PROPOSTA DE SISTEMA KANBAN ADAPTADO … · nota-se que uma indústria enxuta depende também do...

PROPOSTA DE SISTEMA KANBAN

ADAPTADO PARA REDUÇÃO DE

ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA EM

EMPRESA DO SEGMENTO ESPORTIVO

Priscila Pereira Suzart de Carvalho (UESC)

[email protected]

Ricardo de Araujo Kalid (UFBA)

[email protected]

Anselmo Alves Bandeira (UFBA)

[email protected]

Estoques ainda são objeto de estudo tanto do meio empresarial como

do acadêmico; isto porque eles podem representar uma parte

substancial do capital financeiro em uma empresa. O planejamento e

controle dos estoques apresentam-se como importante alternativa para

a eficiência da empresa e pode ser alcançado através do sistema

Kanban. Este trabalho tem o objetivo de expor a relação existente

entre a implementação do sistema Kanban e a redução de nível de dias

em estoque de um grupo de matéria-prima por meio de um estudo de

caso em uma empresa manufatureira do segmento esportivo que não

possui como diretriz práticas enxutas. Para tanto, a qualidade dos

estoques foi analisada por meio do indicador Nível Médio de Estoque

(NME), comparando os resultados antes e após desenvolvimento e

implementação do sistema Kanban adaptado de compra de matéria-

prima. Observou-se uma melhora no resultado do indicador NME, com

consequente redução do custo operacional, devido ao novo sistema.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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Palavras-chave: Estoque, sistema Kanban, indicador de desempenho,

matéria-prima




3

1. Introdução

Para fazer concorrência a outros, a maioria das empresas tem alterado a forma como gerencia

suas operações. Cada vez mais elas buscam no pensamento enxuto, um paradigma para

nortear suas operações em direção a uma redução de custos de modo a torná-la competitiva

(MACHADO, 2006). Este pensamento consiste em uma filosofia de melhoria e

(re)organização de uma organização por meio de eliminação de desperdícios, participação dos

colaboradores e aperfeiçoamento contínuo dos processos.

À proporção que evolui a compreensão sobre as aplicações do sistema de produção enxuto,

nota-se que uma indústria enxuta depende também do projeto enxuto (de produtos, processos,

estoques, fornecedores etc.). Com isso, é necessário se aprofundar nos princípios e

ferramentas que permitam ao sistema enxuto conceber produtos e processos de qualidade,

menores custos e prazos e quantidades corretas (NAZARENO et al, 2001) e sem impactar no

meio ambiente. Muitos estudos têm sido empreendidos de maneira a ampliar a utilização dos

princípios do sistema de produção enxuto para contextos outros, que não os da manufatura.

A gestão de estoque, por exemplo, requer medidas que abordem tratativas específicas de

desperdício, quanto e quando será necessário, uma vez que esta fundamenta-se na relação do

fluxo de materiais com as suas funções de suporte, ou seja, função de compras, de

acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e de

estoques e gestão da distribuição física (CHING, 2010).

Na indústria do esporte, a pressão competitiva em desenvolver produtos inovadores que

tenham a melhor combinação de excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e

preços e custos baixos não é diferente. A indústria esportiva representava, em 2010, 1,9% do

Produto Interno Bruto (PIB) brasileira em torno de R$ 72 bilhões (CAMARGO, 2013). O

setor esportivo cresceu à taxa média de 7,4% ao ano, entre 2000 e 2010, disponibilizando

oportunidades únicas ao universo empresarial (KASZNAR; GRAÇA Fº, 2012).

Assim, um estudo mais aprofundado objetivando à mitigação dos níveis de estoque por

intermédio dos conceitos e ferramentas do pensamento enxuto justifica-se, visto que o estoque




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representa uma porção considerável do capital das empresas.

Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a relação existente entre a implementação de

um sistema Kanban adaptado e a diminuição de nível de dias em estoque de um grupo de

matéria-prima em uma empresa manufatureira esportiva que não possui como diretriz práticas

enxutas a partir do estudo proposto por Carvalho (2013).

2. Estoques: controle e gestão

Algumas particularidades são comuns a todas as situações de controle de estoque, não

importando se são materiais ou informações (CHING, 2010). Decisões que abrangem

estoques são de risco e de impacto significativos. Acondicioná-los representa um risco porque

soma custos e limita a lucratividade, devido à armazenagem mais longa, da deterioração, da

obsolescência, da imobilização de capital de giro e dos custos de seguro (BOWERSOX,

CLOSS; 2001, SLACK et al, 2002).

Em contrapartida, sem um estoque apropriado, linhas de produção podem ser interrompidas

ou ainda ter sua programação modificada, aumentado os custos e a possibilidade de falta de

produto acabado. Além disso, poderá haver perdas de vendas e redução da satisfação dos

clientes.

O controle de estoque, como uma das tarefas da gestão de operações, desempenha influência

no sucesso e consequentemente, na rentabilidade das empresas devido à atual realidade

destas: concorrência aquecida, regida pelo preço e elevadas taxas de juros (CHING, 2010;

ZYLSTRA, 2008). O estoque retém capital que poderia estar sendo empregado de outras

formas.

Desta forma, emerge a gestão de estoques que consiste na integração do fluxo de materiais as

suas funções de suporte. O planejamento e o controle de estoques correspondem a uma dessas

funções. Ele pode ser desempenhado por uma das duas escolas de pensamento: puxado ou

empurrado. As principais técnicas de planejamento e controle são: Just In Time (JIT) e

Materials Requirement Planning (MRP). A primeira é baseada no princípio de um puxado,

enquanto a segunda, no empurrado.




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O JIT pode ser examinado de três maneiras: uma filosofia, um conjunto de técnicas para a

gestão de operações ou um método de planejamento e controle de operações. Neste último, as

especificações do que é feito são instituídas pelo posto de trabalho do consumidor, que puxa o

trabalho do posto antecedente (fornecedor). Assim, é menos predisposto a constituição de

estoque (SLACK et al, 2002).

O planejamento e controle JIT pode acontecer por meio de quatro métodos: Kanban, que é o

objeto de estudo deste trabalho, programação nivelada, modelo mesclado e sincronização

(CHING, 2010).

3. Sistema Kanban

Kanban, palavra japonesa para anotação visível, aparece como método para detecção e

supressão de desperdícios, os quais em algumas conjunturas não são rapidamente

identificados na organização. Os desperdícios podem se manifestar de diferentes formas: altos

estoques, baixa qualidade, longo tempo de fabricação e movimentação de material frequente e

em demasia, entre outros (GUIMARÃES; FALSARELLA, 2008).

Diversas definições para o sistema Kanban podem ser localizadas na literatura. A definição

que este trabalho utilizará é a proposta por Carvalho (2013) que entende o sistema Kanban

como um método gerencial de planejamento e controle de estoques em processo, da produção

ou do suprimento de componentes, que visa à redução dos desperdícios e prima apenas pelo

indispensável, ou seja, quantidades e tempos adequados ao atendimento da demanda dos

consumidores por meio da escola de pensamento puxada.

O Kanban tem por objetivo a transformação de matéria-prima em produtos acabados através

de pequenos lotes e com o envolvimento e participação dos operadores, minimizando ou

eliminando o tempo em fila, o tempo ocioso e os estoques de material em processo, assim,

melhorando o sistema de produtividade (MOURA, 1989; ALVES, 1996; TUBINO;LEMOS,

1999).

De acordo com Moura (1989) e Antunes Júnior (1998), as funções do sistema Kanban podem

ser divididas em 13 (treze) partes. Entre as principais destacam-se:

Evitar a produção para estoque;




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Aumentar a sensibilidade aos problemas existentes;

Controlar o inventário;

Permitir o controle visual do andamento do processo.

3.1 Características do sistema Kanban

De acordo com Moura (1989) e Laje Júnior e Godinho Filho (2008), o sistema Kanban possui

particularidades para cada caso de aplicação. Há um número de possibilidades no uso deste

esquema, no qual se podem harmonizar diferentes tipos e quantidades de sinalizadores, forma

de retirada, pontos de programação, tipos de estoques, entre outros.

Assim, dar-se-á como sistema Kanban original, aquele que dispor dos seguintes aspectos:

a) Utilização de dois sinalizadores: ordem de produção e requisição. O primeiro permite a

fabricação de componentes para restituir as requisitadas, constituindo um mecanismo

de controle dentro do processo. O segundo autoriza o movimento de componentes dos

postos de alimentação aos de uso, condizendo a um instrumento de controle entre

processos;

b) Produção é puxada por intermédio do controle do nível dos estoques finais ou pela

programação do último estágio produtivo;

c) Funcionamento de maneira descentralizada através de controle visual pelos próprios

operários;

d) Ps estoques detém capacidade finita, regulado pelo número de sinalizadores.

Este sistema Kanban original foi criado no Japão, sendo o esteio do Sistema Toyota de

Produção (STP) (SERENO et al; 2011), ou seja, para atuar dentro de circunstâncias

produtivas e competitivas específicas. Entretanto, essas condições não são as mesmas para

todas as organizações, desfavorecendo a utilização do modelo original. Diante da dificuldade

de fazer uso do sistema Kanban original em virtude das situações adversas existentes no

mercado atual, foram desenvolvidos adaptações deste sistema, que são mais adequados à

realidade em que as empresas estão atuando.

Laje Junior e Godinho Filho (2008) e Laje Júnior (2007) em seus trabalhos identificaram,

classificaram e analisaram as adaptações do sistema Kanban original propostos na literatura.




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Abaixo são apresentados alguns destes sistemas (Quadro 1).

Quadro 1 – Exemplos de sistemas Kanbans adaptados

Fonte: adaptado de Laje Junior e Godinho Filho (2008); Laje Júnior (2007); Carvalho (2013)

4. Proposta de Sistema Kanban Adaptado

Esta seção tem como principal objetivo apresentar a proposta de um sistema Kanban adaptado

para atender às necessidades de compra de uma empresa do segmento esportivo,

demonstrando suas características e comparando ao sistema original, bem como vantagens e

desvantagens, elaborada pelo estudo de Carvalho (2013), que deu origem a este trabalho.

4.1 Características do sistema

O sistema Kanban criado foi denominado de Kanban eletrônico para compras por possuir

linguagem de programação Visual Basic (VB) e ter sido desenvolvido em planilha eletrônica.

Este foi classificado como adaptado porque algumas de suas características não seguem a

proposta de funcionamento do sistema original. O sistema possui os seguintes aspectos:

a) Dispõe de somente um sinalizador evidenciando a necessidade de emissão de ordem de

compra da matéria-prima;

b) Compra puxada por intermédio do controle do nível de estoque da matéria-prima;

c) Funcionamento de maneira centralizada, por meio de planilha eletrônica atualizada

pelo setor de planejamento;

d) Estoque com capacidade finita, restrita ao nível máximo de estoque de 30 dias.




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Por conseguinte, em comparação ao sistema Kanban original, percebe-se que as diferenças

estão nos sinalizadores no que diz respeito aos atributos físicos que não existe, a ordenação

está direcionada para compra de matéria-prima e possui característica genérica, visto que não

pertence a um item em específico. Além disso, a coleta bem como a utilização das

informações não se dá de forma visual e o setor operacional não participa na compra da

matéria-prima.

Vale ressaltar que o sistema desenvolvido possui semelhanças com os sistemas adaptado

Inventory Based System (TAKAHASHI, 2003) e Bar Coding Kanban (LANDRY et al, 1997).

Entre as vantagens do sistema desenvolvido destacam-se:

Pode ser utilizado mesmo que as estações de trabalho estejam distantes, setor de

planejamento e fábrica;

Reduz a probabilidade de erros associados ao manuseio dos sinalizadores (extravios e

trocas), uma vez que estes não existem fisicamente;

Pode ser utilizado eficazmente em ambientes competitivos com demanda instável;

Simplifica a utilização de sinalizadores;

Confere flexibilidade para mudanças nos períodos de controle (diário semanal etc.);

Reduz os níveis médios de estoque;

Aumenta a flexibilidade no suprimento das matérias-primas.

Entre as desvantagens estão:

Dificuldade de lidar com a compra nos três meses iniciais de introdução de novos

produtos;

Aumento da complexidade de utilização;

Deve-se ficar atento a introdução de novos itens manualmente na base de cálculo.

4.2 O sistema

O sistema adaptado foi desenvolvido em planilha eletrônica e pode ser dividido em duas

partes: importação de dados por meio de programação em Visual Basic e base de cálculos.

4.2.1 Programação em Visual Basic




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Visual Basic é uma maneira rápida e fácil para desenvolver programas. Visual faz referência

ao método utilizado para gerar a interface gráfica do usuário. Já Basic está associada à

linguagem de programação Beginners All-purpose Symbolic Instruction Code (BASIC)

(MSDN, 2013).

A programação do Kanban pode ser dividida em duas etapas: limpeza e importação dos

dados. A limpeza é a eliminação dos dados que outrora foram importados e usados para

planejamento e controle dos estoques.

A importação refere-se às entradas do sistema, ou seja, aos dados que conceberão a

informação para a tomada de decisão de realizar ou não a compra de um item e qual a

criticidade. É denominado importação devido aos dados serem obtidos externamente, sendo

que o principal benefício disso é a possibilidade de analisar periodicamente esses dados, sem

copiar repetidamente os dados, o que é uma operação que pode levar tempo e está propensa a

erros. Em adição, pode-se atualizar automaticamente as pastas de trabalho a partir da fonte de

dados original sempre que a fonte de dados for atualizada com novas informações

Os dados de entrada correspondem aos consumos das matérias-primas dos últimos três meses

tendo como referência o estoque a ser analisado, o estoque atual do mês analisado e os

pedidos de compra colocados em aberto.

4.2.2 Base de cálculos

A base de cálculos consiste na pasta de trabalho na qual está dimensionada a quantidade de

cartões existentes para determinado item no dia da análise. O número de cartões é

correspondente ao número de dias em estoque da matéria-prima.

A quantidade limite de cartões bem como a determinação do ponto de pedido é definida de

acordo a política empresarial. Para este trabalho, o primeiro corresponde a 30 dias e o

segundo a 15, ou seja, quando um item apontar número de cartão menor ou igual a 15 dias, a

emissão de ordem de compra deste deverá ser realizada.

Na Figura 1 segue a interface para análise do sistema Kanban eletrônico para compras.

Figura 1 – Interface gráfica do Sistema Kanban eletrônico para compras




10

Fonte: Carvalho (2013)

5. Estudo de caso

Para validação da proposta do sistema Kanban eletrônico para compras, foi desenvolvido um

estudo em uma empresa que atua no segmento de fabricação de artigos esportivos classificada

como média-grande porte, de acordo ao Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES), por

possuir receita operacional bruta anual maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300

milhões. Ela tem como valor o contínuo processo de evolução tecnológico e modernização de

seus produtos.

Para tanto, foi analisado o indicador de desempenho Nível Médio de Estoque (NME)

referente a um grupo de matéria-prima denominado adesivos, que é utilizado na produção em

um dos tipos de materiais esportivos. O objetivo é comparar o nível de estoque deste grupo,

dos períodos julho de 2011 a junho de 2012 e julho de 2012 a junho de 2013, momento em

que houve a formação de parceria com os fornecedores dos suprimentos e implementação do

sistema Kanban adaptado desenvolvido para a realidade da empresa.

O indicador NME tem por objetivo avaliar quantos dias de consumo estocados tem-se de

determinado item, ou seja, por quantos dias a empresa consegue operar com os estoques




11

atuais (TOTVS MANUFATURA, 2012). É calculado de acordo a Equação 1, o qual é

baseado no consumo dos últimos dois meses.

(1)

Onde EA, C1 e C2 correspondem a estoque atual, consumo mês 1 e consumo mês 2,

respectivamente.

A avaliação do estoque foi realizada por comparação da distribuição das amostras, fazendo

uso do boxplot. A mediana é uma medida de resumo ou de centralidade pouco sensível a

valores extremos, logo se ajusta à necessidade do estudo, visto que é pouco afetada pela

presença de observações discrepantes (PINHEIRO et al, 2009).

6. Resultados e discussão

Para o período de julho de 2011 a junho de 2012, é possível constatar uma diferença no

comportamento (Figura 2). Existe uma assimetria acentuada dos dados, com distância entre

mediana e quartis e mediana e pontos máximos e mínimos discrepantes. Observa-se que quase

25% dos itens possuem o nível de estoque variando entre 40 e 100 dias, com exceção dos

meses de dezembro, janeiro e fevereiro.

O mês de dezembro, tanto a produção da empresa em estudo como a de seus fornecedores,

apresenta tempo útil reduzido. Desta forma, a programação de compras fica restrita,

consequentemente reduzindo o estoque. Já nos meses de janeiro e fevereiro de 2012, houve a

programação de compra acima da necessidade de forma equivocada de vários itens o que

levou ao aumento do giro de dias em estoque, demonstrado pela acentuada assimetria do

gráfico.

É importante ressaltar que no período de julho de 2011 a junho de 2012, o planejamento de

compras era executado por meio de explosão manual em uma listagem de materiais dos

produtos acabados, utilizando como entrada de dados a demanda prevista dos produtos

acabados, de acordo aos conceitos e necessidades do planejador. A previsão de demanda, a

entrada deste sistema, era multiplicada pela quantidade de matéria-prima prevista a ser usada

na montagem do produto e então verificado se alguma desta já havia em estoque. Esta




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explosão era feita em planilha eletrônica, suscetível a erros de manipulação e considerações

indevidas nos cálculos.

Figura 2 - Indicador Nível Médio de Estoque para o período de julho de 2011 a junho de 2012


Observam-se nos boxplots valores atípicos, também denominados de outliers. Duas situações

justificam a presença destes: o planejamento e programação equivocados e a inserção de

novos adesivos para a produção dos artigos esportivos. Este último, devido ao consumo não

estar claramente definido, o indicador Nível Médio de Estoque sofre alterações.

Vale ressaltar que os itens cujos estoques são classificados como obsoletos não foram

avaliados.

O período de julho de 2012 a junho de 2013 (Figura 3), pode ser divido em três etapas:

implementação e adaptação do planejamento e controle de estoques ao sistema Kanban

adaptado, queda na venda de produtos acabados e maturação do planejamento e controle de

estoques por meio do sistema Kanban adaptado.

O intervalo de julho de 2012 a novembro de 2012 é particularizado pela implementação e

adaptação da empresa ao sistema de Kanban criado. Este foi colocado em funcionamento em




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julho de 2012 após formação de parceria com os fornecedores, concentrado a entrega das

matérias-primas nas datas acordadas.

Nota-se que 50% dos itens têm Nível Médio de Estoque com até 30 dias atestando que o

sistema Kanban adaptado apresenta resposta rápida para redução do estoque. Os outros 50%,

bem com outliers estão relacionados aos itens que tiveram o seu planejamento realizado de

forma equivocada anteriormente ou são novos adesivos para a produção dos artigos esportivos

ou ainda que não possuem mais consumo previsto, desta forma, tornando-se obsoletos.

Confirmada a obsolescência, o item não é mais considerado neste trabalho.

Figura 3 - Indicador Nível Médio de Estoque para o período de julho de 2012 a junho de

2013


Para este intervalo observa-se ainda uma assimetria acentuada, com distância entre mediana e

quartis e mediana e pontos máximos e mínimos diferentes.

O segundo momento está relacionado ao período de dezembro de 2012 a fevereiro de 2013.

Neste, houve uma diminuição na produção dos materiais esportivos para não aumentar o

estoque que tinha ligação com dois fatores: desaquecimento do mercado e venda concentrada




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nos produtos acabados que não fariam mais parte do portfólio em 2013 que se encontrava em

estoque.

Embora a assimetria acentuada tenha permanecido, constata-se que mesmo com a incerteza na

demanda, 50% dos itens permaneceram com Nível Médio de Estoque com até 30 dias. Isso se

deve a fácil adaptação do Kanban às variabilidades do mercado, uma vez que o planejamento

e controle dos estoques é baseado no consumo e não na previsão de demanda do produto

acabado.

Por fim, o terceiro momento, período de março a junho de 2013, maturação do planejamento e

controle do estoque por intermédio do sistema Kanban adaptado. Neste nota-se a tendência à

assimetria dos dados. Em adição, no mês de junho constata-se que 89% dos itens estão com

nível de estoque inferior a política definida que é de 30 dias.

Os outliers ainda presentes correspondem aos itens que tiveram o seu planejamento

executado de forma errada cujo consumo está sendo feito gradualmente mês a mês.

6.1 Avaliação do custo do estoque

Para a avaliação do custo de estoque foi selecionado um grupo de itens que representa

aproximadamente 82% do total (Figura 4). Observa-se no período de julho de 2011 a junho de

2012 o descontrole do estoque de adesivos, apresentando picos de valorização de até R$ 155

mil. Já no período de julho de 2012 a junho de 2013, verifica-se uma redução gradual até

fevereiro de 2013, devido ao desaquecimento das vendas e consequente redução de produção,

seguida por oscilações de março a junho de 2013 quando chega a um valor de estoque

considerado benéfico para a empresa que varia entre R$ 70 a R$80 mil, ou seja, média de 15

dias de estoque.

Comparando as médias dos períodos de julho de 2011 a junho de 2012 e julho de 2012 a

junho de 2013, observa-se uma economia de R$ 44 mil com a nova forma de gestão de

estoques.

Figura 4 - Comparação da valorização dos estoques entre os períodos julho de 2011 a junho

de 2012 e julho de 2012 a junho de 2013




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7. Considerações

O sistema Kanban desenvolvido para a empresa em estudo e aqui denominado de Kanban

eletrônico para compras consiste em uma adaptação de método com pensamento enxuto que

busca o atendimento das necessidades por meio de quantidades e tempos adequados para

aquisição de matéria-prima.

Ficou evidenciado que o sistema Kanban eletrônico para compras contribuiu para a

diminuição do nível de estoque em 13 dias, sendo que no último período avaliado teve 89%

dos adesivos com nível inferior a 30 dias de estoque, o que representa uma redução de

investimento em estoque de R$ 44 mil/ano.

Desta forma, o Kanban eletrônico para compras apresentou como principais vantagens poder

ser utilizado eficazmente em ambientes competitivos com demanda instável, conferir

flexibilidade para mudanças nos períodos de controle, podendo ser diário, semanal ou de

acordo às necessidades da organização e simplificar a utilização de sinalizadores.

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