proposta para implementação da manutenção centrada na ...
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MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA FLÁVIO ARRIGONI PAZINI PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE CARGA Rio de Janeiro 2008
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MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
FLÁVIO ARRIGONI PAZINI
PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE
CARGA
Rio de Janeiro
2008
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
ACADEMIA MRS
FLÁVIO ARRIGONI PAZINI
PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE
CARGA
Monografia apresentada ao curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Carga do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Transporte Ferroviário de Carga.
Orientador: Prof.D.C. Marcelo Prado Sucena
Co-orientador: Luiz Gustavo Ragonezzi
Rio de Janeiro
2008
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
ACADEMIA MRS
FLÁVIO ARRIGONI PAZINI
PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE
CARGA
Monografia apresentada ao curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Carga do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Transporte Ferroviário de Carga.
Orientador: Prof. D.C.Marcelo Prado Sucena
Co-orientador: Luiz Gustavo Ragonezzi
_______________________________________________________________ Prof. Ph. D. Maria Cristina de Fogliatti de Sinay
_______________________________________________________________ Prof. D. C. Vânia Gouveia Barcelos Campos
_______________________________________________________________ Prof.D.C. Marcelo Prado Sucena
_______________________________________________________________ Luiz Gustavo Ragonezzi
Rio de Janeiro
2008
Sumário
Sumário .................................................................................................................... 5
Índice de Figuras ..................................................................................................... 6
Índice de Tabelas ..................................................................................................... 7
Capítulo 1 – Considerações iniciais ......................................................................... 8
Capítulo 1 – Considerações iniciais ......................................................................... 8
1.1 – Introdução ................................................................................................... 8
1.2 – Objetivo ...................................................................................................... 9
1.3 – Justificativa ................................................................................................. 9
1.4 – Estrutura do trabalho ................................................................................ 10
1.5 - Resumo ...................................................................................................... 10
Capítulo 2 –Ferrovia: História e Desenvolvimento ............................................... 12
Capítulo 3 – Conceitos de Manutenção ................................................................. 20
3.1 - Manutenção ............................................................................................... 20
3.2 - Manutenção Corretiva ............................................................................... 22
3.3 - Manutenção Preventiva ............................................................................. 23
3.4 - Manutenção Preditiva ................................................................................ 23
3.5 - Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) ...................................... 25
Capítulo 4 – Procedimento Proposto ..................................................................... 31
Capítulo 5 – Conclusões ........................................................................................ 44
Capítulo 6 – Bibliografia, ...................................................................................... 45
Índice de Figuras
Figura 2.1 – Extensão das malhas ferroviárias no Brasil - Fonte: ANTT (2008) .. 17
Figura 2.2 – Crescimento das frotas. - Fonte: www.antt.gov.br (acesso em
03/06/2008). .............................................................................................................................. 18
Figura 3.1 - Demonstração da evolução das metodologias de manutenção .......... 22
Figura 4.1 – Diagrama do procedimento ............................................................... 32
Índice de Tabelas
Tabela 3.1- Severidade dos Efeitos dos Modos de Falha ...................................... 28
Tabela 3.2 – Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha ................................ 29
Tabela 3.3 – Probabilidade de detecção do modo de falha.................................... 30
Tabela 4.1 – Controle de reuniões ......................................................................... 43
Capítulo 1 – Considerações iniciais
1.1 – Introdução
Em um sistema produtivo, de prestação de serviços ou para elaboração de
produtos acabados, a manutenção da confiabilidade em parâmetros pré-determinados é
necessária para que a produção aconteça sem interrupções inesperadas, para que não haja
quebras que causem danos irreparáveis e, às vezes, para que avarias não causem impactos no
meio ambiente.
Hoje em dia, a manutenção pode ser considerada uma atividade estratégica, pois
tem responsabilidade direta sobre o desempenho da produção, promovendo-se o aumento da
confiabilidade e da segurança com gastos reduzidos.
Para que as ferrovias superem as suas metas é necessário aumentar continuamente
o volume de transporte. Entretanto, isto significa aumentar a disponibilidade e a
confiabilidade do sistema, sem afetar o planejamento financeiro e causar mais impactos
ambientais além dos previstos.
São várias as alternativas empresariais para se conseguir maiores produções. Uma
dessas opções passa pela implementação de técnicas de manutenção que estejam focadas no
funcionamento do sistema.
Neste aspecto, destaca-se a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) que
se destina, entre outras coisas, à identificação de atividades de manutenção que possam
minimizar as interrupções, aumentando-se a disponibilidade e a confiabilidade de forma
sistêmica.
1.2 – Objetivo
Este trabalho propõe o desenvolvimento de um procedimento para implementação
da Manutenção Centrada na Confiabilidade no âmbito ferroviário de carga, de forma a
homogeneizar o conhecimento das suas etapas e dando diretrizes para que sejam conduzidas
de forma concisa e sólida.
1.3 – Justificativa
A missão da manutenção torna-se mais complexa quando confrontada com
métodos tradicionais de gestão. A insuficiência de atitudes pró-ativas comuns nesta área se
soma à execução desnecessária de atividades preventivas ou a insuficiência de técnicas
preditivas. A ausência de tratamento das causas fundamentais das falhas conduz freqüente à
repetição dos problemas e de erros humanos, com conseqüências diretas na produção do
transporte.
Os entraves causados pelo sistema de manutenção usual são sentidos diretamente
na produção, principalmente quando os ativos falham durante a prestação do serviço,
provocando parada de produção. Isso ainda se agrava quando se trata de ferrovia, que possui
algumas características particulares, tais como limitações de velocidade dos trens e
complexidade da carga e descarga, que permitem pouco ou nenhum tipo de reação às perdas.
Assim, pretende-se, por intermédio de um procedimento padrão de implantação da
MCC, aperfeiçoar a gestão da manutenção no âmbito da MRS, e aliado a isso, promover um
aumento do nível de serviço, concomitantemente com a redução dos custos de produção.
1.4 – Estrutura do trabalho
O item 1 apresenta as propostas do trabalho, a motivação para elaboração, além
do objetivo e da justificativa.
O Item 2 destaca um breve histórico da ferrovia e a atual conjuntura.
O Item 3 expõe os conceitos básicos de manutenção e da Manutenção Centrada na
Confiabilidade (MCC)
O item 4 propõe um procedimento padrão para a implementação da MCC na MRS
Logística S.A..
O item 5 apresenta as conclusões do trabalho e os benefícios esperados.
O capítulo 6 registra a bibliografia utilizada neste trabalho.
1.5 - Resumo
A necessidade de aumento de produção requer um alto índice de confiabilidade
dos ativos, que nos dias de hoje, não pode ser alcançada somente com intervenções temporais
com periodicidades determinadas a priori.
Atualmente na MRS Logística, as intervenções são essencialmente temporais,
baseadas no conceito de manutenção preventiva, ou seja, toda a manutenção é realizada com o
propósito de reduzir a probabilidade de ocorrência de falha, em um determinado equipamento.
Por isso, objetiva-se com este trabalho, o desenvolvimento de um procedimento
padrão para implementação da Manutenção Centrada na Confiabilidade no âmbito ferroviário,
de forma a homogeneizar o conhecimento das suas etapas e dando diretrizes para que sejam
conduzidas de forma concisa e sólida.
Capítulo 2 –Ferrovia: História e Desenvolvimento
A ferrovia é um importante modo de transporte, de carga e passageiros,
principalmente no que tange a grandes volumes e distâncias, denotando-se, neste aspecto, ter
maior vantagem em relação ao modal rodoviário.
Além disso, devido ao baixo atrito entre a roda e o trilho, considerando-se as
ferrovias tradicionais, os trens são mais eficientes energeticamente que os caminhões. Como
forma de exemplificar tal fato, um trem comum que sai do estado de Minas Gerais com
destino ao Rio de Janeiro, em seu trecho mais íngreme, utiliza potência de tração de cerca de
15.000 Hp e transporta cerca de 13.000 Ton, o que dá uma relação aproximada de 1,16
Hp/Ton transportada. Comparando-se essa relação com o transporte rodoviário, um caminhão
de grande porte dispõe de 360 Hp e transporta em torno de 30 Ton, o que caracteriza a relação
12 Hp/Ton.
As ferrovias brasileiras tiveram um histórico de altos e baixos, beirando o
sucateamento no final da década de 90. Anos antes do recente processo de privatização, as
ferrovias brasileiras sofreram uma profunda reestruturação econômica e operacional
estatizante, entre 1935 e 1971, como relata (NUNES, 2005). Este autor ainda descreve que no
âmbito federal, de 1935 a 1968, dez empresas férreas foram encampadas. O reflexo imediato
disso foi que a União, após mais de três décadas, teve de gerir maior quantidade de
quilômetros de linhas, passando de um total de 14.032 quilômetros (km), que estavam sob sua
responsabilidade até 1934, para 29713 km de vias férreas, em 1968. Durante o processo de
reestruturação que se estendeu entre as décadas de 1960 e 1990, houve uma redução, não só
do número de funcionários, mas também dos ramais ou das antigas ferrovias, consideradas
antieconômicas. Ao todo, durante esse período, extinguiu-se quase um quarto de todas as
linhas férreas do país.
Conforme exposto por LANG (2007) o declínio das ferrovias já podia ser
observado claramente em 1959, quando Juscelino Kubitschek, então Presidente da República,
incentivava a indústria automobilística, multiplicavam-se as estradas de rodagem pelo país e
era inaugurada a Ponte Aérea São Paulo x Rio de Janeiro. Ao mesmo tempo, diversas
empresas de ônibus estruturavam suas frotas para fazer ligações entre cidades no menor
tempo possível. Assim, caminhões, ônibus e carros passaram a “roubar” cargas e passageiros
dos trens. Naquela época, o desenvolvimento rodoviário foi rápido e aconteceu num momento
de debilidade financeira das ferrovias (crise cafeeira e falta de investimentos de ordem
particular e federal), além do déficit das ferrovias, que crescia de forma assustadora. O apoio
canalizado às rodovias já havia sido dado no estado de São Paulo em 1920, pelo Governador
do estado Washington Luiz que governou seguindo a ideologia de que “governar é abrir
estradas”. E com a mesma ideologia, Washington Luiz assumiu a presidência do país, em
1928, época em que duas empresas já montavam carros no país (LANG, 2007).
Mesmo que o setor automobilístico tenha recebido maior apoio, há também o fato
do setor ferroviário não ter recebido incentivos. LANG (2007) descreve que, à época da
criação da RFFSA, as ferrovias brasileiras chegaram a responder por cerca de 90% do déficit
público do Brasil.
Nunes (2005) ainda destaca que contrariamente à argumentação que acusa o
Estado de mau gestor, houve, no caso das ferrovias, por serem consideradas a principal
atividade dessas empresas, um visível ganho de produtividade. A Rede Ferroviária Federal
S.A. (RFFSA), no ano de sua criação, 1957, transportou um total de 28 milhões de toneladas
úteis, tarefa realizada por quase 159 mil funcionários. Já em 1990, a empresa ultrapassou a
marca de 75 milhões de toneladas transportadas, apesar de operada, à época, por 49 mil
empregados.
Em meados da década de 60, quando as ferrovias enfrentavam sérios problemas
de falta de pedras de lastro e dormentes, trilhos velhos e fracos, material rodante velho e
deteriorado, traçados de via complicados com curvas de raios pequenos, rampas íngremes
com taxas de inclinação elevadas e diferenças de bitolas entre as ferrovias o Japão inaugurava
o Trem-bala (LANG, 2007).
Na tentativa de alavancar o setor ferroviário, (LACERDA, S/D) descreve que o
Governo Brasileiro desenvolveu o Plano de Metas, detalhando as prioridades de investimento
do governo no período 1956-60 e previa para o setor a aquisição de locomotivas, vagões,
carros de passageiros e equipamentos de sinalização e a substituição de trilhos e outras obras,
a um custo de R$ 1 bilhão. Em 1958, as metas iniciais foram ampliadas, elevando os
investimentos necessários para R$ 3,7 bilhões. Desse total, R$ 1,5 bilhão correspondia a
recursos oriundos do BNDES.
Em 1958, criou-se o Grupo de Trabalho da Indústria de Material Ferroviário, que
sugeria formas de articulação entre os planos de investimento em ferrovias e as empresas
produtoras de material ferroviário. Do final dos anos 60 à década seguinte, o planejamento
dos investimentos no setor foi feito no Primeiro e Segundo Plano Nacional de
Desenvolvimento (I PND e II PND). Para o I PND (1972-74), programaram-se investimentos
de cerca de R$ 28 bilhões em transportes, sendo R$ 6,3 bilhões no sistema ferroviário. Para o
II PND (1975-79), esses investimentos programados em transportes seriam de R$ 105 bilhões,
sendo R$ 22 bilhões nas ferrovias.
Na primeira metade da década de 80, embora o planejamento de políticas públicas
para o setor tivesse sido prejudicado pela crise fiscal e pela instabilidade econômica, os
investimentos continuaram elevados. Mas, a partir da segunda metade da década, a crescente
dificuldade de mobilizar recursos públicos levou à diminuição do investimento e à reavaliação
do papel do governo, abrindo caminho para a concessão e as modificações regulatórias dos
anos 90. O papel das políticas públicas passa a centrar-se cada vez mais na regulação e cada
vez menos no envolvimento direto na operação do sistema ferroviário.
Em 1992, a RFFSA foi incluída no Programa Nacional de Desestatização (PND).
O BNDES, gestor do programa, contratou uma associação de consultores para estudar e
formular o modelo de concessão. A RFFSA se viu dividida em seis malhas regionais: Malha
Sudeste, Malhas Centro-Leste, Malha Sul, Malha Oeste, Malha Nordeste e Ferrovia Teresa
Cristina. O processo de transferência para a administração e operação privada teve início em
1996, com as malhas do sistema RFFSA.
O processo de concessão previa a participação máxima de controle acionário em
cada ferrovia para que um único acionista não detivesse, direta ou indiretamente, mais de 20%
da totalidade das ações do capital votante (ao longo do prazo de concessão, e salvo
autorização do poder concedente). Arrendaram-se os bens operacionais, e estabeleceram-se
tetos para as tarifas.
Nesse processo, o governo federal recebeu R$ 790 milhões à vista, mais parcelas
trimestrais ao longo dos trinta anos das concessões. Entre 1996 e 2001, foram investidos mais
de R$ 2 bilhões em material rodante e recuperação da malha.
A divisão da RFFSA em malhas regionais e a posterior concessão permitiram
comparar os resultados (regularidade, segurança, produção, gestão) das ferrovias privatizadas,
o que fornece um critério de avaliação de seus desempenhos. Após as concessões, as ferrovias
passaram a ter metas de produção, investimento e redução do número de acidentes. A partir de
2002, estarão sujeitas ao pagamento de multas por descumprimento das metas de produção e
de redução de acidentes.
Na década de 90 finalmente se deu resposta ao antigo problema dos déficits
operacionais das ferrovias estatais, transferindo-as para a iniciativa privada. Isso, mais o
estabelecimento de um conjunto de regras para a operação das empresas, tem permitido a
retomada dos investimentos e o aumento acelerado da produção, ainda que de forma bastante
heterogênea entre as novas concessionárias.
A fim de que os aumentos de produção e produtividade continuem, é necessário o
contínuo aperfeiçoamento do ambiente regulatório, com destaque para a defesa da
concorrência e a ênfase em regras que incentivem o investimento em produtividade,
tecnologia e expansão do sistema.
O Brasil tem hoje uma área territorial da ordem de 8,5 milhões km², representando
aproximadamente 47% do continente sulamericano (Wikipedia, 2008), sendo coberta por
30.374 km de linhas ferroviárias (ANTT, 2008).
A ferrovia responde por cerca de 21% de todas as cargas transportadas no Brasil
(ANTT, 2008), sendo administrada pelas empresas expostas na figura 2.1 a seguir.
Figura 2.1 – Extensão das malhas ferroviárias no Brasil - Fonte: ANTT (2008)
Como visto anteriormente, após o processo de concessão as ferrovias passaram a
ser geridas pela iniciativa privada, que desde então representaram elevados índices de
crescimento, principalmente nas ferrovias que têm por característica o transporte de produtos
de origem mineral.
Quando se considera a densidade de ferrovias americanas e brasileiras nota-se
relativa diferença, ou seja, enquanto que no Brasil há um densidade de 3,4km/1000m² nos
Estados Unidos da América essa densidade é quase 10 vezes maior, chegando a 30km/1000m²
(Santos, 2005). Mas quando se toma os volumes transportados por quilômetro de ferrovia,
observam-se valores elevados, comparados às maiores ferrovias mundiais.
Particularmente, a MRS Logística assumiu a concessão da Malha Sudeste da
RFFSA e está entre as 5 maiores extensões de linhas férreas e ocupando o segundo lugar em
transporte de volumes de cargas ferroviárias do Brasil. Teve sua história iniciada quando em
26 de novembro de 1996 foi publicado o Decreto Presidencial regulamentando o leilão de
concessões de ferrovias, concedendo inicialmente por um período de 30 anos, renovaveis por
mais 30.
Do total de 445,2 Milhões de TU transportados em 2007 (ANTF, 2008) a MRS
logística foi responsável por 126,3 Milhões de TU (MRS, 2008) o que representa cerca de
28% do transporte ferroviário do país, em volume.
Para elevar constantemente o transporte, a MRS teve implementação no material
rodante.A frota que foi concedida à iniciativa privada não possibilitava o crescimento
necessário. As variações nas quantidades dos ativos (locomotivas e vagões) deu-se conforme
tabela abaixo.
Figura 2.2 – Crescimento das frotas. - Fonte: www.antt.gov.br (acesso em 03/06/2008).
Além do incremento, o desempenho desses ativos deve sempre ter sua
confiabilidade aumentada para que a disponibilidade seja ainda maior. Dessa forma,
consegue-se garantir o aumento no transporte com robustez.
Capítulo 3 – Conceitos de Manutenção
3.1 - Manutenção
A norma NBR 5462 (ABNT, 1994) da Associação Brasileira de Normas Técnicas
define o termo “manutenção” como a combinação de todas ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter um item em estado no qual possa
desempenhar uma função requerida. Considerar-se-á “Item” como qualquer parte,
componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa
ser considerado individualmente. Para MOUBRAY (1997), a manutenção é o conjunto de
técnicas que assegura que os ativos (itens) físicos (equipamentos, sistemas, instalações)
continuem a fazer o que os usuários querem que eles façam. É necessário ressaltar que os
usuários devem ser operadores que tenham conhecimento para operar o equipamento ou ativo,
de forma que consiga extrair desses o máximo em produtividade, dentro de seus limites
operacionais, sem diminuir a vida útil.
MOUBRAY (1997) ainda apresenta algumas definições que expõem a
manutenção como um conjunto de ações e recursos aplicados aos ativos, para mantê-lo nas
condições de desempenho de fábrica e de projeto, visando garantir a consecusão de suas
funções dentro dos parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazos, custos, de vida útil
adequados e de preservação do meio ambiente com a garantir da segurança humana.
MOUBRAY (2001) divide a evolução da manutenção em 3 gerações partindo-se
de 1930 do século 20. A primeira geração compreende o período da segunda Guerra Mundial,
quando a industria era pouco mecanizada, o que não significava grandes perdas quando um
equipamento falhava, logo a prevenção de falhas não tinha prioridade para a maioria dos
gestores. Também havia o fato de muitos equipamentos serem simples e super-
dimensionados. Isso fazia com que esses itens fossem confiáveis e fáceis de reparar. Como
resultado, não havia necessidade para manutenções sistemáticas, abrangendo apenas limpezas
e lubrificações rotineiras.
A segunda geração caracteriza-se pelas mudanças drásticas ocorridas durante a II
Guerra Mundial. Em tempos de guerra, houve pressão para melhorias em todas as coisas,
enquanto o suprimento das industrias de obras, caíram acentuadamente. Essa situação levou a
mecanização. Por volta de 1950, maquinas de todos tipos se tornavam cada vez mais
numerosas e complexas. A indústria estava começando a depender delas.
Com a dependência crescente de equipamentos, a perda de tempo passou a ser
foco. Nessa situação, a falha de um equipamento poderia e deveria ser prevenida, situação
essa que trouxe o conceito da manutenção preventiva, que consistia, principalmente, de
manutenções gerais feitas em intervalos fixos.
Os custos da manutenção começavam a ter um impacto relativo sobre os custos
operacionais. Essa situação incentivou o crescimento da manutenção planejada. Isso ajudou a
trazer a manutenção para controles, que passaram a ser parte da prática da manutenção.
Finalmente, o montante de capital gasto para reparar os ativos levou a uma
situação onde as pessoas buscam maneiras que possam maximizar a vida útil dos ativos.
A terceira geração inicia na metade dos anos 70 onde o processo de mudança nas
indústrias leva a crescimentos ainda maiores. As mudanças podem ser classificadas como
novas expectativas, novas procuras e novas técnicas. Essa geração se estende até os dias
atuais e leva em consideração a disponibilidade, confiabilidade, segurança aos usuários e
mantenedores, proteção ao meio ambiente, envolvendo ainda custos e investimentos.
Figura 3.1 - Demonstração da evolução das metodologias de manutenção
Fonte: Adaptado de MOUBRAY (1997), pg 5
A seguir serão tratados as formas mais comuns de manutenção.
3.2 - Manutenção Corretiva
De acordo com a NBR 5462 (ABNT, 1994), a manutenção corretiva pode ser
definida como a manutenção efetuada após a ocorrência de uma incapacidade de um item em
desempenhar uma função requerida, destinada a recolocar um item em condições de executar
esta função. O objetivo da manutenção corretiva é manter a condição de integridade
operacional e a viabilidade do sistema após a ocorrência da falha, ou seja, é uma prática
reativa de manutenção.
A manutenção corretiva em máquinas e equipamentos só é efetuada após a falha
de uma peça ou componente do sistema. Porém vale registrar que a manutenção corretiva,
segundo ZAIONS (2003), pode ser efetuada por intermédio de conserto das partes que
sofreram a falha ou desempenharam funções diferentes daquela esperada, podendo ser
reparos, alinhamentos, balanceamentos, substituição de peças ou substituição do próprio
equipamento.
3.3 - Manutenção Preventiva
Conforme a NBR 5462 (1994), o termo manutenção preventiva pode ser definido
como a manutenção efetuada em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios
prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de
um item. A manutenção preventiva corresponde à ação tomada para manter um item físico em
condições operantes por meio de inspeções, detecção, prevenção de falhas, reformas e troca
de peças e está em um nível superior se comparada à manutenção corretiva, pois a máquina
(ou equipamento ou o sistema) encontra-se em estado operacional, mas seu desempenho está
reduzido, a ponto de entrar em estado de falha.
Conforme WYREBSKI (1997), a manutenção preventiva apresenta as seguintes
vantagens: assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para
consertos em horas programadas; permitindo à empresa maior facilidade para cumprir seus
programas de produção. As desvantagens são: requer um programa bem estruturado; requer
uma equipe de mecânicos eficazes e treinados; requer um plano de manutenção; e peças são
trocadas antes de atingirem seus limites de vida.
O objetivo final da manutenção preventiva é obter a utilização máxima do
equipamento nas tarefas de produção, com a correspondente redução do tempo de máquina
parada e custos da manutenção (ZAIONS, 2003).
3.4 - Manutenção Preditiva
Segundo a NBR 5462 (ABNT, 1994), o termo manutenção preditiva pode ser
definido como o tipo de manutenção que garante uma qualidade de serviço desejada, com
base na aplicação sistemática de técnicas de medições e análise, utilizando-se de meios de
supervisão ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva, utilizando-se assim os recursos financeiros de forma mais
adequadamente.
Manutenção preditiva é o conceito moderno de manutenção não invasiva em que
se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento ou identifica-se
um componente com desempenho diferente do esperado. Uma vez constatada a anomalia,
realiza-se a manutenção. A manutenção preditiva será tanto mais eficiente quanto mais
rapidamente forem detectadas as variações dos parâmetros (ZAIONS, 2003).
A manutenção Preditiva permite otimizar a troca das peças ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a peça ou
componente estão próximos do seu limite de vida e deve ser estabelecida com extremo
cuidado, pois necessita de informações sobre o funcionamento do equipamento, as condições
ambientais em que o equipamento trabalha e do processo de envelhecimento de cada
componente.
A determinação do ponto ótimo para executar a manutenção preventiva em um
equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o equipamento falhar
assume valores indesejáveis é o entende-se por controle preditivo da manutenção onde as
ações da manutenção preditiva controlam indiretamente a conseqüência de acidentes, quebras
e mau funcionamento.
Percebe-se, portanto, que as formas de manutenção foram evoluindo de maneira
que se tornassem mais eficazes garantindo maior confiabilidade e disponibilidade. Os
impactos nas produções foram diminuindo e se tornando cada vez mais previsíveis, quanto às
paradas dos equipamentos com objetivo de manutenção.
Com relação aos recursos financeiros, esses passaram a ser aplicados de forma
diferente. Os investimentos também tiveram que ser feitos em recursos que dão suporte à
manutenção. Isso é necessário para que a manutenção garanta os índices de produção, sem
impactos quanto a quebras ou manutenções não programadas.
A manutenção de sistemas complexos, tais como os ferroviários, é caracterizada
como de cunho industrial, com diretrizes, procedimentos, roteiros e rotinas bem definidas e
uma dotação orçamentária estruturada, objetivando a continuidade da operação do tráfego
evitando ocorrência de fatos que degradar ou interromper a prestação do serviço de transporte
(Sucena, 2002). E é nisso que a MRS investe quando decide por mudar a filosofia de
manutenção, quando coloca em operação a Manutenção Centrada em Confiabilidade.
3.5 - Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)
A MCC é definida por Seixas (2002) como método para desenvolver e selecionar
projetos alternativos de manutenção, baseados em critérios econômicos, de segurança e
operacionais. Manutenção Centralizada em Confiabilidade utiliza perspectiva do sistema para
análise das funções do sistema, das falhas das funções e da prevenção das falhas.
A MCC (ou RCM - Reliability-Centred Maintenance) iniciou sua aplicação no
setor aeronáutico, quando foi desenvolvido um avião de grande porte. A partir de então,
diversas aplicações foram conduzidas em diversos setores, tais como: Área marítima,
conversão de energia solar, terminais de grão, minas de carvão, geração e distribuição de
energia e, no Brasil, agora em ferrovias.
Segundo Seixas (2002), a manutenção tradicional é desempenhada em um
sistema, ou conjunto de componentes, do mesmo modo, sem considerar as diferenças das
funções entre componentes, dentro de um mesmo sistema. A manutenção tradicional foi
desenvolvida com pouca ou nenhuma consideração para “como cada item do equipamento
contribui para o sucesso global”.
Já na MCC a freqüência e as atividades de manutenção são desenvolvidas
observando “como cada item contribui para manter a função do sistema”.
A MCC fornece um mecanismo para que as pessoas decidam que manutenção
necessita ser desempenhada e também que manutenção não necessita ser feita. E para que o
sistema forneça eficácia, Seixas (2002) ainda conclui que o método RCM tem muitas
variantes e cada uma deve ser utilizada considerando os princípios básicos do método. O
método não é a cura de todos os males ou uma bola mágica para desenvolver todos os
problemas industriais. O sucesso de cada aplicação depende, sobretudo, de apoio gerencial, da
criatividade da equipe na utilização do método e do grau de cooperação do pessoal da
instalação envolvidos com os sistemas.
Existem algumas técnicas que podem agregar conhecimento a MCC. A FMEA,
como Seixas (2002) define Failure Mode and Effects Analysis, é um desses métodos. Ela foi
utilizada pela primeira vez por volta de 1950, no projeto de desenvolvimento de sistemas de
controle de vôo. É utilizada na análise sistemática de todos os possíveis modos potenciais de
falha de um sistema, assim como, identifica o efeito resultante de tais falhas sobre o sistema.
Em alguns casos, a FMEA também contém uma estimativa da freqüência de todos os modos
de falha. O mesmo autor ainda reforça que a FMEA pode ser de imenso valor na predição da
confiabilidade e manutenibilidade.
A FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis), uma das variações da
FMEA, consiste de uma metodologia para examinar todos os modos de falha de um sistema
(Produto, Processo e Serviço) o efeito potencial da falha sobre o desempenho e segurança do
sistema e a severidade desse efeito. (Seixas, 2002).
A diferença entre FMEA e FMECA é que a primeira é uma técnica qualitativa
utilizada na avaliação de um projeto, enquanto a segunda é composta do FMEA e da análise
crítica. A análise crítica é basicamente um método quantitativo o qual é usado para classificar
os modos e efeitos de falhas críticas levando em consideração sua probabilidade de
ocorrência.
A fim de se classificar o grau de criticidade dos modos de falhas na FMECA, são
utilizados três valores: as taxas de severidade, de freqüência da ocorrência e de detecção. Nas
próximas seções serão descritos cada um desses valores que comporão o grau de criticidade
para o modo de falha.
a) Severidade de um Modo de Falha (SEV)
De acordo com a Norma norte-americana MIL-STD-1629A, a classificação da
severidade deve ser atribuída para prestar medidas qualitativas das piores conseqüências que
podem ser de erro de projeto ou falha de algum item. A classificação de severidade deve ser
atribuída a cada modo de falha identificado, sendo:
CATASTRÓFICA – Uma falha que pode resultar na perda de vidas humanas e/ou
na perda completa do sistema.
CRÍTICA – Uma falha que pode causar sérias lesões em pessoas, grandes danos
materiais ou grandes danos no sistema que causarão a perda da missão do equipamento. Ou
seja, o equipamento ou sistema perderá sua função.
MARGINAL – É uma falha que pode causar lesões leves, pequenos danos no
equipamento ou pequenos danos ao sistema que resultarão em atraso na disponibilidade ou
uma missão degradada. Ou seja, o equipamento terá interferência negativa no processo,
podendo produzir de resultados abaixo do esperado.
NEGLIGENTE – A falha não é suficientemente séria para causar lesões em
pessoas, danos materiais ou no sistema, mas vai requer intervenção não-prevista ou reparos
corretivos.
A tabela 3.1 a seguir é sugerida por Seixas (2002) para classificação numérica da
severidade, ou seja, é uma forma de se classificar a severidade dos efeitos, usando taxas de 1 a
10.
Tabela 3.1- Severidade dos Efeitos dos Modos de Falha
Fonte: Seixas (2002)
b) Freqüência da Ocorrência de um Modo de Falha (FO )
Este valor indica a freqüência da ocorrência de cada modo de falha, dado que uma
função ou um componente físico dentro do sistema tem uma certa probabilidade de falhar de
diversos modos. Para se medir esta freqüência de ocorrência, Seixas (2002) propõe a
utilização da tabela 3.2 a seguir.
Tabela 3.2 – Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha
Fonte: Seixas (2002)
c) Probabilidade de Detecção de um Modo de Falha (P D)
O valor que representa probabilidade de detecção de falhas, conforme Seixas
(2002), está exposto na tabela 3.3. O autor caracteriza esse valor como a capacidade que o
sistema ou equipamento tem que facilita a identificação dos modos de falhas. Ele conclui
ainda que é a probabilidade que as características de projetos e os procedimentos de
verificação irão detectar modos potenciais de falha a tempo de prevenir uma falha em nível de
sistema. Quando esta análise está orientada para o processo, refere-se à probabilidade de que
um conjunto de controles de processo tem condições de detectar e isolar uma falha antes que
esta se transfira para o processo subseqüente ou para o cliente/consumidor final. Entende-se a
definição de cliente, como sendo algo mais que um comprador, mas um consumidor dos
recursos que um processo disponibiliza. Também estão incluídos os clientes internos, usuários
e operadores.
Tabela 3.3 – Probabilidade de detecção do modo de falha
Fonte: Seixas (2002)
Por intermédio dos três valores citados nos itens a, b e c anteriores, pode-se
calcular o RPN (Risk Priority Number) que é utilizado para se medir o grau de criticidade do
modo de falha. Este valor é função dos valores que referem-se a ocorrência do modo de falha,
sua severidade e da probabilidade de detecção.
A expressão para cálculo do RPN está exposta a seguir.
RPN = SE x FO x PD
Capítulo 4 – Procedimento Proposto
A seguir, apresenta-se um diagrama de blocos onde será possível ter uma visão
global do método proposto.
Passo 14
Reunir a equipe responsável pelo equipamento selecionado.
Difundir na equipe os conceitos, terminologias e as ameaças ao sucesso.
Definir os sistemas passíveis de estudos para implementação da
MCC
Para cada sistema escolhido, definir os RPN
Escolher o sistema com maior RPN
Separar o sistema em componentes ou equipamentos.
Definir os RPN de cada equipamento
Definir equipe, funções do membros, calendários de reuniões, especialistas e
facilitador.
Gerar planos e ações
Rever todos os planos e ações geradas
Apresentar controles dos encontros e divulgar planos e ações.
Equipe de implementação tem
experiência em MCC?
Escolher o equipamento ou componente com RPN mais
baixo, ainda não tratado.
Escolher o equipamento ou componente com RPN mais
alto, ainda não tratado.
S N
Definir as equipes que participarão de
determinação dos RPN
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7 Passo 8
Passo 10
Passo 9
Passo 11
Passo 12
Passo 13
Passo 15
Figura 4.1 – Diagrama do procedimento
Os passos do procedimento estão descritos a seguir.
Passo 1 - Definir os sistemas passíveis de estudos para implementação da MCC:
A manutenção tem papel fundamental no comportamento dos ativos, devolvendo
a eles o desempenho requerido, garantindo sobre-vida dos equipamentos e, por algumas
vezes, utilizando a engenharia de manutenção para elevar o seu desempenho e produtividade.
Entretanto, novas filosofias são disponibilizadas buscando-se resultados de acordo
com o planejamento de produção e garantindo saltos nas disponibilidades dos sistemas,
principalmente naqueles que envolvem diretamente a operação ferroviária. As áreas ligadas
diretamente ao transporte necessitam se preparar para o crescimento previsto de demanda.
O Material Rodante (com locomotivas e vagões) e a Malha Ferroviária (com as
áreas de via permanente e eletro-eletrônica) possuem sistemas complexos com um programa
de manutenabilidade baseado em preventivas periódicas e/ou corretivas. Os programas de
manutenção baseados em intervenções programadas foram, em sua maioria, montados de
manuais e catálogos de fabricantes, não levando em consideração as peculiaridades e
individualidades dos usuários.
Considerando-se que os sistemas ferroviários são complexos e para que durante a
implementação da MCC não sejam escolhidos aleatoriamente ou embasados em opiniões
subjetivas, vai-se aqui determinar um processo onde será possível elencar, baseando-se em
critérios técnicos, quais deverão ser os sistemas com maior prioridade quanto à
implementação da MCC.
O estudo deverá ajudar a determinar quais serão os sistemas ou áreas que deverão
dispor de mais recursos e esforços para implementação da MCC, baseadas em
FMECA/FMEA e na definição de RPN (Risk Priority Number).
A manutenção preventiva, que é executada como maior volume na MRS, atendia
a empresa e hoje não atende mais, principalmente quando se necessita de disponibilidade e
confiabilidade em níveis mais elevados. Quando comparada e depois de conhecida a MCC, a
manutenção preventiva sistemática provoca serviços desnecessários, ou seja, sobrecarrega o
pessoal de manutenção e ainda pode inserir defeito em componentes ou sistemas que antes
funcionavam bem, sem maiores problemas. É certo que, até o presente momento, a
manutenção preventiva vem garantindo a sustentação, operação e produção da empresa e que
já foram evitados danos e corretivas maiores.
Para o procedimento de implantação da MCC pretende-se seguir, resumidamente,
os seguintes passos:
1) Definição da área a ser implementada;
2) Definir, por intermédio do RPN as mais críticas;
3) Comparar os RPN pelo diagrama de Pareto;
4) Implementar a MCC nas áreas mais críticas.
De maneira mais detalhada, os passos acima devem ser seguidos, para que se
tenha a aplicação da MCC. Depois de escolhidas as possíveis áreas, sistemas ou equipamentos
que poderão iniciar os estudos para implementação da MCC, deve-se verificar, utilizando o
RPN, quais serão as áreas com criticidade mais elevada. Os valores de RPN ora levantados,
podem ser comparados utilizando diagrama de Pareto. Cada um dos equipamentos ou
sistemas avaliados em termos das piores conseqüências potenciais. Dessa forma será possível
isolar os ativos e as funções que mais impactam, priorizando as atividades e concentrando os
esforços nesses ativos, pois assim terão maiores disponibilidades e segurança operacional.
Antes de implementar a MCC deve-se conhecer as ameaças que podem impedir o
desempenho ótimo planejado. Para tanto cabe avaliar se os seguintes pontos estão presentes
no início do processo:
1 - Perda de controle e acompanhamento: os controles na MCC são partes
integrantes do processo. Além dos controles de reuniões, dados técnicos, intervenções, ainda
pode-se controlar até mesmo as freqüências dos participantes. Isso incentiva a participação e
ainda conduz a um comprometimento maior.
2 – Falta de pessoal para desenvolver análise: As análises feitas pela MCC
ganham muito quando diferentes pessoas trazem para as reuniões informações que
enriquecem os trabalhos. A interdisciplinaridade garante análises completas e resultados
concisos.
3 – Falta de entendimento dos conceitos da MCC: A MCC não é só uma maneira
de ter ativos com confiabilidade. A MCC envolve processos, mudanças de mentalidade e
cultura. Quando não se tem entendido o processo de estudos, reuniões e comprometimento,
todo o resultado fica aquém do esperado. É preciso que os conceitos, definições e
nomenclaturas sejam discutidos e entendidos.
4 – Confusão na determinação das funções, fronteiras e interfaces: quando se
entende perfeitamente os conceitos da MCC, os trabalhos fluem bem. É necessário que se
entendam todas as nomenclaturas, as definições para que as reuniões aconteçam de forma
harmoniosa. Deve ser lembrado que o método da MCC depende muito das pessoas envolvidas
nos processos. Além do mais, as informações sobre os sistemas e componentes em estudo
devem vir completas, com informações objetivas. Capacidade, volume, potência, velocidade,
amperagem, taxas, porcentagens e demais grandezas devem ser usadas para definir funções
dos equipamentos ou sistemas. Assim será muito mais fácil identificar se o componente ou
sistema está exercendo sua função satisfatoriamente, ou não.
As fronteiras definem até onde se irá estudar um componente. É o que dá limites
físicos ao modelo estudado. E, a partir dessas fronteiras, onde o componente interage, é o que
se define como interface.
5 – Instrumentos não incluídos como parte do programa RCM: geralmente os
instrumentos são tidos como acessórios e que, em sua maioria, custam pouco. Entretanto, um
instrumento em falha, com falsas indicações, poderá mascarar falhas nas funções ou causar
sérias avarias e acidentes. Portanto, os instrumentos devem ser inseridos em manutenção
sistemática, que garantam bom funcionamento, com assertividade e confiabilidade, tanto do
instrumento, quanto do equipamento que se está monitorando.
Todos os estudos e andamentos da MCC podem ser guiados por algumas
perguntas básicas que são:
1 – Quais as funções do ativo?
2 - Quais são as funções do ativo?
3 - Quais são as falhas funcionais?
4 - Quais são os modos de falha?
5 - Quais são os efeitos das falhas?
6 - Quais são as conseqüências das falhas?
7 - Quais são as tarefas de manutenção?
8 - O que deve ser feito se uma MP não pode ser especificada?
Depois de entendidos os conceitos das MCC e tendo em mente as perguntas
básicas, os trabalhos ficam estruturados para uma boa condução.
Tão importante quanto a boa condução e implementação da metodologia de RCM,
é a perpetuação do sistema. A MCC permite que o programa seja envolvente e dinâmico,
moldando-se de acordo com as alterações de produção, projeto e novos ativos. A metodologia
da MCC permanece a mesma, mas as análises, as conclusões e intervenções devem ser
alteradas de tempos em tempos. Isso é possível quando existem controles de desempenho,
custos, avarias e quanto mais familiaridade se tem com o programa e com os ativos.
Neste primeiro passo os gerentes corporativos deverão ser consultados para que
possam opinar sobre quais serão os sistemas que consideram mais críticos ou de funções
vitais, que impactam diretamente no negócio e que poderão impactar, com visão de médio e
longo prazos. Deve-se elencar os sistemas, de forma direcionada, sem ser genérico demais.
Passo 2 - Definir as equipes que participarão de determinação dos RPN:
Depois de definidos os sistemas, devem-se definir quais serão os especialistas que
farão parte das equipes. É aconselhável escolher especialistas de especificidades diferentes,
pois a interdisciplinaridade agrega as análises da MCC. Para cada sistema, agregar à equipe
pelo menos dois especialistas de áreas diferentes.
Neste passo, é relevante que se defina um coordenador. É o coordenador que deve
concentrar as informações dos nomes das pessoas que irão participar, os controles das
reuniões e o andamento dos estudos. Ele deverá também ajudar a questionar e saber
questionar para que sejam definidos os RPN dos sistemas.
Passo 3 - Para cada sistema escolhido, definir os RPN:
Neste passo, antes de iniciar a atribuição dos pesos para os componentes críticos,
faz-se necessário o nivelamento de conhecimento entre os participantes da equipe,
informando-lhes sobre as tabelas 3.1, 3.2 e 3.3. Deve-se ter muita cautela para que a
abordagem retrate a realidade, pois há possibilidade de que o impulso leve a falsas
conclusões. Para exemplificar, o sistema de frenagem de um vagão pode ser considerado com
o mais alto grau de criticidade, uma vez que pode causar acidentes de grandes proporções.
Entretanto, até mesmo nos Regulamentos de Operações Ferroviárias de diversas ferrovias é
aceitável que uma certa quantidade de vagões possa circular normalmente com os freios
isolados. Ou seja, mesmo que no primeiro momento um sistema possa parecer extremamente
crítico, a correta condução dos trabalhos e a sensatez levarão a dados mais realistas.
Para manter adequada carga de trabalho entre os membros da equipe é
aconselhável que o coordenador das atividades seja o mesmo para todos os sistemas que se
deseja estudar. Isso se faz necessário, pois nessa fase, mesmo que o método apresente tabelas,
o nível de subjetividade é alto. Muitos questionamentos que deixarem de ser feitos, ou
interpretações errôneas, possa conduzir a resultados de RPN incoerentes.
Passo 4 - Escolher o sistema com maior RPN:
Todos os RPN levantados deverão ser analisados pelo coordenador. Os que
apresentarem maiores valores deverão ser selecionados para definição de qual sistema deverá
receber esforços na implementação da MCC. Essa classificação pode ser utilizada não só para
o maior RPN, como também para os outros que seguem, pois dependendo da quantidade de
recursos disponíveis, poderá haver mais de uma equipe de implantação. Isso possibilitará o
tratamento paralelo dos sistemas, até que sejam cobertos todos os ativos.
Passo 5 - Separar o sistema em componentes ou equipamentos:
Esse passo é necessário para que tenham-se visões mais detalhadas. O sistema
crítico anteriormente escolhido deve ser separado, preferencialmente em subsistemas e nos
seus componentes, que permitam o tratamento em partes menores, com visão de elemento, e
não mais de subsistema ou conjunto de componentes.
Passo 6 - Definir os RPN de cada equipamento:
Deve-se enumerar e organizar os RPN selecionados, de maneira que seja possível
classificar, em ordem crescente ou decrescente, de acordo com cada valor de RPN.
Passo 7 – Questionamento quanto à experiência da equipe de implementação da MCC:
No fluxograma, essa decisão tem importante papel. Sugere-se que os especialistas
tenham experiência em implementação da MCC. Caso haja, pelo menos dois especialistas
participantes que não tenham experiência em MCC, pode ser considerado que o grupo, como
um todo, não tem experiência. Todo o nivelamento será dado adiante. O papel do facilitador
já deve estar definido neste momento. Ele é quem deverá controlar e assegurar as condições
básicas para início dos trabalhos. Prioritariamente, o próximo passo considerará a resposta da
decisão do passo anterior como “negativa” pois em muitos casos, esse será o caminho mais
comum, devido a inexperiência da equipe.
Passo 8 - Escolher o equipamento ou componente com RPN mais baixo, ainda não
tratado:
O Objetivo desse passo é precaver o processo de implementação deixando para as
equipes menos experientes, os equipamentos com menor criticidade. Dessa maneira,
consegue-se dar uma forma de proteção para que todo o processo aconteça de forma segura e
bem direcionada, pois qualquer mau entendimento de conceitos e a falta de experiência
podem não extrair todas as ações que componentes ou sistemas com alta criticidade
necessitam. Além disso, esse passo vai possibilitar que a experiência, os conceitos e a
metodologia sejam assimiladas durante execução dos trabalhos. É benéfico, pois torna maior a
eficiência do aprendizado, uma vez que o grupo de trabalho aprende e durante o aprendizado
gerará ações e planos, fazendo com que a análise da MCC aconteça de forma mais otimizada.
Passo 9 - Reunir a equipe responsável pelo equipamento selecionado:
Neste passo é interessante que sejam reunidos os mesmos especialistas que
definiram o RPN para que o ativo seja estudado, agora com a visão da MCC.
Passo 10 - Difundir na equipe os conceitos, terminologias e as ameaças ao sucesso:
São apresentadas e analisadas as diretrizes da MCC, tanto “do que deve ser feito”
como “o que pode ameaçar o andamento dos trabalhos”, conforme apresentado. Esse passo é
crítico, pois devem ser considerados os recursos e instrumentos que se utilizam para difusão e
didática da MCC, de acordo com as possibilidades existentes em cada empresa ou área
interessada. Cartilhas, manuais de bolso, apostilas e apresentações podem ser elaboradas,
dependendo da aplicabilidade para cada ambiente ou área.
Antes de tratar a continuidade dos passos, tratar-se-á o outro lado do
procedimento que é onde leva o passo de decisão.
Passo 11 - Escolher o equipamento ou componente com RPN mais alto, ainda não
tratado:
Neste caso, quando se escolhe o RPN mais alto, o objetivo é atuar justamente
sobre os componentes que apresentem mais possibilidade de causar algum impacto na
produção. Assim, a atuação inicial sempre se dará nos componentes mais críticos.
Passo 12 - Definir equipe, funções dos membros, calendários de reuniões, especialistas e
facilitador :
Diante desse passo, poder-se-á ter as pessoas que já tenham conhecido as
definições e diretrizes da MCC. É fato que a figura do facilitador deverá já ser conhecida. E
aqui, cada um deverá ter certa intimidade com os conceitos da MCC. Os especialistas
presentes deverão estar cientes das responsabilidades, incluindo as áreas aos quais irão se
envolver sobre o ativo em estudo. O facilitador deverá fazer uma proposta de calendário para
que as reuniões ocorram. O calendário deverá ser mantido do início ao fim dos trabalhos. E
por isso deverá ser consensado para evitar conflitos e possíveis prejuízos futuros, devido a
desencontros ou falta de algum componente do grupo.
Os especialistas que deverão fazer parte do grupo deverão conhecer amplamente o
ativo a ser estudado. Deverão ter sido envolvidos na manutenção, recuperação, desmontagem
e montagem. Com isso espera-se que detenham conhecimento de detalhes ricos. Deverão
ainda ser especialistas de diferentes especificidades. Podem ser diferenciados por atuação:
eletrônica, elétrica, mecânica, pneumática, por exemplo.
Passo 13 - Gerar planos e ações:
No decorrer dos estudos, planos e ações devem ser sugeridos. Alterações em
periodicidades de intervenções, sistemas de medição a serem instalados, maneira de medir o
uso ou funcionamento do equipamento (horímetro, quilômetro, consumo, produção) podem
ser sugeridos. Cabe a este passo também determinar se a sugestão dada é válida e viável. Para
sugerir uma ação e definir se é válida ou não, pode-se calcular o valor do RPN do ativo e
comparar os RPN do ativo com e sem a ação suposta. Caso o RPN com a ação sugerida seja
menor que o RPN antes da implementação da ação, a ação será considerada válida. Sucena
(2002) propõe revisão dos índices de criticidade após direcionamentos dos recursos que
deverão ser alocados. Tal observação pode ser conclusiva para que seja estudada a viabilidade
das ações e planos sugeridos durante implementação da MCC. Comparando-se os índices de
criticidade encontrados antes e depois dos estudos e discussões promovidas pelos encontros
das equipes conseguir-se-á definir a efetividade da MCC.
Quanto à viabilidade, esta deverá envolver análise de custos e investimentos,
quanto à ordem de grandeza monetária envolver gestores de centros de custos.
Passo 14 - Rever todos os planos e ações geradas:
Depois de terminados estudos em um ativo, os planos e as ações sugeridas
deverão ser revistas com o objetivo de eliminar redundâncias desnecessárias, condensar as
ações de intervenção que possuem periodicidades de intervalos próximos e certificar que
todas as vulnerabilidades foram tratadas.
Passo 15 - Apresentar controles dos encontros e divulgar planos e ações:
Todos os controles feitos pelo facilitador deverão ser apresentados. A assiduidade
média, assiduidade individual, as datas que sofreram alterações, as durações individuais de
cada reunião, a duração total dos trabalhos e demais controles que se acharem necessários,
incluindo os memoriais que fizeram alterar os atuais planos de manutenção. Tais dados
poderão servir para prever os próximos estudos e para servir de acervo para consultas futuras.
A tabela 4.1 poderá ser usada como forma de exemplo para controlar as
freqüências. As colunas de etapas serão usadas para definir os passos da MCC que estão
sendo seguidos.
Tabela 4.1 – Controle de reuniões
A correta condução da MCC permite que melhorias possam ser conduzidas
constantemente. Dessa forma é possível prever que, de tempos em tempos, é necessário
retomar os estudos em dados componentes para propor melhorias que possam ser absorvidas e
sugeridas com o avanço tecnológico e com a disponibilização de novos e modernos recursos.
Os períodos para reavaliação das atividades da MCC dependem da complexidade do
componente em estudo e da reação de desempenho nas funções. Devido à quantidade de
componentes que executam uma determinada função somente será possível determinar que
houve melhora significativa, após períodos produtivos, onde os sistemas serão impostos a
operação.
A correta estruturação e condução de Grupos de Análises de Falha (GAF) também
podem contribuir muito para averiguação de ações sugeridas durante o processo de estudo da
MCC, medindo o desempenho dos ativos que sofreram adaptações ou que tenham planos de
manutenção já estipulados pela nova metodologia. Os GAF também podem informar aos
grupos de estudos da MCC se houveram alterações em modos de falha, alteração na vida útil
do ativo, de forma comprovada com quantidade de eventos de falha e maiores incidências.
Capítulo 5 – Conclusões
Em relação a utilização da MCC, iniciada na indústria aeronáutica, verificou-se
que equipamentos que demandam alta disponibilidade e confiabilidade, tal como os
ferroviários, conseguem atingir o desempenho desejado. A MCC ainda traz como benefícios
secundários à possibilidade de documentar experiências que antes só poderiam ser repassadas
com intervalos de tempo muito longos, durante convivência entre mantenedores e
especialistas. O método consegue fazer com que todos tenham um mesmo nível de
entendimento de funcionamento e funções dos equipamentos e sistemas envolvidos nos
estudos. Uma vez que podem ser reunidos especialistas de áreas distintas, a
interdisciplinaridade é benéfica no sentido de formar profissionais mais completos.
Também podem ser esperados certos tipos de bloqueios causados mesmo por
comportamento humano quando se envolvem mudanças ou quebra de paradigmas.
Desconfiança e dúvidas quanto à aplicabilidade do programa podem dificultar o envolvimento
dos profissionais que há muito tempo convivem com uma filosofia diferente na manutenção.
Portanto, o papel dos facilitadores é de fundamental importância para a sustentabilidade do
programa de MCC.
Como em um sistema de qualidade onde se determinam padrões com objetivo de
conseguir melhores assertividades e acuracidades, o procedimento para implementação da
MCC visa nivelar todos os processos onde se deseja melhor desempenho. Consegue-se fazer
com que a implementação da MCC seja padrão, independente da especificidade da área em
estudo. Trazer como vantagem também o fato de dar maior independência aos grupos de
estudo é um diferencial do procedimento. Consegue-se maior independência no andamento
das atividades, pois o trabalho permite, com seus direcionamentos, que cada grupo de estudo
conduza o andamento das atividades, sem ter dependência crucial de algum outro recurso que
não esteja dentro do próprio grupo.
Quanto ao procedimento padrão, notou-se que uma estrutura lógica, caracterizada
por passos seqüenciais, é uma diretriz básica para que a implantação da MCC no ambiente
empresarial seja uniforme, tanto em referência aos procedimentos, quanto aos documentos
gerados.
Esta uniformização viabilizará no futuro a criação de um ambiente gestor da
MCC, onde se poderá homogeneizar os procedimentos de manutenção de várias áreas, além
de proporcionar meios para a execução de auditorias que tenham o intuito de aperfeiçoar a
técnica no âmbito corporativo.
Capítulo 6 – Bibliografia,
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