Propriedade - elearning.iefp.pt€¦ · Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formando...

Propriedade Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Título Qualidade – Manual Técnico do Formando

Coordenação Técnico-Pedagógica

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Direcção Editorial

Departamento de Recursos Didácticos Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Coordenação do Projecto

Departamento de Formação Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Autor

Sandra Ribeiro

Capa

Arari Vieira

Arranjo Gráfico

Rui Jorge Machado

Pré-Impressão, Impressão e Acabamento

Soluções Apriori, Lda

Tiragem

Depósito Legal

ISBN

Edição

1ª

Copyright, 2006

Todos os direitos reservados

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC.

Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formando

Índice

INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................... 1

Introdução .......................................................................................................................................... 2 Objectivos........................................................................................................................................... 2 Avaliação ............................................................................................................................................ 2 Bibliografia ......................................................................................................................................... 2

1.1 Qualidade – O que é?..........................................................................................................3 1.2 – A Construção da Qualidade ............................................................................................5 1.3 Características de um Produto ..........................................................................................7 1.4 A Percepção da Qualidade .................................................................................................8 1.5 Expectativas Associadas ao Produto................................................................................9 1.7 A Responsabilidade pela Qualidade................................................................................11 1.8 A Competitividade através da Qualidade........................................................................11 1.9 Evolução do Conceito de Qualidade ...............................................................................12 1.10 Alguns Conceitos Fundamentais...................................................................................15 1.11 A Gestão da Qualidade ...................................................................................................17 1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade...........................................................................17 1.13 A Certificação...................................................................................................................19 1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ...................................................................20 1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade........................................................................................29

A NORMA NP EN ISO 9001:2000 ........................................................................... 34

Introdução ........................................................................................................................................ 35 Objectivos......................................................................................................................................... 35 Avaliação .......................................................................................................................................... 35 Bibliografia ....................................................................................................................................... 35

2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000 ...................................................................36 2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade ...................................................................36 2.3 A Abordagem por Processos ...........................................................................................45 2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos ............................................47


IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................... 72

Introdução ........................................................................................................................................ 73 Objectivos Gerais ............................................................................................................................ 73 Avaliação .......................................................................................................................................... 73 Bibliografia ....................................................................................................................................... 73

3.1 Linhas de Orientação - Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade......74 3.2 Simulação prática..............................................................................................................81

FERRAMENTAS DA QUALIDADE.......................................................................... 83

Introdução ........................................................................................................................................ 84 Objectivos......................................................................................................................................... 84 Avaliação .......................................................................................................................................... 84 Bibliografia ....................................................................................................................................... 84

4.1 Registos..............................................................................................................................87 4.2 Brainstorming ....................................................................................................................87 4.3 Histogramas .......................................................................................................................89 4.4 Fluxogramas ......................................................................................................................96 4.5 Folhas de Verificação........................................................................................................99 4.6 Diagramas de Dispersão................................................................................................ 103 4.7 Diagrama de Pareto........................................................................................................ 108 4.8 Diagramas Causa-Efeito ................................................................................................ 111 4.9 Cartas de Controlo ......................................................................................................... 113

METROLOGIA ....................................................................................................... 131

Introdução ...................................................................................................................................... 132 Objectivos....................................................................................................................................... 132 Avaliação ........................................................................................................................................ 132 Bibliografia ..................................................................................................................................... 132

5.1 Introdução ....................................................................................................................... 133 5.2 Evolução Histórica da Metrologia................................................................................. 133 5.3 A Metrologia e a Sociedade........................................................................................... 135 5.4 Vocabulário Internacional de Metrologia ..................................................................... 137 5.5 O Sistema Internacional de Unidades .......................................................................... 143 5.6 Padrões de Medição....................................................................................................... 152 5.7 Qualidade na Medição.................................................................................................... 154 5.8 Considerações Sobre Algarismos Significativos ....................................................... 160


AUDITORIAS DA QUALIDADE............................................................................. 163

Introdução ...................................................................................................................................... 164 Objectivos....................................................................................................................................... 164 Avaliação ........................................................................................................................................ 164 Bibliografia ..................................................................................................................................... 164

6.1 Bases da auditoria.......................................................................................................... 165 6.2 Tipos de Auditoria .......................................................................................................... 166 6.3 Técnicas de Realização de Auditorias ......................................................................... 171 6.4 A Norma ISO 19011:2002 ............................................................................................... 174 6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna ........................................ 212 6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa ....................................... 213

TEMA INTRODUTÓRIO I

Introdução à Gestão da Qualidade

1

Introdução à Gestão da Qualidade Introdução Este tema integrador visa fornecer o enquadramento necessário para o posterior aprofundamento da

temática da Gestão da Qualidade.

Objectivos O formando deve:

Conhecer algumas definições e principais conceitos associados à temática da Qualidade;

Conhecer a evolução do conceito Qualidade ao longo da sua história;

Identificar a Gestão da Qualidade como uma das funções estruturais das empresas,

Conhecer as razões para a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, os seus

objectivos e consequências para a empresa;

Conhecer o sistema Português da Qualidade e os seus três subsistemas e qual o alcance

destes na sociedade portuguesa;

Conhecer alguns dos “gurus” da qualidade.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela

realização de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Vincent Laboucheix, Vários, “Tratado da Qualidade Total”, Rés Editora

Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

2


1.1 Qualidade – O que é?

Sempre que a pergunta é “o que é Qualidade?” as respostas podem ser tão variadas quanto o

número de pessoas a quem dirigirmos a questão.

Actividade:

No seguimento da afirmação anterior, escreva uma definição para “Qualidade”.

3


Algumas das definições mais comuns para Qualidade andam à volta destas que se seguem:

“Qualidade é fazer bem à primeira”

ou

“Qualidade é produzir sem defeitos”

ou ainda

“Qualidade é não ter reclamações”.

Estas definições são verdadeiras. Contudo estão muito ligadas à produção, ao meio industrial. O

movimento de busca da qualidade começou realmente na produção mas actualmente é muito mais

abrangente: a qualidade deve-se procurar em todas as fases do processo de satisfação do cliente.

Nesta frase está o princípio básico da qualidade: a satisfação do cliente.

Uma definição da qualidade mais de acordo com este princípio é:

“Qualidade de um produto ou serviço é a sua aptidão para satisfazer as necessidades dos

utilizadores.”

Ou seja, um produto ou serviço tem qualidade se puder ser usado para os fins para que foi concebido

– se tiver aptidão ao uso.

Outra definição de qualidade é:

“Totalidade das características de um produto ou serviço que determinam a sua capacidade

para satisfazer uma necessidade.”

Segundo esta definição, contribuem para a qualidade de um produto ou serviço todas as

características que o tornam capaz de satisfazer uma dada necessidade – e só essas.

Vejamos agora algumas das definições de qualidade enunciadas por alguns dos “gurus” da qualidade:

“Aptidão ao uso“ Dr. Juran

“Conformidade com os requisitos“ Dr. P.B. Crosby

“A totalidade de características do produto ou serviço em marketing, engenharia, produção e manutenção, através do qual o produto e o serviço usados irão de encontro às expectativas do consumidor” Dr. A.V. Feigenbaum

4


Um produto não conforme é aquele que não tem as características exigidas. Quando um destes

produtos é entregue ao cliente, provoca uma quantidade de prejuízos e incómodos:

Prejuízos "morais" provocados aos utilizadores. Quando uma pessoa compra um produto ou

um serviço, ela espera que este funcione de acordo com as suas expectativas e requisitos.

Se tal não acontecer, ficará decepcionado, o que poderá ser muito grave para um produtor já

que o cliente pode tornar pública a sua insatisfação;

Danos físicos provocados aos utilizadores. Podem ser muito graves, como, por exemplo, um

defeito na protecção eléctrica de uma máquina pode originar uma electrocussão.

Prejuízos financeiros para o produtor devido ao montante necessário para a reparação dos

danos causados aos utilizadores e também:

Na reparação dos defeitos.

Nos gastos com o retorno do produto ao utilizador ou substituição do produto.

Com perdas de tempo:

Dos utilizadores – tempo gasto na devolução aos pontos de compra;

Dos distribuidores – tempo gasto nas devoluções aos fabricantes;

Dos fabricantes – tempo gasto na recolha dos produtos defeituosos;

Prejuízos na imagem do fabricante.

Todo o dinheiro gasto e todo o esforço empregue neste processo poderia servir para obter novos

produtos e gerar mais dinheiro para todos: impostos, lucros, prémios, etc.

O empresário tem que encarar a qualidade como um problema comercial e não como um problema

técnico: se a empresa não conseguir satisfazer as necessidades dos utilizadores não sobreviverá

1.2 – A Construção da Qualidade

Qualquer produto ou serviço tem determinadas características que são as funções que ele

desempenha. Exemplificando: uma função desempenhada pelo controlo remoto de leitor de DVD é

comandar o aparelho à distância; poder ser comandado à distância é uma característica do leitor de

DVD

Os Requisitos são necessidades ou desejos do consumidor. Retomando o exemplo anterior, o

utilizador pode querer controlar o visionamento do filme sem se levantar; poder comandaras funções

do leitor de DVD, à distância, é um requisito do utilizador.

Os requisitos do utilizador implicam assegurar determinadas características dos produtos por parte

dos fabricantes. A qualidade de um dado produto é tanto melhor ou pior conforme quanto a

capacidade deste corresponder em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, isto é:

Qualidade é a correspondência entre as características dos produtos e os requisitos dos uti-lizadores.

5


Assim, fabricar produtos com tecnologia avançada ou de grande durabilidade não significa fabricar

produtos de qualidade. Por exemplo, entre um grande automóvel de luxo alemão e um pequeno

utilitário coreano, qual é o que tem mais qualidade?

Actividade:

Responda à pergunta formulada na comparação anterior, entre um automóvel utilitário coreano e uma grande berlina de

luxo alemã. Justifique as suas respostas.

A resposta só pode ser dada depois de conhecermos os requisitos do cliente. Se os requisitos forem

capacidade para quatro pessoas, baixo preço e custos de utilização e manutenção baixos, o utilitário

coreano é o que tem qualidade. Inversamente, se os requisitos forem performances elevadas, um

grande nível de conforto e os custos não forem importantes, o automóvel de luxo é que tem qualida-

de.

Assim, a única resposta que é possível dar à pergunta "qual é o que tem qualidade?" é "depende".

Depende dos requisitos, obviamente. Agora estamos em condições de olhar para mais uma

definição de qualidade:

Qualidade é o conjunto de características de uma entidade que lhe permitem satisfazer

necessidades explícitas e implícitas. Fala-se de "entidade" e não de "produto" porque os serviços também devem ter qualidade.

As necessidades explícitas são aquelas que os clientes revelam. Já as necessidades implícitas

são aquelas que estão subjacentes. Exemplificando: O que procura quando pede um chá numa

confeitaria? O chá é uma necessidade explícita; a chávena por onde quer beber é uma necessidade

implícita.

Isto leva-nos a outra definição de qualidade é dada pela norma ISO 9000:2000:

Qualidade:

grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas. A qualidade deve ser vista na óptica do cliente - é aquilo que o cliente espera obter do produto

(incluindo o preço, atenção!). Só assim é que o cliente vai ficar satisfeito.

O primeiro passo para assegurar a qualidade é então conhecer bem os requisitos dos clientes. Esta é

uma função normalmente desempenhada pelos departamentos de marketing ou os seus

equivalentes: contactar os clientes para conhecer as suas necessidades e expectativas.

Marketing não é só publicidade e muito menos vendas: quando, por exemplo, um técnico de uma

empresa contacta com um cliente para saber o que ele pretende, está a determinar as suas

necessidades, ou seja, está a fazer marketing.

6


A fase seguinte é a do projecto técnico. O projecto técnico procura traduzir a linguagem dos clientes

para linguagem técnica: desenhos, métodos de trabalho, etc. Os requisitos do cliente são, assim,

transformados em características de produtos.

Como já foi visto, a qualidade é medida pela correspondência entre os requisitos dos clientes e as

características dos produtos/serviços. Isto implica que, para se obter qualidade, esta operação de

tradução da linguagem dos clientes para a linguagem técnica tem que ser rigorosa.

A seguir temos a produção, que deve ser feita rigorosamente de acordo com o projecto:

Quando algo corre mal (avarias) ou em intervenções de rotina (revisões) é necessário causar o

mínimo de incómodos ao utilizador – a assistência pós-venda tem que estar à altura. Por exemplo,

um fabricante de máquinas tem de dar assistência nas instalações dos clientes: é impensável pedir

ao cliente que leve as máquinas à fábrica ou a uma oficina.

Se todas estas etapas forem bem realizadas e houver uma correcta transmissão de informação entre

fases, é possível satisfazer as expectativas do cliente. Se falhar a execução das várias tarefas e / ou

a comunicação entre as pessoas poderemos obter uma situação como a seguinte:

1.3 Características de um Produto O ponto de partida para definir um produto ou serviço é a determinar as suas características. Qualquer produto tem dois tipos de características: funcionais e técnicas.

Características funcionais: são aquelas que respondem às necessidades do utilizador;

Características técnicas: são aquelas que dependem da concepção do produto: peso,

dimensões, materiais, etc.

Tomemos como exemplo um aquecedor. A característica funcional de um aquecedor é fornecer calor

– é isso que interessa ao utilizador. Ser eléctrico ou a gás, é uma característica técnica - é a forma

que se encontrou de produzir calor.

Actividade:

Em 10 minutos descreva, num papel, as principais características funcionais e as principais

características técnicas de um dos produtos exemplificados abaixo ou de um à sua escolha.

No fim do tempo previsto apresente as suas conclusões à turma.

Alguns exemplos de produtos:

# Aparelho de ar condicionado

# Computador pessoal

# Telemóvel

7


Por vezes, uma característica técnica pode passar a funcional. Se o cliente quiser um aquecedor a

gás, as características funcionais passam a ser fornecer calor e funcionar a gás. As características

técnicas são, entre outras, o tipo de queimador, o peso, as dimensões, os materiais.

Para verificar se um produto cumpre os requisitos, verificamos as suas características. Estas podem

muito subjectivas: como poderemos medir o sabor de um alimento ou de uma bebida?

Mesmo neste caso de uma característica tão subjectiva como o sabor, é necessário arranjar uma

forma de saber se este está de acordo com as expectativas do consumidor. Normalmente, através da

realização estudos de mercado e por comparação com produtos da concorrência.

É necessário ter em conta que as características não têm sempre o mesmo valor. Ao medir uma de-

terminada característica em vários produtos similares, mesmo que feitos em série, verifica-se que

existe uma variação nos valores – é por isso que os desenhos técnicos têm tolerâncias.

1.4 A Percepção da Qualidade A percepção que os produtores têm da qualidade é diferente da dos consumidores. Os produtores

têm uma percepção “de dentro para fora”: na origem de um produto, começa-se por uma ideia,

seguem-se as fases de projecto e planeamento da produção ao que se seguem outras actividades

como a compra de matérias-primas e de novos equipamentos produtivos, as operações de produção,

os testes e finalmente a colocação no mercado. O produtor tem uma percepção da qualidade guiada

por normas, especificações técnicas, requisitos dos clientes, legais e outros.

Já os consumidores não têm, regra geral, acesso a normas e especificações técnicas. Os projectos,

especificações e demais informações relevantes, da maioria dos produtos, especialmente os

altamente tecnológicos, são “reservados”, constituindo aquilo a que se chama o “segredo industrial”.

Assim os consumidores, que deveriam ser os principais interessados nessa informação, vêm-se na

impossibilidade de a conhecer. Mas a verdade é que a grande maioria dos consumidores não possui

o conhecimento necessário para as entender, ou então não estão interessados em saber esta

informação. Isto é especialmente verdade nos chamados produtos de grande consumo,

especialmente o grande mercado da chamada electrónica de consumo. Assim, sem poder avaliar a

qualidade segundo as especificações técnicas, os consumidores avaliam os produtos de forma

subjectiva podendo cometer erros de avaliação.

Para eliminar, ou diminuir significativamente, as diferenças entre os dois modos de percepção da

qualidade, é necessário recorrer à comunicação. Deve ser comunicado ao cliente o máximo possível

de informação sobre um determinado produto para que ele possa basear a sua apreciação em

critérios objectivos e não subjectivos.

Esta comunicação pode ter várias formas: uma delas é a apresentação do produto. No caso dos

perfumes, a má apresentação comunicou uma má imagem do produto. Isto é especialmente verdade

no caso do mercado de grande consumo.

8


Outra é a informação que é fornecida ao vendedor e que posteriormente é por si transmitida ao

cliente. Quanto mais informado estiver o vendedor, sobre um dado produto e sobres os seus

concorrentes, melhor pode informar o comprador. Isto tem como efeito diminuir assim a

subjectividade da opinião dos clientes e aumentando as possibilidades de venda do produto. Esta

forma de comunicação é mais utilizada no mercado industrial e em grande parte no mercado

automóvel.

1.5 Expectativas Associadas ao Produto Antigamente considerava-se que o dono de uma empresa era senhor de fazer dela o que queria.

Actualmente a filosofia da qualidade considera que há muitos interessados numa empresa para que

assim seja.

Os clientes esperam qualidade do produto ou serviço.

Os colaboradores esperam satisfação profissional: retribuição justa, possibilidade de construir uma

carreira, orientação e segurança das chefias, etc.

Os fornecedores esperam realizar negócios e assim também eles progredirem.

A sociedade espera uma gestão responsável que faça evoluir a empresa e melhorar a vida dos

cidadãos, de modo directo a alguns, fornecendo produtos de qualidade, realizando negócios com

outras empresas, gerando empregos, e indirectamente aos outros, pagando os impostos devidos, que

são utilizados no interesse de todos.

Os proprietários / investidores esperam obter resultados do seu investimento.

Todas estas expectativas são legítimas.

Para satisfazer as várias partes interessadas, a qualidade dos produtos é fundamental. Só com a

satisfação dos clientes é possível continuar a vender e a gerar o dinheiro necessário para pagar aos

empregados e dar-lhes a oportunidade de evoluir, comprar aos fornecedores, pagar os impostos, criar

empregos, e para obter lucro. É por esta razão que se diz que se colocam expectativas ao produto.

1.6 A Necessidade da Qualidade

Actividade:

Preencha correctamente a coluna da direita da seguinte tabela:

Partes interessadas Necessidade e Expectativas

Clientes

Proprietários / investidores

Colaboradores

Fornecedores

Sociedade

9


A qualidade não pode ser encarada como uma coisa restrita, ligada apenas ao produto, ou apenas

como uma preocupação do departamento de qualidade ou do departamento de produção.

A qualidade tem de ser global, abrangente. A preocupação com a qualidade tem de estar presente

em todos os elementos de uma organização. Se não produzirem em qualidade, as empresas estão

condenadas ao fracasso. As empresas necessitam assim caminhar no sentido de adoptar a

Qualidade Total.

Qualidade Total não significa que o produto tenha “muita qualidade” - aliás, este conceito em sequer

existe: sendo a qualidade a correspondência entre os requisitos e as características, ou há qualidade

ou não. Não faz sentido dizer que um produto tem muita ou pouca qualidade mas apenas que tem ou

não tem qualidade.

A Qualidade Total é a visão global da produção, desde a determinação das necessidades até à

assistência pós-venda, englobando todas as partes interessadas:

Os clientes da organização;

Os colaboradores da organização;

Os proprietários / investidores;

Os fornecedores da organização

Sociedade.

Mas afinal, porquê esta preocupação com a qualidade? Noutros tempos não havia tanta preocupação

com a qualidade por duas razões principais:

Uma era a escassez de oferta: podia-se produzir sem qualidade que havia sempre alguém que

comprava.

Outra era a escassez de informação: a informação não circulava facilmente e era possível vender

uma grande quantidade de produtos sem qualidade antes que a má fama destes os afastasse do

mercado.

Actualmente, exceptuando alguns produtos e sectores muito restritos, a oferta é muito grande e

diversificada. Se um produtor não satisfaz as necessidades de um consumidor, há sempre um outro

pronto a fazê-lo.

Por outro lado, nunca como hoje a informação circulou tão facilmente. Na era da Internet e do e-mail,

uma notícia da falta de qualidade de um produto espalha-se rapidamente e ele deixa de vender.

É a passagem da escassez para a abundância que toma absolutamente necessário produzir com

qualidade. A outra alternativa é sair do mercado.

10


1.7 A Responsabilidade pela Qualidade

A qualidade deve ser uma preocupação global das organizações. Assim sendo, quem será o

responsável pela qualidade numa empresa?

Uma vez que a qualidade é uma preocupação global da organização, a única resposta possível a

esta pergunta é:

Todos são responsáveis pela qualidade.

O responsável não é apenas o patrão ou o chefe ou o controlador da qualidade. Não é

responsabilidades apenas do operário, do contínuo ou mesmo do porteiro. A responsabilidade da

qualidade é de todos.

Isto não quer dizer, contudo, que não exista nas organizações um “Departamento da Qualidade” ou

colaboradores com mais responsabilidades nesta função do que os outros. Significa, isso sim, que a

qualidade é preocupação de todos.

Não é admissível que as pessoas se limitem a cumprir as suas tarefas, de modo automático,

confiando que eventuais não conformidades vão ser detectadas pelos controladores da qualidade. As

não conformidades devem ser detectadas o mais cedo possível, pois desse modo será menos

custoso se torna para a organização e menos hipóteses terá de ser detectado quando for tarde

demais.

1.8 A Competitividade através da Qualidade

Tentemos definir o que é “competitividade”. Para alguns, é manter-se à frente dos concorrentes; para

outros é manter padrões estáveis e para outros é vencer a qualquer preço, atropelando tudo e todos

no esforço para ficar na frente do mercado. Ao falar de competitividade, não nos podemos esquecer

da ética que deve estar sempre no topo das preocupações.

Assim, uma boa definição de competitividade é:

Ser competitivo é manter-se à frente da concorrência sem ferir os padrões éticos instituídos.

A qualidade é uma arma para a guerra da competitividade. Já vimos que actualmente quem não

produz com qualidade sai do mercado - portanto a qualidade não é o factor que vai diferenciar a

nossa produção da dos concorrentes mas apenas a arma que nos vai manter na corrida. E respeita a

ética – haverá algo mais ético do que dar aos consumidores exactamente o que eles querem?

11


1.9 Evolução do Conceito de Qualidade Antes da revolução industrial Antes da Revolução Industrial reinava o trabalho artesanal, os produtos eram manufacturados por

artesãos, que passavam a vida a aperfeiçoar-se na "arte", que era transmitida de pais para filhos. O

artesão era, de modo geral, o responsável por todas as actividades envolvidas na “vida” do produto,

da concepção à venda, passando pelo controlo da qualidade cujo objectivo era detectar e corrigir

erros que colocassem em causa o valor do produto final.

A qualidade era assegurada pela vontade de cada um de fazer bem e de ser considerado bom ou "o

melhor" na sua especialidade.

Revolução industrial A revolução industrial teve início com a invenção do tear mecânico. Mas só com a invenção da

máquina a vapor é que a organização do trabalho se começou verdadeiramente a diferenciar do

modelo antigo com o aparecimento de teorias de gestão como o Taylorismo - Alta produtividade

através do trabalho em série. A gestão de trabalho, orientada para a quantidade fez com que o risco de aparecimento de defeitos

aumentasse exponencialmente. Este modelo de organização do trabalho permaneceu durante muitos

anos.

Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificação. Isto motivou o

aparecimento da primeira actividade da função qualidade: a inspecção.

"Qualidade" e "conformidade" eram sinónimos. Os inspectores preocupavam-se apenas em verificar

se o projecto era respeitado.

Durante os anos que se seguiram, o controlo da qualidade, limitou-se à função de inspecção: era

efectuada a verificação da conformidade do produto com as suas especificações após a conclusão do

seu ciclo de fabrico.

A Inspecção era uma operação de selecção que separava os produtos em dois grupos: aceites e

rejeitados. Esta solução protegia o utilizador contra a aquisição de produtos defeituosos, mas não

contribuía para a produção regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o produtor dos

custos elevados das rejeições, da redução de produtividade e dos custos da própria inspecção.

Expressão-chave: INSPECÇÃO Objectivo: Detecção de defeitos

Conceito chave: Produtividade Acção predominante: Reacção aos defeitos Métodos e técnicas: Supervisão

12


II Guerra Mundial A II Guerra proporcionou as condições para uma importante evolução histórica na área da qualidade.

As empresas viviam graves problemas para produzir com qualidade. Embora os produtos fossem

fornecidos de acordos com especificações, o comportamento em serviço não era fiável. Uma das

causas era a falta de qualidade no projecto que levava a especificações incompletas, uso de

tecnologias ou materiais não provados...

Chegou-se à conclusão, então, estes dois aspectos se completam. Não serve de nada fazer um

óptimo projecto, que respeite todos os requisitos, se o produto fabricado não respeitar o projecto. Do

mesmo modo, um produto fabricado segundo o projecto não terá qualidade se o projecto não

respeitar os requisitos dos clientes.

Passou-se então a assegurar os dois aspectos da qualidade:

A qualidade no projecto que é o ajuste entre características do produto e requisitos exigidos; A qualidade da conformidade que é o cumprimento rigoroso das especificações do projecto.

A guerra favoreceu o desenvolvimento da gestão da qualidade. Milhares de engenheiros e técnicos

receberam formação acelerada em controlo estatístico da qualidade.

Os métodos estatísticos foram aplicados fundamentalmente na produção em série, assegurando o

cumprimento das características que permitem a permuta de componentes num produto e evitando a

execução de defeitos.

Expressão-chave: CONTROLO DE QUALIDADE Objectivo: Controlo da qualidade do produto final Conceito chave: Nível de qualidade aceitável Acção predominante: Acções correctivas Métodos e técnicas: Controlo estatístico, Padrões, Metrologia

Anos 50 e 60: Mais tarde, a Guerra da Coreia e o desenvolvimento da Aeronáutica Espacial vieram contribuir para

novo alargamento no conceito de Controlo da Qualidade, visando assegurar a segurança de

funcionamento do produto no tempo, ou seja, a fiabilidade.

O reconhecimento da importância do Controlo da Qualidade e o desenvolvimento das técnicas

destinadas a assegurar o projecto e execução de produtos adequados ao uso conduziu ao Controlo Total da Qualidade. Este abrange todo o ciclo de vida do produto, desde o estudo do mercado, que

dá origem à sua definição, até ao pós-venda, que dá a conhecer o seu comportamento em uso e

proporciona dados para a melhoria do produto e/ou a concepção de novos produtos.

13


Importa agora falar do papel do Japão na evolução da qualidade.

No fim da guerra, o Japão teve que vencer a má imagem dos seus produtos. Os industriais japoneses

compreenderam que dependiam da exportação para sobreviver e que a qualidade seria um trunfo

importante face à concorrência internacional.

Foi constituído um grupo de trabalho pela JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers - com

o intuito de estudar os métodos de controlo estatístico da qualidade. Este grupo de trabalho organizou

ciclos de conferências e convidou peritos americanos. Em 1950, o Dr. Deming e, em 1954, o Dr. Juran.

Os directores e empresários japoneses aderiram em massa às conferências e seguiram os conselhos

dados por estes especialistas.

Até 1960, os esforços de promoção da qualidade da JUSE foram dirigidos apenas a engenheiros e

técnicos. Depois, foi publicada e largamente divulgada uma brochura dirigida aos mestres e

operários. Mais tarde foi lançado um jornal mensal com o mesmo espírito com artigos pedagógicos, o

estudo de casos reais e informações profissionais. Tem actualmente uma tiragem na ordem das

centenas de milhar de exemplares.

Considerando que o papel do jornal era incitar os mestres e os operários a estudar os métodos e as

técnicas da qualidade, a comissão de redacção do jornal sugeriu aos leitores que formassem grupos

para a leitura em comum. Esses grupos, designados por "círculos da qualidade", multiplicaram-se e

organizaram-se a nível nacional. Neles participam representantes de todas as especialidades e de

todos os níveis hierárquicos.

Existem actualmente no Japão dezenas de milhares de círculos da qualidade com centenas de milhar

de membros inscritos. Cada círculo reúne-se, em média, duas vezes por mês. Este movimento conta

com o apoio das direcções das empresas, o que explica, em parte, o sucesso mundial alcançado pela

indústria japonesa. A indústria automóvel japonesa, em particular, adoptou os conceitos da Gestão

pela Qualidade Total, tendo a Toyota sido a pioneira.

Nos Estados Unidos, foi cerca de 1960 que o Total Quality Control foi integrado no sistema de gestão

industrial. Foram lançados programas de melhoria da qualidade para reduzir os custos, com ênfase

na prevenção dos defeitos.

Expressão chave: Garantia Da Qualidade Objectivo: Construção permanente da qualidade

Conceitos chave: Fiabilidade; Confiança do cliente

Acção predominante: Acções Preventivas

Métodos e técnicas: Procedimentos organizacionais e técnicos

14


Anos 80 em diante:

Só nos anos 80 a Total Quality Management, TQM, foi adoptada nos Estados Unidos e na Europa,

originando uma verdadeira catadupa de declarações de compromisso com a qualidade de gestores

de topo, embora muitas delas não passassem das palavras. A Europa e os Estados Unidos só se

viraram verdadeiramente para a qualidade nos anos 90.

Reconhece-se actualmente que toda as funções da empresa têm custos afectados pela "qualidade"

do seu desempenho que devem ser calculados, analisados e reduzidos do mesmo modo que os dos

sectores ligados à produção.

Garantir e gerir a qualidade de todos os sectores de actividade da empresa, satisfazendo os clientes

internos e externos, envolvendo todos os colaboradores conseguindo custos mínimos, são os

objectivos da qualidade total. Só se consegue mais qualidade com menos custos quando cada um se toma responsável por

assegurar, sempre e da melhor forma possível, a execução do seu trabalho. Isto faz-nos regressar

aos séculos anteriores à industrialização: "a qualidade do produto é executada e comprovada pelo

seu executante".

Expressão-chave: Qualidade total Objectivo: Gestão Global da Qualidade Conceito chave: Excelência Acção predominante: Previsão da satisfação das necessidades

Métodos e técnicas: Formação, Indicadores, Motivação

1.10 Alguns Conceitos Fundamentais A ISO – Intemational Organization for Standardisation, é uma organização internacional que

desenvolve normas técnicas voluntárias para quase todos os sectores de negócio, indústria e

tecnologia desde 1947.

A grande maioria das normas ISO são altamente específicas. Contêm especificações técnicas ou

outros critérios precisos e são utilizadas como regras, guias ou definições de características para

assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são adequados para o fim a que se

destinam. São exemplos as normas sobre parafusos, porcas, rebites e cavilhas.

Em 1987, a ISO editou as normas ISO 9000, seguidas, em 1996, das ISO 14000, que trouxeram a

ISO para um plano mais próximo do grande público. Ambas são normas, ou melhor, famílias de

normas, genéricas de sistemas de gestão.

Estas normas podem ser aplicadas a qualquer organização, qualquer que seja o seu tamanho,

produto, sector de actividade e tipo (empresas privadas, administração pública, organizações não

lucrativas, etc.).

15


Qualquer organização pode implementar um sistema de gestão conforme as normas ISO e pedir o

reconhecimento dessa conformidade. Esse reconhecimento é a certificação. A certificação não é feita

pela ISO; a ISO não emite certificados. A responsabilidade pela emissão dos certificados é dos

organismos que representam a ISO em cada país.

Normalmente, esses organismos também não fazem a certificação. A execução de auditorias e a

emissão de certificados é delegada nas entidades certificadoras. O processo pelo qual o organismo

reconhece que uma entidade é competente para emitir certificados chama-se acreditação; o processo

pelo qual a entidade acreditada reconhece que o sistema da qualidade está de acordo com os

requisitos da norma ISO é a certificação

Acreditação é o reconhecimento formal, por uma terceira parte autorizada, da competência técnica

de uma entidade - entidade de certificação, inspecção ou verificação, laboratório de ensaio ou

calibração - para a realização de uma determinada actividade perfeitamente definida.

A acreditação é o mecanismo que proporciona a confiança necessária nos certificados - de qualidade,

de calibração, de verificação - e nos relatórios - de inspecção, de ensaio - dos diferentes organismos.

É essencial para o correcto funcionamento do sistema da qualidade.

Certificação é o processo pelo qual uma terceira parte garante que um determinado processo,

produto ou serviço está de acordo com requisitos especificados.

É uma acção, levada a cabo por uma entidade, reconhecida como independente das partes

interessadas, que garante que se dispõe da certeza suficiente que um determinado processo, produto

ou serviço está conforme com uma norma ou outros requisitos especificados.

Na sequência da normalização, alguns termos utilizados no âmbito da qualidade foram definidos

internacionalmente e convém que conheçamos o seu significado.

Inspecção é um conjunto de actividades tais como medição, exame ou calibração de uma ou mais

características de um produto ou serviço e sua comparação com requisitos especificados para

determinar a sua conformidade.

Ensaio é a operação técnica que consiste em determinar uma ou mais características de um dado

produto, processo ou serviço, segundo um modo operativo especificado.

Controlo da qualidade é o conjunto das técnicas e actividades de carácter operacional utilizadas

com vista a responder às exigências relativas a qualidade.

Garantia da qualidade é um conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias para

proporcionar a confiança apropriada de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos

para a qualidade.

Sistema da Qualidade é o conjunto da estrutura da organização, responsabilidades, procedimentos,

processos e recursos que permite a implementação da gestão da qualidade.

16


1.11 A Gestão da Qualidade

A qualidade de produtos / serviços deve ser encarada como um dos principais objectivos de uma

empresa. Assim, esta deve organizar-se de maneira a que os factores técnicos, administrativos e

humanos que afectem a qualidade dos seus produtos / serviços sejam controlados com vista à

redução, eliminação e à prevenção de deficiências na qualidade.

A gestão da qualidade não é mais do que a aplicação ao sistema dum conceito universal de gestão: o

ciclo Planear - Executar - Verificar – Actuar, conhecido como o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do,

Check, Action).

A P

C D

Actuar Planear

Verificar Executar

1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade Estrutura documental O sistema de gestão da qualidade deve estar representado por escrito. O tipo e a extensão dos

documentos dependem da natureza dos processos e dos produtos, do nível de formalidade do

sistema de comunicação e das capacidades de comunicação dos colaboradores, da cultura da

organização, da sua dimensão e da competência do pessoal.

De um modo geral, o conjunto dos documentos do sistema da qualidade pode ser representado pelo

seguinte esquema:

17


MQ

Procedimentos Gerais

Procedimentos EspecíficosInstruções

Planos da Qualidade

Impressos

Registos

Nível 3

Nível 4

Nível 2

Nível 1

No nível 1 encontramos o documento de topo do sistema: o Manual da Qualidade.

No nível 2 encontramos os procedimentos gerais directamente ligados ao sistema da qualidade.

No nível 3 estão procedimentos específicos, as instruções de trabalho, os planos da qualidade

e os impressos.

No nível 4 encontramos os registos, ou seja, as evidências escritas do funcionamento do sistema da

qualidade.

Esta construção representa a organização e define a gestão da qualidade numa empresa

A organização Uma vez que a responsabilidade da qualidade é de todos, todos têm que ter as suas

responsabilidades bem definidas, através de organigramas, matrizes de funções ou de qualquer outra

forma que identifique quem é responsável pelo quê dentro da organização.

A medida da qualidade É usual dizer-se que não há boa gestão sem boa medição. O quadro abaixo mostra exemplos de

grandezas que é usual medir:

18


Área Grandeza

Aprovisionamento Características técnicas Custos da não qualidade

…

Produtos ou Serviços Características físico-químicas

Percentagens de defeitos …

Sistema de Gestão da Qualidade

Número de reclamações Custos da Qualidade

…

1.13 A Certificação

Actividade:

Na sua opinião quais são as principais razões para a certificação de uma organização? Escreva o que pensa sobre o

assunto no espaço reservado para o efeito, em baixo.

Sejam quais forem as razões pelas q

em vista devem se

uais a organização procura a certificação, os objectivos a ter

r os seguintes:

Integrar a Qualidade na empresa como uma filosofia de gestão e não como uma obrigação;

Cumprir os requisitos estabelecidos nas normas e na legislação aplicável;

Motivar a participação de todos os elementos da empresa e valorizar a sua colaboração,

procurando constantemente a melhoria da qualidade;

Aproximar a empresa aos conceitos da Gestão pela Qualidade Total (Total Quality

Management, TQM).

19


A ce

As obri

te infraestrutura em bom estado de

Os b

ficácia do sistema

;

zação e uma definição clara das

l com a

Contribui para a redução e racionalização dos custos, devido à diminuição de desperdícios,

rejeiçõe olução dos métodos de trabalho;

A certif rar imagem da empresa, dado que o posicionamento

face ao pletamente diferente, mais “amigável” e focalizado na

satisfação dos seus desejos, o que pode conduzir um maior grau de fidelização e a uma

a Português da ualidade, é a estrutura organizacional que engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na

ualidade e que assegura a coordenação de três Subsistemas:

Subsistema da Normalização; Subsistema da Qualificação; Subsistema da Metrologia.

Objectivo do SPQ é a garantia e o desenvolvimento da qualidade através das entidades que,

oluntariamente ou por inerência de funções, congregam esforços para estabelecer princípios e

eios, bem como para desenvolver acções que permitam de forma credível o alcance de padrões da

rtificação da empresa acarreta uma série de obrigações e benefícios.

gações da empresa são:

Manter em funcionamento o sistema da qualidade aceite pelo organismo de certificação

escolhido;

Comunicar ao organismo de certificação escolhidos todas as alterações feitas ao sistema;

Manter as instalações, equipamentos e restan

conservação e funcionamento;

Permitir o acesso às instalações dos auditores mandatados pelo organismo de certificação

escolhido.

enefícios principais são:

A avaliação contínua do nível de implementação, da adequabilidade e da e

de gestão da qualidade por técnicos independentes, contribuindo assim para assegurar a

qualidade e fomentar a melhoria continua;

Melhoria da imagem e da posição negocial da empresa, potenciando o acesso a novos

mercados e clientes, mais exigentes

A nível interno verifica-se uma melhoria da organi

responsabilidades de cada um dos colaboradores;

A filosofia das ISO 9000:2000 baseia-se na melhoria contínua, a qual só é possíve

ligação entre os vários departamentos e a correcta consciencialização de todos os

colaboradores;

s e reclamações e à melhoria / ev

icação contribui para uma melho

s seus clientes se torna com

redução significativa dos conflitos.

1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ Regulamentado pelo Decreto-Lei n.º 4/2002 de 4 de Janeiro o SPQ - SistemQq

O

v

m

20


qualidade adequados e a demonstração da sua obtenção efectiva, tendo em vista o universo das

ctividades, seus agentes e resultados nos vários sectores da sociedade.

O SPQ é constituído por diversa

a

Actividade:

Investigue, recorrendo à Internet, quais os princípios orientadores do sistema Português da Qualidade.

Escreva as respostas no espaço abaixo

Sugestão: consulte o site do IPQ em: www.ipq.pt

s entidades que o integram. São elas:

Conselho Nacional da Qualidade - CNQ

Observatório da Qualidade - OQ

Organismo Nacional Coordenador do SPQ - ONC-SPQ

Conselhos Sectoriais da Qualidade - CSQ

SPQ Conselhos Regionais da Qualidade - CRQ

Organismo Nacional de Normalização - ONN

Organismo Nacional de Acreditação -ONA

Organismo Nacional de Metrologia - ONM

Entidades qualificadas no âmbito dos Subsistemas da Normalização, da Qualificação e da Metrologia

21


Conselho Nacional da Qualidade – CNQ: É o órgão de informação e consulta do governo no âmbito das políticas da qualidade e de

esenvolvimento do SPQ. Algumas das suas competências incluem:

opeu e

as e programas de âmbito nacional relativos à qualidade e

cumentos de referência.

as recomendações.

s

bservatório da Qualidade (OQ): É a entidade do SPQ que estabelece uma ligação permanente com o Primeiro-Ministro, competindo-

lhe estudar, supervisionar e relatar o desenvolvimento das actividades de promoção e de garantia da

qualidade no país.

Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ: É a entidade responsável pela coordenação do SPQ, assegurando o seu desenvolvimento e a sua

unidade de doutrina e de acção. O ONC do SPQ é o Instituto Português da Qualidade - IPQ O IPQ – Instituto Português Da Qualidade é o organismo nacional que gere e desenvolve o

Sistema Português da Qualidade, assegurando o enquadramento legal e institucional para os

ssuntos relacionados com a Qualidade, em Portugal.

d

Acompanhar e analisar a evolução da situação da qualidade a nível nacional, eur

internacional e mantendo informado o Governo;

Propor ao Governo polític

acompanhar a sua execução;

Acompanhar o funcionamento de SPQ e propor a legislação com ele relacionada;

Aprovar os do

O CNQ comunica oficialmente através de das directivas e d

As Directivas CNQ estabelecem princípios e metodologias de carácter vinculativo para as entidade

que actuem no âmbito do SPQ.

As Recomendações CNQ propõem procedimentos adequados no domínio da qualidade, não

vinculativos, mesmo para as entidades integradas no SPQ.

O

a

Actividade:

o IPQ no âmbito do SPQ.

Descreva quais são as responsabilidades d

22


Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ: São órgãos de consulta e de informação dos ministérios ou área governativa no âmbito da política da

ualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas áreas específicas.

ão órgãos de consulta e de informação dos Governos Regionais das Regiões Autónomas dos

Q nas

spectivas áreas específicas.

subsistema da normalização visa apoiar a elaboração de normas e outros documentos de carácter

Normalização é uma actividade conducente à obtenção de soluções para problemas de carácter

elaboração e aprovação de normas têm por finalidade a racionalização e a simplificação de

visa o estabelecimento de parâmetros a utilizar em

cções de avaliação da conformidade.

ma norma é uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a

olaboração e o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, baseado em

sultados conjugados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando a optimização de

enefícios para a comunidade e aprovado por um organismo para tal juridicamente qualificado a nível

ma Especificação técnica é uma especificação que consta de um documento que define as

aracterísticas exigidas de um produto, tais como: Níveis de qualidade; Segurança; Métodos de

nsaio; Dimensões; Marcação; Rotulagem; ….

q

Conselhos Regionais da Qualidade – CRQ: S

Açores e da Madeira, no âmbito da política da qualidade e do desenvolvimento do SP

re

1.14.1 - Subsistema da Normalização O

normativo de âmbito nacional, europeu e internacional.

A

repetitivo, essencialmente no âmbito da ciência da técnica e da economia, com vista à realização do

grau óptimo de organização num dado domínio.

Consiste em geral, da elaboração, publicação e promoção do emprego das normas.

A

processos, componentes, produtos e serviços.

Permite uma maior facilidade de entendimento e

a

U

c

re

b

nacional, regional e internacional.

U

c

e

23


Os Org

Existem subsistema da normalização. São eles:

Organismos de Normalização Internacional - ONI Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de todos os países.

s de Normalização Regional – ONR Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de países de uma zona

geográfica, política e/ou económica.

Organismos de Normalização Nacional (ONN) e

P

anismos do Subsistema de Normalização

diversos organismos que integram o

Organismo

Aquele que é reconhecido a nível nacional e que está habilitado a se tornar membro d

organismos de normalização regionais e internacionais.

O

c

n

É

a

Actividade:

Escreva, nos espaços reservados para o efeito, alguns exemplos de cada um dos tipos de

organismos citados.

Su s site do IPQ em www.ipq.pt ge tão: faça uma pesquisa na Internet e consulte o

IPQ, como Organismo Nacional de Normalização, ONN, coordena, directamente ou com a

por ele reconhecidos, a actividade

zação, PAN o qual é

preciado no Conselho Nacional da Qualidade e a aprovação e homologação das Normas

ortugu

olaboração de Organismos de Normalização Sectorial, ONS,

ormativa nacional.

da sua responsabilidade a preparação do Programa Anual de Normali

esas (NP).

24


Para é

Organis alização Sectorial (ONS) que assumem a responsabilidade de

dinamiz a

As ComAs Norm lhos realizados por Comissões Técnicas Portuguesas de Norm todas as partes interessadas. As regras de

funciona Directiva CNQ 2/85.

Constituição: São constituídas pelo IPQ ou por Organismos de Normalização Sectorial.

’s, de forma equilibrada, elementos representativos

Organismos de administração pública mais ligados com o âmbito do trabalho

Associações de profissionais

Empresas a título individual e técnicos especialistas a nível individual

lização Sectorial em diversos domínios.

conformidade das actividades, seus agentes e

su reviamente fixados.

Este su anismo Nacional de Acreditação, (ONA), abrangendo as

activ ção e outras de reconhecimento de competências e de avaliação

da co o

1.14.

técnicas,

estão em funcionamento os sistemas referentes a:

al m de gerir directamente 15 Comissões Técnicas de Normalização, o IPQ coordena 44

mos com funções de Norm

ar s actividades em domínios específicos.

issões Técnicas do Subsistema de Normalização

as são elaboradas a partir de traba

alização – CT. É assegurada representação de

mento das CT’s estão descritas na

Composição: Deverão fazer parte das CT

das seguintes entidades:

Organismo de que depende a CT (a ONS respectiva)

Associações de industriais ou produtores de serviços

Associações de comerciantes

Associações de consumidores e utilizadores

Organismos de Normalização Sectorial (ONS) Organismo público, privado ou misto subordinado ao ONN que, entre outras, tem actividade

reconhecida no campo da normalização, num dado domínio sectorial.

Numa política sistemática de descentralização de actividades a entidades vocacionadas para o

exercício respectivo, o IPQ reconhece entidades públicas, privadas ou mistas, como Organismos com

funções de Norma

1.14.2 Subsistema da Qualificação

Tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica de entidades para actuarem no âmbito

do SPQ, bem como a avaliação e demonstração da

re ltados (produtos e serviços), com requisitos p

bsistema é gerido pelo Orgidades de acreditação, certifica

nf rmidade.

2.1 Acreditação Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de

entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações

25


Laboratórios de ensaio e de calibração

Organismos de certificação de produtos, de sistemas da qualidade, de siste mas de gestão

ectorial e de veículos

A acred

o âmbito ocumentos de referência que a entidade cumpre.

sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:

regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as

tidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000;

Normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade

os na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações

relacionadas com o seu serviço.

mentos de referência

recisos.

marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a

orma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um

bricante que dispõe de um sistema de controle da produção adequado.

CERTIF, a competência

Conformidade com as No signada "Marca Produto

ertificado".

ambiental ou de pessoal

Verificadores Ambientais

Organismos de inspecção s

BPL – Boas práticas de laboratório

itação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor

da acreditação, assim como os d

O

Uma entidade com

normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;

En

pretende a acreditação;

Um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos

definid

1.14.2.2 Certificação Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a docu

p

Certificação de produtos: Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca ProdutoCertificado.

A

n

fa

O Instituto Português da Qualidade, delegou na Associação para a Certificação de Produtos,

para efectuar a certificação de produtos, atribuindo a Marca Nacional de

rmas para produtos certificados, correntemente de

C

26


A marca “Produto Certificado” é a marca nacional de conformidade e pode-

se aplicar a qualquer produto. A CERTIF concedeu já a marca a um

número de produtos em dive

grande

rsas áreas, com realce para o material eléctrico,

ujas

regras estão definida

as

NELEC.

rangidas pelos documentos harmonizados.

EN

tecnologias de

informação em conformidade com a EN 60950, a interruptores para aparelhos

058 e a controles automáticos para uso em electrodomésticos e

o do

todos os países cujos Organismos de Certificação são subscritores do

ferido Esquema.

pelas normas da

série EN 60 335. Esta marca é reconhecida em todos os países cujos organismos de

e traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que

omprova que a entidade tem em funcionamento um sistema da qualidade, ou um sistema de gestão

e garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os

do seu estatuto ou domínio de actividade.

ade, ambiente, higiene se segurança, no âmbito do SPQ (Sistema

Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com

materiais de construção e produtos alimentares.

A marca <HAR> é uma marca comum europeia, que se

aplica a cabos eléctricos para os quais existam publicados

zados do Comité Europeu de Normalização Electrotécnica (CENELEC), e c

s no Acordo HAR.

Esta marca, atribuída pela CERTIF, aplica-se também a cabos eléctricos, m

apenas àqueles que não utilizam como documentos de referência os

documentos harmonizados no âmbito do CE

Documentos Harmoni

Cada membro do Acordo HAR tem uma marca própria semelhante com o objectivo de dar resposta

às situações não ab

Esta é uma marca comum europeia, concedida no âmbito do Esquema ENEC e

aplica-se a todas as luminárias em conformidade com as normas da série

60598, a alguns dos seus componentes, a equipamento de

em conformidade com a EN 61

equipamento similar em conformidade com a EN 60730. Da marca consta o número identificativ

organismo de certificação que a concede.

Esta marca é reconhecida em

re

Marca comum europeia atribuída a todos os electrodomésticos abrangidos

certificação sejam subscritores deste esquema europeu de certificação

Certificação de empresas: A certificação de uma entidad

c

do ambiente, que lhe permit

requisitos pré-estabelecidos.

O processo de certificação é um processo totalmente voluntário, podendo recorrer a este serviço

qualquer entidade, independentemente

A certificação de sistemas da qualid

27


base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um

certificado de conformidade.

Certificação de pessoas: Sistema de Certificação de Auditores da Qualidade A Certificação de Pessoas é um meio através do qual uma entidade demonstra, de um modo credível,

.14.3 Subsistema da Metrologia

e

ste subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Metrologia, (ONM), competindo-lhe ainda a

metrologia é a ciência da medição consubstanciada a um conjunto de operações que têm como

onhecimento a que se referem.

ponsabilidade, a nível nacional, de gerir as unidades laboratoriais dedicadas às

gran

coorden avés dos seus laboratórios.

Efec

de instru

objectivo deste subsistema garantir uma cadeia metrológica devidamente hierarquizada por forma a

romover a rastreabilidade de todas as medições efectuadas.

or outro lado:

Define metodologias e os critérios aplicáveis à verificação da qualidade dos instrumentos de

tivos

Prepara legislação metrológica

ógico, na área da

de acordo com regras e através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é competente para

efectuar uma determinada actividade.

1Visa garantir o rigor e a exactidão das medições realizadas, assegurando a sua comparabilidade

rastreabilidade, a nível nacional e internacional, e a realização, manutenção e desenvolvimento dos

padrões das unidades de medida.

E

coordenação entre a metrologia legal, a metrologia aplicada e a metrologia científica.

A

objectivo determinar o valor de uma grandeza e compreende todos os aspectos, tanto teóricos como

práticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domínio do c

O IPQ tem a res

dezas metrológicas fundamentais e, simultaneamente, gerir os padrões metrológicos, bem como

ar as cadeias hierarquizadas de padrões atr

tua, também, calibrações e outras operações laboratoriais necessárias ao controle metrológico

mentos de medição no âmbito da metrologia legal.

É

p

P

medição sujeitos a imperativos legisla

Promove e coordena a aplicação da regulamentação metrológica e fomenta a realização de

acções de formação de pessoal envolvido na actividade de controlo metrol

metrologia legal

28


1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram-n

justamente os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50.

Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução

da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria naci

os

onal.

as seria injusto associ

grande impulsionador do conceito de co

Genichi Taguchi são d

ensinamentos de Deming

qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte

impulso à promoção d dade no

Este país, a reerguer-se da devastação económica causada pelo esforço de

guerra, adoptou as suas ideias com o sucesso que se conhece. É justamente

rir

specificações. É preciso utilizar os instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da

era inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo

úmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a

mpresa trabalha.

roblemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem

realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não

penas mais”, é uma das suas frases famosas.

ar o movimento apenas a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip osa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o

ntrolo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e

ois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos

e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da

M

Crosby deu uma preci

o design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da quali

Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico

EDWARDS DEMING

É um dos pioneiros da moderna Gestão da Qualidade. Inicialmente ignorado

no seu país, os Estados Unidos, levou a sua mensagem ao Japão em 1950.

considerado um dos “pais” do “milagre económico japonês”

Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as

necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de

qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cump

as e

m

n

e

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos

trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94%

dos p

a

a

29


Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no

nsino e na prática da qualidade.

da Qualidade. Nasceu em 1904 na Roménia e emigrou

e ser

uran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais No livro Managerial

dos

essos de gestão. Juran

icipação das pessoas

ue o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção

bsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade.

uran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente

ualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas - self

management teams.

e

JOSEPH JURAN

Outros dos pioneiros

para os EUA em 1912.

Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à

estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos

métodos de controlo total da qualidade. Na sua opinião, a qualidade pod

definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a

qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram

lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de

custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em

regra, menos dinheiro para as empresas.

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível enuncie os 14 pontos de Deming para a melhoria da Qualidade

referidos no texto acima.

”OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING”

1. _____________________________________________________________________________________

2. _____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

5. _____________________________________________________________________________________

6. _____________________________________________________________________________________

7. _____________________________________________________________________________________

8. _____________________________________________________________________________________

9. ___________________

10. __________________

11. __________________

3. _______________

4. _____________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

12. ____________________________________________________________________________________

13. ____________________________________________________________________________________

14. ____________________________________________________________________________________

J

Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que

os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estu

indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por proc

considera o planeamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a part

q

o

J

q

30


Segundo Juran a sup

empenhamento da g a

participação nas deci o de objectivos de qualidade.

Juran deixou uma sé e de postulados conhecidos como a “Trilogia de Juran”.

I

m

a

l

erioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o

estão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a su

sões; e a adopçã

ri

K

n

c

N

f

M

s

q

c

Actividade:

Procedendo do mesmo modo qu a a “Trilogia e na actividade anterior, pesquise na Internet ou na bibliografia especializad

de Juran” referida no texto acima.

shikawa tem a rara capacidade de pegar num assunto complexo, dividi-lo

ples e compreensível”.

L. Hansel

1915 oriundo de uma família de proeminentes industriais. Graduou-

ímica Aplicada em 1939 pela Universidade de Tóquio.

shik s básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base

essas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais

Análise de Pareto;

a sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete

rramentas da qualidade.

as o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O

ucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país

tradição budista ou confucionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil

e em

ais de 50 países. “J

pelarem à natureza

ançado em 1980.

AORU ISHIKAWA “O Dr. I

em elementos e apresentá-lo de uma forma sim

John

Nasceu em

se em Qu

awa aprendeu as noçõe

ontribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:

Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);

Histogramas;

Folhas de controlo;

Diagramas de escada;

Gráficos de controlo;

Fluxos de controlo

e

ue não tivesse uma

registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram

ulgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade

democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo,

írculos de qualidad

31


PHILIP B. CROSBY Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (numa obra

lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade

significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas

efeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho da gestão. Ele

r que

s.

o

ção técnica dos empregados em instrumentos de

elhoria da qualidade. Defende também a criação de um grupo estratégico de especialistas da

ualidade nas empresas.

ara Crosby a prevenção como é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não

reventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve

ma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus

mosos 14 pontos para a melhoria da qualidade, complementado por quatro requisitos absolutos,

rosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade

eve ser perseguida de modo permanente.

de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero

defeitos e não apenas produzir bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as

pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero d

justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira po

não se faz o mesmo na área industrial?”

Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadore

As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige

empenhamento da gestão de topo e a forma

m

q

P

p

u

fa

C

d

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível enuncie os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby e os

quatro requisitos absolutos, que o texto acima refere.

Os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby:

1.______________________________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________________________

4.______________________________________________________________________________________

5.______________________________________________________________________________________

6.______________________________________________________________________________________

7.______________________________________________________________________________________

8.______________________________________________________________________________________

9.______________________________________________________________________________________

10._____________________________________________________________________________________

11._____________________________________________________________________________________

12._____________________________________________________________________________________

13._____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________ 14._______________________

32


ARMAND FEIGENBAUM

Foi responsável pela Qualidade

Feigenbaum é o pai do conceito

Control. De acordo com a sua a

ratégico que deve preocupar

de eliminação de defeitos nas o

e

– baseado na orienta

Feigenbaum é recon

contribuições para o

quatro pecados mort

GENICHI TAGUCHI

especialista mundial no proc

produtos – foi o criador do m

a

ermitir que os engenheiros comuniquem com os

omum.

ara Genichi Taguchi a chave para reduzir as per

specificações, mas na redução da variância esta

onsidera ter poupado cerca de 60 milhões de dól

aguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de

elo seu design e pelo seu processo de fabrico.

est

g stão e um compromisso com

ção para o cliente — e não p

hecido como pioneiro no estu

ensino da qualidade são os t

ais.

Genichi Taguchi ganhou qua

o primeiro destes prémios de

desenvolvimento da estatísti

A filosofia de Taguchi é relat

transformação em produto acabado. Ele define a q

produto para a sociedade. Essas perdas podem s

a fase de expedição de um produto até ao final d

Os quatro req 1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. _______________

4. _______________

_______________________________

_______________________________

p

c

P

e

c

T

p

uisitos absolutos:

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

na General Electrics.

de controlo da qualidade total -Total Quality

bordagem, a qualidade é um instrumento

todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica

perações industriais, a qualidade é uma filosofia de

seus

e

esso de desenvolvimento e design de novos

ovimento Robust Design.

é à

sua vida útil. São medidas em dólares de forma a

não especialistas através de uma linguagem

das não está na conformidade com as

tística em relação aos objectivos fixados. A ITT

ares, em apenas 18 meses, com a metodologia de

um produto são determinados em grande medida

a excelência. É voltada para o exterior da empresa

ara o seu interior — redução de defeitos.

do dos custos da qualidade. As suas maiores

rês passos para a melhoria da qualidade e os

tro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu

excelência pela sua contribuição para o

ca aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-s

iva a todo o ciclo de produção desde o design at

ualidade em termos das perdas geradas por esse

er estimadas em função do tempo que compreende

33


TEMA INTRODUTÓRIO II

A Norma NP EN ISO 9001:2000

34


Intr Introdução Este m ento da

temá

Objectivos O forman

ceitos associados à temática da Qualidade;

Conhecer a evolução do conceito Qualidade ao longo da sua história;

ficar a Gestão da Qualidade como uma das funções estruturais das empresas,

Conhecer as razões para a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, os seus

Conhecer o sistema Português da Qualidade e os seus três subsistemas e qual o alcance

Conhecer alguns dos “gurus” da qualidade.

Avaliação A ava



Bibliografia

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Vincent Laboucheix, Vários, “Tratado da Qualidade Total”, Rés Editora


emas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

odução à Gestão da Qualidade

te a integrador visa fornecer o enquadramento necessário para o posterior aprofundam

tica da Gestão da Qualidade.

do deve:

Conhecer algumas definições e principais con

Identi

objectivos e consequências para a empresa;

destes na sociedade portuguesa;

liação é composta por duas fases:


horas.

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sist

35


2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000

A fam

SO 9000-1:1994 e a ISO 8402:1994. NP EN ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

Substitui as ISO 9001/2/3 de 1994.

NP EN ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de orientação para melhoria

de desempenho.

norma ISO 9001:2000 é uma norma internacional que se baseia nos chamados Oito Princípios a Gestão da Qualidade, que passamos a descrever em seguida.

.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade

m seguida são apresentados os Oito Princípios da Gestão da Qualidade sobre os quais se baseia a

a compreensão e interiorização destes princípios é

fundame

.º Princípio – Focalização no cliente “As organizações dependem dos clientes e, consequentemente, convém que compreendam as

suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder

as suas expectativas”.

ília de normas ISO 9000 é actualmente composta pelas seguintes normas:

NP EN ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.

Substitui as I

Substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as outras partes da ISO 9004:1994 anuladas.

A

d

2

E

norma NP EN ISO 9001:2000. Como tal,

ntal para melhor se compreender os requisitos da norma.

Actividade:

Enuncie as principais vantagens e o que as organizações devem fazer aplicar cada um dos

princípios a seguir enunciados, nos espaços reservados para o efeito.

Actividade:

Estas não são as únicas normas ISO relacionadas com a Qualidade. Existem outras, de um certo modo complementares à

série 9000. Recorrendo à bibliografia ou à Internet pesquise sobre essas normas e apresentas informando o âmbito das

mesmas aos colegas de turma.

1

36


Respostas:

s principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são: O

ra aplicar este princípio a organização deve:

Pa

37


2.

m o ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se atingirem os

objectivos da organização”.

º Princípio – Liderança “Os líderes estabelecem a finalidade a orientação da organização. Convém que criem e

antenham

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Para aplicar este princípio a organização deve:

38


3.º Princípio – Envolvimento das Pessoas “As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno

desenvolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização”

Respostas:



39


4.º Princípio – Abordagem por processos “Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos

associados são geridos como um processo”.

Respostas:



40


5.º Princípio – Abordagem da gestão como um sistema

bjectivos com eficácia e eficiência”.

“Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para

que a organização atinja os seus o

Respostas:



41


6.º Princípio – Melhoria contínua “Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo

permanente dessa organização”.

Respostas:



42


7.ações”

.º Princípio – Relações mutuamente benéficas com fornecedores

º Princípio – Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e inform

8

Respostas:



43


“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício

mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor”.

Res

O p pio são:

postas:

s rincipais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princí


44


Assim, e de modo muito resumido, poderemos afirmar que a razão de ser das organizações é:

Identificar e ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas para atingir vantagem competitiva e fazê-lo de formas eficaz e eficiente;

Atingir, manter e melhorar o seu desempenho e as suas capacidades globais.

or partes interessadas, entende-se as pessoas da organização, os fornecedores, os proprietários e

nanciadores, a comunidade local e a sociedade em geral.

aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade é feita de muitas formas, dependendo da

atureza e cultura da organização e dos seus desafios específicos.

.3 A Abordagem por Processos

s interessadas e ir de encontro aos seus requisitos.

mar entradas em saídas, utilizando recursos, é considerada um

rocesso”. Muito frequentemente a entrada de um processo é a saída de um outro processo anterior:

P

fi

A

n

2 As normas ISO 9000:2000 adoptam a abordagem por processos para a implementação,

desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gestão da Qualidade como forma de aumentar a

ção das partesatisfa

Uma organização eficaz e eficiente necessita identificar todo um sem-número de actividades

interligadas de algum modo existentes no seu seio. Uma actividade (ou conjunto de actividades) que

é gerida de forma a transfor

“p

Actividade: Preencha os dados em falta no esquema seguinte:

Actividades: . . .

ENTRADAS: . . . . .

SAÍDAS: . . . . .

PROCESSO

Recursos: . . .

45


A aplicação numa organização de um sistema de processos em conjunto com identificação e gestão

desses processos e das suas interacções é aquilo a que se designa genericamente de “abordagem por processos”.

Porventura a maior vantagem que a abordagem de processos proporciona é o controlo passo-a-

Actividade:

Utilizando o esquema anterior como metodologia de trabalho, em grupo ou

individualmente, analise alguns dos seguintes processos:

# Fabrico de uma cadeira

# Expedição de mercadorias

# Recepção de matéria-prima

# Engarrafamento de bebidas

passo sobre a interligação entre processos individuais dentro do sistema e sobre a forma como estes

importância dos

e

requisitos e entendê-los correctamente;

processos em termos de valor acrescentado;

esempenho e da eficácia de cada processo;

ua dos processos baseada na medição dos objectivos.

A es 1:2000 reflecte esta visão, a de um SGQ baseado nos processos.

Na as partes interessadas têm um papel importante na definição

dos r a. A monitorização da satisfação das partes interessadas

requ à avaliação da informação relativa à percepção que estas têm

quan dos seus próprios requisitos.

O mo ordagem por processos segundo a

pers sos não são apresentados ao detalhe):

se combinam e interagem.

Dentro de um sistema de gestão da qualidade a abordagem por processos enfatiza a

s guintes pontos:

a) Ir de encontro aos

b) Considerar os

c) Obter resultados do d

d) Da melhoria contín

trutura da norma ISO 900

figura seguinte podemos ver que

equisitos enquanto dados de entrad

er que a organização proceda

to ao nível de cumprimento

delo apresentado ilustra de forma esquemática a ab

pectiva da norma (os proces

46


Melhoria contínua do sistema de Gestão da Qualidade

Partes Interessadas

2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos O índice dos requisitos da norma internacional NP EN ISO 9001:2000 é o seguinte:

eneralidades

. Referência normativa s

5. Re

5.2

dade

strutura

1. Campo de aplicação

1.1 – G

1.2 – Aplicação

23. Termos e definiçõe4. Sistema de gestão da qualidade

4.1 – Requisitos gerais

4.2 – Requisitos da documentação

sponsabilidade da gestão 5.1 – Comprometimento da gestão

– Focalização no cliente

5.3 – Política da quali

5.4 – Planeamento

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.6 – Revisão pela gestão

6. Gestão de recursos 6.1 – Provisão de recursos

6.2 – Recursos humanos

6.3 – Infra-e

PInte

artes ressadas

Gestão de Recursos

Medição, Análise,

Melhoria

Responsabilidade da Gestão

Realização Do Produto

Produto

Satisfação

Requisitos

Entra(inpu

da t)

Saída (output)

Processos de realização do produto

Fluxo de informação

Actividades que acrescentam valor

47


6.4 – Ambiente de trabalho

7.1 – Plan a realização do produto

olvimento

ução e fornecimento do serviço

monitorização e de medição

8.1

o

8.3 – Controlo do produto não conforme

8.5 – Melhoria

Se ntidade formadora, ou o

formador, deverá fornecer aos formandos os textos constantes da norma.

Se onveniente o formador deverá apresentar exemplos de aplicação prática

do

a causa dos formandos.

No ulação teórico-prática da im stão da qualidade, pelo que a execução de procedimentos, im utros documentos relevantes será remetida para esse tema integ

1. 1.Um o da qualidade baseado nos requisitos da norma ISO 9001:2000 é ap p

Pretendam demonstrar que são capazes de produzir de modo consistente produtos

);

os clientes, aplicando o sistema, melhorando-o

continuamente e garantindo a conformidade do produto com os requisitos.

NP EN ISO 9001:2000 é uma norma genérica, aplicável a todos os tipos de organizações. Por

ais requisitos dos seus requisitos não sejam aplicáveis a uma

da evido à natureza das suas actividades. Assim, a norma permite excluir estes

re esde que se limitem aos da secção 7 – Realização do Produto, desde

qu ou a responsabilidade da organização para

pr o equisitos dos clientes e regulamentares

ap á

7. Realização do produto eamento d

7.2 – Processos relacionados com o cliente

7.3 – Concepção e desenv

7.4 – Compras

7.5 – Prod

7.6 – Controlo dos dispositivos de

8. Medição, Análise e Melhoria – Generalidades

8.2 – Monitorização e mediçã

8.4 – Análise de dados

gue-se a análise dos requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000. A e

mpre que for possível e c

s requisitos e diversas soluções possíveis para alcançar o cumprimento dos mesmos e acordo com

sua própria experiência profissional e a experiência ou conhecimento de

tar que o tema integrador seguinte é, na sua essência, uma simplementação de um sistema de gepressos, manual da qualidade e o

rador.

Campo de Aplicação

1 – Generalidades

sistema de gestãro riado para as organizações que:

conformes com os requisitos dos clientes e também os regulamentares (legais e outros

Desejam aumentar o nível de satisfação d

1.2 – Aplicação

A

esta razão é possível que um ou m

da organização, d

quisitos do sistema d

e, naturalmente, não possam afectar a aptidão

op rcionar um produto que vá ao encontro dos r

lic veis.

48


As exclusões permitidas são:

Módulo E Módulo D Módulo H

7.1: planeamento de realização do

sos de mento de

7.3: concepção e desenvolvimento Não são permitidas exclusões produto

7.2.3: comunicação com o cliente

7.3: concepção e desenvolvimento 7.4: compras 7.5.1: controlo da produção e do

fornecimento do serviço 7.5.2: validação dos proces

produção e de forneciserviço

7.5.3: identificação e rastreabilidade

As exclusões têm que ser devidamente justificadas no Manual da Qualidade

ização da norma ISO 9000:2000.

ma

ornecedor: organização ou pessoa que fornece um produto.

scolas,

Comerciantes e empresários em nome individual;

ário".

rganização: conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de

ões.

ão exemplos de organizações:

e informação;

das, entre outros.

2. Referência normativa Este ponto apenas referencia a util

3. Termos e definições Este requisito da norma indica que a terminologia utilizada por esta norma é definida pela nor

ISO 9000. As definições dadas por esta norma, para estes termos são:

F

São exemplos de fornecedores:

Empresas (das grandes corporações às organizações de tipo familiar);

Instituições públicas e privadas (incluindo as de solidariedade social, fundações, e

etc.);

Consultores;

Ou qualquer parte ou combinação de um destes tipos.

Os fornecedores podem ser internos ou externos à organização. É comum, num contrato, o

fornecedor ser designado por "adjudicat

Oresponsabilidades, autoridades e relaç

S

Produtores;

Distribuidores;

Retalhistas e/ou vendedores de produtos;

Prestadores de serviços ou d

Instituições públicas e priva

49


A cadeia de responsabilidades, autoridades e relações é normalmente ordenada. As

organizações podem ser públicas ou privadas. É à organização que a norma se aplica.

Cl ssoa que recebe um produto.

Ta o ternos à organização.

4. s de

4.1 – Requisiste é um requisito genérico. Indica que a organização deve implementar um sistema de gestão

s processos subcontratados pela organização devem ser controlados sempre que estes

s são

ontrolados deve ser identificada.

ade

o

anização

ara assegurar são

nhados de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2000.

rante do contrato com o

rnecedor, requisitos para o sistema de gestão da qualidade do fornecedor, inspecções ou

Comunicar diversos tipos de informação;

Evidenciar conformidades;

Partilhar conhecimentos.

iente: organização ou pe

l c mo no caso dos fornecedores, os clientes podem ser internos ou ex

Si tema de Gestão da Qualida

tos gerais

E

por processos e enfatiza o compromisso com a melhoria contínua.

O

possam afectar a conformidade dos produtos sendo que a forma como esses processo

c

Estes processos devem ser incluídos no campo de aplicação do sistema de gestão da qualid

da organização. Deve ser especificado no Manual da Qualidade que o sistema de gestão da

qualidade abrange a gestão dessas actividades subcontratadas, sobre as quais a organizaçã

mantém a responsabilidade global.

O facto de um processo ser subcontratado não é justificação para a sua exclusão do sistema de

gestão da qualidade. Quando os processos afectam a conformidade do produto, a org

tem que demonstrar que o controlo exercido sobre estes é suficiente p

desempe

O tipo de controlo a ser implementado depende da natureza do processo subcontratado e dos

riscos comportados para a organização. Pode incluir, entre outras possibilidades, a

especificação e I ou a validação dos processos como parte integ

fo

verificações no local e I ou auditorias...

4.2 – Requisitos da documentação 4.2.1 – Generalidades Os objectivos principais da documentação nas organizações são:

50


O tipo e a extensão da documentação necessária para cumprir estes objectivos dependem de

diversos factores intrínsecos às organizações:

Da natureza dos processos;

Do tipo de p rodutos;

cionais dos colaboradores,

Da competência das pessoas.

ualidade e para os objectivos da qualidade são definidos

os requisitos 5.3 e 5.4.1 respectivamente.

oderá revelar-se vantajoso para algumas organizações juntar alguns dos procedimentos de

a

ra implementar um sistema de gestão da qualidade eficaz poderá ser necessário documentar

o os processos são mais complexos.

s organizações podem permitir que processos necessários para assegurar a eficácia do

istema sejam implementados sem estarem documentados. Para demonstrar a conformidade

om a norma, a organização deverá providenciar evidências objectivas de que o sistema de

estão da qualidade está efectivamente implementado.

monstre a implementação eficaz do seu sistema de gestão

s, contudo, a norma ISO 9001:2000 só refere a política da qualidade, os objectivos da

qu d

À s m rar

ne

Do nível de formalidade dos sistemas de comunicação existentes;

Das capacidades comunica

Da cultura da organização;

Do tamanho da organização;

Os requisitos para a política da qn

Os requisitos mínimos para o manual da qualidade são definidos no requisito 4.2.2.

P

diversas actividades similares, num único procedimento documentado como, por exemplo, o

controle de documento e de registos. Para outras, porém, já poderá ser necessário documentar

um destes processos em mais de um documento, dada a dimensão e complexidade da su

estrutura documental. Qualquer uma das abordagens é válida.

Pa

mais procedimentos do que aqueles a que a norma faz referência, especialmente em

organizações grandes ou quand

A

s

c

g

Para que uma organização possa de

da qualidade poderá ter de desenvolver mais documentos para além dos procedimentos já

referido

ali ade e o manual da qualidade.

e elhança dos procedimentos, a organização pode desenvolver os registos que conside

cessários para demonstrar a conformidade dos seus processos, produtos e SGQ.

51


4.2.2 – Manual da Qualidade Este requisito especifica quais são os requisitos mínimos que um manual da qualidade de uma

organização deve cumprir. Estes requisitos são:

O campo de aplicação do sistema da qualidade, incluindo as justificações para eventuais

os para o sistema de gestão da qualidade ou

fazer referência a estes;

u

m para se adaptarem às necessidades de cada organização.

O

ser u tros fins. Por exemplo: para além de ser um documento fundamental para

us n uma excelente forma de apresentação do

sis

sistem

r controlado de acordo com os requisitos do requisito 4.2.3 –

ste requisito exige um procedimento documentado. Este procedimento deve definir o modo

rigem

terna; Se previne a utilização acidental de documentos obsoletos.

exclusões; Os procedimentos documentados estabelecid

A descrição da interacção entre os processos do sistema da qualidade – esta descrição é

comummente denominada por “mapa de processos”

O formato e a estrutura do manual são decididos pela organização e dependem do seu

tamanho, cultura e complexidade.

O manual da qualidade pode ser referente à totalidade das actividades de uma organização o

somente a uma parte dela, dependendo do âmbito do SGQ. O seu nível de detalhe e o seu

aspecto varia

manual da qualidade, para além de documentar o sistema de gestão da qualidade, pode ainda

tilizado para ou

o i terno das organizações, é também como

tema da qualidade aos seus clientes, ou os seus representantes, que pretendam analisar o

a da qualidade.

O Manual da Qualidade deve se

Controlo dos documentos.

4.2.3 – Controlo dos documentos

Actividade:

A u ais da qualidade on-line nos seus sites na Internet. Faça uma

p nuais.

lg mas organizações disponibilizam os seus manu

esquisa de modo a visualizar ou obter uma cópia desses ma

E

como:

São aprovados, revistos e actualizados os documentos da organização; É identificado o estado de revisão dos documentos e as alterações efectuadas; É assegurada a disponibilidade, legibilidade, identificação e acesso à documentação; É assegurada a identificação e a distribuição controlada dos documentos de o

ex

52


A primeira acção a ser tomada na implementação de um sistema de gestão documental é a

id

esta a rea funcional da organização, identificando:

sistema deve conter uma forma de identificar o estado de revisão corrente dos documentos de

rma a impedir a actualização de documentos inválidos. Deverá ser incluída uma forma de

ctualizar as normas e/ou legislação aplicáveis à actividade. É aconselhável a subscrição de

erviços de organismos de normalização ou de associações empresariais que assegurem a

ctualização da lista das normas aplicáveis.

sistema deve, também, ser aplicado a documentos de origem externa – especificações de

preços, normas, legislação, entre outros considerados

ção de

m procedimento documentado.

opera eficazmente.

gal, a conservação de documentos específicos durante um período de tempo especificado.

eiro arquivo os registos são

nte

e/ou

gais.

entificação dos documentos que devem ser controlados. Uma metodologia comum é realizar

ctividade por á

Quais os documentos de entrada;

Quais os registos de actividades; Quais os documentos de saída ou resposta.

O

fo

a

s

a

O

clientes e fornecedores, tabelas de

relevantes.

Os objectivos de um sistema de gestão documental são:

Assegurar que as edições actualizadas dos documentos estão disponíveis onde são

necessárias; Impedir o uso de documentos inválidos; Identificar os documentos obsoletos, retidos por obrigação legal ou para preserva

conhecimentos, e impedir a sua destruição intempestiva.

4.2.4 – Controlo dos registos Este requisito exige u Os registos da qualidade servem para demonstrar que:

A qualidade requerida foi alcançada; O sistema da qualidade

Os contratos com clientes podem especificar a disponibilidade dos registos da qualidade para

avaliação pelo cliente durante um prazo determinado, tal como pode ser exigida, por imposição

le

O sistema de duplo de arquivo é bastante comum. Num prim

conservados durante o tempo determinado pela organização. Este arquivo é habitualme

chamado “Arquivo Vivo”. Depois de passado o tempo previsto, os registos são transferidos para

um arquivo de suporte, normalmente denominado de “Arquivo Morto”, durante mais algum tempo

até serem inutilizados de acordo com as disposições da organização e/ou contratuais

le

53


O procedimento referido deve conter os seguintes aspectos:

gistos

tificação dos registos a conservar;

nquadramento necessário para a gestão de topo demonstrar

seu comprometimento com a qualidade e a melhoria contínua.

sta "demonstração de comprometimento”, que surgiu pela primeira vez na norma ISO

4001:1996, foi reconhecida na norma ISO 9001:2000 como um elemento de grande

portância para um sistema de gestão da qualidade. Só que não basta escrever um

rocedimento garantindo este comprometimento. Ele tem de ser evidenciado em todos os

lementos do SGQ.

ritas nas alíneas do requisito devem ser integralmente cumpridas para

gestão.

é um requisito fundamental de qualquer sistema de gestão da qualida-

de nciados anteriormente.

A m aria de acordo com o tipo de actividade desenvolvida, a

di a estrutura das organizações.

pectativas do mercado; esta actividade é

no nsabilidade do departamento comercial ou do departamento de marketing

ou das, através da informação recolhida directamente junto dos clientes.

Po álise de informação, proveniente de outras fontes.

Quais os métodos de compilação, indexação, acesso, arquivo e inutilização dos re

da qualidade; A localização dos arquivos;

A iden

As responsabilidades pela compilação, arquivo e inutilização os registos.

Actividade:

Individualmente ou em grupos de dois ou três colegas de turma, esboce um sistema de codificação de documentos

e registos.

O resultado desta actividade deve ser mantido para utilização no tema integrador seguinte onde poderá ser incluído

no procedimento de gestão documental

5. Responsabilidade da Gestão 5.1 – Comprometimento da Gestão

Este requisito, conjuntamente com o requisito 4.1 - Requisitos gerais e o requisito 5.2 -Focalização no cliente, fornece o e

o

E

1

im

p

e

As actividades desc

demonstrar o comprometimento da

5.2 Focalização no cliente

A focalização no cliente

. Alias, trata-se de um dos oito princípios da gestão da qualidade, enu

for a como é implementada v

mensão, a complexidade e

É necessário identificar as necessidades e ex

rmalmente da respo

ainda da equipa de ven

de ainda ser feita através da an

Actividade:

Indique outras fontes de informação possíveis para a determinação das necessidades e expectativas dos clientes.

54


A organização deve considerar outros requisitos para além dos declarados pelos clientes.

Exemplificando: a componente “serviço” no forn imento de produtos pode ser importante para o

cliente, sendo u dutos que

ecessita.

rganização a determinar esses requisitos e a cumpri-los.

uisito

ção, em que a esta se comprometa a cumprir os

requi ão da qualidade e que sirva

de lecer e rever os objectivos da qualidade (requisito 5.4.1).

A gurar-se que a política é comunicada e entendida dentro da

rganização, pelas pessoas da organização. Isto significa que um qualquer colaborador da

ta, pois, uma declaração a dizendo que "é intenção da empresa produzir e

rnecer produtos com qualidade".

.4.1 – Objectivos da Qualidade

Monitorizados;

Adequados à organização.

s objectivos são habitualmente expressos através de afirmações que dizem que um resultado esejado deve ser atingido num período de tempo determinado.

ec

m factor importante de decisão quando este voltar a comprar os pro

n

Este requisito da norma obriga a o

5.3 Política da Qualidade

A organização deve possuir uma política para a qualidade, devidamente documentada (req

4.2.1), e apropriada aos fins da organiza

sitos da norma e a melhorar continuamente o sistema de gest

enquadramento para estabe

gestão de topo deve asse

o

empresa deve entender a política da qualidade e saber exactamente o que a empresa espera

que ele faça. Não bas

fo

5.4 Planeamento

Actividade:

A maioria das organizações certificadas pela norma NP EN ISO 9001:2000 dispõe, nos seus sites na Internet, a sua

.

P os na alínea b)

d

política da qualidade para consulta por parte dos seus clientes e potenciais clientes e demais partes interessadas

esquise algumas destas políticas da qualidade e identifique nos textos encontrados os itens referid

este requisito da norma.

5Este requisito obriga a estabelecer objectivos da qualidade para as funções relevantes para a

qualidade do produto.

Devem ser estabelecidos objectivos sectoriais relacionados com:

A realização do produto;

A satisfação dos clientes;

A melhoria contínua.

Os objectivos da qualidade devem ser:

Mensuráveis;

Od

55


Ao de terminar objectivos, a quantificação do resultado esperado e do prazo dado, é essencial.

ção deve demonstrar que estão implementadas actividades de estabelecimento e

companhamento de objectivos.

Processos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade;

ventuais mudanças na organização são realizadas mantendo a

e comunique de forma clara e inequívoca:

Quais as funções existentes na organização e quais as suas interligações;

Quais as responsabilidades e autoridades dos colaboradores da organização.

ste requisito pode ser cumprido recorrendo a organigramas, que exprimem a hierarquia e inter

mentos de descrição de funções, que completam a definição de

utoridade dos organigramas e definem as responsabilidades.

nções. A direcção da Qualidade é o órgão interno representativo dos clientes pelo que é

de j ão coincidir

(p e

responsável da qualidade deve ter acesso pessoal directo à gestão de topo e aos relatórios

Por exemplo:

"Reduzir as reclamações dos clientes em 25% até ao fim do ano."

A organiza

a

5.4.2 – Planeamento do sistema de gestão da qualidade Este requisito obriga a planear o sistema para que os objectivos da qualidade possam ser

cumpridos. A planificação aplica-se a:

Recursos necessários

Medição e monitorização dos processos;

Melhoria contínua.

Obriga também a garantir que e

integridade do SGQ.

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.1 – Responsabilidade e autoridade Este requisito exige que a gestão de topo defina

E

relações e recorrendo a docu

a

É fundamental que exista liberdade organizacional para os colaboradores responsáveis pela

resolução dos problemas do sistema de gestão da qualidade. Isto significa que a função

Qualidade deve ter a liberdade e a autonomia organizacional necessárias para desempenhar as

suas fu

se ável evitar que seja tomada por outros departamentos cujos interesses podem n

or xemplo, produção).

O

periódicos da qualidade dirigidos directamente à gestão de topo.

Actividade:

São várias as organizações, certificadas e não certificadas, que os disponibilizam os seus organigramas nos seus

sites. Se possível, compare as estruturas organizacionais dos dois tipos de realidades e, no caso das organizações

certificadas, discuta com o resto da turma o posicionamento da função qualidade.

56


5.5.2 – Representante da gestão

gestão de topo deve designar um membro da gestão com responsabilidade e autoridade para

ssegurar que é estabelecido, implementado e mantido um sistema da qualidade de acordo com

Norma.

ste colaborador deve reportar à gestão de topo o desempenho do sistema e necessidades de

lização da organização no cliente. Ele deve ser alguém cuja autoridade

responsabilidade sejam bem reconhecidas internamente. A sua nomeação pode ser feita

ntamente com a promulgação do Manual da Qualidade.

alínea c) deste requisito, "assegurar a promoção da consciencialização para com os requisitos

o cliente em toda a organização", transforma o representante da gestão numa espécie de

rovedor do cliente dentro da organização, o que é reforçado pela nota.

.5.3 – Comunicação interna organização deve estabelecer processos de comunicação adequados de modo que a

informação relevante (política e objectivos da qu lidade, responsabilidades, autoridades,

terligações entre departamentos ou áreas funcionais, requisitos dos clientes, etc.) seja

orrectamente comunicada a quem dela precisa. Deve também promover a comunicação acerca

eficácia do sistema de gestão da qualidade.

.6 – Revisão pela gestão

ão global, a nível superior, da eficácia e da funcionalidade

o sistema. Não confundir, portanto, com as acções correctivas ou as auditorias internas. A

revisão do SGQ é encarada como um processo. O SGQ deve ser revisto a intervalos planeados

ara:

Assegurar que se mantém adequado e eficaz aos propósitos da organização;

Avaliar de oportunidades de melhoria;

Avaliar a necessidade de alterações da política, dos objectivos, etc.

ela gestão pode realizar-se numa reunião anual, em que a direcção da qualidade

apresenta um relatório que analisa os principais problemas da qualidade e do funcionamento do

istema da qualidade e propõe acções correctivas.

s registos destas reuniões devem ser mantidos. As reuniões de revisão pela gestão devem ser

gistadas e os registos conservados.

A

a

a

E

melhoria e reforçar a foca

e

ju

A

d

p

5A

a

in

c

da

Actividade:

Descreva resumidamente algumas actividades de comunicação típicas.

5 5.6.1 – Generalidades A revisão pela gestão é uma avaliaç

d

p

A revisão p

s

O

re

57


5.6.2 – Entrada para a revisão

os A r O processo Gestão de

Re

5.6.3 SAÍDA DA REVISÃO

Actividade:

Para além das entradas referidas pela norma, que outras podem ser consideradas?

Actividade: iderando as saídas da revisão pela Proceder conforme no ponto anterior, desta vez cons

gestão:

6. Gestão de recurs

no ma ISO 9000:2000 define "produto" como a saída de um processo.

cursos pode ter várias entradas.

Actividade:

Como é referido no texto acima, a gestão de recursos é um processo; assim sendo enuncie algumas das suas

entradas possíveis:

58


6.1 – Provisão de recursos

organização deve identificar e providenciar os recursos necessários

de gestão da qualidade e aumentar a satisfação

nto

, de

as acções tomadas.

ssárias para desempenhar as várias actividades da empresa.

6. o e formação A e garantir a

co c s para a importância das suas actividades e da sua

contri organização deve comprovar que:

Os requisitos de competência são conhecidos e cumpridos;

6.

econhece-se que a qualidade não pode ser obtida sem as infra-estruturas adequadas. As infra-

ão, etc.;

Equipamento dos processos: hardware – máquinas, por exemplo – e software – manuais

nos de

anutenção. Poderão existir procedimentos dedicados a estas matérias, tal como ao processo

.4 – Ambiente de trabalho

o é encarado como factor importante para a obtenção da qualidade. É

ne s gurança do Trabalho e do

Am i

A g s no mínimo, os requisitos legais que legislam estas matérias,

contu misso com a melhoria contínua do SGQ e que,

naturalmente, inclui este item.

Este requisito implica que a

para implementar, manter e melhorar o sistema

dos clientes.

A gestão de topo deve prover os recursos adequados demonstrando assim o comprometime

assumido em 5.1, evidenciando-o através de actividades de determinação de necessidades

planeamento da provisão de recursos, em tempo útil, e de acções para satisfazer as

necessidades encontradas e avaliando a eficácia d

6.2 – Recursos humanos

6.2.1 – Generalidades Este requisito indica a necessidade de se proceder à identificação da qualificação, da formação

eIou da experiência nece

2.2 – Competência, consciencializaçãorganização deve determinar necessidades de competência, avaliar a formação

ns iencialização dos colaboradore

buição para atingir os objectivos da qualidade. A

A eficácia da formação é avaliada.

É necessário manter registos da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.

3 – Infra-estrutura

R

estruturas incluem:

Edifícios, espaços de trabalho e os respectivos meios associados;

Serviços de apoio como os transportes, comunicaç

de instruções, etc.).

A manutenção da infra-estrutura deve ser assegurada e devem ser desenvolvidos pla

m

de aquisição de novos equipamentos e ferramentas.

6O ambiente de trabalh

ce sário considerar os factores relativos à temática da Higiene e Se

b ente.

e tão de topo deverá cumprir,

do deverá ter em atenção o seu compro

59


7. Realização do produto 7.1 – Planeamento da realização do produto

ste requisito define quais os aspectos que devem de ser obrigatoriamente considerados no

de modo a assegurar sua a qualidade. Embora não

.2 – Processos relacionados com o cliente

.2.1 – Determinação dos requisitos relacionados com o produto xigido que a organização tenha em linha de conta ainda

Actividades posteriores à entrega;

nados com o produto revisão dos requisitos relacionados com o produto deverá ser realizada antes da elaboração

requisito a organização deve:

.

uaisquer dúvidas que possam existir acerca dos requisitos especificados pelo cliente devem

, como sejam as encomendas por telefone, é ne-

essário assegurar o acordo sobre os requisitos antes da aceitação da encomenda.

r definidos:

Os departamentos envolvidos e respectivas responsabilidades;

O que deve ser analisado e registado.

E

planeamento da realização do produto

defina requisitos para as actividade de planeamento em si, refere que o processo deve ser

consistente com os restantes requisitos do SGQ e que a saída resultante deve tomar uma forma

apropriada ao modo de trabalhar da organização.

7 7Além dos especificados pelo cliente, é e

os seguintes requisitos:

Actividades de entrega;

Para a utilização pretendida do produto quando especificado ou conhecido;

Legais e/ou regulamentares;

Outros, determinados pela própria organização.

7.2.2 – Revisão dos requisitos relacioA

de quaisquer propostas ou orçamentos. Com a adopção deste

Identificar os requisitos relacionados com o produto com precisão e clareza;

Verificar se os recursos da empresa são suficientes para o cumprimento dos requisitos

Q

ser esclarecidas tal como as eventuais diferenças entre as disposições do contrato ou

encomenda e as que foram estabelecidas previamente.

Quando de não existem requisitos escritos

c

Deve ser estabelecido como se faz uma alteração ou aditamento ao contrato estabelecido e a

que funções dentro da organização esta alteração ou aditamento é transmitida.

Devem se

Os canais de comunicação com o cliente;

A informação necessária;

Os impressos a preencher;

60


Devem ser mantidos registos da revisão dos requisitos e de quaisquer acções que daí

7.É c es para a

re h consultas, contratos, encomendas, alterações

de en

lva produtos – ou serviços – desenvolve

ctividades de concepção e planeamento.

stabelecidos são cumpridos. A necessidade da existência de procedimentos

ocumentados, assim como o seu número e extensão, depende da complexidade e natureza do

sponsabilidades pela implementação de cada uma dessas actividades e

evem ser actualizados à medida que o projecto avança.

s actividades devem ser atribuídas a pessoal devidamente qualificado para o efeito e

necessário definir e documentar as

7. ento A indo

os re ultante das

ctividades de concepção semelhantes, realizadas anteriormente, quando existente, deve ser

s entre si

evem ser resolvidos em com quem os estabeleceu.

evem ser mantidos os registos das entradas para a concepção e desenvolvimento

resultem.

2.3 – Comunicação com o cliente ne essário definir e implementar canais de comunicação eficazes com os client

col a e troca de informações sobre o produto,

comendas e retomo de informação, incluindo as reclamações.

Acti

Desc umas tarefas de que um “Serviço de Clientes” de uma organização poderá

desempenhar de modo a cumprir este requisito.

vidade:

reva de modo sumários alg

7.3 – Concepção e desenvolvimento Qualquer organização que por mote próprio desenvo

a

É necessário controlar e verificar a concepção do produto de forma a assegurar que os

requisitos e

d

produto em questão e da organização.

7.3.1 – Planeamento da concepção e do desenvolvimento Para cada uma das actividades da concepção é necessário elaborar planos. Estes planos

devem definir as re

d

A

apetrechado com os meios necessários à sua realização. É

interligações entre os diversos grupos que trabalham no projecto, assegurando a transmissão

eficaz e a revisão regular da informação.

3.2 – Entradas para concepção e desenvolvimorganização necessita identificar e documentar os requisitos aplicáveis ao produto, inclu

quisitos legais e regulamentares com ele relacionados. A informação res

a

utilizada.

Requisitos incompletos ou ambíguos ou ainda, que sejam de alguma forma antagónico

d

D

61


7.3.3 – Saídas da concepção e do desenvolvimento As saídas da concepção devem ser devidamente documentadas e expressas de tal m

permitam serem comparadas com as especificações. Dev

odo que

em:

Corresponder às especificações;

urança e para o funcionamento do produto

como, a título de exemplo, armazenamento, manuseamento, manutenção, utilização,

serviço.

evem ser efectuadas revisões formais da concepção e do desenvolvimento em fases ade-

ser documentadas.

tas

o concepção e do desenvolvimento em fases adequadas, para

o

s resultados da verificação e de quaisquer acções necessárias devem ser mantidos.

ão e do desenvolvimento validação do projecto realiza-se para assegurar que o projecto está em conformidade com os

dições de funcionamento definidas;

Sobre o produto final, podendo ser feita em fases anteriores do projecto no entanto;

roduto.

stadas. Os registos dos

sultados da validação e de quaisquer acções dela decorrentes devem ser mantidos

Fornecer a informação necessária para comprar, produzir e fornecer;

Conter ou referir os critérios de aceitação;

Identificar as características críticas para a seg

remoção de

7.3.4 – Revisão da concepção e do desenvolvimento D

quadas. Estas revisões devem

Nas reuniões de revisão devem estar presentes representantes de todos os intervenientes nas

fases em análise e outros especialistas, se necessário. Devem ser mantidos os registos des

reuniões.

7.3.5 – Verificação da concepção e do desenvolvimentDevem ser feitas verificações da

assegurar que os resultados dessas fases estão de acordo com os requisitos. Esta verificaçã

pode ser realizada de muitas formas, dependendo, mais uma vez, do tipo e complexidade da

organização.

O

7.3.6 – Validação da concepçA

requisitos especificados. Deve ser feita:

Após uma verificação bem sucedida do projecto;

Em con

Sempre que possível, antes da entrega ou implementação do produto.

Podem ser feitas várias validações, se estiverem previstas diversas utilizações para o p

As acções de validação da concepção e desenvolvimento devem ser regi

re

62


7.3.7 – Controlo de alterações na concepção e no desenvolvimento É c ficadas,

va

imple ós aprovação por pessoal autorizado.

Quan

das a tituintes e nos produtos já entregues.

O

7.4 –

ste requisito aplica-se à aquisição de bens e serviços e à subcontratação de processos,

s. O controlo deve ser tanto mais rigorosos quanto maior for a influência

o produto comprado na qualidade do produto final. A organização deve definir critérios de

e fornecedores.

Os re

7.A r em constar nos documentos de compra. Porém, a

or , definir os requisitos para o produto comprado na sua totalidade e, nos casos

ap á imentos, processos, equipamentos, qualificação de

essoal e sistema de gestão da qualidade dos fornecedores.

7.4Es

comp

Caso alizar estas actividades nas instalações do fornecedor, esta

de rificações

pr

.5.1 – Controlo da produção e do fornecimento do serviço organização deve operar em condições bem definidas e controladas. Isto significa que:

ne essário definir a forma como são identificadas, documentadas, revistas, veri

lidadas e aprovadas eventuais alterações ao projecto. As alterações só devem ser

mentadas ap

do a organização faz alterações na concepção e no desenvolvimento deve avaliar o efeito

lterações nas partes cons

s registos destas actividades devem ser mantidos.

Compras E

sempre que estes tenham um efeito relevante na qualidade do produto final.

7.4.1 – Processo de compra A organização deve assegurar que os produtos que compra estão em conformidade com os

requisitos especificado

d

selecção, avaliação e reavaliação d

gistos do processo de compra devem ser mantidos.

4.2 – Informação de compra no ma não define que informações dev

ganização deve

lic veis, especificar requisitos para proced

p

A organização deve verificar se os requisitos especificados são apropriados antes de os

comunicar aos fornecedores.

.3 – Verificação do produto comprado te requisito impõe à organização o estabelecimento de actividades de verificação do produto

rado.

a organização pretender re

ve indicá-lo na informação de compra juntamente com a descrição das ve

etendidas e ainda os métodos de aprovação e liberação dos produtos.

7.5 – Produção e fornecimento do serviço 7A

63


Deve possuir a informação necessária sobre as características do produto;

trabalho adequadas e nos locais

adas;

ção adequados e utilizar os

atenção os processos de expedição, entrega e posteriores (assistência pós-

a satisfação do cliente.

s de produção e de fornecimento do serviço ados

sos são comummente designados por

rocessos especiais.

– operários, controladores, pessoal de laboratório, etc.

Métodos de trabalho e procedimentos específicos;

Registos;

Revalidação, sempre que necessário.

.5.3 – Identificação e rastreabilidade identificação dos produtos deve ser sempre possível. A organização deve adoptar um sistema

e identificação conveniente que permita identificar o estado de inspecção / verificação dos

rodutos. Para tal a organização deverá definir:

deve ser fácil de entender por todos os colaboradores;

o é necessária: matérias-primas, peças, montagem, mistura, lote, produto,

cliente, modelo, série, etc;

s, etc;

.

Quando necessário, deve dispor de instruções de

relevantes,

Deve Utilizar o equipamento apropriado às actividades desempenh

Deve possuir e utilizar dispositivos de medição e monitoriza

dados assim adquiridos;

Deve assegurar que só é liberado o produto que está de acordo com os requisitos;

Deve ter em

venda ou facturação, por exemplo), que podem afectar

7.5.2 – Validação dos processoEste requisito aplica-se aos processos cujos resultados não podem ser plenamente verific

por posterior inspecção e ensaio do produto ou onde as deficiências do processo apenas podem

aparecer depois de o produto estar em uso. Estes proces

p

Os processos especiais requerem:

A aprovação do processo eIou do equipamento eIou da qualificação do pessoal que lida

directamente com o processo

Técnicas especiais de inspecção;

7A

d

p

Um método de codificação –

Os locais onde a identificação é necessária: recepção, armazém, produção, expedição,

etc;

Que identificaçã

Meios de identificação a serem utilizados: etiquetas, bandeirola

Onde se deve colocar a identificação - produto, contentor, espaço de armazenagem, etc

Quando se compra matéria-prima para um trabalho específico é aconselhável fazer-se e manter

essa identificação nos armazéns.

64


Quando necessário, a organização deve assegurar a rastreabilidade dos seus produtos. Para tal

deve definir, conforme aplicável:

A identificação individual de peças de matéria-prima;

O registo das identificações onde necessário;

A transferência da identificação q

uando o material é processado;

Os métodos de identificação: etiquetas, gravações, tinta, etc;

A inclusão da identificação nos registos de inspecção final;

tos no

I utilização, etc.

7.5.4 de do cliente O cado quanto ao seu estado (conservação,

ap

toma reservação do mesmo.

Se ou considerado inapropriado para

o eve ser informado e devem ser estabelecidas as

sponsabilidades. Quaisquer outros requisitos devem ser acordados com o cliente. Devem ser

e do cliente inclui a propriedade intelectual.

tes, em

eve estabelecer a monitorização e medição que deve ser realizada aos seus

pr evidenciar a conformidade destes com os requisitos para.

De ição podem ser e são de

fa com os requisitos de monitorização e medição

es u

A atribuição de números de lote ou de série quando se fabrica diversos produ

mesmo lote;

As datas de recepção I armazenagem

– Proprieda produto fornecido pelo cliente deve ser verifi

resentação, etc.) à entrada na organização. Deve ser devidamente identificado e devem ser

dos todos os cuidados de p

o produto apresentar defeitos ou for entretanto danificado

fim a que se destina o cliente d

re

mantidos registos destas acções.

A propriedad

7.5.5 – Preservação do produto

Actividade:

Esta última consideração, sobre a propriedade intelectual, tem uma especial preponderância nos dias de hoje na

chamada “sociedade da informação”. Como nem sempre é fácil entender este conceito propomos que investigu

bibliografia e/ou na Internet, textos relevantes sobre o assunto. Dê alguns exemplos de casos de propriedade

intelectual.

e na

A organização deve tomar medidas para preservar o produto, e as suas partes constituin

boas condições durante o manuseamento, o armazenamento, a embalagem, a expedição e o

transporte.

7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição A organização d

ocessos e produtos, de forma a

ve também assegurar que as actividades de monitorização e a med

cto efectuadas de modo consistente

tip lados.

65


To ados nos processos de realização do

pr u nitorização e medição incorporados no equipamento

rodutivo, estão abrangidos por este requisito, ainda que possam não ser utilizados para

os

idos;

Quais as responsabilidades pela definição da metodologia de gestão dos intervalos de

calibração;

calibração;

nsabilidades pela elaboração e aprovação de procedimentos e/ou

ma ficha de cadastro onde se registam as calibrações

fectuadas. O intervalo de calibração é definido em função dos resultados das calibrações

ficados

e calibração identificam os erros e o grau de incerteza com que foram obtidos, nos vários

ampos de medição do equipamento. A organização é quem deve validar um equipamento,

ecidindo se este é ou não é adequado para verificar uma dada característica. Esta validação

ara uso deve ser feita e assinalada no equipamento. Uma maneira comum de o fazer é

eterminar que a etiqueta "Calibrado" só é colocada no equipamento após a validação.

ualquer software utilizado, como por exemplo software de colheita de dados, deve ser

alidado. Uma maneira de o fazer é introduzir os dados no software e fazer em simultâneo os

ndo-se depois os cálculos feitos juntamente com a saída do

s deve ter as condições e os meios para o fazer e

eve e definir:

icante, etc.

Quais as operações a serem executadas;

dos os equipamentos de medição e monitorização utiliz

od to, incluindo equipamentos de mo

p

efectuar inspecções ou testes. Estes equipamentos devem ser calibrados antes de serem

utilizados e/ou a intervalos regulares.

É necessário delinear uma metodologia de controlo dos equipamentos que contemple

seguintes pontos:

Quais os equipamentos abrang

A identificação do estado de

Quais as respo

instruções de calibração;

Ficha de cadastro dos equipamentos eIou planos de calibração;

Identificar a rastreabilidade com os padrões nacionais;

Os registos de calibração.

Cada equipamento deve possuir u

e

anteriores.

Uma calibração não nos diz que o equipamento está apto a efectuar a verificação das

características pretendidas. Ela apenas determina os erros dos equipamentos. Os certi

d

c

d

p

d

Q

v

cálculos manualmente, guarda

programa.

Quando a empresa realiza calibrações interna

d

Quais os padrões a utilizar;

Qual o equipamento de medida e outros dispositivos auxiliares;

Quais as condições ambientais;

Qual a documentação aplicável: normas, instruções do fabr

66


Qual o método de cálculo dos erros e da incerteza;

ode ser necessário estabelecer vários procedimentos de calibração se forem calibrados

da existir um procedimento de manutenção

utibilidade, validação de

quipamentos, validação de software e manutenção dos equipamentos de medição e

ralidades ste requisito da norma requer que a organização planeie e implemente um conjunto de

e

continuamente. Para tal deve identificar e utilizar quais as metodologias mais

atísticas.

ste requisito requer que a organização determine e implemente metodologias para obter

m

sistema de gestão da qualidade e/ou de procedimentos em

eterminadas áreas ou funções específicas.

es que

ossam afectar a qualidade. A frequência com que as auditorias são realizadas deve ser fixada

Quais os registos de calibração.

P

internamente vários tipos de equipamento. Pode ain

dos equipamentos.

Os registos de calibração, estudos de repetibilidade e reprod

e

monitorização devem ser mantidos.

8. Medição, análise e melhoria

8.1 – GeneE

processos para assegurar a conformidade com os requisitos tanto dos produtos como do SGQ

melhora-lo

apropriadas e que podem incluir técnicas est

8.2 – Monitorização e medição 8.2.1 – Satisfação dos clientes E

informação sobre a satisfação dos clientes e que utilize a informação assim recolhida. A

onitorização da satisfação do cliente é uma das medições de desempenho do SGQ.

A

Indiv u em grupo enuncie algumas metodologias para a obtenção da informação sobre a satisfação do

cliente. Debata com o resto da turma sobre as vantagens e inconvenientes de cada uma das metodologias

ctividade:

idualmente o

apresentadas e quais as dificuldades esperadas na sua implementação.

8.2.2 – Auditoria interna Este requisito obriga a um procedimento documentado. As auditorias internas têm como função

avaliar a eficácia global do

d

É necessário elaborar um programa de auditorias de modo a abranger todas as actividad

p

em função da importância da área a auditar. As auditorias devem ser realizadas por auditores

qualificados, não devendo estes auditar o seu próprio trabalho.

67


Os resultados devem ser registados e dados a conhecer aos responsáveis das áreas auditadas

ara que estes possam desenvolver acções correctivas das não conformidades encontradas.

Monitorização e medição dos processos Os pr mpregando metodologias apropriadas,

adeq de dos processos deve ser comprovada

e, caso não aconteça, os processos deverão ser corrigidos.

8.Um ir planos de inspecção e medição, devendo estabelecer quais as

cnicas de inspecção e ensaio mais apropriadas a serem utilizadas, para que a conformidade

os

necessário identificar sempre quem autoriza a liberação do produto e manter os respectivos

não

onformes devem ser identificados eIou segregados.

classificação - o produto não conforme é utilizado para satisfazer uma especificação

menos exigente;

o - o produto é usado fora de especificação com o conhecimento e o acordo do

utilizador.

o

ação: o cliente é informado das não conformidades e da

e a sua aceitação. O produto derrogado enviado ao cliente deve

ses do processo de produção, a organização pode ser decidir utilizá-lo tal como está.

errogação deve ser muito bem ponderada.

p

8.2.3 –

ocessos devem ser monitorizados e medidos e

uadas à sua natureza. A manutenção da capacida

2.4 – Monitorização e medição do produto a organização deve possu

té

dos produtos seja assegurada. Devem ser mantidas evidências – registos - da conformidade d

produtos.

É

registos.

8.3 – Controlo do produto não conforme Este requisito exige um procedimento documentado. O objectivo principal na adopção deste

requisito é prevenir o uso inadvertido e indevido de produtos não conformes. Os produtos

c

Existem duas possibilidades de utilização de produtos não conformes tal como estão. Elas são:

Re

Derrogaçã

Uma derrogação pode ser pedida por um fornecedor: este submete um pedido de derrogaçã

onde especifica o tipo de não conformidade e a quantidade de não conformes existente,

decidindo a organização a aceitação ou não dos produtos.

Pode também ser pedida pela organiz

sua quantidade e decide sobr

ser identificado como tal.

A derrogação pode ainda ser interna: quando um produto é não conforme detectado entre duas

fa

Contudo, seja qual for o caso, deve haver uma profunda reflexão sobre as consequências que a

não conformidade detectada terá na qualidade final do produto. Assim a decisão de aceitar ou

submeter a d

68


A aceitação da não conformidade deve ficar registada e o registo deve ser mantido.

A r eguintes

itens:

O modo de pedir e confirmar a aceitação da derrogação;

Os registos a efectuar.

evem ser empreendidas acções adequadas às consequências, efectivas ou potenciais, das

8.Es s recolhidos nas actividades de monitorização e

m ç omprovar a adequação e a eficácia do SGQ e

id i eficácia. A análise de dados deve ser uma actividade

ontínua para que o sistema possa responder em tempo útil às tendências identificadas.

evem ser determinados quais os métodos e as responsabilidades para a realização da análise

.5.1 – Melhoria contínua e os objectivos da qualidade, os resultados de auditorias, a

as

entar

requer procedimento documentado. As acções correctivas tratam

ituações de não conformidade. São essenciais para evitar que produtos, processos e

dos parâmetros estabelecidos.

É s ento das acções

co unicação à gestão das

ac e ntadas e do resultado das que foram

en

de rogação pode necessitar de um procedimento específico, devendo definir os s

Quais os departamentos a serem informados;

De quem são as responsabilidades da decisão;

D

nãos conformidades, sempre que é detectada a existência de produtos não conformes após a

entrega ou o início da utilização.

4 – Análise de dados ta requisito requer o tratamento dos dado

edi ão e de outras fontes. O objectivo é c

ent ficar oportunidades de melhoria desta

c

D

de dados assim como os meios e as metodologias apropriadas de recolha e tratamento de

dados.

8.5 – Melhoria 8A norma requer que a política

análise de dados, as acções preventivas e correctivas e a revisão pela gestão sejam utilizad

para melhorar continuamente o SGQ. Mais que assegurar a conformidade, pretende-se ori

a empresa para a melhoria contínua.

8.5.2 – Acções correctivas Esta requisito da norma

s

procedimentos do sistema de gestão da qualidade se afastem

es encial definir as responsabilidades pelo desencadeamento e seguim

rrectivas. É também necessário definir as responsabilidades e pela com

çõ s correctivas em curso, das que estão a ser impleme

cerradas.

69


O procedimento deverá definir:

As responsabilidades pela requisição de acções correctivas;

As responsabilidades pela análise de problemas e investigação das causas;

As responsabilidades e autoridade para iniciar acções correctivas;

As responsabilidades pelo seguimento das acções correctivas;

As responsabilidades pelos relatórios para a direcção;

Quais os impressos a utilizar.

Também podem ser requeridas acções correctivas aos fornecedores, na sequência da avaliação

de fornecedores, requisito 7.4.1 - Processo de compra. Para tal, o impresso a ser utilizado deve

ser devidamente codificado e conter os seguintes itens:

A identificação do fornecedor;

A identificação do produto em causa;

A descrição das não conformidades;

O prazo de resposta do fornecedor.

Deverá ainda contemplar um espaço para a resposta do fornecedor.

O procedimento referido atrás pode, em acréscimo, definir quais as acções a serem levadas a

cabo quando o fornecedor não responde ao pedido de acções correctivas.

As acções correctivas empreendidas devem ser revistas para avaliar a sua implementação e

eficácia e todos os registos mantidos.

8.5.3 – Acções preventivas Este requisito requer um procedimento documentado. As acções preventivas têm um papel

importante na manutenção dos produtos, processos e procedimentos do SGQ dentro dos

parâmetros estabelecidos. Contudo, contrariamente às acções correctivas, tratam situações de

potencial não conformidade – isto é, não visam corrigir não conformidades mas sim prevenir o

aparecimento destas.

O procedimento referente às acções preventivas deve conter:

Formas de propor acções preventivas;

Responsabilidades pelo desencadeamento de acções preventivas;

Responsabilidades pelo seguimento e controlo da eficácia;

Responsabilidades pelos relatórios para a direcção;

Impressos a utilizar.

Actividade:

Tipicamente, a que parâmetros são aplicadas as acções correctivas e, de igual modo, quais são os acontecimentos

típicos que as desencadeiam?

70


71

Actividade:

Nos últimos anos têm sido noticiadas as campanhas de recolha de veículos automóveis para a reparação ou

substituição de componentes defeituosos (não conformes). Ainda recentemente, em 2004, a GM dos Estados

Unidos anunciou a recolha de mais de um milhão e meio de viaturas, de diversos modelos, para reparação de um

componente do sistema de travagem do eixo traseiro.

Comente o texto acima enquadre-o no conjunto de medidas e actividades descritas nos requisitos do capítulo 8 da

norma.

Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade

TEMA INTRODUTÓRIO III

72


Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade

Introdução

Este tema integrador pretende fornecer aos formandos as orientações e os conhecimentos

ecessários para a implementação de um Sistema De Gestão da Qualidade formal.

formando deve:

Gestão da Qualidade;

entação do Sistema de Gestão da Qualidade;

dimentos e registos necessários ao SGQ;

avaliação é composta por duas fases:

e exercícios e/ou simulação de casos práticos;

a realização de um teste com a duração de duas

Bibliog

ualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições

Sílabo, Colecção Gestão

Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas

mação “Especialização em Sistemas de Gestão

da Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

n

Objectivos Gerais

O

Conhecer as principais linhas de acção para a implementação de um Sistema de

Aprender metodologias básicas para a elaboração e implementação do projecto de

implem

Saber elaborar os proce

Saber elaborar um Manual da Qualidade.

Avaliação

A


realização d

A segunda fase de avaliação consiste n

horas.

rafia

António Ramos Pires, “Q

Vários, “Manual Prático para a

Normas ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.


Manual e apontamentos de curso de for

73


Este tra-se dividido em duas fases distintas: a primeira é composta pela

apresen

Qualida

devend

A segu

de práti

3.1 L a Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade

Uma pr de nas

organiz

3.1.1 – A preparação inicial

Quando

a qualidade, é necessário que se comece a preparar imediatamente para uma tarefa longa e

traba

Assim

seguint

a)

m

icáveis à organização, têm de ser

tema integrador encon

tação de uma proposta de modelo de implementação de um Sistema de Gestão da

de, com vista à certificação. Este modelo é apenas um de vários possíveis, não

o, por esse motivo, ser encarado como definitivo.

nda parte, que ocupará a quase totalidade do tempo previsto, é constituída por acções

ca simulada em moldes definidos no ponto 3.2.

inhas de Orientação para

oposta metodológica para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualida

ações.

uma organização toma a decisão de conquistar a certificação do seu sistema de gestão

d

lhosa.

e para iniciar esta “aventura” da melhor maneira, a organização deverá determinar os

es pontos:

Definição do âmbito da certificação:

A organização necessita decidir quais os processos, departamentos e funções que vão

ser abrangidos pelo sistema de Gestão da Qualidade. Esta decisão deve ter sempre e

linha de conta que todos os requisitos da norma, apl

integralmente cumpridos.

b) Estabelecimento de objectivos:

Devem ser bem definidos os objectivos que se pretendem atingir com a certificação da

organização.

Nesta fase dever-se-á explicar quais são as implicações deste projecto, para a

organização, a todos os colaboradores.

74


c) Calendarização:

Tomada a decisão a organização necessita estabelecer o cronograma do projecto. Este

deverá contemplar datas bem definidas de modos a se conseguir alcançar os objectivos

de facto, tempo é dinheiro.

urar

inidamente já que os responsáveis pela implementação serão muitas vezes

.

tempo

ara a totalidade

do processo.

ai dar na organização. Deverá ser uma pessoa entusiasta e decidida, com boas

bilidades existentes no seio da organização e estar preparado para enfrentar as

ificação das necessidades e expectativas dos clientes

e um modo simplista podemos afirmar que uma empresa certificada é aquela que é capaz de

cidade para alterar os seus produtos e serviços

s à

propostos em tempo útil. E nunca é demais lembrar que,

Sem esta definição de calendário, o processo de implementação dos SGQ pode d

indef

tomados pelas tarefas diárias, deixando as actividades da certificação para mais tarde

d) Afectação de recursos:

O processo de certificação de um sistema de gestão da qualidade vai consumir

e diversos recursos à organização. Por este motivo é necessário estabelecer um

programa de afectação de recursos rigoroso, se possível por tarefa, p

Os recursos são, bem entendidos, financeiros, humanos, equipamentos, etc.

e) Escolha do responsável pela implementação:

É importante que haja um responsável pela gestão de todo o processo de

implementação do SGQ. Este responsável funcionará como o motor da mudança que

se v

capacidades de gestão e, muito importante, deverá ter poder de decisão na

organização. Ao nível dos relacionamentos, deverá saber gerir muito bem as diversas

sensi

resistências à mudança que vão, de certeza, surgir.

Este colaborador terá que, obviamente, ter formação adequada à tarefa.

3.1.2 – Ident

D

satisfazer os seus clientes e que possui a capa

para fazer face às exigências desses clientes, superando as suas expectativas. A organização

deve, então, determinar essas necessidades. Isto pode ser feito através da condução de

entrevistas com clientes, estudos de mercado entre outras técnicas possíveis, adequada

organização e à natureza dos seus produtos e serviços.

75


A organização deverá procurar estreitar as relações com os principais clientes transform

a sua relação numa de parceria ao invés de apenas compradores, no final do processo.

3.1.3 – Definição da Política e dos Objectivos da Quali

ando

dade

Norma NP EN ISO 9001:2000 é baseada nos oito princípios de gestão de qualidade.

estão de topo, funcionando como linhas de

definição da política e dos objectivos da qualidade deve ser feita com base nos oito

ão, só

vada a bom termo se houver um envolvimento efectivo (e afectivo) por parte de

dos os colaboradores da organização, desde o pessoal da limpeza até aos seus responsáveis

m dos modos de transmissão da mensagem é a realização de acções de formação

ndo conseguir o seu envolvimento e o seu empenho

o,

da qualidade

a empresa.

anização assim como a

etodologia de tomada de decisões, sejam elas rotineiras, operacionais ou estratégicas.

A

Estes princípios devem ser adoptados pela g

referência.

Nesta fase a gestão de topo deve definir a política da qualidade e estabelecer os respectivos

objectivos da qualidade a serem alcançados, para a organização.

A

princípios da gestão da qualidade levando sempre em linha de conta a cultura da própria

organização, os seus recursos e a natureza dos seus produtos e/ou serviços.

3.1.4 – Comunicação interna da mensagem

Esta actividade é de importância capital. A implementação de um SGQ e a sua certificação,

com todo o seu conjunto de transformações e mudanças operadas no seio da organizaç

pode ser le

to

máximos.

U

envolvendo todos os colaboradores, tenta

na missão.

A formação deve ser feita em vários estádios e deve começar pela gestão de topo. Por sua vez,

esta ficará encarregue de transmitir a mensagem aos seus subordinados, de cima para baix

em cascata. Esta actividade deverá ser sempre supervisionada pelo responsável

d

3.1.5 – Análise processual da organização

Antes de se proceder a alguma alteração, é necessário realizar um levantamento exaustivo e

sistemático de todos os processos existentes na organização e das suas interligações. É

também necessário identificar os fluxos de informação na org

m

76


O objectivo deste levantamento é construir um “mapa” dos processos produtivos, dos

processos de transmissão de informaçã

o e dos processos de tomada de decisão. A recolha da

docu e

parte SGQ.

3.1.6 – Estabelecimento do novo modelo

Esta a a análise processual da

orga idir o modelo de funcionamento futuro da organização para

que ma gestão da qualidade eficaz e eficiente seja possível.

ma actividade fulcral nesta etapa é a sistematização dos processos existentes feita através da

necessários à organização. É fundamental que os processos

as

l

e

cia produzido durante esta fase é o Manual da Qualidade.

es é a

anóplia de razões para que isto assim se passe. Uma, que se reveste de especial importância,

qui a intervenção do responsável pela qualidade revela-se mais uma vez fundamental. São

pretendem alcançar com a certificação, de

e

cada um dos níveis hierárquicos da empresa.

mentação afecta a estas actividades e processos é fundamental e representa uma grand

do trabalho nesta fase da implementação do

etapa é decisiva para o futuro da organização. Completad

nização, é a altura de se dec

a implementação de um siste

U

elaboração dos procedimentos

sejam “propriedade” de toda a organização e não apenas de uma pessoa ou grupo de pesso

como são os departamentos ou divisões. Assim, se por alguma razão, a pessoa responsáve

por uma das funções falhar ou estiver ausente, haverá um conjunto de regras rigorosas qu

permitirão a outra tomar o seu lugar e desempenhar a tarefa sem que a qualidade seja

afectada.

O documento de maior importân

3.1.7 – Implementação de actividades

Estando as alterações a efectuar definidas e aprovadas pela gestão de topo as alteraçõ

altura de as pôr em prática. Esta etapa é, regra geral, a mais demorada. Existe toda uma

p

é a necessidade de vencer as resistências à mudança por parte dos colaboradores, a título

individual, e por parte dos departamentos da organização, de modo colectivo.

A

suas as tarefas de clarificar os objectivos que se

esclarecer as razões que assistem à mudança e o modo como esta vai melhorar o trabalho d

cada um dos colaboradores da organização. Desta forma procura-se motivar todos os

envolvidos em

77


As acções a levar a cabo dependem de inúmeros factores que por sua vez dependem

esse

3.1.8

Depois

algum t

interna

funcion

é natura necessário

reve

implem

processo é revisto a partir do princípio permitindo que os procedimentos implementados

o necessário. Sempre que esta situação se der é

s.

Não ue tenham sido realizadas com sucessos

vária irá atingir os objectivos

prop

3.1.9

As entidades certificadoras a actuar em Portugal são cerca de dez e a sua listagem, com o

conj

www.ip

ncialmente dos seguintes pontos:

Da estrutura e do nível organizacional anteriores à decisão de obter a certificação;

Da actividade económica em que opera;

Dos níveis de formação dos colaboradores;

Da dimensão da organização;

Do tipo de clientes (se nacionais e/ou internacionais);

Dos seus fornecedores;

Da sociedade em geral;

Outros factores específicos.

– Auditorias internas

de implementado o sistema e depois deste se encontrara em funcionamento há já

empo, variável de acordo com a organização, é necessário realizar uma auditoria

com o objectivo de verificar se o sistema de gestão da qualidade está, de facto, a

ar de acordo com os requisitos estabelecidos. Nos estádios iniciais da implementação,

l existirem irregularidades e inconsistências nos processos pelo que será

r e reavaliar algumas das decisões tomadas anteriormente para que o sistema de qualidade

entado seja melhorado.

O

sejam revistos e redesenhados quand

necessário dar a formação adequada a todos os colaboradores afectados pelas modificaçõe

vale a pena avançar para a certificação sem q

s auditorias internas. De outro modo a organização não consegu

ostos, desperdiçando os seus recursos – tempo gasto e dinheiro.

– Selecção da Entidade Certificadora

unto de informações necessárias para a selecção de uma delas, pode ser consultada em:

q.pt.

78


Os f

as

destas. Elas apenas estão

autorizadas a certificar organizações cuja actividade corresponda aos domínios em que

tivo uma organização deve verificar, em primeiro lugar,

oas

do número de unidades da organização e da sua distribuição e

localização geográfica. Depende ainda da previsão do número de dias necessários para

umas fornecem aos candidatos à certificação um conjunto de

serviços extra, com vista ao sucesso da certificação, mas que contudo implicam o

3.1.10 –

Organização deve enviar à entidade certificadora um dossier de candidatura que deve

e

icando os vários pontos

aio utilizados pela

organização;

actores a considerar na decisão de escolha da entidade certificadora são:

Domínio da Acreditação: As entidades certificadoras não podem certificar empres

independentemente do tipo de actividade económica

estão acreditadas. Por este mo

quais as entidades certificadoras com a acreditação para a sua área de negócio.

Preço: Poderão existir margens para negociação. Contudo importa referir que o valor

pedido pelas entidades certificadoras depende de factores como o número de pess

da organização,

a realização das auditorias.

Acompanhamento durante o processo de candidatura: As actividades de

acompanhamento durante o processo de candidatura bem como o tratamento interno

dado aos respectivos processos diferem um pouco de acordo com a entidade

certificadora. Alg

dispêndio extra de dinheiro, mas que mesmo assim podem valer a pena.

Disponibilidade: A celeridade dada ao processo de candidatura depende, obviamente,

da disponibilidade dos recursos das entidades certificadoras.

Outros factores específicos.

Processo de candidatura

A

conter uma série de documentos que incluem:

O Manual de Qualidade da organização;

A lista de procedimentos do sistema de gestão da qualidade;

Um questionário de candidatura, fornecido pela entidade certificadora, devidament

preenchido;

Um fluxograma das etapas de produção mais importantes, ind

de controlo;

A listagem da documentação utilizada no controlo de qualidade dos processos, pelos

colaboradores da organização (e outros utilizadores que possam existir);

A descrição de todos os equipamentos de medição e ens

79


O organograma da empresa, onde são especificados nomeadamente os v

responsáveis pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organização;

As plantas detalhadas de todas as instalações da empresa.

ários

.1.11 – Auditoria de certificação

funda ao sistema, efectuada em todos os níveis da organização. É

alizada por uma equipa de auditores afectos à entidade certificadora. A sua duração depende

o cumpre todos os requisitos da Norma NP EN ISO

o

iras de

turas,

ram detectadas situações de incumprimento de

requisitos da Norma - não conformidades. A organização terá então que responder à

o de tempo acordado

certificadora, é realizada uma nova auditoria,

apenas verificará as situações de

s.

3.1.12 – Melhoria do sistema da de gestão da qualidade

O p nção do certificado. Todavia a

bra em “permanente progressão.” Gerir a qualidade implica caminhar no sentido

a melhoria contínua, princípio que, aliás, é um requisitos da norma.

e

anização realizar auditorias internas ao sistema com carácter regular, devendo os

gistos destas auditorias e das acções subsequentes ser mantidos como prova do

ompromisso com a melhoria contínua que a que a organização assumiu.

3

Esta é uma auditoria pro

re

da dimensão da organização e da complexidade dos processos envolvidos. No final, dá-se

uma de duas situações:

Aprovação: A organizaçã

9001:2000. A entidade certificadora informa o IPQ ficando a organização a aguardar

envio do certificado. A partir desta altura já pode hastear as famosas bande

empresa certificada e usar a restante simbologia nas suas instalações, via

documentos, etc.

Não aprovação: Na auditoria fo

situação, procedendo às alterações necessárias. Passado o períod

com ou determinado pela entidade

chamada auditoria de seguimento, que

incumprimentos anteriormente detectada

rocesso de certificação atinge o seu auge com a obte

organização não pode descansar no dia em que finalmente obtém o certificado. A gestão da

função qualidade é um processo contínuo, nunca terminado. Podemos descrever a qualidade

como uma o

d

A certificação não é eterna, o certificado tem uma validade de apenas 3 anos. Durante est

tempo a org

re

c

80


No final do terceiro ano, a empresa certificadora faz uma nova auditoria, denominada de

ndada, ao

siste a a cumprir os requisitos da norma

e se de melhoria.

3.2 S

retende-se agora simular a implementação de um sistema de gestão da qualidade numa

r de actividade económica em que actua. Esta acção

os

res anteriores.

Assi legas de turma. Em seguida o

grup a seguir

apre simplicidade e da

cilidade de realização dos trabalhos, estas organizações criadas devem ser relativamente

ranger a totalidade dos requisitos da norma. Para tal

seguir são apresentados alguns exemplos de actividades económicas:

Empresa de gestão de resíduos industriais;

auditorias aos sistemas

riados pelo que se aconselha que salvaguardem toda a documentação produzida neste tema

auditoria de renovação. Mais uma vez estamos perante uma auditoria mais aprofu

ma, com o objectivo de verificar se a empresa continu

tem, de facto, empreendido acções

imulação prática

P

organização, independentemente do secto

de prática simulada tem como objectivo a interiorização e a consolidação dos aspecto tratad

no temas integrado

m sendo, forme um grupo de trabalho com um ou dois co

o deverá criar uma organização, “fictícia”, escolhendo uma das propostas

sentadas ou criando uma outra “de raiz”. Neste caso e em prol da

fa

simples mas que, no entanto, possam ab

deve ser solicitado o auxílio do formador.

A

Padaria – fabrico e comércio de pão;

Empresa de entregas porta-a-porta (estafetas);

Empresa de corte e quinagem de chapa;

Oficina de reparação automóvel;

Transportadora de mercadorias de longo curso.

No Tema Integrador 6 – Auditorias da Qualidade, serão realizadas

c

integrador.

A proposta de trabalho para a realização desta simulação prática é explanada nos pontos

seguintes.

81


3.2.1 – Análise da situação de partida

ada grupo ao criar a sua organização deverá definir alguns parâmetros iniciais:

A área de negócio ou produto/serviço a fornecer;

Um nome para a organização;

Um logótipo, simples;

A localização das instalações.

3.2.2 – Análise processual da empresa

Escolhidos os parâmetros iniciais para a organização, os formandos deverão determinar os

seguintes pontos:

O processo, ou cadeia de processos, chave da empresa

A sequência de actividades do(s) processo(s) chave;

Os processos de apoio e os processos paralelos que integram o SGQ;

Outros processos considerados necessários conforme o caso.

3.2.3 – Análise funcional da empresa

Os formandos deverão determinar uma estrutura organizacional adequada ao tipo organização

escolhida e aos processos criados no ponto anterior.

Nunca é demais lembrar que este exercício é apenas uma simulação da realidade pelo que o

formador deverá assistir os formandos nestes dois últimos processos, velando para que as

estruturas criadas sejam simples mas que, contudo, sejam realistas.

3.2.4 – Elaboração do projecto de implementação de um SGQ

Os formandos deverão, neste ponto, definir o âmbito de aplicação do Sistema de Gestão da

Qualidade, a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade

3.2.5 – Elaboração de procedimentos do SGQ

de Gestão da Qualidade das suas organizações, de acordo com os

estruturas organizacionais criados anteriormente.

3.2.6 – Elaboração do Manual da Qualidade

Por fim, os formandos deverão elaborar um Manual da Qualidade para as suas organizações.

C

Os formandos deverão proceder à elaboração dos procedimentos necessários para o Sistema

mapa de processos e as

82


Ferramentas da Qualidade

TEMA INTRODUTÓRIO IV

83


Ferramentas da Qualidade Intr

Este de

ferra

Obj

O form

Avalia

A avali

e exercícios e/ou simulação de casos práticos;


Bibliografia

“Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições

o Gestão

o para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas

erlag Dashöfer, Edições Profissionais.

com fanatismo”, Rés Editora

Richard F. Gerson, “Medir a Qualidade e a Satisfação do Cliente” , Monitor –

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão

estratégia das organizações envolvidas em processos de melhoria contínua assenta em dois

spectos essenciais:

A cultura; As ferramentas de solução de problemas.

odução

tema integrador visa dar a conhecer e ensinar a utilizar correctamente um conjunto

mentas da qualidade básicas, de aplicação geral.

ectivos

ando deve:

Saber utilizar correctamente as ferramentas da qualidade apresentadas nas situações

adequadas.

ção

ação é composta por duas fases:


realização d

horas.

António Ramos Pires,

Sílabo, Colecçã

Vários, “Manual Prátic

Normas ISO 9000:2000”, V

Valério Beato, “Qualidade

Edições Profissionais



A

a

84


A cultura consiste em diversos princípios, dos quais se podem salientar:

ade removendo as causas dos problemas do sistema; o conhecem;

olvidas e fazer bem o seu trabalho;

de forma válida; É mais eficiente trabalhar em equipa de modo a melhorar o sistema do que ter

lemas através de técnicas gráficas específicas produz melhores

resultados do que a abordagem por processos não estruturados;

as permitem determinar onde estamos, onde estão

a específica e que alterações provocam os efeitos

As f se na utilização da estatística e dos meios

ráficos.

dequadas para todo o pessoal da organização;

dos podem ser treinados no seu uso. São elas:

Folhas de verificação; Histogramas; Diagramas de Pareto; Diagramas de Ishikawa; Diagramas de dispersão; Cartas de controlo.

Ishikawa considerava que 95% dos problemas podem ser resolvidos utilizando estas

ferram zes denom

ara apoio à utilização destas ferramentas existem os Registos e o Brainstorming, também

onsideradas como ferramentas da qualidade de uso generalizado.

Obtém-se maior produtivid

As pessoas que executam um determinado trabalho são as que melhor

As pessoas querem ser env

Todos gostam de contribuir

contribuições individuais em torno do sistema; A resolução de prob

As ferramentas gráficas e estatístic

os problemas, qual a sua importânci

desejados.

erramentas de solução de problemas baseiam-

g

As ferramentas clássicas da qualidade são a

to

Fluxogramas;

entas. São muitas ve inadas "as sete ferramentas da qualidade".

P

c

85


As ferramentas estatísticas intermédias dividem-se em:

Técnicas de amostragem; Inferência estatística (estimação da média, análise de variância, etc.);

Projecto de experiências; Métodos não paramétricos.

stes métodos são normalmente utilizados por engenheiros industriais; requerem já alguns

onhecimentos académicos.

s ferramentas estatísticas avançadas são:

Projecto avançado de experiências;

Análise multi-variáveis; Análise de séries temporais; Ferramentas de investigação operacional.

ão de emprego reduzido e, normalmente, exigem a utilização de um computador. São

um processo de aperfeiçoamento da qualidade é possível identificar seis fases distintas:

E

c

A

S

correntes nas indústrias de alta tecnologia.

N

1. Decidir o problema a estudar.

Identificação do problema 2. Definir o problema.

3. Identificar as causas.

4. Seleccionar as causas.

lema

uções.

Análise do prob

5. Encontrar e planear a implementação das sol

Resolução do problema 6. Implementar as soluções e respectivos controlos

86


As ferramentas da qualidade são utilizadas do seguinte modo:

4.1 R

O r evidência

d

São fun em os

dado

Por out

implem de melhoria.

4.2 Brainstorming

da

ualidade, nomeadamente na realização de alguns diagramas de causa-efeito do tipo

Cartas de Controlo

Diagramas de dispersão

egistos

s registos são documentos utilizados para expressar resultados obtidos ou fornece

as actividades realizadas.

damentais para apoio das ferramentas de resolução de problemas, já que fornec

s a tratar e fornecem suporte para a validação das soluções.

ro lado, o registo das actividades de solução de problemas fornece evidência de

entação de acções correctivas e

Traduzindo literalmente, brainstorming quer dizer "tempestade cerebral".

É uma técnica de geração de ideias em que cada participante contribui com todas as ideias

que se lembrar, sem restrições. É usado para o apoio de algumas das ferramentas

q

“Ishikawa”.

Fluxogramas Histogramas

Diagramas de Pareto (Análise ABC)

Folhas de verificação Diagramas de Causa-

efeito

Identificação dos Problemas Análise dos Problemas

87


Para que o que o brainstorming seja bem sucedido é fundamental seguir as suas regras que,

tes.

os

O coordenador deve anotar as ideias com as palavras do autor, e nunca as deve tentar

ujeito

deseja.

bém alguns

inc

brigar pessoas que se sentem menos à vontade a

pode

intimidados face a outras mais experientes ou

onjunto o brainstorming não estruturado é mais

produtivo.

ha ela

que o mesmo se aplica a qualquer um participantes, o

se as ideias.

genericamente, são as seguintes:

O objectivo é gerar o maior número de ideias num espaço de tempo curto: 5 a 15

minutos são geralmente suficientes;

O grupo escolhe um coordenador que vai anotar as ideias de todos os participan

Para isso deve ter à sua disposição o material adequado: um fIip-chart, um quadro, um

retroprojector ou cartões onde as ideias são escritas e colocadas à vista de todos

participantes;

interpretar;

As ideias devem ser expressas na forma de uma frase curta com, pelo menos, o se um verbo.

Podemos distinguir dois tipos de brainstorming:

O brainstorming estruturado, no qual cada participante intervém na sua vez;

O brainstorming não estruturado, no qual cada participante intervém quando

Estes dois tipos de abordagem apresentam as suas vantagens mas tam

onvenientes que têm de ser levados em linha de conta sob pena de a actividade fracassar:

O brainstorming estruturado pode o

participar. Contudo a obrigação de ter uma ideia pode bloquear a criatividade;

O brainstorming não estruturado elimina a obrigação de criar e participar. Porém

levar a que algumas pessoas se sintam

de nível hierárquico superior;

Num grupo habituado a trabalhar em c

O importante durante um brainstorming é a quantidade de ideias geradas. Nunca se deve

criticar, defender e muito menos ridicularizar uma ideia, por mais absurda ou estran

possa parecer no momento. Obviamente

respeito pelos outros é essencial, independentemente da sua posição hierárquica.

Após o final da sessão de brainstorming analisa-se selecciona-

Se estas regras forem seguidas, a sessão de brainstorming produzirá ideias em quantidade e

qualidade.

88


4.3 Histogramas

histograma é uma representação gráfica de um conjunto de dados. A sua origem está ligada

o estatístico francês Gerry que, em 1833, utilizou um gráfico de barras para permitir a análise

e dados criminais. Organizou as barras de forma a mostrar o número de crimes

is como, por exemplo, a idade dos criminosos. Ao apresentar os

s ados m eensão pelos leitores das suas conclusões sobre

o e em ança seu alho leu-lhe uma ia Francesa e os se

gráficos tornaram-se num l p isua r da

Le mo ue s de d ir a o a ar em relação a um ou pr so c

base em resultados retirados de am . Por outro lado, quando edições,

esperamos encontrar difer as en as le as – ore oro ente iguais é de

suspeitar do métod u do trum o de diçã ado isp o ex e, p nto, a

eterminar a qualidade de um produto é necessário conhecer a média e a dispersão.

onsideremos que retiramos diariamente um dado número de amostras durante um

e

ejamos um exemplo de uso do histograma:

s clientes de uma empresa de telecomunicações queixavam-se que o volume do som nas

hamadas de longa distância era muito baixo.

empresa utilizava uma cadeia de amplificadores de 10 dB, o que significa que cada

mplificador aumentava o sinal 10 vezes. Como era difícil garantir que cada amplificador

vesse exactamente um ganho de 10 dB, a empresa considerava aceitáveis valores

O pr

ganhos nhos maiores.

A eq

amplificadores fornecidos, testou uma amostra de 120 amplificadores, obtendo os seguintes

sultados:

O

a

d

correspondentes a variáve

re ult de for a gráfica, facilitou a compr

crim Fr . O trab va medalha da Academ us

método fundamenta ara v liza dos.

mbre s q e po ecid acçã tom lote a um oces om

ostras efectuamos m

enç tre itur se f m rig sam

o o ins ent me o us . A d ersã iste orta par

d

C

d terminado período. Podemos analisar estes dados de duas formas:

Olhando para o aspecto geral dos dados como se tratasse de um só grupo – é este o

campo de aplicação do histograma;

Observando as variações das medições ao longo do tempo – o histograma não é

aplicável; devemos usar uma carta de controlo ou outro tipo de gráfico temporal.

V

O

c

A

a

ti

compreendidos entre 7,75 e 12,25 dB.

ojecto da linha considerava 10 dB como valor esperado e que os amplificadores de

menores eram compensados pelos de ga

uipa designada para resolver o problema, na impossibilidade de testar todos os

re

89


90

Ganho

total = n x 10 dB

8,1 10,4 8,8 9,7 7,8 9,9 11,7 8,0 9,3 9,0 8,2 8,9

10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 7,8 8,3 9,1 8,4 9,8 11,1

7,9 8,5 8,7 7,8 10,5 8,5 11,5 8,0 7,9 8,3 8,7 10,0

9,4 9,0 9,2 10,7 9,3 9,7 8,2 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4

8,8 8,3 8,4 9,1 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 7,8

7,9 8,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 9,6 9,9 10,6

8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 8,0 8,7 9,8 8,5 8,9

9,1 8,4 9,1 9,5 8,7 9,3 8,1 10,1 9,6 8,3 8,0 9,8

9,0 8,9 8,1 9,7 8,5 8,2 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1

10,3 8,4 8,6 9,2 8,5 9,6 9,0 10,7 8,8 10,0 8,8 8,6

o observar o histograma, a equipa concluiu que:

Embora todos os amplificadores estivessem dentro da especificação, a grande maioria

apresentava ganhos inferiores a 10 dB;

Ao colocar os amplificadores em série não se conseguia uma amplificação total

suficiente.

A

Emissor

E1 10 dB

E2 10 dB

En 10 dB

Receptor

8 9 10 11 12

30 Limite Inferior de especificação

Limite Superior de especificação

Valor Nominal

20

10


A equipa podia agora dedicar-se a estudar a razão pela qual a fábrica não produzia os

amplificadores de modo a terem ganho médio de 10 dB.

ejamos alguns conceitos acerca de histogramas:

Um conjunto de dados apresenta sempre alguma variação, devida a um conjunto de

factores que vão das condições de medição e materiais utilizados até às condições

ambientais;

A variação apresenta um determinado padrão;

o exemplo anterior, podemos caracterizar a variação da seguinte forma:

Todos os valores estão dentro da especificação;

A maioria dos valores está entre o limite inferior da especificação e o valor nominal;

são

êm ganho inferior a 7, 75 dB; .

Os valores, mais frequentes encontram-se entre 8,25 e 8,75 dB;

de números – na tabela do exemplo

penas conseguíamos concluir que não havia valores fora de especificação.

s padrões de variação são mais fáceis de ver quando se utilizam gráficos – no exemplo, a

quipa percebeu o que se passava assim que observou o histograma.

.3.1 – Padrões de variação

distribuição em forma de sino ou normal é a forma de variação natural de um processo.

esvios a este padrão podem indicar complicações.

V

N

Os valores anulam-se abruptamente junto do limite inferior – o que indica que

retirados ou reparados os amplificadores que t

A partir de 8,75 dB, o número de valores em cada categoria cai gradualmente.

Os padrões de variação são difíceis de ver num conjunto

a

O

e

4

A

D

91


A distribuição bimodal é normalmente a combinação de duas distribuições em forma de

sino.

eve-se tentar isolar as duas condições de processo que originam este tipo de distribuição

distribuição em forma de planalto resulta da sobreposição de múltiplas distribuições em

rma de sino, com os centros espalhados ao longo da amplitude. É característica de processos

disciplinados, onde cada pessoa trabalha como quer.

distribuição em for baixos alternados, o que

ormalmente se deve a erros de medição ou à forma como os dados foram agrupados. Por

ezes confunde-se com a distribuição em forma de planalto.

D

(por exemplo, máquinas com duas cabeças de corte).

A

fo

in

A ma de pente apresenta valores altos e

n

v

92


A distribuição enviesada apresenta um padrão assimétrico, com um lado de variação abr

e outro de variação gradual. Ocorre quando o valor nominal está muito próximo de um dos

upta

mites da especificação. É frequente obter este tipo de distribuição em contagens de tempo ou

e unidades – por exemplo:

O tempo de execução de uma tarefa nunca pode ser zero e varia muito quando

superior ao valor médio;

O número de defeitos de um produto (que nunca pode ser negativo) origina uma

distribuição enviesada;

Quando temos apenas um limite de especificação também surge uma distribuição

enviesada – neste caso, deve-se estudar a satisfação dos clientes no lado da variação

gradual.

a distribuição truncada os valores descem abruptamente após o pico. Por vezes,

istribuições em forma de sino aparecem "cortadas" nos extremos. É um padrão frequente-

ente causado por processos de inspecção a 100% – normalmente, associado a desperdícios

u sucata.

li

d

N

d

m

o

Distribuição negativamente enviesada Distribuição positivamente enviesada

93


A di

estudar as causas particulares que originam o pico (métodos, máquinas, operadores, etc.).

distribuição d ico abrupto é causada pelo englobamento de valores periféricos numa só

ategoria – ou seja, tem que ver apenas com a forma como recolhemos os dados.

mas é o seguinte:

ando assim a

enor em cada linha para depois se simplificar a identificação de XL e XS;

R = XL – XS

stribuição de pico isolado indica a presença simultânea de dois processos. Deve-se

A e p

c

4.3.2 – Construção de histogramas

O método proposto pelo Dr. Ishikawa para a construção de histogra

1. A primeira coisa a fazer é determinar o número de dados (N);

2. Em seguida, organizam-se os dados em forma de matriz, facilit

determinação dos valores maior (XL.) e menor (XS). É frequente assinalar os valores

maior e m

3. Determinar a amplitude (Range):

94


4. Determinar o número de classes (barras do histograma), K. Pode-se usar a tabela

seguinte:

Número de dados Número de classes

<50 5 a 7

50 a 100 6 a 10

100 a 250 7 a 12

>250 10 a 20

a classe, h:

s

as, indicando os

seus limites e contados os valores que pertencem a cada uma delas;

a com o seu aspecto habitual

(frequência na vertical e amplitude na horizontal).

eve-se adicionar informação respeitante à forma como foram obtidos os dados (data,

ero da máquina, etc.) assim como os parâmetros da distribuição (média, desvio padrão,

bém frequente representar os limites de especificação.

histograma devem tomar-se as seguintes precauções:

tiva (normalmente é conveniente ter mais de 40

dados);

5. Determinar a largura de cad

R h =

K

É frequente arredondar h para simplificar o desenho do histograma e a colocação dos valore

dentro das classes. O arredondamento de h obriga frequentemente a alterar K.

6. Preparar uma tabela de contagem em que as classes sejam numerad

7. A partir da tabela anterior, construir o histogram

D

núm

etc.). É tam

Ao construir um

Verificar se os dados são recentes e representativos da situação actual;

Assegurar que a amostra é representa

Confirmar as conclusões decorrentes da interpretação do diagrama.

Recomendação:

Resolva agora os exercícios sobre esta ferramenta propostos no Manual de Exercícios de Qualidade que acompanha este

curso.

95


4.4 Fluxogramas

s fluxogramas, também denominados de "diagramas de fluxo", conhecidos em inglês como

owcharts, são a primeira ferramenta a utilizar quando se pretende estudar um processo. Os

anuais da qualidade contêm muitas vezes diagramas simplificados dos processos das

mpresas. Não é possível estabelecer controlos da qualidade sem conhecer o diagrama do

rocesso produtivo.

s fluxogramas podem ser utilizados em diversos contextos, como, por exemplo:

Processos industriais de fabrico;

Procedimentos operativos;

Descrição do funcionamento de sistemas;

Processos administrativos.

s fluxogramas são uma representação gráfica das fases de um processo e das relações de

ependência que existem entre elas. Utilizam-se símbolos gráficos para representar pontos de

ecisão como, por exemplo, alternativas de processamento. Estudando estes diagramas, é

igar

os usar outro tipo de representação do processo, mas as interligações

torn municar as alternativas através de texto.

O

fl

m

e

p

O

O

d

d

possível encontrar potenciais fontes de problemas e efectuar simplificações.

É fácil reconhecer a forma como são utilizados os símbolos:

Início do processo

Fase do Processo Decisão Fim do processo

Controlo

O controlo de qualidade encontra-se associado aos pontos de decisão, despoletando as

alternativas de paragem ou não do processo.

O diagrama seguinte mostra claramente as diversas alternativas possíveis no processo de l

uma televisão. Podem

am-se menos claras. É difícil co

96


ação de soluções alternativas. A reengenharia de processos de negócio apoia-se nas

implificações potenciais que se tomam visíveis ao desenhar o diagrama do processo.

a informática, nomeadamente na área da programação, os diagramas de fluxo são um ele-

ento essencial para a compreensão do funcionamento dos programas. Existem no mercado

rogramas informáticos que facilitam o desenho de fluxogramas e alguns programas de gestão

a qualidade existentes têm esta capacidade embutida.

odos os processos de uma empresa podem ser representados por diagramas de fluxos:

stalação de equipamentos, admissão de empregados, operação de um equipamento,

rocessamento de uma factura, aprovação de fornecedores, etc.

s organizações utilizam também outros tipos de diagramas, ligeiramente diferentes dos

truturas de divisão de trabalho;

Diagramas de blocos.

Ligue a televisão

Aparece imagem?

A ficha está ligada?

Ligue a ficha

Aparece imagem?

Chame a assistência técnica

Ajuste os controlos

A imagem está boa?

A imagem está boa?

Veja televisão

As melhorias introduzidas através da utilização dos fluxogramas resultam normalmente da

compar

s

N

m

p

d

T

in

p

A

diagramas de fluxo:

Organogramas;

Es

97


Os organogramas são um tipo de diagrama que representa a cadeia hierárquica e/ou a

empresas. São, talvez, o tipo de diagrama mais conhecido.

Ex.: Exemplo de organograma de uma organização:

s estruturas de divisão de trabalho são graficamente muito semelhantes aos organogramas

rsos trabalhos necessários para completar um projecto, separado por

áreas.

Ex.: Estrutura de divisão de trabalho para a construção de uma casa:

s diagramas de blocos são usados frequentemente para representar o funcionamento de um

istema. Todos estes diagramas evidenciam as relações entre os diversos componentes de um

istema.

estrutura comunicacional de uma organização. Definem, de uma forma simples, as

autoridades e responsabilidades e as relações entre diversas pessoas e departamentos das

Director Geral

Director de Produção Director Administrativo-

financeira

Director de Marketing Director da Qualidade

CheSecret

A

mas representam os dive

fe aria

Responsável RH

Casa

Canali o zaçã Carpintaria Electricidade

Portas Soalho WC Sistema Quadro Cozinha

O

s

s

98


Ex.: Funcionamento de um leitor de CD:

A

s

P

V

4

Cabeça de leitura Conversor analógico Amplificador Altifalantes

Recomendação:


curso.

s f onder às perguntas "quantas vezes sucede" e "quando

uce ssões em factos objectivos.

ara utilizar f ecessário:

;

Conceber uma folha clara e precisa para registar os dados;

os de forma correcta e consistente.

ejam m exe plo:

Controlo de Qualidade final

.5 Folhas de Verificação

olhas de verificação, permitem resp

de?". Transformam assim opiniões ou impre

olhas de verificação é n

Definir a pergunta a que queremos responder;

Definir o período de recolha de informação

Obter os dad

os u m

Semana 6 a 10 de Outubro de 2003 Defeitos

ça Quarta Quinta Sexta l Segunda Ter Tota

Bolhaspintura III II II IIIII na IIII 16

Manchas na pintura II I IIIIII III IIIIII 18

Falhas de tinta II I III I I 8

Detritos na pintura IIII I I II III 11

Total 11 5 14 8 15 53

99


Neste exemplo podemos determinar:

A variação dos defeitos contabilizados diariamente;

Os defeitos mais frequentes e os defeitos menos frequentes.

aracterística que a distingue de um registo vulgar.

As principais aplicações das folhas

Verificação de distribuições na pr

Verificação do tipo de defe

çã a localizaç dos defeito

ificaçã e causas d defeitos;

Verificação de confirmação.

As folhas de verificação de distribuição não permitem observar alterações temporais mas

p i bre a form da distribui o.

Largura 5 10 15 20 25 30 Frequência

A folha de verificação deve ter um formato apropriado para facilitar a geração de conclusões:

é esta c

de verificação são:

odução;

itos;

Verifica o d ão s;

Ver o d os

ermitem conclu r so a çã

(mm)

241 0

242 XXX Especificação 3

243 XXXXX XX 7

244 XXXXX XXXXX XXX 13

245 XXXXX XXXXX XXXXX XXX 18

246 XXXXX XXXXX XX 12

247 6 XXXXX X

248 2 XX Especificação

249 0

A folha de verificação de distribuição apresentada acima mostra uma distribuição em forma

de sino. Se tivesse outra forma, teríamos de a interpretar de acordo com quer foi descrito

acerca dos padrões de variação e determinar quais as razões que provocam o comportamento

observado.

100


O impacto das eventuais acções correctivas pode ser verificado com uma folha de verificação

semelhante.

As folhas de verificação do tipo de defeitos permitem a classificação dos defeitos de ac

ordo

om o seu tipo, como é o caso do exemplo apresentado na figura apresentada no início deste

ontrolo lidade fin

c

tema:

C de Qua al

Semana 10 de Outubro de 2003 6 a Defeitos

Segund a rt Quinta Sexta otal a Terç Qua a T

Bolhas na pintura III II IIII II IIIII 16

Manchas na pintura I IIIIII III IIIIII 18 II

Falhas de tinta II I III I I 8

Detritos na pintura I I II III 11 IIII

Total 11 8 15 53 5 14

As folhas de contêm uma representação gráfica de

ma peça na qual se vão marcando os defeitos. Colocamos um ponto ou uma cruz no local

e

Folha de verificação – bolhas de ar na tinta

verificação da localização de defeitos

u

apropriado de cada vez que encontramos um defeito e, após algum tempo, obtemos áreas d

maior e menor concentração de defeitos.

a 10/10 de 2003

a de madeira pintada

Notas: Semana de 6/10

Produto: Pranch

X X XXX

XXXX X X X X

X X X

X X

X

X

101


As f

causas. usa. Determinamos assim a

impo

Eviden

ste método só é aplicável para decidir entre causas de defeitos de igual gravidade.

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

olhas de verificação da causa dos defeitos permitem classificar os defeitos segundo as

Normalmente utilizam-se símbolos diferentes para cada ca

rtância relativa de cada causa, o que permite decidir a ordem por que vamos atacá-las.

temente que se torna necessário tomar também em conta a gravidade do defeito.

E

Equipamento Funcionário M T M T M T M T M T

Manuel P.

Torno

António R.

José F.

Fresadora

Carlos D.

: fissura : lascada : nó : empenada

As folh ção, mais conhecidas por listas de verificação ou

ntir que todos os testes ou procedimentos foram

as em auditorias, actividades de manutenção, análise e avaliação de

as de verificação pode ser afectada por vário

Erro de interacção – o processo de recolha de dados influencia o processo a analisar;

as de verificação de confirma

Check-lists, são utilizadas para gara

efectuados. São utilizad

riscos de trabalho, etc.

Erros de utilização das folhas de verificação

Como qualquer outro método, a utilização de folh

erros, dos quais os principais são:

Erro de exclusão – os dados que era suposto representarem um processo na

totalidade, são obtidos de forma que deixa de fora uma parte importante desse

processo;

Erro de operação – a recolha de dados é feita de forma diferente da planeada; evita-

se com treino dos operadores e instruções claras;

102



103

Erro de estimação – quando os métodos utilizados para tratar os dados não são

adequados pod fectá-los e r a conclu as;

Erro de percepção – quando as opiniões ou im dos responsáveis pela recolha

de dados os levam a registar o que pensam e issão –

quando não são registados todos os dados.

4.6 Diagramas de Dispersão

O diagrama de dispers utilizado pa studar a relação entre duas variáveis. Permite

detectar tendências, ve m lhores regiões de operação, etc.

É construído a partir de um conjunto de dados emparelhados representando uma das variáveis

no eixo dos xx e outra n y. A conclusão sobre uma eventual relação entre as

variáveis tira-se observando os pontos.

método de construção do diagrama de dispersão é o seguinte:

à

s os pares de dados (se houver pontos repetidos faz-se uma

circunferência à volta deles).

grandes explorações de gado os animais são conservados em lotes. Quando chove os lotes

cam lamacentos, o que perturba os animais e afecta os seus hábitos alimentares e a

por dia. O objectivo é fazer com que os animais ganhem peso

ais depressa possível.

ma forma de agir contra o mau tempo é utilizar um bulldozer para criar pequenas elevações

nde os animais podem descansar e que também ajudam os lotes a escoar com mais eficiência

mas leva tempo e custa dinheiro.

GPD, é uma medida muito utilizada, contabilizada quando os nimais presentes num lote, entre 30 a 100, estão prontos para expedir para o matadouro. A bela seguinte contém os dados de GDP, calculados para um ciclo de alimentação de 100 ias, e os dias lamacentos associados.

em a leva sões errad

pressões

m vez do que ocorre; erro de om

ão é ra e

rificar quais as e

o eixo dos y

O

1. Juntar 50 a 100 pares de dados que possam estar relacionados;

2. Desenhar os eixos xx e yy do diagrama. Normalmente associa-se o eixo dos xx

possível causa e o dos yy ao eventual efeito;

3. Representar por ponto

Vejamos um exemplo:

Em

fi

quantidade de peso que ganham

o m

U

o

–

O ganho de peso diário, atad

103


104

GDP Dias GDP Dias

3,12 10 3,34 6

3,45 6 4,21 3

2,76 16 2,33 38

2,34 15 3,24 12

3,65 2 2,87 36

2,89 31 2,67 19

3,23 25 1,87 25

3,87 8 2,87 9

1,85 19 3,12 4

3,47 11 3,25 11

3,89 5 2,75 9

3,76 21 3,26 16

2,88 9

Podemos identificar uma tendência para a dim o aumento dos

lama, o que nos indica que o investimento pode compensar. A melhor maneira de

erificar se compensa ou não é obter dados de explorações em que a técnica seja usada e fazer

a de dispersão.

inuição do ganho de peso com

dias com

v

novo diagram

4,5

5

0

0,5

1

0 5 10 15 20 25

1,5

2,5

4

30 35 40

Dias Lamacentos

GD

P

3

3,5

2


Interpretação de diagramas de dispersão

Os d

Correlação positiva Correlação negativa

Quando a correlação é negativa, um aumento de x provoca a diminuição de y. Podemos

condicionar x em função do y desejado.

Quando entre x e y.

em sempre é óbvia a existência de correlação; nos gráficos acima vemos correlações

ositiva e negativa fortes. No entanto é vulgar o aparecimento de situações em que não se

onsegue determinar facilmente a existência ou não de correlação.

iagramas de dispersão tomam fundamentalmente três formas:

Sem correlação

Quando a correlação é positiva, o aumento de y depende do aumento de x. Se x for

controlável, podemos controlar y.

não há correlação, como é óbvio, não existe nenhuma relação

N

p

c

105


Recorre-se então ao seguinte método:

1) Representar a ores d x e y traçando as dua entes,

a tracejado no gráfico seguinte;

2) Marcar os quadrantes I a IV;

3) Calcular o número de pontos nos quadrantes II e IV e também o número total de

pontos, subtraídos daqueles que se encontram sobre as medianas;

Nos quadrantes II e IV para que haja correlação positiva;

I II

s medianas dos val e s linhas correspond

III IV

4) Consultar a tabela seguinte para determinar o número máximo de pontos:

Nos quadrantes I e III para que haja correlação negativa.

106


A tabela está construída para um nível de confiança de 95%.

N Para I + Ill, II + IV

N Limite do n.º de pontos Para I + Ill, II + IV

Limite do n.º de pontos

20 5 42 14 21 5 44 15 22 5 46 15 23 6 48 16 24 6 50 17 25 7 52 18 26 7 54 19 27 7 56 20 28 8 58 21 29 8 60 21 30 9 62 22 32 9 64 23 34 10 66 24 36 11 68 25 38 12 70 25 40 13

Vejamos o resultado para o gráfico apresentado em cima:

número total de pontos, excepto os que se encontram sobre as medianas, é 40. O número de

e y.

uidados na interpretação de diagramas de dispersão ua idados.

AmplitA correlaç pequena. Picos A existênc

O

pontos nos quadrantes II e IV é 12.

Na tabela verificamos que para 40 pontos o número máximo é 13. Assim, podemos afirmar

que existe correlação positiva entre x

CQ ndo se utilizam diagramas de dispersão é essencial ter alguns cu

ude ão poderá não ser visível se a amplitude usada for demasiado

ia de picos é rara, mas quando sucede pode-se dividir o diagrama em dois.

107


Estr

Alguns é,

esde que sejam separados nas várias séries que os compõem.

4.7 Diagrama de Pareto

Vilfredo

cento da r lada por cerca de 20 por cento da população. Esta

observa

Aplicado à qualidade, o princípio de Pareto significa que a distribuição dos custos da

qualidade é tal que uns poucos defeitos vitais são responsáveis pela maioria dos custos,

emb

objectivo do diagrama de Pareto é separar os "poucos vitais" dos "muitos triviais". Assim, a

nálise de Pareto pode ajudar a identificar os efeitos e as causas mais importantes e a

s de

O método para a elaboração de um diagrama de Pareto é o seguinte:

l o problema a tratar e como recolher os dados:

tipo de prob lher os dados;

o: Defeitos, pe etárias, acidentes ocorridos.

cidir quais os dado

o: Por tipo de sso, máquina, operário, método.

erminar o método de aquisição de dados e período durante o qual esses dados

o ser recolhidos.

Listar os itens a tratar ob ;

atificação

diagramas poderão mostrar correlações desde que devidamente estratificados, isto

d

Rec

Resolva

curso.

omendação:

agora os exercícios sobre esta ferramenta propostos no Manual de Exercícios de Qualidade que acompanha este

Pareto foi um economista italiano do século 19 que observou que cerca de 80 por

iqueza do país era contro

ção levou ao que é conhecido como "princípio de Pareto" ou "regra dos 80-20".

ora não necessariamente numa relação 80-20.

O

a

estratificar os dados disponíveis de forma a podermos definir prioridades para os esforço

melhoria de produtos ou processos.

1) Decidir qua

Decidir o lema a investigar e como reco

Exempl rdas mon

De s necessários e como os classificar;

Exempl defeito, posição, proce

Det

vã

2) tendo os totais de cada um

108


3) tabela de m de cada m, os tot os,

ntagem em relação ao total de itens tratados e as percentagens acumu s;

ar os itens por ordem crescente.

tros" deve ser s pre colocado em último lugar porque representa um

ens em menor n ero do qualquer dos itens representados

ualmente;

horizontal:

No eixo vertical da esquerda marcar em escala de O até ao total, no da direita

ejamos um exemplo, aplicado às causas de insatisfação dos clientes de um serviço de

omida rápida, no caso, entrega de pizzas:

Construir uma Pareto co os totais ite ais acumulad

perce lada

4) Orden de

O item "Ou em

grupo de it úm

individ

5) Desenhar dois eixos verticais e um

marcar de 0% a 100%;

No eixo horizontal marcar tantas divisões como o número de itens analisados.

6) Construir o diagrama de barras;

7) Construir a curva de totais acumulados, marcando os pontos correspondentes aos

valores acumulados e unindo os pontos por uma curva.

V

c

Causa / Resultado Contagem Total

Embalada ao contrário ||||| 5

Com bolhas na massa ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 42

Queimada nas beiras ||||| ||||| ||| 13

Recebida fria ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 57

Recebida com atraso ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 32

Morada errada ||||| ||||| 10

Pedido errado ||||| ||||| ||||| ||||| 20

Falta de ingredientes ||||| ||||| |||| 14

Outros ||||| ||

7

109


Causa / Resultado Total Acumulado % % Acumulada

Recebida fria 57 57 28,5 28,5

Com bolhas na massa 42 99 21,0 49,5

Recebida com atraso 32 131 16,0 65,5

Pedido errado 20 151 10,0 75,5

Falta de ingredientes 14 165 7,0 82,5

Queimada nas beiras 13 178 6,5 89,0

Morada errada 10 188 5,0 94,0

Embalada ao contrário 5 193 2,5 96,5

Outros 7 200 3,5 100,0

Total 200 100,0

0

20

100

120

Receb

ida fri

a

Com bo

lhas n

a mas

sa

Receb

ida co

m atraso

Pedido

errad

o

Falta de

ingred

ientes

Queim

ada na

s beir

as

Morada

errada

Embalad

a ao co

ntrário

Outros

140

160

180

200

40

60

80

O diagrama de Pareto é uma ferramenta de definição de prioridades que ajuda a isolar os

problem

as e que nos permite concentrarmo-nos nos que são realmente importantes.

s resultados de projectos de melhoria podem ser observados comparando diagramas de

areto anteriores e posteriores à implementação desses projectos através da mudança na

rdem das barras e/ou nas alturas das barras verticais maiores.

O

P

o

110


4.8 D

Uma um estímulo que provoca um resultado ou efeito.

um processo de análise podemos partir da causa para o efeito ou, ao contrário, do efeito para

causa. Muitas vezes trabalha-se nas duas direcções para descobrir causas, efeitos e relações

essário ter o cuidado de tratar as causas e não

ipa.

ém ser construído em volta de algo positivo, como um objectivo a atingir, em vez

é

Diagrama de Ishikawa, também conhecido por diagrama espinha-de-peixe, representa as

as que estão por trás. A constituição básica de um

iagramas Causa-Efeito

causa é uma condição fundamental ou

N

a

causa-efeito. Terminada a fase de análise, é nec

os efeitos.

O diagrama causa-efeito é uma ferramenta especialmente indicada para trabalho em equ

Pode tamb

de um efeito negativo (defeito num produto ou falha num processo), mas esta utilização não

muito comum

O

relações entre um efeito e as potenciais caus

diagrama de Ishikawa é visível na figura.

Proresolver

blema a

Causa de nível 1

Causa de nível 2

Causa Geral

Recomendação:


curso.

111


As causas gerais têm influência directa no problema a resolver. As causas de nível 1

influ

Há t

4.8.1 –

A enum

importa listadas e depois colocadas em

gran

estudad

s participantes na análise são encorajados a pensar de forma aberta, o que gera respostas

aseadas em experiência, reflexão e especulação, que são registadas à medida que são

entificadas. É uma técnica muito semelhante ao brainstorming.

.8.2 – Diagrama de análise de dispersão

ma começa-se por considerar as causas gerais. Depois, para cada

ma, consideram-se as causas de primeiro nível e por cada uma destas, as causas de segundo

de o

.8.3 – Diagrama de análise do processo

vidade no processo. Cada actividade é representada

por um

que inf adas às actividades em que actuam. O

diag

enciam as causas directas e assim sucessivamente.

rês tipos de diagrama de Ishikawa:

Diagramas de enumeração de causas;

Diagramas de análise de dispersão;

Diagramas de análise do processo.

Diagrama de enumeração de causas

eração de causas é um processo muito aberto que pode tratar qualquer efeito

nte. Todas as causas possíveis e imaginárias são

des categorias de causas. O objectivo é identificar todas as causas ligadas ao efeito

o.

O

b

id

4

Para construir este diagra

u

nível.

O resultado final é semelhante ao diagrama de enumeração de causas – mas a maneira

construir é muito diferente

4

Este diagrama é utilizado para determinar causas potenciais de um efeito ou problema

específico através da análise de cada acti

a caixa e unida às outras através de uma linha horizontal. As causas ou características

luenciam a qualidade do processo aparecem lig

rama de análise do processo é muito diferente dos outros dois.

112


Características dos diagramas de Ishikawa:

Aspecto educacional: as pessoas que colaboram na construção de um diagrama

causa e efeito ganham novos conhecimentos sobre o processo em cau

de

sa.

Guia de discussão: o diagrama ajuda a focar a discussão.

erística da

rcação de resultados: é usual indicar no diagrama factos que confirmem as

teorias expostas como, por exemplo, as datas em que foram detectadas essas situações.

Nível de conhecimento: o diagrama pode mostrar até que ponto as causas estão

nfirmadas. Pode-se, por exemplo, pôr um rectângulo à volta das causas cuja

edida quantitativamente e sublinhar aquelas que, embora sejam

muitos tipos de problemas, tanto

na área da qualidade como fora dela.

ntas conhecido como controlo

internas ao processo para o

ente ou se são

Sabemos que o valor de qualquer característica da qualidade varia constantemente. Essa

constituem factores significativos de variação e explicam parte da dispersão dos

Investigação exaustiva das causas: exploram-se as causas para cada caract

qualidade, o que possibilita a melhoria.

Ma

co

correlação pode ser m

muito prováveis, não podem ser quantificadas.

Universalidade: o diagrama pode ser utilizado em

Recomendação:

Resolva agora os exercícios sobre esta ferramenta propostos no Manual de Exercícios de

Qualidade que acompanha este curso.

4.9 Cartas de Controlo

As cartas de controlo fazem parte de um conjunto de ferrame

estatístico de processo. Utilizam técnicas de amostragem

monitorizar. O objectivo é indicar se o processo está a funcionar devidam

necessárias acções correctivas.

variação deve-se a dois tipos de causas:

Causas aleatórias que são causas comuns, imprevisíveis, conhecidas ou não, e, em

geral, impossíveis, difíceis ou caras de evitar;

Causas assinaláveis que são causas menos comuns, eventualmente evitáveis, que

resultados.

113


As cartas de controlo permitem a detecção de causas assinaláveis num processo. Quando se

sas, o processo diz-se fora de controlo. Um

proc

Em

control

entro de

µ = m dia geral do processo.

k = facto

o.

A carta de controlo é po

estabelec

Os limites de controlo são estabelecidos

processo. Q

processo

É importante notar que o facto de o processo

cumprir as especificações. Os lim

dar; os limites de especificação reflectem o que é necessário cumprir.

verifica a presença de uma ou mais dessas cau

esso está controlado quando só existirem causas aleatórias de variação.

geral, as cartas de controlo partem do princípio de que, quando o processo está

ado, uma certa proporção dos valores observados de uma dada característica estão

d

µ " k.s

Em que:

é

r de multiplicação; normalmente utiliza-se k = 3.

s = estimativa do desvio padrão com o processo controlad

rtanto um gráfico de tendência, temporal, com limites de variação

idos estatisticamente. O aspecto geral é o da figura seguinte:

Limite superior de

Médi

Limite inferior de

assumindo que não houve qualquer ajuste do

uando os pontos da carta de controlo (cuja flutuação se deve à variação do

) ficam fora destes limites, dizemos que o processo está fora de controlo.

estar controlado não significa que esteja a

ites de controlo reflectem aquilo que o processo é capaz de

114


4.9.1 –

As cart

de

detectar alterações no comportamento;

res

de materiais, mudança de operadores, ferramentas ou lotes, etc.

em várias características da qualidade. Temos que

esc e

caracte

u de tempo).

As a

dição, limitada apenas pela

uma de duas ou mais classes

ma característica medida por

atributos.

Os diferentes tipos de características exigem diferentes tipos de cartas de controlo:

s de controlo por variáveis;

Cartas de controlo por atributos.

As c controlo por variáveis são usadas para analisar e controlar processos cuja

característica da qu tada por um

Exemplos: comprimento, temperatura, pressão, etc.

Tipos de cartas de controlo

as de controlo podem ser usadas para:

Controlo do processo, quando os dados são dispostos por ordem temporal, afim

Análise do processo, quando os dados são agrupados de forma a relacionar facto

como alterações

Cada produto ou processo de produção t

olh r para monitorizar apenas as características mais críticas para a qualidade. As

rísticas mais críticas são aquelas que:

Estão relacionadas com funções importantes do produto ou do processo;

Têm posição estratégica no processo (por exemplo, em termos de custo o

car cterísticas da qualidade podem ser de dois tipos:

Quando a característica é descrita em termos de uma me

resolução do instrumento de medida, diz-se que é representada por um variável;

Quando a característica é descrita como pertencente a

(aceitável / não aceitável, por exemplo), diz-se que é u

Carta

artas de

alidade é represen a variável quantitativa.

Distinguem-se três tipos de cartas:

A carta Média – Desvio padrão ( x - S) utilizada quando o número de elementos de

cada amostra é superior a 10. É pouco utilizada devido à grande quantidade de

ra.

(

elementos necessários para constituir uma amost

A carta Média – Amplitude x - R) utilizada quando o número de elementos de cada

de móvel (X – RM) utilizada quando não é possível ou

amostra é inferior a 10. É uma carta de controlo bastante utilizada.

A carta Valor – Amplitu

115


conveniente obter mais do que um elemento por amostra, como no caso da medição de

temperatura em fornos de fusão de metais ou vidro, dados contabilísticos – que só

edições da qualidade do ar, etc.

As c a característica da qualidade é

ma variável discreta.

Dist

a característica da qualidade é o número ou a proporção

ualidade é o número ou a proporção

zada quando a característica da qualidade é o número de defeitos por

unidade e o número de elementos da amostra é constante;

utilizad ero de defeitos por

unidade e o númer a é variável.

u nte resume r s tipos de cartas de co

estão disponíveis, normalmente, ao fim do mês, m

artas de controlo por atributos são utilizadas quando

u

inguem-se quatro tipos de cartas:

A carta pn, utilizada quando

de unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é constante;

A carta p, utilizada quando a característica da q

de unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é variável;

A carta c, utili

A carta u, a quando a característica da qualidade é o núm

o de elementos da amostr

O quadro seg i os vá io ntrolo:

n ≥ 10 Carta ( x - S)

1 < n < 10 x - R) Carta (Variável

Contínua

n = 1 Carta X – R móvel

n constante Carta pn Número de defeituosas

n variável Carta p

n constante Carta c Atributo

Número de defeitos n variável Carta u

das c d controlo

A seguinte metodologia p r ida, ser utilizada para a selecção e aplicação das

cartas de controlo:

1. Determinar o tipo de dados e de distribuição;

2. Recolher dados;

3. Determinar a linha central e os limites de controlo e regista-los na carta;

4. Analisar os dados obtidos;

4.9.2 – Elaboração artas e

ode, de fo ma resum

116


5. Empreender as ac entivas necessárias – acções de controlo

6. Registar os novos dados e recalcular os limites;

7. Alterar os processos confo as necessidades e possibilidades;

8. Registar os novos dados para assegurar o controlo.

Uma nota sobre os cuidad e recolha de dados:

A população onde se recolhem os dados deve ser um conjunto completo de itens;

A amostra deve se ó

pto para o ca rta valor – amplitude hidos 5 a 10

amostras que perm .

A tabela seguinte indica as fórmulas de cálculo dos limites de controlo e linha central para a

elaboração das cartas:

ções correctivas ou prev

estatístico;

rme

os a t r na

r aleat ria;

Exce so da ca móvel, devem ser recol

itam 5 a 10 leituras cada um

Tipo de carta LSC: limite superior de controlo LC: lin centha ral LIC: limite inferior de controlo

Valor médio – x

LSC = x + A2 · R

LC = x

LIC = · R

x : valor médio da amostra

x : valor médio de x

x A - A2 2: ver tabela de factores

Amplitude – R

LSC R = D4 ·

LC = R

LIC R

R: Amplitude = (máximo – mínimo) na amostra

R : média das amplitudes D e3 D4: ver tabela de factores

= D3 ·

Valor – X

LSC = x + 2,66 · R M

LC = x

LIC = x - 2,66 · R M

Amplitude móvel – RM

LSC = D ·4 R M

LC = R

LIC R M

X: valor individual

x : valor médio

RM: amplitude móvel = |X | i – Xi+1

R M: média das amplitude s s móvei

D e D3 4: ver tabela de factores

= D3 ·

N.º de defeituosas – pn

LSC = p · n + 3· )p(1np −⋅⋅

LC = p · n

LIC = p · n - 3· )p(1np −⋅⋅

p: % defeituosas por amostra

p : % total de unidade def eituosas

n: n.º de leituras por amostra

117


Tipo d rta LSC superior de controlo : limiteLC: entral linha ce caLIC inferior de controlo : limite

% defeituosas - p

LSC = p + 3·n

)p(1p −⋅

LC = p

LIC = p - 3·n

)p(1p −⋅

LSC = c + 3· c c: n.º de defeitos por amostra

c : média de defeitos por amostra N.º defeitos – c LC = c

LIC = c - 3· c

LSC = u + 3·nu

LC = N.º defeitos / unidade - u u

LIC = u - 3·nu

u: n.º de defeitos por unidade

u : média de defeitos por amostra

n: n.º de unidades

Tabela de factores para as cartas de controlo:

n A2 D3 D4

2 1.880 0.000 3.267

3 1.023 0.000 3.575

4 0.729 0.000 2.282

5 0.577 0.000 2.115

6 0.483 0.000 2.004

7 0.419 0.076 1.924

8 0.373 0.138 1.864

9 0.337 0.184 1.816

10 0.308 0.223 1.777

11 0.285 0.256 1.744

12 0.266 0.284 1.716

13 0.249 0.308 1.692

14 0.235 0.329 1.671

15 0.224 0.348 1.652

16 0.212 0.364 1.636

17 0.203 0.380 1.621

18 0.194 0.391 1.608

19 0.187 0.404 1.596

20 0.180 0.414 1.586

21 0.173 0.425 1.575

118


22 0.167 0.434 1.566

23 0.162 0.443 1.557

24 0.15 1.5487 0.425

25 0.153 0.459 1.541

4.9.2.1 – Carta de controlo por variáveis

Carta média – amplitude

Recolha de dados: lhem peri amente amostras, normal com cinco elementos

cada. Proce e às são registados num impresso apropriado.

Normalmen colh ostr or fo de reg .

O tamanho da amostra e a periodicidade da re a deve ser esta idos co ase na

variabilidad pro o a a sar.

Tratamento da amostra: de acordo com o estipulado, para cada a ra calcu se o seu

valor médio sua litud

Cálculo dos limites de controlo: os limites de controlo são calculados utilizando as fórmulas

nça entre o maior e o menor

alor no eixo vertical seja aproximadamente o dobro da amplitude máxima esperada.

onstrução do gráfico: Traça-se um gráfico do tipo xy com a escala escolhida. Em seguida

traça-se a linha central, geralmente em traço contínuo, e as linhas correspondentes aos limites

de controlo, geralmente a tracejado.

ico e unidos por uma linha para

isualização das variações. No caso de algum ou alguns valores calharem muito

rados é aconselhável rever os cálculos efectuados.

to de dados recolhidos. Traçar a carta de

reco -se odic mente

de-s medições e os dados

te re em-se 25 am as p lha isto

colh m belec m b

e do cess nali

most la-

e a amp e.

de cálculo apresentadas na tabela.

Escolha da escala: a escala deve ser tal que nenhum ponto calhe fora do gráfico. O

procedimento habitual é escolher a escala de modo que a difere

v

C

Marcação dos pontos: Os pontos são marcados no gráf

facilitar a v

fora dos valores espe

Exemplo: a tabela seguinte apresenta um conjun

controlo.

119


x n R

28. 2 24.2 1 26.00 3.8 0 25.2 26.4 26.

26.4 26.6 25.4 26.8 24.2 2 25.88 2.6

27.0 25.6 26.0 25.6 24.8 3 25.80 2.2

27.8 24.8 26.6 26.2 26.4 4 26.36 3.0

26 24.2 24.4 26.6 5 25.44 2.4 .0 26.0

27 25.0 24.8 24.8 6 25.20 3.4 .4 24.0

27.8 24.2 25.4 26.8 26.0 7 26.04 3.6

26.8 27.2 26.0 24.8 27.0 8 26.36 2.4

28.8 24.8 24.8 24.4 25.0 9 25.56 4.4

26.6 24.8 25.2 25.8 25.6 10 25.60 1.8

26.6 25.6 26.0 26.0 26.2 11 26.08 1.0

27.2 25.0 26.6 27.0 25.6 12 26.28 2.2

26.8 26.6 24.0 26.0 26.2 13 25.92 2.8

27.8 26.2 27.0 25.2 25.6 14 26.36 2.6

28.4 25.4 25.8 25.8 25.0 15 26.08 3.4

27.2 25.2 24.8 25.0 24.4 16 25.32 2.8

28.0 26.4 24.8 26.0 26.0 17 26.24 3.2

26.2 2.8 27.0 24.6 25.6 18 25.84 2.4

29.2 27.4 26.8 24.4 25.0 19 26.56 4.8

27.8 26.0 26.0 26.4 25.2 20 26.28 2.6

26.6 25.4 25.2 25.6 25.4 21 25.64 1.4

27.8 24.8 25.4 24.8 25.6 22 25.68 3.0

26.4 24.6 25.2 26.2 25.4 23 25.56 1.8

26.4 25.6 25.6 24.6 25.2 24 25.48 1.8

26.6 25.6 26.0 24.6 24.4 25 25.44 2.2

∑ 647.00 67.6

n: número da amostra; x : média da amostra; R: amplitude da amostra

m primeiro lugar calculamos a média e a amplitude de cada amostra de acordo com o

rmulário. Na tabela estão a azul e a verde, respectivamente.

e seguida calculamos a média das medis e a amplitude média. Utilizando as fórmulas dadas:

E

fo

D

= 647.00/25 = 25.88 x

R = 67.6/25 = 2.7

Depois calculamos os limites de controlo:

Gráfico das médias:

LSC = x +A2 ·R = 25.88 + 0.577·2.7 = 27.44

LC = 25.88

LIC = x - A2 ·R = 25.88 – 0.577·2.7 = 24.32

120


Gráfico das amplitudes:

LSC = D4 · = 2.115·2.7 = 5.71 R

LC = 2.7

3LIC = D · = 0 · 2.7 = 0 R

28,00

Carta valor – amplitude móvel

Para a elaboração desta carta necessitamos, em primeiro lugar, escolher qual a variável cujo

omportamento pretendemos controlar.

ecolha de dados: Os dados relativos à variável escolhida são recolhido periodicamente e

ratamento dos dados: em primeiro lugar calcula-se a amplitude entre os valores

a amostra e a amplitude média, de acordo

om as fórmulas apresentadas na tabela.

c

R

registados no impresso apropriado.

T

sucessivos. De seguida calcula-se o valor médio d

c

22,50

23,00

23,50

24,00

24,50

26,00

27,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

26,50

27,00

25,00

25,50

méd

ia

n.º da amostra

0,0

2,0

5,0

am

6,0

3,0

4,0

plitu

de

1,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

n.º da amostra

121


Escolha da escala: semelhante à anterior

Cálculo dos limites de controlo: semelhante à anterior

onstrução do gráfico: semelhante à anterior

arta pn

C

Marcação dos pontos: semelhante à anterior

4.9.2.2 – Cartas de controlo por atributos

C

Este tipo de cartas requer um número grande de elementos por amostra,

s

0.

O ta sas é registado num impresso próprio.

Tra defeito

Cálc lamos a média das percentagens de

efeitos encontradas. De seguida, calculamos os limites de controlo utilizando as fórmulas

Con nte às anteriores

Mar e às anteriores

Recolha de dados:

cerca de 50, para que a sua sensibilidade seja adequada.

Outra característica é que as amostras não têm de ter todas o mesmo tamanho, embora se

recomende que as diferenças entre elas seja inferior a 25% ou será necessário recalcular o

limites de controlo.

O número de amostras deverá ser pelo menos 2

manho das amostras e o número de defeituo

tamento de dados: para cada amostra calcula-se percentagem de unidades com

ulo dos limites de controlo: Em primeiro lugar calcu

d

apresentadas na tabela.

No caso do valor do limite inferior de controlo ser menor que zero, adopta-se o zero como

LIC.

Escolha da escala: semelhante às anteriores

strução do gráfico: semelha

cação dos pontos: semelhant

122


As r tos são elaboradas de modo semelhante. Notar que o

trata os limites de controlo deve obedecer ao formulário

prop

4.9.3

As c ctamente interpretadas com o conhecimento dos

proc stem alguns princípios básicos para a sua

interpre

.9.3.1 – Carta

estantes cartas de controlo por atribu

mento dos dados e o cálculo d

osto na tabela apresentada atrás.

– Interpretação das cartas de controlo

artas de controlo só podem ser corre

essos a que dizem respeito. Contudo exi

tação:

x 4

As cartas x mostram onde os processos se encontram centrados. Se a carta for natural, o

e

Ajuste no equipamento ou no processo;

ão a ser utilizados;

or ou outro;

.

Esta s por condições fora de controlo reveladas pelas cartas da

amp caso de ambas as cartas,

processo deverá manter-se centrado. Se forem reveladas tendências, isto significa que o centro

do processo se está a deslocar, aumentando ou diminuindo gradualmente. Quando a carta s

apresenta instável e fora de controlo é um indício que algo de indesejável se passa e que

provoca o comportamento observado, no processo.

Normalmente os processos são centrados por:

Características físicas dos materiais ou peças que est

Uma alteração técnica por parte de um operad

Alterações do sistema de medida;

Outros factores específicos relativos ao processo

s cartas são também afectada

litude, R. Assim sendo, no x e R, estarem fora de controlo,

deve

As c s apresentadas pelas cartas

-se começar sempre por analisar as cartas R em primeiro lugar.

ausas principais das variaçõe x são as seguintes:

s dos equipamentos gastos ou com folgas;

Os materiais utilizados;

As condições de temperatura e/ou humidade;

Componente

Rotação dos operadores;

Ajustes no equipamento;

123


Excesso de ajustes no processo;

processo;

Operações de manutenção;

ação em mau funcionamento.

uando a carta R é estreita, ou seja, quando

á uma grande proximidade entre os limites de controlo, o produto é uniforme. Quando o

o a carta R se apresenta fora de controlo,

exis iforme. Tal pode ser devido a

inúm stemas de medição até novos operadores

pass nção dos equipamentos.

a carta R são:

re turnos;

o;

a do processo;

u treino dos operadores de inspectores;

Alterações nos processos;

Mau funcionamento dos controlos automáticos;

Equipamentos de fixação soltos.

Cansaço dos operadores;

Flutuações na tensão da rede eléctrica;

Mudança de fornecedores;

Os equipamentos de medição e ensaio;

Alterações dimensionais em especificações;

O próprio controlo do

Controlos automáticos do processo;

Equipamentos de transporte ou de fix

4.9.3.2 – Carta R

A carta R indica a uniformidade da distribuição. Q

h

contrário se passa, o produto não é uniforme. Quand

te algo que actua no processo de modo aleatório ou não un

eros factores que vão desde alterações nos si

ando por má condições de manute

As principais causas de variação do gráfico d

Diferenças entre operadores ou ent

Desgaste de ferramenta por uso excessiv

Variações nos materiais à entrad

Operações de manutenção;

Operações incompletas;

Rotações de calibres;

Os níveis de conhecimentos o

Alterações nos equipamentos;

Descuidos;

124


4.9.3.3 – Carta X - RM

A carta média – amplitude móvel permite analisar os seguintes pontos, pela seguinte ord

Procurar tendências; são semelhantes à carta X e têm o mesm

em:

o significado;

am a

ocesso;

Detectar possíveis causas de falta de normalidade na distribuição; a análise do padrão

a carta é reveladora;

ectar padrões associados a causas particulares do

4.9.3.4 – Carta de controlo por atributos

As cartas p quantificam proporções (percentagens) de produtos classificados como

defeituosos. Uma alteração ao padrão duma carta p indica u roporção, pelo

que se devem investigar as causas do fenómeno.

s principais causa das alterações nas cartas p são:

Aumento ou diminuição da proporção de defeituosos;

érios de classificação;

s variações são devidas principalmente a:

rocesso;

Mau funcionamento dos equipamentos de medição e ensaio;

Falta de preparação dos operadores;

Am

Qualquer u

Verificar flutuações; de modo semelhante à carta R as flutuações revel

uniformidade e consistência do pr

d

Det processo.

ma alteração na p

A

Alterações dos crit

Operadores mal controlados;

Itens mal controlados.

A

Variação do tamanho da amostra;

Presença de itens de origens diferentes;

Alterações das especificações;

Variações dos materiais à entrada do p

ostragens não aleatórias;

ma das restantes causas enumeradas para as cartas x e R.

stas considerações são igualmente válidas para as restantes cartas de controlo por atributos.

E

125


4.9.4 – Padrões de variação

o aleatório.

Qua padrões de variação.

Nas maior ou menor

prob

LSC

Um processo controlado apresenta os pontos das cartas distribuídos de mod

ndo surge uma causa assinalável, surgem

cartas de controlo podem-se distinguir três zonas, que representam

abilidade de “existência” de pontos:

Zona C P (Zona C) = 2.14%

Zona B P (Zona B) = 13.60%

Zona A P (Zona A) = 34.13%

Zona A P (Zona A) = 34.13%

Zona B P (Zona B) = 13.60%

Zona C P (Zona C) = 2.14%

LIC

LC + 3 σ

LC + 2 σ

LC + σ

LC

LC + σ

LC + 2 σ

LC + 3 σ

Pontos fora dos limites:

Em qualquer tipo de carta, desde que a variação permaneça constante, as médias e as

amplitudes só ultrapassam os limites em 0.27% dos casos.

o;

A variação d

Modificação

Um ou mais pontos fora dos limites de controlo podem indicar o seguinte:

O ponto foi mal calculado ou ma marcad

o sistema aumentou;

do sistema de medição.

LSC

LC

LIC

126


Testes de instabilidade

Indicam a instabilidade do processo; o processo revela-se instável quando:

Ocorrem 2 pontos em 3 na Zona C;

Ocorrem 3 pontos em 5 na Zona B;

Ocorrem 8 pontos consecutivos do mesmo lado da Linha Central.

ão súbita do

iclos

s ciclos são padrões repetitivos e previsíveis. Assumem uma forma sinusoidal, isto é, aos

altos e baixos”. Mostram a acção descontínua de uma causa determinada.

Deslocação

Ocorre uma deslocação dos limites do processo quando se verifica uma alteraç

comportamento do processo. Esta alteração pode ser motivada por diversos factores, entre

eles operações de manutenção ou de ajuste do equipamento de produção ou estar relacionada

com as matérias-primas.

As causas deste comportamento devem ser investigadas. Quando adequado deve ser traçada

uma nova carta de controlo, com novos limites.

LSC

LIC

LC

C

C

B

B

A

A

LSC

LIC

LC

C

O

“

127


As causas deste tipo de comportamento são diversas e podem incluir as mudanças de turnos

e

endências

s tendências indicam que o processo está a sofrer alterações graduais no seu

omportamento. Entre as causas para a existência de uma tendência temos a utilização de

rramentas gastas, equipamentos envelhecidos ou em mau estado de manutenção, fadiga dos

peradores, entre outros. As causas devem ser investigadas e correctamente identificadas.

dos operadores, mudanças dos inspectores ou ainda alterações das condições ambientais, entr

outros. Devem-se tentar isolar as causas específicas ou traçar uma carta para cada uma e

actuar em conformidade.

LSC

LC

T

A

c

fe

o

Existem duas actuações possíveis: eliminar ou corrigir as causas e retomar a normalidade do

processo ou então pode dar-se o caso de a tendência revelada ser favorável. Nesta situação as

causas serão mantidas até o processo atingir o comportamento desejado.

LIC

LSC

LIC

LC

128


Fenómenos

são

s

requentemente este comportamento deve-se a erros no traçado da carta, avarias, danos

s casos não é possível eliminar

stas causas.

stratificação

ste fenómeno verifica-se quando 15 ou mais os pontos do gráfico estão todos muito

róximos da linha central, distribuídos apenas pela Zona A. A causa deste comportamento é

normalmente imputada ao método de recolha das amostras: ou as amostras não são aleatórias,

ou foram retiradas de populações diferentes ou outros métodos de amostragem deficientes.

Quando se verifica este comportamento, os métodos de amostragem utilizados devem ser

revistos.

Verifica-se a existência de “fenómenos” quando se verifica que as medições individuais

muito diferentes umas das outras. Verifica-se também a existência de pontos fora dos limite

de controlo, normalmente associados a causas estranhas ao processo.

F

acidentais, entre outras causas possíveis. Estas devem ser determinadas e verificar a

probabilidade ou tendência para a sua repetição. Em muito

e

LSC

LIC

LC

E

E

p

LSC

LIC

LC

C

C

B

B

A

A

129


Misto

Os pontos da carta estão distribuídos de forma errática, muito próximos dos limites de

controlo, formado altos e baixos aleatoriamente. Também se considera um comportamento

misto quando 8 pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da linha central sem que

nenhum deles se localiza na Zona A.

Este comportamento pode indicar um ajuste exagerado nalgum componente do processo ou

então as amostras são de mais do que de uma população.

Deve-se identificar as causas deste comportamento e actuar em conformidade.

LSC

LIC

LC

C

C

B

B

A

A

Recomendação:


curso.

130


V

Metrologia

TEMA INTRODUTÓRIO

131


Met Introd

Este tema visa, numa primeira abordagem, contextualizar a metrologia na sociedade e

papel como ferramenta reguladora. Numa segunda abordagem pretende-se

videnciar a metrologia como um dos pilares fundamentais da Gestão da Qualidade e ao

ogias.

formando deve:

E’s.

avaliação é composta por duas fases:

a

ria Electrotécnica.

s da Qualidade Total”, Edição do Instituto do

Emprego e Formação Profissional, suplemento da revista Dirigir n.º 26, set./out. –

Professional “, TÜV, 2002

rologia

ução

evidenciar o seu

e

mesmo tempo preparar os formandos para o uso correcto e adequado das suas metodol

Objectivos

O

Saber enquadrar a Metrologia no âmbito da temática da qualidade;

Saber utilizar correctamente as ferramentas de cálculo utilizadas em metrologia;

Aprender metodologias e termos utilizados em metrologia e em gestão de EIM

Avaliação

A

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pel



horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições


Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas


Mário Ferreira Alves, “ABC da Metrologia Industrial”, ISEP - Instituto Superior de

Engenharia do Porto, departamento de Engenha

Reis Santos, Eng.º, “Instrumento

1992

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality

132




edir é uma das actividades mais intrínsecas do ser humano. Desde os primórdios da

ue medir se impôs como uma necessidade. Medir permite quantificar, e qualificar

os.

as medir implica comparar. Comparar com uma referência. Só assim podemos dizer que

isto pesa tanto e mede tanto”. Este “tanto” é aquilo a que se chama um padrão de medição.

edimos as coisas por comparação com os padrões de medição das grandezas que queremos

as como podemos confirmar?

o

dos

no

5.1 Introdução

M

civilização q

(saber o quanto de quê), as coisas que nos rodeiam e que possuím

M

“

M

aferir. Medimos o tempo para programarmos as nossas tarefas diárias. Os automóveis

circulam a determinada velocidade, medida pelo velocímetro. Quando compramos roupa

pedimos peças de vestuário para o nosso tamanho, definido pela altura e volume.

Mas os exemplos continuam. Considere-se um supermercado. Nestas superfícies comerciais

encontramos um sem número de produtos diferentes, normalmente embalados. Estas

embalagens contêm uma determinada quantidade do produto. Por exemplo, um pacote de

manteiga. Este indica que contém 250g de manteiga. M

Podemos utilizar uma das balanças existentes no estabelecimento. Provavelmente indicarã

que, de facto, o pacote de manteiga pesa de facto 250g. Mas será que podemos confiar nesta

medição? Em princípio sim pois existem mecanismos e instituições legais que são

responsáveis pelo controlo destas questões.

Mas a “questão metrológica” não fica por aqui. Ela é fundamental na indústria, sendo um

pilares fundamentais da Qualidade. O controlo das medições é fundamental para assegurar a

qualidade dos produtos e permitir a redução os custos com peças defeituosas e imperfeitas.

Permite também optimizar o uso das matérias-primas.

5.2 Evolução Histórica da Metrologia

Os primeiros registos históricos que nos dão conta dos esforços envidados pelo ser humano

campo da metrologia datam de cerca de 4800 a.C., no Egipto.

133


Todavia os primeiros padrões de medição de que se tem conhecimento foram definidos pelos

gregos para o comprimento. Os gregos definiram uma unidade de comprimento, chamada

cúbito, cerca de 500 a. C. Esse cúbito, definido como a distância do cotovelo até a pon

indicador, foi ainda subdividido em span, palmo, e dígito.

ta do

s romanos substituíram o cúbito pelo pé, constituído por 12 polegadas. Por sua vez a

olegada era definida como o cumprimento da segunda falange do polegar da mão do homem.

ma outra unidade de comprimento, a jarda, foi definida no século XII como sendo a

istância da ponta do nariz do rei Henrique I até ao seu polegar. Só em 1558 foi oficializada

omo unidade de comprimento pela Rainha Elizabeth e materializada por uma barra de

ronze. A jarda actual foi estabelecida em 1878 como sendo a distância entre os terminais de

ida a 62° F (18° C).

o

eis

esquerdos uns nos outros. A distância assim

cobe um dezasseis avos será o pé”.

Dura a Europa Continental, e mais concretamente em França,

rocurava-se uma maneira de definir um padrão de comprimento que não dependesse da

foi

0

m 1837, com o avanço tecnológico permitido, foram refeitos os cálculos tendo-se obtido

alores ligeiramente diferentes dos anteriormente fixados. Por este motivo a definição do

etro foi alterada passando a ser:

Actividade:

Pesquisar na Internet ou na literatura quanto “valem” estas unidades de medida nos “nossos” milímetros.

Respostas:

Cúbito = ____________

Span = _____________

Palmo = ____________

Dígito = _____________

O

p

U

d

c

b

ouro de uma barra de bronze, med

No século XVI foi também fixado o pé, como unidade de comprimento. Este foi definid

através de um decreto real que dizia: "Num dado domingo, ao saírem da igreja, dezass

homens deverão alinhar-se tocando os pés

rta será denominada vara e

nte este período de tempo n

p

estatura da família real inglesa. Assim, por volta de 1790, foi definido o Metro. O Metro

definido utilizando como referência o meridiano da terra. Um metro era, então, 1:40.000.00

do comprimento do meridiano que passa por Dunquerque.

E

v

M

134


"O metro é a distância medida à temperatura do gelo fundente, entre dois traços gravados de

m 1960, por convenção internacional, definiu-se o metro como sendo 1.670.763,73

omprimentos da onda da raia alaranjada da lâmpada de vapor de crípton 86. Conseguiu-se

ssim, reproduzir o metro com uma precisão de 1:10. Em 1984 o metro foi relacionado com a

elocidade da luz no vácuo, sendo definido em função do tempo: um metro equivale à

z, no vácuo, durante 1 / 299.792.458s.

.3 A Metrologia e a Sociedade

rnece o enquadramento legal para as funções de Qualificação, Normalização e Metrologia,

uma barra de platina iridiada, depositada no Bureau Internacional des Poids et Mesures –

BIPM”. Esta barra de platina iridiada considerado o protótipo do metro pela Primeira

Conferência Geral de Pesos e Medidas em 1889. Encontra-se apoiada sobre roletes nos pontos

de deflexão mínima, à pressão normal.

E

c

a

v

distância percorrida pela lu

Actividade:

Pesquisando na Internet ou na literatura, apresente a evolução das unidades e respectivas definições ao longo do tempo,

de outras grandezas para além do comprimento, tais como:

Massa

Tempo

Volume

Área

5

Como vimos no texto introdutório, a metrologia desempenha um papel fundamental na

regulação da sociedade tal como a conhecemos. A actuação da metrologia divide-se,

tradicionalmente, três níveis de actuação:

Metrologia científica

Metrologia Legal

Metrologia Industrial

No nosso país o IPQ - Instituto Português da Qualidade, é a entidade responsável pelas

actividades de Metrologia, actuando no âmbito do Sistema Português da Qualidade, que

fo

nas suas três vertentes

135


5.3.1 – Metrologia Científica

ctivo é

feito

oratórios adequados para o

feito. Promove e garante o rigor das medições no âmbito da harmonização de padrões a nível

5.3.2

objectivo da metrologia legal é garantir medições fiáveis para a protecção dos

consumidores, gatoriamente

a todos os tipos de agentes que realizam transacções comerciais baseadas em

medições. Por esta razão a egal é ut as

fiscalização das actividades económicas.

As actividades de me país são regulamentadas por l

suportadas por uma estrutura descentralizada de entidades de controlo metr

constituída pelos seguinte

Serviço de Metrologia Legal do Instituto Português da Qualidade;

a Econom

Muni ;

Organismos de Verificação Metrológica.

Estes ú são entid ivadas, d creditada

specíficos, a quem o IPQ concedeu autorização para o exercício da actividade metrológica.

.3.4 – Metrologia Industrial

des de

a

sustentam. A metrologia industrial é de adesão voluntária.

Também designada por metrologia fundamental ou metrologia primária. O seu obje

a realização física de unidades de medida e de constantes físicas fundamentais. Para o e

desenvolve e conserva padrões e instrumentação específica em lab

e

internacional.

Activid

Procure a

ade:

lista dos laboratórios primários existentes em Portugal e quais as respectivas áreas de actuação.

– Metrologia Legal

O

da saúde pública, do ambiente e da segurança. Ela é aplicada obri

económicos

metrologia l ilizada como uma d ferramentas de

trologia legal no nosso ei. Elas são

ológico,

s organismos:

Direcções Regionais do Ministério d ia;

Serviços cipais de Metrologia

ltimos ades públicas ou pr evidamente a s em domínios

Actividade:

Apre xemplos de equ itos a metrologia s no dia-asente alguns e ipamentos suje legal, existente -dia.

e

5

A metrologia industrial é a vertente de actuação da Metrologia que dá apoio às activida

controlo de processo e de produtos. É da responsabilidade do IPQ definir os princípios que

136


As actividades de metrologia industrial reflectem-se na existência de laboratórios nas

boratórios têm características diferenciadas de acordo com:

O âmbito de actuação: se o laboratório é interno ou externo à organização em que se

ação: se é um laboratório dimensional, de quantidade de matéria,

etc;

e actividade: calibrações, ensaios.

Científica

Metrologia Legal Metrologia Industrial

empresas industriais, ou laboratórios de prestação de serviços pertença de associações

patronais e centros tecnológicos ou de outras entidades privadas.

Estes la

integra;

O domínio de actu

O tipo d

Quadro resumo dos três âmbitos de actuação da metrologia

Metrologia

Regime Misto Obrigatório Voluntário

Domínio Científico Económico -

comercial Industrial - laboratorial

Aplicação Padrões

Instrumentação Padrões

Sistemas de unidades Instrumentação

Âmbito Comunitário

Internacional Comunitário Internacional

R Legal e normativa Normativa egulamentação Científica

Operações Aprovações

Inter-comparações Verificações

Calibrações

Custo Não quantificável Taxas fixas Custos variáveis

5.

N gia utilizada deve ser cuidadosamente

es

4 Vocabulário Internacional de Metrologia

os domínios técnicos e científicos a terminolo

colhida. Os termos utilizados devem ter o mesmo significado para todos os utilizadores.

137


Eles

lingu

Por om responsabilidades no âmbito da

m esforço concertado para elaborar uma terminologia comum.

Co forço foi apresentado o Vocabulário Internacional de Metrologia,

V

Dest , que

são a

,

idão e o domínio da

ci erem.

M

Conjunto de operações que têm por objectivo determinar o valor de uma grandeza

de

E

A

gr da.

Obs: Deve ser evitado o termo precisão no lugar de exactidão. O conceito de exactidão

A o valor da

gr

C

lasse a que pertencem os instrumentos de medição que satisfazem certas exigências

rros dentro de limites especificados.

ir

significativamente.

devem exprimir conceitos bem definidos e não devem entrar em conflito com a

agem comum. O mesmo se passa com a metrologia.

esta razão, algumas organizações internacionais c

etrologia desenvolveram um

mo resultado desse es

IM.

e documento foram retirados alguns dos termos de utilização mais frequentemente

presentados a seguir:

Metrologia:

Domínio dos conhecimentos relativos à medição, compreendendo todos os aspectos

tanto teóricos como práticos, qualquer que seja o seu nível de exact

ência e da tecnologia a que se ref

edição:

nominada mensuranda.

xactidão (da medição):

proximação entre o resultado da medição e o valor (convencionalmente) verdadeiro da

andeza medi

é qualitativo.

Exactidão (do Instrumento de Medição):

ptidão do instrumento de medição para dar indicações próximas do verdadeir

andeza medida.

lasse de Exactidão (de um instrumento de medição):

C

metrológicas com vista a manter os e

Resolução (de um dispositivo indicador):

Menor diferença entre as indicações de um dispositivo indicador que se podem distingu

138


Obs: Para um dispositivo indicador digital, é a diferença de indicação correspondente

à alteração de uma unidade do algarismo menos significativo. Para um indicador

analógico pode corresponder a uma estimativa.

ais o erro do instrumento de medição é

postamente mantido entre determinados limites.

Obs: os limites superiores e inferiores da gama são por vezes chamados "alcance

máximo" e "alcance mínimo".

ção):

plicação da totalidade das condições seguintes:

Mesmo observador;

ento de medição;

ação

instantes sucessivos;

ão de

nstrumento de Medição):

e entrada.

Obs: As condições de utilização definidas são habitualmente as seguintes:

pós um curto intervalo de tempo;

Redução ao mínimo das alterações devidas ao observador.

proximação entre os resultados das medições de uma mesma grandeza quando as

ções tais como o método de

Gama de medição:

Conjunto dos valores da mensuranda para os qu

su

Repetibilidade (da medi

Aproximação entre os resultados de medições sucessivas de uma mesma grandeza,

efectuadas com a a

Mesmo método de medição;

Mesmo instrum

Mesmo local;

Mesmas condições de utiliz

repetição em

Obs.: A repetibilidade pode exprimir-se quantitativamente em termos da dispers

resultados.

Repetibilidade (do I

Aptidão do instrumento de medição para dar, em condições de utilização definidas,

respostas muito próximas quando se aplica repetidamente o mesmo sinal d

Repetição a

Utilização no mesmo local em condições de ambiente constantes;

Reprodutibilidade (da medição):

A

medições individuais são efectuadas, fazendo variar condi

139


medição, observador, instrumento de medição, local, condições de utilização, tempo ou

randeza de Influencia:

que não é o objecto da medição mas que influi no valor da grandeza a medir,

certeza da Medição:

stimativa caracterizando o intervalo dos valores no qual se situa o valor verdadeiro da

randeza medida.

edição compreende, em geral, vários componentes.

iferença algébrica entre o resultado da medição e o valor (convencionalmente)

za medida.

R

m uranda em condições de repetibilidade.

nsuranda em

de subtraída do valor verdadeiro da mensuranda.

uociente entre o erro da medição e o valor verdadeiro da mensuranda.

rro de repetibilidade (do instrumento de medição):

omponente aleatória do erro do instrumento de medição.

outras.

G

Grandeza

ou nas indicações do instrumento de medição.

Actividade:

Indique alguns exemplos de grandezas de influência mais frequentes.

In

E

g

Obs.: A incerteza da m

Erro de Medição:

D

verdadeiro da grande

Erro Aleatório:

esultado da medição subtraído da média que resultaria de um número infinito de

edições da mesma mens

Erro Sistemático:

Média que resultaria de um número infinito de medições da mesma me

condições de repetibilida

Erro Relativo:

Q

Erro de fidelidade (do instrumento de medição):

Componente sistemática do erro do instrumento de medição.

E

C

140


Erros Máximos Admissíveis (Instrumento de Medição):

M e

re ou

um ma grandeza para os transmitir por comparação a

outros instrumentos de medição.

Pa

adrão, em geral da mais elevada qualidade metro lógica disponível num dado local, do

am as medições efectuadas nesse local.

rio:

adrão que apresenta as mais elevadas qualidades metro lógicas num dado domínio.

ito de padrão primário e válido tanto para as unidades de base como para

adrão Secundário:

o primário.

adrão que, habitualmente calibrado por comparação com um padrão de referenda e

ar ou verificar os instrumentos de medição.

Pr

ad

in

Valores extremos do erro admitidos pelas especificações, regulamentos, etc., relativos a

um dado instrumento de medição.

Padrão:

edida materializada, instrumento de medição, sistema de medição, ou material d

ferência, destinado a definir, materializar, conservar, ou reproduzir, uma unidade,

ou vários valores conhecidos de u

A

Indique .

ctividade:

alguns exemplos dos padrões existentes

drão de Referência:

P

qual deriv

Padrão Primá

P

Obs: o conce

as unidades derivadas.

P

Padrão cujo valor e fixado por comparação com um padrã

Padrão de Trabalho:

P

utilizado correntemente para calibr

Rastreabilidade:

opriedade de um resultado da medição que consiste em poder relacionar-se a padrões

equados, geralmente internacionais ou nacionais, por intermédio de uma cadeia

interrupta de comparações.

141


Calibração:

Conjunto de operações que estabelecem, em condições especificadas, a relação entre os

valores de grandezas indicados por um instrumento de medição, um sistema de mediçã

os valores representados por uma medida materializada ou mater

o,

ial de referência, e os

co

do sistema de medição, ou a fixação de valores para as

referências em escalas arbitrárias.

m documento, por vezes chamado

A

Operação destinada a levar um instrumento de medição a um funcionamento adequado à

ra conservar no tempo, as suas características

metrológicas.

deza perfeitamente definida, nas condições que existem

no momento em que a grandeza é considerada.

rrespondentes valores da grandeza realizada por um padrão.

Obs: O resultado da calibração permite a estimativa dos erros de indicação do

instrumento de medição,

A calibração pode também determinar outras propriedades metrológicas, tal como o

efeito das grandezas de influência;

O resultado da calibração pode ser registado nu

certificado, ou relatório, de calibração.

juste:

sua medição.

Estabilidade:

Aptidão de um instrumento de medição pa

Valor convencionalmente verdadeiro (da grandeza):

Valor da grandeza que substitui o verdadeiro valor para um determinado objectivo.

Verdadeiro valor da grandeza:

Valor que caracteriza uma gran

Obs: o verdadeiro valor de uma grandeza é uma noção ideal, e em geral não pode ser

conhecido exactamente. Mesmo a existência de um único verdadeiro valor pode ser

excluída por efeito quântico.

142


Material de Referencia:

Material ou substância com um ou mais valores das suas propriedades suficientemente

homogéneos e bem definidos para a calibração de um instrumento, a avaliação de um

método de medição, ou para a atribuição de valores a materiais.

se sob a forma de gás, de líquido, ou de um sólido puro ou

ectiva incerteza.

Verificação:

C opera fectua po Serviço Nacional de Metrologia

Legal (ou por outro organismo alm ue

o instrumento de medição satisfaz inteiramente as respectivas exigências regulamentares.

A v ção inc e e punç

Obs: o termo Verificação não faz p

o ta tra-se fini

Metrologia Legal.

5.5 Internacional de Unida

Ima ue queremos saber quanto

quantificar esta grandeza, o comprimen

tificadora, aleatoriamente. O comprimento de um dos

à

edição e chegamos a um valor: por exemplo, 250 unidades da grandeza que pretendemos

medir, que, no caso escolhido, são 250 dos nossos palmos. Mas se for outra pessoa a utilizar o

m io co za que che

uma medida diferente da nossa.

É, pois, de importância fundamental qu as unidades. Idealmente estas

everiam ser aceites e utilizadas em todo o mundo. Isto resulta na necessidade de normalizar

s unidades. Já no século 18 foram estudadas propostas para substituir todos os sistemas de

nidades vigentes então por um único sistema. Só em 1960, na 11ª Edição da Conferência

Obs: pode apresentar-

composto. No caso de ser certificado é indicada a rastreabilidade da (s) propriedade(s)

e a resp

onjunto de ções e das r um organismo do

leg ente autorizado) a fim de constatar e confirmar q

erifica lui o exam o onamento.

arte do VIM. É um termo aplicável na Metrologia

do no VIML – Vocabulário Internacional de Legal e com l encon de

O Sistema des

ginemos q mede, em comprimento, um campo. Como vamos

to?

Podemos definir uma unidade quan

nossos palmos, por exemplo. Depois de definida a unidade da grandeza procedemos

m

esmo critér m certe vai gar a uma outra conclusão. Basta ter uma mão com

e todos utilizem as mesm

d

a

u

143


Geral dos Pesos e Medidas foi finalmente adoptado o Sistema Internacional de Unidades -

.5.1 – Unidades de Base

ete

SI, que é sucintamente abordado neste capítulo.

5

O Sistema Internacional de Unidades - SI - define sete unidades de base para normalizar s

grandezas:

Unidade Nome Símbolo Definição

Comprimento metro m 1 m é o comprimento do trajecto da luz, no vazio, no tempo de 1/299.792.458 s (1983).

Massa quilograma kg 1 kg é a massa do protótipo internacional do quilograma (1901).

Tempo segundo s 1 s é a duração de 9.192.631.770 períodos da radiação da transição entre 2 níveis hiperfinos do estado fundamental do 133Cs (1967).

Corrente Eléctrica ampere

1 A é a intensidade de uma corrente constante que mantida em 2 res paralelos, rectilíneos, de comprimento , de secção desprezável e à distância de 1 m no vazio produz uma força de

-7 N/m (1948).

A condutocircular

infinito

2x10

Temperatura Termodinâmica kelvin 3,16 da temperatura termodinâmica do ponto triplo da água

(1967). K 1 K é 1/27

Quantidade de Matéria mole

A mole é a quantidade de matéria de um sistema contendo tantas es elementares quanto os átomos que existem em 0,012 kg de

C (1971). mol entidad

12

Intensidade Luminosa candela

1 cd é a intensidade luminosa numa dada direcção de fonte que emite tica de frequência 540x1012 ja intensidade

nessa direcção é 1/683 W.sr-1 (1979). cd radiação monocromá Hz e cu

entares:

5.5.2 – Unidades Suplementares

O Sistema Internacional de Unidades define ainda duas unidades de suplem

Unidade Nome Símbolo Definição

Ângulo Plano ano rad lo plano compreen tre 2 raios que, na

ncia de um círcu tam um arco digual ao do raio desse círculo (1960).

radi1 rad é o ângucircunferê

dido enlo, intersec e comprimento

Ângulo Sólido esterradiano sr ngulo sólido que tend vértice no centro de uma esfera,

área igual à de um quadrado tendo aio da esfera (1960

1 sr é o âintersecta na superfície desta uma

o o

por lado o r ).

144


5.5.3 – Unidades Derivadas

a combinação de unidades de base, unidades suplementares ou outras

as relações algébricas que relacionam as quantidades

Os sím para as unidades derivadas são eio dos sinais matemáticos de

multiplicaç e divisão e o uso de expoentes.

rea é o metro . Este escreve- o seguinte modo: m2

des SI derivadas têm nom ímbolos especiais como veremos adiante.

5.

São formadas pel

unidades derivadas, de acordo com

correspondentes.

bolos obtidos por m

ão

Exemplo: a unidade de á quadrado se d

Algumas unida es e s

5.3.1 – Algumas unidades SI derivadas simples em termos das unidades de base

Grandeza Unidade Símbolo

Área metro quadrado m2

Volume metro cúbico m3

Velocidade metro por segundo m/s

Aceleração metro por segundo quadrado m/s2

Número de onda metro recíproco m-1

Densidade quilograma por metro cúbico kg/m3

Volume específico metro cúbico por quilograma m3/kg

Concentração mol por metro cúbico mol/m3

es SI derivada

s SI derivadas s especiais. A razão princip ende-se com

te m termos industriais.

e Símbolo ressão (*)

5.5.3.2 – Unidad s com nomes especiais

Algumas unidade apresentam nome al pr

o seu uso tradicional, quer em rmos científicos quer e

Grandeza Unidad Exp

Frequência hertz Hz s-1

Força newton N kg m/s2

Pressão, tensão pascal Pa N/m2

Energia, trabalho joule J N m

Potência, fluxo radiante W J/s watt

Quantidade de electricidade C s coulomb A

Potencial eléctrico volt V W/A

Capacidade eléctrica farad F C/V

145


Grandeza Unida Símbolo o (*) de Expressã

Resistência eléctrica W /A ohm V

Condutância eléctrica S A/V siemens

Fluxo magnético weber Wb V s

Densidade de fluxo magnético tesla T 2Wb/m

Indutância henry H Wb/A

Temperatura Celsius (1) grau Celsius °C K

Fluxo luminoso lúmen lm sr cd

Iluminância lux lx lm/m2

Actividade (de radionuclídeo) becquerel Bq s-1

Dose absorvida gray Gy J/kg

Dose equivalente sievert Sv J/kg (1) A unidade “grau Celsius” é exactamente igual à unidade “kelvin”. No entanto, o valo

numérico de uma grandeza expressa em ºC

r

difere do valor numérico da mesma grandeza

uando expressa em K, pois o início da contagem da escala K é inferior em 273.15 ao início

da escala ºC. Por exemplo, a temperatura de 20 ºC equivale a 293.15 K.

odo, um intervalo ou um erença de temperaturas e rimem-se

, quer em ºC, quer em K

m seguida são apresentadas mais algumas unidades SI derivadas de utilização comum.

randeza ade

q

Deste m a dif xp pelo mesmo

número .

5.5.3.3 – Outras unidades SI derivadas

E

G Unid Expressão (*)

Aceleração angular radiano por segu o quadrado nd rad/s2

Velocidade angular radiano por segundo rad/s

Densidade de corrente 2ampere por metro quadrado A/m

Densidade de carga eléctrica coulomb por metro quadrado C/m2

Força do campo eléctrico volt por metro V/m

Densidade de energia joule por metro cúbico J/m3

Entropia joule por kelvin J/K

Força do campo magnético ampere por metro A/m

Energia molar joule por mol J/mol

Entropia molar joule por mol kelvin J/ (mol K)

Densidade de potência watt por metro quadrado W/m2

146


Grandeza Unidade Expressão (*)

Radiância etro quadrado este sr) watt por m radiano W/(m2

Potência radiante tt por esterradiano wa W/sr

Energia específica joule por quilograma J/kg

Entropia específica joule por quilograma kelvin g K) J/(k

Tensão superficial o newton por metr N/m

Condutividade térmica t por metro kelvin wat W/(m K)

5.5.3.4 – Unidades de uso permitido com as do Siste ntern

ambém é permitido uso de algumas unidades importantes amplamente empregadas. A

unidades

s de coerência das unidades SI.

ma I acional

T

combinação destas unidades com as do Sistema Internacional resultou em

compostas cujo uso deve ser restrito a casos especiais, de modo a não comprometer as

vantagen

Grandeza Unidade Símbolo Conversão

Tempo minuto min 1 min = 60s

Volume litro L 1 L = 1 dm3 = 10-3 m3

Massa tonelada t 1 t = 103 kg

5.5.3.5 – Unidades Obtidas Experimentalmente em uso com o SI

Unidade Símbolo Conversão

Electrãovolt (a) eV 1 eV = 1,602 177 33(49) x 10-19J

Unidade unificada de massa atómica (b) u 1 u = 1, 660 540 2(10) x 10-27kg

(a) O electrãovolt é a energia cinética adquirida por um electrão ao passar através de um

) A unidade unificada de massa atómica é igual a (1/12) da massa de um átomo de 12C.

so temporário com o Sistema Internacional

um em certos campos de trabalho ou países, foi considerado

e estas unidades continuassem a ser usadas juntamente com as unidades SI, até

pesar disto, o uso destas unidades não deve

potencial de 1 volt, no vácuo. (b

5.5.3.6 – Unidades em u

Levando em conta a prática com

aceitável qu

que o seu uso fosse considerado desnecessário. A

ser incentivado.

147


Grandeza Unidade Símbolo Conversão

Energia quilowatt hora kWh 1 kWh = 3,6 MJ

Área hectare ha 1 ha = 1 hm2 = 104 m2

Secção de choque barn b 1 b = 10-28m2 = 100 fm2

Pressão bar bar 1 bar = 105 Pa

Radi curie Ci 1 Ci = 3,7 x 1010 Bq oactividade

Expo roentgen R 1 R = 2,58 x 10-4 C/kg sição (radiação)

Dose rad rd 1 rd = 0,01 Gy absorvida

Dose rem rem 1 rem = 0,01Sv = 10 mSv equivalente

.5.4 – Regras de Escrita e de Utilização dos Símbolos das Unidades

.5.4.1 – Representação do Nome das Unidades

res minúsculos, mesmo que derivem

e nomes de cientistas.

unidades admitem plural (segundo o Bureau Internacional de Pesos e Medidas

BIPM), só passando ao plural a partir de dois, inclusive.

5

Devem ser seguidas as seguintes regras quando da escrita ou utilização das unidades de

medida:

5

Os nomes das unidades devem ser escritos com caracte

d

Exemplo: metro, segundo, ampere, watt, hertz

Excepção: grau Celsius

Os nomes das

-

Actividade:

Escreva correctamente o nome das unidades nos exemplos dados a seguir:

8x10-4 s:________________

5,2 m/s:_________________

0,47 m:________________

1,99 J:_________________

2 mA:__________________

148


5.5.4.2 – Representação do

Os símbolos das unidades são escritos em caracteres minúsculos. No entanto, se o nome da

unidade deriva de um nome aiúscula.

Exemplo:

m - metro;

s - segundo;

W - watt;

N - newton;

Pa - pascal.

Os símbolo idad sã ariáveis, mesmo no plural, e não são seguidos de um ponto,

excepto no c pon ã ormal.

Exemplo: 1 não 1 . 12 ms, nem 12 mts.

5.5.4.3 – Representação do Produto e da Divisão de Unidades

O produto de duas unidades “a b

aCb ou a.b a b ou ainda a b

Mas não ab

O quociente de duas unidades a e b pode ser representado por uma das notações seguintes:

a/b ou a.b ou por qualquer das notações que indicam a por b-1.

los e Submúltiplos das Unidades

I são os seguintes:

Símbolo das Unidades

próprio, a primeira letra do símbolo será m

s das un es o inv

aso da tuaç o n

2 m e 2 m , nem

” e “ “ pode ser representado por uma das notações seguintes:

ou x .

.

-1 o produto de

5.5.4.4 – Representação de Múltip

Os prefixos e os símbolos dos prefixos adoptados para formar os nomes e símbolos dos

múltiplos e submúltiplos decimais das unidades S

149


yotta Y 000

= 101 000 000 000 000 000 000 000

= 1021

exa E 1 000 000 000 000 000 000 = 1018

1 000 000 000 000 000 = 1015

1 000 000 000 000 = 1012

= 109 (milhar de

ilhão) 3 (milhar)

10

101

1

= 10-1 (décima)

= 10-2 (centésima)

ro µ 0,000 001 = 10-6

0,000 000 001 = 10-9

= 10-12

= 10-15

-18

0,000 000 000 000 000 000 000 -24

nome de um múltiplo (ou submúltiplo) de uma unidade obtém-se acrescentando o nome da

ntímetro = 10-2 m;

Quilowatt = 103 W);

Microampere = 10-6 A.

24

zetta Z 1 000 000 000 000 000 000 000

peta P

tera T

giga G 1 000 000 000 milhão)

mega M 1 000 000 = 106 (m

kilo k 1 000 = 10

hecto h 100 = 2

deca da 10 =

deci d 0,1

centi c 0,01

mili m 0,001 = 10-3 (milésima)

mic

nano n

pico p 0,000 000 000 001

femto f 0,000 000 000 000 001

atto a 0,000 000 000 000 000 001 = 10

zepto z 0,000 000 000 000 000 000 001 = 10-21

yocto y 001

= 10

O

unidade ao nome do prefixo apropriado.

Exemplo:

Ce

150


O símbolo de um múltiplo ou submúltiplo de uma unidade forma-se acrescentando o símb

da unidade ao símbolo do prefixo apropriado.

olo

xemplo:

Os s caracteres seguidos. Não se

símbolo do prefixo e o símbolo da unidade.

deve escrever-se km e não k m para indicar 1000 m.

quando

m prefixo não pode ser empregue sem uma unidade.

Não , isto é, prefixos formados pela associação de dois ou

mais

igawatt, e não kMW.

ntre as unidades de base do SI, a unidade de massa, o quilograma, é a única cujo nome

ontém, por motivos históricos, um prefixo. Este facto é a excepção à regra.

s nomes e símbolos dos múltiplos e submúltiplos decimais da unidade SI de massa são

rmados pela junção dos prefixos à palavra “grama” e dos símbolos convenientes ao “g”.

a” é, no contexto metrológico, um substantivo masculino, sendo incorrecto

izer “quinhentas gramas”, como é costume ouvir dizer, devendo dizer-se “quinhentos

ramas”.

E

cm;

kW;

ímbolos dos prefixos SI, quando impressos, escrevem-se em

deve deixar espaço entre o

Exemplo:

Não se deve, igualmente, deixar espaço entre o nome do prefixo e o nome da unidade,

se escreve o nome do múltiplo ou do submúltiplo.

Exemplo: deve escrever-se microampere e não micro ampere.

U

Exemplo: deve escrever-se µm e não apenas µ.

se empregam prefixos compostos

prefixos.

Exemplos:

Deve escrever-se pm, picómetro, e não µµ m ;

Deve escrever-se GW, g

E

c

O

fo

A palavra “gram

d

g

151


O conjunto formado pela junção do símbolo de um prefixo ao símbolo de uma unidade

om outros

ímbolos de unidades, para formar símbolos de unidades compostas.

2 -2 2 -4 2 -2 2

ignifica sempre (10-6 s)-1 = 106 s-1 e nunca 10-6 s-1

Reco

“medid erência ou sistema de

med idade, ou um ou mais

valo

Como e

Padrão de massa de 1 kg

e 100 W

s

constitui um novo símbolo inseparável, que pode ser elevado a uma potência, positiva ou

negativa sem necessidade de parêntesis e que pode, também, ser combinado c

s

Exemplo:

cm significa sempre (10 m) = 10 m e nunca 10 m ;

µs-1 s

5.6 Padrões de Medição

rdando a definição do Vocabulário Internacional de Metrologia para padrão:

a materializada, instrumento de medição, material de ref

ição destinado a definir, realizar, conservar ou reproduzir uma un

res de uma grandeza, para servirem de referência”.

xemplos de padrões de medição podemos considerar:

Resistência padrão d

Amperímetro padrão

Os padrões estão organizados numa hierarquia de qualidade: Padrões Internacionais, Padrõe

Primários, Padrões Secundários e Padrões de Trabalho. Esta hierarquia de padrões está

representada na figura seguinte

PADRÕES

PADRÕES PRIMÁRIOS

PADRÕES SECUNDÁRIOS

PADRÕES DE TRABALHO

152


5.6.1 – Padrões Internacionais

s padrões internacionais são avaliados e testados periodicamente através de medições

stes padrões não estão disponíveis para os utilizadores normais, para comparação ou

alibração.

antidos no Bureau International de Poids et Mesures –

ncipais

drões internacionais.

Efectuar a comparação de padrões nacionais e internacionais.

êm nas

.6.2 – Padrões Primários

gnado como possuindo as mais elevadas qualidades

r

stados Unidos da América.

de Calibração são responsabilidade do Instituto Português da Qualidade –

PQ, através, respectivamente, do Laboratório Central de Metrologia e do Serviço de

ua principal função é calibrar os padrões secundários. Estes laboratórios emitem certificados

Um Padrão Internacional é um padrão reconhecido por um acordo internacional e é a base

para a fixação dos valores de outros padrões da grandeza a que diz respeito.

O

absolutas em termos das unidades fundamentais.

E

c

Os padrões internacionais são m

BIPM. Esta organização, localizada em Paris, tem como responsabilidades:

Estabelecer os padrões das grandezas fundamentais e as escalas das pri

grandezas físicas e conservar os pa

Assegurar a coordenação das técnicas de medição correspondentes.

Efectuar e coordenar as determinações relativas às constantes físicas que interv

actividades acima referidas - condições de temperatura, humidade, entre outros

5

Um Padrão Primário é desi

metrológicas. O seu valor é aceite sem referência a outros padrões da mesma grandeza. Po

exemplo, o Departamento Nacional de Padrões Norte-Americano, o National Bureau of

Standards – NBS, em Washington, é responsável pela manutenção dos padrões primários nos

E

No caso português, a manutenção dos padrões primários, bem como a acreditação dos

Laboratórios

I

Acreditação.

Estes padrões não são disponibilizados para uso externo aos laboratórios nacionais, pelo que a

s

de calibração dos padrões secundários, que, normalmente, são mantidos por laboratórios de

calibração acreditados.

153


5.6.3 – Padrões Secundários

Os padrões secundários são padrões de referência utilizados em laboratórios industriais e são

normalmente mantidos por empresas particulares. Estes padrões são enviados periodica

aos laboratórios nacionais para calibração e comparação com os padrões primários.

Nos Laboratórios de Calibração acreditados pelo IPQ, como o

mente

Laboratório de Metrologia do

stituto Electrotécnico Português – IEP, existem padrões secundários.

damental a existência de um ou vários padrões de

ustriais.

de, para verificar os equipamentos de medição de

de exactidão preestabelecidos.

entre o valor obtido e o valor real dessa grandeza. É, então, fundamental

algarismos significativos, entre outros.

sível,

a estão muito ligados entre si. Todavia, apesar dos

eus significados estarem perfeitamente definidos, surge frequentemente confusão entre eles.

a e

In

5.6.4 – Padrões de Trabalho

Num laboratório de medição, é fun

trabalho. Estes, em geral, são utilizados em testes e calibrações de instrumentação de

laboratórios ou de aplicações ind

Um fabricante de peças metálicas de grande exactidão pode utilizar blocos-padrão, no

departamento de controlo de qualida

diâmetros, por exemplo. Neste caso, o fabricante estará a verificar se a sua organização

industrial está a trabalhar de acordo com os limites

5.7 Qualidade na Medição

Quando se procede à medição de uma grandeza, surge inevitavelmente a preocupação de

saber qual a relação

definir conceitos como incerteza, exactidão, erro e

Existem inúmeros factores que levam à ocorrência de erros de medição. Torna-se, pois,

necessário proceder à sua identificação e classificação de modo a reduzi-los e, se pos

eliminá-los.

5.7.1 – Erro, Incerteza e Exactidão

Os conceitos de exactidão, erro e incertez

s

Antes de tentar esclarecer melhor o que significam estes termos, bem como perceber quando e

como utilizar cada um deles, é necessário ter a noção de valor verdadeiro de uma grandez

de valor convencionalmente verdadeiro de uma grandeza.

154


Valor (Convencionalmente) Verdadeiro de uma Grandeza

O valor verdadeiro de uma grandeza seria o valor obtido numa medição perfeita. Obviamente

ue os valores verdadeiros são indetermináveis por natureza, pelo se recorre a valores

e o

ota: Uma vez que o valor verdadeiro não pode ser determinado, na prática é usado um valor

ma massa utilizando uma balança analítica de grande

1,0000 g.

m uma outra balança “normal”, esta, por diversos factores ligados à sua

ualidade, irá provocar o aparecimento de um erro de medição. Vamos supor que o valor

laro que na maior parte das vezes, não conhecemos, ou não conseguimos conhecer, o valor

os guiar pelas

cara medição.

Tem ecificações que vêm nos manuais dos

fabr

Ince

Este pa u de confiança que é possível ter nas medições efectuadas. É

ma indicação dos limites, superior e inferior dos erros, que se supõe possam ter sido

ometidos ao medir uma dada grandeza. Não sendo possível prever qual o sinal de tais erros –

q

convencionalmente verdadeiros. O valor convencionalmente verdadeiro, também chamado

frequentemente de “valor atribuído” ou “melhor estimativa” substitui, em determinado

contexto e para determinados objectivos, o valor verdadeiro.

Erro de Medição

O erro de medição indica a diferença entre o valor real, verdadeiro, da grandeza em causa

valor resultante de uma medição.

N

convencionalmente verdadeiro.

Vamos supor que medimos o valor de u

exactidão, resultando em:

Podemos considerar que este é o valor convencionalmente verdadeiro da massa, para os

fins em vista, dada a grande exactidão da balança.

Se medirmos massa co

q

medido foi: 1,01g.

O erro cometido é portanto: 1,01 – 1,0000 = 0,01 g

C

convencionalmente verdadeiro das grandezas, pelo que teremos que n

cterísticas de incerteza especificadas nos instrumentos de

os obviamente de saber interpretar as esp

icantes de instrumentos de medição.

rteza (de Medição)

râmetro caracteriza o gra

u

c

155


se o valor medido é “mais” ou “menos” do que o valor real, a incerteza é sempre indicada

Por e

se deter ando em 0.02 g. O

resu

O que o fabricante especifica são os limites superior e inferior dentro dos quais deverá estar o

verd

verdade

condições de manutenção e utilização.

convencionalmente verdadeiro, 1.0000 g, a

alança efectuou uma medição válida.

ir. Este é um conceito qualitativo, pelo que apenas se

ode dizer que uma medição foi mais exacta que do outra ou que um instrumento têm uma

tal, ou seja, isenta de erro de

do dos erros, quer para se tentar encontrar meios para os

es.

ção;

r da grandeza;

temperatura, humidade, interferências

como “±”.

xemplo, suponha que para a medição da massa efectuada com a balança normal, 1.01 g,

minava a incerteza, através do manual do instrumento, result

ltado da medição viria por isso da seguinte forma: 1.01 g ± 0.02 g.

adeiro valor da grandeza medida. Isto quer dizer que o fabricante “garante” que o

iro valor da massa está entre 1.01 + 0.02 = 1.03 g e 1.01 - 0.02 = 0.99 g. Isto se a

balança se encontrar em boas

Dado que o intervalo de incerteza engloba o valor

b

Exactidão (de medição)

A exactidão de uma medição representa o grau de aproximação entre o resultado da medição e

o valor verdadeiro da grandeza a med

p

grande exactidão, etc.

5.7.2 – Fontes de Incerteza

Uma vez que nenhuma medição é feita com exactidão to

medição, é importante um estu

reduzir, quer para poder avaliar até que ponto se pode confiar nos resultados das mediçõ

Existem diversas fontes de incerteza numa medição, nomeadamente:

Os instrumentos de medição utilizados na medição;

Padrões, que serviram para a calibração dos instrumentos;

O operador que executa a medi

O método de medição utilizado para determinar o valo

As condições ambientais como a

electromagnéticas, etc.

156


5.7.3 – Classificação dos Erros de Medição

As fontes de incerteza atrás descritas levam à ocorrência de erros, que são normalmente

classificados em três categorias:

Erros Grosseiros: em grande parte devido a falhas humanas, como leitura incorrec

dos instrumentos ou utilização incorrecta dos instrumentos.

ta

Erros Sistemáticos: são normalmente devidos a problemas com os instrumentos ou

-se, na prática,

sseiros são devidos a falhas humanas durante o processo de medição, tanto a nível

a leitura como a nível de registo dos resultados.

os podemos cometer facilmente erros grosseiros devido

uma leitura deficiente do valor indicado. Por exemplo, um operador de um multímetro

233

o de uma medição envolver muitas vezes a percepção,

ormalmente visual de um operador, que poderá ser feita de um modo erróneo, devido a

.7.3.2 – Erros Sistemáticos

os devidos às condições ambientais e

rros devidos à observação deficiente do instrumento:

Qualidade dos componentes eléctricos e electrónicos;

feito de carga.

condições ambientais.

Erros Aleatórios: de origem muitas vezes difícil de explicar, traduzem

pela obtenção de resultados diferentes em diferentes medições do mesmo valor.

5.7.3.1 – Erros Grosseiros

Os erros gro

d

Nos instrumentos de medição analógic

a

analógico que erradamente lê um valor de 231 V, quando a indicação é efectivamente de

V, está a cometer um erro grosseiro.

Este tipo de erros resulta pois do fact

n

vários factores, tais como cansaço, desatenção e pressa

5

Os erros sistemáticos dividem-se essencialmente em erros devidos aos instrumentos de

medição, erros devidos aos métodos de medição, err

e

Os chamados erros instrumentais são resultado da qualidade de construção do instrumento

de medição, nomeadamente quanto à:

Qualidade dos componentes mecânicos;

Calibração e verificação;

O e

157


O efeito de carga dos instrumentos de medição também se pode considerar um erro

instrumental. Um exemplo do efeito de carga é a medição de temperatura com um termómetro

de mercúrio. Comete-se sempre um erro devido ao facto de que a quantidade de calor

ecessária para a dilatação do mercúrio fará baixar a temperatura do meio onde se efectua a

ma vez que não existem instrumentos perfeitos irão sempre existir erros instrumentais. É

ibutos para caracterizar os instrumentos de medição, rapidez de

as que

alor da grandeza medida.

as indicações do valor

Reso guir significativamente

(par ento digital, corresponde a uma unidade do dígito menos significativo).

A no icos, está directamente ligada ao número de algarismos

ignificativos com que é possível efectuar a leitura.

ndicações isentas de erro

cias electromagnéticas, etc.).

idamente o mesmo valor da

randeza.

n

medição - evidentemente que este erro é, em condições normais desprezável. Outro exemplo

U

possível, contudo reduzi-los através da sua correcta manutenção e utilização.

Podem definir-se inúmeros atr

resposta, volume, estética, largura de banda, número de canais, quantidade de grandez

pode medir, etc., mas só as seguintes características influem na qualidade das medições

efectuadas:

Exactidão: Aptidão de um instrumento de medição para dar indicações próximas do

verdadeiro v

Nota: Antigamente utilizava-se o termo precisão para definir o que hoje se entende por

exactidão. Precisão representa o grau de concordância entre as vári

de uma mesma grandeza. Enquanto que exactidão implica sempre precisão, precisão não

implica necessariamente exactidão.

lução: É a menor diferença entre indicações que se podem distin

a um instrum

ção de resolução, em termos prát

s

Fidelidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar i

sistemático. Um instrumento é fiel desde que as suas indicações só dependam da grandeza a

medir, e não de outro tipo de grandezas (temperatura, interferên

Repetibilidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar, em condições de utilização

definidas, indicações muito próximas, quando se aplica repet

g

158


Rapidez de Resposta: Tempo que decorre após uma variação repentina do sinal de entrad

até que o sinal de saída (indicação) atinja, dentro de limites especificados, o seu valor final em

regime estável e nele se mantenha.

a,

eutralidade: Aptidão de um instrumento de medição para não alterar o valor da grandeza a

do voltamperimétrico de medição de uma resistência. Se

tes

ça a

o meio ambiente onde se processa a medição podem levar

Humidade

nto utilizado.

jo funcionamento seja adequado às

ondições ambientais existentes – pode ser bastante mais caro.

N

medir (não provocar efeito de carga).

Um método de medição também poderá introduzir um erro sistemático na medição, os

chamados erros do método.

Veja-se por exemplo o méto

considerarmos que a resistência é a divisão da tensão medida pela corrente medida, tanto na

montagem de curta derivação como na montagem de longa derivação existem erros ineren

ao método. Por exemplo, na montagem de longa derivação, embora o amperímetro me

corrente na resistência, o voltímetro não mede exactamente a tensão aos terminais da

resistência.

Para evitar ao máximo o aparecimento de erros inerentes ao método de medição, devemos

procurar utilizar métodos directos, quando for possível e adequado.

Diversos factores relacionados com

aos chamados erros ambientais. Podem citar-se nomeadamente:

Temperatura (temperaturas extremas ou variações rápidas)

Pressão

Campos Electromagnéticos

Para reduzir os seus efeitos, deve-se, preferencialmente, manterem-se, tanto quanto possível,

as condições ambientais ideais para o equipame

Se não for possível, dever-se-á utilizar equipamento cu

c

Em último caso, dever-se-ão efectuar-se correcções nas medições, caso exista a informação

que as torne possíveis - verificar o manual do instrumento.

159


A utilização cada vez mais vulgarizada dos instrumentos digitais levou a uma diminuição

acentuada dos chamados erros de observação. De facto, quando duas pessoas lêem a mesm

indicação de um instrumento analógico podem obter resultados diferentes. O modo com

faz a leitura poderá originar erros de paralaxe por exemplo

a

o se

.

medições que envolvam o tempo, pode haver uma antecipação ou um atraso nas

leitur eva a cabo ess

tanto nos instrumentos analógicos como nos digitais).

5.7.3.3 – Erros Aleatórios

erros aleatórios. A sua

rigem é muitas vezes difícil de explicar, sendo o acumular de um grande número de

s e

r a melhor aproximação

idos,

isenta de erros.

mbora muitas vezes não nos apercebamos, é frequente depararmo-nos com situações do

inais de uma resistência, o amperímetro digital

e quando

equente, hoje em dia.

No caso de

as efectuadas dependendo de quem l a tarefa. Esta situação pode ocorrer

Mesmo depois de considerarmos os erros grosseiros e os erros sistemáticos, existem ainda

desvios entre os valores medido e verdadeiro – são os chamados

o

pequenos efeitos. Traduzem-se, na prática, pela obtenção de diferentes valores quando se

efectuam várias medições de uma grandeza invariável.

Os erros aleatórios podem encarar-se genericamente como um resíduo do erro de medição

depois de se evitarem os erros grosseiros e de se corrigirem convenientemente os erros

sistemáticos, que são conhecidos.

O único meio de reduzir o efeito deste tipo de erros é aumentando o número de leitura

realizar posteriormente uma análise estatística, de modo a se obte

possível do verdadeiro valor da grandeza sob medição.

Nota: O facto dos erros aleatórios serem também chamados de residuais reside no facto de

que, ao corrigir-se um determinado resultado considerando os erros sistemáticos conhec

se cometerem inevitavelmente erros devido à própria correcção não ser, em si,

Gera-se então um resíduo ou erro de 2ª ordem.

5.8 Considerações Sobre Algarismos Significativos

E

género: ao medir a tensão e a corrente aos term

indica 12,5 mA e o voltímetro digital indica 4,5 V. Ao dividir a tensão pela corrente, para

obter a resistência, quantos algarismos vamos reter no resultado? A situação agrava-s

utilizamos máquinas de calcular, que é o caso mais fr

160


É então fundamental, principalmente em engenharia, quando se efectuam medições e cá

associados a essas medições, ter um conhecimento básico sobre algarismos significativos,

AS. Os AS são os algarismos, incluindo os zeros à direita, que foram obtidos por uma

lculos

Resultado de uma medi

medição ou cálculo e que devem ser retidos no resultado.

Exemplos:

ção ou de um cálculo Número de Algarismos Significativos

10,1

5,2500

0,0015 = 1,5 x 10-3

0,001500 = 1,500 x 10-3

3

5

2

4

Os números resultantes de contagens, contrariamente aos que se obtêm nas medições, são

naturalmente exactos, pelo que têm um número infinito de AS.

A posição do ponto decimal não afecta o número de AS. Se um zero se utiliza meramente

ara localizar o ponto decimal, ele não é considerado um AS.

uando efectuamos cálculos, devemos rejeitar os algarismos não significativos. Isso evita que

remos falsas conclusões, dado que algarismos “a mais” implicam uma exactidão maior do

ue os algarismos realmente têm.

seguir são apresentadas três regras que devem ser respeitadas quando se efectuam

perações básicas de adição, subtracção, multiplicação e divisão:

ª Regra – algarismos a conservar na adição e subtracção

as adições e subtracções, não se deve levar o resultado para além da 1ª posição que contém

m algarismo duvidoso. Como regra geral, todos os algarismos para a direita da última

osição em que todos os algarismos são significativos, devem ser excluídos.

ª Regra – algarismos a conservar na multiplicação, divisão e radiciação

as multiplicações, divisões e radiciação, devem reter-se apenas tantos AS quantos os da

uantidade menos exacta - com menor número de AS.

ª Regra – arredondamento dos resultados

o excluir os algarismos não significativos, Se o primeiro algarismo não significativo, o mais

esquerda é menor do que 5 Então não alterar o último AS, o mais à direita, Senão

crementar esse AS de 1 – “arredondar para cima”.

p

Q

ti

q

A

o

1

N

u

p

2

N

q

3

A

à

in

161


Normalmente, numa medição com um instrumento digital, os dígitos que conseguimos

visualizar no mostrador consideram-se significativos. É de esperar que a exactidão associada

às grandezas e alcance utilizados seja grande o suficiente para que isso seja verdade.

Ou seja, a incerteza associada a essa medição não deve provocar que nenhum dígito,

algarismo, deixe de ser significativo, havendo apenas incerteza no algarismo menos

significativo.

Quando nada é especificado acerca do resultado de uma dada medição, considera-se que a

incerteza é de mais ou menos meia unidade do algarismo menos significativo. Por exemplo,

supondo que se determinou com rigor uma altura como sendo 1,75 metro, isso significa que o

seu valor verdadeiro está compreendido entre 1,745 m e 1,755 m.

162


TEMA INTRODUTÓRIO VI

Auditorias da Qualidade

163


164

Auditorias da Qualidade

Introdução

Este tema integrador pretende dotar os formandos dos conhecimentos básicos necessários

para a preparação e realização com sucesso de auditorias da qualidade, de acordo com a sua

tipologia.

Objectivos

O formando deve:

Conhecer e saber distinguir os diferentes tipos de auditorias da qualidade;

Conhecer as metodologias mais usuais para a preparação e realização de auditorias da

qualidade.

Avaliação

A avaliação é composta por duas fases:




horas.

Bibliografia

NP EN ISO 19011 – Linhas de Orientação para auditorias a sistemas de gestão da

qualidade e/ou de gestão ambiental (ISO 19011:2002), Instituto Português da

Qualidade

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e

vocabulário.

António Ramos Pires, “Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições


Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas






6.1 Bases da auditoria

A Auditoria como uma Função de Gestão

Um Sistema de Gestão da Qualidade é um dos subsistemas da gestão de uma organização. A

sua função é assegurar que a organização está a alcançar a qualidade desejada com um

mínimo de custos.

Seja em que caso for, a actividade de auditoria é a mais típica actividade de gestão dentro dos

subsistemas de gestão da qualidade e ambiental, uma vez que pretende verificar o correcto

funcionamento e a eficácia dos sistemas em causa.

Resumidamente, a avaliação de uma qualquer actividade compreende sempre três tipos de

actividades:

Verificar se a actividade está suficiente e adequadamente documentada; Verificar se os documentos aplicáveis são compreendidos e seguidos; Avaliar se os procedimentos estabelecidos são eficazes.

As auditorias são um dos requisitos mais importantes de um sistema de gestão da qualidade,

já que permitem comprovar a adequabilidade dos sistemas e/ou pôr em evidência as suas

deficiências.

Actividade:

Determine quais são os principais objectivos da actividade de auditoria para a norma ISO 9001:

Seguidamente e para comparação, proceda do mesmo modo para a norma ISO 14011:

165


Para se proceder a uma auditoria, são utilizadas um conjunto de técnicas, mas,

fundamentalmente, uma auditoria baseia-se na verificação objectiva do cumprimento dos

procedimentos aplicáveis, feita por pessoas independentes das áreas auditadas. Estas

verificações devem-se efectuar de modo aleatório a partir de amostras das actividades

abrangidas pelo sistema.

Estas amostras não devem ser baseadas em fundamentos estatísticos, mas antes serem

entendidas como pequenas partes de um todo. As auditorias internas devem usar amostras

mais detalhadas e exaustivas, quando comparadas com as auditorias externas.

Independentemente do tipo de auditorias a realizar e da entidade que as promove, estas são,

ou devem ser sempre actividades programadas, documentadas e realizadas de um modo

sistemático.

Os seguintes aspectos são comuns a todas as situações de auditoria:

São realizadas por pessoas independentes das áreas auditadas; São verificações aleatórias, pelo que não se espera que detectem todas as deficiências,

mas apenas os tipos de deficiências existentes;

São realizadas com base em evidências objectivas, demonstráveis, e não em opiniões

ou juízos de valor subjectivos; Os seus resultados são analisados com o objectivo de melhorar o sistema; As acções subsequentes, correctivas e preventivas, têm seguimento adequado.

Embora as auditorias pretendam verificar a eficácia dum sistema de gestão da qualidade, as

razões para a tal podem ser várias, o que conduz à existência de diversos tipos de auditorias.

6.2 Tipos de Auditoria

As auditorias da qualidade são divididas de acordo com as entidades promotoras, ou seja, as

organizações que pretendem a auditoria, e de acordo com o tipo de actividade a ser auditada.

Tipo de auditorias quanto às entidades promotoras:

Auditorias Internas ou de 1ª Parte

Auditorias a fornecedores ou de 2ª Parte

Auditorias de Certificação ou de 3ª Parte

166


Tipo de auditorias quanto às actividades a auditar:

Auditorias de Produto

Auditorias de Processo

Auditorias de Sistema

6.2.1 – Classificação das auditorias quanto à entidade promotora

6.2.1.1 – Auditorias de 1ª Parte

São auditorias realizadas por iniciativa da própria organização tendo em vista a avaliação os

seus próprios produtos, processos ou sistemas (gestão da qualidade, ambiental ou outro).

Denominam-se de “1ª Parte” pois apenas existe um participante (parte): a própria

organização.

Estas auditorias são levadas a cabo por colaboradores da empresa, nomeados pela gestão e são

normalmente denominados Auditores Internos.

Os auditores internos devem ter a formação adequada para a realização de auditorias e para as

áreas a auditar. Os cargos ocupados por estes colaboradores não são factores decisivos para a

sua escolha. Mais importante, são as suas qualidades pessoais como auditor (ver os requisitos

7 da norma ISO 19011 mais à frente).

Quando o objecto da Auditoria 1ª Parte é o Sistema de Gestão da Qualidade elas são

usualmente denominadas por Auditorias Internas da Qualidade.


Nas Auditorias de 2ª Parte estão envolvidas duas entidades: cliente e fornecedor.

O objectivo de uma auditoria de 2ª Parte é a verificação, por parte do cliente, da capacidade

para a qualidade do fornecedor. Por esta razão, as auditorias de 2ª parte também são

chamadas de auditorias a fornecedores.

As auditorias a fornecedores são iniciativa do cliente. Isto quer dizer que o tipo e a extensão

de uma destas auditorias são definidos pelo cliente. À semelhança das auditorias de 1ª parte,

podem incidir sobre o produto, o processo ou o sistema.

A realização destas auditorias ou a fica a cargo do próprio cliente ou de uma organização ou

pessoas contratadas para o efeito, sempre com o acordo entre cliente e fornecedor auditado.

167


168

O esquema acima deve ser entendido no âmbito das exigências da norma NP EN ISO

9001:2000 (requisito 7.4 – Compras). Esta exige que a organização avalie primeiro os seus

fornecedores antes de os pode aceitar, verificando se estes possuem a capacidade de cumprir

os requisitos de qualidade exigidos.

A regularidade ou não das auditorias a fornecedores depende apenas das partes interessadas e

do que for contratualmente estabelecido entre ambos.


As Auditorias de 3ª Parte são também chamadas de Auditorias de Certificação. Juntamente

com as auditorias de 2ª, fazem parte das Auditorias Externas.

A designação “3ª Parte” advém do facto de estas auditorias não serem realizadas nem pela

própria organização (a 1ª Parte) nem por um cliente (a 2ª parte) mas por uma terceira

entidade, totalmente independente.

As auditorias de certificação são auditorias de sistema. O seu objectivo é verificar se todo o

Sistema de Gestão da Qualidade da organização auditada cumpre os requisitos da

respectiva norma pela qual se está a certificar (ISO 9001 ou outras).

As auditorias de 3ª parte dividem-se, de acordo com o âmbito, em:

Auditoria de Concessão: auditoria da qualidade realizada para efeitos de concessão da

certificação na sequência da análise do processo de candidatura; Auditoria de Seguimento: auditoria da qualidade destinada a avaliar a adequabilidade e os

resultados de medidas correctivas decorrentes de não conformidades verificadas em auditorias

anteriores;

Auditoria de Acompanhamento: auditoria da qualidade realizada para efeitos de

manutenção da certificação;

Auditoria de Extensão: auditoria da qualidade realizada a uma organização, para efeitos de

tornar a certificação extensível a outras áreas, não abrangidas pela certificação anterior;

Auditoria de Renovação: auditoria da qualidade realizada para efeitos de renovação da

certificação.


169

6.2.2 – Classificação das auditorias quanto às actividades auditar

6.2.2.1 – Auditorias de Produto

As auditorias de produto pretendem avaliar, quantitativamente, a conformidade de um

produto com as especificações que lhe são exigidas. Estas especificações incluem os

requisitos internos, os requisitos dos clientes, leis e as normas referentes ao produto em

questão.

O diagrama seguinte ilustra os objectivos genéricos deste tipo de auditorias:

Como podemos ver no esquema apresentado, a extensão das auditorias de produto vai muito

além da simples inspecção de controlo da qualidade.

Uma auditoria de produto serve para verificar a conformidade deste e dos processos de

produção envolvidos com os requisitos existentes e com o seu próprio sistema de gestão. A

auditoria de produto, é, pois uma das ferramentas essenciais para controlar e medir a

capacidade para a qualidade da organização

6.2.2.2 – Auditoria de Processo

Numa auditoria de processo são verificados e avaliados os procedimentos da organização,

pois de acordo com a norma ISO 9000:2000, um procedimento é “modo especificado de

realizar uma actividade ou processo”.

As bases das auditorias de processo são os procedimentos escritos, as instruções de trabalho,

descrições de processos, receitas, especificações técnicas dos produtos e os requisitos dos

clientes.

OBJECTIVOS DAS

AUDITORIAS DE PRODUTO

Determinar o nível de qualidade do produto

Identificar o nível da Qualidade

Garantir a implementação das normas de qualidade estabelecidas

Melhorar a qualidade do produto


Os objectivos mais importantes de uma auditoria de processos são:

Avaliar a capacidade para a qualidade dos processos;

Avaliar a eficácia das medidas de gestão da qualidade referentes aos processos ou

actividades;

Controlar e rastrear as medidas de melhoria implementadas;

Melhorar sistematicamente o controlo dos processos de produção;

Confirmar os parâmetros do processo de controlo de qualidade dos processos ou

actividades auditadas quanto à sua adequação.

As auditorias de processo incidem normalmente apenas sobre determinados processo

específicos da organização

6.2.2.3 – Auditoria de Sistema

As auditorias de sistema são o nível mais alto da pirâmide de auditorias. O seu objectivo é

avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade quanto à sua adequabilidade e

aplicação na sua totalidade, ou seja, uma auditoria de sistema avalia a organização estrutural

e processual de uma empresa.

A responsabilidade pela avaliação do Sistema da Gestão da Qualidade é da Gestão de

Topo.

As auditorias de sistema têm por base os resultados das auditorias anteriores, as reclamações

de clientes e reclamações internas e todo o conjunto de directrizes internas e externas

aplicáveis à organização.

VANTAGENS DAS

AUDITORIAS DE PROCESSO

Determinam a adequabilidade dos procedimentos

Observam-se os procedimentos

Identificam-se não conformidades

Identificam-se potenciais de melhoria

170


6.3 Técnicas de Realização de Auditorias

O objectivo de uma auditoria é recolher informação que permita confirmar a existência,

operação e eficácia de um sistema de gestão.

Para que este fim seja atingido os auditores socorrem-se de diversas técnicas

Existem diversas maneiras de obter a informação pretendida a partir das mais variadas fontes.

Existem, porém, alguns elementos comuns:

A recolha de informação deverá ser feita junto dos locais normais de trabalho, sempre

que tal for possível;

De modo a se obter uma maior representatividade da organização auditada, deverão

ser ouvidas pessoas de diferentes níveis e funções da mesma;

Os auditores devem adaptar a sua linguagem de acordo com as pessoas e o seu nível

de formação;

Os auditados devem ser colocados à vontade, evitando constrangimentos;

Os resultados da auditoria devem ser explicados aos auditados;

As perguntas devem ser o mais abertas, não induzindo respostas nos auditados.

Existem ainda dois aspectos que devem ser absolutamente compreendidos pelos auditores:

A diferença entre o que é uma “observação subjectiva” e uma “observação objectiva”;

A diferença entre o que é uma “constatação” e o que é “deficiência ou não

conformidade”.

VANTAGENS DAS

AUDITORIAS DE SISTEMA

Verificam-se os requisitos de Gestão da Qualidade

Tomam-se acções preventivas e correctivas

Identificam não conformidades

Melhora-se o SGQ

171


Exemplificando:

Observação Subjectiva:

A aprovação das encomendas deveria ser da responsabilidade do Director Geral.

Observação Objectiva / Evidência de auditoria:

A instrução IT-190 não tem data

Constatação:

Na serralharia, uma das instruções de segurança não era a última revisão.

Deficiência / Não Conformidade:

Falha no controlo da documentação.

As técnicas de auditoria mais comuns são simples e de fácil compreensão, contudo, requerem

experiência e formação adequada. Algumas das técnicas de auditoria mais comuns são:

A troca de impressões e realização de entrevistas:

Estas são feitas a pessoas das áreas auditadas, e pretendem:

Aferir os níveis de conhecimentos das pessoas, grupos e departamentos auditados;

de

ização e se é adequado;

Comprovar se os procedimentos estão implementados e se são seguidos.

Análise da documentação:

A análise da documentação pretende:

Apurar a existência de documentação de suporte;

Verificar a sua adequabilidade à organização;

Averiguar, pela análise dos registos produzidos, se o sistema em questão funciona

correctamente.

Averiguar o grau de compreensão das tarefas e das suas responsabilidades das pessoas

grupos e departamentos auditados;

Apurar o nível de coordenação existente entre as diversas funções e pessoas dentro

uma organ

172


173

Observação directa:

A realização de trabalhos deve ser observada directamente para:

Apurar se os procedimentos são compreendidos e se encontram correctamente

implementados;

Verificar a adequação dos recursos à operação;

Investigar os resultados das actividades que podem evidenciar a eficácia do sistema.

Inspecção e Reinspecção

De produtos e métodos de trabalho. Esta técnica pretende:

Verificar que os produtos estão a ser produzidos dentro das especificações

determinadas;

Averiguar a eficácia das técnicas de inspecção e controlo.

Avaliação dos recursos e instalações

Pretende-se com isto:

Comprovar a sua existência e o seu nível de adequação à operação;

Averiguar se são utilizados correctamente;

Apurar o seu estado de conservação e/ou manutenção;

Verificar a adequação do ambiente de trabalho.

Durante a realização de uma auditoria é necessário colocar perguntas aos mais diversos tipos

de pessoas, com as mais variadas funções dentro da organização. Obviamente que o tipo de

questões colocadas varia em função disso mas o modo como elas são colocadas obedece a

algumas regras.

As técnicas de realização de perguntas, são essenciais devem ser sempre utilizadas

adequado e pertinente pelos auditores. Alguns exemplos de tipo de perguntas:

Como?

Quando?

Onde?

Porquê?

Poderia mostrar-me por favor... Posso ver?

Desculpe, mas não estou a compreender... Poderia explicar-me outra vez, por favor?


Quando se pretende esclarecer aspectos menos claros dos procedimentos, a inexistência de

documentação, ou para apurar a consistência dos procedimentos e das práticas em uso na

organização, dever-se-á utilizar:

Perguntas hipotéticas:

“O que aconteceria se...?”

“Supondo que…”

Perguntas óbvias:

“Obviamente que..., não é assim?”

Somente em casos de dúvida, e apenas como último recurso, se devem colocar perguntas que

impliquem as respostas “Sim” ou “Não.”

Em qualquer situação de auditoria deve permitir-se sempre a resposta do auditado. Este não

deve ser "bombardeado" com muitas perguntas em simultâneo. A abordagem deve ser lógica

e sequencial, de preferência segundo o esquema: «pergunta – resposta; pergunta –

resposta; …conclusão».

Em todas as técnicas para perguntar deve ter-se em conta a chamada "técnica do funil", que

consiste em começar por perguntas abertas e ao longo da "entrevista" ir,

progressivamente, fazendo perguntas cada vez mais fechadas.

6.4 A Norma ISO 19011:2002

O texto apresentado é uma tradução livre da versão em inglês da norma. O formador deverá, se possível apresentar o texto

original da versão portuguesa.

Actividade:

Resolva agora os exercícios de auditorias propostos no Manual de Exercícios de Qualidade, que acompanha este curso.

174


LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE E/OU AMBIENTE

0. INTRODUÇÃO

As famílias de normas internacionais ISO 9000 e ISO 14000 colocam ênfase na

realização de auditorias como ferramenta de monitorização e verificação da

implementação eficaz das políticas da qualidade e/ou ambiente de uma organização.

As auditorias são ainda fundamentais em actividades de avaliação de conformidade como

a certificação da organização ou a vigilância / controlo da cadeia de fornecimento.

A norma proporciona linhas de orientação para a gestão de programas de auditorias,

realização de auditorias internas e externas e ainda para competências dos auditores e

para a sua avaliação.

Pretende-se que seja aplicável a um leque alargado de utilizadores potenciais: Auditores,

organizações que implementem sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente,

organizações que por razões contratuais necessitem de realizar auditorias de qualidade

e/ou ambiente, organizações envolvidas em actividades de certificação ou formação de

auditores, certificação de sistemas de gestão, na acreditação ou na normalização na área

de avaliação de conformidade.

As linhas de orientação propostas na norma pretendem-se flexíveis na sua utilização.

Como é indicado em vários pontos do texto a aplicação dos requisitas varia de acordo

com a organização, dependendo do seu tamanho, natureza, complexidade, objectivos e

âmbitos das auditorias a realizar.

As secções 1, 2 e 3 da norma referem-se ao âmbito, referências normativas e termos e

definições, respectivamente

A secção 4 descreve os princípios de auditoria. Estes princípios servem para ajudar o

utilizador a avaliar a natureza essencial da auditoria e são um prelúdio das secções

seguintes

175


A secção 5 fornece linhas de orientação quanto à gestão de programas de auditoria e

incide sobre assuntos como a atribuição de responsabilidades de gestão de programas de

auditoria a coordenação de actividades de auditoria e a provisão de recursos suficientes.

A secção 6 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária do auditor e

descreve um processo de avaliação de auditores.

A secção 7 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária ao auditor e

descreve um processo de avaliação de auditores.

Nas organizações que se encontram em fase de implementação de um sistema de gestão

da qualidade e ambiente cabe ao utilizador definir se as auditorias se realizam em

conjunto ou em separado.

Apesar da norma ser aplicável à auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou

ambiente, o utilizador pode considerar a adaptação ou extensão das linhas de orientação a

outros tipos de auditoria, incluindo a outros sistemas de gestão.

A norma apenas fornece linhas de orientação. Os utilizadores podem referir-se a ela no

desenvolvimento dos seus próprios requisitos relacionados com auditorias.

As linhas de orientação propostas pela norma poderão ser também úteis na monitorização

e avaliação de requisitos como especificações de produtos e outras.

1. ÂMBITO

A norma ISO 19011:2002 fornece linhas de orientação quanto aos princípios de

auditoria, gestão de programas de auditorias e realização de auditorias de sistemas de

gestão da qualidade e de sistemas de gestão ambiental assim como quanto à competência

dos auditores dos sistemas de gestão da qualidade e ambiente.

É aplicável a todas as organizações que necessitem de realizar auditorias internas ou

externas de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente ou de gerir um programa de

auditorias.

É possível aplicar a norma a outros tipos de auditoria, mas é necessário ter em atenção a

identificação das competências necessárias aos membros da equipa auditora em cada

caso.

176


2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS

Os documentos normativos referidos a seguir contêm disposições que constituem

disposições da norma ISO 19011:2002.

Para as referências datadas, emendas ou revisões subsequentes de qualquer uma das

publicações referidas não são aplicáveis. Contudo, as partes envolvidas em acordos

baseados na presente norma são incentivados a investigar a possibilidade de ser utilizada

a edição mais actual dos documentos normativos referidos abaixo.

Para referências não datadas, aplica-se a última edição do documento normativo referido.

Os membros da ISO e IEC mantêm registos da Normas Internacionais em vigor.

ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Fundamento e Vocabulário

ISO 14050: 1998 – Environmental Management, Vocabulary.

3. TERMOS E DEFINIÇÕES

Para os fins desta Norma Internacional são aplicáveis os termos e definições dados nas

ISO 9000:2000 e ISO 14050:1998, a não ser que sejam anulados pelas definições dadas a

seguir.

Um termo, numa definição ou numa nota, que esteja definido noutro local desta secção, é

indicado com letra tipo negrito e seguido pela sua referência entre parêntesis. Esse termo

pode ser substituído pela sua definição completa.

3.1 Auditoria

Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria

(3.3) e respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios

de auditoria (3.2) são satisfeitos.

Nota 1: As auditoria internas, por vezes denominadas “auditorias de primeira parte”,

são realizadas por ou em nome da própria organização, para efeitos de revisão pela

gestão ou outras razões internas, podendo constituir suporte para a autodeclaração de

conformidade. Em muitos casos, particularmente em organizações pequenas, a

independência pode ser demonstrada pela ausência de responsabilidade nas áreas a

auditar.

Nota 2: As auditorias externas compreendem as que geralmente se denominam por

“auditorias de segunda parte” e “auditorias de terceira parte”. As “auditorias de

segunda parte” são realizadas pelas partes com interesse na organização, tais como

177


clientes, directamente ou em seu nome. As “auditorias de terceira parte” são

realizadas por organizações externas independentes. Tais organizações fazem

certificações ou registos de conformidade, de acordo com os requisitos da ISO 9001 e

da ISO 14001.

Nota 3: Sempre que os sistemas de gestão da qualidade e ambiental sejam auditados

simultaneamente, a auditoria é denominada “auditoria combinada”.

Nota 4: Sempre que duas ou mais organizações cooperam para realizar uma auditoria

a um único auditado, esta é denominada “auditoria conjunta”.

3.2 – Critérios de Auditoria

Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.

Nota: Os critérios de auditoria são utilizados como referência com a qual as

evidências de auditoria (3.3) são comparadas.

3.3 – Evidências de Auditoria

Registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes

para os critérios de auditoria (3.2).

Nota: As evidências de auditoria podem ser qualitativas ou quantitativas.

3.4 – Constatações de Auditoria

Resultados da avaliação das evidências de auditoria (3.3) recolhidas de acordo com os

critérios de auditoria (3.2).

Nota: As constatações de auditoria podem indicar tanto a conformidade ou não

conformidade com os critérios de auditoria (3.2) como oportunidades de melhoria.

3.5 – Conclusões da Auditoria

Resultados finais de uma auditoria (3.1) fornecidos pela equipa auditora (3.9) após ter

tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria

(3.4).

3.6 – Cliente da auditoria

Organização ou pessoa que requer uma auditoria (3.1).

Nota: O cliente pode ser o auditado (3.7) ou qualquer outra organização que tem o

direito legal ou contratual de pedir uma auditoria (3.1).

178


3.7 – Auditado

Organização ou pessoa auditada.

3.8 – Auditor

Pessoa com competência (3.14) para realizar uma auditoria (3.1).

3.9 – Equipa Auditora

Um ou mais auditores (3.8) que realizam uma auditoria (3.1).

Nota 1: Um dos auditores da equipa auditora (3.9) é geralmente nomeado o auditor

líder.

Nota 2: A equipa auditora (3.9) pode incluir auditores em formação.

3.10 – Perito Técnico

Pessoa que fornece conhecimentos específicos ou experiência qualificada à equipa

auditora (3.9).

Nota 1: Os conhecimentos específicos ou experiência qualificada referem-se à

organização, processo ou actividade a auditar, à língua ou cultura.

Nota 2: Um perito técnico não age como auditor (3.8) na equipa auditora (3.9).

3.11 – Programa de Auditoria

Conjunto de uma ou mais auditorias (3.1) planeadas para um dado períodos de tempo e

para um fim específico.

Nota: Um programa de auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear,

organizar e realizar as auditorias (3.1).

3.12 – Plano de Auditoria

Descrição das actividades e disposições tomadas para uma auditoria (3.1).

3.13 – Âmbito da Auditoria

Extensão e limites de uma auditoria (3.1).

Nota: o âmbito da auditoria geralmente inclui a descrição das localizações físicas,

unidades organizacionais, actividades e processos, bem como do tempo empregue.

3.14 – Competência

Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada de aplicar conhecimentos e

saber fazer.

179


180

4. PRINCÍPIOS DA AUDITORIA

Princípios relacionados com auditores:

Conduta ética – a base do profissionalismo.

Confiança, integridade, confidencialidade e discrição são essenciais às auditorias.

Apresentação justa – o relatório deve ser rigoroso e preciso.

As constatações, conclusões e o relatório da auditoria reflectem de forma rigorosa e

precisa as actividades de auditoria. Os obstáculos significativos encontrados durante a

auditoria e opiniões divergentes não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado são

relatados.

Profissionalismo adequado – a aplicação de atenção e critério na auditoria.

Os auditores devem ter o cuidado adequado à importância da tarefa que executam e à

confiança neles depositada pelos clientes da auditoria e outras partes interessadas. Ter as

competências necessárias é um factor importante.

Princípios relacionados com a auditoria:

Independência – a base para a imparcialidade da auditoria e a objectividade das

conclusões da auditoria.

Os auditores são independentes das actividades a auditar e livres de ambiguidades e

conflitos de interesses. Os auditores mantêm o espírito objectivo durante o processo de

auditoria para assegurara que as constatações e as conclusões da auditoria sejam baseadas

apenas nas evidências de auditoria.

Abordagem baseada na evidência – o método racional para atingir conclusões de

auditoria fiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático.

As evidências de auditoria são verificáveis. São baseadas em amostras, dado que uma

auditoria é realizada num período de tempo limitado e com recursos finitos. O uso

correcto da amostragem está estreitamente ligado à confiança que pode ser depositada

nas conclusões da auditoria.

As linhas de orientação da norma ISO 19011 são baseadas nestes princípios.


5. GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

5.1 – Generalidades

Um programa de auditorias pode incluir uma ou mais auditorias, dependendo do tamanho, natureza e complexidade da organização a auditar. Estas auditorias podem ter vários objectivos e podem também incluir auditorias conjuntas ou combinadas. Um programa de auditorias contempla todas as actividades necessárias ao planeamento e organização do tipo e número de auditorias e à provisão de recursos para a sua realização eficaz e eficiente, nos prazos estipulados. Uma organização pode estabelecer mais do que um programa de auditorias. A gestão de topo da organização deve conceder a autoridade para gerir o programa de

auditorias.

Aqueles a quem for atribuída a responsabilidade de gerir o programa de auditorias

devem:

a) Estabelecer, implementar, monitorizar, rever e melhorar o programa de auditorias;

b) Identificar os recursos necessários e assegurar que são disponibilizados.

A figura 1 apresenta o diagrama de fluxos de gestão de um programa de auditorias:

Melhoria do programa de auditorias

(5.6)

Estabelecimento do programa de auditorias (5.2, 5.3)

Objectivos e âmbito Responsabilidade

Recursos Procedimentos

Implementação do programa de auditorias (5.4, 5.5)

Calendarização das auditorias Avaliação das auditorias

Selecção das equipas auditoras Direcção de actividades de auditoria

Manutenção de registos

Monitorização do programa de auditorias (5.6)

Monitorização e revisão Identificação de necessidade de acções correctivas e

preventivas Identificação de oportunidades de melhoria

Competência e avaliação de auditores

(7)

Actividades de auditoria (8)

Act

uar

PlanearE

xecutarV

erificar

Figura 1 – Ilustração do fluxo do processo de gestão de um programa de auditorias Nota 1: Esta figura ilustra também a aplicação do ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar Nota 2: Os números neta figura e nas seguintes referem-se às secções relevantes da norma

Autoridade para o programa de auditorias (5.1)

181


Se uma organização possuir simultaneamente um sistema de gestão da qualidade e um

sistema de gestão ambiental pode incluir auditorias combinadas no programa de

auditorias. Deve, contudo, prestar uma especial atenção às competências das equipas

auditoras.

Duas ou mais organizações auditoras podem cooperar, como parte dos seus programas de

auditorias na realização de uma auditoria conjunta. Quando isto acontecer deverá ser

dada especial atenção à divisão de responsabilidades, à provisão de recursos adicionais

que possam vir a ser necessários, à competência da equipa auditora e aos procedimentos

apropriados. Deve haver um acordo pré-definido sobre estes pontos antes de se iniciar a

auditoria.

5.2 – Objectivos e âmbitos do programa de auditorias

5.2.1 – Objectivos de um programa de auditorias

Devem ser estabelecidos objectivos para o programa de auditorias de modo a dirigir o

planeamento e a realização de auditorias

Estes podem ser estabelecidos considerando os seguintes pontos:

a) As prioridades da gestão;

b) As intenções comerciais;

c) Os requisitos do sistema de gestão;

d) Os requisitos legais, regulamentares e contratuais;

e) A necessidade de avaliação dos fornecedores;

f) Os requisitos do cliente;

g) As necessidades de outras partes interessadas;

h) Os riscos para a organização.

5.2.2 – Âmbito de um programa de auditorias

O âmbito das auditorias pode ser variável e depende de factores tais como o tamanho, a

natureza e a complexidade da organização.

O âmbito da auditoria é também influenciado pelos seguintes factores:

a) Campo de aplicação, objectivos e duração de cada auditoria a realizar;

b) Frequência das auditorias a realizar;

182


c) Número, importância, complexidade, similaridade e localização das actividades a

auditar;

d) Normas, requisitos legais, regulamentares e contratuais e outros critérios de

auditoria;

e) Necessidade de acreditação ou certificação;

f) Conclusões de auditorias anteriores ou resultados de revisão de um programa de

auditorias anterior;

g) Questões de idioma, sociais ou culturais;

h) Preocupações das partes interessadas;

i) Alterações significativas na organização ou nas suas actividades.

5.3 – Responsabilidades, recursos e procedimentos de um programa de auditorias

5.3.1 – Responsabilidade de um programa de auditorias

A responsabilidade de um programa de auditorias deve ser entregue a um ou mais

indivíduos que possuam um conhecimento genérico dos princípios da auditoria, das

competências do auditor e da aplicação das técnicas de auditoria.

Os responsáveis de um programa de auditoria devem ter capacidade técnica e de gestão e

compreensão do negócio relevante para as actividades do auditado.

Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias devem:

a) Estabelecer os objectivos do programa de auditorias;

b) Estabelecer as responsabilidades e os procedimentos e assegurar a provisão dos

recursos;

c) Assegurar a implementação do programa de auditorias;

d) Assegurar que são mantidos registos apropriados do programa de auditorias;

e) Monitorizar, rever e melhorara o programa de auditorias.

183


5.3.2 – Recursos de um programa de auditorias

Os seguintes aspectos devem ser tidos em consideração na identificação dos recursos

necessários para a realização do programa de auditorias:

a) Recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerir e melhorar

as actividades de auditoria;

b) Técnicas de auditoria;

c) Processos para alcançar e manter a competência dos auditores e melhorar o seu

desempenho;

d) Disponibilidade de auditores e especialistas com competência adequada para os

objectivos da auditoria;

e) Âmbito do programa de auditorias;

f) Tempo de viagem, estadia e outras necessidades da auditoria.

5.3.3 – Procedimentos de um programa de auditorias

Os procedimentos do programa de auditorias devem tratar dos seguintes pontos:

a) Planeamento e calendarização das auditorias;

b) Assegurar a competência dos auditores e dos líderes da equipa auditora;

c) Selecção de equipas auditoras adequadas e atribuição de papéis e responsabilidades;

d) Realização da auditoria;

e) Realização de acções de seguimento, se necessário;

f) Manutenção dos registos do programa de auditorias;

g) Monitorização do desempenho e eficácia do programa de auditorias;

h) Relato à gestão de topo das realizações gerais do programa de auditorias.

Em organizações mais pequenas, as actividades descritas podem ser tratadas num só

procedimento.

5.4 – Implementação de um programa de auditorias

Os seguintes pontos devem ser incluídos na implementação de um programa de

auditorias:

a) Comunicar o programa de auditorias às partes relevantes;

b) Coordenar e calendarizar as auditorias e outras actividades relevantes para o

programa;

c) Estabelecer e implementar um processo para a avaliação de auditores e o seu

desenvolvimento profissional contínuo, conforme os pontos 7.5 e 7.6 desta norma;

184


d) Assegurar a selecção das equipas auditoras;

e) Fornecer os recursos necessários às equipas auditoras;

f) Assegurar a realização das auditorias conforme o programa estabelecido;

g) Assegurar o controlo dos registos das actividades de auditoria;

h) Assegurar a revisão e a aprovação dos relatórios de auditoria e a sua distribuição ao

cliente da auditoria e outras partes interessadas;

i) Assegurar a realização de acções de seguimento, quando aplicável.

5.5 – Registos de um programa de auditorias

Devem ser mantidos registos para demonstrar a implementação de um programa de

auditorias. Estes devem incluir:

a) Registos Relacionados com auditorias individuais:

1. Planos de auditoria;

2. Relatórios de auditoria;

3. Relatórios de não conformidades;

4. Relatórios de acções correctiva e preventivas;

5. Relatórios de acções de seguimento, quando aplicável.

b) Resultados das revisões dos programas de auditoria;

c) Registos relacionados com o pessoal da auditoria:

Competência do auditor e avaliação de desempenho;

Selecção da equipa auditora;

Manutenção e melhoria de competência.

Os registos devem ser devidamente retidos e salvaguardados

5.6 – Revisão e monitorização de um programa de auditorias

A implementação de um programa de auditorias deve ser monitorizada e, a intervalos

apropriados, revista para avaliar se os seus objectivos forma alcançados e para identificar

oportunidade de melhoria.

185


186

Os resultados devem ser comunicados à gestão de topo.

onitorização deve utilizar indicadores de desempenho tais como:

A capacidade das equipas auditoras para implementar o programa

A conformidade com os programas e horários de auditoria;

Retorno de informação de clientes de auditoria, auditados e audito

A revisão do programa deve considerar os seguintes pontos:

Resultados e tendências obtidos por monitorização;

Conformidade com os procedimentos;

Evolução das expectativas e necessidade das partes interessadas;

Registos de programas de auditorias;

Práticas de auditoria alternativas ou novas;

Consistência de desempenho de equipas auditoras diferentes em

Os ressumados das revisões do programa de auditorias pode desencadear acções

correctivas e preventivas e a melhoria do programa de auditorias.

6 – ACTIVIDADES DE AUDITORIA


A presente secção contém linhas de orientação para o planeame

idades de auditoria, como parte de um programa de auditorias. A fi

a visão geral das actividades de auditoria típicas. A extensão da aplicabilidade dos

nto e a realização de

activ gura 2 fornece

um

parágrafos desta secção depende do âmbito e da complexidade da auditoria e do uso a dar

a conclusões da auditoria

A m

a) de auditorias;

b)

c) res.

a)

b)

c)

d)

e)

f) situações similares.


6.2 – Início da auditoria

6.2.1 – Nomeação do líder da equipa auditora

Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias dêem nomear o auditor líder da

equipa auditora para cada auditoria.

Quando forem realizadas auditorias conjuntas, é importante chegar a um acordo entre as

organizações auditoras quanto às responsabilidades específicas de cada uma, em

particular no que respeita à autoridade do auditor líder nomeado para a auditoria.

Realização da análise documental (6.3)

Análise de documentos relevantes do sistema de gestão, incluindo registos, e avaliação da sua adequação em relação aos critérios de auditoria

Preparação das actividades de campo (6.4)

Preparação do plano de auditoria Atribuição de tarefas à equipa auditora Preparação de documentos de trabalho

Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria (6.6)

Preparação do relatório de auditoria Aprovação e distribuição do relatório de auditoria

Conclusão da auditoria (6.7)

Realização de acções de seguimento (6.8)

Figura 2 – Visão geral das actividades de auditoria típicas

Início da auditoria (6.1)

Nomeação do líder da equipa auditora Definição dos objectivos, âmbito e critérios de auditoria

Avaliação da praticabilidade da auditoria Estabelecimento do contacto inicial com o auditado

Realização das actividades de campo (6.5)

Realização da reunião de abertura Comunicação durante a auditoria

Papéis e responsabilidades de guias e observadores Recolha e verificação de informação Geração de evidências de auditoria

Preparação das conclusões da auditoria Realização da reunião de fecho

187


6.2.2 – Definição dos objectivos, âmbito e critério

Para além dos objectivos globais do programa de auditorias, cada auditoria deve ter

objectivos, âmbito e critérios documentados.

Os objectivos da auditoria definem o que deve ser atingido pela auditoria e podem

incluir:

a) Determinação da extensão de conformidade do sistema de gestão auditado, ou de

partes deste, com os critérios da auditoria;

b) Avaliação da capacidade do sistema de gestão auditado para cumprir os requisitos

legais, regulamentares e contratuais;

c) Avaliação da eficácia do sistema de gestão para ir de encontro aos seus objectivos;

d) Identificação de potenciais áreas de melhoria do sistema de gestão auditado.

O âmbito da auditoria descreve a extensão e os limites da auditoria tais como a

localização física, unidades organizacionais, actividades e processos a auditar bem como

a duração da auditoria.

Os critérios de auditoria são utilizados como a referência em relação à qual a

conformidade é determinada e podem incluir políticas aplicáveis, procedimentos,

normas, legislação e regulamentação, requisitos do sistema de gestão, exigências

contratuais ou códigos de conduta sectoriais.

Os objectivos da auditoria devem ser definidos pelo cliente da auditoria. O âmbito e os

critérios devem ser definidos entre o cliente da auditoria e o líder da equipa auditora, de

acordo com os procedimentos do programa de auditorias. Qualquer alteração aos

objectivos, âmbito ou critérios deve ser acordada entre as partes.

Quando se realiza uma auditoria combinada é importante quer o auditor líder assegure

que os objectivos, o âmbito e os critérios da auditoria são apropriados à natureza da

auditoria combinada.

6.2.3 – Determinação da praticabilidade da auditoria

A praticabilidade da auditoria deve ser determinada tendo em consideração factores tais

como a disponibilidade de:

a) Informação suficiente e adequada para planear a auditoria;

b) Cooperação adequada do auditado;

188


c) Tempo e recursos adequados.

Quando a auditoria não é praticável deve ser proposta uma alternativa ao cliente, depois

de consultado o auditado.

6.2.4 – Selecção da equipa auditora

Quando uma auditoria é declarada praticável, deve ser seleccionada uma equipa auditora.

Este processo tem em conta as competências necessárias para atingir os objectivos da

auditoria.

Quando existe apenas um auditor, este deve assumir as responsabilidades e deveres do

auditor líder.

A secção 7 da norma contém linhas de orientação para a determinação das competências

necessárias e descreve processos de avaliação de auditores.

Para decidir o tamanho e composição da equipa auditora devem ser tidos em linha de

conta os seguintes pontos:

a) Objectivo, âmbito, critérios e duração estimada da auditoria;

b) Se a auditoria é conjunta ou combinada;

c) A competência global necessária à equipa auditora para atingir os objectivos da

auditoria

d) Requisitos legais, regulamentares, contratuais e de acreditação / certificação,

quando aplicável;

e) Necessidade de garantir a independência da equipa auditora das actividades a

auditar e de evitar conflitos de interesses;

f) A capacidade dos elementos da equipa auditora de interagir eficazmente com os

auditados e de trabalhar em conjunto;

g) O idioma da organização e a compreensão das características sociais e culturais

particulares do auditado. Estes aspectos podem ser tratados, quer pelo saber fazer do

auditor quer através do auxílio de um perito técnico.

O processo para garantir a competência global da equipa auditora deve contemplar as

seguintes etapas:

a) Identificar os conhecimentos e o saber fazer necessários para alcançar os objectivos

da auditoria;

189


b) Seleccionar os membros da equipa auditora de forma a assegurar que todos os

conhecimentos e o saber fazer necessários se encontram reunidos na equipa

auditora.

Quando os conhecimentos e saber fazer necessários não forem totalmente assegurados

pela equipa auditora podem sê-lo pelos peritos técnicos.

Os peritos técnicos devem trabalhar sob a direcção de um auditor.

A equipa auditora pode incluir auditores em formação. Estes não devem auditar sem

direcção ou orientação

Tanto o cliente da auditoria como o auditado podem solicitar a substituição de membros

da equipa auditora com base em motivos razoáveis baseados nos princípios expressos na

secção 4 da norma.

Exemplos de motivos razoáveis incluem situações de conflito de interesses e

comportamento prévio não ético. Os motivos devem ser comunicados ao líder da equipa

auditora e aos responsáveis pela gestão do programa de auditorias. Estes devem resolver

o problema com o cliente e o auditado antes de tomar a decisão de substituir membros da

equipa auditora.

6.2.5 – Estabelecimento do contacto inicial com o auditado

O contacto inicial com o auditado pode ser informal ou formal. Deve ser estabelecido

pelos responsáveis pela gestão do programa de auditorias ou pelo auditor líder.

O contacto visa o seguinte:

a) Estabelecer canais de comunicação com o representante do auditado;

b) Confirmar a autoridade para realizar a auditoria;

c) Proporcionar informação sobre o horário proposto e a composição da equipa

auditora;

d) Solicitar acesso a documentos relevantes, incluindo registos;

e) Definir regras de segurança aplicáveis nas instalações;

f) Tomar disposições para a auditoria;

g) Atingir acordo quanto ao acompanhamento por observadores e à necessidade de

guias para a equipa auditora.

190


6.3 – Realização da análise documental

Antes das actividades de campo deve ser feita uma análise à documentação do auditado

para determinar a conformidade do sistema, tal como documentado, com os critérios da

auditoria.

A documentação pode incluir documentos e registos relevantes do sistema de gestão

auditado e relatórios de auditorias anteriores.

A análise deve ter em conta o tamanho, a natureza e a complexidade da organização e os

objectivos e âmbito da auditoria.

Em alguns casos, esta análise pode ser diferida até ao início das actividades de campo se

tal não for prejudicial para a eficácia da realização da auditoria. Noutros casos pode ser

efectuada uma visita preliminar às instalações para obter uma visão global adequada da

informação disponível.

Se a documentação for considerada inadequada, o líder da equipa auditora deve informar

o cliente da auditoria, os responsáveis pela gestão do programa de auditorias e o

auditado. Deve ser tomada uma decisão quanto à continuação ou suspensão da auditoria

até que os problemas encontrados com a documentação sejam resolvidos.

6.4 – Preparação para as actividades de auditoria

6.4.1 – Preparação do plano de auditoria

O auditor líder deve preparar um plano de auditoria que serve de base para o acordo entre

o cliente da auditoria, a equipa auditora e o auditado. O plano deve facilitar a

calendarização e a coordenação das actividades de auditoria.

O detalhe do plano da auditoria deve reflectir o âmbito e a complexidade da auditoria. Os

detalhes podem diferir entre auditoria inicial e seguintes e também entre auditorias

internas e externas.

O plano de auditoria deve ser suficientemente flexível para permitir alterações, tais como

alterações do âmbito da auditoria, que podem tornar-se necessárias com o desenrolar das

actividades de auditoria em campo.

191


Num plano de auditoria devem estar incluídos:

a) Os objectivos da auditoria;

b) Os critérios da auditoria e quaisquer documentos de referência;

c) O âmbito da auditoria, incluindo a identificação das unidades organizacionais e

funcionais e os processos a auditar;

d) As datas e os locais onde as actividades da auditoria de campo serão realizadas;

e) A hora e a duração esperadas para as actividades de auditoria em campo, incluindo

reuniões com a gestão do auditado e da equipa auditora;

f) As funções e responsabilidades dos elementos da equipa auditora e de quaisquer

acompanhantes;

g) A afectação de recursos apropriados em áreas críticas da auditoria;

h) Identificação do representante do auditado na auditoria;

i) O idioma de trabalho e relatório de auditoria quando for diferente do idioma do

auditor e/ou do auditado;

j) Tópicos do relatório de auditoria;

k) Aspectos logísticos (viagens, instalações no local, etc.);

l) Questões relacionadas com confidencialidade;

m) Quaisquer acções de seguimento da auditoria.

O plano deve ser analisado e aceite pelo cliente da auditoria e apresentado auditado antes

do início das actividades de auditoria em campo.

As objecções devem ser resolvidas entre o líder da equipa auditora, o auditado e o cliente

da auditoria. As partes interessadas devem chegar a acordo sobre quaisquer revisões do

plano de auditoria antes de continuar a auditoria.

6.4.2 – Atribuição de tarefas à equipa auditora

O auditor líder, em conferência com a equipa auditora, deve atribuir a cada membro

responsabilidade para auditar processos, locais, funções, áreas ou actividades específicos.

Esta atribuições devem ter em linha de conta as necessidades de independência e

competência dos auditores e a utilização eficaz de recursos bem como os diferentes

papéis os auditores, auditores em formação e peritos técnicos.

Alterações à atribuição de tarefas podem ser feitas durante o decorrer da auditoria para

assegurar que se alancam os objectivos da auditoria.

192


6.4.3 – Preparação de documentos de trabalho

Os membros da equipa auditora devem analisar a informação relevante para as tarefas

que lhes foram atribuídas e preparar os documentos de trabalho necessários como

referência e para registar os procedimentos da auditoria.

Os documentos podem incluir:

a) Listas de comprovação (checklists) e planos de amostragem da auditoria;

b) Formulários para registo da informação tal como as evidências de suporte,

constatações de auditoria e registos de reuniões.

O uso das listas de comprovação e formulários não deve restringir a extensão das

actividades de auditoria que podem mudar em resultado da informação recolhida durante

a auditoria.

Os documentos de trabalho, incluindo os registos resultantes do seu uso, devem ser

mantidos, pelo menos até ao fim da auditoria. A retenção de documentos que envolvam

informação confidencial ou registada devem ser sempre salvaguardados pelos membros

da equipa auditora.

6.5 – Realização de actividades de auditoria em campo

6.5.1 – Realização da reunião de abertura

Deve ser feita uma reunião de abertura com a gestão de topo do auditado ou, quando

apropriado, com os responsáveis pelas funções ou processos a auditar.

Os objectivos da reunião de abertura são:

a) Confirmar o plano de auditoria;

b) Proporcionar um resumo da forma como as actividades da auditoria vão ser

conduzidas;

c) Confirmar os canais de comunicação;

d) Proporcionar uma oportunidade ao auditado para colocar questões.

6.5.2 – Comunicação durante a auditoria

Poderá ser necessário tomar disposições formais quanto à comunicação dentro da equipa

auditora e com o auditado durante a auditoria, dependendo do âmbito e da complexidade

desta.

193


194

A equipa auditora deve conferenciar periodicamente para troca de informações, verificar

o progresso da auditoria e redistribuir trabalho entre os seus elementos, se necessário.

Durante a auditoria o auditor líder deve comunicar periodicamente ao auditado a situação

da auditoria e qualquer problema ao auditado e ao cliente da auditoria, conforma

apropriado.

Evidência recolhida que signifique um risco significativo – de segurança, ambiente ou

qualidade – deve ser imediatamente reportada ao auditado e, se apropriado, ao cliente da

auditoria.

Qualquer problema fora do âmbito da auditoria deve ser anotado e reportado ao auditor

líder para possível comunicação ao auditado e ao cliente da auditoria.

Se a evidência disponível indicar que os objectivos da auditoria são inatingíveis, o líder

da equipa auditora deve comunicar as razões ao cliente da auditoria e ao auditado para

determinar a acção adequada.

Estas acções incluem reconfirmação ou late ração do plano de auditorias ou alteração dos

objectivos da auditoria ou do âmbito da auditoria ou a finalização da auditoria.

Qualquer necessidade de alteração do âmbito da auditoria que surja no decurso das

actividades de auditoria em campo deve ser analisada e aprovada pelo cliente da

auditoria e, se apropriado, pelo auditado.

6.5.3 – Papéis e responsabilidades de guias e observadores

Guias e observadores podem acompanhar a equipa auditora mas não fazem parte dela.

Não devem influenciar nem interferir na realização da auditoria.

Quando o auditado nomeia guias, estes devem auxiliar a equipa auditora e agir sob

pedido do auditor líder.

As responsabilidades dos guias e observadores podem incluir:

a) Estabelecer contacto e horários para entrevistas;

b) Combinar visitas a partes específicas das instalações ou organizarão;

c) Assegurar que as regras de segurança das instalações e os procedimentos de

segurança são conhecidos e respeitados pelos membros da equipa auditora;


d) Providenciar esclarecimentos ou ajudar na recolha de informação.

6.5.4 – Recolha e verificação de informação

Informação relevante para os objectivos, âmbitos e critérios de auditoria, deve ser

recolhida através de amostragem apropriada. Informação sobre as interfaces entre

funções, actividades e processo também deve ser recolhida.

Só informação que possa ser verificada pode ser considerada como evidência da

auditoria.

A evidência da auditoria deve ser registada.

Nota: A evidência de auditoria é baseada em amostragem da informação disponível.

Há, portanto, um elemento de incerteza na auditoria e quem toma acções com base

nas conclusões da auditoria deve ter conhecimento desta incerteza.

A figura 3 mostra uma visão geral do processo, desde a recolha de informação até às

conclusões de auditoria.

Fontes de informação

Conclusões da auditoria

Recolha através de amostragem adequada e verificação

Análise

Evidência de auditoria

Constatações da auditoria

Figura 3 – Visão geral do processo desde a recolha de informação até às conclusões da auditoria

Avaliação em relação aos critérios de auditoria

195


Os métodos para a recolha de informação incluem:

a) Entrevistas;

b) Observação de actividades;

c) Análise de documentos

6.5.5 – Geração de constatações de auditoria

As evidências de auditoria devem ser avaliadas em função dos critérios para gerar

constatações da auditoria. Esta podem indicar conformidade ou não conformidade com

os critérios de auditoria.

Quando estiver especificado nos objectivos da auditoria, as constatações da auditoria

podem identificar oportunidades de melhoria.

Em fases apropriadas da auditoria, a equipa auditora deve reunir, se necessário, para

analisar as contratações da auditoria.

A conformidade com os critérios da auditoria deve ser resumida de forma a indicar os

locais, as funções ou os processos que foram auditados. Se estiver incluído no plano, as

constatações individuais de conformidade e a evidências que as suportas devem ser

também registadas.

As não conformidade e as respectivas evidencias de suporte devem ser registadas.

As não conformidade podem ser classificadas. Devem ser analisadas com o auditado para

obter o reconhecimento de que as evidências de auditoria são exactas e que as não

conformidades são entendidas.

Devem ser envidados os esforços necessários para resolver qualquer diligência de

opiniões entre o auditado e a equipa auditora. Quanto às evidências e/ou constatações de

auditoria. Os assuntos não resolvidos devem ser registados.

6.5.6 – Preparação das conclusões da auditoria

A equipa auditora deve reunir antes da reunião de conclusão para:

a) Analisar as constatações da auditoria e outra informação apropriada recolhida

durante a auditoria, tendo em conta os objectivos da auditoria;

196


b) Chegar a acordo quanto às conclusões, tendo em conta a incerteza inerente ao

processo de auditoria;

c) Discutir as acções de seguimentos, se incluídas no plano de auditoria.

6.5.7 – Direcção da reunião de fecho

Deve ser realizada uma reunião de fecho, presidida pelo auditor líder, para apresentar as

constatações e conclusões da auditoria, para que o auditado as entenda e aceite, e para

chegar a acordo, se apropriado, quanto ao prazo de implementação de um plano de

acções correctivas e preventivas.

Entre os participantes da reunião de fecho deve estar incluído o auditado, podendo estar o

cliente da auditoria e outras partes interessadas. Se necessário, o auditor líder deve

advertir o auditado quanto a situações encontradas durante a auditoria que possam

diminuir a confiança que pode ser colocada nos resultados da auditoria.

Em muitos casos a reunião de fecho pode consistir apenas na comunicação das

constatações e das conclusões ao auditado.

Noutros casos a reunião deve ser formal, devendo ser mantidas actas, incluindo o registo

de presenças.

Qualquer divergência entre o auditado e a equipa auditora quanto às constatações e/ou

conclusões da auditoria deve ser discutida e, se possível, resolvida. Se não for possível a

resolução devem ser registadas as opiniões.

Quando especificado nos objectivos da auditoria, devem ser apresentadas recomendações

de melhoria. Deve ser frisado que recomendações não são obrigações.

6.6 – Preparação, aprovação e distribuição do relatório de auditoria

6.6.1 – Preparação do relatório de auditoria

O auditor líder deve ser responsável pela preparação e conteúdo do relatório de auditoria.

O relatório de auditoria deve providenciar um registo completo, exacto, conciso e claro

da auditoria e deve incluir ou fazer referência aos seguintes pontos:

a) Objectivos de auditoria;

197


b) Âmbito da auditoria, em particular a identificação das unidades organizacionais ou

funcionais ou processos auditados e o período de tempo utilizado;

c) Identificação clara do cliente da auditoria;

d) Identificação do auditor líder e dos elementos da equipa auditora;

e) Datas e locais em que as actividades da auditoria foram realizadas;

f) Critérios da auditoria;

g) Constatações da auditoria;

h) Conclusões da auditoria.

O relatório pode ainda incluir ou referir quando apropriado:

i) O plano da auditoria;

j) A lista dos representantes do auditado;

k) Resumo do processo da auditoria, incluindo incerteza e/ou obstáculos encontrados

que possam diminuir a fiabilidade das conclusões da auditoria;

l) Confirmação de que os objectivos da auditoria foram conseguidos dentro do âmbito

da auditoria de acordo com o plano de auditoria;

m) Áreas não cobertas, embora dentro do âmbito da auditoria;

n) Divergências de opinião não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado;

o) Recomendações de melhoria, se estiver especificado nos objectivos da auditoria;

p) Plano de acções acordado, se existir;

q) Declaração da natureza confidencial do conteúdo;

r) Lista de distribuição do relatório da auditoria.

6.6.2 – Aprovação e distribuição do relatório de auditoria

O relatório deve ser emitido no prazo acordado. Se tal não for possível, devem ser

comunicadas as razões do atraso ao cliente da auditoria e deve ser acordada nova data.

O relatório da auditoria deve ser datado, revisto e aprovado de acordo com os

procedimentos do programa de auditorias.

O relatório aprovado deve então ser distribuído aos receptores designados pelo cliente da

auditoria.

O relatório da auditoria é propriedade do cliente da auditoria. Os membros da equipa

auditora e todos os receptores devem respeitar e manter a confidencialidade do relatório.

198


199

6.7 – Conclusão da auditoria

A auditoria considera-se terminada quando as actividades do plano da auditoria

estiverem terminadas e o relatório aprovado e distribuído.

Os documentos que dizem respeito à auditoria devem ser retido ou destruídos por acordo

entre as partes envolvidas e de acordo com os procedimentos do programa de auditorias e

requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis.

A não ser que seja um requisito legal, a equipa auditora e os responsáveis pela gestão do

programa de auditorias não devem divulgar o conteúdo de documentos, informações

extra obtidas durante a auditoria ou o relatório da auditoria, salvo aprovação explícita do

cliente da auditoria e, quando aplicável, do auditado.

Se for requerida a divulgação de um documento da auditoria, o cliente da auditoria e o

auditado devem ser informados assim que possível.

6.8 – Realização do seguimento da auditoria

As conclusões da auditoria podem indicar a necessidade de acções correctivas, acções

preventivas ou acções de melhoria.

Estas acções são normalmente decididas e empreendidas pelo auditado dentro de um

prazo acordado e não são consideradas parte da auditoria.

O auditado deve conservar cliente da auditoria sobre o estado destas acções.

O encerramento e a eficácia das acções correctivas devem ser verificados. A verificação

poderá ser parte de uma auditoria posterior.

Nota: O programa de auditorias pode especificar o seguimento por membros da

equipa auditora, o que acrescenta valor ao utilizar o seu conhecimento. Nestes casos

deve ser tomado o cuidado para manter a independência em actividade posteriores de

auditoria.


7 – COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DOS AUDITORES


A confiança e a fiabilidade do processo de auditorias dependem da competência da

equipa auditora. Esta competência baseia-se na demonstração de:

a) Os atributos pessoais descritos em 7.2;

b) Aptidão para aplicar os conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3, adquiridos

através de escolaridade, experiência de trabalho, formação como auditor e

experiência em auditoria descritos em 7.4.

Este conceito de competência do auditor está ilustrado na figura 4. Alguns dos

conhecimentos e do saber fazer descritos em 7.3 são comuns aos auditores de sistemas de

gestão da qualidade e ambientais e alguns são específicos aos auditores de cada uma das

disciplinas.

Os auditores desenvolvem, mantêm e melhoram a sua competência através do

desenvolvimento profissional contínuo e da participação regular em auditorias (7.5).

Em 7.6 descreve-se um sistema de avaliação de auditores e de líderes de equipas de

auditoria.

Qualidade Conhecimentos específicos da

qualidade (7.3.3)

Ambiente Conhecimentos específicos de

ambiente (7.3.4)

Conhecimentos e capacidades

genéricos (7.3.1 e 7.3.2)

Escolaridade Experiência em auditoria

Formação em auditoria

Experiência de trabalho

(7.4)

Atributos pessoais (7.2)

COMPETÊNCIA

Figura 4 – Conceito de competência

200


7.2 - Atributos pessoais

Os auditores devem possuir atributos pessoais que os habilitem a agir de acordo com os

princípios da auditoria descritos na secção 4.

Um auditor deve ser:

a) Ético – justo, verdadeiro, sincero, honesto e discreto;

b) De espírito aberto – disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos;

c) Diplomático – ter tacto ao lidar com os outros;

d) Observador – activamente consciente do ambiente e das actividades à sua volta;

e) Perceptivo – instantaneamente consciente e capaz de entender situações;

f) Versátil ajusta-se rapidamente a diferentes situações;

g) Tenaz – persistente, concentrado em atingir objectivos;

h) Concludente – chega a conclusões atempadas baseadas em pensamento e análise

lógicas;

i) Auto-confiante – age e funciona independentemente enquanto interage com outras

pessoas.

7.3 – Conhecimentos e saber fazer

7.3.1 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores de sistemas de gestão

da qualidade e de sistemas de gestão ambiental Os auditores devem possuir conhecimentos e saber fazer nas seguintes áreas:

a) Princípios de auditorias, procedimentos e técnicas - para habilitar o auditor a aplicar

os que se adequam às diferentes auditorias e assegurar que as auditorias são

realizadas de forma consistente e sistemática. Um auditor deve ser capaz de:

Aplicar os princípios da auditoria, procedimentos e técnicas;

Planear e organizar o trabalho eficazmente;

Realizar a auditoria no prazo acordado;

Atribuir prioridades e concentrar-se em assuntos significativos;

Recolher informação através de entrevistas eficazes, escuta, observação e análise

de documentos, registos e dados;

Entender a adequação e as consequências da utilização de técnicas de

amostragem na auditoria;

Verificar a exactidão da informação recolhida;

201


Confirmar a suficiência e adequação das evidências de auditoria para apoiar as

constatações e

As conclusões da auditoria;

Avaliar os factores que podem afectar a fiabilidade das constatações e

conclusões da auditoria;

Utilizar documentos de trabalho para registar actividades de auditoria;

Preparar relatórios de auditoria;

Manter a confidencialidade e a segurança da informação;

Comunicar eficazmente, quer através dos seus próprios conhecimentos

linguísticos, quer através de um intérprete.

b) Documentação do sistema de gestão e de referência - para habilitar o auditor a

compreender o âmbito da auditoria e a aplicar os critérios da auditoria. Os

conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Aplicação dos sistemas de gestão a diferentes organizações;

Interacção entre os componentes do sistema de gestão;

Normas de sistemas de gestão da qualidade ou ambientais, procedimentos

aplicáveis ou outros documentos de sistemas de gestão utilizados como critérios

de auditoria;

Reconhecimento das diferenças entre e prioridade dos documentos de referência;

Aplicação dos documentos de referência a diferentes situações de auditoria;

Sistemas e tecnologias de informação para autorização, segurança, distribuição e

controlo de documentos, dados e registos.

c) Conhecimento organizacional – para habilitar o auditor a compreender o contexto

operacional da organização. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem

cobrir:

Tamanho, estrutura, funções e relações da organização;

Processos gerais de negócio e terminologia relacionada;

Hábitos culturais e sociais do auditado.

d) Legislação aplicável, regulamentos e outros requisitos relevantes - para habilitar o

auditor a trabalhar dentro, e estar consciente dos, requisitos aplicáveis á organização

a auditar. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

202


Códigos, leis e regulamentos locais, regionais e nacionais;

Contratos e acordos;

Tratados e convenções internacionais;

Outros requisitos subscritos pela organização.

7.3.2 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores líderes

Os líderes das equipas de auditoria devem possuir conhecimentos e saber fazer adicionais

em liderança de auditorias para facilitar a direcção eficaz e eficiente da auditoria. Um

líder de equipa auditora deve ser capaz de:

a) Planear a auditoria e utilizar eficazmente os recursos durante a auditoria;

b) Representar a equipa auditora na comunicação com o cliente da auditoria e o

auditado;

c) Organizar e dirigir os membros da equipa auditora;

d) Dirigir e orientar auditores em formação;

e) Liderar a equipa auditora para chegar a conclusões da auditoria;

f) Evitar e resolver conflitos;

g) Preparar e concluir o relatório da auditoria.

7.3.3 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão da qualidade

Os auditores de sistemas de gestão da qualidade devem possuir conhecimentos e saber

fazer nos seguintes aspectos:

a) Técnicas e métodos relacionados com a qualidade - para habilitar o auditor a

examinar sistemas de gestão da qualidade e a gerar constatações e conclusões de

auditoria apropriadas. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia da qualidade;

Princípios de gestão da qualidade e a sua aplicação;

Ferramentas de gestão da qualidade e a sua aplicação (por exemplo, controlo

estatístico do processo, análise do modo de falha e efeitos. etc.).

b) Processos e produtos, incluindo serviços – para habilitar o auditor a compreender o

contexto tecnológico em que a auditoria está a ser realizada. Os conhecimentos e o

saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia específica do sector;

Características técnicas de processos e produtos, incluindo serviços;

Processos e práticas específicos do sector.

203


7.3.4 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão ambiental

Os auditores de sistemas de gestão ambiental devem possuir conhecimentos e saber fazer

nos seguintes aspectos:

Métodos e técnicas de gestão ambiental - para habilitar o auditor a examinar os sistemas

de gestão ambiental e a gerar constatações e conclusões de auditoria apropriadas. Os

conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia do ambiente;

Princípios de gestão ambiental e a sua aplicação;

Ferramentas de gestão ambiental e a sua aplicação (por exemplo, avaliação de

aspectos e impactos ambientais, avaliação do ciclo de vida, avaliação do

desempenho ambiental, etc.).

a) Ciência e tecnologia ambiental para habilitar o auditor a compreender as relações

fundamentais entre as actividades humanas e o ambiente. Os conhecimentos e o

saber fazer nesta área devem cobrir:

Impacto das actividades humanas no ambiente;

Interacção de ecossistemas;

Meios ambientais (por exemplo, ar, água, terra);

Gestão de recursos naturais (por exemplo, combustíveis fósseis, água, flora e

fauna);

Métodos gerais de protecção do ambiente.

b) Aspectos ambientais e técnicos das operações - para habilitar o auditor a

compreender a interacção das actividades, produtos e serviços do auditado com o

ambiente. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia específica do sector;

Aspectos e impactos ambientais;

Métodos de avaliação da significância de aspectos ambientais;

Características críticas de processos operacionais, produtos e serviços;

Técnicas de monitorização e medição;

Tecnologias de prevenção da poluição.

204


7.4 – Escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e experiência

de auditoria

7.4.1 – Auditor

Um auditor deve ter:

a) Completado a escolaridade suficiente para adquirir os conhecimentos e o saber

fazer descritos em 7.3;

b) Experiência de trabalho que contribua para o desenvolvimento dos conhecimentos e

do saber fazer descritos em 7.3.3 e 7.3.4. A experiência de trabalho deve ser numa

posição técnica de gestão ou profissional que envolva a aplicação de critérios, a

resolução de problemas e a comunicação com outros gestores ou profissionais,

colegas, clientes e I ou outras partes interessadas;

c) Parte da experiência de trabalho deve ser numa posição em que as actividades

empreendidas contribuam para o desenvolvimento de conhecimentos e saber fazer

em:

d) Gestão da qualidade para auditores de sistemas de gestão da qualidade;

e) Gestão ambiental para auditores de sistemas de gestão ambiental;

f) Formação em auditoria que contribua para o desenvolvimento do conhecimento e

do saber fazer descritos em 7.3.1 assim como em 7.3.3 e 7.3.4. A formação pode ser

fornecida pela organização à qual a pessoa pertence ou por uma organização

externa;

g) Experiência de auditoria nas actividades descritas na secção 6. Esta experiência

deve ter sido acumulada sob a direcção e orientação de um auditor que tenha a

competência de líder de equipa auditora na mesma área.

Nota: A extensão da direcção e orientação (aqui e em 7.4.2, 7.4.3 e na Tabela 1)

necessárias durante uma auditoria devem estar à discrição dos responsáveis pela gestão

do programa de auditorias e do líder da equipa auditora. Dirigir e orientar não

implicam supervisão constante e não requerem que alguém seja designado apenas para

essa tarefa.

7.4.2 – Líder da equipa auditora

Um auditor líder deve ter adquirido experiência adicional em auditorias para desenvolver

os conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3.2. A experiência adicional deve ter

205


sido adquirida fazendo o papel de líder da equipa auditora sob a direcção e orientação de

outro auditor que seja competente como líder de equipa auditora.

7.4.3 – Auditores que auditam tanto sistemas de gestão da qualidade como sistemas

de gestão ambiental

Auditores de sistemas de gestão da qualidade ou de sistemas de gestão ambiental que

queiram tomar-se auditores na segunda área devem ter.

a) A formação e a experiência de trabalho necessárias para adquirir os conhecimentos

ou o saber fazer para a segunda área;

b) Realizado auditorias cobrindo o sistema de gestão na segunda área sob a direcção e

orientação de um auditor que seja competente como líder de equipa auditora na

segunda área.

Um líder de equipa auditora numa área deve cumprir (a) e (b) para se tomar líder de

equipa auditora na segunda área.

7.4.4 – Níveis de escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e

experiência de auditoria

As organizações devem estabelecer os níveis de escolaridade, experiência de trabalho,

formação em auditorias e experiência em auditorias necessárias aos auditores para

adquirir os conhecimentos e o saber fazer adequados ao programa de auditorias,

aplicando para isso as etapas 1 e 2 do processo de avaliação descrito em 7.6.2.

A experiência mostrou que os níveis dados na Tabela 1 são adequados para auditores

que realizam auditorias de certificação ou similares. Dependendo do programa de

auditorias, poderão ser apropriados níveis mais altos ou mais baixos.

Tabela 1 – Exemplos de níveis de educação, experiência de trabalho, formação em

auditorias e experiência em auditorias para auditores que realizem auditorias de

certificação ou similares.

206


Auditor Auditor em ambas as áreas Líder de equipa auditora

Escolaridade Escolaridade secundária (ver nota 2) Igual a auditor Igual a auditor

Experiência de trabalho total

5 Anos (ver nota 1) Igual a auditor Igual a auditor

Experiência de trabalho no campo da gestão da qualidade ou

ambiental

Pelo menos 2 anos do total de 5.

2 Anos na segunda área (ver nota 3) Igual a auditor

Formação em auditorias

40 Horas de formação em auditorias

24 Horas de formação na segunda área (ver nota 4)

Igual a auditor

Experiência em auditoria

4 auditorias completas e um total de não menos de 20 dias de experiência como

auditor em formação sob a direcção e orientação de um auditor com a competência de auditor líder (ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos três

anos consecutivos.

3 auditorias completas e um total de não menos de 15 dias de experiência como

auditor em formação sob a direcção e orientação de um auditor com a competência de auditor líder na segunda

área (ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois

anos consecutivos.

3 auditorias completas e um total de não menos de 15 horas de experiência no

papel de auditor líder sob a direcção e orientação de um auditor com a competência de auditor líder (ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois

anos consecutivos.

Nota 1: Escolaridade secundária é a parte do sistema nacional de ensino que se segue ao

ensino primário ou básico e é completado antes da entrada numa universidade ou numa

instituição similar.

Nota 2: O número de anos de experiência de trabalho pode ser reduzido de um ano se a

pessoa tiver completado escolaridade pós-secundária.

Nota 3: A experiência de trabalho na segunda área pode ser simultânea com a da

primeira.

Nota 4: A formação na segunda área destina-se a adquirir conhecimentos de normas, leis,

regulamentos, princípios, métodos e técnicas relevantes.

Nota 5: uma auditoria completa cobre todos os passos descritos em 6.3 a 6.6. A

experiência global em auditorias deve cobrir toda a norma do sistema de gestão.

207


208

7.5 – Manutenção e melhoria da competência

7.5.1 – Desenvolvimento profissional contínuo

O desenvolvimento profissional contínuo diz respeito à manutenção e melhoria de

conhecimentos, saber fazer e atributos profissionais. Pode ser obtido através de meios

como experiência de trabalho adicional, formação, estudo privado, treino, assistência a

encontros, seminários e conferências ou outras actividades relevantes. Os auditores

devem demonstrar desenvolvimento profissional contínuo.

As actividades de desenvolvimento profissional devem ter em consideração alterações

nas necessidades individuais e da organização, a prática de auditorias, normas e outros

requisitos.

7.5.2 – Manutenção da capacidade de auditar

Os auditores devem manter a capacidade de auditar e demonstrar a sua aptidão através da

participação regular em auditorias a sistema de gestão da qualidade e/ou ambientais.

7.6 – Avaliação de auditores

7.6.1 – Generalidades

A avaliação de auditores e líderes de equipas auditoras deve ser planeada, implementada

e registada de acordo com os procedimentos do programa de auditorias para fornecer

uma saída objectiva, consistente, justa e fiável. O processo de avaliação deve identificar

necessidades de formação de outras melhorias de saber fazer.

A avaliação dos auditores ocorre em diferentes etapas:

A avaliação inicial de pessoas que querem tomar-se auditores;

A avaliação dos auditores como parte do processo de selecção de líderes de

equipas auditoras descrito em 6.2.4;

A avaliação contínua do desempenho do auditor para identificar necessidades de

manutenção e melhoria de conhecimentos e saber fazer.

A figura 5 ilustra a relação entre estas etapas de avaliação.

Os passos do processo descritos em 7.6.2 podem ser usadas em cada uma destas etapas

de avaliação.


7.6.2 – Processo de avaliação

O processo de avaliação compreende 4 passos principais.

Passo 1 – Identificar os atributos pessoais, os conhecimentos e o saber fazer

necessários para satisfazer as necessidades do programa de auditorias.

Ao decidir quais os conhecimentos e o saber fazer adequados deve-se ter em

consideração:

O tamanho, a natureza e a complexidade da organização a auditar;

Os objectivos e a extensão do programa de auditorias;

Requisitos de certificação e acreditação;

O papel do processo de auditoria na gestão da organização a auditar;

O nível de confiança requerido para o programa de auditorias;

A complexidade do sistema de gestão a auditar.

Passo 2 – Estabelecer os critérios de avaliação.

Desenvolvimento de competências

Selecção Equipa

Auditora (6 2 4)

Avaliação Contínua de desempenho

(7 6)

Avaliação Inicial (7 6)

Critérios não satisfeitos

Auditor

Critérios satisfeitos

Manutenção e melhoria de competências (7.5)

Critérios não satisfeitos

Auditoria (6)

Não seleccionado

Figura 5 – Relação entre as etapas de avaliação

209


Os critérios podem ser quantitativos (tais como anos de experiência de trabalho, número

de auditorias realizadas ou horas de formação em auditorias) ou qualitativos (tais como

ter demonstrado atributos pessoais, conhecimentos ou aplicação do saber fazer, em

formação ou no posto de trabalho).

Passo 3 – Estabelecer o método de avaliação adequado.

A avaliação deve ser levada a cabo por uma pessoa ou um grupo utilizando um ou mais

dos métodos seleccionados entre os da Tabela 2.

Tabela 2 – Métodos de avaliação

Método de avaliação Objectivos Exemplos

Avaliação documental Verificar os antecedentes do auditor Análise de registos de escolaridade, formação, emprego e experiência de auditoria

Retorno de informação (negativo e positivo)

Obter informação sobre a percepção do desempenho do auditor

Inquéritos, questionários, referências pessoais, testemunhos, reclamações, avaliação de

desempenho, análise pelos colegas

Entrevista Avaliar os atributos pessoais e a capacidade de

comunicação, verificar, informações, testar conhecimentos e adquirir informação adicional

Entrevistas presenciais e telefónicas

Observação Avaliar atributos pessoais e a capacidade de aplicar conhecimentos e saber fazer

Simulações, observação de auditorias, desempenho no trabalho

Testes Avaliar atributos pessoais, conhecimentos e saber fazer e a sua aplicação Testes orais, escritos e psicométricos

Análise após auditoria Fornecer informação em situações em que a observação directa possa ser impossível ou

apropriada

Análise do relatório da auditoria e sua discussão com o cliente da auditoria, o auditado, colegas e o

auditor

Ao usar a Tabela 2 deve-se ter em atenção:

Os métodos esquematizados representam uma série de opções e podem não ser

aplicáveis em todas as situações;

Os vários métodos esquematizados podem diferir quanto à fiabilidade;

Normalmente, deve ser usada uma combinação dos métodos para assegurar um

resultado objectivo, consistente, justo e fiável.

210


Passo 4 – Realizar a avaliação.

Neste passo a informação recolhida acerca da pessoa é comparada com os critérios

estabelecidos no passo 2. Quando uma pessoa não satisfaz os critérios necessita de mais

formação e experiência de trabalho e/ou auditorias, após o que deve haver uma

reavaliação.

A Tabela 3 ilustra um exemplo de como os passos do processo de avaliação poderiam

ser aplicados e documentados num hipotético programa de auditorias internas.

Tabela 3

Áreas de

competência

Passo 1

Atributos pessoais, conhecimentos e

saber fazer

Passo 2

Critérios de avaliação

Passo 3

Métodos de avaliação

Atributos pessoais

Ético, aberto, diplomático, observador,

perceptivo, versátil, tenaz, concludente,

auto-confiante

Desempenho satisfatório no local

de trabalho Avaliação do desempenho

Conhecimentos e saber fazer genéricos

Princípios de

auditoria,

procedimentos e

técnicas

Capacidade de realizar uma auditoria

de acordo com os procedimentos da

organização comunicando com colegas

de trabalho conhecidos

Completou um curso de

formação de auditores internos.

Desempenhou três auditorias

como membro de uma equipa

de auditoria interna.

Análise dos registos de

formação.

Observação

Análise por colegas

Sistema de gestão

e documentos de

referência

Capacidade de aplicar as partes

relevantes do manual do sistema de

gestão e os procedimentos relacionados

Leu e entendeu os

procedimentos do manual do

sistema de gestão relevantes

para os objectivos, âmbito e

critérios da auditoria


formação.

Testes

Entrevistas

Situações

organizacionais

Capacidade de trabalhar eficazmente na

cultura da

organização e no seu sistema

organizacional e hierárquico

Trabalhou para a organização

pelo menos um ano num cargo

de supervisão


emprego

Leis, regulamentos

e outros requisitos

aplicáveis

Capacidade de identificar e entender a

aplicação de leis e regulamentos

relevantes relacionados com os

processos, produtos e I ou descargas

para o meio ambiente

Completou um curso de

formação sobre as leis

relevantes para as actividades e

processos a auditar


formação

211


Áreas de

competência

Passo 1

Atributos pessoais, conhecimentos

e saber fazer

Passo 2

Critérios de avaliação

Passo 3

Métodos de avaliação

Conhecimentos e sabe fazer específicos da qualidade

Métodos e técnicas

relacionados com

qualidade

Capacidade de descrever os

métodos de controlo da qualidade

da organização.

Capacidade de diferenciar os

requisitos de inspecção em curso

dos de inspecção final.

Completou formação na aplicação

de métodos de controlo da

qualidade.

Demonstrou o uso no local de

trabalho de técnicas de inspecção

final e em curso de fabrico.


formação

Observação

Processos e

produtos,

incluindo serviços

Capacidade para identificar os

produtos, os seus processos de

fabrico, as suas especificações e o

seu uso final

Trabalhou no planeamento da

produção como escriturário do

planeamento de processos.

Trabalho no departamento de

assistência


emprego

Conhecimentos e saber fazer específicos do ambiente

Métodos e técnicas

de gestão

ambiental

Capacidade de entender métodos

de avaliação de desempenho

ambiental

Completou formação em avaliação

do desempenho ambiental


formação

Ciência e

tecnologia do

ambiente

Capacidade de entender como a

prevenção da poluição e os

métodos de controlo utilizados

pela organização tratam os

aspectos ambientais significativos

da organização

Seis meses de experiência de

trabalho na prevenção e controlo

da poluição num ambiente de

fabrico semelhante


emprego

Aspectos técnicos e

ambientais das

operações

Capacidade de reconhecer os

aspectos ambientais da

organização e os seus impactos

(por exemplo, materiais, as

reacções entre eles e o eventual

impacto ambiental em caso de

derrame ou descarga)

Completou um curso intra-empresa

no armazenamento, mistura, uso e

eliminação de materiais e os seus

impactos ambientais.

Completou formação no Plano de

Resposta a Emergências e tem

experiência como membro da

equipa de reposta a emergências


formação, conteúdos dos

cursos e resultados.


formação e emprego

6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna

Cada grupo de trabalho, baseando-se a documentação produzida no Tema Integrador 3,

devem desenvolver as ferramentas de auditoria adequadas para realização de uma Auditoria

Interna (ou de 1.ª parte) ao Sistema de Gestão da Qualidade das suas próprias organizações

criadas anteriormente.

212


213

O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e

supervisionar a realização das mesmas.

6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa

À semelhança do ponto anterior, cada grupo de trabalho deverá desenvolver as ferramentas de

auditoria adequadas para realização de uma Auditoria Externa (poderá ser de 1.ª parte) ao

Sistema de Gestão da Qualidade de uma das organizações criadas anteriormente pelos outros

grupos. Para tal, cada grupo deverá ceder ao “grupo auditor” a documentação do seu SGQ,

produzida no Tema Integrador 3,

O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e

supervisionar a realização das mesmas.


214

Propriedade - elearning.iefp.pt€¦ · Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formando...

Documents

Transcript of Propriedade - elearning.iefp.pt€¦ · Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formando...