Próxima Etapa Da Gestão Do Conhecimento No...

Governo Eletrônico – O que um líder governamental deve saber Página 1 de 20

Próxima Etapa Da Gestão Do Conhecimento No Governo

Adaptação para a Era do Conhecimento

Com o avanço das TIC as pessoas receberam todas as conveniências e a “liberdade” que

foram trazidas para a vida social e saudaram a aproximação desta nova informação / era do

conhecimento. O poder dispersivo das TIC tem mantido a promessa de abertura das democracias

para a participação pública e tomada de decisão compartilhada. Mas, como Samuel Huntington e

outros enunciaram1, enquanto a informação e as TIC estão, redefinindo profundamente a

democracia, a gestão pública e políticas públicas, elas estão ao mesmo tempo impulsionando a

demanda de público para o governo. Nesta nova era, na qual a informação está explodindo e o

conhecimento está controlando ,estão surgindo novos conceitos e fenômenos como “República

Eletrônica”, “Cidadãos Cibernéticos e Comunidades Inteligentes” e “Liderança Digital”, o que, sem

dúvida, precisa ser enfrentado pelo governo.

Na verdade, está se tornando amplamente reconhecido, pelos governos e pelos políticos

com poder de decisão, que, em uma época caracterizada pela dinâmica do conhecimento técnico,

os processos devem ser adaptados de acordo com estas novas características pelas instituições

governamentais e políticas. A adaptação é um mecanismo dinâmico baseado na aprendizagem, que

retrata o ajuste feito por atores ou grupos (e absorvidos - tácita ou explicitamente - pelos seus

protocolos operacionais e sub-rotinas) para suas limitações ambientais (social, técnico, político ou

econômico). E assim, pode-se falar em um processo de gestão do conhecimento em um grau mais

amplo. Através de muitas rodadas de intercâmbio de informações e interação, o sistema de

governo global, bem como os agentes individuais evoluem, reposicionam-se e se transformam. O

padrão atual de transformação depende em parte da capacidade do indivíduo, instituição ou

instrumento a ser contratado de forma significativa no seu “espaço cognitivo” ou o que Barry

Wellman e seus colegas têm se referido - na moda McLuhanesque --- como “o espaço de mídia”2.

1 Samuel P. Huntington (1996), The Clash of Civilizations and the Remaking of World, New York: Simon & Schuster, 1996. 2 Mantei, Marilyn, Baecker, Ronald M., Sellen, Abigail J., Buxton, William, Milligan, Thomas and Wellman, Barry (1991): Experiences in the Use of a Media Space. In: Robertson, Scott P., Olson, Gary M. and Olson, Judith S. (eds.)


Durante esse processo complexo, podemos perceber a amplitude dos conhecimentos, das

informações e dados para a criatividade.

Em meio a tudo isso, surge um novo problema: a instituição governamental tradicional e o

sistema burocrático, simplesmente, não estão bem equipados para lidar com este tipo de situação.

O organograma do governo girava, principalmente, em torno de ações concretas do governo central.

Não há nenhuma “figura especial” com bastante autoridade e recursos suficientes e, mais

importante, não há ninguém especializado para a tarefa de supervisionar a organização e estas

iniciativas de adaptação. As organizações que não conseguem se adaptar a ambientes em

mudança, muitas vezes se comportam como se o presente fosse uma perfeita imitação do passado.

Para piorar ainda mais, a maneira como as pessoas são contratadas, socializadas, promovidas e

recompensadas demonstra que, quando os recém-chegados aderem à organização, logo

reproduzem o comportamento daqueles que vieram antes. Nas organizações, as pessoas que usam

a memória em substituição ao pensamento muitas vezes fazem o que sempre foi feito sem refletir.

Mesmo quando percebem que a organização enfrenta um novo problema, tentam encontrar as

práticas do passado para resolver o problema atual.

Sem dúvida, esse tipo de prática é absolutamente intolerável e precisa ser modificada e

alterada de acordo com a era de novos conhecimentos. Essencialmente, isso envolve a mudança

da cultura organizacional, o que é realmente a gestão do conhecimento no seu sentido amplo.

Mesmo que as pesquisas indiquem que a maneira mais eficaz de mudar a cultura organizacional é

através do mecanismo de baixo para cima, não importa quais, alguns "empurrões" da alta

administração também são necessários. Acreditamos que a solução mais lógica para isso, em

coincidência com a necessidade da implementação de iniciativas de gestão do conhecimento, é

criar o novo Chefe do Conhecimento no âmbito das organizações governamentais de grande porte.

A Liderança da GC

Como mencionado anteriormente, provavelmente o único fator e o mais crucial que

determina o sucesso de qualquer programa de gestão do conhecimento é o compromisso da

liderança dentro da organização. As organizações, simplesmente, não mudam. Na verdade, na

maioria das vezes, as organizações têm dificuldades em ouvir aqueles que querem melhorar o que

Proceedings of the ACM CHI 91 Human Factors in Computing Systems Conference 28 de abril - 5 de junho, 1991, New Orleans, Louisiana. pp. 203-208.


já existe. As inovações radicais tendem a não serem ouvidas como conhecimento novo (ou, por

outro lado, uma nova combinação de partes de conhecimento), apesar de ser uma fonte de criação

de valor. As práticas muitas vezes fossilizadas ou estabilizadas. Esse tipo de situação é, muitas

vezes, descrito como a resistência à mudança.

Como resultado, decepcionados por não serem ouvidos, os ditos inovadores podem

desertar psicologicamente a organização, abandonando a idéia de dar uma contribuição nova e

obedientemente cumprindo a norma coletiva, o que significa que eles não estão mais sob ameaça.

Eles poderiam se dizer cansados ou aborrecidos com as novas idéias de “incentivo” e novas

práticas, que não levam a lugar nenhum por falta de atenção da organização. Para lidar com esse

tipo de situação, toda a organização e sua iniciativa de gestão do conhecimento precisa ser

ativamente orientada pela alta direção através de demonstração de comprometimento

organizacional para que as resistências possam ser reprimidas e novas iniciativas de GC

relacionadas possam seguir adiante. Propomos, como uma maneira de fazer isso, a criação do

cargo de Diretor do Conhecimento ( Chief Knowledge Officer - CKO ). Esta tem se tornado uma

prática comum em grandes organizações privadas que estão ativamente envolvidas em uma série

de programas de conhecimento.

Diretor do Conhecimento: Principais Funções e Diferenças entre o DC e o CIO (Diretor de Informática)

Criado com a nova era da informação, o cargo de CIO (Diretor de Informática) parece já ter

ganho o seu estatuto permanente de alto nível no organograma atual. No entanto, nesta era de

novos conhecimentos, o estabelecimento de outro cargo de alto escalão, como DC dentro das

organizações, especialmente em organizações governamentais, não é de forma alguma uma

questão de moda. O cargo do DC tem características e funções únicas em comparação com outras

tradicionais posições de liderança de alto escalão.

Como, nitidamente é apontado por Bennet e Diretores Neilson3, o Diretor de Conhecimento

no setor público teria um papel muito diferente do Diretor de Informática.

Enquanto os CIOs focam suas atividades no computador e nos ativos de rede, os DCs

focam seus esforços em um conjunto integrado de atividades que abordam os comportamentos

3 Alex Bennet and Dr. Robert Neilson, The Leaders of Knowledge Initiatives: Qualifications, Roles and Responsibilities


organizacionais, processos e tecnologias. Essas atividades estão nas áreas de: liderança e

estratégia, resultados, melhores práticas/processos, cultura de compartilhamento de conhecimento,

comunidades de prática, incentivos e recompensas, ferramentas e tecnologia, educação, taxonomia,

recursos e etc., que se resume na figura a seguir:

Figura 94: Papel do Diretor do Conhecimento em Organizações Públicas

4 Ibid.


De um modo geral, em comparação com CIOs, o papel do DCs envolve o aproveitamento

do “assunto flexível” nas organizações e é complementar ao papel dos CIOs. Os DCs focam na

criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento, defendendo as comunidades de

prática, fornecendo liderança e estratégia, e possivelmente usando incentivos e recompensas,

durante a gestão do conhecimento relacionada aos programas; os CIOs precisam garantir a


segurança e a funcionalidade da rede TIC da organização, bem como fornecer o suporte de

infraestrutura para os programas de GC. Normalmente, o papel dos DCs é difícil de ser medido

usando métricas de negócio tradicionais e eles geralmente são aceitos mediantes as atividades

bem-sucedidas do Diretor Geral.

Talvez seja apropriado categorizar os DCs como visionários capazes de ver a grande

imagem que um Diretor Geral tem em mente e capazes de refletir e facilitar através da gestão do

conhecimento. É muito difícil dizer, entre CIOs e DCs, qual a posição é mais importante para a

organização. Normalmente, estas duas funções não devem ser combinadas em uma única pessoa,

não só porque ambas envolvem atividades muito complexas e, portanto, exigem responsabilidades

em tempo integral, mas também porque, ao contrário dos CIOs, DCs não são necessariamente

técnicos de formação, embora eles também devam possuir um conhecimento das ferramentas e

tecnologias para alavancar a base intelectual existente nas organizações.

Em resumo, o papel do DC é criar e manter um ambiente e atmosfera na qual todos

membros da organização será incentivado a agregar valor, utilizando os recursos explícitos e tácitos

existentes e inexplorados do conhecimento. Também eles estarão encarregados de alavancar o

conhecimento para a realização de estratégias e metas organizacionais gerais.

Os Traços, Habilidades e Competências de DCs Bem-sucedidos

Como um dos líderes do alto escalão dentro de uma organização, os DCs certamente

devem possuir algumas habilidades de liderança, tal como qualquer outra liderança de sucesso do

alto escalão. Devido aos seus papéis e funções específicas, Bennet e Neilson5 listaram as seguintes

competências gerais que são especificamente importantes para o sucesso dos DCs e aspirantes:

liderança e gestão, comunicação, pensamento estratégico, as ferramentas e tecnologias,

comportamentos pessoais e conhecimento pessoal e capacidade cognitiva. Veja a Figura 10 para

uma representação gráfica dessas competências.

Os DCs devem pensar de forma holística e estratégica e devem ser capazes de comunicar

de forma convincente o valor da GC ao público cético. Afinal, a GC é um conceito tão “novo” que

combina todas as ferramentas de gestão existentes, abrangendo um escopo muito amplo e tem o

potencial de mudar, fundamentalmente, o processo de toda a operação dentro das organizações.

5 Ibid.


Os DCs precisam avançar além do que Tom Davenport chama de “anedota séria de gestão”

(Davenport e Prusak, 1998) e traduzir benefícios qualitativos dos projetos GC em benefícios

quantitativos para ganhar os corações e as mentes dos membros comuns da organização, mas

também outros líderes, como os Diretores Financeiros (DF) e Diretores Gerais (CEO). Caso

contrário, muitos projetos GC podem cair na categoria de gestão de moda.

Além da liderança e capacidade de gestão e de conhecimento prático de ferramentas e

tecnologias, os DCs em exercício e aspirantes, necessitam possuir a priori uma base de

conhecimento pessoal e um grupo de capacidades cognitivas. Sem uma base de conhecimento

pessoal e comportamento reconhecido, o DC recém-nomeado mostrará falta de credibilidade e terá

dificuldade em "vender" os conceitos de GC para a gerência sênior.

Além de todos esses, um ponto que deve ser destacado como atributo pessoal único dos

DCs, que devem possuir, além da paixão, paciência, persistência, sensibilidade, organização

experiência, inteligência, sabedoria, "sangue frio", etc . é que, assim como todos os outros bons

líderes, os DCs devem ter a característica de se tornar um aprendiz ao longo da vida. Deve ser o

objetivo final dos DCs, as visões de longo prazo e a sensibilidade para aprofundar e ampliar o

conhecimento em comparação com os outros. Para conseguir isso, é muito importante que os DCs

a mentalidade de se tornar um aprendiz ao longo da vida. Isso pode ser considerado como o único

traço que separa o DC de outros líderes.

Figura 10: Competências e Habilidades Gerais de um DC


Mudança de Meio Ambiente e Cultura para uma Gestão do Conhecimento mais eficaz


Mesmo sendo o compromisso da alta liderança, sem dúvida, o pré-requisito para o sucesso

de qualquer programa de GC, a criação de um ambiente positivo e acolhedor e o conhecimento e

cultura são igualmente importantes, e tornam o processo muito mais fácil para a implementação de

projetos de GC. No entanto, o conceito de meio ambiente e cultura é muito amplo, sendo impossível

para nós discutirmos tudo sobre ele. Na seção seguinte, vamos nos concentrar na primeira

discussão; três grandes áreas dentro do conceito de meio ambiente e cultura que acreditamos que

estão mais relacionadas com a concepção e implementação da GC. São elas: a preparação mental

para a mudança, a percepção de risco e o princípio de gestão da GC. Após isso, vamos recomendar

algumas idéias sobre o ambiente organizacional adequado e cultura para a gestão do

conhecimento.

Preparação mental para a mudança: a necessidade de apagar a memória organizacional

Para as pessoas o poder do precedente geralmente orienta suas ações futuras, porque, a

memória naturalmente serve como um substituto para a aprendizagem. Isso é também é verdade

para as organizações. As organizações que não conseguem se adaptar a ambientes em mudança,

muitas vezes se comportam como se o presente fosse uma perfeita imitação do passado. O

professor Barry Staw da U.C. Berkeley Business School mostrou que, a princípio, as pessoas e as

organizações respondem aos problemas por apego, ainda mais fortemente, do que elas sabem

fazer melhor e já fizeram no passado. Ao mesmo tempo, estas ameaças externas levam as pessoas

a resistir a coisas novas. Mesmo quando elas tentam, a ansiedade dificulta a aprendizagem6. Staw

chama isso de “efeito de ameaça rígida”. Ameaças e dificuldades levam as pessoas e as empresas

a fazer o que têm feito repetidamente no passado e, portanto, a exercer o comportamento

negligente ainda mais do que o habitual.

A organização da memória é normalmente incorporada em precedentes, costumes,

procedimentos operacionais padrão e até mesmo histórias sobre como as coisas sempre foram e

costumavam ser. Em muitas situações, a memória da organização passa a ser usadas como uma

substituta para a ação de outra maneira mais sábia. Precedentes e a história podem prevenir a

capacidade de aprendizagem de uma organização e a aplicação prática do conhecimento em ações

e decisões. Para piorar a situação, a maneira como as pessoas são contratadas, socializadas,

promovidas e recompensadas demonstra que, quando os recém-chegados entrarem na empresa, 6 Barry M. Staw, Lloyd E. Sandelands, and Jane E. Dutton (1981), "Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis” Administrative Science Quarterly 26 1981 pp.501-524.


logo agirão como uma imitação daqueles que vieram antes, de modo a provocar as pessoas dentro

dessas organizações a se agarrarem ainda mais às velhas formas de fazer as coisas e tornando-as

assim mais resistentes a romper com o passado.

Nas organizações em que a memória é usada como substituto ao pensamento, muitas

vezes as pessoas fazem o que sempre foi feito sem refletir. Mesmo quando elas percebem que

enfrentam um novo problema da organização, a resolução do problema geralmente passa pelas

práticas já utilizadas no passado. Esta dependência quase irracional sobre a forma como as coisas

foram feitas no passado significa traduzir o conhecimento em ação, e, até certo ponto, torna

qualquer mudança dentro da organização difícil. Embora alguém possa argumentar que atualmente

a prática comum de GC, incluindo as "melhores práticas" no repositório de conhecimento é

realmente um ato ativo de preservação da memória organizacional, a verdade é que a manutenção

de uma forte memória organizacional pode ser uma faca de dois gumes, que pode tanto produzir

como prejudicar o desempenho. As organizações devem evitar a confiança excessiva na memória

organizacional, pois isso pode significar que as práticas existentes são raramente pensadas, e muito

menos questionadas ou analisadas para checar se elas fazem sentido no contexto no qual os

gerentes conhecem e estão tentando acompanhar. Mesmo quando as pessoas conhecem maneiras

de fazer as coisas, que são copiadas do passado, que são falhas, elas ficam muitas vezes com

medo de levantar objeções ou sugerir novas formas de trabalho. Sugestões para descartar e

substituir as antigas práticas são muitas vezes ignoradas ou repreendidas, ou, em alguns casos

extremos, são ainda criticadas como comportamentos desleais.

É preciso reconhecer que não devemos culpar sempre os executivos da organização por

isso. Às vezes, a questão não é que eles não percebam que as coisas precisam ser mudadas, e sim

porque outros membros da organização não estão dispostos a mudá-las. Pfeffer e Sutton7

identificaram um par de forças poderosas que fazem a organização persistir em fazer o que seus

executivos sabem que não deveria ser feito. A primeira é a “prova social”: quando as pessoas não

têm certeza sobre como eles ou suas organizações devem agir, automaticamente imitam o que

outros fazem. São especialmente propensas a imitar as pessoas ou organizações semelhantes.

Assim, confrontados com a incerteza sobre como desenvolver suas próprias práticas, as pessoas

naturalmente olham para o que os outros e outras organizações similares estão fazendo, e na

maioria das vezes, estas organizações estão seguindo a sabedoria convencional, a contratação

para as competências e a experiência ao invés do ajuste. A “pressão pela consistência” foi uma

7 Ibid.


segunda força psicológica que reforça esta prática ineficaz. Pessoas que se comportam de forma

inconsistente são vistas pelos outros como confusas, indecisas e até mesmo com duas caras, assim

todos nós aprendemos a tentar parecer consistente para os outros. As pessoas também se

comportam de maneiras consistentes com suas ações passadas, pois isto é mais eficiente. Elas não

têm que coletar novas informações e pesar as vantagens e desvantagens de cada curso de ação. O

poder combinado da prova social (“é assim que nossos concorrentes fazem isso”) e consistência

(“esta é a forma como sempre fizemos isso”) reforça ainda mais o “poder” da memória

organizacional, e assim cria um laço infinito, proporcionando uma justificativa quase automática para

não aprender e mudar.

A memória organizacional sempre coloca um dilema para os gestores. É obviamente

impossível rever todas as políticas e práticas continuamente. Baseando-se na memória de como as

coisas foram feitas no passado economiza-se tempo e esforço para a decisão. Quando os antigos

caminhos são corretos, há aumento da eficiência e do desempenho. A memória organizacional

também pode atuar como uma cola que une efetivamente as organizações que são muito dispersas

geograficamente, com uma força de trabalho muito heterogênea. Porque o caminho tomado como

certo para fazer as coisas permite às organizações coordenar o seu comportamento e facilitar a

interação interdependente através de valores compartilhados, objetivos e crenças, ao invés de optar

pelo meio formal, com mecanismos mais burocráticos.

Mas a memória organizacional também interfere na realização de coisas novas ou na

tradução do conhecimento em ação. Apesar de ser imprudente e inviável mudar as decisões o

tempo inteiro, a alternativa que se baseia estritamente no que foi feito no passado também pode

colocar as pessoas e organizações em apuros, caso a situação mude ou as ações passadas

tenham produzido resultados pobres. É óbvio que uma das características da época atual é a

mudança constante e dramática do ambiente no qual as organizações atuam. Entretanto, deve

notar-se que, para uma gestão do conhecimento eficaz, as organizações têm de evitar,

automaticamente, o seu passado. Quando aplicada de forma inadequada, a memória organizacional

interfere no processo de aprendizagem e de aplicação do conhecimento voltado para a melhoria do

desempenho organizacional.

Percepção de Riscos


Para a maioria das organizações, especialmente organizações de governo, o início da

gestão do conhecimento e incorporação dos princípios e valores associados às operações de rotina

da vida organizacional, é trazer mudanças e inovações. No entanto, ser inovador significa fazer

coisas novas, fazer coisas velhas de novas formas, e lidar com as incertezas correndo riscos. Às

vezes, as inovações levam a deficiências. Caso este tipo de resultado seja severamente criticado,

os gerentes evitarão inovações e funcionários hesitarão em tomar iniciativas. Em vez disso, irão

"seguir a cartilha". No entanto, não é possível em uma época de mudanças rápidas compilar "a

cartilha" constantemente reescrevendo procedimentos e incluindo todas as situações perceptíveis.

Também não podemos assumir que as regras universais possam ser aplicadas igualmente a todas

as situações. O risco é inevitável. Assim, surgem perguntas: a organização está disposta a tolerar o

risco? É capaz de lidar com o risco de uma maneira produtiva? Se não, a inovação em si pode ser

suprimida e os benefícios que acompanham não serão obtidos. Nesta seção vamos discutir as

percepções das pessoas sobre os riscos quando enfrentam as novas iniciativas de gestão de

conhecimento

Risco é perigoso

O risco é geralmente definido como a incerteza sobre o futuro ou a incerteza de um

resultado. Mais especificamente, o risco é visto como a possibilidade de que as expectativas não

serão atendidas. É comumente associado ao perigo e às consequências adversas possivelmente

decorrente de escolhas, decisões e ações. Quando as pessoas arriscam, elas estão apostando em

um desfecho que ainda não sabem ao certo qual será. A fonte de incerteza está presente apenas

em parte nas decisões e ações das próprias pessoas. Também se encontra em forças e

circunstâncias que fogem ao controle. Isto é especialmente um fato nas organizações

governamentais. Devido às características únicas mencionadas acima, antes de tomar iniciativas, as

pessoas em organizações não-governamentais farão avaliações cuidadosas internas e externas.

Primeiro, elas procuram descobrir como seus superiores hierárquicos ou colegas imediatos encaram

uma política ou o modo de implementação da política. Em segundo lugar, elas observam como essa

política ou seu modo de implementação irá se conectar com as forças internas ou externas que

possam afetar as suas carreiras profissionais, o seu bem-estar econômico ou o bem-estar da

própria organização. Terceiro, elas fazem avaliações sobre o que está no caminho de suas

ambições, incluindo, talvez, seu desejo de fazer e aplicar as políticas.


Quando as pessoas percebem que um determinado comportamento persistentemente leva

à consequências dolorosas ou indesejáveis, tendem a ver o comportamento como "arriscado" e

aprendem a evitá-lo. Quando o comportamento de risco, muitas vezes leva ao sucesso, mas

ocasionalmente à falha, e o fracasso é criticado e repreendido, as pessoas concluem que a

assunção de riscos é “muito arriscada”, e também evitam tal comportamento. Se o ambiente e a

cultura não toleram uma possível falha associada à tomada de riscos, mesmo quando em equilíbrio,

o risco é considerado como sendo sempre associado ao perigo e é evitado.

Prevenção de riscos: jogar seguro

Devido à percepção das pessoas do risco como perigo, elas tendem a evitar o risco de

serem criticadas mesmo por eventuais consequências negativas da assunção de riscos. Uma

reação similar ocorre quando essa crítica é combinada com recompensas para não correr riscos

absolutamente. Este tipo de situação é especialmente comum em organizações do governo. Um

dos "benefícios" amplamente reconhecidos das organizações do governo é a "segurança no

emprego".

Como, em geral, o funcionário público acredita que não será demitido do cargo atual, desde que não

cometa erros crassos, esta mentalidade estimula a cultura da prevenção de riscos dentro de tais

organizações. Em tais situações, a ação tende a ser reativa, não proativa, ou profilática. A tendência

é de não inovar em organizações do governo quando as iniciativas chegam à etapa de tomar ações

concretas, mesmo quando elas surgem de cima para baixo. As novas idéias são tipicamente vistas

como ameaças ao delicado equilíbrio entre as forças internas e externas. Poucas pessoas desejam

tomar medidas de risco que possam desencadear reações em cadeia com consequências

desconhecidas. O conservadorismo, torna-se uma orientação modal para a ação.

Risco como oportunidade

É também preciso salientar que o risco não é apenas um perigo potencial, mas também

uma oportunidade potencial, um potencial para obter benefícios futuros. Se as pessoas são

persistentemente dissuadidas a arriscarem, é improvável que elas inovem para progredir.


A natureza da inovação é tal que não pode existir sem correr riscos. Em um estudo inovador

sobre organizações8, gerentes invariavelmente identificaram dois elementos críticos para a

inovação: o apoio para a tomada de riscos e mudanças, e tolerância aos erros. Se algum erro que

resulta da assunção de riscos for tolerado e utilizado como fonte de aprendizado, as oportunidades

para inovação são significativamente reforçadas. Mas, infelizmente, parece que a cultura e muitos

dos gestores na administração pública não conseguiram aprender que o risco é uma parte

integrante de sua profissão e de liderança. Como acreditamos que, nesta era de novos

conhecimentos na qual as mudanças são sempre necessárias dentro das organizações, os

funcionários públicos e as organizações públicas como um todo, além da necessidade de levar em

conta os valores de responsabilidade, equidade, eficiência e integridade fiscal, também precisam

ser inovadores, o que inclui, inevitavelmente, alguns comportamentos de risco. A atual situação

exige, portanto, que os líderes de organizações não devam apenas tolerar a assunção de riscos,

mas sim oferecer incentivos adequados e recompensas para correr riscos. Em outras palavras, a

assunção de riscos não é mais uma opção, é uma necessidade, mesmo para organizações

governamentais.

Princípio de Gestão do Conhecimento: Busca pelo compartilhamento interno e cooperação

A implementação da gestão do conhecimento requer o desenvolvimento de uma "cultura de

compartilhamento". Embora a aprendizagem de outras pessoas dentro da organização, por vezes,

também possa ser melhorada através de mecanismos formais, a construção de um clima em que as

pessoas falem e interajam confortavelmente, em parte porque elas não estão competindo umas com

as outras, é realmente crítico para o desenvolvimento, a transferência de competências e

conhecimentos. Como Larry Prusak, a partir do IBM Consulting Group notou9:

Dar às pessoas o espaço para falar umas com as outras também é importante,

porque a aprendizagem é a socialização do conhecimento. As pessoas gostam de

dizer às outras o que elas estão aprendendo, mas elas não têm tempo para isso. As

empresas gastam esse dinheiro todo na contratação de pessoas inteligentes e, em

seguida, as sobrecarregam e não permitem que elas compartilhem seus

conhecimentos.

8 Tushman e O'Reilly (1997), Winning Through Innovation Harvard Business School Press, Boston (p.113) 9 Conference Board, “Leveraging Intellectual Capital” HR Executive Review 5, no. 3 (1997): 5-6.


Seguindo as ideias de Pfeffer e Sutton, discutimos aqui principalmente sobre porquê as

organizações devem, eventualmente, abandonar os mecanismos de concorrência interna, como

princípio de gestão principal, especificamente para as iniciativas de gestão do conhecimento, nesta

era do conhecimento.

O mercado econômico busca pela concorrência porque, como um sistema econômico, ele

aparentemente, ganhou o seu sucesso. Todavia, a concorrência no seio das organizações não

necessariamente absorve, todas as vantagens que ela tenha ganho como um sistema econômico.

Às vezes, pode levar a uma série de atividades cujo resultado final é zero. Especificamente para os

programas de gestão do conhecimento, os mecanismos de concorrência interna são especialmente

perigosos porque as pessoas podem se tornar relutantes em aprender umas com as outras ou em

compartilhar seus conhecimentos com os seus concorrentes internos e, assim, diminuir os valores

da gestão do conhecimento.

As práticas de gestão que produzem a concorrência interna são tão comuns que parecem

corriqueiras. Segundo Pfeffer e Sutton10, os exemplos de tais práticas incluem (1) Distribuição

forçada de avaliações de desempenho, de modo que apenas uma fração de pessoas possam

ganhar a melhor avaliação (2); prêmios de reconhecimento dado a indivíduos, tais como, programas

de empregado do mês ou do ano; (3) distribuição forçada de mérito individual por aumento do

orçamento, de modo que se uma pessoa recebe a outra não pode receber; (4), concursos entre

departamentos ou divisões, unidades, turnos, ou mesmo indivíduos dentro de unidades, de vários

prêmios monetários e não monetários, e (5) classificações publicadas de unidade ou de

desempenho individual. Cada uma dessas práticas cria uma competição de soma zero em que o

sucesso ou recompensas de uma pessoa ou departamento deve vir em detrimento do outro. Só

pode haver um top na classificação de pessoas ou unidade, assim, para alguém ser o primeiro,

outros devem ser classificados abaixo.

Não há dúvida de que esses jogos de soma zero, em certa medida, podem inspirar as

pessoas a trabalhar duro, e os vencedores individuais destes concursos internos se beneficiarem de

suas vitórias. No entanto, os custos de tais vitórias individuais foram suportados pelas pessoas,

grupos e unidades que perderam as competições. Estes concursos internos não só prejudicam os

10 Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2000), The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts (2000).


“perdedores”, eles prejudicam a todos que têm interesse nessas organizações, pois estas práticas

minam a capacidade global das empresas para transformar conhecimento em ação.

Quando um mecanismo do concurso interno da organização está intimamente relacionado

ao seu sistema de recompensa, seja por prêmios pecuniários ou promoções, seria certamente um

tiro pela culatra e prejudicaria gravemente a lealdade dos trabalhadores em relação à organização.

Isto é fato especialmente para as organizações cujos êxitos dependem do conhecimento,

habilidade, contatos e reputação de seus colaboradores. Alguns dos bons exemplos incluiriam os

banqueiros de investimento e empresas de consultoria, além de algumas agências governamentais

como GAO, Auditoria Interna, etc. Nestas organizações, porque os funcionários têm os seus

próprios conhecimentos e a capacidade de trabalhar como agentes livres, para mantê-los na

organização, em muitos casos, contam com a lealdade uns dos outros, bem como da organização.

Contudo, a concorrência interna prejudica o sistema que volta uma pessoa contra as outras. Em

ambientes competitivos é difícil criar qualquer vínculo entre as pessoas e suas organizações. Como

resultado, pode-se criar um comportamento que às vezes se torna insuportável e provoca grandes

perdas para a organização.

Quando a competição interna se desenvolve em um sistema de baixos salários, em

combinação com os bônus que são distribuídos entre as equipes e as unidades em uma curva

forçada, a distribuição de soma zero, levaria, até mesmo, as pessoas a resistir na ajuda ao próximo.

Afinal, ajudar um colega pode comprometer o tempo do seu próprio trabalho. Ajudar um colega de

trabalho a se tornar mais produtivo pode realmente prejudicar suas chances de conseguir um bônus

maior. Por conseguinte, levaria também à sonegação do conhecimento e de informações, porque

todo mundo quer ser um especialista e ser visto como mais bem informado do que os concorrentes

internos, de modo que o aprendizado sobre o que os outros estão fazendo e como eles estão

fazendo, é restritivo.

As atividades de soma zero não são simplesmente a natureza da gestão do

conhecimento. Como já discutimos anteriormente, uma das características do

conhecimento é que o compartilhamento realmente criaria uma situação de ganha-ganha

que beneficiaria tanto o aluno como o conhecedor e, durante o processo, a organização

também se beneficiaria.


Então, como devem ser a cultura e o ambiente de uma organização para a

implementação efetiva da gestão do conhecimento? Nossas idéias são as seguintes: Construir o compartilhamento, cooperação e acolher a cultura de risco da GC

Aprendizagem, construção e alavancagem do capital intelectual por meio de esforços da

GC, exige o desenvolvimento de uma cultura que promova o compartilhamento e a cooperação,

bem como acolha a assunção de riscos quando necessário. Nesse meio tempo, dar às pessoas o

espaço para conversar e confiar umas nas outras também é importante, pois a aprendizagem em

sua maior parte é realmente a socialização do conhecimento.

Baseado parcialmente em Pfeffer e Sutton11, recomendamos o seguinte ambiente e cultura

organizacional que acreditamos que possam facilitar as aplicações efetivas de GC nas

organizações.

Faça da Vida Organizacional Interdependente, Não Independente: Promova o compartilhamento de conhecimento

Chester Barnard, um escritor pioneiro na área de gestão, que foi executivo sênior de uma

empresa de telefonia, caracteriza as organizações como sistemas cooperativos que dependem da

atividade coordenada de vários atores interdependentes. A vontade das pessoas em cooperar com

outros membros de uma organização é um dos principais determinantes da eficiência e da eficácia

organizacional.12 Em geral, quanto maior a interdependência entre os vários membros da

organização, mais difícil é medir as suas contribuições separadamente. Além disso, a

interdependência é realmente um acontecimento da vida organizacional. Produtividade,

desempenho e inovação em qualquer organização resulta em ações conjuntas, não apenas dos

11 Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2000), The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts (2000). 12 Roderick M. Kramer (1993), “Cooperation and Organizational Identification” in Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research, ed. J. Keith Murnighan (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1993), p. 245, emphasis added.


esforços e comportamentos individuais. Mesmo quando os níveis de aprendizagem são modestos,

uma certa interdependência sempre existe. Muitos estudos também têm mostrado que as pessoas

apresentam mais facilidade em aprender coisas novas, usar a criatividade e fazer tarefas

intelectuais de todos os tipos quando trabalham juntas como uma equipe e não quando estão sob

controle rigoroso, de modo que não se sintam como se estivessem sendo constantemente avaliada.

Criar uma Atmosfera Intolerável para Competição Interna: Vontade Crescente de Aprender

As organizações que são sérias quanto à construção de uma cultura interna cooperativa e a

aprendizagem devem tomar medidas para evitar que a atmosfera interna competitiva se torne

intolerável. Além do conhecimento e da situação óbvia de sonegação de informações, a dinâmica

interna competitiva também pode tornar o aprendizado dentro da organização mais difícil e menos

propenso a acontecer. Por mais absurdo que possa parecer, as pessoas preferem aprender com os

concorrentes externos (que é muito mais difícil e geralmente mais caro) do que com seus pares

internos. Esse problema frequentemente ocorre em organizações nas quais espera-se que as

unidades que executam paralelamente em diversos níveis aprendam umas com as outras, de modo

que as melhores práticas sejam compartilhadas e as unidades de pior desempenho possam

aprender com aquelas que têm melhor desempenho. Este é um caso em que há conhecimento na

organização sobre a maneira mais eficaz de trabalhar, e a meta é difundir esse conhecimento a

todas as unidades para que seu desempenho global aumente. Este é também um caso em que

novos comportamentos e práticas de gestão precisam ser adquiridos e, assim, o aprendizado tem

de acontecer para que as pessoas possam substituir as práticas antigas e inferiores por maneiras

novas e superiores. O aprender uns com os outros dentro de uma organização é desejável; a

concorrência interna – especialmente quando as recompensas e status são baseados em rankings

forçados – pode prejudicar o compartilhamento de conhecimentos e a vontade de aprender entre as

unidades paralelas.

A razão pela qual este tipo de situação existe é que, dentro da organização, se algumas

unidades ou algum funcionário aprende com os demais, precisa se preocupar com as

consequências de demonstrar que uma outra unidade ou a pessoa é superior. No entanto, em

contraste, este não é o caso da aprendizagem com os competidores externos. Porque, se alguém

aprende a partir de um concorrente, ele ou ela tem que se dedicar à atividade de alto status do

benchmarking competitivo no processo de aquisição única e valiosa (porque era difícil de obter) do

conhecimento e da informação. Em contraste, a aprendizagem de um concorrente interno sinaliza a


todos dentro da organização que existe alguém que é melhor, pelo menos em algumas dimensões.

Portanto, copiar outros dentro da organização pode ter consequências negativas na carreira. Como

consequência, há pouco aprendizado interno, porque a concorrência interna por status e atenção da

gerência interfere na transferência de melhores formas de fazer as coisas.

Também transformar o conhecimento em ação seria realmente mais fácil em organizações

que tenham impulsionado a concorrência interna para fora da cultura. A idéia de que o estresse da

competição interna é necessário para altos níveis de desempenho confunde motivação com

concorrência. É uma perspectiva na qual os erros da concorrência interna e conflitos são

acompanhados pelo foco em “ganhar”; competições internas, pelo interesse em melhorar o

desempenho organizacional e ganhar a batalha no mercado. Em equilibrar os benefícios e os custos

associados com a concorrência interna, formam a perspectiva de gestão do conhecimento, mas

certamente não é uma prática que merece ser cultivada.

Reconstruir uma Identidade Organizacional Comum: Rompendo com o Passado

A forte identidade organizacional fornece aos membros da organização o senso de

pertencimento e, portanto, cultivam a sua lealdade pela organização. No entanto, a manutenção da

identidade organizacional não necessariamente significa ficar preso ao passado e não estar

disposto a mudar. Se a identidade organizacional se debruça muito sobre o seu passado, as

pessoas dentro da organização, inevitavelmente (consciente ou inconscientemente), levam também

as expectativas do passado sobre o que é e o que não é possível, e o que pode e não pode ser

feito, no futuro, que por sua vez, faz com que o novo na organização seja visto como "incompatível

com o passado", e impossível de mudar para melhor. Por isso, é importante para as organizações a

reconstrução das suas identidades para serem coerentes com as suas iniciativas de mudança.

Para conseguir isso, as organizações podem enfatizar menos a sua história e sucesso

obtido no passado, e também durante o processo de contratação, devem promover, ativamente, a

diversidade cognitiva dentro da organização. Em The Knowledge-Creating Company , Nonaka e

Takeuchi afirmam que reunir as pessoas com diferentes conhecimentos e experiências é uma das

condições necessárias para a criação de conhecimento. As diferenças entre os indivíduos impedem

a organização de cair em soluções rotineiras para os problemas, e as novas adições fazem a

memória organizacional menos visível. Desde que a organização não tenha soluções familiares em

comum e não tenha uma forte tendência de olhar para o passado, os indivíduos devem, juntos,


desenvolver novas idéias ou combinar suas velhas idéias de novas maneiras. Como resultado, as

inovações são criadas e as mudanças avançam.

Melhorar o sistema de remuneração e premiação: Criar incentivo para a Cooperação

A interdependência como fato da vida organizacional fornece prêmios de incentivo individual

para ganhar alguma competição interna de valor questionável. Herbert Simon, vencedor do Prêmio

Nobel de Economia, perspicazmente observou:

Em geral, quanto maior a interdependência entre os diferentes membros da

organização, mais difícil é medir separadamente suas contribuições. ... Mas, é

claro, a interdependência intensa é precisamente o que faz com que seja vantajosa

a organização das pessoas em vez de depender inteiramente de transações do

mercado.13

As organizações podem reduzir a dinâmica competitiva interna por não usar medidas

tradicionais e sistemas de compensação que enfatizam o sucesso individual em detrimento de

outros. Além disso, ao ligar a compensação às atividades de compartilhamento de conhecimentos,

as organizações podem realmente criar incentivos para uma cooperação eficaz.

Ser Tolerante com os Erros: Erradicar o Medo de Assumir Riscos e Transformar Conhecimento em Ação

Na construção de uma cultura de aprendizagem e tendo o conhecimento em ação, um dos

elementos mais críticos acontece quando as coisas dão erradas. Os processos de aprendizagem,

mesmo aqueles que são bem planejados, inevitavelmente correm o risco de estarem errados.

Aprender é realmente a extensão de “tentar”. Todo aprendizado envolve algum risco de fracasso

com o qual se pode continuar a aprender. Medo nas organizações causam todos os tipos de

problemas. Greg Brenneman, Diretor Geral da Continental Airlines, observou certa vez: “A pressão

e o medo, muitas vezes fazem com que os gestores tomem medidas erráticas, incoerentes, até

mesmo coisas irracionais.”14

13 Hebert A. Simon (1991), “Organizations and Markets” The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 2 (Primavera, 1991), pp. 25-44 14 Greg Brenneman, Right Away and All at Once: How We Saved Continental, Harvard Business Review, Sep 1, 1998


Qualquer programa de gestão do conhecimento, em última análise, precisa ser

transformado em ação. Ninguém tentará algo novo se a recompensa pela ação for susceptível de

ser um desastre para a sua carreira. A idéia de prototipagem rápida – experimentar coisas para ver

se elas funcionam e então modificá-las com base na experiência – requer uma cultura em que a

falha não seja passível de punição porque ela é uma oportunidade para aprender. Clayton

Christensen, professor da Harvard Business School, disse: “O que as empresas precisam é de uma

estrutura do perdão, e não uma estrutura de fracasso, para incentivar a assunção de riscos e

capacitar os funcionários a pensar como líderes e executivos ao invés de funcionários passivos.”15

As organizações que não estão com a missão de descobrir quem errou, mas sim tentar

construir culturas em que mesmo o conceito de falha não seja particularmente relevante, são mais

capazes de transformar conhecimento em ação. Essas organizações colocam as pessoas em

primeiro lugar e agem como se realmente se preocupassem com seus funcionários. Assim,

propomos que, durante o processo de gestão do conhecimento, as organizações precisam deixar

claro que as pessoas não devem temer por erros razoáveis.

De modo geral, manter ou mudar para um ambiente adequado e de cultura organizacional

para a gestão do conhecimento, não é uma tarefa fácil. É um processo a longo prazo e os

resultados não podem ser esperados da noite para o dia. No entanto, se as organizações decidiram

criar esse ambiente e cultura, então têm que ser coerentes com este objetivo. Isso inclui estar

disposto a demitir, não contratar, ou encorajar a deixar as pessoas que podem ter talento, mas cujos

objetivos e comportamentos são muito desviados do ambiente-alvo e da cultura organizacional. Isto

requer fazer julgamentos difíceis e estar disposto a agir de acordo com eles.

15 Clayton Christensen, “Forgive Don't Forget” World Link, setembro-outubro 1998,47

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