Dissertação de Mestrado

Propostas Logísticas para o Suprimento de Estruturas Metálicas Utilizando Ferramentas Lean

Autor: Paulo Roberto Côrrea de Araújo

Orientador: Cyro Alves Borges Junior, DSc

Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ

Centro de Tecnologia e Ciências - CTC

Faculdade de Engenharia - FEN

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil - PGECIV

Dezembro de 2005

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Cyro Alves Borges Junior por compartilhar os seus

conhecimentos sempre com presteza , pela paciência em momentos difíceis e

pela amizade desenvolvida durante o curso.

A Amanda Virgínio de Oliveira por todo o apoio e incentivo dado durante o curso,

sempre acreditando na realização deste trabalho.

Ao colega de Curso, Rodrigo Rodrigues Lyra da Silva pelas várias horas de

debates sobre o trabalho, pela contribuição técnica e pela amizade criada durante

o curso.

A Vanessa da Silva Azevedo pela contribuição ao trabalho.

Aos funcionários do LABBAS pela atenção e pelo apoio técnico em vários

momentos.

Aos Professores do programa PGECIV que ajudaram na minha formação.

Aos colegas de trabalho que sempre me incentivaram e torceram pela realização

deste trabalho.

Araujo, Paulo Roberto Corrêa ; Alves Borges, Cyro Jr. (Orientador). Propostas Logísticas para o Suprimento de Estruturas Metálicas Utilizando Ferramentas Lean . Rio de Janeiro, 2005. 148p. Dissertação de Mestrado –

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade do Estado do

Rio de Janeiro.

RESUMO

Este trabalho propõe uma organização para o processo de abastecimento de

estruturas metálicas na construção de um prédio comercial, correlacionando a

logística de suprimento do canteiro com a montagem das estruturas metálicas. A

proposta foi desenvolvida a partir dos conceitos da logística empresarial e da

concepção construtiva lean originário do Sistema Toyota de Produção e,

posteriormente, foram aplicados em outros setores como o da construção civil.

Para enfatizar problemas críticos do processo abastecimento de materiais e

identificar suas soluções, foi estudada uma proposta logística para o suprimento

das estruturas em uma obra localizada no Centro da cidade do Rio de Janeiro. A

sincronização entre a atividade logística e o processo de montagem das

estruturas seguiu a lógica lean de redução de tempos de espera, de eliminação

de estoques em canteiro, como condição para a melhoria de produtividade da

obra. Foi analisado o mapeamento da cadeia de valor do fluxo de materiais e

operações compreendidos entre o depósito de estruturas e a obra, verificando o

balanceamento de atividades de produção e os possíveis ganhos de

produtividade. Os resultados obtidos evidenciariam potencial de ganho na

medida em que fornece justificativas para a aplicação das atividades logísticas e

das ferramentas lean na proposta de suprimento de estruturas. A proposta

logística apresentada integra os fabricantes de estruturas com a obra e

principalmente reduz as esperas e estoques em processo, que são considerados

desperdícios na concepção construtiva lean. Conclui-se, portanto, que a logística

é fator decisivo na viabilidade de qualquer processo construtivo, e que,

especificamente, sob os conceitos do sistema de construção lean, reúne

v

condições para a melhoria de produtividade do processo construtivo e por

conseguinte aumento de competitividade.

Palavras-chave: Logística, Construção Civil; Construção Predial; Produção

Lean (Produção Enxuta); Construção Lean (Construção Enxuta); Mapeamento

da Cadeia de Valor; Estruturas Metálicas.

ABSTRACT

In this Work is proposed the organization for structural steel supply process in

the construction of a commercial building, correlating the supply logistic of the

site with the assembly of the steel structures. The proposal was developed using

the concepts of business logistic and of the original lean construction conception

that was developed by Toyota Production system and later applied in other

sections as the one of the building site. In order to emphasize critical problems of

the provisioning process of materials and to identify there the main solutions, it

was studied a logistic proposal for the supply of the structures in a located work

downtown of Rio de Janeiro.

The synchronization between the logistics activity and the structures assembly

process followed the lean logic of reduction of wait time, of elimination of stocks

in construction site, as condition for the improvement of the productivity of

construction. It was analyzed the value stream mapping of the materials flow and

operations understood between the structures warehouse and the construction

site, verifying the swinging of production activities and the possible productivity

gains.

The obtained results would evidence potential earnings in the measure that it

supplies justifications for the application of logistics activities and of the lean tools

for structural steel supply. The proposal presented logistic integrates the

manufacturers of structures with the work and mainly it reduces the waits and

stocks in process, that wastes are considered in lean constructive conception.

We can conclude that the logistic is a decisive factor in the viability of any

construction process, and that, specifically, under the concepts of lean

vi

construction system, it gathers conditions for the improvement of productivity of

the constructive process and consequently increase of competitiveness.

Key-words: logistic, civil construction, building construction, lean production,

lean construction, value stream mapping, steel structures

vii

SUMÁRIO

RESUMO v ABSTRACT vi

LISTA DE FIGURAS xi LISTA DE QUADROS xiii

1 INTRODUÇÃO 1 1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO 4

1.1.1 Objetivo Geral 4 1.1.2 Objetivos Específicos 5

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 5 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 5 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 5

2 REVISÃO DA LITERATURA 7

2.1 LOGÍSTICA 7 2.1.1 Evolução do conceito de logística 7 2.1.2 O trabalho da logística 9 2.1.3 Atividades primárias e de apoio a logística 22 2.1.4 Níveis de administração da distribuição física 24 2.1.5 Integração da logística 25 2.1.6 A logística na construção 26

2.2 FERRAMENTAS LEAN 30 2.2.1 Princípios Lean 31 2.2.2 Definição de perdas ou desperdício 33 2.2.3 A ferramenta Just-in-Time - JTI 34 2.2.4 Mapeamento do fluxo de valor 38

2.3 A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA DE CONSTRUÇÃO LEAN 45

3 METODOLOGIA 48

3.1 ESTRUTURA DA PESQUISA 48 3.2 MOTIVADORES DA PESQUISA 52

3.3 MEIOS EMPREGADOS NA PESQUISA 52

viii

4 PROJETO LOGÍSTICO 54

4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS 54 4.1.1 Aspectos gerais do local da obra 54 4.1.2 Os materiais 57 4.1.3 Origem e forma de disponibilização das estruturas 59 4.1.4 O processo de construção 60 4.1.5 O modo de transporte 61

4.2 PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA BALANCEADA COM O PROCESSO PRODUTIVO 65

4.3 DEPÓSITO 67 4.3.1 Localização do depósito 68 4.3.2 Características do terreno 69 4.3.3 Armazenagem 70 4.3.4 Manuseio das estruturas 72

4.3.4.1 Escolha do equipamento de manuseio 74 4.3.4.2 Interpretação da tabela de carga do guin-

daste Grove RT525E 79 4.3.4.3 Plano de içamento e movimentação de carga 83 4.3.4.4 Amarração da carga 85

4.4 PLANEJAMENTO DOTRANSPORTE 88 4.4.1 Fatores externos que influenciam o transporte 88

4.4.1.1 Acessibilidade da carreta 89 4.4.1.2 Trânsito 90 4.4.1.3 Legislação sobre transporte de carga no

no centro da cidade 91 4.4.2 Definição da rota depósito / obra 93 4.4.3 Cálculo dos tempos de transporte 95 4.4.4 Fator de segurança 96 4.4.4 Cálculo do número de carretas 97

4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 100 4.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS 103

ix

5 CONCLUSÕES 107 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFCAS 110

ANEXOS 115 ANEXO 1 – ARTIGO PUBLICADO NO XII SIMPEP (2005) 116 ANEXO 2 – LISTA DE MATERIAL DO EDIFÍCIO 125 ANEXO 3 – LISTA DE MATERIAIS QUE COMPÕE OS LOTES 126 ANEXO 4 – DETALHAMENTO DO LOTES MAIS PESADO E

DO LOTE COM MAIOR NÚMERO DE PEÇAS 129 ANEXO 5 – CATÁLOGO DA CARRETA RANDON S/A 130 ANEXO 6 – ESTUDO DE MANOBRABILIDADE DA GUERRA S/A 131 ANEXO 7 – CATÁLOGOS DO CAMINHÃO VOLVO FM 12 132 ANEXO 8 – FORMULÁRIOS COM PLANEJAMENTO DE

SEPARAÇÃO DAS ESTRUTURAS NOS LOTES 133 ANEXO 9 – MANUAL TÉCNICO DO GUINDASTE GROVE 135 ANEXO 10 – PLANTA COM O POSICIONAMENTO DOS

EQUIPAMENTOS NO DEPÓSITO 143 ANEXO 11 – ÍNDICES DE MOBILIDADE 144 ANEXO 12 – ÍNCONES USADOS POR ROTHER E SHOOK (1999) NO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 146

x

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 – Divisão da logística 9

Figura 2.2 – Divisão do trabalho da logística 10

Figura 2.3 – Funções do transporte 12

Figura 2.4 – Funções do estoque 15

Figura 2.5 – Tipos de estoque 18

Figura 2.6 – Divisão da atividade de manuseio dos materiais 21

Figura 2.7 – Relação entre as atividades primárias 23

Figura 2.8 – Relações entre as atividades logísticas 24

Figura 2.9 – Subdivisão da logística na construção civilr 27

Figura 2.10 – Comparativo dos trabalhos de logísticas com outros trabalhos 28

Figura 2.11 – Mapeamento do fluxo de valor no estado atual 40

Figura 2.12 – Mapeamento de fluxo de valor no estado futuro 41

Figura 4.1 – Detalhe da Rua Buenos Aires 54

Figura 4.2 – Posicionamento da carreta na obra 55

Figura 4.3 – Foto da localização prevista para a obra 56

Figura 4.4 – Croqui do centro da cidade com localização da obra,

bancos, ósgão públicos, metrô e estacionamentos 57

Figura 4.5 – Divisão das etapas de construção do prédio 58

Figura 4.6 – Verificação das secções de vigas e colunas utilizadas no projeto 59

Figura 4.7 – Formato dos lotes e vigas e colunas fornecidos pela fábrica 60

Figura 4.8 – Seqüência de montagem das estruturas 61

Figura 4.9 – Detalhe da carreta carga seca de três eixos 62

Figura 4.10 – Definição do raio mínimo para manobra da carreta

de três eixos 62

Figura 4.11 – Detalhe do caminhão 63

Figura 4.12 – Modo de fornecimento de estruturas da fábrica versus

necessidade da obra 66

Figura 4.13 – Atividade do guindaste, seus tempos e logística de suprimento 67

Figura 4.14 – Transporte das estruturas entre a fábrica, depósito e obra 68

xi

Figura 4.15 – Mapa com a rota do depósito / obra 69

Figura 4.16 – Foto do local do depósito 70

Figura 4.17 – Layout do depósito 71

Figura 4.18– Forma de armazenagem das estruturas no depósito 72

Figura 4.19 – Armazenagem das estruturas 72

Figura 4.20 – Guindaste sobre esteira treliçada 75

Figura 4.21 – Guindaste sobre chassi de lança telescópica 76

Figura 4.22 – Guindaste autopropelido 76

Figura 4.23 – Guindaste autopropelido Grove RTE 525 E 78

Figura 4.24 – Simbologia utilizada na tabela de cargas do guindaste

Grove RT525E 79

Figura 4.25 – Tabela de carga do guindaste Grove RT525E 83

Figura 4.26 – Planta com posicionamento do guindaste e carreta para a

movimentação de carga nos lotes 84

Figura 4.27 – Corte com posicionamento do guindaste e carreta para a

movimentação de carga nos lotes 33 a 47 85

Figura 4.28 – Corte com posicionamento do guindaste e carreta para a

movimentação de carga no lote 33 85

Figura 4.29 – Detalhe do pega chapa 86

Figura 4.30 – Formas de utilização do pega chapa 87

Figura 4.31 – Exemplo de acessório de amarração 88

Figura 4.30 – Exemplo de fatores de carga 85

Figura 4.32 – Estudo de acesso da carreta à rua Buenos Aires 89

Figura 4.33 – Índice de Mobilidade da Av. Brasil 91

Figura 4.34 – Planta com locação da Av. Presidente Vargas e da obra 92

Figura 4.35 – Croqui do Centro da cidade do Rio de Janeiro 93

Figura 4.36 – Mapa do centro da cidade com as opções de rotas 94

Figura 4.37 – Ponto intermediário entre o depósito e a obra 97

Figura 4.38 – Mapeamento do fluxo de valor das estruturas metálicas 100

xii

LISTA DE QUADROS Quadro 4.1 – Formulário de separação das peças da 1ª etapa 73

Quadro 4.2 – Resumo de configurações de movimentação e içamento

do prejeto B 83

Quadro 4.3 – Comparação das rotas A e B 95

Quadro 4.4 – Cálculo dos tempos de transporte 96

Quadro 4.5 – Detalhamento do tempo de ciclo das carretas 98

Quadro 4.6 – Detalhamento dos tempos de utilização das carretas 99

xiii

1 INTRODUÇÃO

Com a globalização, as empresas de todos os níveis se viram num ambiente

de intensa competitividade. Isto se refletiu num rápido processo de

desenvolvimento tecnológico, tanto para produtos quanto para processos

produtivos. As empresas avançaram em pesquisa, aplicação e melhoria da forma

de produção pretendendo atingir os novos padrões de competição.

Dentre as técnicas desenvolvidas, destacou-se o STP - Sistema Toyota de

Produção, que modificou a forma de produção da indústria automobilística,

trazendo melhoria significativa à produtividade. Daí surgiu uma nova concepção

de produção denominada Lean Production (Produção Enxuta), que é articulada

pela eliminação de desperdícios e sustenta-se no fluxo integrado dos processos

produtivos. Os processos são analisados em partes, requerendo balanceamento

com os demais processos a fim de promover uma cadeia produtiva uniforme.

Pode-se desta forma observar melhoria no processo como um todo.

Neste ambiente de melhoria de processos, a logística, que já existe há muito

tempo, passou a ter maior atenção no processo produtivo das empresas,

aumentando seu escopo e importância estratégica. A logística gerencia uma

variedade de funções empresariais díspares, como transporte, distribuição e

tecnologia de informações, visando à otimização da produção e da entrega de

produtos. A integração da cadeia de abastecimento de resposta rápida, e o

gerenciamento do inventário com o Kanban e Just-in-Time, revolucionaram não

somente a forma pela qual as empresas gerenciam suas atividades logísticas,

mas também o gerenciamento de todo o seu negócio. As estratégias logísticas

influenciam no projeto do produto, nas parcerias, nas alianças e na seleção de

fornecedores e outros processos vitais de negócios (MOURA, R., 2005).

Moura (2005), diz ainda que o principal papel da infra-estrutura logística será

integrar as funções logísticas e de manufatura num único sistema estratégico

focado no cliente. Movimentar produtos, serviços e informações é somente um

aspecto da logística de hoje. Seu novo papel mais amplo é o da integração e

coordenação de suas atividades. À medida que os recursos produtivos estão cada

1

vez mais dispersos, a logística torna-se a inteligência da empresa. Seu papel é

coordenar as competências e a distribuição num único recurso produtivo.

Resumindo, a logística é o que fará a produção funcionar.

A construção civil vem absorvendo os conhecimentos de produtividade

desenvolvidos pela indústria e feito adaptações para aplicação na construção.

Esse é o caso da Construção Lean, que evoluiu e se adaptou a partir da Produção

Lean. Já a logística na construção tem absorvido os conhecimentos da logística

empresarial. Conceitos de administração de logística e suas ferramentas têm um

grande valor para a construção civil, que está procurando maior produtividade e

melhoria de competitividade, visando redução de custos e maior satisfação do

cliente. Algumas observações podem ser notadas numa revisão preliminar da

literatura:

Silva (2000), desenvolveu um estudo sobre logística voltada para o setor de

construção de edifícios e o associou a diversas estratégias de construção. Seu

trabalho baseou-se em estudos de caso, em algumas empresas construtoras de

edifícios na cidade de São Paulo e redondezas. Concluiu que a logística exerce

importante papel na racionalização do processo de produção dos edifícios.

Observou ainda que as características dos fluxos logísticos encontrados envolvem

uma multiplicidade de agentes, entre engenheiros, arquitetos, projetistas,

subempreiteiros, fornecedores e clientes, e que sua interação ainda carece de

estudos mais aprofundados por construtoras e pesquisas acadêmicas.

Yin (2003), também fez um estudo enfocando a contribuição ao estudo da

logística no sub-setor de edificações. Lidou com estudos de caso em canteiros de

obra na cidade de Vitória-ES. Concluiu que os objetivos das estratégias

implantadas pelas empresas visam primordialmente incorporar vantagens

competitivas, não redundando em melhoria do desempenho logístico. As

empresas usam algum tipo de procedimento apropriado, porém, por falta de

sedimentação do conhecimento sobre o enfoque logístico, isto não é feito de

forma coordenada, sistematizada nem integrada.

A logística na construção é um tema que tem sido pouco explorado por

pesquisadores. Alguns dos trabalhos que abordam o assunto, como Silva (2000) e

2

Yin (2003), estão fortemente ligados à forma de construção lean. Já os trabalhos

de construção lean citam atividades logísticas sem se aprofundar em seus

conceitos, como é o caso do trabalho de Polat e Ballard (2003). Neste trabalho há

a abordagem da cadeia de provisão de componentes construtivos, analisando a

forma de produção das fábricas e não se detendo no trabalho logístico de levar os

materiais da fábrica até a obra.

Um outro estudo sobre construção lean, de Fotanini e Picchi (2004), sugere a

aplicação da mentalidade enxuta na cadeia de fornecedores de janelas de

alumínio para construção civil. Assim como Polat e Ballard (2005), não se

aprofunda nas questões logísticas. Os autores estabelecem diretrizes de análise e

um mapeamento do estado atual e futuro, eliminando desperdícios de fluxo.

Sobre lean, aquele que mais destacou a importância da aplicação da logística

como fator decisivo para o sucesso da construção, foi o estudo de Tommelein e

Weissemberger (1999). Neste trabalho foi sugerido um planejamento estratégico

para implantação de um depósito, objetivando um ajuste entre a forma de

produção industrial e a necessidade da construção lean. Eles sugerem a utilização

da ferramenta Just-In-Time para entrega de estruturas metálicas na obra. Uma vez

que esse tipo de construção geralmente é localizado em ambiente urbano e

freqüentemente não dispõe de muito espaço, não permite estoques na obra. As

entregas das estruturas se deparam com problemas de tráfego e com exigência

de licenças especiais de transporte. Todos esses problemas se acentuam com a

necessidade de entrega de lotes com componentes pré-definidos, num momento

específico, devido à atividade de içamento e montagem que, utilizando um

guindaste, é o que demanda mais recursos em todo processo: não pode ficar

ocioso.

Neste ambiente, que exige total controle das operações logísticas,

pretendendo-se garantir a chegada de materiais no momento certo, mesmo em

condições adversas, observou-se a oportunidade de demonstrar a importância da

logística no ambiente da construção civil. Decidiu-se então, elaborar um projeto

logístico de suprimento de estruturas metálicas para construção de um prédio

3

comercial no Centro da Cidade do Rio de Janeiro. Nesse local há necessidade de

novas construções, com interesse de bancos, do comércio, de escritórios, órgãos

públicos e serviços em geral. Soluções para essa situação apresenta aspecto de

generalidade em relação a outros centros urbanos.

Quanto ao depósito foi feito um estudo conjunto com Vanessa da Silva

Azevedo (Azevedo, 2006) como parte dos trabalhos de pesquisa na área de

construção. A aluna desenvolveu projeto de graduação com o título: Manual de

Procedimentos de Campo para Manuseio e Carregamento de Estruturas Metálicas

(rigging) em Depósito de Abastecimento de Construção Predial. O trabalho,

apesar de concluído, não foi apresentado. Sua defesa é prevista para o primeiro

semestre de 2006.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Verificar a aplicação dos conceitos, métodos, ferramentas e procedimentos

da logística no suprimento de materiais para construção predial. Verificar

melhorias no processo logístico com a aplicação de ferramentas lean, e finalmente

analisar a importância da logística na produtividade da construção, principalmente

quando se trata da forma de construção lean, que busca o aumento de

produtividade do processo construtivo por meio da eliminação de desperdícios

operacionais.

1.1.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos estão associados à formulação de uma proposta

logística para movimentação de materiais entre a fábrica e a obra. Trata-se do

suprimento de estruturas metálicas para construção de um prédio comercial de

oito pavimentos, localizado no Centro da Cidade do Rio de Janeiro. Desta forma,

os objetivos específicos da dissertação compreendem:

4

• Apresentar soluções logísticas que superem os problemas de

movimentação de carga em centro urbano;

• Atender as necessidades de suprimento exigidas pela Construção Lean;

• Buscar alternativas que possam reduzir custos logísticos dentro do nível

de serviço exigido pela Construção Lean.

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo para elaboração do projeto logístico limitou-se a analisar as

atividades necessárias para o abastecimento e as atividades de içamento e de

montagem das estruturas metálicas. Para tal, estudou-se a articulação das

atividades logísticas com ferramentas da produção lean, como: Just-in-Time, fluxo

e, principalmente, do Mapeamento da Cadeia de Valor para balancear as etapas

analisadas e reduzir os desperdícios de espera e estoque.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Pretende-se por meio dos resultados obtidos por esse estudo, facilitar

mudanças dos processos de suprimento de materiais permitindo o aumento da

produtividade na construção civil. Por outro lado, a importância deste estudo

reside também na não existência na literatura nacional, de uma quantidade

significativa de trabalhos publicados relacionados à adequação e aplicabilidade da

logística na construção civil. Este setor é caracterizado por trabalhos direcionados

à movimentação de produtos acabados da indústria e da logística empresarial.

Entretanto, a construção civil necessita evoluir nesse processo de suprimento,

acompanhando a melhoria de seus equipamentos e materiais. A possível

mudança do processo de suprimento, aplicando-se os conceitos de logística e

fazendo-se uso de novos equipamentos e materiais industriais, pode ser uma

solução para melhoria da produtividade, juntamente com a forma de construção

lean.

5

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Esta dissertação foi estruturada em cinco capítulos, sendo o Capítulo 1 este

da Introdução, que aborda a importância da logística apresentando trabalhos

voltados para a construção civil, apresenta os objetivos do trabalho, passa pela

delimitação e relevância do estudo e finaliza com esta parte.

O Capítulo 2 apresenta a Revisão da Literatura, onde a primeira parte

engloba os objetivos e conceitos da logística utilizada na indústria e o seu

direcionamento para aplicação na construção civil. A segunda parte apresenta os

conceitos lean e algumas ferramentas que interferem diretamente na logística.

O Capítulo 3 apresenta a Metodologia do trabalho, onde é feita uma

discussão sobre logística empresarial, conceitos lean e algumas de suas

ferramentas, como: Just-in-Time e Mapeamento do Fluxo de Valor. Toda

discussão leva a uma abordagem de como a logística voltada para a construção e

utilizando ferramentas lean no seu planejamento pode contribuir para a viabilidade

e elevação da produtividade da construção.

O Capítulo 4 define um problema logístico para aplicação da Metodologia

apresentada. Inicia-se com a apresentação da descrição da obra, identificando as

dificuldades e restrições de suprimento de estruturas. Segue com a apresentação

de uma proposta logística adequada à forma de construção, onde resgata

conhecimentos adquiridos na revisão da literatura e apresenta procedimentos

logísticos para o suprimento de estruturas metálicas à obra. O capítulo termina

com a avaliação dos resultados obtidos com o projeto logístico.

No Capítulo 5, são apresentadas as Conclusões, avaliando os principais

resultados obtidos com o estudo e aplicação da logística na construção predial

utilizando ferramentas lean.

6

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 LOGÍSTICA

2.1.1 Evolução do conceito de logística

A logística é um termo que envolve questões estratégicas, há muito

tempo utilizado pelos militares com a finalidade de transportar, abastecer e

alojar tropas. Para Tixer et al. (1983), a logística é a aplicação prática da arte

de mover exércitos, compreendendo os meios e arranjos que permitem aplicar

os planos militares estratégicos e táticos.

A partir da década de 50, após a 2ª Guerra Mundial, a logística começou

a ganhar força e importância no ambiente empresarial, impulsionada por

diversos fatores tais como: alteração de padrões e atitudes na demanda dos

consumidores, pressão por diminuição dos custos na indústria, avanço na

tecnologia de computadores e influência da logística militar (BALLOU, 1993).

Devido ao aumento da competição nos mais diversos setores, as

empresas tiveram que se reorganizar internamente e melhorar a distribuição

dos produtos no mercado. A capacidade de abastecimento dos mercados não

estava adequada à capacidade de produção. No período do pós-guerra, houve

uma grande preocupação com os aspectos logísticos relacionados à

distribuição física dos materiais ou produtos.

Segundo Magee (1977), na década de 60, estimou-se que, devido,

principalmente, ao problema da inadequação dos instrumentos de distribuição

física,somente um terço da quantidade total de alimentos produzidos no mundo

era efetivamente consumida pelo homem.

Em meados da década de 60, os setores industriais tiveram que

aprimorar os aspectos logísticos relativos ao suprimento de materiais, devido à

escassez de matérias primas de boa qualidade, ao encarecimento do custo do

transporte com a crise do petróleo e ao crescimento da competição mundial

entre os bens manufaturados.

7

Silva (2000) apresenta a evolução da logística empresarial em três fases

(MASTERS; POHLEN; LA LONDE, 1994):

1) Gestão funcional (1960-1970) – nesta época, a maioria das empresas começou a fazer uma transição gradual da administração de processos individuais, tais como transporte, compras, armazenagem, controle de estoque, programação da produção e atendimento ao cliente, para uma integração da administração de funções correlatas convergindo para duas grandes áreas – gestão de materiais e distribuição física. Contribuíram para o avanço da logística nesta época; o início da utilização de computadores (sobretudo para auxiliar a gestão de materiais); a preocupação com o serviço de atendimento ao cliente e com o aumento da produtividade; a formação das funções de gestão dos materiais e distribuição física e a desregulamentação da indústria de transporte.

2) Integração interna (1980) – nessa fase, não houve grandes mudanças de caráter organizacional nas empresas, mas sim uma mudança de mentalidade na gestão dos fluxos de materiais. Promoveu-se, no âmbito interno das empresas, maior integração entre as atividades de aquisição, operação (ou produção) e distribuição. Foi nesta época que surgiu o termo logística integrada. Alguns fatores que contribuíram para que isso ocorresse, como: a desregulamentação e a expansão de serviços de transporte marítimo; o surgimento de empresas de logística de terceira parte; o início do desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI); aumento da importância do serviço de atendimento ao cliente e o desenvolvimento de novos princípios e ferramentas. de gestão como o JIT e o MRP.

3) Integração externa (1990) - foi nesta fase, pela qual ainda estamos passando, que surgiu o conceito de gestão da cadeia de suprimento. As empresas começaram a buscar a eficiência logística não somente internamente, mas também nas suas relações com os fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço de terceira parte e clientes. A globalização, os movimentos demográficos e o desenvolvimento das TI influenciaram este novo comportamento.

A logística evoluiu em sua base conceitual, passando a considerar

atividades relacionadas aos fluxos físicos e de informações da cadeia de

suprimentos. Hoje é entendida tanto como a integração da administração de

materiais como de sua distribuição física (vide Figura 2.1). Sua incorporação

pela indústria redundou na ampliação do conceito, passando a significar a

forma de prover bens e serviços quanto, quando e onde, na condição desejada

pelos consumidores. Constituiu-se em uma função essencial na empresa, pois

envolve o gerenciamento do transporte, da distribuição física, do

8

armazenamento de materiais e produtos e dos níveis de serviços ofertados ao

cliente.

Figura 2.1 – Divisão da logística. Fonte: Ballou (1993).

Vários títulos têm sido utilizados para descrever todos ou parte dos

assuntos discutidos em logística: logística empresarial, distribuição física,

administração física, administração da logística de materiais, administração de

materiais, suprimento físico, logística de distribuição, logística interna e

distribuição total. Em 1991, o Council of Logistics Management modificou o

termo administração da distribuição física para logística e em seguida, alterou a

definição para:

“Logística é a parte do processo de gestão da cadeia de suprimento, que trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o seu ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades do cliente”.

2.1.2 O trabalho da logística

Para Bowersox e Closs (2001), o trabalho da logística é dividido em cinco

partes, e torna-se eficiente quando consegue coordená-los. O desafio está em

gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de maneira

ordenada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao atendimento

das exigências.

A Figura 2.2 apresenta a divisão do trabalho da logística em cinco partes

diferentes, definidas por Bowersox e Closs (2001).

9

Figura 2.2 – Divisão do trabalho da logística

Projeto de Localização

Tem o objetivo de determinar a quantidade e a localização de todos os

tipos de instalações necessárias para a execução do processo logístico. Sua

importância foi durante muito tempo negligenciada. Quando se discutia as

relações entre oferta e demanda, os diferenciais de custos de transporte e de

localização de instalações eram considerados inexistentes ou iguais entre os

concorrentes. No entanto, o número, o tamanho e as relações entre instalações

utilizadas para executar as operações logísticas afetam diretamente o custo e a

capacidade de prestação de serviços aos clientes.

O projeto de localização é responsabilidade básica da gerência logística,

visto que a estrutura das instalações é usada para fornecer produtos e

materiais aos clientes. A determinação da quantidade necessária de cada tipo

de instalação, sua localização geográfica e o trabalho a ser executado em cada

um, é uma das questões mais importantes do projeto de localização.

Sistema de informação

Influencia diretamente o desempenho da logística. Durante muito tempo

não teve devido destaque por falta de tecnologia adequada na geração das

informações desejadas. Os níveis gerenciais não possuíam uma avaliação

completa e uma compreensão aprofundada da maneira como uma

comunicação rápida e precisa podia melhorar o desempenho logístico. Essas

10

deficiências históricas foram eliminadas. A tecnologia atual é capaz de atender

aos requisitos de informação necessários. Se desejado, a informação pode ser

obtida em tempo real. Hoje, podem ser utilizadas novas tecnologias de

informação para elaborar soluções logísticas únicas e inovadoras.

No entanto, o nível da tecnologia utilizada não é acompanhado pela

qualidade da informação. Deficiências na qualidade da informação podem criar

inúmeros problemas operacionais. Os mais comuns enquadram-se em duas

amplas categorias. Em primeiro lugar, as informações recebidas podem estar

incorretas quanto a tendências e acontecimentos, visto que uma grande parte

das atividades logísticas ocorre em antecipação a necessidades futuras. Uma

projeção ou avaliação imprecisa pode resultar em falta ou excesso de estoque.

Projeções excessivamente otimistas podem resultar no posicionamento

inadequado do estoque. Em segundo lugar, informações sobre o

processamento de pedidos podem estar imprecisas com respeito às exigências

de um cliente específico. O processamento incorreto de um pedido cria todos

os custos logísticos, mas normalmente não resulta consumo final. De fato, os

custos logísticos são freqüentemente aumentados em função de despesas de

devolução da mercadoria ao estoque e, se a oportunidade de consumo ainda

existir, são aumentados com o custo de uma nova tentativa de fornecimento.

Cada erro na composição das necessidades de informação cria uma provável

ruptura na cadeia.

O gerenciamento de pedidos e as projeções são duas áreas do processo

logístico que dependem de informação. A projeção, em logística, é um esforço

no sentido de calcular necessidades futuras. Nesse sentido, é usada para

orientar o posicionamento do estoque de modo a satisfazer as necessidades

futuras do cliente. Contudo, constata-se que o desempenho dos executivos de

logística, quanto a projeções, não tem sido dos melhores. Um dos principais

motivos pelos quais os executivos utilizam informação para a obtenção de um

controle efetivo das operações logísticas é o seu desejo de substituir a

imprecisão das projeções por uma resposta mais rápida às necessidades do

cliente.

11

Em resumo, fica claro que uma das principais atividades dos executivos

de logística é planejar e implementar a estratégia da empresa tendo como base

a combinação desejada entre controle operacional e projeções.

Quanto mais eficiente for o projeto do sistema logístico de uma empresa,

mais precisas deverão ser as informações. Sistemas logísticos bem

elaborados, baseados no tempo, não têm excesso de estoque para compensar

erros operacionais, pois os estoques de segurança são mantidos em um nível

mínimo. No entanto, informações incorretas e atrasos no processamento de

pedidos podem prejudicar o desempenho da logística. O fluxo de informações

torna um sistema logístico dinâmico. Assim, a disponibilidade de informação de

boa qualidade, em tempo hábil, é fator-chave para as operações logísticas.

Transporte

É a área operacional que posiciona geograficamente o estoque. É um

dos elementos mais visíveis das operações. Consumidores estão acostumados

a ver caminhões e trens transportando produtos ou estacionados em um

depósito de distribuição. Embora esta visão dê uma noção razoável da

natureza dos serviços de transporte, ela não propicia maior conhecimento

sobre o papel do transporte nas operações de logística.

O principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de

origem até um determinado destino minimizando ao mesmo tempo os custos

financeiros, temporais e ambientais. As despesas de perdas e danos também

devem ser minimizadas. Ao mesmo tempo, a movimentação deve atender às

expectativas de clientes em relação ao desempenho das entregas e à

disponibilidade de informações relativas às cargas transportadas.

O transporte tem duas funções principais: movimentação e

armazenagem temporária de produtos, conforme destacado na Figura 2.3.

Figura 2.3 – Funções do transporte

12

Movimentação de produtos

O transporte é necessário para movimentar produtos até a fase seguinte

do processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo do cliente

final, estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos,

produtos semi-acabados ou acabados. O transporte movimenta produtos para

frente e para trás na cadeia de agregação de valores. Como utiliza recursos

temporais, financeiros e ambientais, é importante que o movimento seja feito

apenas quando realmente há aumento do valor dos produtos.

O transporte utiliza recursos temporais (isto é, tempo), já que o produto

transportado torna-se inacessível durante o transporte. Produtos neste estágio,

normalmente conhecidos como estoque em trânsito, têm-se tornado uma

questão importante à medida que várias estratégias que envolvem a cadeia de

suprimento, como a prática Just-In-Time, visa reduzir os estoques das fábricas

e dos centros de distribuição.

O transporte utiliza recursos financeiros porque são necessários gastos

internos para manter uma frota própria ou externos, para a contratação de

terceiros. As despesas resultam do trabalho de motoristas, dos custos

operacionais de veículos e da eventual apropriação de custos gerais e

administrativos. Além disso, devem ser considerados outras despesas

decorrentes de possíveis perdas ou danos aos produtos.

O transporte utiliza recursos ambientais, tanto direta como

indiretamente. De forma direta, ele é um dos maiores consumidores de energia

(combustível e óleo lubrificante). Indiretamente, o transporte causa danos

ambientais em conseqüência de engarrafamentos, poluição do ar e poluição

sonora. Embora seja cada vez mais comum apurar os custos com o meio

ambiente, eles não cobrem todos os aspectos dessa questão.

Armazenagem temporária de produtos.

Uma função menos comum do transporte é a estocagem temporária. Os

veículos representam um local de estocagem bastante caro. Entretanto, se o

produto em trânsito precisa ser estocado para ser movimentado novamente em

curto período de tempo, o custo com a descarga e o recarregamento do

13

produto em um depósito pode exceder a taxa diária de uso do próprio veículo

de transporte.

Quando o espaço do depósito é limitado, a utilização dos veículos de

transporte para a guarda dos produtos pode tomar-se uma opção viável. Um

dos métodos é o transporte do produto por um itinerário mais longo até seu

destino, com maior tempo de trânsito ou alguma parada em um ponto

intermediário. Esta é uma opção quando o depósito de origem ou de destino

possui capacidade limitada de armazenagem. Nesse caso, o veículo de

transporte é utilizado como uma opção de armazenagem temporária. Em

alguns casos permanece em movimento; em outros, fica estacionado

aguardando as necessidades do fluxo de produção.

Em suma, embora a armazenagem de produtos em veículos de

transporte envolva um custo muito alto, ela pode ser justificada por uma

perspectiva de melhor desempenho ou pelo custo total, quando são

considerados os custos de carga e descarga, restrições de capacidade ou a

possibilidade de aumento dos tempos de viagem e de espera.

Estoque

Tem papel crítico para a produção. Falta de materiais podem parar a

produção ou alterar programações, o que aumenta os custos e a possibilidade

de falta de produto acabado. A falta de materiais pode prejudicar as operações

de produção, porém o estoque excessivo também gera problemas, pois

aumenta os custos e reduz a lucratividade em razão da armazenagem mais

longa, da imobilização do capital de giro, da deterioração do produto, do gasto

com seguro e do risco de obsolescência.

A formulação de políticas de estoque requer conhecimento de seu papel

na área de produção. A logística tem reduzido os níveis de estoque

operacional. Esta redução é devida à ênfase gerencial que o assunto tem

recebido e à adoção de estratégias baseadas em prazos, como o Just-in-Time,

por exemplo. Existem muitas oportunidades para melhorar a "produtividade" do

estoque. Elas derivam da capacidade que as cadeias de suprimento integradas

têm com o intercâmbio de informações e do esforço gerencial para reduzir

incertezas na demanda e nos tempos do ciclo de processamento. A

14

reestruturação de processos na cadeia de suprimento visando à redução de

estoque exige conhecimento de seus elementos e de sua dinâmica.

A política de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricação de

produtos conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos,

a chamada produção sob encomenda, característica de produtos

customizados. Este sistema não exige a formação de estoque de materiais ou

de produtos acabados em antecipação a vendas futuras. Embora um sistema

de produção e distribuição sem estoque nem sempre seja possível, é

importante considerar que o valor investido em estoque deve ser avaliado em

conjunto com outros recursos logísticos, para obtenção do menor custo total.

O estoque implica substancial investimento em ativos e, portanto, deve

proporcionar pelo menos algum retorno de capital. Os profissionais em logística

há muito reconheceram que existem problemas de apuração, já que os

demonstrativos de resultados não refletem adequadamente os verdadeiros

custos, nem mesmo as vantagens dos investimentos em estoque. A falta de

metodologias mais sofisticadas para a apuração dos custos torna difícil avaliar

o intercâmbio entre níveis de serviço, eficiência das operações e níveis de

estoque. A maioria das empresas mantém estoque médio que excede suas

necessidades normais. Essa afirmação pode ser mais claramente

compreendida por meio do exame cuidadoso das quatro principais funções

desempenhadas pelos estoques: especialização geográfica, estoques

intermediários, equilíbrio entre suprimento e demanda e gerenciamento de

incertezas. Estas funções esquematizadas na Figura 2.4 com o objetivo de

destacar a variedade de funções desempenhada pelo estoque.

Figura 2.4 – Funções do estoque

15

Especialização geográfica

É a função do estoque que se preocupa em permitir a produção de

alguns componentes em locais distantes, pois a disponibilidade de fatores de

produção, como energia elétrica, materiais, água e mão-de-obra está

freqüentemente distante dos principais mercados. A tecnologia e o

conhecimento especializado para cada um dos componentes de um produto

devem estar localizados nas proximidades das fontes dos respectivos

materiais, a fim de minimizar custos de transporte. Essa estratégia leva à

dispersão geográfica dos materiais e exige transferência de estoques para

integrar os componentes durante o estágio de montagem final. Produtos

manufaturados em vários locais são reunidos num único depósito e, em

seguida, combinados numa única carga, composta de diversos produtos.

Embora difíceis de avaliar, a economia proporcionada peIa especialização

geográfica pode compensar com folga os aumentos de custo de manutenção

de estoque e de transporte.

Estoques Intermediários

É a função do estoque que possibilita máxima eficiência operacional em

unidades de produção, pois a acumulação de produtos não acabados entre

operações de produção permite que cada produto seja fabricado e distribuído

em lotes maiores do que a demanda de mercado. A armazenagem de produtos

em antecipação à demanda permite sua distribuição em grandes quantidades,

com menores custos de transporte. Na comercialização, permite que os

produtos sejam paulatinamente fabricados e depois vendidos. O uso de

estoques intermediários tende a regular o fluxo das operações, amenizando as

incertezas. Diferente da especialização geográfica: o estoque intermediário

proporciona aumento de eficiência operacional num único local, enquanto a

especialização geográfica considera múltiplos locais.

Equilíbrio entre suprimento e demanda

É a função reguladora do estoque, concilia a disponibilidade de materiais

e produtos `a demanda, e está relacionada com o tempo decorrido entre

produção e consumo. Conciliar gerencialmente os aspectos referentes ao

tempo de produção e à demanda envolve difícil problema de planejamento.

16

Quando a demanda se concentra num curto período de tempo, fabricantes,

atacadistas e varejistas são forçados a formar estoques muito antes do período

crítico de vendas. A acumulação de estoque permite produção ou consumo em

massa, mesmo quando existe sazonalidade. A função reguladora do estoque

exige investimento em estoque sazonal, que é formado com a expectativa de

saída total dentro da estação. O problema crítico do planejamento é determinar

a quantidade de estoque que permitirá máximas vendas, sem o risco de arcar

com sobras para a estação seguinte.

Gerenciamento de incertezas

É a função que se preocupa com a segurança do estoque. Quando

existem incertezas é necessário proteger os níveis de estoque correntes, o que

gera a necessidade de estoque de segurança, também chamado estoque

regulador. O estoque de segurança ameniza variações de curto prazo e

protege a empresa contra dois tipos de incertezas. O primeiro é o de excesso

de demanda sobre as quantidades projetadas, durante o ciclo das atividades. O

segundo envolve tempos de espera no ciclo das atividades. Incerteza de

demanda seriam, por exemplo, pedidos de clientes em quantidades maiores ou

menores do que as planejadas. Incertezas no ciclo de atividades decorrem de

variações nos tempos de espera no recebimento e no processamento de

pedidos ou no transporte. São dedicados esforços consideráveis ao

planejamento e à determinação do estoque de segurança. Na realidade, a

maioria dos excessos de estoque é resultante de mau planejamento.

As funções de estoque devem ser capazes de cumprir os objetivos de

desempenho, que é gerado a partir do nível de serviço que se deseja dar ao

cliente. O nível de serviço pode ser definido em termos de tempo de ciclo de

pedido, de percentagem de quantidades atendidas, ou de combinação desses

objetivos. O ciclo de atividades compreende o período entre a entrega de

pedidos pelos clientes e o do recebimento das mercadorias correspondentes. A

percentagem de quantidades atendidas é a percentagem de quantidades

pedidas que é prontamente expedida de uma só vez. Uma percentagem de

95%, por exemplo, indica que, em média 95 caixas de cada lote de 100 podem

ser expedidas do estoque disponível. As cinco caixas restantes podem ser

entregues mais tarde ou canceladas.

17

Existem quatro tipos de estoques: estoque médio, estoque básico,

estoque de segurança e estoque em trânsito. O estoque médio é a soma dos

demais estoques. Conforme demonstrado na Figura 2.5.

Figura 2.5 – Tipos de estoque

Estoque Médio - compreende quantidade de materiais, componentes,

estoque em processo e produtos acabados. O nível de estoque adequado deve

ser determinado para cada instalação física.

Estoque Básico - é a porção do estoque médio que se recompõe pelo

processo de ressuprimento. No início de um ciclo de atividades, este estoque

está em seu nível máximo. O atendimento diário dos clientes vai reduzindo o

estoque até que seu nível chegue a zero. Antes disso, porém, é emitido um

pedido de ressuprimento, de forma que as mercadorias cheguem antes de

ocorrer a exaustão. O pedido de ressuprimento deve ser emitido quando o

estoque disponível ainda é maior ou igual à demanda de clientes a atender

durante o prazo de ressuprimento.

Estoque de segurança - é uma parte do estoque médio destinada a

armazenar o impacto de incertezas. O estoque de segurança é usado somente

no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a

esperada ou os períodos de ressuprimento são mais longos. O princípio básico

do estoque de segurança é que uma parte do estoque médio deve ser

destinada a cobrir variações de curto prazo de demanda e de tempo de

ressuprimento.

Estoque em trânsito - representa o estoque que se encontra em viagem

ou aguardando transporte já sobre veículos. Estoque em trânsito é condição

necessária no processo de ressuprimento de estoque e está normalmente

associado a alto grau de incerteza, porque muitas vezes os embarcadores não

dispõem de informações sobre a localização dos veículos e sobre a data e hora

de sua chegada. Embora as comunicações por satélite tenham reduzido um

pouco essas incertezas, os expedidores, em geral, ainda têm acesso limitado a

18

essas informações. Atualmente, o estoque em trânsito tem representado uma

crescente proporção do estoque total, pela tendência de redução do tamanho

dos pedidos, do aumento de sua freqüência e da adoção de estratégias

baseadas no tempo (exemplo: Just-in-Time).

O gerenciamento de estoque é um fator importante que deve estar

integrado ao processo logístico para que os objetivos de serviço sejam

alcançados. A tática tradicional para prestar um nível de serviço superior é

aumentar os níveis de estoque; todavia, há outras abordagens, que incluem o

uso de modalidades mais rápidas de transporte, melhor gerenciamento de

informações para reduzir incertezas e fontes alternativas de suprimento. O

gerenciamento de estoque desempenha papel preponderante no conjunto de

esforços da operação logística necessários para atingir os objetivos de serviço

estabelecidos.

Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem

Fazem parte de uma área da logística diferente das outras, pois o fato

de que as mercadorias necessitam ser armazenadas em momentos específicos

durante o processo logístico acarreta dependência entre estas etapas. Os

veículos de transporte exigem manuseio de materiais para carregá-los e

descarregá-los eficientemente. Por fim, os produtos são manuseados de uma

maneira mais eficiente quando embalados em quantidades certas e em tipos

de embalagens adequadas.

Antigamente, as empresas procuravam ter operações eficientes entre

locais de suprimento, fabricação e consumo, mas davam pouca atenção às

operações internas dos depósitos. A abertura de depósitos era essencial à

operação de fluxo logístico, porém pouca importância era dada a aspectos

como a melhoria da eficiência da estocagem e do manuseio. Os esforços de

engenharia concentravam-se em problemas pertinentes à produção. As

operações dos primeiros depósitos demonstravam a falta de atenção dada aos

princípios de manuseio de materiais. Geralmente, os depósitos recebiam

mercadorias por ferrovia ou caminhão. As mercadorias eram levadas

manualmente para áreas de estocagem, onde eram, também manualmente,

empilhadas no chão. Isso permitia extravios quando a mesma instalação

armazenava produtos diferentes. Pouca atenção era dada à rotação do

19

estoque. Quando eram recebidos pedidos de clientes, os produtos eram

separados manualmente, colocados em carrinhos manuais, e estes eram

empurrados até o ponto de embarque, onde, mais uma vez, eram

manualmente retirados e carregados em caminhões de entrega.

Após a 2ª Guerra Mundial, a atenção gerencial voltou-se para o aumento

da eficiência dos depósitos. Melhorias de eficiência de armazenagem entre

atacadistas, para servir os varejistas, logo foram adotadas pelas indústrias.

Para as empresas com múltiplos locais de produção, a armazenagem eficiente

ofereceu oportunidades de diminuição de estoque de materiais e peças, bem

como redução de custos de manuseio, resultando em melhoria da produção. A

armazenagem tornou-se parte integrante do Just-in-Time e de estratégias de

produção baseadas na eliminação de estoque.

A armazenagem requer a administração do espaço necessário à

manutenção dos estoques. Envolve problemas como localização,

dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de

docas e configuração do armazém. Não se enquadra em esquemas de

classificação específicos, por envolver muitos componentes logísticos, como no

caso de processamento de pedidos, estoque ou transporte.

Deve ser abordada de forma estratégica, englobando todo o sistema

logístico. As vantagens da armazenagem estratégica são de natureza

econômica e de eficiência de serviço, que advêm da redução direta de custos

logísticos em função da quantidade de instalações, que pode ser menor ou

maior desde que traga economia para o processo logístico como um todo. As

vantagens de serviço podem ser obtidas com a utilização de depósitos, que

advêm de melhorias ligadas a tempo e localização. Um depósito é considerado

um lugar onde são guardados materiais e produtos. No entanto, em muitos

projetos de sistemas logísticos, o depósito é considerado mais uma instalação

de processamento do que um local de guarda de mercadorias.

É difícil quantificar o retorno de investimento desse tipo de vantagem,

porque se trata de analisar relação entre custo e capacidade de prestação de

serviço.

20

A principal preocupação na etapa de manuseio dos materiais é o fluxo

de entrada e de saída de produtos, e não com a armazenagem em si. Apesar

disso, a armazenagem influencia a eficiência deste manuseio. O projeto e as

operações nos depósitos o afetam, podendo inclusive prejudicar o alcance do

seu objetivo que é a separação das cargas de acordo com as necessidades

dos clientes. Bowesox e Closs (2001), divide em três partes a atividade de

manuseio de materiais: recebimento, manuseio interno e expedição. Elas são

executadas numa seqüência lógica, conforme apresentada na Figura 2.6.

Figura 2.6 – Divisão da atividade de manuseio dos materiais

Recebimento - é a primeira atividade de movimentação de materiais.

Começa com a descarga de mercadorias dos veículos, que chegam

normalmente ao depósito em quantidades maiores do que as expedidas. Na

maioria dos depósitos, a descarga é manual. Entretanto, têm sido

desenvolvidos métodos mecanizados e parcialmente automatizados capazes

de adaptar-se às diferentes características dos produtos.

Manuseio interno - no processo logístico convencional existem pelo

menos dois tipos de transferência. No primeiro, as mercadorias são levadas

para dentro do depósito e colocadas no local previamente estipulado; no

segundo, as mercadorias são transferidas para área de separação ou seleção

na medida em que são processados os pedidos. A separação dos produtos é

uma função básica de armazenagem. O processo de separação agrupa

materiais, peças e produtos em função dos pedidos de clientes. Geralmente, a

área de separação é localizada em um ponto do depósito que minimiza as

distâncias a serem percorridas. Os processos de separação são normalmente

coordenados por sistemas de controle informatizado e têm sido o principal foco

das atenções do ponto de vista da automação de depósitos.

Expedição - consiste basicamente na verificação e no carregamento das

mercadorias nos veículos. Como o recebimento, a expedição é executada

21

manualmente na maioria dos sistemas. A expedição de cargas unitizadas

(arrumadas em um único lote) está tornando-se cada vez mais comum porque,

dessa forma, o tempo de carregamento de veículos pode ser reduzido

consideravelmente. Embalagens unitizadas contêm grupos de produtos,

enquanto cargas comuns consistem em volumes e caixas que devem ser

carregados diretamente da plataforma para o veículo. As conferências do

conteúdo são feitas quando as mercadorias trocam de dono, no ato da

expedição. A conferência consiste geralmente em contagens das caixas, mas,

em alguns casos, também são necessárias contagens de peças e verificação

das marcas, tamanhos, etc., para que se tenha total certeza de que todos os

itens solicitados pelo cliente estão sendo carregados.

O aumento de produtividade no depósito pode ser alcançado por meio

de investimentos em equipamentos de manuseio de materiais. Em logística, o

manuseio de materiais é uma atividade que não pode ser evitada, podendo, no

entanto, ser muito reduzida.

A embalagem influencia o manuseio dos materiais. Tem três funções

principais: eficiência de manuseio, proteção contra avarias e comunicação. O

custo de manuseio depende da capacidade de unitização e das técnicas

adotadas. Os custos de transporte e de armazenamento são influenciados

diretamente pelas dimensões e pela densidade das unidades embaladas. O

controle de estoques depende da precisão dos sistemas de identificação

manuais ou automatizados, os quais se baseiam em informações afixadas nas

embalagens dos produtos. Rapidez na separação de pedidos, precisão e

eficiência são influenciadas pela rápida identificação das embalagens, por meio

de configuração e facilidade de manuseio. A qualidade do serviço prestado ao

cliente depende da embalagem para manter as especificações de controle

durante a distribuição, transmitindo não apenas informação e conveniência ao

consumidor, mas também atendendo às legislações ambientais vigentes.

2.1.3 Atividades primárias e de apoio à logística

Ballou (1993), divide a logística em atividades primárias e de apoio.

22

As atividades primárias são: o transporte, a manutenção dos estoques e

o processamento dos pedidos. São consideradas primárias porque contribuem

com a maior parcela do custo total da logística ou porque são essenciais para a

coordenação e o cumprimento da logística. Estas atividades compõem um

“ciclo crítico de atividades logísticas” necessárias para cumprir a missão de

entregar o pedido quando e onde os clientes desejarem. A Figura 2.7

apresenta a relação existente entre as atividades primárias.

Figura 2.7 – Relação entre as atividades primárias. Fonte: Ballou (1993)

As atividades de apoio dão suporte para as atividades primárias. Têm a

função de torná-las eficientes e eficazes. Dividem-se em: armazenagem,

manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação de

produtos e manutenção de informação.

As atividades de armazenagem, manuseio de materiais e embalagem de

proteção tem as mesmas funções apresentadas por Bowersox e Closs (2001).

A atividade de obtenção trata da seleção das fontes de suprimento, das

quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela

qual o produto é comprado.

A atividade de programação de produtos refere-se às quantidades que

devem ser produzidas e ao tempo e local em que devem ser fabricadas.

23

Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada), a programação de

produto lida com a distribuição (fluxo de saída).

A última atividade de apoio, a manutenção de informação, tem a função

de manter atualizadas as informações de custo e desempenho do sistema,

essenciais para a operação eficiente do sistema logístico.

Segundo Ballou (2003), cada atividade de apoio influencia diretamente

uma determinada atividade primária, conforme representado na Figura 2.8.

Figura 2.8 Relações entre atividades logísticas.

Fonte: Adaptação de Ballou (1993).

2.1.4 Níveis de administração da distribuição física

Ballou (1993), divide a administração da distribuição física em três

níveis: estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico decide qual deve ser a configuração global do

sistema de distribuição. Mais precisamente, qual a localização dos armazéns, a

seleção dos modos ou modais de transporte e o projeto do sistema de

processamento de pedidos.

24

O nível tático é o planejamento da utilização mais eficiente dos recursos

investidos no sistema logístico, como: caminhões, armazéns, equipamentos de

manuseio e dispositivos para transmissões de pedidos. É neste nível de

planejamento que é avaliada a necessidade de os equipamentos de transporte

movimentarem-se sempre completamente carregados, se a área dos armazéns

pode ficar totalmente ocupada e se o equipamento de transmissão de pedidos

está ocioso.

O nível operacional refere-se às tarefas diárias que devem ser

executadas para garantir que os produtos fluam através do canal de

distribuição até o último cliente. Inclui atividades como: carregamento, registro

dos níveis de estoque, pedidos para ressuprimento etc. O foco principal deste

nível de planejamento é a supervisão e realização das tarefas.

Estes planejamentos respondem às seguintes perguntas, de ordem

estratégica, tática e operacional, respectivamente:

Como deve ser nosso sistema de distribuição?

Como o sistema de distribuição pode ser utilizado da melhor forma

possível?

Como fazer as mercadorias saírem?

2.1.5 Integração da Logística

A logística tem tratado cada operação de maneira independente.

Segundo Bowersox e Closs (2001), o transporte e o estoque, por exemplo, têm

sido gerenciados por unidades organizacionais separadas, com pouca ou

nenhuma atenção às inter-relações. As metas do transporte podem resultar em

um estoque médio maior de modo a obter as vantagens econômicas do

movimento consolidado. Por outro lado, metas financeiras podem procurar

reduzir o estoque médio para obter uma alta rotação dos ativos. Em algum

ponto entre essas duas metas dicotômicas estará a melhor prática. Para

alcançá-la, é preciso integrar as operações e analisar o desempenho como um

todo. O desempenho isolado pode criar sérias barreiras à realização das metas

operacionais de logística integrada.

25

Na análise final, pouco importa quanto uma empresa gasta para

executar qualquer atividade individual com transporte, contanto que as metas

de todo o desempenho logístico possam ser realizadas pelo menor custo total.

O aperfeiçoamento da tecnologia de informação aumentou a

possibilidade de execução da logística integrada, despertando interesse

renovado na reengenharia de processos. Enquanto a análise tradicional de

sistemas costumava concentrar-se na integração de funções amplas, as

técnicas de reengenharia são aplicáveis a todos os aspectos da logística,

desde trabalhos específicos até o reprojeto do sistema inteiro.

Segundo Bowersox e Closs (2001), para a logística ser totalmente

eficaz, a empresa deve expandir sua abordagem de integração para incorporar

clientes e fornecedores.

2.1.6 A logística na construção

Na realidade da atividade de construção, pode-se dizer que a logística é

um processo multidisciplinar inserido no processo produtivo de um ou mais

empreendimentos que visa garantir o dimensionamento dos recursos (materiais

e humanos) necessários à produção, a disponibilização destes recursos nas

frentes de trabalho, a armazenagem de matérias-primas e bens processados, o

fluxo e a seqüência das atividades de produção e a gestão das informações

relacionadas aos fluxos físicos de produção (SILVA, 2000).

Este tema só recentemente tem sido abordado por pesquisadores. Um

marco inicial é um trabalho realizado por Koskela (1992), propondo a aplicação

de uma nova filosofia de produção da construção direcionada para adaptar-se

aos princípios Lean Production. Este trabalho traz importantes conceitos de

logística, principalmente quanto aos aspectos pertinentes aos fluxos de

produtos e de informações.

Os primeiros estudos sobre aplicação de logística nos sistemas de

produção de edifícios no Brasil foram publicados por Cardoso (1996), no I

Seminário Internacional Lean Construction - São Paulo. Neste trabalho é

apresentada uma subdivisão para logística aplicável as empresas construtoras,

26

classificando-as quanto a sua função em: logística de suprimento (externa) e

logística de canteiro de obra (interna), conforme apresentado na figura 2.9.

Figura 2.9 – Subdivisão da logística na construção civil. Fonte: Silva (2000)

A logística de suprimento é aquela relacionada com o transporte e o

suprimento dos recursos a serem deslocados (mão-de-obra, materiais,

equipamentos, etc.). Ela se preocupa com a gestão de suprimentos de

materiais, componentes e outros recursos necessários à produção dos

edifícios. As tarefas mais importantes desta função compreendem:

especificação e planejamento de necessidades de recursos materiais, emissão

e transmissão de pedidos de compra, transporte dos recursos até a obra,

recebimento e inspeção dos materiais e manutenção do suprimento de

recursos previstos no planejamento.

A logística de canteiro está relacionada com o planejamento e a gestão

dos fluxos físicos e dos fluxos de informações associados á execução de

atividades no canteiro de obras. As principais tarefas da logística de canteiro,

para o caso dos materiais, são:

gestão dos fluxos físicos ligados à execução, ou seja, o

conhecimento das datas de início e término de serviços, o

detalhamento dos fluxos que serão realizados na execução de

cada serviço (normalmente detalhado nos projetos para

produção) e a definição do ritmo e seqüência dos serviços e seus

mecanismo de controle;

27

gestão da interface entre diferentes agentes no processo de

produção de uma edificação, ou seja, fornecimento das

informações necessárias para que exerçam suas atividades

dentro de padrões preestabelecidos e promoção da resolução de

interferências entre os serviços;

gestão física da praça de trabalho, incluindo a definição e

implantação dos elementos de canteiro, tais como: sistemas de

transportes, zonas de estoque, zonas de pré-fabricação e

equipamentos coletivos de segurança.

Yin (2003) fez um comparativo dos trabalhos de Cardoso (1996) e Silva

(2000), que enfocam ambos a logística na construção civil, com os de Novaes

e Alvarenga (1994) e Gurgel (1996) que enfocam a indústria de manufatura. O

comparativo é apresentado no Quadro 2.1.

Autores Novaes & Alvarenga (1994)

Gurgel (1996)

Cardoso (1996); Silva (2000)

de Materiais

de Abastecimento

de Suprimento

Interna de Manufatura

de Canteiro

Logí

stic

a

de Distribuição Física

de Distribuição não existe

Figura 2.10 – Comparativo dos trabalhos de logística com outros trabalhos

Fonte: Yin (2003), adaptado pelo autor.

Yin (2003) percebeu que o tema, logística na construção, tem sido objeto

de discussão em sobreposição com outras áreas de investigação, tendo como

base o desenvolvimento de métodos e técnicas com vistas à melhoria da

Gestão da Produção. Um caso a parte nestas investigações é desempenhado

pelos estudos sobre Lean Construction e sua interseção com a Logística, que

têm merecido especial atenção por parte de diversos pesquisadores.

A maioria dos trabalhos de logística na construção abordam de forma

superficial a logística de suprimento. É dada maior ênfase ao processo

produtivo dentro da obra, abordando-se, portanto, com maior profundidade, a

28

logística de canteiro. Desta forma foi o trabalho de: Silva (2000), apresentando

um estudo de caso detalhando o fluxo de materiais na obra; de Cruz (2002),

que abordou a logística empresarial em empresas do setor de edificações e

focalizou o fluxo dos materiais existentes nos canteiros desde sua origem, que

para o seu trabalho é a chegada de matéria-prima na obra e de Yin (2003), que

fez um estudo de caso em canteiros de obra na cidade de Vitória-ES.

Segundo Vieira (2005), a introdução da logística na construção civil pode

ser efetivada de uma forma bastante similar ao seu emprego numa indústria de

transformação seriada, dada a analogia existente entre um canteiro de obras e

uma unidade fabril. Prega que se deve definir, inicialmente, a cadeia de

suprimentos sob a ótica de uma indústria seriada: “é o conjunto de

organizações que se inter-relacionam, criando valor na forma de produtos e

serviços, desde o fornecedor da matéria-prima até o consumidor final”.

Esta definição sugere que ao longo de uma cadeia de suprimentos

exista uma sucessão de serviços, manuseios, movimentações e

armazenagens, possibilitando esta analogia, onde o canteiro de obras seria a

unidade fabril, com suas diversas organizações internas interdependentes

(relação de continuidade) e intervenientes (relação de qualidade). Estas

organizações internas seriam as diversas etapas e equipes constituintes de

uma obra, ou seja, equipes de infra-estrutura (sondagem, escavação, cravação

de estacas, confecção de blocos, etc.), equipes de supra-estrutura (formas,

ferragem, concretagem, alvenaria, pintura, hidráulica, elétrica, etc.),

apresentando numa extremidade os fornecedores externos e na outra o

consumidor do produto. Estas equipes nada mais são do que clientes internos

que necessitam serem supridos de frentes de serviço, mão-de-obra ou

materiais.

Vieira (2005), apresenta ainda algumas diferenças básicas entre a

construção civil e a indústria manufatureira seriada que devem ser

consideradas, uma vez que constituem barreira ou empecilho para introdução

da logística:

imobilidade do produto: a mão-de-obra é que se desloca ao longo do

produto;

29

mão-de-obra com alta rotatividade e, geralmente, desqualificada: cria

produto único e não seriado;

alto custo e tempo elevado de produção;

não existe distribuição física.

Vieira (2005) sugere, ainda, a introdução de um operador logístico, que

gerencie o canteiro em harmonia com o engenheiro da obra, ou seja, uma

pessoa física com elevado conhecimento da tecnologia logística, associado a

uma experiência no setor construtivo, e não um operador nos moldes da

indústria seriada, com estrutura jurídica especializada em gerenciar as

atividades produtivas de uma determinada empresa contratante.

O operador logístico, segundo a sugestão de Vieira (2005), é a pessoa

física que irá materializar todo o processo, ou seja, a pessoa que irá planejar,

implementar e controlar todo o fluxo de materiais, serviços, mão-de-obra e

armazenagem com as respectivas informações associadas, sendo a ele

atribuída, portanto, a gestão da cadeia de suprimentos necessários à produção,

seja de materiais, serviços ou mão-de-obra. Cabe ao engenheiro de obras a

análise, o acompanhamento e o controle das especificações técnicas do

projeto. Depreende-se daí que numa obra existirão dois gestores: o gerente

técnico (engenheiro da obra) e o gerente de suprimentos (operador logístico).

Entende-se que este desmembramento gerencial trará benefícios significativos

ao processo produtivo como um todo, uma vez que cada gestor irá concentrar-

se apenas em sua atividade específica.

2.2 FERRAMENTAS LEAN

Algumas ferramentas do sistema Lean Production (Produção Lean)

como e Just-in-Time e Mapeamento do Fluxo de Valor influenciaram

diretamente as atividades da logística de hoje. Estas ferramentas foram

concebidas para auxiliar a Produção Lean na busca da produção sem perdas.

Para melhor entendimento destas ferramentas é necessário primeiramente o

conhecimento dos princípios lean e da definição de perda ou desperdício

tratado por esse processo produtivo.

2.2.1 Princípios lean

30

A concepção lean é uma filosofia de produção desenvolvida por Ohno e

Toyoda para o sistema Toyota de Produção - STP, no Japão de pós-guerra.

Apresenta conceitos e princípios para uma produção sem perdas. Foi difundida

no Ocidente por inúmeras publicações, tendo como destaque Womack et al

(1992).

Womack e Jones (1998) comenta que a difusão das técnicas de

produção lean é fruto de um processo de criação e desenvolvimento de novos

valores e premissas sobre como desenvolver, manufaturar e distribuir produtos.

Apresenta, ainda, cinco princípios do pensamento lean nas organizações, que

visam à eliminação de perdas:

Especificação do valor

Este é o ponto de partida da Produção Lean. É diferente do que muitos

pensam, pois não é a empresa que define valor, este deve ser feita pelo cliente

final do produto. É preciso que o produto satisfaça seus anseios, ao invés de

ser apenas entregue o resultado de um processo de produção perfeito, mas

que não lhe é atraente. O cliente deve ser atendido de forma eficaz, no

momento certo e com preço adequado. Para isso, não é suficiente apenas ter

um processo eficiente com um corpo técnico capacitado e meios produtivos

sofisticados, é preciso saber se o que se está produzindo está sendo

reconhecido pelo cliente. Em caso negativo, não estará agregando valor, e

todas as atividades executadas são consideradas perdas.

Identificação do fluxo de valor

A cadeia de valor consiste em ações necessárias à condução de um

produto através dos fluxos de planejamento e produção. Inicia-se na

concepção do produto, passa pelo fluxo de produção de matéria-prima ao

produto acabado, contempla as especificações detalhadas de projeto e os

prazos estabelecidos, e finaliza-se com a entrega do produto ao cliente final.

Durante cada uma dessas etapas, irão existir atividades agregadoras e não

agregadoras de valor ao produto. Por esse motivo, todos os envolvidos no

processo de produção devem buscar um entendimento destes conceitos

visando à eliminação de passos desnecessários em cada atividade e entre as

31

mesmas, ajustando assim toda a cadeia em torno de um objetivo comum, que

é a entrega do produto ao cliente com o valor por ele reconhecido.

Fluxo

O princípio do fluxo prega a fluidez de todas as atividades, geradoras ou

não de valor e condena as paradas dos materiais baseadas no conceito de

lotes em estoque, em que uma atividade só é iniciada quando se tem um

grande número de peças a serem processadas. Algumas abordagens são

consideradas no estudo do fluxo de valor:

Focalizar o produto do início ao fim do processo após a definição do

valor e da cadeia de valor;

Ignorar as fronteiras tradicionais, tais como divisões entre

departamentos e empresas e atribuições funcionais, eliminando os

obstáculos ao fluxo contínuo;

Repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas,

buscando eliminação de retrofluxos, sucata e paralisações de todos

os tipos;

Ao se utilizar estas abordagens, pode-se visualizar toda a cadeia

produtiva e identificar quais os passos e partes que necessitam ser revistos, a

fim de permitir um fluxo contínuo. O estudo do fluxo pode ser conduzido

através do mapeamento do fluxo de valor, através do qual analisa-se toda a

cadeia de valor e não apenas pontos isolados. Além disso, pode-se apontar as

fontes geradoras de perdas na cadeia de valor e, também as ligações entre os

fluxos de material e informação (ROTHER e SHOOK, 1999).

Produção Puxada

Este princípio prega que o cliente é quem deve puxar a produção, ou

seja, apenas o que for solicitado será fabricado. As empresas não mais

empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções.

O consumidor passa a “puxar” a produção, eliminando estoque e dando valor

ao produto. Para tanto, deve-se ter flexibilidade e agilidade para que sejam

atendidos os desejos do cliente.

32

Perfeição

É o quinto e último princípio Lean, deve ser o objetivo constante de

todos envolvidos nos fluxos de valor. Ao se alcançar o sucesso na integração

dos princípios anteriores, parte-se então em busca da maior satisfação possível

do cliente, o qual receberá produtos mais próximos de suas necessidades. Os

autores comentam que o estímulo mais importante para o alcance da perfeição

pode ser a transparência, que possibilita que todos os envolvidos no processo

possam ver tudo, e contribuir para melhorar a agregação de valor ao produto

em toda a cadeia.

Portanto, observa-se que a utilização dos princípios apontados por

Womack e Jones (1998), têm como objetivo principal a eliminação das perdas

criando um fluxo contínuo de valor que alcance todas as etapas da cadeia

produtiva, visando à obtenção da perfeição no atendimento aos requisitos dos

clientes.

2.2.2 Definição de perda ou desperdício

De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso

que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente

necessário (matéria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um

dispêndio extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem

trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.

Na visão de Shingo (1996), a base teórica do STP – Sistema Toyota de

Produção, é articulada sobre a eliminação do desperdício. Com base nesta

observação, ele se deteve a relacionar as perdas no processo produtivo, com

vistas a facilitar as ações necessárias à eliminação das mesmas. Sete perdas

foram destacadas.

1. SUPERPRODUÇÃO: produzir excessivamente ou cedo demais,

resultando em um excesso de produtos acabados;

2. ESPERA: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e

informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead time longos;

33

3. TRANSPORTE EXCESSIVO: movimentação excessiva de pessoas,

informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo

e energia;

4. PROCESSOS INADEQUADOS: utilização do jogo errado de ferramentas,

sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais

simples pode ser mais efetiva;

5. ESTOQUES DESNECESSÁRIOS: armazenamento excessivo de

componentes nas diferentes atividades do processo, resultando em custos

excessivos;

6. MOVIMENTAÇÃO DESNECESSÁRIA: desorganização do ambiente de

trabalho, com ações desnecessárias, resultando baixa performance dos

aspectos ergonômicos.

7. PRODUTOS DEFEITUOSOS: problemas freqüentes nas cartas de controle,

problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.

2.2.3 A ferramenta Just-in-Time – JIT

O Just-in-Time – JIT - surgiu no Japão em meados da década de 70,

sendo sua idéia básica e desenvolvimento creditados a Toyota Motor

Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a

produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de

veículos, com um mínimo de atraso.

A ferramenta surgiu ao se analisar que não era viável dispor recursos

para armazenar grandes quantidades de peças e/ou produtos acabados. Foi

examinado em suposição de contabilidade um outro método possível: redução

do tamanho do lote e conseqüentemente do espaço para armazenagem.

O Just-in-Time, que em português significa “no momento exato”, ou, na

linguagem cotidiana, “em cima da hora”, é um sistema de produção cuja idéia

principal é fabricar produtos na quantidade necessária e no momento exato em

que o item foi requisitado.

A exigência de um produto pode ter origem interna ou externa à fábrica.

No caso da exigência interna, ela é feita por uma estação de trabalho

34

subseqüente àquela em que o item é produzido, já a externa pode ser por parte

do mercado consumidor.

Um efeito da utilização do JIT na Toyota foi o aumento da velocidade de

produção dos veículos. Isto gerou satisfação do cliente pela melhora no

fornecimento do veículo dentro do prazo preestabelecido. Todo veículo

produzido já tinha, praticamente, a venda consumada eliminado o risco de

retorno da companhia.

Outro efeito da utilização do JIT foi melhoria da qualidade do produto.

Uma vez que não se tinha tempo nem opções de peças para escolher, cada

peça tinha que se encaixar perfeitamente. Para isso, a Toytota teve que testar

e treinar fornecedores de peças a fim de assegurar a qualidade da entrega.

O JIT é uma ferramenta que pode ser definida como “um sistema

sincronizado de produção em fluxo sem estoques” (FERRO apud SILVA,

2000). Baseia-se no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num

sistema sem que haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou

produto em processo deve chegar ao local de processamento ou montagem

sem que ele seja necessário para aquele momento. Ou seja, a demanda (do

cliente final) é que deve “puxar” toda a produção na cadeia logística.

O sistema JIT tem como objetivo final a melhoria contínua do processo

produtivo, através da redução dos estoques intermediários e finais, partindo do

princípio de que estes servem para camuflar ineficiências e problemas no

processo produtivo (CORREA; GIANESI apud SILVA, 2000).

Segundo Yamashina (1988), a técnica Just-in-Time tem merecido

grande destaque em todo o mundo, em virtude da grande necessidade de

redução de custos na área de produção. Esta filosofia pode ser traduzida como

produção sem estoques, eliminação dos desperdícios ou sistema de melhoria

contínua do processo, entre outras denominações.

O sistema de puxar a produção a partir da demanda, produzindo

somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento

necessário é atribuído ao JIT. Porém, esta ferramenta é mais do que uma

técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção é

considerado como uma “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de

35

materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização

do trabalho e gestão de recursos humanos.

Para Schonberger (1988) e Monden (1984), a implementação do JIT

provoca uma redução gradual no nível de estoques, o que revela mais

problemas, e força os trabalhadores a buscarem soluções rapidamente,

tornando a multifuncionalidade uma qualificação essencial. Embora existam

opiniões que defendam que o sucesso do sistema de administração JIT esteja

calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e

acadêmicos têm-se convencido de que essa filosofia é composta por práticas

gerenciais que têm aplicabilidade em qualquer parte do mundo. Algumas

expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-in-

Time: eliminação de estoques, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo

contínuo, esforço contínuo na resolução de problemas, melhoria contínua dos

processos.

Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a

produção. As metas colocadas pelo JIT, em relação aos vários problemas de

produção, são: zero defeito, tempo zero de preparação (set-up), estoque zero,

movimentação zero, quebra zero, lote unitário (uma peça).

O sistema de produção que adota o JIT deve ter determinadas

características, as quais formam um corpo coerente. Dentre suas

características, são citadas:

A não adaptação à produção de muitos produtos diferentes, o que

requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo, em

dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT;

O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os

componentes produzidos em famílias, conseguindo maior

produtividade;

A não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que sejam

eliminados;

A produção é responsável pela qualidade. A redução de estoque e a

resolução dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de

aprimoramento contínuo;

36

A ênfase na redução dos tempos do processo de manter o foco no

valor agregado ao produto, de forma a maximizar a qualidade dos

produtos;

O fornecimento de materiais no sistema deve ser uma extensão dos

princípios aplicados dentro da fábrica, tendo como principais

objetivos os lotes de fornecimento reduzido, recebimentos freqüentes

e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de

qualidade;

O planejamento da produção deve garantir uma carga de trabalho

diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo

de material. O sistema de programação e controle de produção está

baseado no uso de cartões (kanban), para a transmissão de

informações entre os centros produtivos.

As vantagens do sistema de administração da produção Just-in-Time

podem ser demonstradas por meio da análise de sua contribuição aos

principais critérios competitivos:

1. CUSTOS: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e

mão-de-obra, o JIT busca que o custo de cada um desses fatores seja

reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema

JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção

pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de

desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de set-

up, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação,

dentro e fora da empresa;

2. QUALIDADE: o projeto do sistema evita que defeitos fluam ao longo do

fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena

pela produção de itens defeituosos é alta. Isso motiva a busca das

causas dos problemas e das soluções para eliminá-las. Os

trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas

áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é

uma peça com qualidade e como produzi-la;

Se um lote inteiro tiver peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes

minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz

37

parte da responsabilidade dos trabalhadores e da produção, estando incluído

na descrição de seus cargos.

3. FLEXIBILIDADE: o sistema just-in-time aumenta a flexibilidade de resposta

do sistema, pela redução do tempo envolvido no processo. Embora o

sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao

mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema

produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos.

Por meio da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto

pode ser mudado sem que haja obsolescência de muitos componentes.

Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos

próprios fornecedores, a partir de especificações detalhadas e rígidas de

projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o

processo produtivo do fornecedor;

4. VELOCIDADE: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos

tempos permitem que o ciclo de produção seja curto, e o fluxo, veloz. A

prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de

componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto

adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite, em

muitos casos, entregar os produtos em prazos mais curtos;

5. CONFIABILIDADE: a confiabilidade das entregas também é aumentada por

meio da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos

trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do

kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os

problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua

imediata resolução.

2.2.4 – Mapeamento do fluxo de valor

Segundo Rother e Shook (1999), o fluxo de valor é toda a ação, que

agregue ou não valor, necessária para trazer um produto por todos os

processos essenciais a cada etapa de fabricação. Já o mapeamento do fluxo

de valor é uma ferramenta que utiliza recursos gráficos, com papel e lápis, para

esboçar as atividades de fluxo de valor. Estes recursos ajudam a enxergar e

38

entender o fluxo de materiais e de informações na medida em que o produto

segue na cadeia produtiva.

Ao considerar o fluxo de valor, deve-se levar em conta o quadro mais

amplo, não só os processo individuais. Deve-se melhorar o todo, não só

otimizar as partes (ROTHER E SHOOK, 1999).

Segundo Ferreira (2004), o mapeamento do fluxo de valor é uma

ferramenta capaz de olhar para os processos de agregação de valor

horizontalmente. Isso implica romper com a perspectiva tradicional de examinar

departamentos ou funções e enfatizar atividades, ações e conexões no sentido

de criar valor e fazê-lo fluir, desde os fornecedores até os clientes finais.

Para a correta abordagem da técnica, o fluxo de produção deve ser

coberto porta-a-porta dentro da planta, incluindo a entrega na planta do cliente

e o recebimento dos insumos de matéria-prima. Considerando o fluxo de

produção, o que normalmente vem à mente é o fluxo de material dentro da

fábrica. Mas há outro fluxo – o de informação – que diz para cada processo o

que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos de material e de informação devem

ser mapeados juntos (ROTHER e SHOOK, 1999).

Nessa abordagem é traçada uma visão do estado atual e projetada uma

idéia do estado futuro desejado. A partir daí, empregam-se várias ferramentas,

que são aplicadas sobre pontos críticos levantados pelo mapeamento do fluxo

do processo.

Rother e Shook (1999) apresenta dois mapeamentos de fluxo de valor

para a indústria TWI: O 1º é o estado atual e está representado na Figura 2.11.

O 2º é estado futuro e está representado na Figura 2.12.

No estado atual, o chão de fábrica está inundado com pedidos que

foram liberados muito antes do tempo e são arranjados e rearranjados para

otimizar as trocas e atender às necessidades mais urgentes dos clientes. Estas

atividades de rearranjo poderiam ser eliminadas se a TWI liberasse lotes

menores que atendesse a demanda de um pedido.

Os ícones utilizados no mapeamento do fluxo de valor desenvolvidos por

Rother e Shook (1999) e utilizados no mapeamento do estado atual e futuro

estão no Anexo 12.

39

Figura 2.11 – Mapeamento de fluxo de valor no estado atual.

Fonte: Rother e Shook (1999).

Para elaboração do estado futuro, decidiu-se que não seria prático

manter braços de direção acabados em um supermercado na parte final do

fluxo de valor. Para isso, era necessário programar os processos anteriores

para evitar o excesso de produção ao longo do fluxo.

A programação dos processos deu atenção à sincronização dos tempos

de processamento das atividades e dos tempos de parada para ajuste das

máquinas.

Os mapas tiveram a finalidade de mostrar o formato físico da produção

antes da implementação dos resultados propostos pela ferramenta que, por

sua vez, puderam ser vistos no mapa do estado futuro implementado.

40

Figura 2.12 –Mapeamento de fluxo de valor no estado futuro.

Fonte: Rother e Shook (1999).

O Mapeamento do Fluxo de Valor é apenas um meio de melhorar o

desempenho de sua organização. Sugestões e dicas para compor o

mapeamento foram feitas pelo Lean Institute Brasil e por Rother e Shook

(1999).

As informações de estado atual, quando possível, devem ser

coletadas junto dos fluxos reais de materiais e informação;

Esforços devem ser focalizados nos fluxos de valor que exigem

melhorias substanciais sob uma perspectiva ampla, que tenha

como núcleo o objetivo do negócio;

É necessário entender claramente a situação atual – não só os

problemas (sintomas), mas também porque eles ocorrem. Uma

caminhada geral ao longo do fluxo deve ser feita, para a

compreensão do processo. Posteriormente informações de cada

fase deverão ser reunidas;

41

O trabalho de mapeamento deve começar pela expedição, ou

seja, do ponto mais próximo do cliente para o início da cadeia;

Os dados teóricos, como tempo de ciclo, devem ser medidos para

evitar falhas por falta de atualização de documentações;

O desenho do mapa deverá ser feito à mão e com lápis, para

facilitar as anotações e modificações necessárias, em campo.

Definir metas de melhoria para as famílias de produtos escolhidas

(ex. para algumas, a prioridade pode ser reduzir os custos com

menos retrabalho, maior ocupação das máquinas, etc, para

outras, ganhar espaço físico para viabilizar uma ampliação ou

reduzir lead time para aumentar a capacidade de resposta às

variações do mercado). O ideal é definir indicadores e metas

numéricas desde o começo. Uma alternativa pode ser definir

objetivos qualitativos, que posteriormente podem ser

quantitativos.

Definir e buscar o consenso sobre um estado futuro que possa

ser alcançado em um período de seis meses a um ano, com

poucos investimentos;

Definir e implementar um plano de ação com claras

responsabilidades, tarefas e metas a serem atingidas;

Uma vez implementado o estado futuro, recomeçar o

mapeamento, pois estados futuros implementados tornam-se

estados atuais. Essa deve ser a dinâmica da melhoria contínua.

Durante a observação na planta estudada, dados importantes poderão

ser coletados para definir como será o estado futuro. Para isso, a utilização de

ícones deve ser considerada como fundamental nesta coleta, quanto a: tempo

de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo

processo); tempo de troca (tempo para mudar a produção de um tipo de

produto para o outro); número de pessoas necessárias para operar o processo,

que pode ser indicado com um ícone de operador; tempo disponível no turno

naquele processo; e outros dados que devem ser considerados se relevantes

para o estudo.

42

Ainda durante o trabalho de mapeamento, provavelmente serão

encontrados lugares onde o estoque se acumula. Estes pontos deverão ser

devidamente representados para serem avaliados, pois estoque representa

"dinheiro parado".

Posteriormente, um segundo aspecto deverá ser considerado no

mapeamento: o fluxo de informação, por meio do qual é dito o que fabricar e

quando, em cada processo. Nesta fase é importante um levantamento de como

as informações caminham pela fábrica, pois sua distorção ou falta pode

acarretar uma produção empurrada e ocasionar perdas.

Após a elaboração de um mapa de estado atual, poderão ser facilmente

observados os diversos desperdícios correntes, tendo-se oportunidades de

melhorias, para a elaboração do mapa futuro.

Para combater os potenciais desperdícios apresentados acima utilizam-

se algumas técnicas, descritas a seguir:

Equipamentos adequados: é extremamente importante que os

equipamentos à disposição dos operadores sejam o mais adequado

possível às necessidades de produção do produto em questão. As

“improvisações” que comumente estão presentes no dia-a-dia da

produção devem ser identificadas e eliminadas no sentido de prover aos

operadores as melhores condições de trabalho, eliminando assim

possíveis perdas de tempo com procura de dispositivos, ajustes etc;

Fluxo Contínuo: um fluxo contínuo de processo é importante por evitar

excesso de produção, como altos estoques entre operações, que muitas

vezes escondem diversos tipos de desperdício como má qualidade,

tempos de troca de produto (set-up) alta e baixa produtividade do

equipamento ocasionada por algum motivo de quebra constante, falta de

manutenção, entre outros;

Kanban: segundo Rother e Shook (1999), “a mais importante fonte de

desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes,

ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte”. O kanban

atua exatamente nesse ponto, limitando a produção de itens e

quantidades desnecessárias, por meio do uso de cartões sinalizadores

43

de produção e disciplinas dos operadores que recebem autoridade para

conduzir a produção.

Por meio do mapeamento do fluxo de valor os desperdícios podem

ser destacados e eliminados, sendo projetado este ganho potencial no

mapa do estado futuro que pode se tornar real em pequenos intervalos de

tempo, dependendo diretamente de decisões estratégicas.

O mapa do estado futuro visa à construção de uma cadeia de

produção em que os processos individuais sejam articulados aos seus

clientes por meio de fluxo contínuo ou puxado, sendo produzido apenas o

que o cliente precisa no momento certo. Adotam-se algumas regras para

que o sistema obtenha um melhor êxito em sua implantação:

Encontro do takt time para a cadeia de valor, pois ele mostrará o ritmo

em que a fábrica deverá trabalhar para a obtenção de peças focadas ao

fluxo contínuo, produzindo de acordo com a demanda do cliente. Desta

forma, muitos dos inventários de processo poderão ser minimizados ou

até mesmo eliminados;

Definição do local onde será usado o sistema de puxadas, geralmente

com a utilização de supermercados e kanban e a metodologia de

trabalho do mesmo. Esta definição dependerá de fatores como os

padrões de compra do cliente (interno ou externo), da confiabilidade dos

processos e das características do produto;

Introdução do nivelamento das atividades, permitindo que o operador

atue de forma multifuncional, executando sempre um trabalho padrão;

Desenvolvimento do comprometimento dos operadores para com os

cuidados de seu equipamento, incluindo lubrificação e algumas

pequenas manutenções. Este ponto é tido como base para o sucesso do

sistema, pois um sistema enxuto está diretamente relacionado com as

condições de seus equipamentos;

Projeção/operação com o uso de times multifuncionais para assegurar

que o sistema (não apenas o processo) seja otimizado. O maior

desperdício é a não utilização do raciocínio de uma equipe de trabalho.

44

Se o desejo é assegurar que o sistema seja otimizado, é necessário

envolver todas as pessoas que dão suporte ao sistema;

Manutenção da simplicidade nas atividades, evitando soluções

aparentemente fantásticas, mas complexas. Isso mantém as pessoas

comprometidas com o processo e capazes de melhorar o sistema e de

mantê-lo, e facilita o treinamento e o tempo de respostas às mudanças;

Uso dos recursos de informática para simulações. Uma simulação pode

avaliar vários layouts de processos e ajudar a determinar qual projeto

satisfaz melhor a necessidade do seu cliente. Fluxos de processos,

tempos de ciclo estimados, taxas de rejeição e tempo de conserto

fornecem a base para todos os modelos de simulação utilizados nesse

processo;

Prática de melhorias contínuas para eliminar desperdícios, que possam

ser observados somente após a instalação da planta, pois o

mapeamento da cadeia de valor é um documento “vivo” que pode ser

constantemente melhorado.

A representação do estado futuro também é feita com a utilização de

ícones que desenham uma nova cadeia de valor esperada, a qual foi projetada

a partir da identificação dos desperdícios do mapa de estado atual.

A projeção do estado futuro permitirá à equipe envolvida, uma

visualização rápida dos potenciais ganhos, porém para obter uma mensuração

exata torna-se necessária sua efetivação, pois as previsões podem ser muitas

vezes otimistas ou pessimistas em excesso.

2.3 A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA DE CONSTRUÇÃO LEAN

Segundo Vieira (2005), está começando a ocorrer um processo de

mudança radical na concepção produtiva da construção civil. Os métodos

construtivos sofreram evoluções consideráveis e novas técnicas de fabricação

de elementos estruturais passam a prevalecer, assim como, a montagem

passa a tomar lugar da produção in loco, a movimentação dos materiais nos

canteiros começa a se especializar através da unitização (acumulação de

45

várias peças em um lote para facilitar o manuseio) e utilização de

equipamentos compatíveis, ou seja, a construção civil está se aproximando

muito do processo de industrialização. Como o produto mudou, a tecnologia de

gestão terá que mudar. A única forma de colocar a construção civil em

patamares próximos aos da indústria é com o gerenciamento do fluxo de

suprimentos, principal responsável pela ineficiência, desperdícios e

improvisação no ambiente produtivo.

Nas empresas enxutas os componentes são entregues apenas no

momento exato que serão utilizadas na montagem (Womack et. al, 1992). Tal

procedimento está de acordo com o sistema Just-in-Time. Portanto, deve existir

um sistema logístico que consiga suprir as necessidades da obra somente

quando esta o requisitar.

Atualmente existe uma tendência em se integrar toda a cadeia de

suprimentos. Algumas organizações, como a Toyota Motor Company,

perceberam que cooperar com seus fornecedores é mais rentável do que forçá-

los a produzir segundo um padrão pré-estabelecido. Para que esta

disponibilidade e confiabilidade possam acontecer entre clientes e

fornecedores, é necessário existir um sistema logístico eficaz. Qualquer falha

no sistema de entregas leva as duas organizações a perdas não somente

financeiras, mas talvez ainda pior, de credibilidade entre elas e seus clientes

(SILVA, 2003).

Qualquer atraso, tanto na entrega ao cliente final quanto na entrega à

fábrica, aumentará o lead total de entrega ao cliente. Uma das formas que as

empresas se utilizam para precaver-se contra atrasos de entrega e

fornecimento são os estoques. Está provado que os custos com estoques são

elevados. Além disso, trabalhando num ambiente enxuto de produção os

estoques são levados a um patamar mínimo. Portanto, problemas de

fornecimento, tanto de matéria-prima como de entregas, irão se refletir no lead

time total de entrega ao cliente.

Quando se projeta um sistema enxuto, utilizando ferramentas como o

mapeamento de fluxo de valor, consegue-se reduzir o lead time de produção

na obra. Alguns podem pensar que uma redução no lead time de produção

resultará em uma diminuição no lead time total. Isto é verdade quando o

46

sistema logístico também está preparado para trabalhar de forma enxuta. Caso

contrário, se, por exemplo, as entregas ao cliente forem feitas de forma

ineficiente, todo o tempo ganho com a eliminação nos desperdícios na

produção será desperdiçado no sistema de entregas.

Trabalhando num sistema de produção enxuta, a obra será abastecida

com lotes menores e maior freqüência. Uma dúvida que pode surgir é: quando

se projeta um sistema logístico para atender à produção Just-in-Time, o custo

final do produto não aumentará devido a um aumento no gasto com

transportes? Segundo Silva (2003) a resposta é não. Os ganhos com a

redução nos custos com estoques são bem maiores do que os gastos

adicionais com transporte. Deve-se lembrar que existem muitos desperdícios e

custos relacionados com estoques como: manutenção de estoques, risco de

obsolescência, espaço ocupado, movimentação de materiais.

Num ambiente de produção enxuta, onde as entregas são realizadas

Just-in-Time, todo o sistema de produção Lean fica sujeito à eficiência do

sistema logístico em suprir a linha de produção no momento exato. Qualquer

atraso nas entregas pode representar uma paralisação de montagem.

O bom desempenho de um sistema de Produção Lean depende

diretamente da eficiência do sistema logístico da empresa. Nenhum sistema de

produção Lean consegue obter sucesso se houver falhas no setor de logística

da organização. O abastecimento de matérias-primas e a entrega Just-in-Time

ao cliente tornam-se viáveis quando o sistema logístico está qualificado para

fazer entregas constantes e em pequenos lotes (SILVA, 2003).

A produção enxuta fornece as ferramentas necessárias para se reduzir

custo, melhorar a qualidade e reduzir os tempos de desenvolvimento e entrega

de produtos. Mas esta depende da eficiência do sistema logístico. Uma

empresa dita enxuta, que não possui um sistema logístico enxuto, não

consegue atender aos seus clientes com eficiência e rapidez. Todos os

esforços em se reduzir os tempos de fabricação são perdidos na ineficiência do

sistema logístico. Portanto, a empresa enxuta deve contemplar um sistema

logístico que seja capaz de entregar eficientemente no tempo, na quantidade e

no local certo (SILVA, 2003).

47

3 METODOLOGIA

3.1 ESTRUTURA DA PESQUISA

Há dificuldade para estabelecer a metodologia de pesquisa quando se

estuda uma nova aplicação da logística voltada para uma concepção de

organização do processo construtivo, com mudança de procedimentos e de

critérios de solução dos problemas. É o caso da logística aplicada a construção

predial Lean. Na fase em que se encontra, quando os procedimentos ainda

estão sendo discutidos e não há ainda um histórico de resultados positivos, há

dificuldade em comprovar a melhoria de desempenho logístico com a

implantação dessa nova concepção de construção. Embora a logística tenha

ajudado diversos tipos de indústrias a se tornarem mais competitivas, as

experiências de mudança de procedimentos na construção civil ainda estão

iniciando. Os exemplos que se têm são pontuais, abordando levantamento de

dados sobre a movimentação de materiais dentro da obra. Não foi encontrada

nenhuma publicação abordando profundamente os conceitos de logística

aplicados à movimentação externa de materiais na construção civil. Boa parte

da literatura e dos exemplos ocorre fora do Brasil, sugerindo planejamento

estratégico da logística, sem entrar em detalhes de operações logísticas. Isto

dificulta a tomada de dados de acompanhamento para comprovar a eficiência

de performance do planejamento logístico utilizando ferramentas lean.

A discussão sobre a utilização da metodologia lean, na construção foi

apresentada no trabalho de Lyra da Silva (2005). Este trabalho não se ateve a

fazer a mesma discussão que Lyra da Silva (2005), e sim em analisar a

utilização das ferramentas lean no planejamento logístico voltado para o

suprimento de estruturas metálicas desde a fábrica até a obra.

A logística é a forma de prover bens e serviços quanto, quando e onde, na

condição desejada pelos consumidores (BALLOU, 1993). Já as ferramentas

lean, como Just-in-Time e Mapeamento do Fluxo de Valor atuam no

planejamento da movimentação dos materiais de forma a propiciar ganho de

produtividade, ou se analisarmos sob o ponto de vista lean, estas ferramentas

propiciam o fluxo dos materiais com o mínimo de desperdício possível.

48

A aplicação da ferramenta Just-in-Time leva ao planejamento de

movimentação dos materiais em pequenos lotes. Isto pode gerar algum conflito

quanto ao planejamento de aquisição dos produtos, pois sempre há vantagens

quando se negocia grandes quantidades de materiais. Este trabalho não

aborda as vantagens que podem ser obtidas com a negociação de grandes

lotes, ele se preocupa em atender as necessidades da obra e evitar

desperdícios durante o processo de movimentação. Se o processo de

negociação para aquisição dos materiais for em grande quantidade de peças,

principalmente aí, o planejamento logístico deverá ser muito importante.

Grandes quantidades de materiais são mais difíceis de se organizar e

manipular e podem gerar conturbações ao suprimento da obra, ainda mais em

condições desfavoráveis de movimentação e armazenagem.

As ferramentas Just-in-Time e Mapeamento do Fluxo de Valor foram

utilizadas no planejamento estratégico da logística. Ou seja, conforme Ballou

(1993), esta fase do planejamento responde a pergunta: Como deve ser o

sistema de distribuição? A resposta seria: Em pequenos lotes, com peças

específicas que serão utilizadas logo quando chegarem à obra, pois o local não

apresenta disponibilidade de armazenagem e tem restrições de acesso e

permanência dos veículos de carga.

Durante o estudo preliminar de localização da obra, encontrou-se um trecho

do Centro da cidade do Rio de Janeiro que apresentava potencial para

construção de um novo prédio, no quarteirão da Rua Buenos Aires com

Avenida Passos. Para essa área analisou-se a possibilidade de construção de

um prédio em aço de 8 pavimentos, utilizando um anteprojeto preparado por

Bellei (2004). Verificou-se que este anteprojeto se adaptava às condições do

terreno e com gabarito compatível com a região daquelas ruas.

O problema passou a ser em como construir (montar) as estruturas

metálicas em um local de difícil acesso, sem área de estocagem de material e

com dificuldade na movimentação e uso de guindastes. Se, de alguma

maneira, fosse apresentada uma alternativa de construção (montagem) das

estruturas que resolvesse as limitações impostas à obra, se teria como certo

que essa alternativa seria mais eficiente que a solução convencional em

concreto armado.

49

No aprofundamento das soluções construtivas baseadas na concepção lean

de construção, verificou-se a necessidade de análise da seqüência de

montagem. Estabeleceu-se que as estruturas deveriam ser fornecidas em

pequenos lotes, imediatamente içadas e montadas, o que contornaria as

principais limitações de localização da obra. A implantação do Just-in-Time,

tanto no fornecimento de peças como na operação do guindaste, reduziria os

transtornos de acesso à obra e admitiria a inexistência de área de depósito.

Para tornar viável o processo, identificando gargalos e ajustando a

movimentação em uma seqüência Just-in-Time, houve a necessidade de

representar o encaminhamento das peças em um Mapeamento de Fluxo de

Valor. O mapeamento iniciaria na chegada da batelada de peças fornecidas

pelo fabricante de estruturas metálicas em um depósito fora dos limites da

cidade. Nesse depósito seriam rearrumadas as peças em lotes a serem

transportados, içados e montados, numa seqüência e num ritmo determinado

pela torre de montagem da obra. Ou seja, a montagem tem uma demanda

seqüencial de peças e uma produtividade que é estendida à logística de

abastecimento, determinando uma rotina de fornecimento que é atendida pelo

carregamento no depósito.

O Mapeamento de Fluxo de Valor descreve o enquadramento dessas

atividades: desde o carregamento de lotes nas carretas, transportando até a

obra, seguido das operações de içamento e de montagem de peças. Havendo

sincronismo, não ocorrem “gargalos” ou esperas, a movimentação se faz em

fluxo e estabelece-se um Just-in-Time nas operações. O planejamento do fluxo,

nessas condições exige o balanceamento das atividades em um ritmo

estabelecido pelo Takt Time.

O mapeamento é usado para retratar o estado “ideal” no processo de

desenvolvimento dos planos de implantação dos sistemas lean. Neste trabalho

é usado para retratar a proposta de movimentação das estruturas pelas várias

etapas do processo logístico, como: movimentação dentro do depósito,

transporte dos materiais do depósito até a obra e movimentação dentro da

obra.

Este trabalho não aborda a atividade de manuseio na fábrica, nem dá

ênfase no transporte dos materiais da fábrica até o depósito, pois estas

50

atividades serão executas pelo método convencional, ou seja, se aproveitará

ao máximo a capacidade dos veículos de transporte e a disponibilização de

peças pela fábrica.

No depósito, os materiais devem passar por uma série de processos,

conforme apresentado pela literatura sobre logística, como: recebimento,

separação e expedição. Porém, a partir da atividade de expedição inicia-se um

ciclo de atividades repetitivas que termina no suprimento de materiais na obra.

Este ciclo de atividades, segundo a concepção lean, deve estar balanceado

com a atividade de produção. Isto leva à eliminação de desperdício e

conseqüentemente a ganho de produtividade. Foram utilizadas propostas e

resultados do trabalho de Azevedo (2006) para elaboração de plano de rigging

no depósito.

Quando se consegue identificar atividades repetitivas e organizá-las numa

seqüência lógica, têm-se condições de enxergar melhor o desperdício gerado

pela falta de sincronização destas atividades. No Mapeamento do Fluxo de

Valor, as atividades são esquematizadas numa seqüência que ajudam na

elaboração do balanceamento das atividades. É neste sentido que se pretende

utilizar esta ferramenta no projeto logístico para o suprimento de materiais na

obra.

Após a expedição dos materiais, a atividade seguinte é o transporte até a

obra. Esta seria uma atividade simples se não fosse considerar algumas

interferências que possam modificar o planejamento do tempo de ciclo de

suprimento. Estas interferências podem afetar o sincronismo de tempo entre as

atividades de suprimento e produção.

Da forma como foi solucionado o problema de enquadramento das

operações logísticas à organização lean de construção, a dissertação se

obrigou a uma revisão bibliográfica específica. Onde na 1ª fase é abordada a

logística empresarial, identificando procedimentos adequados à construção e

numa 2ª fase são estudados os princípios lean e algumas ferramentas e

procedimentos de aprimoramento da logística como Just-in-Time e

Mapeamento do Fluxo de Valor.

51

3.2 MOTIVADORES DA PESQUISA

A pesquisa desenvolvida nesta dissertação, quanto aos seus objetivos,

tem inicialmente um caráter exploratório. Tem como preocupação descrever e

orientar o desenvolvimento de uma nova postura da logística voltada para a

construção civil, pouco conhecida no Brasil. A descrição de um novo processo

logístico baseou-se na sistematização de conceitos e procedimentos em um

ambiente correlato de organização do trabalho oriundo da concepção lean

industrial.

Para justificar o emprego dos mesmos conceitos e técnicas da produção

Lean na construção, aceitou-se a analogia entre o fluxo repetitivo de materiais

e componentes por atividades fixas (da indústria) e o fluxo de atividades

repetitivas da construção. A compatibilidade entre esses dois ambientes já foi

debatida e aceita em outros fóruns de discussão – por exemplo, os anais do

Lean Construction Institute. Dessa forma se espera que o emprego de

conceitos industriais para descrever o processo construtivo já está legitimado,

dando consistência ao caráter exploratório da pesquisa.

Este trabalho, por outro lado, tem motivação de uma pesquisa aplicada

quando define como lócus de estudo uma obra específica, localizada num

centro urbano e sujeita à restrições concretas de execução. Ele não atinge

plenamente os objetivos da pesquisa aplicada, por quanto discute problemas e

soluções no âmbito de um projeto. Não dispõe, portanto, de resultados efetivos

de melhoria da execução de uma obra, que seriam necessários para configurar

a aplicação (em situação real). O trabalho tem uma visão de engenharia

quando busca antecipar a situação real de uma obra específica. Por esta razão

pode-se afirmar que ele encaminha toda uma linha de pesquisa para uma

futura pesquisa aplicada.

3.3 MEIOS EMPREGADOS NA PESQUISA

Quanto aos meios empregados, a pesquisa aborda duas vertentes. A

primeira é a de pesquisa bibliográfica, procurando produzir instrumental

analítico do processo logístico proposto – conceituando a implementação de

uma nova concepção logística para a construção a partir de um processo

52

logístico industrial já conhecido. Vale ressaltar que este novo comportamento

da logística está atrelado à concepção de construção Lean. A regra adotada

para caracterização desse novo comportamento tem por base o instrumental

mediato: revisando as definições e procedimentos da logística empresarial e da

concepção Lean.

Outro meio de pesquisa empregado, que estabelece a segunda vertente

de trabalho, diz respeito ao caráter experimental da pesquisa. Apesar de não

lidar com um estudo de caso propriamente, o estudo de projeto logístico de um

prédio comercial se reveste de sentido prático quando, por regra de ofício,

assinala as condições gerais de suprimento de materiais que podem interferir

na realização da obra. Omissões que porventura tenham ocorrido são

facilmente identificadas, dado o aspecto descritivo das operações estudadas.

Dessa maneira o trabalho permite, a qualquer tempo, uma revisão das suas

estimativas e previsões de performance, se ajustando cada vez mais à situação

real. Vale esclarecer, contudo, que os dados apresentados estão correntes

com estimativas e previsões de profissionais da área de logística e construção

– entrevistados, mas não citados no trabalho.

Há de se perceber que o projeto logístico apresentado, apesar de ser

totalmente vinculado à forma de construção lean não estabelece restrições

quanto a procedimentos logísticos adotados pelos diversos setores. O fluxo

proposto e estudado é o ponto essencial para a atuação da logística de

suprimento na construção Lean. A proposta de montagem das estruturas

sugerida, enseja uma base para a implementação subseqüente de frentes

simultâneas de serviços (de fechamento dos andares). Dessa forma, a

integração da logística de abastecimento, das atividades de içamento e

montagem e a abertura de frentes simultâneas de serviço, com redução de

desperdícios de espera e de estoques, estabelecem condições de aumento de

produtividade que são o foco do conceito lean de construção. Por essa razão, o

objeto de estudo ganha generalidade como instrumento amplo de discussão da

construção predial.

53

54

4 PROJETO LOGÍSTICO

4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS

As características mais relevantes do empreendimento que influenciam

diretamente a elaboração do modelo logístico são: local da obra, os materiais

utilizados, a origem dos materiais, o modo de construção, o modo de transporte

e a sua relação com o processo construtivo. Pretende-se colher dados para a

elaboração do projeto logístico buscando atender às necessidades do cliente

de forma mais eficiente. Vale relembrar que o cliente neste caso é o construtor

da obra e que a missão da logística é colocar produtos e serviços certos, no

lugar e instante corretos e na condição que o cliente deseja (BALLOU, 1993).

4.1.1 Aspectos gerais do local da obra

A obra está localizada na Rua Buenos Aires, no Centro da Cidade do

Rio de Janeiro, entre os números 190 e 210. Neste logradouro, a

movimentação de veículos de carga gera conturbações para o tráfego local.

Apesar da legislação que regulamenta a movimentação e permanência dos

veículos no Centro, com destaque para a portaria Nº 11.708 e o decreto Nº

14.188, que serão apresentados em 4.4.1.3, o congestionamento é quase

permanente, conforme observado na foto da Figura 4.1.

Figura 4.1 – Detalhe da Rua Buenos Aires

55

A dificuldade quanto ao trânsito já caracteriza um problema para o

projeto logístico que deseja proceder a entregas no momento certo. A falta de

espaço para a permanência da carreta na obra durante o descarregamento

agrava este problema. A carreta deverá permanecer em frente à obra, na

calçada e/ou na rua durante o descarregamento. Este procedimento deverá ser

o mais rápido possível, a fim de minimizar os transtornos para o trânsito local.

A Figura 4.2 apresenta uma proposta de posicionamento da carreta em

frete a obra.

Figura 4.2 – Posicionamento da carreta na obra

Para se conseguir fazer com que a carreta chegue no momento certo,

deve-se tentar prever o tempo gasto com o congestionamento. O trânsito é

muito variável, havendo risco da carreta chegar antes ou depois do horário

previsto. Chegando antes, terá que permanecer na rua. Isto complicaria ainda

mais o trânsito local. Se chegar depois, passa a existir desperdício com a

espera da mão-de-obra e do guindaste.

Outra característica relevante para o projeto logístico é a acessibilidade

das carretas até o local da obra. No Centro, as ruas são estreitas e as carretas

necessitam de um raio mínimo para fazer a curva. Este aspecto será discutido

56

neste capítulo, no item 4.1.5, quando será feita a escolha da carreta para o

transporte dos materiais.

O local escolhido para a construção do prédio apresenta características

iguais a de outros grandes centros, como: dificuldade de acesso de veículos

longos devido a ruas estreitas, grande movimentação de veículos e pedestres,

comércio ambulante e restrições de leis quanto ao tempo e horário de

permanência de veículos de carga. Podem-se detectar algumas dessas

características na Figura 4.3.

Figura 4.3 – Foto da localização prevista para a obra.

Apesar das dificuldades para com as atividades logísticas e com o fato

de que o local só possua prédios antigos, há muitas vantagens que possam

atrair empreendimento novos, como:

Próximo ao metrô: a 250 m da Estação Uruguaiana e a 400 m da

Estação Presidente Vargas;

57

Próximo de diversos órgãos públicos como: DETRAN (200 m), DNER

(750 m), DER-RJ (450 m), Ministério Público (650 m), Prefeitura (800

m), FORUM (800 m) e outros;

Próximo de vários bancos, que estão em sua maioria na Avenida

Presidente Vargas e Avenida Rio Branco. Ex. Banco Central (340 m),

CEF (160 m), Banco do Brasil (200 m) e vários outros bancos

privados;

Próximo de várias atividades logísticas e centros comerciais;

Essas vantagens podem ser melhor visualizadas na Figura 4.4.

Figura 4.4 – Croqui do centro da cidade com localização da obra, bancos, órgãos públicos, metrô e estacionamentos .

Fonte: PMRJ (2005), adaptado pelo autor.

A escolha do local considerou o possível interesse de grupos

econômicos em construir em um local com atributos técnicos para um prédio

comercial, porém com dificuldades no suprimento e armazenamento de

materiais construtivos.

4.1.2 Os materiais

Os materiais utilizados para a construção de um prédio comercial de oito

pavimentos são estruturas metálicas, que consistem em: colunas, vigas, bases,

58

chumbadores, chapas de ligação, parafusos e outros. Para este planejamento

logístico foram consideradas apenas as colunas e vigas, pois representam o

maior volume de materiais. As demais peças terão o mesmo tratamento de

separação e montagem.

O projeto foi dividido em três etapas, conforme apresentada na Figura

4.5:

1ª etapa – 1º e 2º pavimentos;

2ª etapa – 3º, 4º e 5º pavimentos;

3ª etapa – 6º, 7º e 8º pavimentos.

Figura 4.5 – Divisão das etapas de construção do prédio.

Fonte: Bellei (2004), adaptado pelo autor.

A divisão é em função do tamanho das colunas. Por exemplo: na 1ª etapa,

elas são de 6 m e completam apenas dois pavimentos, na 2ª e 3ª elas são de 9

m e completam 3 pavimentos. O projeto foi retirado do livro Edifícios de

Múltiplos Andares em Aço, de Bellei at alli (2004). A lista de material com

dimensões, peso e quantidades estão no Anexo 2.

Além da variação de tamanho, há grande variação de seções das

colunas e das vigas. Esta variação pode ser melhor identificada na Figura 4.6,

que mostra algumas das seções de colunas e vigas deste projeto.

59

Figura 4.6 – Verificação das seções de vigas e colunas utilizadas no projeto.

As estruturas foram separadas em 48 lotes, segundo o planejamento de

montagem do trabalho de Lyra da Silva (2005). São 16 lotes para cada etapa.

A lista de materiais com a separação das peças que compõem os lotes estão

no anexo 3 .

No Anexo 4 estão o detalhamento do lote mais pesado (lote 17) e o

detalhamento do maior lote, dentre os que têm maior número de peças (lote

18).

4.1.3 Origem e forma de disponibilização das estruturas

Não existe nenhum fabricante expressivo na cidade do Rio de Janeiro.

As estruturas metálicas deverão ser fabricadas em Minas Gerais ou São Paulo,

onde existem pólos siderúrgicos e onde se concentram várias fábricas de

estruturas metálicas.

As fábricas de estruturas metálicas, usualmente trabalham sob batelada,

ou seja: fabricam um mesmo tipo de peça, da primeira até a última, sem

interrupção. O processo de fabricação só é iniciado mediante encomenda, com

as especificações e detalhamentos de todas as peças. A partir daí, inicia-se a

fabricação de um determinado tipo de estrutura, por exemplo, coluna CS

300x95. Só é feito o setup nas máquinas para a fabricação de outras peças

quando estiverem terminadas todas as colunas CS 300x95. Em função desta

forma de produção, as estruturas são disponibilizadas em lotes da mesma

família de produtos, como por exemplo: lotes de vigas VS 450x80, vigas VSM

300x25, colunas CS 300X95 e etc. Conforme demonstrado na Figura 4.7.

60

Figura 4.7 – Formato dos lotes de vigas e colunas fornecidos pela fábrica

O processo de fabricação e a disponibilização das estruturas pela fábrica

dificulta a forma de construção lean, que necessita de lotes pequenos com

peças específicas. Cada lote tem uma seqüência lógica de peças para garantir

a auto-sustentação durante a montagem. Este assunto será discutido no item

4.1.4.

Para se evitar a falta de algum componente no período certo de

abastecimento, só se dará início à construção quando todas as peças

estiverem fabricadas e entregues no depósito. Dessa forma não haverá risco

de paralisação da montagem por falta de componentes.

4.1.4 O processo de construção

O modo de construção do prédio é o lean construction, que exige lotes

pequenos de estruturas que serão utilizadas num tempo preestabelecido. O

planejamento logístico considera o ressuprimento das estruturas metálicas.

Este modo foi defendido no trabalho de Lyra da Silva (2005), para o mesmo

projeto utilizado neste trabalho. As principais características deste modo de

produção que influenciam este projeto logístico são: definição de um grupo de

peças específicas (separadas em lotes) e definição do tempo utilizado pelo

guindaste para içamento e montagem dessas peças.

Cada lote é composto por peças que se completam na montagem. Como

por exemplo, o lote-17, que tem três colunas e as vigas que as unem. Os

demais lotes são compostos por peças que dão seqüência à mesma lógica,

conforme demonstrado na Figura 4.8.

61

Figura 4.8 – Seqüência de montagem das estruturas. Fonte: Lyra da Silva (2005)

Os componentes construídos (fabricados e montados) têm

características estruturais e dimensionais únicas, tendo posicionamento

particularizado no ambiente construído: cada peça tem seu tamanho e lugar

certo. Para garantir que esta variedade de peças chegue na seqüência certa e

no tempo adequado, este projeto logístico deverá ter um planejamento

detalhado das atividades de separação, movimentação e transporte, para que

não haja erro que gere desperdício ao empreendimento como um todo.

4.1.5 O modo de transporte

A escolha do modal de transporte entre rodoviário, ferroviário ou misto é

baseada no confronto entre a análise do custo e as características do serviço.

Segundo Figueiredo e Fleury (2003), o preço do transporte rodoviário no Brasil

é 1,25 vezes o ferroviário. Na análise de cinco características de serviços:

velocidade, consistência, capacitação, disponibilidade e freqüência, o modo

rodoviário tem vantagem em quatro, perdendo apenas para a capacitação,

onde o ferroviário possibilita o transporte de maior quantidade de peças.

Optou-se pelo transporte rodoviário, pois tem pequena diferença de

custo e grande vantagem de serviço. A única desvantagem com relação ao

transporte ferroviário é a capacitação, que apesar de possibilitar uma maior

quantidade de peças, não tem valor para o cliente que deseja lotes pequenos.

A carreta escolhida foi a do tipo carga-seca de três eixos, com 12.40 m

de comprimento e 2.60 m de largura, conforme Figura 4.9. Esta carreta pode

62

transportar a maior peça do projeto de Bellei et alli (2004), utilizado neste

trabalho, que é a coluna CS 300x62 com 11.78 m.

Figura 4.9 – Detalhe da carreta tipo carga seca de três eixos.

Fonte: RANDON S.A. Implementos e Sistemas Automotivos (2005), adaptado pelo autor.

Pode-se utilizar também a carreta de dois eixos, desde que tenha as

dimensões de 12.4 x 2.6 m. Geralmente a diferença está na capacidade de

carga, que é menor. Este fator não trará problemas, pois o lote de maior peso

tem 5,5 toneladas, conforme mostrado no Anexo 5. A capacidade da carreta de

dois eixos é de vinte e sete toneladas.

A análise de manobrabilidade foi feita com a carreta de três eixos, cuja

manobra requer mais espaço.

A Figura 4.10 apresenta alguns raios mínimos necessário para manobra

da carreta de três eixos em curva.

Figura 4.10 – Definição do raio mínimo para manobra da carreta de três eixos.

Fonte: GUERRA S.A. Implementos Rodoviários (2005), adaptado pelo autor.

63

Onde:

R1 é o raio que define o ponto de tangência do cavalo;

R2 é o raio que define o ponto de tangência da roda traseira interna do

cavalo;

R3 é o raio que define o ponto de tangência da roda traseira interna da

carreta.

O estudo da GUERRA S.A prevê um cavalo com cabine pequena, e na

pesquisa observou-se que o caminhão da VOLVO S.A, modelo FM 12 6x4

apresentado na Figura 4.11, se adequou a esta medidas.

Figura 4.11 – Detalhes do caminhão VOLVO FM 12 6X4.

Fonte: VOLVO S.A. Implementos Rodoviários (2005), adaptado pelo autor.

O Volvo FM 12 6x4 é um veículo que incorpora vários itens necessários

a um caminhão que opera no transporte de carga. Nele, a sobrecarga é apenas

mais um detalhe, pois possui motor eletrônico com 420 Cv de potência, cabine

avançada que tem vantagens para circulação em área urbana, além de outros

itens que tornam o modelo bem-sucedido.

De acordo com Geraldo (2005), está se tornando cada vez mais comum

ouvir falar em especialização do transporte rodoviário de cargas, produto

específico para cada aplicação, custo-benefício e valorização do profissional do

volante, entre outros itens diretamente ligados à atividade. Cada vez mais, as

particularidades e características inerentes a cada tipo de transporte

determinam o perfil técnico do caminhão, de acordo com o trabalho em que ele

vai ser aplicado a fim de se obter maior produtividade.

64

O Volvo FM 6X4 é um veículo que oferece várias aplicações, nas quais

proporciona melhores resultados, devido a suas características técnicas, tais

como:

• Fácil acesso à cabine, na qual o motorista entra e sai várias vezes

durante uma jornada de trabalho, sendo que esta operação é facilitada pelo

fato de haver apenas dois degraus;

• Vem equipado com ar condicionado, trava e levantadores de vidros

elétricos, que são fatores que contribuem para a produtividade do motorista;

• Apresenta baixo nível de ruído do motor;

• A boléia balança pouco quando o caminhão está em operação,

apesar de trafegar em estradas sem pavimentação;

• A cabine avançada apresenta vantagens na operação para ambiente

de canteiro de obra, pois o motorista trabalha num ponto mais alto e tem maior

visão ao seu redor, facilitando assim, o desvio de obstáculos durante as

manobras.

Todos estes itens, não somente valorizam o trabalho do motorista como

também o preservam, deixando-o em melhores condições para o desempenho

de seu trabalho no dia-a-dia.

A caixa de marchas é a SR 1900 Volvo, de 12 marchas (6+6), cujos

engates não exigem nenhum esforço. A transmissão tem o botão split que

diminui o número de trocas movimentando a alavanca. O motorista conta,

ainda, com um banco de amortecimento pneumático que dispensa a regulagem

pelo trilho na troca de motoristas. Dispõe também de regulagem lombar, um

item importante para quem fica sentado por longo período. A coluna de direção

tem várias regulagens de altura e de profundidade.

O motor de 420 Cv de potência arrasta com eficiência a composição (um

caminhão rígido pode arrastar até dois semi-reboques). Mesmo nos trechos de

aclive é possível parar e arrancar com o veículo carregado, tal é a performance

do seu engenho propulsor. Um computador de bordo monitora diversas

funções do caminhão e possibilita sempre uma checagem para verificar se há

algum tipo de falha no veículo.

65

Para os trechos de descida, o sistema de freio motor VEB, utilizado

pelos caminhões da marca, chega a desenvolver 390 Cv de potência no

segundo estágio para segurar o conjunto na descida. O equipamento, com

botão no painel, é eficiente e transmite segurança, além de evitar o

aquecimento e desgaste das lonas de freio.

É possível utilizar o cavalo com dois eixos e de outras marcas, desde

que possa transportar carga acima de 5,5 toneladas e que possa se acoplar a

carreta especificada. A manobrabilidade é maior que a do caminhão que tem

três eixos.

4.2 PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA BALANCEADA COM O PROCESSO PRODUTIVO

O objetivo deste item é analisar as características gerais do

empreendimento e propor um planejamento logístico que atenda às

necessidades do cliente, dentro da coerência que os pesquisadores de

logística propõem.

A obra será executada no sistema Lean Construction e necessitará de

lotes pequenos, compostos por vários tipos de peças que possam ser utilizadas

em sua totalidade, logo que chegarem à obra. O tamanho dos lotes e o tempo

de operação (içamento e montagem) foram definidos no trabalho de Lyra da

Silva (2005). A definição dos lotes está no anexo 1 e o tempo de operação dos

guindastes para cada lote é de 5 horas.

A fábrica de estruturas fornece as peças em bateladas, ou seja: um

grande fornecimento com todas as vigas de mesma característica, por

exemplo, VS 450x60, um outro fornecimento em batelada com todas as

colunas CS 300x95, e assim sucessivamente.

As estruturas necessitam passar por um processo de separação e

conferência antes de serem encaminhadas para a obra, conforme questionado

na Figura 4.12. Estas atividades serão executadas num depósito. A discussão

sobre o melhor lugar e layout do depósito será feita no item 4.3.

66

Figura 4.12 – Modo de fornecimento de estruturas da fábrica versus necessidade da

obra.

O importante para o planejamento logístico é estabelecer um ritmo de

abastecimento dos lotes balanceado com o ritmo de trabalho na obra. Para a

concepção lean, isto é proporcionar fluxo aos materiais. Deveria ser feito desde

a etapa de fabricação até a utilização final, porém, esta ainda não é a realidade

da construção civil. O planejamento do fluxo dos materiais será feito a partir do

depósito, onde se receberão as estruturas com o devido controle sobre sua

movimentação.

A referência para o planejamento do ritmo de abastecimento da obra é a

produtividade do guindaste. Segundo o trabalho de Lyra da Silva (2005), as

peças de cada lote serão içadas e dispostas próximo ao local de montagem,

sendo que a última peça do lote será içada e, aproveitando o seu

carregamento, será montada imediatamente. Depois serão montadas as outras

peças já içadas. Quando terminar a montagem desse lote, o guindaste estará

disponível para o içamento de um novo lote. O tempo de içamento e montagem

de cada lote foram calculados em cinco horas.

A Figura 4.13 apresenta o mapeamento quando da chegada das estruturas

na obra, não indicando o mapeamento das atividade de carregamento e

transporte Os tempos de operação foram baseados no trabalho de Lyra da

Silva (2005), e são assinalados em centésimos de hora.

67

Figura 4.13 – Atividade do guindaste, seus tempos e logística de suprimento.

Pode-se analisar que após a saída da carreta tem-se um intervalo de

tempo de 3,75 horas para a chegada do lote seguinte. O planejamento logístico

terá que garantir a chegada do novo lote. Se tal não ocorrer, haverá a

paralização da obra. Para garantir o ressuprimento terá que existir um

levantamento detalhado dos tempos de retorno da carreta, carregamento das

estruturas e transporte até a obra. Isso será possível após a definição do local

do depósito e da rota a ser utilizada. Estes assuntos serão discutidos nos ítens

4.3 e 4.4.

O mapeamento propicia a visualização de todas as atividades

executadas com os materiais e os tempos que elas demandam. Com esta

ferramenta pode-se detectar movimentos desnecessários ou atividades que

não agregam valor e devem, na medida do possível, ser eliminadas. Com o

auxílio desta ferramenta, este trabalho pretende fazer o detalhamento das

atividades logísticas necessárias para o transporte das estruturas do depósito

até a obra, de acordo com as necessidades do modo de construção lean.

4.3 DEPÓSITO

Deve-se incluir um depósito no projeto de um sistema logístico, sempre

que possa proporcionar vantagens de serviços ou custo (BOWERSOX e

CLOSS , 2001). A utilização de um depósito influencia diretamente a atividade

de transporte. Todas as atividades planejadas em conjunto devem atuar

buscando o menor custo dentro da necessidade requerida pelo cliente. O

68

transporte de pequenos lotes da fábrica até a obra é muito dispendioso. Não dá

para perder a economia do transporte de grandes quantidades (observar Figura

4.14). Sob o ponto de vista de custo, o depósito na própria obra seria mais

conveniente, porém isso não é possível. A proposta é utilizar um depósito

pouco afastado da obra, que diminua o tempo de ciclo das carretas. O local

depende da disponibilidade de espaço e recurso financeiro destinado para esse

fim. Geralmente, locais que apresentam estas características ficam afastados

do centro pelo menos uns 40 km.

Figura 4.14 – Transporte das estruturas entre fábrica/depósito/obra

Além das vantagens de custo, a utilização de um depósito, neste projeto

logístico, traz vantagens de serviço. Pois na construção predial em estruturas

metálicas, as peças têm características estruturais e dimensionais únicas tendo

posicionamento particularizado no ambiente construído: cada peça tem seu

tamanho, furação e lugar certo. A necessidade de se utilizar um deposito para

se organizar as peças é indiscutível. A dúvida passa a ser o local onde

implantá-lo.

4.3.1 Localização do depósito

Para a escolha do local do depósito foi utilizado um método que consiste

em observações de casos reais e históricos, de onde se podem retirar razões,

leis ou motivos que levaram ao sucesso ou insucesso da utilização do local,

método indutivo apresentado por Dias (1996). A partir das análises e

conclusões destas observações, tem-se uma série de recomendações, que

resumem a experiências anteriores. Com base neste método foi descartada

uma área na Avenida Brasil, bairro de Ramos, onde poderia atender os

requisitos de dimensões e custo. Este ponto não oferece segurança à mão-de-

69

obra e possui risco de subtração de algumas peças, como já ocorrido com

empresas que ali se instalaram.

Outro método, também apresentado por Dias (1996), consiste em

estabelecer um modelo representativo da realidade, passível de tratamento

matemático, é o método dedutivo. Este método faz uma análise de custo, e

apesar deste trabalho não se aprofundar na análise de custo, serviu para

descartar a possibilidade do depósito ficar em algum terreno no centro ou

proximidades, uma vez que, naquela área, haveria alto custo do terreno.

Decidiu-se, então, por uma área na Rodovia Washington Luiz, no

Município de Duque de Caxias-RJ, ou na Rodovia Presidente Dutra no

Município de Belford Roxo-RJ, conforme apresentado na Figura 4.15. Os dois

lugares apresentam distâncias parecidas e possuem áreas livres que possam

atender os requisitos de tamanho. A decisão de qual dos dois lugares será

utilizado dependerá da escolha do fornecedor. Usualmente, se posiciona o

depósito na rota Fábrica / Obra.

Figura 4.15 – Mapa com a rota depósito/obra.

Fonte: PMRJ (2005), adaptado pelo autor.

Outras opções, que possam surgir e que satisfaçam os pré-requisitos

apresentados, poderão ser utilizadas.

4.3.2 Características do terreno

Algumas características do terreno do depósito podem influenciar nas

atividades de manuseio dos materiais, como: a topografia do terreno e o tipo de

solo.

70

Foi escolhido um terreno na cidade de Belford Roxo, Rodovia Presidente

Dutra, conforme discutido no item 4.3.1. O terreno é nivelado, porém podem

aparecer pequenas deformações (buracos) causadas pela circulação de

veículos de carga no período de chuvas, devido ao menor grau de estabilidade

do solo quando molhado.

Figura 4.16 – Foto do local do depósito

Fonte: Google Earth

O solo do depósito é argiloso. É composto por grãos muito finos que se

aderem firmemente um a outro. Ou seja, o solo possui baixa granulometria,

com espaços vazios entre as partículas muito pequenos. Este tipo de solo é

denominado solo coesivo. Devido à sua estrutura apresenta resistência à

penetração de água, absorvendo-a muito lentamente. Ao receber água, tendem

a tornar-se plástico (lamacento). Apresenta maior grau de estabilidade quando

seco.

4.3.3 Armazenagem

No depósito serão executadas atividades de armazenagem e manuseio

de materiais que fazem parte de uma área da logística diferente das outras

áreas. Elas têm uma dependência entre si, pois as mercadorias (estruturas)

necessitam ser armazenada em momentos específicos durante o processo

logístico. A forma de armazenar influencia o manuseio eficiente das estruturas.

Para descarregar as peças no depósito e carregá-las na carreta para

serem encaminhadas á obra é necessário uma forma de armazenagem que

71

facilite o manuseio das estruturas. O layout apresentado na Figura 4.17 atende

a este requisito. A eficiência é alcançada quando há planejamento do acesso

da carreta, do acesso do equipamento de descarregamento/carregamento, do

local onde serão dispostas às estruturas e da forma como as estruturas são

armazenadas.

A armazenagem diz respeito ao espaço e forma de acomodar os

materiais no depósito com o objetivo de dar melhor eficiência à atividade de

manuseio no depósito. Para isso, propôs-se uma área para cada lote onde as

estruturas seriam descarregadas em suas posições certas assim que

chegassem da fábrica.

Figura 4.17 – Layout do depósito

As estruturas serão armazenadas no chão sobre caibros de madeira. O

espaço reservado para cada lote tem a largura da prancha da carreta (mais

folga de 0,60m), com o objetivo de facilitar a movimentação do ajudante na

hora de descarregar e carregar as estruturas.

A proposta do layout da Figura 4.17 possibilita o acesso da carreta e do

equipamento de movimentação (guindaste que será discutido no item 4.3.4.1)

em cada área reservada para o lote. A facilidade de acesso destes

equipamentos dentro do depósito foi considerada, deixando o espaço para

manobra da carreta e do guindaste, conforme apresentado nas Figuras 4.18 e

4.19.

72

Figura 4.18 – Forma de armazenagem das estruturas no depósito

Figura 4.19 – Armazenagem das estruturas.

Fonte: Court et all (1997)

As peças sobre os caibros facilitam o manuseio das estruturas, pois o

espaço entre o chão e a estrutura facilitará o trabalho de colocação e retirada

dos cabos de aço, caso seja necessário este procedimento. Os caibros

também servem para proteger as estruturas, evitando o contato direto com o

solo.

4.3.4 Manuseio das estruturas

A atividade de manuseio tem como principal preocupação o fluxo de

entrada e de saída de produtos. Para isso busca a utilização de equipamentos

adequados, que possibilite um rendimento de trabalho compatível com o

73

rendimento das demais etapas do projeto logístico.

O manuseio dos materiais, normalmente, se divide em: recebimento,

manuseio interno e expedição. Porém, pela proposta de armazenagem, onde

as estruturas serão recebidas e colocadas no local preestabelecido, não

existirá a etapa de manuseio interno..

As estruturas chegarão em bateladas de mesmo tipo de peças e serão

descarregadas em suas devidas posições nos espaços reservados para cada

lote. Dessa forma a atividade de separação estará sendo feita junto com o

descarregamento das estruturas. Para eficiência no manuseio, foi elaborado

um formulário apresentado no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 – Formulário de separação das peças para a 1ª etapa.

QUANTIDADE DE PEÇAS POR LOTE DESIGNATIVO

DAS PEÇAS

Lote

-1

Lote

-2

Lote

-3

Lote

-4

Lote

-5

Lote

-6

Lote

-7

Lote

-8

Lote

-9

Lote

-10

Lote

-11

Lote

-12

Lote

-13

Lote

-14

Lote

-15

Lote

-16

CS 300x 95 (6,32 m) 1 1 1 1CS 300x 62 (6,32m) 1 1 1 1 1 1 1 1 CS 300x115 (6,32 m) 2 2 CS 300x 102 (6,32 m) 3 1 2 2 CS 300x 95 (9,00 m) CS 300x 62 (9,00 m) CS 300x115 (9,00 m) CS 300x 102 (9,00 m) CS 300x 62 (11,78 m)

CO

LUN

AS

CS 300x 62 (8,73 m) VSM 300x 25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2VSM 350x 31 VS 250x 25 VSM 300x 30 6 6 2 2 2 2 2 2 6 2 2 6 2 2VSM 250x 28 VSM 350x 38 VS 450x 51 2 2 2 2 2 2VS 350x 38 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2VS 350x 39

VIG

AS

VS 450x 80

74

O planejamento do recebimento e separação das peças baseou-se na

proposta de agrupamento de estruturas em lotes pequenos, apresentada no

trabalho de Lyra da Silva (2005). Foi desenvolvido um formulário, cuja

finalidade é auxiliar na separação das peças durante o descarregamento.

O formulário para o planejamento de separação das peças da 1ª etapa

da obra é apresentado no Quadro 4.1. Nele, se especifica o local onde cada

peça deve ser armazenada. Este formulário facilita o trabalho do operador do

guindaste e o encarregado pelo manuseio durante a separação das estruturas,

pois quando chega um grande lote de peças iguais, o operador do guindaste de

posse do formulário de separação saberá onde colocar cada peça. Os

formulários de separação dos trechos 2 e 3 estão no Anexo 8.

4.3.4.1 Escolha do equipamento de manuseio

O equipamento para manuseio das estruturas interfere diretamente na

produtividade no depósito. Devido às características de dimensões e tipo de

solo do depósito, alguns requisitos iniciais devem ser considerados:

♦ O equipamento deve ser “leve”, ou seja, seu peso próprio deve

permitir que sua locomoção seja ágil;

♦ O equipamento deve ter condições de se locomover caso ocorra

alagamento ou afundamento do terreno devido à chuva;

♦ O equipamento deve ter dimensões tais que permita uma

confortável trabalhabilidade do mesmo, ou seja, raios de manobra

coerentes com os da carreta utilizada para o transporte dos lotes da

indústria ao depósito.

A análise dos equipamentos fornecidos pelo mercado depara-se com

imensa variedade, contudo sob o enfoque das dimensões física dos materiais,

da forma proposta para o manuseio e de informações colhidas com

profissionais experientes do setor de movimentação de cargas encontra-se

uma solução respaldada em fatores técnicos e econômicos que levam em

consideração a modernização dos equipamentos.

O processo de escolha foi baseado em uma série de questões técnicas,

tais como: o peso e dimensões da carga a ser içada, o posicionamento da

75

carga em relação ao guindaste, o tipo de terreno em que se dará o içamento e

a movimentação da carga e a existência de interferências entre a carreta e o

local de armazenagem.

Observadas as restrições acima, que envolvem uma pré-analise dos

parâmetros envolvidos no estudo de logística e as demais considerações,

conclui-se que há três tipos básicos de guindastes que viabilizam este estudo:

guindaste sobre esteira e de lança treliçada, guindaste sobre chassi móvel e de

lança telescópica e guindaste autopropelidos.

GUINDASTES SOBRE ESTEIRA E DE LANÇA TRELIÇADA (Figura 4.20) – este

tipo de guindaste tem peso próprio elevado. Atualmente são dimensionados

para grandes cargas (acima de 50 t). Os de menor capacidade de carga que

ainda atuam no mercado saiu da linha de fabricação. Seu estado de

conservação depende diretamente de seu proprietário. As peças de reposição

estão praticamente extintas. Por ser de lança treliçada, tem extensão fixa, e em

uma eventual necessidade não poderia ser estendida ou recolhida com

tamanha agilidade de uma lança telescópica. Para sua locomoção, o terreno

necessita estar devidamente nivelado e compactado. Locomovê-lo em terreno

alagado ou com afundamentos requer calçamento com pranchões, dormentes

e, em alguns casos, se torna impraticável.

Figura 4.20 – Guindaste sobre esteira de lança treliçada.

Fonte: Azevedo (2005 - trabalho em fase de conclusão)

GUINDASTES SOBRE CHASSI MÓVEL E DE LANÇA TELESCÓPICA (Figura 4.21)

– também conhecidos como truck cranes. São guindastes mais modernos,

capazes de se locomover com agilidade em rodovias, pois possuem chassi de

caminhão. Devido a essa composição de sua superestrutura, seu peso próprio

não é tão elevado como os guindastes sobre esteira, contudo assim como

estes, em caso de afundamento ou alagamento do terreno, necessita-se o

76

calçamento com pranchões e dormentes. São guindastes de pequeno a médio

porte e que necessitam se estabilizar durante a operação de movimentação de

cargas, sobre patolas. São dimensionados para cargas a partir de 25 t. Assim

como no caso anterior há ainda operando no mercado, porém

semelhantemente não há peças de reposição.

Figura 4.21 – Guindaste sobre chassi móvel de lança telescópica

Fonte: Azevedo (2005 - trabalho em fase de conclusão)

GUINDASTES AUTOPROPELIDOS (Figura 4.22) – este tipo de guindaste em

muito se parece com o truck crane. Um dos detalhes diferente é a cabine única,

tanto para operação de movimentação e içamento de cargas como para

locomoção. Por ter única cabine, o mesmo apresenta dimensões menores,

operando com certo conforto em espaços limitados, sendo assim muitas vezes

chamado de guindaste compacto. Possui tração nas quatro rodas, ideal para

terrenos irregulares como canteiros de obras. Destaca-se como facilitador,

caso o terreno se encontre com afundamentos ou alagamento devido à ação

da chuva. São dimensionados para cargas de pequeno a médio porte como os

truck cranes (aproximadamente 25 t), são muito indicados para o uso em

construção civil.

Figura 4.22 – Guindaste autopropelido

Fonte: Azevedo (2005 - trabalho em fase de conclusão)

77

De acordo com os dados expostos anteriormente, dar-se-á enfoque aos

modelos mais novos. Estes são equipados com um sistema computadorizado,

que limita automaticamente o momento, indicando a relação entre o momento

de carga real e o momento nominal máximo suportado pelo equipamento,

permitindo ainda ao operador do guindaste fazer as configurações necessárias

a cada operação e obter os resultados mostrados na tela ou visor na cabine de

operação. Este tipo de acessório está ligado a um sinalizador sonoro que,

igualando-se a relação entre o momento de carga real e o momento nominal

máximo suportado pelo equipamento, trava o mesmo e impede que a operação

prossiga, garantindo a estabilidade do conjunto.

Finalizada a abordagem dos estudos de logística e definido o foco da

operação de içamento e movimentação de cargas, optou-se pelo guindaste tipo

autopropelido, por suas características mecânicas, que melhor satisfazem as

condições impostas por estes trabalho.

Quanto à marca do fabricante do equipamento, o critério de escolha se

traduz em estudos de viabilidade econômica, uma vez que a determinação do

equipamento a ser utilizado se baseia em fatores técnicos. Sendo assim,

comparando-se modelos similares, que atendam satisfatoriamente todas as

condições ora impostas, o critério de desempate será o menor preço de

aquisição do equipamento.

Como o objetivo deste trabalho não enfatiza fatores econômicos e está

voltado para aplicações práticas, determinado o tipo de guindaste, a escolha da

marca do fabricante se baseou na menor capacidade de carga do

equipamento, que em sua maioria atinge a marca das 25 t, não tendo sido

encontrado equipamento de capacidade inferior

Considerando as dificuldades de pesquisa sobre o tema abordado, a

escolha da marca do fabricante vinculou-se ainda à divulgação de cada

empresa na internet, com disponibilização de acervo técnico dos equipamentos

de içamento e movimentação de cargas.

O guindaste escolhido foi o autopropelido GROVE RT 525E, apresentado na Figura 4.23.

78

Figura 4.23 – Guindaste autopropelido Grove RTE 525 E

♦ Capacidade máxima de içamento: 25,00 t

♦ Comprimento de lança totalmente entendida: 22,90 m

♦ Comprimento de lança totalmente recolhida: 9,40 m

♦ Motor: 113 kW

♦ Tração / Direção: 4x4x4

♦ Velocidade Máxima: 39 km / h

Definido o tipo de guindaste a ser utilizado para o içamento e a

movimentação de cargas, determinar-se-á a capacidade de carga limite

aplicada ao equipamento, ou seja, a maior capacidade de carga a que o

guindaste deve estar submetido quando posicionado em situação mais

desfavorável prevista pelo plano de içamento e movimentação de carga de

forma segura e eficaz.

Toda a operação de içamento e movimentação de cargas é antes

verificada de acordo com a tabela de cargas do equipamento a ser utilizado,

sendo todo o Plano de Içamento e Movimentação de Cargas baseado nos

dados que a mesma fornece. Logo, a interpretação da mesma é um dos

principais objetos fatores do Plano de Rigging.

79

4.3.4.2 Interpretação da tabela de carga do guindaste Grove RT525E

A tabela de carga do guindaste Grove RT525E utiliza uma simbologia

para apresentação dos elementos estruturais, como: lança telescopia, JIB,

estabilizadores, pneus, giro da lança sobre o chassi, contrapeso, raio de

operação e extensão da lança, conforme Figura 4.24.

Lança telescópica Extensão da Lança JIB

Estabilizadores Contrapeso Pneus

Giro da lança Raio de operação

Figura 4.24– Simbologia utilizada na tabela de carga do guindaste Grove RT525E.

Fonte: Azevedo (2006), adaptado pelo autor.

Lança telescópica

Informa a variação do comprimento da lança, ou seja, informa o

comprimento mínimo de lança em sua posição totalmente recolhida e o

comprimento máximo de extensão da lança, em sua posição totalmente

entendida.

Comprimento da lança totalmente recolhida: 9,40 m

Comprimento da lança totalmente entendida: 22,90

JIB

JIB é uma extensão treliçada para a lança telescópica. Ela é fixa,

portanto é utilizada com freqüência para ganho de altura ou de raio, dado que a

tabela de cargas prevê a inclinação máxima a qual este tipo de acessório pode

ser utilizado.

Estabilizadores

Estabilizadores ou patolas tem a função de dissipar para o solo as

tensões atuantes no guindaste quando este está em operação, tanto no

içamento como na movimentação de cargas.

80

Normalmente um mesmo equipamento exibe tabelas de cargas

configuradas para estabilizadores totalmente entendidos, estabilizadores

totalmente recolhidos e operações realizadas sobre pneus.

Operações realizadas com patolas totalmente recolhidas garantem que

as mesmas toquem o solo em lugar dos pneus. Os esforços suportados pelo

equipamento serão transferidos para o solo unicamente através das patolas.

Entretanto, operações realizadas sobre pneus conferem que os mesmos

toquem o solo e a transferência dos esforços se dê através destes, por isso a

necessidade de mantê-lo sempre calibrados de acordo com o manual do

fabricante.

Pneus

Este símbolo indica que os dados da tabela de carga são referentes a

operações de içamento e movimentação de carga realizada sobre pneus. Não

sendo permitido que o equipamento se locomova enquanto a carga estiver

suspensa pela lança.

Giro da Lança sobre o Chassi

Alguns equipamentos possuem tabelas específicas para operações

realizadas sobre a frente, lateral ou traseira do guindaste. Em outros casos

fabricante restringe a área de operação de movimentação e içamento de

cargas. Na tabela de carga do guindaste está sinalizado 360º ao lado do

símbolo, indicando que a tabela de cargas será a mesma para qualquer

posicionamento da lança sobre o chassi do guindaste, não havendo

necessidade de um prévio planejamento determinando a posição da lança no

momento da operação.

Contrapeso

O contrapeso do equipamento é o acessório que confere o equilíbrio ao

sistema carga x equipamento além de seu peso próprio. Visa garantir

estabilidade durante o giro do conjunto formado pela cabine de operação e

lança telescópica.

O contrapeso utilizado no equipamento é 3.810 Kg.

81

Raio de Operação

Entende-se por raio de operação a distância compreendida entre o

centro de giro do guindaste e o centro da carga.

A tabela de carga prevê o raio mínimo de operação que pode haver

entre equipamento e carga, levando em consideração o raio próprio do

guindaste, que é a distância do centro de giro do guindaste até o chassi, que é

o corpo físico que impede uma maior aproximação da carga a ser içada e o

centro de giro.

Caso haja um valor intermediário de raio de operação entre os valores

fornecidos pela tabela de cargas, adota-se o raio de operação de maior valor, o

que reduzirá a capacidade de carga, fazendo que se trabalhe sempre a favor

da segurança.

Extensão de Lança

Toda tabela de cargas indica a relação entre o raio de operação e o

comprimento de extensão de lança. Conforme se aumenta o raio de operação

se aumenta à abertura de lança. A tabela de cargas simplifica essa relação

fornecendo-a, para que o usuário não tenha que calculá-la.

Antes do uso da tabela, algumas considerações devem destacadas:

a) As capacidades de elevação foram estabelecidas de acordo com 85%

da capacidade de tombamento do guindaste. Ou seja, este equipamento está

dimensionado de forma a operar apenas no regime de tombamento, não

prevendo limites de carga para a resistência do material a 75%.

b) As capacidades de carga estabelecidas nas tabelas em 85% contra o

tombamento do equipamento são normalizadas internacionalmente, além de

preverem as condições de estabilizadores 100% estendidos, no intervalo 50%

a 100% estendidos, o qual deverá se utilizar a tabela para estabilizadores 50%

entendidos e intervalo de 0% a 50% entendidos, o que se deverá utilizar a

tabela para estabilizadores 0% entendidos.

c) As cargas indicadas não incluem o peso dos ganchos e equipamentos

auxiliares e aparelhos de elevação. Seus pesos devem ser adicionados ao

peso da carga a ser içada ao consultarmos a tabela de cargas. Quando se

82

utiliza um número de pernas de cabo superior ao necessário, o peso adicional

do cabo deve ser considerado como parte da carga.

d) Todas as capacidades correspondem ao guindaste situado sobre

terreno firme nivelado e uniforme. A natureza do terreno pode fazer necessário

colocar embaixo dos apoios dos estabilizadores calços como pranchões e

dormentes fazendo com que os elementos estruturais dos estabilizadores

distribuam a carga sobre uma maior superfície de apoio.

e) Quando se trabalha com extensão de lança e raios de carga, valores

intermediários entre os valores fornecidos na tabela, devem ser consideradas

da seguinte forma: considerar-se-á a carga imediatamente inferior à indicada

pelo raio e à imediatamente superior indiada pela extensão de lança. Para

valores intermediários aos fornecidos pela tabela de cargas, a situação

escolhida será sempre a mais desfavorável, o maior raio e a maior extensão de

lança.

f) Para operações realizadas sobre estabilizadores: todos os

estabilizadores devem estar totalmente entendidos e os pneus sem tocar o solo

antes de se estender a lança ou içar cargas. Operações sobre patolas devem

ser previstas com as mesmas totalmente entendidas. Neste caso os pneus não

devem tocar o solo. Em qualquer outra configuração dos estabilizadores, deve-

se consultar a tabela adequada ao içamento ou movimentação de carga.

g) Os pneus devem estar calibrados de acordo com precisão

recomendada antes de se içar cargas sobre pneus. O fabricante prevê uma

tabela de cargas apenas para operações sobre pneus, onde a distribuição de

tensões para o solo se fará exclusivamente pelos mesmos.

Seguindo as configurações estabelecidas por este estudo e tendo em

vista que o espaço físico do terreno permite a abertura total de patolas, adotar-

se-á a tabela de cargas a qual prevê estabilizadores 100% estendidos.

No conjunto de tabelas fornecido pelo fabricante pode se identificar esta

tabela através do símbolo que representa os estabilizadores do guindaste, ele

possui uma indicação de 100%, o que confirma o uso da tabela de cargas para

estabilizadores 100% estendidos, ou na linguagem usada em campo, patolas

100% abertas, ou totalmente abertas.

83

Recorrendo a tabela de cargas, Figura 4.25, pode-se observar que a

situação mais desfavorável ocorre quando a lança está totalmente entendida e

o raio de operação é de 20,00 metros, logo ao se elaborar o plano de içamento

e movimentação de cargas tem-se de antemão a situação crítica de

movimentação e içamanto.

Figura 4.25– Tabela de carga do guindaste Grove RT525E

Fonte: Azevedo (2006).

Com o auxílio do JIB o raio de operação alcançado pode ser d 28,00

metros e a diminuição de capacidade de carga é pouco expressiva.

Quadro 4.2: Resumo de configurações críticas de movimentação e içamento do projeto. Fonte: Azevedo (2006).

Configurações Lança Telescópica Lança Telescópica +JIB

Raio de Operação 20,00 m 28,00 m

Extensão de Lança 22,90 m -

Extensão de Lança + JIB - 22,90 + 7,90 m

Capacidade de Carga 1.525 Kg 1.465 Kg

4.3.4.3 Plano de içamento e movimentação de cargas

Também conhecido como Plano de Rigging, o Plano de Movimentação

de Cargas é o “documento” no qual pode-se visualizar e detalhar toda o

84

operação com o equipamento e a carga, antes da mesma ser executada. É um

planejamento prévio, onde se determinará a forma mais eficaz e segura de se

executar o serviço.

Antes do início de qualquer operação de içamento e movimentação de

cargas se faz necessário uma discução entre as pessoas envolvidas na

operação, ou seja, é necessário que todos os profissionais envolvidos na

operação estejam inteirados das circunstâncias em que a mesma ocorrerá,

seja dentro dos padrões técnicos ou dos padrões de segurança. Isso faz com

que o operador do guindaste e o encarregado da operação estejam

sintonizados para o desenvolvimento e segurança da operação.

As Figuras 4.26 e 4.27 mostram o posicionamento do guindaste e da

carreta durante a movimentação de cargas dos lotes 33 até o 47. Este

planejamento ajuda a detectar algum problema de interferência que possa

ocorrer durante o manuseio.

No Anexo 10 são apresentados plantas e cortes para a movimentação

das estruturas para os 1º e 2º trechos.

Figura 4.26– Planta com o posicionamento do guindaste e carreta para a movimenta-

ção de carga nos lotes 33 a 47.

85

Figura 4.27 – Corte com o posicionamento do guindaste e carreta para a movimenta-

ção de carga nos lotes 33 a 47.

Figura 4.28 – Corte com o posicionamento do guindaste para a movimentação de

carga no lotes 33. Fonte: Azevedo (2006).

4.3.4.4 Amarração da carga

É muito comum o uso de acessórios utilizados em amarrações quando

86

se trata de movimentação de cargas. São também chamados de acessórios de

lingar. Eles se apresentam em uma grande variedade, e para se fazer a

escolha do acessório adequado deve-se saber, primeiramente, as

características do material a ser movimentado.

Todas as peças são perfis do tipo I, a amarração destas para o

descarregamento no depósito é determinada em função de sua posição sobre

o caminhão quando este chega ao depósito. Isso quer dizer que é necessário

conhecermos o posicionamento do perfil no momento do descarregamento, se

ele se encontra na posição de formato I ou na posição de formato H.

Para ambas as posições podem-se usar os mesmos acessórios de

amarração e de lingar, apenas seu posicionamento durante o içamento será

diferente.

Existem vário tipos de acessórios e equipamentos de lingar, no entanto

enfocaremos neste manual os cabos estropos, cintas, ganchos, clips, manilhas

e um acessório especial para içamento de vigas I ou H, conforme detalhado

nas Figuras 4.29 e 4.30.

Este acessório normalmente é dimensionado de acordo com a carga a

ser movimentada e pode ser elaborado em campo, pois não é uma peça

industrializada, apenas um artifício visando facilitar o içamento da carga.

Normalmente este acessório é chamado de pega-chapa e pode ser

usado sozinho ou aos pares, conforme a necessidade durante o içamento.

Figura 4.29 – Detalhe do pega chapa.

87

Figura 4.30 – Formas de utilização do pega chapa.

Devido a grande variedade de acessórios de lingar encontrada no

mercado, decidiu-se apresentar os mais usuais: estropos, cintas, manilhas e

ganchos. De forma abrangente pode-se dizer que estes acessórios tem as

seguintes definições:

• Estropos – São cabos de aço de tamanhos pré-definidos que podem ser

trançados a mão ou prensados mecanicamente. De baixa flexibilidade

podem apresentar elevado peso dependendo da bitola utilizada para sua

confecção.

• Cintas – Mais leves e maleáveis que os cabos estropos, preservam as

mesmas propriedades que estes, além de evitar que o atrito com a carga

danifique a mesma, pois não formam a carga os chamados “cantos

vivos”.

• Manilhas – Unem os cabos estropos ou cintas às peças a serem içadas

ou a outro acessório de içamento, possuindo trava roscável.

• Ganchos – Assim como as manilhas auxiliam no içamento, porém com o

objetivo de dar mais agilidade à operação.

A Figura 4.31 apresenta os alguns exemplos de acessórios de

amarração.

88

Figura 4.31 – Exemplo de acessórios de amarração.

4.4 PLANEJAMENTO DO TRANSPORTE

O transporte é a área operacional da logística que posiciona

geograficamente o estoque. Seu objetivo é movimentar produtos de um local

de origem até um determinado destino, buscando o menor custo possível

(BOWERSOX e CLOSS, 2003). Entretanto, “o custo de transporte é entre um a

dois terços do total dos custos logísticos” (BALLOU, 1993). Nesse contexto, a

eficiência com a utilização máxima do equipamento e do pessoal de transporte

é de grande interesse, porém a busca desta eficiência é restringida pela

estratégia logística que procura atender às necessidades do cliente: que no

caso deste trabalho estará exigindo uma quantidade menor do que a

capacidade da carreta , pois se presta a atender a quantidade exata de peças

exigida pelo processo construtivo – Construção Enxuta.

A busca pelo menor custo é focada em todo o planejamento logístico, e

não isoladamente em cada atividade. No transporte, é dada atenção à

eliminação de movimentos desnecessários e à eliminação de atrasos na

entrega; para isso são analisados as rotas e outros fatores que podem

influenciar no tempo de transporte.

4.4.1 Fatores externos que influenciam o transporte

A forma de construção Lean impõe uma grande responsabilidade para a

logística de suprimento, pois, ao final do intervalo de cinco horas, a falta de

89

estruturas trará prejuízos para a produtividade do empreendimento, uma vez

que toda a mão-de-obra e equipamentos estarão aguardando a chegada de um

lote específico para dar seqüência à montagem das estruturas.

O planejamento do transporte objetiva evitar falhas no fluxo dos

materiais. Contudo, alguns fatores estão além da capacidade de controle, como

por exemplo, o trânsito. Quanto a este fato, o posicionamento da logística é o

de estudar o comportamento dos fatores externos existentes e tomar

procedimentos que minimizem seus impactos no fluxo desejado. Neste trabalho

destacaram-se três fatores externos: a acessibilidade da carreta, o trânsito e a

legislação que regulamenta o transporte de carga em centro de cidade.

4.4.1.1 Acessibilidade da carreta

A acessibilidade de veículos grandes em centro antigo, onde a maioria

das ruas é estreita, é um problema que pode impedir a chegada dos materiais.

Com base nesta preocupação, a análise de acessibilidade do conjunto

cavalo/carreta se fez necessário, sendo apresentada na Figura 4.32.

A análise baseou-se no estudo da empresa GUERRA S/A, apresentado

em 4.1.5, aplicado para o acesso à Rua Buenos Aires pela Av. Passos.

Analisou-se a trajetória da carreta na curva utilizando-se o software Auto Cad

com os dados de larguras das ruas, dimensões do conjunto carreta/cavalo e do

raio mínimo fornecido pela GUERRA S/A.

90

Figura 4.32 – Estudo de acesso da carreta à rua Buenos Aires

Foi definida uma trajetória entre a curva e a nova reta, que inicia-se

quando o cavalo começa o processo de realinhamento com a carreta. As rodas

da carreta fazem uma trajetória diferente das rodas do cavalo, e exigem um

certo espaço de ocupação. Neste caso, houve necessidade de ocupação de

uma pequena parte da calçada.

A questão da acessibilidade é um detalhe aparentemente pequeno, mas

pode impossibilitar a chegada do veículo, e conseqüentemente tornar inviável

todo um planejamento. Pode-se fazer um teste no local com a carreta

escolhida, o que substituiria a análise demonstrada na figura 4.31. O

importante é verificar a acessibilidade do veículo e garantir a sua chegada ao

local da obra.

4.4.1.2 Trânsito

O congestionamento urbano é outro fator que pode interferir na precisão

do horário de entrega das estruturas na obra. Para tratar deste fator será

utilizado um indicador de desempenho, Índice de Mobilidade, definido pela

91

Gerência de Informações de Tráfego – GIT, que é o setor da Prefeitura

Municipal do Rio de Janeiro responsável pelas informações de indicadores de

trânsito.

Mobilidade foi definida por Lomax et al (1997) no estudo “Quantifying

Congestion” como “a capacidade de movimentação de pessoas e mercadorias

de forma rápida, fácil e econômica para o destino desejado a uma velocidade

de fluxo livre ou comparavelmente melhor em condições de alta qualidade”.

Esta definição, inadequada para análises, como salientado por pesquisadores

da Universidade do Texas, foi modificada para: “mobilidade é a capacidade de

alcançar um destino num tempo e custo satisfatórios”. O indicador apresentado pela GIT, o Índice de Mobilidade - IM, expressa

a relação da velocidade praticada por um veículo num determinado trecho em

relação à velocidade de fluxo livre (velocidade máxima permitida na via).

IM = (Equação 4.1)

A Figura 4.33 apresenta o Índice de Mobilidade da Av. Brasil, para o pico

da tarde, no primeiro semestre de 2004, ou seja: fluxo de veículos do Centro da

Cidade para o subúrbio.

Figura 4.33 –Índice de Mobilidade da Av. Brasil

Fonte: Gerência de Informação de Tráfego da PMRJ (2005)

Velocidade Práticada

Velocidade de Fluxo

92

Observa-se que quando o veículo está com a velocidade praticada igual

à velocidade máxima permitida o IM é 1, mas, se parado, o IM é 0. O Anexos

11 mostra os gráficos com os IMs da Av. Brasil no pico da manhã e os IMs da

Av. Francisco Bicalho nos picos da manhã e da tarde.

4.4.1.3 Legislação sobre transporte de carga no centro da cidade

A regulamentação da circulação, operação de carga e descarga e a

permanência de veículos de carga no Centro da Cidade do Rio de Janeiro é

feita pela PORTARIA TR/SUB/CRV nº 11.708, de 02/06/99 e pelo DECRETO

nº 14188, de 01/09/1995.

A PORTARIA nº11.708 estabelece corredores de tráfego para restrições

de operação de carga e descarga. Desta portaria, o que mais afeta este projeto

logístico é a proibição da circulação de veículos de carga com tara acima de

2,2 toneladas, no período compreendido entre 8h e 19h (dias úteis), na pista de

tráfego lateral da Av. Presidente Vargas, sentido Zona Norte/Centro, conforme

apresentado na Figura 4.34.

Figura 4.34 – Planta com locação da Av. Presidente Vargas e da obra.

Para se contornar a restrição imposta por esta portaria, pode-se optar

por uma rota que não utilize a Av. Presidente Vargas, sentido Zona

Norte/Centro.

93

O DECRETO nº 14188 proíbe a circulação de veículos de carga e

operação de carga e descarga, no período compreendido entre 8h e 19h dos

dias úteis, no interior do polígono que circunda a interseção da Avenida

Presidente Vargas com Avenida Rio Branco, configurando um espaço de

poucos quarteirões, desde a Praça Mauá até o Museu de Arte Moderna – no

sentido da Avenida Rio Branco, e da Praça XV de Novembro até o Campo de

Santana – no sentido da Avenida Presidente Vargas, conforme desenho da

Figura 4.34.

Figura 4.35 – Croqui do Centro da cidade do Rio

Este decreto é uma determinação de autoridade superior, que visa à

manutenção da ordem quanto à circulação de veículos no centro da cidade,

uma vez que este local possui intenso tráfego de veículos e pedestres.

Segundo informações do setor responsável pela fiscalização de

circulação de veículos, a CET-Rio, para se obter autorização de transporte de

carga além das restrições impostas pelo decreto Nº 14.188, é necessário expor

94

a importância do empreendimento para a cidade e a necessidade do

transporte. Em seguida, é necessário apresentar um planejamento de

movimentação e permanência dos veículos de carga com horários e datas de

início e término.

4.4.2 Definição da rota depósito / obra

A roterização tem o objetivo de procurar o melhor trajeto que o veículo

irá percorrer durante os vários ciclos de transporte, do depósito à obra. O

melhor trajeto é o que leva menos tempo, pois a extensão de tempo em que os

produtos estão em trânsito influi no número dos embarques que podem ser

feitos com um veículo, em um dado período de tempo, e nos custos totais do

transporte.

O início da rota ocorre na Rodovia Washington Luiz ou na Rodovia

Presidente Dutra, conforme Figura 4.36, que possuem alto índice de

mobilidade e que permitem alta velocidade.

Figura 4.36 – Mapa do centro da cidade com as opções de rotas

O segundo trecho é na Av. Brasil, via expressa que, apesar do grande

fluxo de veículos, é a mais adequada quanto à velocidade, ao índice de

mobilidade e ao tráfego de veículos grandes.

O terceiro e último trecho é o mais complicado quanto à movimentação

95

de veículos de carga pois acessa a região do centro da cidade, onde existem

dificuldades quanto a: manobras em ruas estreitas, trânsito intenso e restrições

de leis sobre movimentação de veículos de carga. Dois trajetos foram

analisados: Av. Francisco Bicalho / Av. Presidente Vargas – denominado Rota

A; e outro pela Av. Rodrigues Alves / Rua Camerino – denominado Rota B.

Foram analisados quatro fatores para a tomada de decisão entre as

Rotas A ou B: acessibilidade da carreta pelas ruas, legislação sobre o trânsito

de veículos de cargas no centro de cidade, congestionamento e distância.

Quadro 4.3 – Comparação das Rotas A e B

Rota A Rota B

Acessibilidade * Boa boa

Legislação com restrição sem restrição

Congestionamento Ruim regular

Distância (Km) 4,35 3,81

A acessibilidade diz respeito à largura das ruas e a facilidade de

manobra até a chegada a obra.

Quanto à legislação, a Rota A apresenta restrição na Av. Presidente

Vargas, conforme apresentado em 4.4.1.3.

No fator congestionamento, a Rota-A apresenta as piores condições,

pois percorre a Av. Presidente Vargas quase em sua totalidade, com baixo

índice de mobilidade.

Decidiu-se pela Rota-B por apresentar-se sem restrição quanto à

legislação, menor distância e vantagem em relação à característica de

possibilidade de congestionamentos.

4.4.3 Cálculo dos tempos de transporte

Os tempos para o transporte das estruturas serão calculados em função

da distância e da velocidade média dos trechos percorridos. A velocidade

média foi determinada com base nos índices de mobilidade divulgado pela GIT,

conforme explicado em 4.4.1.2 e apresentado seus valores no Anexo 11. O

96

índice de mobilidade utilizado foi o mais baixo dentre os apresentados pelo

estudo da GIT, para cada trecho utilizado.

Com a Equação 4.1 temos:

Velocidade Práticada = IM x Velocidade de Fluxo Livre

Aplicando a velocidade praticada calculada na Equação 4.2 pode-se

calcular o tempo de deslocamento.

Velocidade Praticada = (Equação 4.2)

∴ Tempo = ·

Quadro 4.4 – Cálculo dos tempos de transporte

Distância(Km)

Índice de Mobilidade

Velocidade de Fluxo Livre (Km/h)

Velocidade Praticada (Km/h)

Tempo (min)

Rodovia Washington Luiz

7,0 0,32 100 32 13

Rodovia Presidente Dutra

14,0 0,35 100 35 24

Av. Brasil

13,5 0,20 90 18 45

Av. Rodrigues Alves

2,5 0,25 90 22 7

Rua Camerino e Av. Passos

1,3 0,25 70 17 5

Na Rodovia Washington Luiz e na Rodovia Presidente Dutra, por falta de

dados da GIT, foram considerados os índices de mobilidade dos trechos da Av.

Brasil que cruzam as referidas rodovias. O mesmo tratamento foi atribuído ao

dado da Rua Camerino e Av. Passos, considerando-se o índice da Av.

Rodrigues Alves.

DistânciaTempo

DistânciaVelocidade Práticada

97

4.4.4 Fator de segurança

O tempo de movimentação da carreta até a obra poderá oscilar em função

do congestionamento. Se a carreta chegar na obra antes do guindaste, terá

problema de permanência na Rua Buenos Aires. Se chegar depois, trará

prejuízo à produção da obra. Por esta razão, optou-se por um ponto

intermediário entre o depósito e a obra ,o mais próximo possível da obra, (ver

Figura 4.37), onde a carreta permaneça parada, aguardando a ordem de se

locomover até a obra.

Figura 4.37 – Ponto intermediário entre o depósito e a obra

Com a utilização deste ponto intermediário, o momento de chegada da

carreta fica mais preciso, pois depois de descarregada, a carreta retorna ao

depósito, passa pela atividade de carregamento e se desloca até o ponto

intermediário. Nestas etapas pode haver gastos de tempos não previstos no

planejamento, causadas por eventualidades como um congestionamento

atípico, por exemplo, o que diminuiria a velocidade de deslocamento e alteraria

o tempo planejado. Se isto ocorresse, poderia se utilizar o tempo reservado

para a permanência da carreta no ponto intermediário.

Também pode ocorrer congestionamento atípico entre o ponto

intermediário e a obra. Neste caso, a carreta poderia sair antes, utilizando

também o tempo reservado para permanência no ponto intermediário.

Em resumo, a permanência da carreta num ponto intermediário funciona

como elemento de ajuste dos tempos previstos para o abastecimento da obra.

O local escolhido como ponto intermediário foi a área entre o final da

Rua Camerino e Av. Rodrigues Alves. Neste local há ruas largas e pouco

utilizadas, podendo servir como estacionamento às carretas, sem causar

qualquer transtorno à circulação dos demais veículos.

98

4.4.5 Cálculo do número de carretas

O cálculo do número de carretas necessárias para o transporte de

estruturas é feito em função do tempo de trabalho diário, do tempo que leva a

carreta para fazer um ciclo completo e do tempo que a torre leva para içar e

montar um lote de estruturas, conforme descrito na Equação 4.3.

O tempo de trabalho diário da obra é de quinze horas, ou seja: na obra

serão içados e montados diariamente três lotes de estruturas, gastando-se

cinco horas para cada lote.

A carreta terá cinco horas para descarregar e retornar ao depósito. Mais

cinco horas para carregar e se deslocar até a obra. Define-se assim, um tempo

de ciclo de dez horas.

D T = c n (Equação 4.3)

Onde:

D é o tempo de trabalho demandado pela obra por dia – 15 horas; T é a relação do tempo de ciclo da carreta sobre D – 10 horas /15

horas; c é o tempo de trabalho da torre para içar e montar todas as

peças do lote – 5 horas; e n é o número de ‘’carretas .

n = = = 2 carretas

O tempo de içamento e de retorno da carreta foi considerado o mesmo

do tempo de ida até a obra, a fim de se balancear as atividades. Porém, na

análise detalhada do tempo de retorno, observa-se que o tempo de ciclo da

carreta poderá ser menor, conforme apresentado no Quadro 4.4.

c D T

15 . 10

5 15

99

Quadro 4.5 – Detalhamento do tempo de ciclo da carreta

Dessa forma o cálculo de n seria o seguinte:

n = = = 1,50 carretas

Como não existem 1.50 carretas, a quantidade de carretas continuaria

sendo duas.

Pode-se confirmar estes dados fazendo-se a análise com uma carreta.

Após o içamento, a carreta estará disponível para retornar ao depósito, ser

carregada, se deslocar até o ponto intermediário, permanecer no ponto

intermediário e finalmente se deslocar até a obra novamente. O tempo que

uma carreta teria para cumprir todas estas tarefas é de 3,75 horas (tempo de

montagem das estruturas).

Quadro 4.6 – Detalhamento dos tempos de utilização da carreta

O tempo total de ciclo é 4.07 horas, e está acima do tempo disponível

(3.75 horas). Neste sentido, fica claro que é necessária a utilização de duas

Carregamento + Deslocamento até Ponto Intermediário +

Permanência no Ponto Intermediário + Deslocamento até a obra5,00 horas

preparação + içamento 1,25 horas

Retorno da carreta 1,27 horas

Tempo total do ciclo da carreta 7,51 horas

Retorno ao depósito 1,35 horas

Carregamento da Carreta 1,08 horas

Deslocamento até o Ponto Intermediário 1,26 horas

Permanência no Ponto Intermediário 0,30 horas

Deslocamento até a obra 0,08 horas

Tempo total 4,07 horas

c D T

15 . 7,51

5 15

100

carretas. Porém, se retirar o tempo de permanência no ponto intermediário o

tempo de utilização da carreta será de 3.57 horas, e estará abaixo do tempo

disponível.

A proposta de utilização de uma só carreta estará praticamente

descartando o ponto intermediário. O trabalho logístico estará trabalhando com

uma margem muito pequena de tolerância e ficando vulnerável a eventuais

acontecimentos que possam impedir a chegada dos materiais a obra. Vale

salientar ainda, que neste cálculo não estão sendo considerados os tempos de

manobra da carreta, nem no depósito, nem na obra. Decidiu-se, portanto,

trabalhar com duas carretas a fim de assegurar a chegada dos materiais no

tempo previsto.

4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

A seqüência de atividades está representada pelo mapeamento do fluxo

de valor na Figura 4.38.

Figura 4.38 – Mapeamento do fluxo de valor das estruturas metálicas

101

A seqüência relaciona o recebimento das estruturas em um depósito, o

carregamento dos lotes, o transporte das carretas até um ponto intermediário

de espera para movimentação até a obra, o transporte até a obra, o içamento

das peças e a montagem das estruturas metálicas que compõem os lotes.

Como houve necessidade de utilização de duas carretas, a fim de dar

maior segurança à logística de suprimento, passou a existir uma folga, logo

distribuída nas atividades de transporte, onde não se tem controle das

condições de tráfego que possam prejudicar o fluxo.

Os tempos de operação são assinalados em centésimos de hora.

Observa-se na Figura 4.37 a representação de 2 lotes da 2ª etapa. São

os lotes 25 e 26, como exemplo da aplicação da ferramenta de mapeamento.

Os tempos (t) em centésimos de hora foram dimensionados para

cumprirem as seguintes tarefas:

t1 é o tempo de 15 minutos, adotado para a preparação da mão-de-obra e

do equipamento no depósito para o carregamento do lote 26;

t2 é o tempo de 1 hora, adotado para o carregamento do lote 26 na carreta

no depósito;

t3 é o tempo de 15 minutos adotado, para a verificação e recebimento da

documentação da carga (lote 26);

t4 é o tempo de aproximadamente 2 horas e 30 minutos, adotado com

margem de segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto,

para movimentação da carreta do lote 26 até o ponto intermediário;

t5 é o tempo de aproximadamente 30 minutos, o qual, dependendo da

necessidade, pode ser nulo, ou seja, se o tempo de movimentação da

carreta até o ponto intermediário (t4) levar 3 horas, ela deve ir direto para a

obra, não havendo necessidade de parar no ponto intermediário. Este

tempo seria um desperdício, mas é necessário para reduzir-se a

possibilidade de atraso na chegada à obra, o que implicaria em

desperdício na utilização da torre;

102

t6 é o tempo de aproximadamente 30 minutos, adotado com margem de

segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto, para

movimentação da carreta do lote 26 até a obra;

t7 é o tempo de 15 minutos, adotado para a preparação da mão-de-obra no

térreo da obra para o içamento do lote 25;

t8 é o tempo de 1 hora, adotado para o içamento das peças do lote 25;

t9 é o tempo de 15 minutos, adotado para que a carreta seja preparada

para retornar vazia ao depósito, e carregar o lote 27;

t10 é o tempo de aproximadamente 3 horas, adotado com margem de

segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto, para retorno

da carreta vazia ao depósito, para carregar o lote 27;

t11 é o tempo de aproximadamente 30 minutos, adotado para a carreta

ficar em espera no depósito. Este tempo seria um desperdício, mas pode

ser utilizado para manutenção da carreta;

t12 é o tempo de 15 minutos, adotado para a preparação da torre para o

içamento das peças do lote 25, onde ocorre simultaneamente a preparação

da mão-de-obra (t7);

t13 é o tempo de 1 hora, adotado para o içamento das peças do lote 25;

t14 é o tempo de 15 minutos, adotado na preparação da mão-de-obra do

pavimento em execução da obra, para a montagem do lote 25;

t15 é o tempo de 3 horas e 30 minutos, adotado para a montagem do lote

25.

Em uma descrição preliminar, verifica-se que a seqüência de atividades

da torre basculante tem a duração total de cinco horas por lote içado e

montado, e é o que define o takt time, conforme indicado na figura 4.36. Duas

carretas são suficientes para abastecer a obra. A cada cinco horas, uma

carreta é carregada no depósito, depois movimentada até o ponto intermediário

(distante poucos minutos da obra) e espera o deslocamento para a obra, em

função da disponibilidade da torre. Nesse mesmo período, a outra carreta de

abastecimento estaciona na obra para iniciar o descarregamento e o içamento

das peças, numa atividade que tem a duração de uma hora e trinta minutos,

103

retornando em seguida ao depósito. Constata-se que todas as operações de

movimentação de carretas atendem à demanda da torre basculante, que é de

um lote a cada cinco horas, conforme proposto por Lyra da Silva (2005).

O ajustamento da atividade logística das carretas à capacidade de

operação da torre, em uma produção puxada, é a característica de fluxo da

construção lean: a carga de cada atividade é sincronizada no ritmo de

demanda da torre basculante, estabelecendo-se o cadenciamento no

mapeamento da cadeia de valor.

Este mapeamento baseou-se no mapeamento adotado pela indústria

automobilística. Algumas adaptações foram feitas promovendo algumas

diferenças, como por exemplo:

• para facilitar o entendimento da linha de fluxo a mesma foi feita

em três partes: a primeira mostra as atividades da torre de

içamento; a segunda mostra as atividade da carreta-1 e a terceira

mostra as atividade da carreta-2. Todas as três linhas estão em

fluxos simultâneos e sincronizados;

• estas mesmas linhas de fluxo foram apresentadas em escala

facilitando a relação rápida do tempo com a atividade, evitando

falhas na interpretação do mesmo;

• as linhas na parte superior (t13, t15, entre outras) representam as

atividades que agregam valor ao produto final para o cliente, ou

que, se não agregam valor, são, como as primeiras (t2, t4, entre

outras), fundamentais no processo;

• as linhas na parte inferior, como os t1, t3, t7, t9, t12 e t14

simbolizam tempos de atividades que não agregam valor ao

produto final para o cliente, logo, foram reduzidas ao máximo e

devem ser eliminadas quando possível;

• as linhas na parte inferior, como os t5 e t11, significam tempo de

atividades. Além de não agregarem valor ao produto final para o

cliente, também podem e devem ser eliminadas, pois são

esperas, logo, desperdícios. Num próximo estudo, por meio de

uma melhor configuração do mapeamento pelo tamanho dos lotes

104

será possível a eliminação de parte deste desperdício ou de sua

totalidade.

4.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Desde o começo do planejamento houve a preocupação em estabelecer

o fluxo de materiais em pequenos lotes, adequados à capacidade de operação

da torre basculante e às equipes de montagem. Desta forma, procurou-se

reduzir esperas e formação de estoques em processo. A ocorrência de fluxo,

integrando a logística de suprimento (externa) à logística de canteiro (interna),

diminui ao mínimo a espera de veículos no local de descarregamento da obra.

O planejamento do transporte em tempo a mais do que o calculado

valeu-se da utilização de duas carretas para a distribuição da folga existente na

atividade mais vulnerável às interferencias externas: o transporte. Se fosse

possível utilizar uma única carreta, com margem de segurança para o

abastecimento, os tempos de transporte seriam mais próximos dos tempos

calculados. Esta possibilidade poderá ocorrer no caso de se conseguir diminuir

os tempos de carregamento e transporte. Para isso, deve-se melhorar os

procedimentos de carregamento e/ou encontrar, mais próximo à obra, um local

para o depósito.

A organização do fluxo de estruturas metálicas até sua entrega à obra

obedeceu a uma seqüência de operações, onde a atividade anterior só é

executada a partir da necessidade manifestada pela atividade posterior. Há,

portanto, o estabelecimento de um sistema Kanban (sem cartões), feito por

rádio ou telefone entre o depósito, os motoristas das carretas e o operador da

torre, em que a movimentação de cargas é realizada pela autorização do

movimento modal. Há, em conseqüência, um seqüenciamento Just-in-Time das

cargas, sincronizando todas as operações. Como resultado, com a estrita

observância dessa concepção de produção, tem-se a produção puxada,

inerente à execução de uma construção Lean.

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta Lean, que foi

fundamental para o balanceamento das atividades logísticas, visto que a

mesma descreve toda a cadeia de valor em estudo, facilitando a visualização

105

das atividades. Com o mapeamento pôde se dosar os tempos de folga para as

atividades que realmente necessitassem. Ele possibilita um melhor arranjo das

atividades na tentativa de eliminar ou reduzir ao máximo as que não agregam

valor ao produto final.

Conceitualmente, o mapeamento deveria ser feito antes do seu estado

atual, para depois dimensionar o estado futuro. Porém, na proposta logística

apresentada, o mapeamento foi elaborado como forma de planejamento, ou

seja, no seu estado futuro. Deste modo resolveu-se desenvolver uma

alternativa diretamente no mapeamento do estado futuro, considerando que

uma obra de centro de cidade (sem espaço físico excedente) só apresentaria

um aumento da produtividade pela aplicação da construção lean e com uma

logística de suprimento adequada ao processo construtivo.

O mapeamento mostrou que sem a utilização do depósito não haveria o

fluxo e conseqüentemente não se poderia utilizar a ferramenta Just-in-Time.

Isto se deve ao fato de que a fábrica das estruturas, a princípio, não trabalha

em processo de produção Lean, ou seja, produz peças por batelada. O

depósito é que dará condições para as estruturas seguirem na forma requerida

pela Construção Lean (pequenos lotes). Com o depósito foi possível a

implantação de fluxo para a estocagem das peças, apesar da falta de espaço

físico na obra.

A logística foi tratada como uma etapa essencial deste novo processo

construtivo. A proposta logística apresentada procurou dar suporte às demais

etapas construtivas, buscando a sincronização de todas a etapas. Dessa

forma, a determinação do ganho de produtividade gerado pela logística está

vinculado ao ganho de produtividade da obra. Não é possível determinar os

ganhos de produtividade da logística sem analisar o processo construtivo como

um todo.

Para se apresentar justificativas no ganho de produtividade da obra,

mesmo sem medir indicadores numéricos de acompanhamento e comparação,

há necessidade de se considerar dois aspectos na implantação da construção

lean:

a) Não é usual na construção a ocorrência de situações de antes da

implantação e depois da implantação de nova forma de organização da

106

produção, como é comum no setor industrial de produção seriada. Quando tal

ocorre, existe um tempo de aprendizado e acomodação que não justificariam

tal tipo de análise.

b) a comparação entre obras não é comum, já que nesse setor não é

usual a existência de duas ou mais construções iguais. Ocorrem

particularizações de projeto, diferenças de local, períodos de execução

diferentes que estão sujeitos a variações climáticas. Todos esses fatores

interferem no rendimento da obra e o conhecimento adquirido privilegia obras

posteriorese. Dessa forma são criadas situações que sempre distinguem uma

obra de outra, mesmo que semelhantes.

Por ser muito difícil avaliar o aumento de produtividade da obra,

comparando uma construção lean com uma construção convencional, este

trabalho não apresenta este tipo de resultado.

Pode-se, portanto, avaliar os ganhos de produtividade gerados pela

proposta logística através do mapeamento do fluxo de valor. Com esta

ferramenta lean é possível analisar melhor a integração das atividades e

buscar a redução de desperdícios. É possível também detectar atividades

repetitivas e padronizá-las. Isto induz ao aumento de produtividade da

construção lean quando se considera que:

a) O uso de concepções e procedimentos lean para eliminação de

desperdícios de processo foi bastante eficiente em diferentes setores

industriais. É possível imaginar que o mesmo ocorra em uma organização de

produção da construção predial;

b) o planejamento de um fluxo de operações, integrando a logística de

suprimento as atividades de içamento e montagem das estruturas metálicas,

preocupou-se em eliminar “gargalos”, balanceando as atividades, o que

significa a estrita eliminação de desperdícios de processos. Essa

sistematização na identificação e eliminação de desperdícios induziu ao

aumento de produtividade em outros setores de produção, possibilitando o

aumento da produtividade da construção.

5 CONCLUSÕES

Este trabalho apresentou uma proposta de suprimento de estruturas

metálicas para a construção de um prédio em centro de cidade. Aprofundou os

estudos de Tommelein e Weissmberger (1999) na parte do planejamento

logístico para o suprimento das estruturas metálicas, apesar do trabalho

enfocar o tema - construção lean.

A logística foi tratada como uma etapa essencial deste novo processo

construtivo. A proposta logística apresentada procurou dar suporte às demais

etapas construtivas, buscando a sincronização de todas a etapas. Dessa

forma, a determinação do ganho de produtividade gerado pela logística está

vinculado ao ganho de produtividade da obra. Não e possível determinar os

ganhos de produtividade da logística sem analisar o processo construtivo como

um todo.

Para se apresentar justificativas no ganho de produtividade da obra,

mesmo sem medir indicadores numéricos de acompanhamento e comparação,

há necessidade de se considerar dois aspectos na implantação da construção

lean:

a) Não é usual na construção a ocorrência de situações de antes da

implantação e depois da implantação de nova forma de organização da

produção, como é comum no setor industrial de produção seriada. Quando tal

ocorre, exite um tempo de aprendizado e acomodação que não justificariam tal

tipo de análise.

b) a comparação entre obras não e comum, já que nesse setor não é

usual a existência de duas ou mais construções iguais. Ocorrem

particularizações de projeto, diferenças de local, períodos de execução

diferentes que estão sujeitos a variações climáticas. Todos esses fatores

interferem no rendimento da obra, e o conhecimento adquirido privilegia obras

executadas posteriormente. Dessa forma são criadas situações que sempre

distinguem uma obra de outra, mesmo que semelhantes.

107

Por ser muito difícil avaliar o aumento de produtividade da obra,

comparando uma construção lean com uma construção convencional, este

trabalho não apresenta este tipo de resultado.

Com relação à avaliação isolada dos procedimentos da logística de

suprimento voltada para construção lean em comparação com a logística

convencional, não faz sentido, pois os focos são diferentes:

- a logística de suprimento para construção lean trata as questões de

quantidade de material e tempo de entrega de forma detalhada e prioritária.

Busca a economia de custo dentro da necessidade do cliente e é regida pela

forma de construção;

- já a logística convencional dá prioridade a sua atividade isoladamente.

Tenta aumentar seu rendimento utilizando ao máximo os seus equipamentos.

Pode influenciar o modo de construção, mas não parte dele para se planejar.

Pode-se, portanto, avaliar os ganhos de produtividade gerados pela

logística na construção lean através do mapeamento do fluxo de valor. Com

esta ferramenta lean é possível analisar melhor a integração das atividades e

buscar a redução de desperdícios. É possível também detectar atividades

repetitivas e padronizá-las. Isto induz ao aumento de produtividade da

construção lean quando se considera que:

a) O uso de concepções e procedimentos lean para eliminação de

desperdícios de processo foi bastante eficiente em diferentes setores

industriais. É possível imaginar que o mesmo ocorra em uma organização de

produção da construção predial, principalmente se for em estrutura metálica;

b) o planejamento de um fluxo de operações, integrando a logística de

suprimento as atividades de içamento e montagem das estruturas metálicas,

preocupou-se em eliminar “gargalos”, balanceando as atividades, o que

significa a estrita eliminação de desperdícios de processos. Essa

sistematização na identificação e eliminação de desperdícios induziu ao

aumento de produtividade em outros setores de produção, possibilitando o

aumento da produtividade da construção.

108

Este trabalho buscou a generalização da logística em um tipo de

construção predial, e contribuiu para a discussão sobre a importância da

logística no ambiente construtivo. Isto pode ser observado no detalhamento do

planejamento da cadeia de valor, onde foram identificadas todas as atividades

necessárias para o abastecimento de estruturas metálicas na obra.

Este trabalho não questionou a programação de içamento e montagem

feita por Lyra da Silva (2005) para o mesmo projeto utilizado neste trabalho. Ele

se ateve a dar soluções logísticas que atendesse a proposta seguida. Caso o

ritmo fosse outro, para o mesmo projeto, com a utilização de outro guindaste,

as atividades logísticas se ajustariam ao novo tackt-time. Nesse sentido, o

conjunto de soluções, tanto do projeto logístico como a proposta feita por Lyra

da Silva (2005), pode não ser a melhor. O ritmo da construção pode ser outro,

de acordo com necessidades e oportunidades no momento da construção.

As pesquisas sobre logística na construção precisam de maior

aprofundamento. É comum a construção civil tratar da movimentação dos

materiais a partir das fábricas ou representantes de venda. É necessário

estender um pouco mais o estudo sobre a cadeia produtiva dos materiais

construtivos. À medida que a forma de produção de componentes evolui, como

aconteceu na indústria, a logística também evolui, se adequando a novas

necessidades.

Finalmente pode-se identificar o posicionamento da logística na

construção sob dois aspectos: um quando é subordinado a forma de

construção e outro quando viabiliza a forma de construção e assume parte da

responsabilidade da produtividade. As duas posturas se correlacionam na

análise final, pois uma proposta logística atenderá tecnicamente as exigências

da forma de produção, mas pode ser inviável economicamente. Uma nova

proposta deve ser feita para atender todos os requisitos. Neste sentido a

logística pode interferir na forma de construção, que é questionada quando se

esgota as possibilidades logísticas.

109

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114

ANEXOS

115

ANEXO 1 – ARTIGO PUBLICADO NO XII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (SIMPEP) 2005

Alternativa de abastecimento de estruturas metálicas em

construção predial Lean

Rita de Cássia da Silveira Marconcini Bittar (UERJ) rita@fat.uerj.br

Paulo Roberto Corrêa de Araujo (UERJ) pauloaraujo2003@ig.com.br

Cyro Alves Borges Jr (UERJ) cyroborges@globo.com

José Glenio Medeiros de Barros (UERJ) glenio@uerj.br Resumo

Este trabalho propõe um modelo de organização logística para o abastecimento das estruturas metálicas em obra predial de concepção Lean. O Modelo de Processo da Construção Lean consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. O local da construção que foi estudado, o Centro da cidade do Rio de Janeiro, tem características de generalidade com relação a outras metrópoles brasileiras, dadas as dificuldades de acessibilidade dos transportes e de armazenagem na obra. As atividades logísticas, principalmente as de transporte e manuseio dos materiais, têm atenção especial neste trabalho, pois no processo produtivo que obedece à concepção Lean adquiriram papel decisivo. A utilização de procedimentos Just-in-Time exige lotes pequenos para garantir o fluxo contínuo de materiais. Neste contexto, as atividades produtivas são diretamente dependentes umas das outras e devem estar sincronizadas, pois qualquer interrupção do fluxo de materiais prejudica todo o processo. O objetivo deste trabalho é propor uma alternativa de abastecimento de estruturas metálicas para construção predial Lean, de forma que haja balanceamento entre as atividades logísticas e o processo de montagem das estruturas. Palavras chave: Logística; Construção Predial; Construção Lean; Estruturas Metálicas. 1. Introdução O fluxo de materiais é uma das principais preocupações das empresas que organizam a produção sob a concepção Lean. A designação construção Lean foi adotada neste trabalho por ter sido considerada mais adequada ao contexto do que a expressão construção “enxuta”. O termo Lean se refere à idéia de esbelto e sem excessos, o que não se depreende da palavra “enxuta”. De um modo geral, a indústria, principalmente a automobilística, trata deste problema interferindo em toda a cadeia produtiva: desde os fornecedores de matéria-prima, passando pelos produtos semi-acabados até a entrega dos automóveis aos clientes finais. Na construção predial em estruturas metálicas, a maioria dos projetos não tem escala para interferir na cadeia produtiva. Por facilidade de planejamento e programação de produção, as fábricas de estruturas metálicas adotam usualmente uma rotina de fabricação por batelada. Ou seja, com a colocação da encomenda no programa da fábrica, primeiro são fabricadas as colunas, depois as vigas e

116

finalmente as peças menores, seguindo uma ordenação de famílias de componentes fabricados. Este critério de fabricação por batelada, apesar de conveniente aos interesses do fabricante de estruturas, é a antítese da concepção Lean e contraria por completo a forma de abastecimento Just-in-Time da obra.

A construção predial em estruturas metálicas que optar pelo modelo Lean de construção poderá ordenar o fluxo de estruturas a partir da fábrica, até que esta esteja ajustada ao mesmo modelo. O objetivo é garantir a chegada das estruturas certas na hora exata da utilização. A logística assume uma responsabilidade muito grande, pois o sucesso do empreendimento depende de suas atividades de separação, manuseio e transporte. A mão-de-obra e demais equipamentos, alguns muito dispendiosos, como os guindastes, não poderão ficar ociosos por falta de peças. O desafio é ajustar a forma de fabricação às necessidades da obra, estudando todos os detalhes que possam interferir na entrega das estruturas necessárias no tempo certo, a saber: acessibilidade das carretas na obra e no depósito, interferência do trânsito e restrições públicas para veículos de cargas em centro de cidade.

A concepção Lean busca o fluxo pleno dos materiais. Para isso, procura a remoção de perdas e desperdícios. Sete tipos de desperdícios foram identificados por Shingo (1996) para o Sistema Toyota de Produção:

1. Superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um excesso de produtos acabados;

2. Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead time longos;

3. Transporte excessivo: movimentação excessiva de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

4. Processos inadequados: utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;

5. Estoques desnecessários: armazenamento excessivo de componentes nas diferentes atividades do processo, resultando em custos excessivos;

6. Movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho, com ações desnecessárias, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos.

7. Produtos defeituosos: problemas freqüentes nas cartas de controle, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.

O planejamento logístico, sob a ótica desta concepção, pode atuar diretamente em três desperdícios: espera, transporte excessivo e movimentação desnecessária. Os desperdícios com processos inadequados, estoque desnecessário e produtos defeituosos, ficam mais fáceis de serem detectados quando da aplicação da concepção Lean, ao passo que o desperdício de superprodução poderá ser eliminado. Observa-se que o planejamento do abastecimento das estruturas metálicas é o primeiro passo para o trabalho com esta concepção.

2. A lógica de montagem das estruturas

117

Na construção predial em estruturas metálicas, os componentes construídos (fabricados e montados) possuem características estruturais e dimensionais únicas, tendo posicionamento particularizado no ambiente construído: cada peça tem seu tamanho, furação e lugar corretos.

A seqüência de montagem obedece a uma lógica que busca a auto-estabilidade durante a construção. Para isso, são necessárias de duas a três colunas, as vigas que as unem e as demais peças de ligação.

Fonte: Lyra da Silva (2005).

Figura 1 – Seqüência de montagem das estruturas metálicas

Em um projeto de oito pavimentos, como apresentado por Bellei et al. (2004), a variação de detalhes como tamanhos e furações, para cada família de peças estruturais é grande: são 15 tipos de colunas, 16 tipos de vigas, seis tipos de bases e chumbadores e outras variedades de peças menores.

Para se trabalhar com variedades de peças que se diferenciam em pequenos detalhes, é necessária uma atenção especial na separação dos lotes de estruturas. Não é vantagem separar as peças iguais, pois são poucas. A separação mais adequada é por lotes de peças que tem simultaneidade de montagem.

3. Premissas do transporte

3.1 Escolha do modal de transporte A definição do modal de transporte entre rodoviário, ferroviário ou misto é decorrente da análise de custos x características de serviço. Segundo Figueiredo et al. (2003), o preço do transporte rodoviário no Brasil é 1,25 vezes o ferroviário. Em análise de cinco características de serviços: velocidade, consistência, capacitação, disponibilidade e freqüência, o modo rodoviário tem vantagem em quatro, perdendo apenas para a capacitação, que possibilita o transporte de maior quantidade de peças. Pela pequena diferença de custos e pela grande vantagem de serviço, optou-se pelo modo rodoviário. A carreta escolhida foi a do tipo carga seca com 12,40 m de comprimento e 2,60 m de

118

largura. Este tipo de carreta atende a maior restrição de tamanho de peça para o exemplo apresentado por Bellei et al. (2004), que é a coluna de 11,78 m.

3.2 O depósito Deve-se incluir no projeto o depósito de um sistema logístico, sempre que possa proporcionar vantagens de serviços ou de custo (BOWERSOX et al., 2001). O transporte, assim como todas as outras operações, estará atuando na busca do menor custo, de acordo com as necessidades do cliente. O transporte de pequenos lotes da fábrica até a obra é muito dispendioso. Não se concebe a perda da economia do transporte de grandes quantidades. A utilização de um depósito mais próximo da obra, que diminua o tempo de ciclo das carretas, é mais conveniente. O local depende da disponibilidade de espaço e de recursos financeiros destinados para este fim. Geralmente, o local que atende a estas características fica afastado do centro pelo menos 40 km.

Além das vantagens de custo, a utilização de um depósito neste projeto logístico traz vantagens de serviço, pois na construção predial em estruturas metálicas é necessário um espaço para organização dos lotes, de acordo com as características das peças. A produção em massa gera grandes lotes da mesma família. Há necessidade de se gerar lotes com quantidades certas de diferentes peças para serem encaminhadas à obra, conforme defendido por Lyra da Silva (2005). A preocupação de transportar as peças corretas traz para o depósito duas atividades: separação e conferência. Estas atividades trazem melhorias para o processo logístico e devem ser executadas com o aprimoramento do layout do depósito.

Fonte: Araujo (2005).

Figura 2 – Layout do depósito de estruturas metálicas

No depósito serão executadas atividades de armazenagem e manuseio de materiais que fazem parte de uma área da logística diferente das outras áreas. Elas têm uma dependência entre si, pois as mercadorias (estruturas) necessitam ser armazenadas em momentos específicos durante o processo logístico. É necessário o manuseio eficiente das estruturas para carregá-las e descarregá-las da carreta. Esta eficiência é alcançada quando há definição prévia do local onde serão dispostas as estruturas e planejamento dos:

119

acessos, tanto da carreta quanto do equipamento de descarregamento/carregamento.

As estruturas serão armazenadas no chão sobre caibros de madeira. O espaço reservado para cada lote tem a largura da prancha da carreta (mais folga de 0,60m) e comprimento da maior peça do lote (mais folga de 1,0 m).

3.3 A definição da rota A definição da rota que a carreta percorrerá tem a finalidade de analisar o tempo do transporte, as restrições de manobrabilidade e os possíveis obstáculos, tais como trânsito intenso de veículos. Todos estes fatores passaram a ter a maior importância, pois podem interferir no tempo de abastecimento, fundamental para o fluxo dos materiais.

A obra está situada na Rua Buenos Aires, no Centro da cidade do Rio de Janeiro. O espaço para estacionamento das carretas é na rua e sobre a calçada, que têm larguras de 5,0 m e 2,5 m, respectivamente. Uma rota possível, com menos danos à rotina de tráfego de veículos e pedestres é a chegada pela Av. Passos. A maior dificuldade é a manobrabilidade da carreta, pois os raios interno e externo para sua manobra são de 9,67m e 16,12m (dados fornecidos pela empresa Guerra S/A Implementos Rodoviários, para carreta de carga seca de 12,40 x 2,6 m).

Fonte: Araujo (2005).

Figura 3 – Acesso ao local da obra

A carreta passa sobre um pedaço da calçada, que deve ser preparada para esta movimentação durante o abastecimento da obra.

4. O transporte das estruturas pela concepção Lean O transporte não agrega valor ao produto. Usualmente tenta-se melhorar a operação de transporte, aumentando a quantidade de peças a serem transportadas no modal, neste caso, carreta. Segundo Shingo (1996), “é errado pensar que a melhoria das operações individuais aumentará a eficiência global do fluxo de processo do qual elas são uma parte”. Todas as operações têm que estar balanceadas entre si, de forma que haja fluxo. Neste sentido, não procede uma preocupação com a melhoria do transporte isoladamente. É preciso adequá-lo às outras operações.

O fluxo pleno, de estruturas aconteceria com a eliminação total do estoque em processo. Isto necessitaria do transporte isolado de cada peça. A distância de até 40 km e

120

equipamentos de transporte dispendiosos como caminhão/carreta eliminam esta possibilidade. A definição de uma quantidade de peças que não gere estoque excessivo em processo e que justifique a utilização de carretas merece atenção especial. Um grupo de peças, separadas em lote, estabelece uma frente de trabalho para o guindaste em horas, serviço cujo término deverá coincidir com a chegada de novo lote para içamento.

4.1 Mapeamento do fluxo das estruturas do depósito à obra A programação de transporte voltada para a manutenção do fluxo de estruturas na obra dependerá do tamanho do lote, definido pela capacidade operacional do guindaste. Segundo Lyra Silva (2005) que também utilizou o exemplo do prédio de oito pavimentos de Bellei et al. (2004) e considerou a torre basculhante da Liebherr 112 HC-L; a quantidade de peças nos lotes mais adequadas para execução num ritmo contínuo demanda tempos de içamento e montagem de 5 horas. Portanto, todo o planejamento de carregamento e transporte foi dimensionado para este tempo.

Foi estabelecido um ponto intermediário, local próximo onde não haja problemas com o tráfego de veículos, para o modal esperar a hora certa de dirigir-se à obra. Esta espera tem como objetivos balancear o abastecimento de acordo com a necessidade do guindaste e funcionar como uma espécie de estoque de segurança auxiliando no gerenciamento de risco.

O tempo de operação do modal consiste em: carregamento da carreta, movimentação até o ponto intermediário, movimentação até a obra e descarregamento. Estes são os tempos reais dos trabalhos necessários ao transporte das estruturas, e estão representados em um patamar diferente dos outros tempos.

Fonte: Lyra da Silva (2005).

Figura 4 – Mapeamento do fluxo de valor

121

• t1 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da mão-de-obra e do equipamento no depósito para o carregamento do lote 2;

• t2 é o tempo de 1 hora adotado para o carregamento do lote 2 ,na carreta, no depósito;

• t3 é o tempo de 15 minutos adotado para a verificação e recebimento da documentação da carga;

• t4 é o tempo de aproximadamente 2 horas e 30 minutos adotado, com margem de segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto, para movimentação da carreta até o ponto intermediário;

• t5 é o tempo de aproximadamente 30 minutos, o qual, dependendo da situação, pode ser nulo, ou seja, se o tempo de movimentação da carreta até o ponto intermediário (t4) levar 3 horas, a carreta deve ir direto para a obra, não havendo necessidade de parar no ponto intermediário. Este tempo é um desperdício, mas é necessário para reduzir a possibilidade de atraso na chegada à obra, o que implicaria em desperdício na utilização da torre;

• t6 é o tempo de aproximadamente 30 minutos adotado para movimentação da carreta até a obra;, com margem de segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto,

• t7 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da mão-de-obra no térreo da obra para o içamento;

• t8 é o tempo de 1 hora adotado para o içamento das peças do lote na carreta;

• t9 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da carreta para retornar vazia ao depósito, para carregamento de outro lote;

• t10 é o tempo de aproximadamente 3 horas adotado para retorno da carreta vazia para o depósito, com margem de segurança devido às incertezas e riscos existentes no trajeto,

• t11 é o tempo de aproximadamente 30 minutos adotado para a carreta ficar em espera no depósito. Este tempo é um desperdício, mas pode ser utilizado para manutenção da carreta;

• t12 é o tempo de 15 minutos adotado para a preparação da torre para o içamento das peças do lote , onde ocorre simultaneamente a preparação da mão-de-obra (t7);

• t13 é o tempo de 1 hora adotado para o içamento das peças do lote;

• t14 é o tempo de 15 minutos adotado a preparação da mão-de-obra no pavimento em execução da obra, para a montagem do lote;

• t15 é o tempo de 3 horas e 30 minutos adotado para a montagem do lote.

O mapeamento do fluxo de estruturas ajuda a planejar as operações de forma balanceada. Pode-se observar que as operações que envolvem as carretas estão vinculadas às

122

operações da torre. O tempo de içamento e montagem de um lote de estruturas definem o tempo de reabastecimento do novo lote.

4.2 Cálculo do número de carretas O cálculo do número de carretas necessárias para o transporte de estruturas será em função do tempo de trabalho diário, do tempo que leva a carreta para completar um ciclo e do tempo que a torre leva para içar e montar um lote de estruturas:

D T = c n

Onde:

D é o tempo de trabalho demandado pela obra por dia – 15 horas;

T é a relação do tempo de ciclo da carreta sobre D – 10 horas /15 horas;

c é o tempo de trabalho da torre para içar e montar todas as peças do lote – 5 horas;

n é o número de carretas – 2 carretas.

5. Conclusão Pode-se concluir que é possível uma alternativa logística para o abastecimento de construção predial na concepção Lean mesmo em condições adversas de centro de cidade. Este modelo de construção exige da logística um fluxo contínuo de peças. A alternativa de abastecimento proposta neste trabalho garante este fluxo, assumindo grande responsabilidade no processo produtivo, afinal, a falta de estruturas no tempo previsto pode interferir nas atividades de içamento e montagem. A forma de construção Lean influencia o planejamento da logística. A atividade de transporte de estruturas metálicas fica subordinada à capacidade de operação do guindaste, que não poderá ficar ocioso por falta de materiais. Todas as atividades são importantes, não podendo ser deixadas em segundo plano. É preciso atentar para que as estruturas estejam trabalhando balanceadas e em fluxo contínuo. Se houver necessidade de sub-utilização de alguma, é preciso considerar a opção de menor dispêndio possível de recursos financeiros, como no caso das carretas em relação ao guindaste.

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123

LYRA DA SILVA, R. Construção Predial Lean – Mapeamento da Cadeia de Valor das Estruturas Metálicas.2005. Dissertação em fase de conclusão (Mestrado em Engenharia Civil), UERJ, Rio de Janeiro.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996. 291 p.

124

ANEXO 2 - LISTA DE MATERIAL DO EDIFÍCO. Fonte: Bellei et all (2004), adaptado pelo autor.

Item Material Altura (mm)

Peso kg/m

Compr. (mm) Quant. Observações

1 CS 300 X 95 300 95 6326 4 Colunas A1,A6,D1 e D6 – 1º trecho

2 CS 300 X 62 300 62 9000 4 Colunas A1,A6,D1 e D6 – 2º trecho

3 CS 300 X 62 300 62 9700 8 Colunas A1,A6,D1 e D6 – 3º trecho

4 CS 300 X 62 300 62 9000 8 Colunas A2,A5,D2 e D5 – 1º trecho

5 CS 300 X 62 300 62 9000 8 Colunas A2,A5,D2 e D5 – 2º trecho

6 CS 300 X 62 300 62 9700 8 Colunas A2,A5,D2 e D5 – 3º trecho

7 CS 300 X 115 300 115 6326 4 Colunas B1,B6,C1 e C6 – 1º trecho

8 CS 300 X 95 300 95 9000 4 Colunas B1,B6,C1 e C6 – 2º trecho

9 CS 300 X 62 300 62 9700 4 Colunas B1,B6,C1 e C6 – 3º trecho

10 CS 300 X 102 300 102 6326 4 Colunas B2,B5,C2 e C5 – 1º trecho

11 CS 300 X 95 300 95 9000 4 Colunas B2,B5,C2 e C5 – 2º trecho

12 CS 300 X 62 300 62 8730 4 Colunas B2,B5,C2 e C5 – 3º trecho

13 CS 300 X 102 300 102 6326 4 Colunas B3,B4,C3 e C4 – 1º trecho

14 CS 300 X 95 300 95 9000 4 Colunas B3,B4,C3 e C4 – 2º trecho

15 CS 300 X 62 300 62 11780 4 Colunas B3,B4,C3 e C4 – 3º trecho

16 VSM 300 X 25 300 25,3 6000 70 Vigas V1 – EL 3000 a 21000

17 VS 450 X 80 450 80 6000 2 Vigas V10 – EL 24000

18 VS 400 X 53 400 53 6000 2 Vigas V11 – EL25520

19 VS 450 X 60 450 60 6000 2 Vigas V12 – EL25520

20 VS 250 X 25 250 25 6000 16 Vigas V1A – EL 24000 e 27000

21 VSM 300 X 30 300 30 6000 154 Vigas V2 – EL 3000 a 21000

22 VSM 250 X 28 250 28 22 Vigas V2A – EL 24000

23 VS 350 X 38 350 38 6000 70 Vigas V3 – EL 3000 a 21000

24 VSM 350 X 31 350 31 6000 12 Vigas V3A – EL 24000 e 27000

25 VS 450 X 51 450 51 6000 42 Vigas V4 – EL 3000 a 21000

26 VS 350 X 38 350 38 6000 6 Vigas VA4 – EL 24000

27 VS 200 X 19 200 19 4250 16 Vigas V5 – EL 3000 a 24000

28 VS 350 X 39 350 39 6000 16 Vigas V6 – EL 3000 e 24000

29 VS 350 X 39 350 39 6000 14 Vigas V7 – EL 3000 a 21000

30 VS 450 X 80 450 80 6000 14 Vigas V8 – EL 3000 a 21000

31 VS 350 X 39 350 39 6000 2 Vigas V9 – EL 24000

125

AN

EXO 3 - LISTA

DE M

ATER

IAL Q

UE C

OM

PÕE O

S LOTES

LoteCOLUNAS VIGAS PRINCIPAIS VIGAS INTERMEDIÁRIAS LOTE

1ª ETAPA

Nº de Peças

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de peças

Peso total

1 3 6,32 102,0 644,64 4 6 59,5 357,0 0 0 39,0 0,0 7 3.361,92 1 6,32 102,0 644,64 4 6 59,5 357,0 4 6 39,0 234,0 9 3.008,63 2 6,32 102,0 644,64 6 6 32,6 195,6 2 6 30,0 180,0 10 2.822,94 2 6,32 115,0 726,80 6 6 37,0 222,0 2 6 30,0 180,0 10 3.145,65 2 6,32 78,5 496,12 6 6 38,1 228,6 2 6 30,0 180,0 10 2.723,86 2 6,32 78,5 496,12 6 6 38,3 229,8 2 6 30,0 180,0 10 2.731,07 1 6,32 62,0 391,84 4 6 31,5 189,0 2 6 30,0 180,0 7 1.507,88 1 6,32 62,0 391,84 4 6 31,5 189,0 2 6 30,0 180,0 7 1.507,89 1 6,32 62,0 391,84 4 6 31,5 189,0 2 6 30,0 180,0 7 1.507,810 1 6,32 62,0 391,84 4 6 31,5 189,0 2 6 30,0 180,0 7 1.507,811 2 6,32 102,0 644,64 6 6 32,6 195,6 2 6 30,0 180,0 10 2.822,912 1 6,32 62,0 391,84 4 6 32,0 192,0 2 6 30,0 180,0 7 1.519,813 1 6,32 62,0 391,84 4 6 32,0 192,0 2 6 30,0 180,0 7 1.519,814 2 6,32 105,0 663,60 6 6 37,0 222,0 2 6 30,0 180,0 10 3.019,215 1 6,32 115,0 726,80 4 6 38,0 228,0 2 6 30,0 180,0 7 1.998,816 1 6,32 95,0 600,40 4 6 38,0 228,0 2 6 30,0 180,0 7 1.872,4

LoteCOLUNAS VIGAS PRINCIPAIS VIGAS INTERMEDIÁRIAS LOTE

2ª ETAPA

Nº de Peças

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de peças

Peso total

17 3 9,00 95,0 855,00 6 6 59,5 357,0 0 0 39,0 0,0 9 4.707,018 1 9,00 95,0 855,00 6 6 59,5 357,0 6 6 39,0 234,0 13 4.401,019 2 9,00 95,0 855,00 9 6 32,6 195,6 0 6 30,0 180,0 11 3.470,420 2 9,00 95,0 855,00 9 6 37,0 222,0 0 6 30,0 180,0 11 3.708,021 2 9,00 62,0 558,00 9 6 38,1 228,6 0 6 30,0 180,0 11 3.173,422 2 9,00 62,0 558,00 9 6 38,3 229,8 0 6 30,0 180,0 11 3.184,223 1 9,00 62,0 558,00 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.772,024 1 9,00 62,0 558,00 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.772,025 1 9,00 62,0 558,00 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.772,026 1 9,00 62,0 558,00 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.772,027 2 9,00 95,0 855,00 9 6 32,6 195,6 0 6 30,0 180,0 11 3.470,428 1 9,00 62,0 558,00 6 6 32,0 192,0 6 6 30,0 180,0 13 2.790,029 1 9,00 62,0 558,00 6 6 32,0 192,0 3 6 30,0 180,0 10 2.250,030 2 9,00 78,5 706,50 9 6 37,0 222,0 0 6 30,0 180,0 11 3.411,031 1 9,00 95,0 855,00 6 6 38,0 228,0 6 6 30,0 180,0 13 3.303,032 1 9,00 62,0 558,00 6 6 38,0 228,0 3 6 30,0 180,0 10 2.466,0

LoteCOLUNAS VIGAS PRINCIPAIS VIGAS INTERMEDIÁRIAS LOTE

3ª ETAPA

Nº de Peças

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça

Nº de vigas

Compr. (m)

Peso (Kg/m)

Peso p/ peça (Kg)

Nº de peças

Peso total

33 3 11,78 62,0 730,36 6 6 59,5 357,0 0 6 39,0 234,0 9 4.333,134 1 11,78 62,0 730,36 6 6 59,5 357,0 6 6 39,0 234,0 13 4.276,435 2 8,73 62,0 541,26 9 6 32,6 195,6 0 6 30,0 180,0 11 2.842,936 2 8,73 62,0 541,26 9 6 37,0 222,0 0 6 30,0 180,0 11 3.080,537 2 8,73 62,0 541,26 9 6 38,1 228,6 0 6 30,0 180,0 11 3.139,938 2 8,73 62,0 541,26 9 6 38,3 229,8 0 6 30,0 180,0 11 3.150,739 1 8,73 62,0 541,26 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.755,340 1 8,73 62,0 541,26 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.755,341 1 8,73 62,0 541,26 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.755,342 1 8,73 62,0 541,26 6 6 31,5 189,0 6 6 30,0 180,0 13 2.755,343 2 8,73 62,0 541,26 9 6 32,6 195,6 0 6 30,0 180,0 11 2.842,944 1 8,73 62,0 541,26 6 6 32,0 192,0 6 6 30,0 180,0 13 2.773,345 1 8,73 62,0 541,26 6 6 32,0 192,0 3 6 30,0 180,0 10 2.233,346 2 8,73 62,0 541,26 9 6 37,0 222,0 0 6 30,0 180,0 11 3.080,547 1 8,73 62,0 541,26 6 6 38,0 228,0 6 6 30,0 180,0 13 2.989,348 1 8,73 62,0 541,26 6 6 38,0 228,0 3 6 30,0 180,0 10 2.449,3

ANEXO 4 - DETALHAMENTO DO LOTE MAIS PESADO E DO LOTE E DO LOTE COM MAIOR NÚMERO DE PEÇAS

DETALHAMENTO DO LOTE MAIS PESADO LOTE - 17

Nº peças Altura (mm) Compr.

(m)Peso

(Kg/m)Peso por

peça (Kg)

Coluna 300x95 3 300 9,0 95 855,00Viga 450x80 3 450 6,0 80 480,00Viga 350x39 3 350 6,0 39 234,00

Nº total de peças 9 Peso total do lote: 4.707,00

.

DETALHAMENTO DO LOTE COM MAIOR Nº DE PEÇAS LOTE - 18

Quantidade (und)

Altura (mm)

Comprimento

Peso (Kg/m)

Peso da unid (Kg)

Coluna 300x95 1 300 9,0 95 855,00Viga 450x80 3 450 6,0 80 480,00Viga 350x39 9 350 6,0 39 234,00

Nº total de peças 13 Peso total do lote: 4.401,00

ANEXO 5 – ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS DO SEMI-REBOQUE CARGA SECA DA RANDON SA IMPLEMENTOS E PARTICIPAÇÕES

COTA Denominação Dimensão Unidade

A Comprimento Externo 12.395 13.020 13.510 14.000 mm B Comprimento Interno 12.305 12.930 13.420 13.910 mm C Larqura externa 2.600 2.600 2.600 2.600 mm D Larqura interna 2.440 2.440 2.440 2.440 mm E Altura total com laterais 2.070 2.070 2.070 2.070 mm F Bitola do rodado 1.830 1.830 1.830 1.830 mm G Altura do piso à mesa de acoplamento 1.280 1.280 1.280 1.280 mm H Altura da plataforma de carqa 1.520 1.520 1.520 1.520 mm I Altura das laterais 550 550 550 550 mm J Balanco dianteiro para veículo 4X2 800 800 800 800 mm

J1 Balanco dianteiro para veículo 6X2 1.415 1.415 1.415 1.415 mm

K Dist. pino-rei ao aparelho de levant. veículo 4X2 2.300 2.300 2.300 2.300 mm

K1 Dist. pino-rei ao aparelho de levant. veículo 6X2 2.300 2.300 2.300 2.300 mm

L Distância entre eixos 1.250 1.250 1.250 1.250 mm Aros 8:25X22,5" 8:25X22,5" 8:25X22,5" 8:25X22.5" pol.

Pneus 295/80R22,5 295/80R22,5 295/80R22,5 295/80R22,5 pol. Capacidade de carga técnica 35.000 35.000 35.000 35.000 kgf Tara aproximada com 13 pneus 7.200 7.350 7.500 7.650 kgf

Fonte: RANDON S.A. Implementos e Sistemas Automotivos.

130

ANEXO 8 – FORMULÁRIOS DE PLANEJAMENTO DE SEPARAÇÃO DAS ESTRUTURAS NO DEPÓSITO

2º Trecho

QUANTIDADE DE PEÇAS POR LOTE DESIGNATIVO

DAS PEÇAS

Lote

-17

Lote

-18

Lote

-19

Lote

-20

Lote

-21

Lote

-22

Lote

-23

Lote

-24

Lote

-25

Lote

-26

Lote

-27

Lote

-28

Lote

-29

Lote

-30

Lote

-31

Lote

-32

CS 300x 95 (6,32 m) CS 300x 62 (6,32m) CS 300x115 (6,32 m) CS 300x 102 (6,32 m) CS 300x 95 (9,00 m) 3 1 2 2 2 2 CS 300x 62 (9,00 m) 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1CS 300x115 (9,00 m) CS 300x 102 (9,00 m) CS 300x 62 (11,78 m)

CO

LUN

AS

CS 300x 62 (8,73 m) VSM 300x 25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2VSM 350x 31 VS 250x 25 VSM 300x 30 9 9 3 3 3 3 3 3 9 3 3 9 3 3VSM 250x 28 VSM 350x 38 VS 450x 51 3 3 3 3 3 3VS 350x 38 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3VS 350x 39 3 6

VIG

AS

VS 450x 80 3 6

133

3º Trecho

QUANTIDADE DE PEÇAS POR LOTE DESIGNATIVO

DAS PEÇAS

Lote

-33

Lote

-34

Lote

-35

Lote

-36

Lote

-37

Lote

-38

Lote

-39

Lote

-40

Lote

-41

Lote

-42

Lote

-43

Lote

-44

Lote

-45

Lote

-46

Lote

-47

Lote

-48

CS 300x 95 (6,32 m) CS 300x 62 (6,32m) CS 300x115 (6,32 m) CS 300x 102 (6,32 m) CS 300x 95 (9,00 m) CS 300x 62 (9,00 m) 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1CS 300x115 (9,00 m) CS 300x 102 (9,00 m) CS 300x 62 (11,78 m) 3 1

CO

LUN

AS

CS 300x 62 (8,73 m) 2 2 VSM 300x 25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2VSM 350x 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1VS 250x 25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1VSM 300x 30 6 6 2 2 2 2 2 2 6 2 2 6 2 2VSM 250x 28 3 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 VSM 350x 38 1 1 1 1VS 450x 51 2 2 2 2 2 2VS 350x 38 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2VS 350x 39 3 6

VIG

AS

VS 450x 80 6 6

134

ANEXO 10 – PLANTAS COM O POSICIONAMENTO DOS EQUIPAMENTOS NO DEPÓSITO

ANEXO 11–ÍNDICES DE MOBILIDADE FORNECIDOS PELA GIT – GERÊNCIA DE INFORMAÇÃO DE TRÁFEGO

Índice de Mobilidade na Av. Brasil Pico da Manhã

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Rod. P

reside

nte D

utra

Rod. W

ashin

gton L

uis

Av. Brig

. Trom

powsk

i

Av. Rio

de Ja

neiro

Interseções com a Via

Índi

ce d

e M

obili

dade

janeiro

fevereiro

março

abril

maio

junho

Índice de Mobilidade Av. Francisco Bicalho Pico da Manhã

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Av. Brasil Av. Francico Eugênio

Interseções com a Via

Índi

ce d

e M

obili

dade

janeiro

fevereiromarço

abril

maio

Índice de Mobilidade Av. Francisco Bicalho Pico da Tarde

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Av. Francico Eugênio Av. Brasil

Interseções com a Via

Índi

ce d

e M

obili

dade janeiro

fevereiromarçoabril

maiojunho

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