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PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA
UM RESTAURANTE DE PEQUENO PORTE
Carolina Boldrin Faez
Vitoria Coltro da Silva
Glecio Santos de Oliveira
Giovanna Morosin Corte Real
Letícia Kühn Menezes
O mercado de restaurantes e vendas de lanches vem crescendo nos
últimos anos, bem como a concorrência nesse ramo, fazendo com que uma
adequada gestão seja cada vez mais essencial. O objetivo deste trabalho foi
elaborar uma proposta de gestão estratégica para um pequeno restaurante,
com o fim de aprimorar a sua gestão e possibilitar a sua sobrevivência. Um
estudo de caso foi realizado. Dados foram coletados a partir de reuniões com
o proprietário, bem como através de pesquisa de satisfação com clientes. Em
seguida, foi feito o planejamento estratégico a partir Análise e Matriz SWOT
e 4 propostas de macro estratégias foram elaboradas. Por fim, visando
assegurar que o planejamento estratégico venha a ser executado,
indicadores e metas foram estabelecidos a partir do BSC e Mapa Estratégico,
bem como um detalhado plano de ação foi elaborado. Este estudo visa
mostrar como um sólido modelo de gestão, a partir de um planejamento
estratégico amarrado com indicadores e metas, pode possibilitar a melhoria
de uma empresa e aumentar sua competitividade no mercado.
XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
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Palavras-chave: Planejamento estratégico, Restaurante,
microempresas, SWOT, BSC
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1. Introdução
As empresas de pequeno e médio porte no Brasil tem dificuldade de sobrevivência (BEDÊ,
2016). Isso ocorre devido às constantes mudanças de cenário político e econômico, bem como
a escassez de recursos. Sendo assim, uma das mais relevantes soluções para empresas se
manterem vivas, num mercado cada vez mais competitivo, é a profissionalização da gestão,
com adoção das melhores e mais consolidadas e práticas de gestão do mercado. As empresas,
de forma geral, para se destacarem nesse cenário, necessitam conhecer a realidade de seu
negócio, bem como estarem sempre atentas ao ambiente externo de negócio no qual estão
inseridas. Para tal, uma ferramenta básica de gestão muita usada e consolidada para todo tipo
de organizações é o planejamento estratégico, pois a sua utilização, permite que uma empresa
possa tomar decisões que a conduzirá a resultados esperados (BROMAN; ROBERT, 2015).
O planejamento estratégico deve focar em meios visando maximizar os resultados, e ao
mesmo tempo, minimizar as deficiências da organização. Para isso, é necessário que se faça,
inicialmente, uma análise, na qual se apresentam algumas premissas básicas, como a
consideração do ambiente no qual a empresa está inserida, as oportunidades e ameaças deste
ambiente, bem como o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa (OLIVEIRA,
2011).
Este artigo apresenta uma proposta completa para a gestão estratégica de um pequeno
restaurante, com o fim de aprimorar a sua gestão e possibilitar a sua sobrevivência.
2. Fundamentação teórica
2.1 Micro e pequenas empresas
Por gerar renda fixa e vários empregos, as micro e pequenas empresas vêm chamando a
atenção dos economistas. De acordo com o SEBRAE (2014), 27% do PIB e 52% dos
empregos com carteira assinada no Brasil são provenientes de pequenos negócios.
Em comparação com as grandes empresas, a receita bruta anual das micro e pequenas
empresas é um fator que dificulta a obtenção de crédito para investimentos em inovação,
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tecnologia e renovação de equipamentos. Todavia, o surgimento desse tipo de
estabelecimento é frequente, fato que se deve à determinação do empreendedor em vencer os
obstáculos e conquistar seu espaço no mercado (ALBANO, 2015; REIS, 2007).
2.2 Planejamento estratégico
O planejamento é a estipulação com antecedência dos objetivos a serem alcançados, levando
em consideração os recursos que serão utilizados para tal. A importância do planejamento
para uma empresa ocorre devido à necessidade de se conhecer os objetivos com pretensão de
alcance e às ações necessárias para concluí-los. Uma organização que não tem um
planejamento adequado não apresenta, cotidianamente, resultados que evidenciem isso, porém
a falta deste é notável a longo prazo (LAS CASAS, 2004; FREZATTI, 2009).
O planejamento estratégico visa auxiliar uma empresa no rumo que deve seguir, tendo como
fim otimizar a integração com o ambiente e atuar de forma inovadora. Isso é feito através de
um consistente diagnóstico externo e interno que possibilita a ampliação da visão da empresa
sob o ambiente de negócios no qual está inserida. Essa análise permite a identificação de
forças e fraquezas no ambiente interno, bem como de oportunidades e ameaças no ambiente
externo, auxiliando a empresa a alcançar um desempenho apropriado. O planejamento
estratégico tem como meta fazer essa análise de maneira que seja autossustentável a longo
prazo em todos os negócios que a empresa tem envolvimento, abrangendo a organização
inteira (OLIVEIRA, 2011; LAS CASAS, 2004).
O planejamento estratégico tem como principais características a projeção a longo prazo, o
envolvimento com a totalidade, a preocupação em atingir objetivos em nível organizacional e
a correspondência ao maior plano. Assim, a sua utilização está diretamente relacionada ao
processo de atuação no mercado, visto que tem como objetivo a análise do ambiente
competitivo, visando explorar suas forças através das oportunidades apresentadas, bem como
cuidar de suas fraquezas escapando das ameaças (CHIAVENATO, 2003; FISCHMANN;
ALMEIDA, 2011).
Além disso, tanto as pequenas quanto as grandes empresas podem tirar proveito da aplicação
do planejamento estratégico, uma vez que ele ajuda a assegurar o desenvolvimento e acelera
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as mudanças da empresa. Em especial, as micro e pequenas empresas podem aproveitar mais
o planejamento estratégico pelo fato de não possuírem reservas financeiras para erros, ou seja,
necessitam avaliar de maneira completa suas decisões antes de tomá-las (DRUCKER, 1981).
Apesar disso, segundo Caetano (2015), o investimento em planejamento estratégico por parte
das pequenas empresas ainda é baixo, resultando em processos irregulares e informais.
2.2 Análise e matriz SWOT
A análise SWOT é uma das práticas mais comuns voltadas para o pensamento estratégico das
empresas e é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a
empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no
ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, oferecendo
oportunidades aos gestores de elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e
melhorar o desempenho organizacional (SOUZA E SOUZA et al., 2013).
Além disso, a partir das quatro variáveis da Análise SWOT, pode-se criar a Matriz SWOT,
cujo objetivo é conferir uma visão sistêmica sobre o negócio, a fim de se criar estratégias mais
claras e assertivas. Assim, por meio desta, é possível analisar como os pontos fortes e fracos
afetam na ocorrência das oportunidades e ameaças. (PEREIRA; BERGIANTE, 2016;
FONSECA, 2006). O quadro 1 mostra um exemplo genérico de uma Matriz SWOT:
Quadro 1 – Matriz SWOT
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Fonte: Autoral
A montagem da Matriz é feita da seguinte maneira: primeiramente, atribui-se um peso para
cada uma das variáveis (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), de acordo com o nível
de relevância na visão dos analistas desta Matriz. Em seguida, um cruzamento é feito entre
cada uma das oportunidades/ameaças com cada um dos pontos fortes/pontos fracos, e onde
houver interação entre as variáveis, faz-se a multiplicação dos pesos atribuídos para cada uma
destas e coloca-se esse valor na célula da interação. Após isso, soma-se os resultados obtidos
das interações identificadas em cada quadrante. Por fim, segundo Hoinaski (2017), uma
análise destes resultados conduz as estratégias que devem ser adotadas, conforme mostra o
quadro 2.
Quadro 2 – Tipos de estratégias a serem adotadas
Fonte: adaptado de Hoinaski (2017)
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2.3 Balanced scorecard (BSC) e mapa estratégico
O objetivo do BSC é alinhar a missão e a estratégia, esclarecendo-as num conjunto de
medidas de desempenho com as ações operacionais da empresa. Tais medidas servem de base
para um sistema de medição e gestão estratégica. Elas medem o desempenho sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento
(KAPLAN; NORTON, 1997). A figura 1 mostra o ciclo dos processos do BSC:
Figura 1 – Perspectivas do BSC
Fonte: Carvalho et al. (2018)
O mapa estratégico é uma ferramenta que integra a metodologia do BSC, possuindo o mesmo
objetivo desta. No entanto, o mapa oferece uma compreensão melhor da estratégia, pois
explicita uma lógica de gestão, havendo hierarquização dos objetivos organizacionais. De
acordo com Silva (2003), a perspectiva financeira fica na parte superior, onde as deliberações
são alavancadas pela perspectiva de clientes, que juntamente à de finanças, têm suas
deliberações impulsionadas pela perspectiva de processos internos, que também teve suas
deliberações impelidas pela perspectiva de aprendizado e crescimento.
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2.4 Plano de ação / 5W2H
Plano de Ação, conhecido pela sigla 5W2H (vide explicação no quadro 3), tem o objetivo de
permitir uma visão abrangente e de fácil entendimento de todas as fases envolvidas em um
projeto. Ao subdividir o planejamento em várias etapas, torna o entendimento mais simples ao
responsável e garante maior eficácia na realização das ideias (SEBRAE, 2017).
Quadro 3 – Plano de Ação (5W2H)
Fonte: Autoral
Além disso, por ser uma ferramenta que não exige um conhecimento específico, o 5W2H
pode ser implementado em pequenas e grandes empresas. Por conta dessa facilidade, essa
ferramenta também é utilizada na vida pessoal, uma vez que as atividades ficam bem
determinadas e com um cronograma a ser seguido (SEBRAE, 2017).
3. Metodologia
3.1 Objeto de pesquisa
O estudo foi realizado em uma rotisseria de pequeno porte localizada na região central da
cidade de Lorena (SP), com pouco mais de um ano de atividade.
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A rotisseria oferece, como produtos, marmitas, que podem ser consumidas no local, retiradas
pelos clientes ou entregues em domicílio. O estabelecimento é administrado somente pelo seu
proprietário, que conta com dois colaboradores fixos para a produção das marmitas e alguns
colaboradores pontuais que trabalham em função da demanda de entregas.
3.2 Metodologia de pesquisa
A pesquisa científica é um processo de descoberta de novos conhecimentos que utiliza uma
investigação sistemática para compilação de seus achados, tendo como objetivo alcançar
soluções para alguma questão relevante proposta. Ela utiliza o método científico para sua
realização, que é um conjunto de mecanismos intelectuais e técnicos adotados para se atingir
determinado conhecimento. Faz-se necessária a identificação de todos os passos da pesquisa
para a verificação do método (GIL, 2008). Uma pesquisa científica pode ser classificada de
acordo com a abordagem do problema, quanto à natureza, e quanto aos objetivos pretendidos
(DENZIN; LINCOLN, 2001). Também pode ser estudada através da abordagem qualitativa
ou quantitativa. A qualitativa não se preocupa com a representatividade numérica, mas sim
com a compreensão, entendendo conceitos subjetivos. Já a quantitativa analisa dados
quantificados, e centra-se na objetividade. Em relação a natureza da pesquisa, ela pode ser
básica ou aplicada. A pesquisa básica tem pretensão de gerar conhecimentos novos,
envolvendo interesses universais. Em contrapartida, a pesquisa aplicada objetiva gerar
conhecimentos dirigidos a interesses locais, solucionando problemas específicos
(GERHARDT, 2009). Em relação aos objetivos pretendidos, eles se dividem em exploratória,
explicativa e descritiva. A exploratória visa obter uma maior familiaridade com o objeto de
estudo. Já a explicativa procura entender os fatores que favorecem a ocorrência de algo. Por
fim, a descritiva utiliza-se de levantamento de dados para retratar manifestações da realidade
(TRIVIÑOS, 1987; GIL 2008).
A pesquisa realizada possui uma abordagem qualitativa, uma vez que procura entender
detalhes subjetivos, de natureza aplicada, pois se propõe a investigar um caso específico e
com objetivo descritivo, visto que dados foram analisados para obter respostas. O método de
pesquisa foi o de estudo de caso, que segundo Yin (2001), representa uma investigação
empírica e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da
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análise de dados. Além disso, pode incluir estudos de caso único, bem como de casos
múltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa.
3.3 Coleta e análise de dados
Entrevistas não estruturadas foram realizadas com o proprietário do estabelecimento, bem
como foram feitas análises in loco dos processos realizados e pesquisas de satisfação com
clientes. A análise das informações obtidas permitiu identificar os principais pontos que
exigiam atenção e definir prioridades para cada um. A partir disso, foram aplicadas
ferramentas de estratégia, visando auxiliar na profissionalização do processo de gestão. Foram
utilizadas: Análise e Matriz SWOT, BSC, Mapa estratégico e 5W2H.
4. Resultados e análises
4.1 Análise interna
A rotisseria possui pouco mais de um ano de existência e consiste num restaurante e
lanchonete, cuja proposta de valor é oferecer comida de qualidade a preço baixo, atraindo
assim fiéis consumidores. O público-alvo é composto por universitários e famílias, bem como
de empresas que adquirem marmitas para seus funcionários. Os principais processos da
empresa são: preparo e entrega de comida.
O principal contato com os clientes é feito no atendimento in loco no espaço físico da
rotisseria e é rápido, visando fidelização. Clientes também são atendidos através de delivery
de lanches que são adquiridos por telefone ou por mídias sociais (WhatsApp, Facebook e
aplicativos de delivery). O delivery representa uma boa parcela das vendas totais do
estabelecimento.
A qualidade da comida é um tema tratado com seriedade pelo estabelecimento. Por isso, os
insumos são comprados diariamente, procurando estocar o mínimo possível de produtos,
visando reduzir as chances de contaminação.
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Após a análise dos processos de produção, da gestão e do layout do local, bem como da forma
de divulgação da rotisseria, foram identificadas oportunidades de melhoria a partir dos
seguintes problemas: falta de padronização do atendimento, baixa visibilidade do
estabelecimento, longo tempo de entrega dos pedidos e falta de efetivo controle financeiro. A
falta de padronização no atendimento é decorrente do baixo número de funcionários em
comparação ao elevado número de tarefas que cada um desempenha, além da falta de
treinamento. A baixa visibilidade é consequência de um público-alvo muito diversificado, o
que resulta na falta de personalização da essência no negócio. Por conseguinte, não existe
uma identidade visual que transmita a proposta de valor do estabelecimento. O tempo de
delivery é demasiado grande, sendo um fator que não atrai novos clientes. Por fim, a
administração do fluxo de caixa é praticamente inexistente, e é feito a partir de controle de
papéis avulsos e sem nenhum grau de automação; além disso, não é realizado diariamente.
Em relação ao layout, o espaço físico atual da rotisseria não oferece muito conforto para quem
opta por realizar sua refeição no local. São inúmeros fatores: cadeiras e mesas
desconfortáveis, aparência similar à de um bar, entre outros.
4.2 Análise externa
Existe um crescente número de universitários na região em que se localiza o estabelecimento,
o que favorece a atração de novos clientes, uma vez que jovens estudantes são clientes em
potencial para o negócio. Outrossim, há um progressivo número de indústrias também
localizadas nas proximidades, as quais contribuem como um atrativo para a população que
também pode ser utilizado a favor do estabelecimento, com o intuito de provocar o interesse
das pessoas trazendo, do mesmo modo, novos clientes.
Por outro lado, um agravante significativo tem sido a crise econômica que o país vem
atravessando, que reflete diretamente em restaurantes, decorrente do corte de gastos da
população com coisas “supérfluas”. Outro fator que ameaça o estabelecimento é a atual onda
fitness, cuja demanda é de alimentos saudáveis, minimizando a quantidade de venda dos
lanches.
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Não obstante, há grande concorrência no ramo, o que prejudica o estabelecimento,
principalmente por causa da estrutura física não chamativa e da pouca experiência no ramo.
4.3 Análise SWOT
A análise interna permite a identificação dos pontos fortes e fracos, enquanto a análise externa
leva descoberta de oportunidades e ameaças. A figura 2 apresenta esses fatores numa
consolidação da análise SWOT para o restaurante.
Figura 2 – Análise SWOT
Fonte: Autoral
A partir da análise SWOT, uma matriz SWOT foi criada. Para isso, a seguinte escala foi
adotada: peso 3 para variáveis de baixa importância; peso 6 para variáveis de média
importância e peso 9 para variáveis de alta importância. No cruzamento entre as variáveis no
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qual foi apurado relevância, foi colocado o resultado numérico da multiplicação dos pesos
atribuídos às respectivas variáveis, conforme mostra o quadro 4.
Quadro 4 – Cruzamento dos pontos da SWOT
Fonte: Autoral
Em seguida, os valores de cada quadrante do quadro 4 foram somados. O resultado é
mostrado no quadro 5 e corresponde aos posicionamentos estratégicos que a empresa pode
adotar.
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Quadro 5 – Soma dos
pontos
Fonte: Autoral
Na análise da SWOT cruzada, o quadrante de maior pontuação é o de “Crescimento”
resultante do cruzamento entre “Pontos Fracos x Oportunidades”. Isto significa que se têm
oportunidades que não estão sendo aproveitadas e precisa-se adotar estratégias que façam uso
dessas oportunidades.
4.6 Macro estratégias
Com base no resultado da Matriz SWOT, as seguintes macro estratégias foram propostas para
a empresa:
Melhoria do marketing: além de não haver uma divulgação efetiva, a identidade visual não
atende aos padrões estéticos do público-alvo, não transmite a essência da instituição e não
desperta vontade de consumir no estabelecimento. Dessa maneira, propõe-se uma
transformação da identidade visual da rotisseria, em conjunto com uma sólida pesquisa sobre
o perfil dos clientes e suas necessidades.
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Padronização do atendimento: é necessário que se crie um guia de conduta padronizada onde
esteja descrita a rotina de trabalho para que se mantenha um padrão em todos os processos.
Além deste guia, pode-se também implementar um modelo de gestão à vista, onde as
informações relevantes são colocadas ao alcance da visão dos funcionários.
Organização do fluxo de caixa: é imprescindível que, no mínimo, sejam computadas de forma
organizada todas as entradas e saídas no caixa da empresa. No entanto, esse controle é
realizado pelo dono do estabelecimento através de anotações à mão em um caderno. Assim,
propõe-se que tal atividade seja realizada através de tecnologias automatizadas para melhor
organização e controle financeiro da empresa.
Melhoria no layout: Propõe-se que haja um investimento para troca de móveis, reparos dentro
do restaurante e criação de um ambiente propício para crianças, visto que há o espaço.
4.7 BSC e mapa estratégico
Alinhado com as estratégias propostas, montou-se um mapa estratégico para a rotisseria,
levando em consideração as perspectivas financeiras, de clientes, de processos e de pessoas,
como ilustrado na figura 3.
Figura 3 – Mapa estratégico do Estabelecimento
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Fonte: Autoral
Para cada um dos objetivos estratégicos do Mapa Estratégico, propõe-se a implantação de
indicadores e metas, visando medir o desempenho do estabelecimento, conforme mostra o
quadro 6.
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Quadro 6 – Indicadores e metas do
estabelecimento
Fonte: Autoral
O Anexo 1 traz um plano de ação detalhado que foi desenvolvido e entregue ao proprietário
da rotisseria visando atingir as metas estabelecidas para cada um dos objetivos estratégicos do
Mapa Estratégico.
5. Conclusão
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Este trabalho teve como objetivo propor um modelo de gestão para um pequeno restaurante
visando sua sobrevivência. O modelo de gestão foi baseado no planejamento estratégico,
mapa estratégico e formulação de planos de ação. Para conseguir alcançar os objetivos do
trabalho, foram utilizadas ferramentas tais como: análise e matriz SWOT, mapa estratégico,
BSC e 5W2H.
A partir dos resultados obtidos pelas ferramentas citadas, pôde-se ter uma melhor visão sobre
as questões internas e externas do estabelecimento e, assim, estabelecer estratégias necessárias
para uma boa gestão do restaurante. Tais estratégias são: melhoria do marketing,
padronização do atendimento, organização do fluxo de caixa e melhoria do layout.
Apoiados nas macros estratégias estabelecidas, foram criados planos de ação, baseados em
indicadores e metas, para que o estabelecimento alcance as metas propostas para a boa gestão
e, assim, sobreviva no mercado.
6. Agradecimentos
Ao Professor Marco Antonio Carvalho Pereira que nos incentivou a realizar esse trabalho no
nosso segundo semestre e a submeter para o ENEGEP no nosso terceiro semestre no curso de
Engenharia de Produção da EEL-USP.
REFERÊNCIAS
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estratégico em pequenas e micro organizações: um estudo de caso em uma organização do setor cerealista. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO. Fortaleza, CE, Brasil, outubro de
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ANEXO
Plano de Ação
1. Perspectiva Financeira
Objetivo: Aumentar as vendas
Indicador: Taxa de aumento das vendas
Meta: ≥ 30%
Quadro 7 – 5W2H para aumentar vendas
Fonte: Autoral
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XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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2. Perspectiva de Clientes
Objetivo: Prospectar novos clientes
Indicador: Número de novos clientes prospectados
Meta: 100/ano
Quadro 8 – 5W2H para prospectar novos clientes
Fonte: Autoral
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Criar iniciativas de fidelização
Indicador: Taxa de retenção de clientes
Meta: >10%
Quadro 9 – 5W2H para criar iniciativas de fidelização
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Fonte: Autoral
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Melhorar a experiência do cliente
Indicador: Índice de satisfação dos clientes
Meta: > 60%
Quadro 10 – 5W2H para melhorar experiência do cliente
Fonte: Autoral
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3. Perspectiva de Processos
Objetivo: Padronizar atendimento
Indicador: Número de processos mapeados
Meta: 10
Quadro 11 – 5W2H para padronizar atendimento
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Fonte: Autoral
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Garantir qualidade dos processos
Indicador: Grau de satisfação dos feedbacks dos produtos
Meta: 70%
Quadro 12 – 5W2H para garantir qualidade dos processos
Fonte: Autoral
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Objetivo: Criar plano de marketing
Indicador: Plano criado e pronto para ser operacionalizado
Meta: 6 meses
Quadro 13 – 5W2H para criar plano de marketing
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Fonte: Autoral
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XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Fortalecer parcerias
Indicador: Quantidade de parcerias rentáveis
Meta: 5
Quadro 14 – 5W2H para fortalecer parcerias
Fonte: Autoral
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Melhorar infraestrutura
Indicador: Percentual de clientes que comem no local
Meta: > 25%
Quadro 15 – 5W2H para melhorar infraestrutura
Fonte: Autoral
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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Objetivo: Organizar fluxo de caixa
Indicador: Tempo para fechar o caixa
Meta: 30 minutos
Quadro 16 – 5W2H para organizar fluxo de caixa
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Fonte: Autoral
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4. Perspectiva de pessoas e aprendizado:
Objetivo: Desenvolver competências
Indicador: Indicador de Priorização do Desenvolvimento por Competências (IPCD)
Meta: 3
Quadro 17 – 5W2H para desenvolver competências
Fonte: Autoral
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Objetivo: Motivar funcionários
Indicador: Pesquisa de clima
Meta: 70% dos funcionários satisfeitos
Quadro 18 – 5W2H para motivar funcionários
Fonte: Autoral