PROJETO IDENTIFICAÇÃO DOS

GARGALOS TECNOLÓGICOS DA

AGROINDÚSTRIA PARANAENSE

Subsídios para umapolítica pública

SUMÁRIO EXECUTIVO

Financiamento: Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologiae Ensino Superior/Fundo Paraná

CURITIBA

2005

GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁ

ROBERTO REQUIÃO - Governador

SECRETARIA DE ESTADO DO PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO GERAL

REINHOLD STEPHANES - Secretário

SECRETARIA DA AGRICULTURA E DO ABASTECIMENTO - SEAB

ORLANDO PESSUTI - Secretário

INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - IPARDES

JOSÉ MORAES NETO - Diretor-Presidente

NEI CELSO FATUCH - Diretor Administrativo-Financeiro

MARIA LÚCIA DE PAULA URBAN - Diretora do Centro de Pesquisa

SACHIKO ARAKI LIRA - Diretora do Centro Estadual de Estatística

THAÍS KORNIN - Diretora do Centro de Treinamento para o Desenvolvimento

INSTITUTO AGRONÔMICO DO PARANÁ - IAPAR

JOSÉ AUGUSTO TEIXEIRA DE FREITAS PICHETI - Diretor-Presidente

ALFREDO OTÁVIO DE CARVALHO - Diretor de Recursos Humanos

ÉSIO DE PÁDUA FONSECA - Diretor de Administração e Finanças

ANTONIO COSTA - Diretor Técnico-Científico

Equipe TécnicaJorge Sebastião de Bem - IPARDES (Coordenador)Adelar Motter - IAPARKaty Maia - pesquisadora externaMarcos Martins - IAPARSérgio Wirbiski - IPARDESSolange do Rocio Machado - IPARDESEstagiário: Frederico Barbosa Bez Batti - Acadêmico de Ciências Econômicas

Consultoria UFSCarMário Otávio BatalhaRosane Chicarelli AlcântaraJosé Flávio Diniz NantesMarcelo PinhoAndréa Lago da Silva

EditoraçãoMaria Laura Zocolotti - CoordenaçãoEstelita Sandra de Matias - Revisão de textoAna Batista Martins - Editoração eletrônicaLuiza de Fátima P. M. Lourenço - Normalização bibliográfica

I19i Identificação de gargalos tecnológicos da agroindústria paranaense :subsídios para uma política pública: sumário executivo / InstitutoParanaense de Desenvolvimento Econômico e Social, InstitutoAgronômico do Paraná. – Curitiba : IPARDES, 2005.

24 p.

1.Agroindústria. 2.Gargalos tecnológicos. 3.Desenvolvimentotecnológico. 4.Paraná. I.Título. II.Instituto Paranaense deDesenvolvimento Econômico e Social. III.Instituto Agronômicodo Paraná.

CDU 631.145(816.2)

1

Introdução

A economia brasileira tem passado por significativas transformações nas

últimas décadas. Nos anos 80 iniciou-se uma revolução tecnológica e gerencial, a

qual determinou novas trajetórias, tanto industriais como agroindustriais.

Comportamentos inerentes a um ambiente inflacionário e fechado à concorrência

internacional foram radicalmente alterados pelas reformas econômicas ocorridas

desde o início dos anos 90. Nesse contexto, ganham espaço novas concepções,

ações e atitudes, em que produtividade, custo e eficiência se impõem como regras

básicas para os diversos agentes econômicos sobreviverem em um mercado cada

vez mais competitivo e globalizado.

Tais mudanças requerem novas formas de organização e atuação não

apenas desses agentes, mas também dos governos, e novas formas de articulação

entre ambos. O Estado, antes “protetor” e intervencionista, tem assumido posturas

menos defensivas, desregulamentando atividades e criando condições à concorrência

nos mercados. Por outro lado, o setor privado tem influenciado cada vez mais as

ações governamentais, as quais vêm adquirindo caráter mais “técnico”, além das

preocupações com a manutenção da estabilidade macroeconômica, reestruturação

produtiva e modernização da economia e do próprio Estado.

Na esfera do agronegócio, essa nova realidade abre perspectivas

importantes, mas também surgem problemas e desafios a serem vencidos, os quais

têm exigido grande esforço de adaptação das empresas e produtores. Para

alcançar melhores condições de competitividade, o empresariado desses segmentos

vêm adotando estratégias mais arrojadas que buscam promover uma reestruturação

produtiva e organizacional substantiva.

Nesse sentido, a incorporação de novas tecnologias assume um papel

central na agroindústria do Estado do Paraná, dada a relevância para o aumento da

produtividade e criação de vantagens comparativas dinâmicas. Os obstáculos que

podem surgir nesta incorporação interferem diretamente, prejudicando o desenvol-

vimento do agronegócio.

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Esta pesquisa apresenta um caráter inédito, visto que o Estado doParaná tem uma participação significativa no agronegócio nacional, o que nãoimpede que este enfrente fatores que podem inibir seu desenvolvimento. Apesquisa busca, pois, identificar os principais condicionantes tecnológicos quecriam esses obstáculos e aqueles que potencializam a eficiência e eficácia dascadeias agroindustriais, investigando causas e sintomas, bem como sinalizando asmedidas mais adequadas de intervenção para a melhoria do desempenho dossegmentos examinados.

É notório o potencial de desenvolvimento da agroindústria paranaense,dada sua vocação agrícola e sua elevada produção em relação à dos demaisestados. Um grande avanço pode ser alcançado com a identificação e superaçãodos possíveis gargalos tecnológicos em seus diversos segmentos. Esta pesquisacontempla o estudo de seis deles, considerados representativos para o Estado,quais sejam: couro, leite, mandioca, suco de frutas, trigo e olerícola.

O presente relatório está organizado em três partes. A primeira apresentaa síntese da metodologia adotada, na qual descrevem-se as etapas do trabalho,quais sejam: seleção das cadeias agroindustriais, revisão bibliográfica dos segmentos,seleção das empresas a serem pesquisadas, elaboração dos questionários,construção dos indicadores, realização das entrevistas-piloto, aplicação dos questio-nários, tabulação dos dados, tratamento estatístico aos dados, análise dos resultadose elaboração do relatório final.

A segunda parte examina os resultados por segmento e está subdivididaem três itens: o primeiro mostra a trajetória tecnológica dos segmentosselecionados; o segundo apresenta a caracterização geral e específica destes noParaná, seja pelo porte das empresas seja por regiões; o terceiro item analisa osindicadores de tecnologia, também pelo porte das empresas e por regiões. Aquidestacam-se as eficiências e fragilidades das cadeias produtivas.

Na última parte do relatório são identificados os gargalos tecnológicos decada segmento examinado, assim como elaboradas algumas proposições e/ousugestões de políticas públicas para o Estado do Paraná, tendo em vista os resultadosobtidos na presente pesquisa.

3

1 Metodologia da Pesquisa

Os procedimentos metodológicos foram divididos em três etapas.

A primeira foi orientada para a elaboração de critérios que foram

utilizados para a escolha de cada um dos segmentos a serem objetos da pesquisa.

Como primeiro critério de seleção, foram descartados produtos ou

cadeias que haviam sido pesquisados nos últimos cinco anos. É o caso de proteína

animal e óleos vegetais, entre outros. Num segundo momento, foram distinguidos

segmentos cujas características setoriais atendiam a uma orientação geral do

projeto de perseguir, entre outros objetivos, além da questão tecnológica, a geração de

emprego e de renda.

Considerando esses critérios, foram selecionados os seguintes segmentos

da produção agroindustrial paranaense:

• Leite e derivados: o segmento foi escolhido por ser uma atividade que

está distribuída em todo o território paranaense e por incorporar um

número significativo de pequenos produtores.

• Trigo - moinho e massas em geral: foi selecionado tendo em vista que

seus produtos são de amplo consumo por parte da população e por se

tratar de uma atividade relevante para a geração de emprego e renda.

• Mandioca - fécula e amidos modificados: foi selecionado devido ao seu

potencial na produção de novos produtos e por ser uma atividade de

importância regional e nacional, apesar de sua produção ser realizada

em pequenas áreas com participação de pequenos e médios

produtores.

• Fruticultura - sucos de frutas: além de ser uma atividade relativamente

nova no Estado, caracteriza-se por ser processada em pequenas

áreas e por pequenos produtores.

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• Olerícolas - pré-cozidos e legumes em geral: a produção está

concentrada no cinturão verde das grandes cidades e está apoiada

numa pequena, mas significativa produção.

• Couro - curtumes: trata-se de uma atividade com grande espaço de

crescimento no agronegócio paranaense e geradora de empregos.

Numa segunda etapa, foram realizadas entrevistas com lideranças e

representantes dos segmentos selecionados, tais como sindicatos, associações e

cooperativas, que tiveram como objetivo conhecer as particularidades dos produtos

e cadeias. Como grande parte das lideranças está vinculada diretamente às unidades

industriais, aproveitou-se a oportunidade para uma visita ao processamento industrial,

bem como para observação de todas as etapas da linha de produção.

Concomitantemente a esse processo de conhecimento dos segmentos,

foi elaborado o questionário, que incorporou a experiência adquirida nas entrevistas

e do qual resultaram questões gerais e específicas para cada segmento selecionado.

A terceira etapa consistiu na adoção de um critério para classificar as

empresas por porte de faturamento. Para tanto, acessou-se o cadastro das

empresas da Secretaria da Fazenda do Paraná. O critério de seleção baseou-se

em um piso de faturamento anual de R$ 100.000,00 para o estabelecimento

industrial, o que resultou em 320 empresas selecionadas para o conjunto dos

segmentos. Após uma verificação mais apurada, com a identificação daquelas que

constavam em listas telefônicas atuais, já que as informações eram de 2002,

chegou-se a 270 empresas a serem pesquisadas. Desse total, foram pesquisadas

163 empresas, as quais responderam adequadamente ao questionário.

O cálculo do tamanho das empresas foi realizado por segmento, tendo

como parâmetro a média aritmética simples do faturamento, para definir o limite

entre pequena e média empresa. Em seguida, adotou-se a técnica de Niehans para

definir o limite entre a média e a grande empresa. A partir disto foram selecionadas

as grandes, médias e pequenas empresas a serem estudadas.

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Outro parâmetro utilizado foi o agrupamento das empresas selecionadas

para pesquisa por mesorregiões geográficas do IBGE. Em seguida, visando facilitar o

processamento e análise das informações levantadas, estas mesorregiões foram

agrupadas em quatro grandes regiões: região 1 - agrega as mesorregiões Norte

Central, Norte Pioneiro e Noroeste; região 2 - é composta pelas mesorregiões Oeste,

Centro-Ocidental e Sudoeste; da região 3 - fazem parte as mesorregiões Centro-Sul,

Sudeste e Centro-Oriental; e, por último, a região 4 - compreende a mesorregião

Metropolitana de Curitiba.

Finalmente, é importante ressaltar que fazem parte do relatório final deste

estudo os seguintes indicadores: de esforço de inovação em processo e qualidade;

desempenho em inovação de produto; e articulação local da cadeia produtiva. Os

resultados desses indicadores serão avaliados para o conjunto das empresas e

também para cada segmento isoladamente.

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2 Análise dos Resultados por Segmento

2.1 Segmento trigo: moinho

No segmento do trigo foram pesquisados 23 moinhos, sendo 18 de pequeno

porte, 3 de médio e 2 de grande porte. Os pequenos moinhos possuem em média 13

empregados, sendo que 12 estão na produção. Os de porte médio empregam em torno

de 50 trabalhadores, dos quais 41 estão na produção, e os grandes possuem cerca de

82 empregados, dos quais 60 estão na produção. Esse resultado, já esperado,

confirma que as empresas de portes médio e grande requerem mais postos de

trabalho na administração, dadas as suas escalas de produção.

De modo geral, os moinhos realizam controle de qualidade (CQ) da

farinha; 16 pequenos moinhos realizam esse CQ utilizando, principalmente,

laboratórios privados da região e fora dela. Apenas 2 moinhos de pequeno porte

não realizam CQ, que justificam pelo alto custo. Poucas empresas – 2 pequenas, 3

médias e uma grande – possuem laboratório próprio ou utilizam laboratório público

para elaborar suas análises. Segundo as pequenas empresas, a implantação e

manutenção de laboratório próprio acarreta um elevado custo.

Em relação à capacitação da mão-de-obra, os moinhos entrevistados

costumam treinar seus funcionários. Os principais treinamentos se dão por meio de

cursos internos, cursos ofertados pelos fornecedores de máquinas e equipamentos

e outros cursos profissionalizantes. Basicamente, não existe diferença entre as

pequenas e médias empresas com relação ao treinamento, sendo mais intensificado

nas grandes empresas.

O destino das vendas da farinha é predominantemente regional, para as

pequenas empresas (43,6%), e para fora do Estado para as de portes médio e

grande (65%). É importante destacar que 13,4% e 15% das vendas das pequenas e

médias empresas, respectivamente, são para outras regiões dentro do Paraná. Das

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vendas das pequenas empresas, 34% destinam-se para outros estados. Observa-se,

portanto, que o destino da produção de farinha está efetivamente relacionado ao

porte do moinho.

As três principais estratégias utilizadas pelos moinhos para o seu desen-

volvimento são as melhorias promovidas na qualidade do produto, a redução do

custo da mão-de-obra e a redução no consumo de energia. Isto ocorre indepen-

dentemente do porte do moinho. Somente uma empresa fez referência aos

equipamentos. Contudo, a melhoria nos equipamentos pode impactar nesses itens

citados anteriormente – qualidade e consumo de energia.

Confirmando a importância dos equipamentos, 66% das pequenas e médias

empresas e 63% das grandes implementaram seus processos via alterações nos

equipamentos, introduzindo também mudanças no layout das instalações.

As três principais dificuldades para adoção de novas tecnologias

observadas na pesquisa referem-se à falta de recursos próprios, falta de escala de

produção e reduzida demanda qualificada, o que independe do porte do moinho. A

falta de pessoal qualificado não foi citada, provavelmente em decorrência do

treinamento realizado pelas empresas.

Os três principais gargalos tecnológicos operacionais verificados nos

moinhos residiram na quantidade e qualidade da matéria-prima e na utilização de

máquinas e equipamentos relativamente defasados, independentemente do porte

do moinho.

Quanto ao controle de qualidade das várias etapas produtivas, constatou-se

que este é realizado na recepção da matéria-prima, no processamento e no produto

final, independentemente do porte do moinho.

E no que se refere à avaliação tecnológica, a maioria dos moinhos de

pequeno porte e os dois grandes consideram-se no padrão médio, enquanto os de

porte médio enquadram-se em um padrão acima.

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2.2 Segmento trigo: massas e biscoitos

Neste segmento foram pesquisadas 23 empresas, sendo 20 pequenas, 2

médias e uma grande. As pequenas empregam em média 30 empregados, dos

quais 27 estão na produção. As empresas de porte médio empregam 378

empregados em média, sendo que, destes, 320 estão na produção. O que chama a

atenção é que na grande empresa há em média 150 trabalhadores, dos quais 130

encontram-se na produção. Este fato de as médias empresas empregarem mais do

que a grande empresa se dá pela incorporação de novas tecnologias poupadoras

de mão-de-obra.

Em relação ao controle de qualidade, a maior parte das pequenas empresas

e todas as médias o realizam principalmente na matéria-prima. O local para a

realização das análises é variável. As pequenas utilizam laboratório próprio, privado e

público, na região e fora dela. As empresas médias não utilizam laboratório privado.

Apenas uma delas possui laboratório próprio, embora as duas realizem as análises em

laboratórios públicos. As empresas que não realizam CQ não o fazem por não

considerarem necessário tal procedimento ou devido ao elevado custo envolvido.

Verificou-se que, independentemente do porte, todas as empresas de

massas fornecem treinamentos aos seus funcionários. As formas mais utilizadas

são os cursos internos, seguidos de cursos realizados nas empresas fornecedoras

e cursos profissionalizantes.

As empresas de massas dão diferentes destinos aos seus produtos, em

função do seu porte. As pequenas concentram suas vendas principalmente no

município, na região e em outras regiões do Estado. A colocação dos produtos em

outros estados é bem menor. Este mercado é atendido preferencialmente pelas

médias e grandes empresas.

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Quanto às estratégias mais utilizadas para o desenvolvimento das

empresas, estas consistem em melhorar a qualidade do produto, reduzir o custo

da mão-de-obra e reduzir o consumo de energia. Isto ocorre independente do

porte da empresa.

Observou-se que a prática de desenvolver novos produtos e processos

ocorre mais freqüentemente nas médias empresas do que nas pequenas. Para

estimular o desenvolvimento, as empresas têm introduzido novas máquinas e

equipamentos, modernizado as atuais e executado procedimentos de melhoria no

layout. Algumas também introduziram sistemas de controle e automação, fato mais

freqüente nas médias do que nas pequenas empresas. Mudanças na matéria-prima

e controle ambiental não fazem parte das três principais preocupações da maioria

das empresas de massas.

Em relação às dificuldades para a adoção de novas tecnologias, destaca-se

principalmente a falta de recursos próprios, de escala de produção e de uma demanda

qualificada, para todas as empresas analisadas.

Os três principais gargalos para as produtoras de massas, independente

do porte, referem-se à quantidade e qualidade da matéria-prima e ao uso de

máquinas e equipamentos ultrapassados, que comprometem o processo. Convém

ressaltar que 5 pequenas empresas relataram a questão da logística e 4

mencionaram o controle do meio ambiente. Entre as médias, 2 relataram a logística

como gargalo e somente uma fez menção ao controle ambiental.

Verificou-se que a matéria-prima não representa dificuldade para 43%

das pequenas empresas. Os dois principais problemas enfrentados por 18% delas

referem-se ao custo e à sazonalidade. Já as empresas de porte médio apresentam

problemas com a oferta da matéria-prima e com a tributação.

Em geral, o controle de qualidade é realizado, principalmente, na recepção

da matéria-prima, no processamento da mesma e no produto final para todas as

empresas.

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As pequenas empresas de massa consideram-se no padrão tecnológico do

setor (62%) ou abaixo dele (29%), enquanto as 2 empresas de médio porte situam-se

dentro do padrão tecnológico, e a grande encontra-se acima desse padrão.

2.3 Segmento couro: curtumes

Este segmento é formado, em sua maioria, por pequenas empresas, das

quais 46% foram implantadas há mais de 10 anos, sendo que 38% iniciaram suas

atividades entre 5 e 10 anos, e somente 15% foram recentemente implantadas, há

menos de 5 anos. Das empresas de médio e grande portes, 50% estão funcionando

há mais de 10 anos, e 50% entre 5 e 10 anos. Cabe ressaltar que, da amostra

analisada, 13 são pequenas, 2 são de médio e 2 de grande porte.

No que se refere ao número médio de empregados dos curtumes, as

pequenas empresas empregam em média 36 trabalhadores, sendo que, destes, 29

trabalham na produção. Já as empresas de porte médio ocupam 88 empregados

em média, sendo que 80 estão na produção. As grandes empresas empregam, em

média, 307 trabalhadores, dos quais 296 encontram-se na produção. Tal resultado

indica que, quanto maior o porte da empresa, maior é o número médio de

trabalhadores envolvidos na administração.

Várias empresas de pequeno porte declararam não usar nenhum tipo de

laboratório. O uso de laboratórios é mais difundido em empresas consideradas aqui

como de maior porte. Laboratórios próprios estão presentes em apenas duas das

treze empresas deste porte. Metade das médias e grandes dispõe de laboratório

próprio. A razão apontada pelas empresas que afirmaram não utilizar laboratórios

está em não o considerarem necessário ou avaliarem seu custo como elevado.

Quanto ao sistema de controle de qualidade, apenas as empresas

consideradas de grande porte indicaram a implantação de forma completa das ISO

9000 e ISO 14000. A implantação parcial ocorreu entre as pequenas e médias

empresas, as quais indicaram a adoção de HACCP, CEP e ISO 9000.

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Nos curtumes visitados, independentemente do porte, os dois tipos de

treinamento mais utilizados são os cursos internos e os cursos fornecidos por

empresas fornecedoras ou clientes. Os cursos profissionalizantes estão em terceiro

lugar para empresas de pequeno e médio portes, e para as grandes estão com o

mesmo peso das duas primeiras opções já citadas.

Quanto ao destino das vendas, 73% dos pequenos curtumes vendem

para outros estados, sendo que os de médio e grande portes vendem para esse

destino, respectivamente, 23% e 27%. Já a venda regional está entre os pequenos,

que atendem a 15%, e os médios, que atendem a 25%. As vendas para o mercado

externo estão concentradas nas grandes e médias empresas, 68% e 52%,

respectivamente. As pequenas participam marginalmente com 1% nesse mercado.

No que se refere às estratégias de desenvolvimento mencionadas pelos

empresários do segmento, destacam-se a melhoria na qualidade dos produtos e a

redução de custo da mão-de-obra e de consumo de energia. Alguns citaram ainda,

como estratégia, o aumento da produtividade dos equipamentos. As empresas de

médio e grande portes ressaltaram, também, a agregação de valor nos produtos,

a ampliação do leque de produtos e a redução do consumo de insumos e dos

danos ambientais.

Das 13 pequenas empresas entrevistadas, apenas 3 afirmaram ter

lançado produtos novos nos últimos dois anos e apenas uma afirmou ter lançado

produtos substancialmente modificados. Já as médias e grandes empresas

entrevistadas lançaram novos produtos, e metade delas também lançou produtos

substancialmente modificados neste período.

Em relação à alteração dos processos produtivos introduzidos para a

melhoria das empresas, constatou-se que, independentemente do porte, a maioria

promoveu principalmente a modernização de máquinas e equipamentos. A segunda

alteração mais significativa se deu pela aquisição de máquinas e equipamentos e

melhoria do layout. E, em terceiro lugar, o sistema de controle e automação de

processo foram opções das médias e grandes empresas.

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Entre as principais dificuldades na adoção de estratégias para

incorporação de novas tecnologias destacaram-se, em todas as empresas, a falta

de recursos próprios, a falta de escala de produção, bem como a ausência de

demanda qualificada.

Quanto aos possíveis gargalos tecnológicos, os curtumes, em geral,

mencionaram ineficiência na quantidade e qualidade ofertada de matéria-prima.

Algumas empresas sublinharam que há problemas no que tange às

máquinas e equipamentos, na qualidade total e na logística de vendas. Em menor

incidência foram citados gargalos na questão do meio ambiente, bem como na

manutenção dos equipamentos utilizados.

As maiores dificuldades encontradas para aquisição de matéria-prima,

independentemente do porte da empresa, foram: oferta insuficiente e baixa

qualidade. O custo é uma variável importante para as grandes e pequenas

empresas entrevistadas. Para as médias, a tributação, entre outros, é também

apontada como relevante.

O controle de qualidade das etapas produtivas das pequenas empresas

ocorre primeiramente no processamento industrial, em segundo lugar no produto

final, e, em terceiro, na recepção da matéria-prima. O controle de qualidade se dá

nessas três etapas nas empresas de médio e grande portes, sendo que uma das

grandes empresas também controla a qualidade no transporte da matéria-prima.

Quanto à avaliação tecnológica, a maioria dos empresários (69%) avaliou

sua pequena empresa como de padrão tecnológico médio, e 23% consideraram-na

abaixo desse padrão. Tanto as empresas de médio como de grande porte conside-

ram-se como tendo padrão tecnológico médio.

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2.4 Segmento leite: laticínios

Neste segmento foram pesquisadas 63 empresas, sendo que 56 são de

pequeno porte, 5 de médio e 2 de grande porte. Predominam plantas com mais de dez

anos de implantação, sendo 29 pequenas, 5 médias e uma grande. É interessante

registrar, ainda, que 18% dos pequenos laticínios representam o investimento mais

recente em novas unidades (indústrias com menos de 5 anos de idade).

Em relação a emprego, verificou-se que nos pequenos e médios laticínios

a maior parte dos empregados está alocada em atividades da produção. Já nas

grandes empresas este percentual é menor. Isso sinaliza uma preocupação maior

das grandes empresas (atrelada a questões de maior disponibilidade de capital e

marcas mais fortes no mercado) em desempenhar diretamente atividades

relacionadas à comercialização, distribuição e desenvolvimento de novos produtos.

Quanto à presença de laboratórios nessas empresas, verificou-se que

predominam, em todas elas, o laboratório próprio para análises de seus produtos.

Destaca-se que nas empresas pequenas e médias são utilizados também

laboratórios privados e públicos da própria região e fora dela. Das três empresas

pesquisadas que não possuem laboratório, apenas duas apontaram razões para

este fato. Estas empresas, classificadas como de pequeno porte, afirmaram que ou

não o consideram necessário ou o custo de criá-lo e mantê-lo é elevado,

inviabilizando a iniciativa.

Em relação ao sistema de controle de qualidade, verifica-se que é muito

baixa a difusão de sistemas de gestão, mesmo entre as empresas de maior porte.

Entre as empresas entrevistadas, apenas duas implantaram integralmente sistemas

de controle total da qualidade e uma dispõe de certificação ISO 9000. Observa-se

que algumas poucas empresas implantaram parcialmente sistemas de controle da

qualidade, sendo mais comum o HACCP.

No que se refere ao tipo de treinamento da mão-de-obra, constatou-se que

nos laticínios visitados, independentemente do seu porte, os dois tipos de treinamento

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mais utilizados são os cursos internos e os cursos oferecidos por empresas

fornecedoras ou clientes. Os cursos profissionalizantes estão em terceiro lugar para

empresas de pequeno e médio portes, e as grandes mantêm o mesmo peso que as

duas primeiras opções já citadas. Em menor grau para empresas de pequeno e médio

portes, os cursos técnicos de órgãos como Senai, Sebrae e Cefet são também

relevantes, assim como cursos regulares de graduação e pós-graduação.

As vendas das empresas pesquisadas destinam-se tanto para a

própria região e município como para outras regiões e estados. Ressalta-se que

as vendas das grandes e médias empresas estão concentradas em outros

estados, 65% e 48%, respectivamente. Chama a atenção que, nos dois últimos

anos, as grandes empresas realizaram vendas para o mercado externo, em

torno de 18% da sua produção.

Em relação às estratégias apontadas para o desenvolvimento dos

laticínios, destacam-se três prioridades, quais sejam: melhorar a qualidade dos

produtos, reduzir custos de mão-de-obra e de energia.

É importante ressaltar que 13 empresas de pequeno porte lançaram

novos produtos, além das grandes e médias empresas do segmento analisado.

As maiores dificuldades das empresas, independentemente do porte, em

adotarem estratégias para incorporação de novas tecnologias, foram falta de

recursos próprios, falta de escala de produção e ausência de demanda qualificada.

Mesmo as empresas consideradas grandes assinalam a falta de escala de produção

como um gargalo.

Os tipos de processos alterados ou introduzidos pelo conjunto dos laticínios

analisados foram principalmente por meio da aquisição de novas máquinas e

equipamentos, pela melhoria do layout das plantas e pela modernização de máquinas

e equipamentos.

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As três maiores dificuldades para absorção de novas tecnologias pelas

empresas analisadas, em geral, foram: falta de recursos próprios, falta de escala de

produção e reduzida demanda qualificada para os produtos lácteos.

Os principais gargalos tecnológicos apontados por todas as empresas

foram: disponibilidade de matéria-prima em quantidade, matéria-prima com

qualidade e máquinas e equipamentos. Para empresas de porte médio e pequeno

foram apontadas, também, dificuldades com qualidade total, logística de vendas e

manutenção dos equipamentos utilizados no processo produtivo.

Entre as maiores dificuldades encontradas pelos laticínios de pequeno e

médio portes para aquisição de matéria-prima encontram-se o elevado custo, oferta

insuficiente e sazonalidade. Nos grandes laticínios a situação é um pouco diferente,

pois os principais problemas, neste caso, são apenas sazonalidade, custo e tributação.

O controle de qualidade ocorre por todas as etapas produtivas nas

empresas de médio e grande portes. Já nas empresas de pequeno porte este

controle ocorre, na maior parte das vezes, nas etapas de recepção de matéria-

prima, no processamento industrial e no produto final.

Os laticínios entrevistados, de modo geral, consideraram-se em um

padrão tecnológico médio do mercado (71% para os de pequeno porte, 60% para

os de médio e 50% para os de grande porte).

2.5 Segmento mandioca: fécula

Neste segmento da mandioca, no que se refere às empresas produtoras

de amido, seja nativo (fécula), seja modificado, foram pesquisadas 24 empresas,

sendo 17 pequenas, 5 médias e 2 grandes. Das pequenas, 47% foram abertas há

menos de 5 anos, 35% delas têm entre 5 e 10 anos de fundação e 18% possuem

mais de 10 anos de funcionamento. Entre as de médio porte, 60% operam entre 5 e

10 anos. Uma das grandes empresas foi inaugurada há menos de 5 anos, e outra

tem mais de 5 anos de existência.

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Quanto ao número médio de empregados por porte das empresas,observou-se que quanto menor o porte da fecularia maior é a concentração detrabalhadores na produção. Esse resultado já era esperado, visto que empresas deportes médio e grande, dadas as suas maiores escalas de produção, requeremmaior número de postos de trabalho na administração.

Em relação à utilização de laboratórios pelo conjunto das empresasanalisadas, verificou-se a predominância de laboratórios próprios. Os laboratóriospúblicos e privados da região e fora dela também são utilizados, mas em menorproporção.

Com relação ao controle de qualidade, independentemente do porte,poucas fecularias o realizam, e as que o fazem utilizam diferentes procedimentos,como ISO 9000 e TQC. O sistema HACCP está sendo implantado em uma pequena eem uma grande fecularia.

Quanto à capacitação da mão-de-obra, o conjunto das fecularias costumatreinar seus funcionários por meio de cursos internos, cursos nas empresasfornecedoras e cursos profissionalizantes. Já as grandes e médias feculariastendem a oferecer auxílio na escolarização de seus funcionários.

As vendas, independentemente do porte das empresas, destinam-seprincipalmente a outros estados. Ressalta-se que as grandes empresas tambémvendem uma proporção significativa para a própria região.

Em relação às estratégias para o desenvolvimento da empresa, a maioriadelas priorizou a melhoria na qualidade dos produtos, assim como a redução decustos tanto da mão-de-obra como de energia. As empresas de pequeno e médioportes destacaram também o aumento da produtividade dos equipamentos, aagregação de valor nos produtos e a ampliação de seu leque de produtos. Duaspequenas empresas ressaltaram a redução do consumo de insumos e a reduçãodos danos ambientais como estratégias para o seu desenvolvimento.

No que se refere ao lançamento de novos produtos, verificou-se que 24%das pequenas, 60% das médias e as duas grandes empresas pesquisadasinvestiram para tanto. Já no que tange aos produtos substancialmente modificados,apenas 18% das pequenas e 60% das médias investiram nessa linha.

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As fecularias têm realizado alterações no processo de fabricação, pormeio da aquisição de novas máquinas e equipamentos, modernização, automaçãoe melhoria do layout da planta industrial. Estes três itens relacionados às máquinase equipamentos foram responsáveis por alterações no processo em aproxima-damente 70% das fecularias, independentemente do porte das mesmas. Algumaspequenas e médias empresas também citaram como importante o controle ambiental.

As dificuldades para adoção de novas tecnologias concentram-se em trêsitens principais: falta de recursos próprios, ausência de escala de produção e faltade uma demanda qualificada.

Os principais gargalos tecnológicos que as fecularias, em geral, têmenfrentado, referem-se à quantidade ofertada da principal matéria-prima, à qualidadeda mesma e das máquinas e equipamentos. Algumas pequenas empresas tambémcitaram como gargalo a qualidade total e a logística de vendas, sendo que umnúmero reduzido delas mencionou o meio ambiente e controle de resíduos, além damanutenção de equipamentos utilizados no processo produtivo.

Foram observadas reclamações relacionadas à aquisição da matéria-prima. As principais referem-se à oferta insuficiente e à sazonalidade para todas asempresas, além do seu elevado custo para as pequenas e médias, e baixa qualidadepara as pequenas.

O controle de qualidade tem sido realizado em várias etapas produtivas,por todas as empresas entrevistadas. Verificou-se que esse controle é efetuadoprincipalmente no processamento industrial e no produto final. Na etapa darecepção da matéria-prima as empresas também realizam o controle de qualidade,sendo em menor incidência nas etapas de transporte da matéria-prima e napropriedade agrícola.

Quanto à avaliação tecnológica da indústria, segundo os empresáriosentrevistados 76% das pequenas empresas consideram-se em um padrãotecnológico médio e 24% declararam estar acima do padrão. Já 80% das empresasde porte médio reconhecem que estão em um padrão tecnológico médio e 20%consideram-se acima desse padrão. Das duas grandes empresas, uma delasdeclarou estar acima, e outra no padrão tecnológico médio.

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2.6 Segmento olerícola: produtos minimamente processados

No segmento de olerícolas foram entrevistadas 7 empresas, sendo 5 de

pequeno porte, uma de médio e outra de grande porte. Das pequenas empresas, 2

operam há mais de 10 anos, outras duas entre 5 e 10 anos, e uma foi implantada

há menos de 5 anos. A empresa média instalou-se há menos de 5 anos, e a grande

há mais de 10 anos.

O número médio dos empregados das pequenas empresas é de 30

trabalhadores, sendo que 25 deles estão na produção. A empresa de porte médio

tem 54 empregados, dos quais 48 trabalham na produção, e a grande empresa

emprega 160 trabalhadores, dos quais 146 estão na produção.

Em relação à utilização de laboratórios, observou-se que apenas uma

pequena empresa usa laboratório privado fora da região para o controle de qualidade,

assim como as de médio e grande portes, sendo que estas últimas também possuem

laboratório próprio. Além disso, a grande empresa faz uso de laboratório privado na

região. As duas empresas pequenas que não utilizam laboratórios para controle de

qualidade relataram que não os consideram necessários.

Em relação à adoção de sistemas de qualidade, apenas a média e a

grande empresas possuem HACCP implantados parcialmente. A empresa média

possui TQC e CEP já implantados, e a grande possui a ISO 9000. As pequenas

relataram possuir outros sistemas de qualidade vinculados à produção orgânica que

certificam a cadeia produtiva como um todo. Nenhuma das empresas possui ISO

14000, o que pode ser creditado ao fato de o processo produtivo não ser poluente.

Em relação à qualificação e treinamento da mão-de-obra, os cursos

internos, seguidos dos cursos oferecidos por fornecedores de equipamentos ou

clientes e cursos profissionalizantes (pós-médio), são os mais utilizados pelo

conjunto de empresas pesquisadas. Em relação ao auxílio para elevar a

escolaridade, seja na graduação seja na pós-graduação, apenas a grande empresa

possui essa preocupação.

19

As vendas das pequenas e médias empresas são de 89% e 80%,

respectivamente, no próprio município ou região onde está instalada, e o restante

destina-se a outros estados. Já no caso da grande empresa, 80% da produção é

vendida para outros estados, 10% é vendida para outras regiões, 7% para o

município ou para a própria região e 3% é exportada.

No que se refere às estratégias de desenvolvimento mais importantes, as

empresas do segmento mencionaram: melhorar a qualidade dos produtos, reduzir

custos com mão-de-obra e reduzir consumo de energia.

As empresas média e grande afirmaram ter lançado produtos novos

nesses últimos dois anos. Das pequenas, apenas 40% fizeram a mesma opção e

20% afirmaram ter efetuado alterações substanciais nos produtos existentes.

Em relação aos processos alterados ou introduzidos para melhoria das

empresas pesquisadas, constatou-se que as duas empresas de porte médio e

grande, bem como 60% das pequenas, relataram ter adotado ações que visam à

melhoria do layout das instalações industriais. Esta mesma proporção das

pequenas e a grande afirmaram ter adquirido novas máquinas e equipamentos. Já

a empresa média apontou mudanças no processo de aquisição de matérias-primas

e outras iniciativas não especificadas. A modernização das máquinas e equipamentos

existentes e a adoção de controle ambiental foram opções de apenas 20% das

pequenas empresas. Já a adoção de sistemas de controle e automação de

processos foi opção de 40% das pequenas empresas e da grande empresa.

Para o conjunto das empresas, as duas dificuldades mais importantes em

relação às estratégias para incorporação de novas tecnologias foram: falta de

recursos próprios, de escala de produção e de demanda qualificada. A falta de

financiamento foi citada por apenas uma pequena empresa.

Quanto aos gargalos tecnológicos operacionais das empresas

processadoras de olerícolas, os mais citados foram: matéria-prima em quantidade,

para as empresas de todos os portes, matéria-prima em qualidade, assim como

máquinas e equipamentos, para todas as pequenas e a grande empresas.

20

Em relação às dificuldades para aquisição de matéria-prima pelas

empresas pesquisadas, uma pequena e a média empresa não as encontraram. No

entanto, duas pequenas empresas alegaram insuficiência na oferta e problemas de

sazonalidade. Já a grande empresa mencionou dificuldades relativas ao custo da

matéria-prima.

A maioria das empresas pesquisadas realiza controle de qualidade da

matéria-prima em todas as etapas da produção, na propriedade rural, até na

elaboração do produto final, com exceção da empresa média, que faz também o

controle de qualidade no transporte da matéria-prima.

Na avaliação tecnológica do setor, 80% das pequenas empresas

consideram-se no padrão tecnológico médio do setor e 20% abaixo deste. A empresa

de porte médio avalia-se acima do padrão, e a grande empresa considera-se no

padrão médio do setor.

2.7 Segmento fruticultura: suco e polpa de frutas

Este segmento merece uma observação inicial, pois ele é ainda incipiente no

Estado do Paraná. Há apenas 5 empresas, das quais 3 foram pesquisadas: uma de

pequeno porte, uma de médio e outra de grande porte. As empresas média e grande

foram instaladas há menos de 5 anos, e a pequena entre 5 e 10 anos. Os resultados

destas três empresas pesquisadas serão considerados a seguir em seu conjunto.

As empresas deste segmento empregam em média 42 empregados, dos

quais 27 estão ocupados na produção. Duas empresas possuem laboratório

próprio, mas também utilizam laboratórios privado e público na região e fora dela.

Quanto ao sistema de controle, duas empresas pesquisadas implantaram

parcialmente o sistema HACCP. Em relação às estratégias para o seu desenvol-

vimento, as três empresas buscam melhorar a qualidade dos produtos, reduzir custos

de mão-de-obra e de energia; duas delas mencionaram como estratégia o aumento da

produtividade dos seus equipamentos e a redução do consumo de insumos.

21

É importante ressaltar que as vendas deste segmento destinam-se princi-

palmente à exportação (64%) e o restante está voltado para o mercado interno.

No que se refere aos processos alterados ou introduzidos para melhoria

das empresas, o conjunto destas ressaltou a modernização de máquinas e equi-

pamentos, sistemas de controle e automação de processos e controle ambiental.

Em relação às dificuldades para adotarem estratégias na incorporação de

novas tecnologias, as empresas indicaram principalmente a falta de recursos

próprios e de escala de produção. Citaram, ainda, que a matéria-prima, tanto em

termos de quantidade como em qualidade, assim como máquinas e equipamentos,

são os três gargalos tecnológicos mais importantes.

O controle de qualidade é efetuado por todas as empresas nas etapas de

recepção da matéria-prima e no processamento industrial; duas delas também

controlam a qualidade na propriedade agrícola, no transporte da matéria-prima e

em seu produto final.

22

3 Propostas de Políticas para os SegmentosSelecionados

Com base no diagnóstico elaborado, foi possível identificar alguns

gargalos nos seis segmentos examinados. Um dos gargalos, particularmente,

chamou a atenção por ser comum a todos eles, o que diz respeito ao fornecimento

da matéria-prima, seja em quantidade seja em qualidade. As causas são as mais

diversas, passando pela questão da sazonalidade, do preço, do estímulo à

exportação (como é o caso do couro wet blue), entre outras.

A preocupação com as matérias-primas desses segmentos fundamenta-se

na incerteza que é inerente à produção agropecuária. Em face dos ciclos biológicos

a que estão submetidas, tais matérias-primas sofrem oscilações na oferta e

demanda devido ao comportamento das safras e às dificuldades de logística de

algumas delas, visto que não podem percorrer grandes distâncias, causando,

assim, escassez temporária em seu mercado.

É importante destacar que, sejam quais forem as dificuldades dos agentes

envolvidos nas cadeias produtivas, as soluções dos gargalos só poderão ser

alcançadas se se elevar o seu nível de organização e de governança das mesmas.

A partir dessa recomendação geral, apresentam-se, a seguir, algumas

propostas de políticas:

• A dificuldade na gestão da qualidade e certificação dos produtos

apresenta-se de forma geral para todos os segmentos selecionados,

devido principalmente ao alto custo de sua contratação e implemen-

tação. Sugere-se o desenvolvimento de um software de gestão da

qualidade direcionado às pequenas e médias empresas. A orientação

que deve constar no edital, colocada como meta a ser cumprida pelo

agente executor, é a implantação e acompanhamento do referido

software em dez empresas de pequeno e médio portes.

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• Em relação à matéria-prima leite, a dificuldade no controle da

qualidade dos pequenos laticínios reflete-se em perdas médias de

10% nessas unidades industriais. Esse gargalo, que se estende por

toda a cadeia, desde a produção rural, passando pelo transporte, até

os laticínios, é um dos fatores de perda de competitividade, pois

prejudica todos os elos da cadeia produtiva. Por outro lado, deve-se

destacar que o Estado do Paraná é o segundo maior produtor de

matéria-prima do setor lácteo nacional e o quarto maior produtor de

derivados de leite em nível nacional. Diante dessa problemática,

sugere-se a criação de um Centro de Desenvolvimento e Difusão de

Tecnologia para o Setor de Laticínios no Paraná, tendo como meta

principal a redução de perdas na cadeia produtiva do leite1. O

potencial para desenvolvimento de novos produtos será também uma

das metas do órgão a ser criado. O Centro de Desenvolvimento e

Difusão de Tecnologia dos Laticínios deve implantar a capacitação e

treinamento de pessoal, a fim de atender à nova demanda de mão-

de-obra com a ampliação da pauta de produtos.

• Quanto aos curtumes, o principal gargalo identificado diz respeito à

adoção de tecnologias para curtimento natural do couro. Nesse sentido,

sugere-se edital para estudo das variedades de cultivares mais

adequadas às condições edafomorfológicas do Estado do Paraná para

implantação de reflorestamentos, com vistas à industrialização dos

produtos naturais para curtimento de couro no Estado.

1Segundo dados da Pesquisa, as perdas diárias podem chegar a 90 mil reais, e as perdas no anopodem alcançar 27 milhões de reais para os produtores de leite do Estado.

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• No que se refere às fecularias, há um grande potencial no Estado

para o desenvolvimento de novos produtos derivados do amido

modificado, além da ampliação dos já desenvolvidos, os quais

participam como insumos em diversas indústrias além da alimentícia –

indústria têxtil, de papel e papelão, farmacêutica, petroquímica, de

embalagem, de cosméticos, entre outras. A difusão do amido e sua

utilização como substituto de outros insumos em determinados

produtos requer muitos estudos e testes. Sugere-se um edital para

criação de um laboratório especializado em desenvolvimento de sub-

produtos derivados dos amidos modificados para atender à demanda

das fecularias paranaenses, as quais buscam ampliar o leque de

diversificação dos seus produtos, bem como alcançar maior produti-

vidade e competitividade.

• Outra questão geral, mencionada por todos os segmentos examinados,

refere-se ao elevado custo da energia elétrica. Esse fator é deter-

minante, principalmente para aqueles segmentos que utilizam a

tecnologia do frio, como o do leite, de sucos de frutas e de olerícolas.

Sugere-se um edital para o desenvolvimento de sistemas de raciona-

lização no uso de energia, que vise tanto ao controle e à manutenção da

temperatura como aos mecanismos mais eficientes de conservação a frio.