, know-why, know-

how). Afinal, partiu-se da premissa de que um mesmo conteúdo pode representar mais de um

tipo de conhecimento, dependendo de suas relações. Um equipamento, por exemplo, pode ser

tanto a motivação – know-why – para o desenvolvimento de uma tecnologia quanto sua

implicação – know-how. Afinal, o interesse pelo desenvolvimento de uma tecnologia pode ter

sido tanto uma decorrência da aquisição de um equipamento quanto a sua causa. Nesse

sentido, optou-se por representar o tipo de conhecimento, alternativamente, nas ligações entre

diferentes conteúdos, de tal forma que a orientação da seta representasse a direção de

causalidade pressuposta.

4.2.2. Processo

A partir de uma reunião preliminar com os coordenadores, ficou claro que a unidade de

análise do mapeamento deveria ser “doença”, pois, dessa forma, em um mesmo mapa,

pesquisadores de diferentes áreas tecnológicas teriam que refletir sobre possibilidades de

integração de suas competências para uma finalidade comum (i.e. nova droga). Assim, o

planejamento do desenvolvimento tecnológico de maneira desintegrada e desvinculada de um

resultado para o mercado seria evitado (como poderia ocorrer caso a unidade de análise

tivesse sido definida, por exemplo, como “laboratório”).

Contudo, de acordo com os coordenadores, mesmo priorizando-se as chamadas “doenças

negligenciadas” (DNs), pelo alto apelo social que têm, certamente não haveria, a priori, um

consenso acerca de qual delas escolher (e.g. pelo fato de diferentes pesquisadores serem

especializados em diferentes doenças). Nesse sentido, caso fosse grande a quantidade de

doenças (negligenciadas) que teriam que ser levadas em consideração para que nenhum dos

envolvidos no P3D fosse excluído do processo, a unidade de análise teria que ser repensada,

devido ao curto prazo estabelecido pela instituição para realização do PE.

Porém, ao analisarem o histórico de pesquisa dos participantes do Programa, os

coordenadores observaram que, considerando-se apenas DNs, o mapeamento de quatro

doenças poderia ser suficiente para envolver todos os participantes de maneira satisfatória em

tempo hábil. Portanto, foi definido que, inicialmente, os 23 pesquisadores inscritos no P3D

seriam divididos, por competência e interesse, em quatro equipes (uma por doença), podendo

um mesmo pesquisador participar de mais de uma equipe, mas não havendo possibilidade de

não participar de nenhuma.

Com cada equipe, seria realizada uma primeira oficina de trabalho, visando à explicitação das

partes das trajetórias tecnológicas que os interessados seguiram até o momento que tivessem

relação com a doença em questão. O objetivo desse mapeamento interno, centrado nas

perspectivas de passado e passado-presente, seria começar o mapeamento por aquilo que é

mais familiar para os pesquisadores – sua própria história de P&D –, dando-lhes segurança

para participação no processo e nivelando o conhecimento do grupo quanto ao que já foi feito

na instituição em relação àquela doença.

A partir dessa representação dos direcionamentos de pesquisa de cada envolvido ao longo dos

últimos anos, um mapeamento externo, voltado para a identificação de balizadores das

possíveis trajetórias futuras a serem seguidas, seria realizado. O objetivo dessa etapa seria,

portanto, levantar, com cada equipe, informações externas relevantes (e.g. depósitos de

patentes, testes clínicos em andamento etc.) para uma reavaliação crítica das tendências

internas de P&D.

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Após a recuperação do histórico tecnológico dos participantes e a varredura do ambiente

externo, seria feita uma segunda rodada de mapeamento interno, centrada, desta vez, na

definição da trajetória futura do P3D em relação à doença em questão. O objetivo desse novo

mapeamento seria, portanto, não mais o de apenas explicitar as trajetórias pessoais, mas o de,

fundamentado nelas, planejar estratégias conjuntas de P&D para o avanço rumo à descoberta

e ao desenvolvimento de drogas.

Dessa forma, todos teriam a oportunidade de praticar o processo e de contribuir com a sua

especialidade no mapeamento relativo a pelo menos uma doença. Ao final, a partir dos

trabalhos feitos pelas equipes, o grupo, como um todo, já teria embasamento suficiente para

selecionar uma das doenças, em especial, para refinamento, em conjunto, do respectivo mapa.

Nesse sentido, no fim do processo projetado, consistentemente com o que havia sido definido

como o objetivo da aplicação do método, foi previsto um mapeamento-piloto da trajetória a

ser seguida pelos envolvidos no P3D em relação a uma doença considerada “alvo”. Devido ao

prazo determinado para realização do PE, esse mapa foi caracterizado como “piloto”, visando

servir de referência para que, em consonância com os objetivos da pesquisa-ação, os próprios

membros da organização possam revisá-lo e replicá-lo para as outras doenças futuramente.

Especificamente no que diz respeito aos procedimentos para o mapeamento, foi decidido, em

conformidade com a prática comum, registrada na literatura (PHAAL et al., 2001), que post-

its seriam utilizados para representação, por parte dos autores, das ideias (i.e. elementos e

ligações) dos membros de cada equipe em um grande mapa feito à mão, de papel, preso à

parede. Pressupunha-se que essa abordagem se mostraria descomplicada e eficaz, favorecendo

a participação de todos, o foco no mapa e a identificação de interfaces entre trajetórias.

Posteriormente, os mapas seriam digitalizados e impressos, para refinamento pela equipe e

compartilhamento com os demais participantes do Programa.

4.3. Operacionalização do sistema, retroalimentações e reprojetos

Até o momento, o processo projetado não foi ainda concluído, estando a pesquisa, atualmente,

na fase de mapeamento externo. Portanto, o relato contido nesta seção limita-se à descrição da

operacionalização da etapa de inicialização e da primeira rodada de workshops. Contudo, já é

possível identificar no relato alguns fatores intervenientes nos reprojetos do sistema.

A operacionalização do mapeamento teve como marco inicial uma reunião com todos os

envolvidos no P3D, para apresentação formal do projeto. Na ocasião, foram validados o

objetivo, a estrutura organizacional, o processo geral e o cronograma das atividades. Também

foram definidas as quatro principais doenças de interesse, delimitando-se o escopo do

trabalho. Por fazerem parte do grupo classificado como “doenças negligenciadas” e por serem

pesquisadas por parcelas significativas dos pesquisadores do P3D, a Doença de Chagas, as

leishmanioses, a esquistossomose e a dengue foram escolhidas. Em média, 10 pesquisadores

se candidataram por doença de interesse. Dois integrantes de cada equipe foram escolhidos

para liderar os demais e representá-los quando necessário. Dessa forma, nas quatro semanas

subseqüentes, cada uma dessas doenças foi o tema de uma oficina de trabalho em grupo para

mapeamento interno, nas perspectivas de passado e passado-presente.

A fim de fazer um pré-teste do processo inicialmente projetado para esse mapeamento, foi

realizada uma reunião, antes da primeira oficina, apenas com a subcoordenadora do PE,

visando simular, a partir do mapeamento de sua trajetória relacionada à Doença de Chagas,

situações de provável ocorrência nos workshops. Ao contrário do que se pensava, constatou-

se, a partir dessa simulação, que a trajetória dos pesquisadores que trabalham em uma mesma

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área de conhecimento (e.g. química, imunologia, genômica, ensaios biológicos) é muito

semelhante e que, portanto, a expectativa de representação de histórias individuais não era

aderente à situação. Ficou decidido, então, que os participantes de cada oficina seriam

divididos em subgrupos relativos à sua competência, a fim de os membros de cada subgrupo

mapearem, juntos, sua história compartilhada.

Desse pré-teste, observou-se, também, que o tempo previsto para o mapeamento estava

subestimado e que um período maior deveria ser reservado para a geração e representação das

ideias. Por fim, percebeu-se, ainda, que a representação das relações entre os elementos

deveria ser feita à parte do mapa, como forma de consolidação da história contada.

Com base nesses aprendizados, foi feita, no primeiro workshop, uma breve apresentação do

processo da oficina a todos os participantes, utilizando-se o exemplo elaborado anteriormente

pela subcoordenadora como ilustrativo do resultado esperado. Uma agenda foi, também,

proposta, prevendo-se uma (1) hora para a representação da trajetória de cada grupo no mapa

e a hora restante para a apresentação da história de cada equipe para as demais, visando-se

identificar relações e pontos de discussão.

Feita essa introdução, três subgrupos de especialidades técnicas foram formados, ficando pelo

menos um dos autores em cada subgrupo, visando facilitar o processo. Todos optaram por

fazer, inicialmente, um brainstorm das trajetórias, registrando-as em rascunho, para,

posteriormente, redigir os elementos principais nos post-its que seriam afixados ao mapa. Tal

procedimento implicou em um tempo maior do que havia sido previsto para essa atividade,

principalmente em um subgrupo em que havia mais de uma história para ser representada.

Como conseqüência, não foi possível mapear as relações entre os post-its e o tempo para as

apresentações das histórias foi reduzido pela metade. Tal redução foi indesejável, pois várias

discussões interessantes foram suscitadas neste momento, levando, inclusive, à identificação,

por parte do coordenador, de uma possibilidade (efetivada nas semanas seguintes) de

integração entre duas áreas, até então não vislumbrada. Apesar desse tempo reduzido, a

impressão geral, contudo, foi a de que o processo havia sido muito proveitoso.

A partir da experiência da primeira oficina, foram feitas algumas alterações para o segundo

workshop, que teve como tema as leishmanioses. Novamente, foi feita uma breve introdução,

já utilizando-se como exemplo, dessa vez, o mapa feito para a doença anterior. Um dos

subgrupos havia comentado na oficina anterior que sua história seria muito semelhante nessa

doença; então, para facilitar, foram levados prontos os post-its da trajetória anteriormente

representada. De fato, a base da história era semelhante, mas a presença de uma pessoa

diferente no subgrupo a enriqueceu de maneira inesperada.

Outra observação interessante refere-se ao fato de que uma das participantes de outro

subgrupo, que havia participado da oficina anterior, levou suas histórias já anotadas em post-

its para a oficina, demonstrando grande interesse pela atividade e entendimento da dinâmica;

nas suas palavras: “Fiquei pensando na minha história a semana inteira”.

Mais uma vez, contudo, não foi possível fazer as relações entre os elementos das histórias.

Houve, também, grande discrepância no número de participantes de cada subgrupo e, em

geral, os subgrupos com maior número de pessoas envolvidas mostraram-se mais complexos,

gerando múltiplas histórias interligadas. Além disso, apesar de ter sido disponibilizado um

tempo maior para discussão, este ainda não foi suficiente. Por fim, constatou-se que, durante

as apresentações das histórias, os participantes ficaram confusos com a quantidade de post-its

não relacionados no mapa e a falta de critério para o posicionamento dos mesmos, o que não

favoreceu a visualização da linha de raciocínio seguida. De qualquer forma, comentários

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como “Estou ainda mais apaixonada com a instituição depois deste projeto” e “Todos que

entrassem aqui deveriam ter contato com esse trabalho” foram feitos espontaneamente por

participantes, ao final da oficina.

Na terceira semana, foi realizado o workshop de esquistossomose, o qual, por sua vez,

apresentou algumas mudanças significativas com relação aos dois anteriores. Decidiu-se que

seria feito um mapa por subgrupo (ao invés de um mapa para toda a equipe), a fim de evitar a

dificuldade de apresentação constatada na oficina anterior. Assim, cada subgrupo se reuniu ao

redor de seu próprio mapa para a construção de sua trajetória. Esse novo processo também

evitou a necessidade de um rascunho, já que os post-its eram redigidos e inseridos no mapa no

momento em que a história era contada. O fato de não ter sido necessário separar um período

específico para a afixação dos post-its resultou numa redução significativa do tempo gasto

com a representação das histórias. Dessa forma, a maioria dos grupos pôde explicitar,

também, as relações de causalidade entre as ideias, por meio de setas nos próprios mapas. O

tempo de discussão no final foi, assim, ainda maior, o que foi muito importante visto que,

nessa semana, compareceram à oficina algumas pessoas externas ao P3D que enriqueceram

muito o debate. Foi possível registrar vários pontos críticos a serem melhor analisados.

Para finalizar a primeira rodada de workshops, foi realizado o mapeamento da trajetória de

pesquisas em dengue na instituição. Devido aos resultados positivos obtidos na última oficina,

os autores julgaram ter chegado a um processo de intervenção adequado ao contexto de

aplicação. Todos os subgrupos fizeram a relação entre os post-its de forma a contarem,

visualmente, uma história. Outros fatores também podem ter contribuído para tal fato, como o

número reduzido de participantes e a presença de membros que haviam participado de outras

oficinas. O tempo de discussão foi considerado apropriado e suficiente para o estabelecimento

dos pontos críticos para avaliações posteriores.

Todos os mapas elaborados em todos os workshops (i.e. 11 mapas) foram posteriormente

digitalizados e refinados, obtendo-se, em todos os casos, a(s) história(s) completa(s) de cada

subgrupo. Um exemplo ilustrativo dos padrões observados nos mapas é dado no Anexo A.

Diferentes tipos de representação foram utilizados para as relações (identificadas, no Anexo

A, pelas letras A, B, C, D e E). Destaque é dado para as setas do tipo C, que representam

pontos considerados críticos durante a discussão com todos os demais subgrupos, e às do tipo

E, que representam relações entre as histórias de diferentes subgrupos. Quanto à

representação dos elementos dos mapas, em si, ressalta-se o pequeno povoamento do setor

dedicado ao “futuro” (por não ter sido o foco do mapeamento) e a concentração de post-its na

região referente ao “passado” em se tratando de ambiente externo, o que evidencia a

tendência, na instituição, a enxergar o desenvolvimento interno de tecnologia como uma

decorrência direta de mudanças estruturais externas, privilegiando a perspectiva outside-in.

4.4. Avaliação da adequação do sistema ao contexto

A avaliação da adequação do sistema de mapeamento (projetado e reprojetado) ao contexto

organizacional específico em que se deu a pesquisa foi realizada pelos participantes da

primeira rodada de oficinas do P3D utilizando-se o questionário proposto por Eppler e Platts

(2009), estando os resultados mostrados na Tabela 1.

Nível de concordância

0 1 2 3 Ainda

não tenho

11

(Discordo

totalmente)

(Concordo

totalmente)

condições

para

avaliar

Disponibilidade de informação: a coleta das

informações a serem incorporadas no

mapeamento foi viável

7,69% 84,62% 7,69%

Tempo: a agenda proposta para o mapeamento

foi apropriada 30,77% 61,54% 7,69%

Participação: foi possível que todos

participassem do mapeamento 7,69% 30,77% 53,85% 7,69%

Clareza: o processo de mapeamento foi claro 7,69% 92,31%

Facilidade de uso: o mapeamento foi fácil de ser

realizado 46,15% 46,15% 7,69%

Adequação: o processo adotado foi adequado

para a situação em questão 15,38% 69,23% 15,38%

Relevância: O mapeamento e o mapa resultante

foram relevantes 15,38% 15,38% 61,54% 7,69%

Benefício: O mapeamento e o mapa resultante

serão úteis 23,08% 61,54% 15,38%

Facilitação: A facilitação do processo por

pessoas externas à organização foi útil 7,69% 84,62% 7,69%

Tabela 1 – Resultados da avaliação da adequação do sistema proposto, omitindo-se os valores iguais a 0,00%

Como se pode observar, em todos os itens, os maiores percentuais de resposta

corresponderam à opção “concordo totalmente”, indicando uma forte concordância dos

participantes do Programa quanto à adequação do sistema de mapeamento proposto ao

contexto do projeto em questão. A “facilidade de uso” foi o único item para o qual o nível de

concordância máximo não foi superior a 50%, apontando para a necessidade de se simplificar

ainda mais o método ao introduzi-lo em um novo contexto. Os itens relativos ao “tempo” e à

“participação” também tiveram percentuais significativos de concordância em nível 2,

refletindo a inadequação da agenda proposta para as duas primeiras oficinas, a qual limitou o

tempo e a participação no período de apresentação e discussão das histórias. Por fim, houve

um percentual significativo de respostas correspondentes à opção “ainda não tenho condições

para avaliar” para os itens “relevância” e “benefício”, refletindo o fato de o processo ainda

não ter sido concluído e, portanto, não ter cumprido, plenamente, o objetivo inicial do PE.

De modo geral, contudo, as respostas indicam uma avaliação altamente positiva do sistema

projetado, o que foi reforçado pelos comentários por extenso incluídos por vários dos

respondentes: “Estamos gostando do processo, pois está gerando mais entrosamento”; “A

condução dos trabalhos foi bem planejada e as discussões produtivas e estimulantes. O tempo

é que foi curto para o aprofundamento das questões.”; “Foi um momento riquíssimo para o

autoconhecimento do grupo. A dinâmica foi muito proveitosa. A capacidade do grupo externo

de escutar e sintetizar as idéias foi marcante.”

5. Conclusão

Neste artigo, foram apresentados e discutidos os resultados de um trabalho de pesquisa-ação

que teve por objetivo projetar um sistema de mapeamento de rota tecnológica para

12

estruturação de um programa de descoberta e desenvolvimento de drogas. Ênfase foi dada à

explicitação das justificativas para a proposta formulada e à avaliação da adequação do

sistema concebido ao contexto organizacional em questão. A expectativa é a de que, com esse

enfoque, este artigo venha a contribuir para a superação de duas lacunas existentes na

literatura acadêmica correlata ao TRM: a discriminação de fatores balizadores das decisões de

projeto e a identificação de determinantes do sucesso da aplicação do método. De fato,

algumas contribuições nesse sentido puderam ser observadas.

Em relação ao mapa projetado:

A diferenciação, na dimensão temporal, entre “passado” e “passado-presente” permitiu a distinção entre elementos comumente tratados em conjunto nos mapas tradicionais (nos

quais, em geral, inclui-se somente a coluna “passado-presente”). Afinal, propiciou a

separação visual, por exemplo, de tecnologias que fazem parte do repertório da

organização e que poderiam ser retomadas, apesar de não estarem diretamente relacionadas

a nenhum projeto de P&D atual;

No eixo vertical, o uso da esfera de atuação direta do grupo em questão como critério para a diferenciação entre “ambiente interno” e “ambiente externo” permitiu a distinção visual

entre elementos sobre a trajetória dos quais se tinha mais ou menos poder de intervenção,

respectivamente. Além disso, a divisão por categoria de conteúdo (e.g. mercado,

tecnologia) sem fixar a priori o tipo de conhecimento envolvido (e.g. know-why, know-

how) mostrou-se mais robusta do que a forma de divisão usualmente praticada. Afinal,

permite, em princípio, uma maior flexibilidade de representação, pois, por meio da

orientação das setas, pode-se definir um mesmo elemento do mapa ora como motivação,

ora como decorrência de outros elementos.

No que se refere ao processo projetado,

Corroborou-se a importância de se definir, preliminarmente, uma unidade de análise que proporcione a comunicação entre diferentes perspectivas em torno de uma finalidade

comum, fomentando a integração entre os pontos de vista. Além disso, a estratégia de se

iniciar o processo pelo mapeamento apenas das dimensões “passado” e “passado-presente”

mostrou-se interessante. Afinal, ao partir da demanda por informações que os participantes

já detêm, essa abordagem facilita a introdução do método no novo contexto organizacional,

além de fundamentar as bases sobre as quais a reflexão de futuro será feita, nivelando o

conhecimento de todos acerca da história dos demais envolvidos;

A concepção do mapeamento em termos de várias iterações (e.g. primeiro, “passado” e “passado-presente”, depois, “futuro”; uma equipe por vez) propiciou a reconfiguração

dinâmica do sistema projetado, a partir da contínua incorporação das retroalimentações

obtidas. Assim, foi possível testar várias alternativas de processo com base nos resultados

intermediários gerados;

A divisão em uma etapa com enfoque interno ao grupo (i.e. trajetórias dos interessados), seguida por outra focada no desenvolvimento tecnológico observado no ambiente externo,

balanceia as perspectivas outside-in e inside-out no processo de formação de estratégia.

Assim, tanto uma visão baseada em recursos e capacidades como visões baseadas na

indústria e em instituições são levadas em consideração;

A importância de se trabalhar com a noção de projeto-piloto, em se tratando de uma pesquisa-ação, foi reforçada, uma vez que, com essa abordagem, a ênfase recai sobre o

aprendizado do processo pelos membros da organização, para que, posteriormente, estes

possam refiná-lo e replicá-lo autonomamente. Assim, ao mapeamento é atribuída maior

13

importância do que ao mapa em si, pois a internalização da maneira como a visualização

pode auxiliar na orquestração estruturada de uma discussão é vista como o principal

benefício da intervenção;

O uso de post-its para coleta de informação e do mapa como “lousa” para representação interativa das histórias contadas mostrou-se uma estratégia adequada para a introdução do

método em grupos de trabalho, por promover, de forma descomplicada, a participação dos

envolvidos e a avaliação, em tempo real, das relações. O balanceamento entre o uso de

softwares especificamente projetados para a edição de roadmaps mas desconhecidos pelos

membros da organização e o uso de aplicativos comumente utilizados mas não projetados

para esse fim específico mostrou-se um fator crítico, porém, para a continuidade da

participação após as oficinas;

O valor de cada contribuição individual, mesmo em se tratando de uma história grupal, foi, também, reforçado. Afinal, a presença de um único novo membro em um subgrupo (de um

workshop para outro) enriqueceu substancialmente a representação da história correlata.

A divisão em equipes de trabalho paralelas, mas não exclusivas, poderá dar suporte para a priorização da doença a ser tratada como “alvo”, fato que se constituiria como uma

exemplificação de como a visualização pode servir para superar dificuldades vivenciadas

quando da tomada de decisão por um grupo com múltiplos interesses conflitantes.

Como era de se esperar, o entendimento do contexto organizacional específico mostrou-se

como o principal fator balizador das decisões de projeto tomadas. Formas de subdivisão do

grupo de participantes, atividades previstas para as oficinas, tempo reservado para cada

atividade e maneiras de representação das relações são exemplos de questões fortemente

influenciadas pelo contexto da organização na qual o projeto foi realizado. Nesse sentido, a

simulação prévia de situações de possível ocorrência nos workshops foi de grande utilidade

para captar, operacionalmente, traços organizacionais típicos.

O sucesso da adequação do sistema proposto ao contexto foi validado tanto pela quantidade e

qualidade de mapas gerados quanto pelas respostas ao questionário aplicado ao final do

trabalho. Além disso, a adesão aos workshops de pesquisadores externos ao P3D após a

realização da primeira oficina reforçou, também, o feedback positivo que o projeto obteve

internamente, explicitado pela divulgação do trabalho no jornal interno da instituição.

Atualmente, tem sido dada continuidade ao processo projetado. A etapa de mapeamento

externo está em vias de finalização, sendo que, nos próximos meses, será realizada a segunda

rodada de workshops (com ênfase no futuro) e a priorização da doença-alvo, para a qual se

detalhará o mapa correlato. A expectativa é a de que a finalização dessas demais etapas

fornecerá subsídio empírico suficiente para complementar as conclusões obtidas até então e

identificar novas questões a serem investigadas por futuros trabalhos. O presente artigo, nesse

sentido, constitui uma primeira contribuição nessa direção.

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Anexo A – Mapa de um subgrupo da equipe de esquistossomose