Projetos 2020 Desenvolvimento Social

Captação no Segmento Eclesiástico

Captação de Padrinhos Via Digital

Captação no Mercado Corporativo

Relatos Sustentáveis

Gestão de Tecnologias Sociais

Gestão de Projetos Sociais

Reorganização das OSPs

1

2

4

5

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)

Compliance no Terceiro Setor

6

8

7

10

Gestão de Novas Áreas

Fidelização de Padrinhos e Doadores

3 9

11

Governança no Terceiro Setor

Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)

12

13

14

Viviane

Danielle

Arthur/ João Paulo

TBD

Águeda

Thiago

Cristiano

Júlio

Júlio

Thiago

Advana

Advana

Joyce

Cláudia

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Gestão das tecnologias sociais (metodologias de desenvolvimento social)utilizadas pelo ChildFund Brasil. São elas: Água para Vida, Aflatoun, Aflateen, Animador Comunitário, Casinha de Cultura, Gol.d+, Luta pela Paz, MJPOP, Olhares em Foco, Terapia Comunitária.

Sistematizar o conhecimento das tecnologias sociais para ampliar parcerias.

Revitalização da tecnologia social Animador Comunitário.

6

O quê?

1. Publicação do

manual do Animador Comunitário 2.0

2.Capacitação dos animadores comunitários

Resultados esperados

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)

• Aumento do número de voluntários.

• Engajamento de jovens (voluntários).

Por quê?

• Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na comunidade.


6

Stakeholders

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil.

• Universidades.

Animador Comunitário

5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO

1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA

2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS

4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS

6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS

3. QUEM FAZ? EQUIPE

1. Publicação do manual do programa Animador Comunitário 2.0 2.Capacitação dos animadores comunitários.

7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO

Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na

comunidade.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.

PONTOS DE ATENÇÃO

Redesenho da tecnologia social Animador comunitário 2.0 para

promover a participação do voluntariado comunitário.

• Líder: Thiago • Unidade de Campo • Escritório ChildFund

Brasil • Equipe especial do

projeto

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil. • Universidades.

• 1. Eleições municipais podem interferir na capacitação onde muitos voluntários podem ser utilizados.

• 2. Desistência e/ou indisponibilidade de voluntários.

• Disponibilidade dos voluntários.

• Aprovação de um projeto (PEF).

• Adesão de todas OSPs.

• Participação de diferentes públicos na elaboração do programa.

• Benchmarking de programas de voluntariado.

• Indicadores de impacto desenvolvidos

• Formação continuada para voluntários.

Calendário de 2016 concorre com muitas atividades: Jogos olímpicos, eleições.

• Publicação, design e distribuição do manual: R$ 50.000,00

• Encontro Nacional :R$ 250.000,00

1.1 Grupo de trabalho criado 1.2 Plano de ação estabelecido 1.3 Contratação designer 1.4 Impressão de material em gráfica

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE

11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Gestão de Tecnologias Sociais Project Model Canvas

Animador Comunitário

2.1 Definição de agenda e facilitadores 2.2 Definição de local para encontro 2.3 Encontro Nacional de Voluntariado

Marco Legal

Total geral

Cuidando dos primeiros anos de vida (0-5)

Crianças educadas e confiantes (6-14)

Jovens capacitados e participativos (15-24)

Famílias protetoras e participativas

Subtotal

Sociedade comprometida com os direitos das crianças e adolescentes

Subtotal

Pessoas Projetos R$(000)

178.106

8.263

34.902

12.972

121.969

56.137

121.969

274

31

66

62

112

159

3

115

15.745

472

5.826

2.047

8.345

7.400

7.400

1.Casinha de Cultura

2.Água para a vida

3.Convivência com o semiárido

4.Animador Comunitário

5.Educação complementar

1.Olhares em Foco 2.Gol.d 3.MJPOP 4.Terapia

Comunitária

1.Aflatoon 2.Luta pela Paz 3.Violência Sexual

Próprias

Tecnologias Sociais

Parcerias

Alianças

Desenvolvimento Social 2014

Meta

Status (Nov. 2015)

Descrição


Estabelecer uma matriz de indicadores, com metas definidas, para a gestão de cada um dos 13 modelos de projetos sociais do ChildFund Brasil.

Até dezembro de 2016, que 100% dos projetos sociais desenvolvidos pelas OSPs estejam monitorados, controlados e avaliados.

Indicador de Performance de Projeto Social em fase final de construção; novo Indicador de Impacto social avaliado em dezembro de 2015; revisão da Matriz de Projetos em dezembro de 2015; 30 pessoas das OSPs serão capacitadas em Gestão de Projetos em dezembro de 2015.

7

O quê?

• Instrumento para medir performance do projeto

• Instrumento para medir impacto social

• Matriz de Indicadores


• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais

• Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos sociais

• Melhoria dos resultados dos projetos sociais

Por quê?

• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais

• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais

• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.


7

Stakeholders

• Colaboradores do ChildFund

• Membros do Comitê de Projetos

• Prof. Valim (Fund. Dom Cabral)

• Organizações sociais parceiras (OSPs)



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

• 1 Instrumento para medir performance do projeto • 1 Instrumento para medir o impacto social. • 1 Matriz de Indicadores


• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais

• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais

• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.

• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais • Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos

sociais • Melhoria dos resultados dos projetos sociais

PONTOS DE ATENÇÃO

Estabelecer 1 Matriz de Indicadores com metas definidas para gestão de cada um dos 13 modelos projetos sociais. O projeto será realizado até dezembro de 2016

• Líder: Cristiano Moura

• Thiago

• Colaboradores do ChildFund • Membros do Comitê de

Projetos • Prof. Valin (Fund. Dom

Cabral) • Organizações sociais

parceiras (OSPs)

CAUSA: Rotatividade estagiário CFB, rotatividade equipe técnica OSPs, software off line. RISCO: Indicador desatualizado mensalmente. EFEITO: Falta de dados para monitorar e controlar o projeto.

• Organizações parceiras serem sensibilizadas e capacitadas para manusear instrumento de coleta de dados;

• Retenção de estagiário; • Redução da

rotatividade de pessoal nas organizações parceiras e nas unidades de campo.

• Envolvimento das unidades de campo

• Workshop de alinhamento de informação

• Contratação de 1 estagiário para apoiar na coleta de dados

• Construção de um software para gestão da informação dos projetos

• Envolvimento das Organizações Parceiras

• Apoio do comitê de Projetos

• Revisão da Passiflora até março de 2016;

• Participação e envolvimento das Unidades de Campo nas atividades do projeto ao longo de 2016 ChildFund;

• Revisão Passiflora (R$ 30.000,00); • Definição e revisão dos indicadores de

performance (R$ 10.000,00); • Definição dos indicadores de impacto

social (R$ 10.000,00), • Construção da Matriz de Indicadores

(10.000,00); • Avaliação do projeto (R$ 5.000,00) • Sistematização da experiência (R$

15.000,00) • Total orçamento do Projeto: R$

80.000,00.

Mar 16 • Revisão da

Passiflora

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE

11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

Gestão de Projetos Sociais Project Model Canvas

Abr 16 • 100 Pessoas da Equipe

Técnica da OSP capacitadas em gestão de projetos PMD-Pro

Jun 16 • Definição e revisão dos

indicadores de performance • Definição dos indicadores de

impacto social

Ago 16 • Construção da Matriz

de Indicadores

Out 16 • Avaliação do

projeto

Dez 16 • Sistematização da

experiência

• Saulo • Michel • José

Wendel • Sidney

PMDPRO

Project Management Development –

Professionals Level 1

Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.


Ações

100% das OSPs capacitadas até junho de 2016.

250 colaboradores treinados na metodologia PMD Pro1.

120 pessoas certificadas pela APMG.

M&E Level 1

Monitoramento e Avaliação – Level 1

M&E Level 2

Monitoramento e Avaliação – Level 2

Capacitar OSPs na metodologia TOC (Teoria da Mudança e consolidar indicadores do M&E 2 (monitoring and evaluation) level

Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.

100% das OSPs utilizando e reportando relatórios produzindo indicadores de eficácia, demonstrando resultados sociais dos projetos até junho 2017.

Iniciado em julho de 2015.

100% das OSPs com IDP consolidado, utilizando e reportando relatórios, produzindo indicadores de eficiência do Projeto até dezembro de 2015.

A capacitação está sendo replicada junto para a equipe técnica das OSPs.

Status

Meta


PMO

COMITÊ

PUC

APMG


PMD PRO

M&1

M&2

M&3

1. Treinar, capacitar e certificar

4. Treinar, capacitar e consolidar indicador de efetividade (objetivo / Impacto)

3. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficiência (atividades)

2. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficácia (resultados)

2014-2015

178 mil pessoas

beneficiadas

274 projetos

52 OSPs 12

Tecnologias Sociais

2015-2

016

2017-2

018

2016-2017

Repasse em milhões (Subsídio e DFC)

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Reorganizar as Organizações Sociais Parceiras (OSPs) em parceria com as Unidades de Campo do ChildFund Brasil.

De 2015 a 2018, reduzir o número de OSPs de 50 para 25 e iniciar atividades em seis novas organizações.

O processo de fusão e desligamento de organizações já foi iniciado.

8

O quê?

Realizar:

• Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775)

• Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)


• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs

• Maior facilidade de controle dos processos

• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos

• Eficácia no atendimento dos inscritos

• Melhor gestão de indicadores das OSPs (projetos e VCP)

Por quê?

• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas

• Perda de padrinhos nacionais e int.

• Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento

• Necessidade de melhoria no controle e monitoramento das atividades das OSPs


8

Stakeholders

• Colaboradores CFB

• Educadores VCP

• Padrinhos



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas

• Perda de padrinhos nacionais e int. • Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do

CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento • Necessidade de melhoria no controle e

monitoramento das atividades das OSPs

• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs

• Maior facilidade de controle dos processos

• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs

PONTOS DE ATENÇÃO

Redistribuição das 50 OSPs signatárias da Carta Acordo com o CFB, visando uma otimização dos recursos distribuídos nas Unidades de Campo. Até o fim do ano fiscal 2016 serão completados 8 processos de fusão/desfiliação, reduzindo para 42 o total de Organizações Parceiras.

• Líder: Júlio

• Thiago • UCs • Lilian • João Paulo

• Colaboradores CFB

• Educadores VCP • Padrinhos

• Causa: Aumento do número de crianças e jovens por educador social em caso de fusões. Risco: Queda na qualidade de atendimento e gestão. Efeito: Maior abstenção de inscritos e desligamentos

• Causa: Necessidade de substituição de jovens desligados em OSPs desfiliadas. Risco: Perda de padrinhos que não aceitem substituições propostas Efeito: Queda na receita mensal

• As OSPs indicadas tem capacidade (estrutura física, funcionários e processos) de absorver os CAJs transferidos por fusão

• Desfiliação da OSP 3868 ocorre com tempo menor do que o planejado, mas com osp processos corretamente executados

• Não haverá resistência significativa, pelas OSPs, que impeça os processos de fusão

• Manutenção ou melhoria do atendimento das crianças e jovens afetados pelas fusões

• Reposição de cota com novas inscrições, nos casos de desfiliação

• Programas adequados para atendimento de crianças e jovens

• Manutenção dos prazos de entregas de cartas, DFCs e Pedidos Especiais: até 20 dias na entrega de cartas de Boas Vindas; máximo de 10 dias para Pedidos Especiais, máximo de 45 dias nas cartas de DFC

• Desfiliações/fusões devem ser concluídas até o fim do ano fiscal 2016

• Fusões e desfiliações ocorrerão mediante aprovações do Escritório Regional

• Assessores de campo farão acompanhamento dos processos

• Adequação de espaço físico

• Suprimentos • Capacitação

de novos membros de equipe administrativa

Set 15 • Elaboração dos

documentos de fusão e desfiliação

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE

11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Reorganização das OSPs Project Model Canvas

Out 15 • Aprovação do Escritório

Regional

Jan-Mai 16 • Redistribuição dos inscritos e

transferência de documentos/cobrança de pendências (cartas/pedidos)

Jan 16 • Fechamento dos DFCs • Comunicação com padrinhos e

Escritórios Internacionais

Fev-Jun 16 • Desligamento dos

inscritos

Realizar: • Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775) • Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos

• Eficácia no atendimento dos inscritos • Melhor gestão de indicadores das

OSPs (projetos e VCP)

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição

Gestão de Novas Áreas

Implementar programas e projetos sociais em áreas de vulnerabilidade social via mobilização de recursos do meio eclesiástico.

Abertura e consolidação de três novas áreas em 2016 (Santa Luz/PI, Anagé/BA, Cavalcanti/GO)

Santa Luz/PI e Anagé/BA: planejamento visando a constituição organização local para firmar parceria com o ChildFund Brasil até 1º trimestre/2016; planejamento para execução dos processos de VCP; definição da abordagem junto a voluntários; estruturação das equipes e escritórios locais; estruturação do processo de Planejamento Estratégico de Área. Cavalcante/GO: Estabelecer processo de Phase-in a partir de janeiro/2016; constituir equipe local.

9

O quê? Resultados esperados

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)

• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias.

• Engajamento de jovens voluntários.

Por quê?

• Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.

Gestão de Novas Áreas 9

Stakeholders

• Diretor Nacional Gerson Pacheco

• Board

• Igrejas Parceiras

• Marketing CFB

• Poder público municipal

1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido.

2. Diagnóstico e documento de phase-in criados.



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implementar novas áreas de atuação do ChildFund Brasil.

• Líder: Júlio • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Coordenação de Operações.

• Diretor Nacional • Board • Igreja Parceria • Marketing CFB • Poder público

municipal

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.

• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

• A Implementação da nova área está em acordo com a disponibilidade orçamentária da organização.

• Equipe local do ChildFund Brasil implementa ações de acordo com o checklist estabelecido.

• Staff contratado se adequa aos padrões estabelecidos pelo ChildFund Brasil.

• Distância física do local de operações até o Escritório Nacional.

• Contratação de equipe qualificada no local.

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.

• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

Equipe contratada

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Gestão de Novas Áreas Project Model Canvas

Aluguel de espaço para funcionamento da UC

2013 Abertura de Santa Luz

Diagnóstico concluído.

2015 Abertura de Anagé

1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido. 2 .Diagnóstico e documento de phase-in criados.

12. QUANTO? CUSTOS

2015 Check-list concluído

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Conclusão e divulgação da pesquisa Índice de Vulnerabilidade Social, que mapeou os locais de maior pobreza no Brasil. Foi desenvolvida em parceria com a organização de inteligência de mercado Rgarber e norteará a estratégia de ação do ChildFund Brasil.

Atuar nas áreas diagnosticadas com extrema pobreza.

Em outubro, o índice foi concluído e apresentado em São Paulo para organizações do terceiro setor e corporações. Também resultou em uma dissertação de mestrado na Universidade Federal Fluminense.

10

O quê?

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.


• Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

Por quê?

• Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estatísticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.


10

Stakeholders

• Board ChildFund Brasil

• Igrejas Parceiras

• Marketing CFB

• Poder público

• Universidades



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estátisticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.

Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

PONTOS DE ATENÇÃO

Identificar e mapear locais com grande densidade de famílias em situação de vulnerabilidade social no Brasil.

• Líder: Thiago Machado • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Rogério Garber

• Board ChildFund Brasil

• Igrejas Parceiras • Marketing CFB • Poder público • Universidades

• Análise dos dados pode gerar mal-interpretação na definição de uma potencial nova área em função de dados antigos na base.

• A implementação da nova área está sujeita a decisão do Escritório Nacional a partir da viabilidade operacional da mesma.

• Análise do IVS é contrastada com visita in-loco para confirmar o mapeamento da área e concentração populacional.

• Entrevista com técnicos da Prefeitura para verificação das informações junto ao CadÚnico.

• Dependência do fornecedor para análise e geração de dados.

• Limitação do número de famílias e crianças em situação de vulnerabilidade não aparecem no IVS.

• Recursos Humanos • Aquisição de material

e equipamentos • Inicio das

atividades/operações

Estudo de Vulnerabilidade Social entregue em tempo hábil para análise da viabilidade operacional.

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas

Identificação das comunidades aptas para entrada do trabalho da organização

2013 Abertura de Santa Luz

2015 Abertura de Anagé

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.

12. QUANTO? CUSTOS

2015 Checklist concluído

Dado

inexistente

no Brasil

até então

Mapeamento

geográfico feito

por meio das

modernas

aplicações

computacionais

Índice gerado por

meio de análises

estatísticas a partir

de dados do

Censo Demográfico

Brasileiro 2010

Confirmação dos

achados por meio

de visitas aos

locais onde foi

identificada

vulnerabilidade

Metas

Status (Nov. 2015)

Descrição


Implantar gestão de Compliance (atividade que tem como objetivo manter a organização em conformidade com leis, normativos e regulamentos externos e internos) no terceiro setor, em parceria com a empresa Audit Automation Facilities.

Implantar AAF (Audit Automation Facilities) para auditoria das OSPs até junho de 2016 e modelar a ferramenta AAF em Compliance, desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

Modelagem da ferramenta AAF para as OSPs.

11

O quê?

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.

• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.


• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz.

• Processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

Por quê?

• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs.

• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles.

• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.


11

Stakeholders

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)

• Conselho Fiscal

• Gerson Pacheco

• Conselho de Administração

• Assembleia



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs;

• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles;

• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz. • Processos em linha com os requerimentos,

legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implantar AAF para Audit Coordenation das OSPs até junho/2016 e modelar a ferramenta AAF (Audit Automation Facilities) em Compliance desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

• Líder: Advana • João Batista, Joca

e Werther • Claudia, Joyce e

Thiago

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)

• Conselho Fiscal; • Gerson Pacheco • Conselho de Administração, • Assembleia

• Risco: Não aderência. • Causa: Levantamento de requisitos

inadequada. • Efeito: Ineficiência do projeto. • Risco: Não continuidade da

parceiria. • Causa: Solicitação de aditivo ou

não cumprimento do contato de doação.

• Efeito: Paralização do projeto.

• Aderência das OSPs na utilização da ferramenta AAF.

• Continuidade da parceiria com o uso do sistema.

• Ferramenta de risco de acordo com as melhores práticas do mercado.

• Validação do comitê de GRC. • Testes realizados e aprovados nas OSPs. • Fazer benchmarking em empresas que realizam

compliance. • Avaliação de uma empresa de auditoria externa

sobre o projeto e a efetividade operacional dos processos de risco e controle de compliance.

Liberação do uso do sistema pelo tempo necessário ao projeto e suas posteriores operações.

Não há custos diretos associados ao projeto.

6 meses 1. Modelagem do AAF para auditoria das OSPs.

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.

• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.

12. QUANTO? CUSTOS

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

6 meses 2. Implantação do AAF nas OSPs.

3. Desenvolver Matriz de risco

12 meses 3.3 Criar matriz de risco

6 meses 3.1 Validar processos da área

6 meses 3.2 Implantar os processos no AAF

Áreas Estrutura organizacional

Setores Organização

Processos

Matriz de risco

(Criador Dr.Werther Jacques)

=

Automação da Auditoria

Manuais Operacionais

Gestão do conhecimento

Ferramenta Normas e Procedimentos

Políticas BR e Int’l

Boas Práticas

Gestão de Performance

Descrição Teste

Indicadores de Performance

Indicadores de Controle +

Legislação

Projetos 2020 Desenvolvimento Social

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