Liderando na Complexidade Por que o management é dispensável e como obter alto desempenho nos negócios, num mundo em constante mudança

Porto Alegre, 25/11/2011

90% Peter Drucker

A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

Dinamica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

hoch

2000 2010 2020 2030

Aqui, todos os fatores sao importantes! Resposta: “Nova Liderança”

Era industrial (“os velhos e bons tempos”) ”Fornecedores estão no poder“, Evolução dos mercados de massa:

Modelo de comando e controle é superior

Características •  Mudança incremental •  Ciclos de vida longos •  Preços estáveis •  Clientes fieis •  Empregadores exigentes •  Resultados “gerenciados”

1.  Mudança descontinuada 2.  Ciclos de vida curtos 3.  Preços em declínio 4.  Clientes desleais 5.  Funcionários exigentes 6.  Transparência, pressão da sociedade

  Expectativas financeiras altas

Economia do conhecimento (“a dura realidade”) ”Clientes estão no poder“,

concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Fatores críticos de sucesso - Respostas rápidas - Inovação - Excelência operacional - Intimidade com clientes - Melhor lugar p/trabalh. -  Governança efetiva comportamento ético -  Criação sustentada de valor superior

Características Aqui, eficiência era todo

que interessava. Resposta: “Management”

•  Centralizado demais

•  Hierárquico demais

•  Funcionalmente dividido

demais

•  Burocrático demais

•  Focado demais em controle

•  Voltado para dentro demais •  Lento demais

•  Desmotivador demais

•  ...

A noção de dividir uma organização em funções, e logo em departamentos é fundamentalmente errada.

É até (perdão!) uma idéia idiota.

Mas qual é a alternativa?

formal

dinâmico

lentidão alta dinâmica alta dinâmica

máquina

humano

O percurso histórico das dinâmicas de mercado

A dominância da alta dinâmica é nem bom, nem ruim. É um fato histórico.

t 1900 1980 2008

Empresas convencionais

Outperformers

Pressão de mercado

Manufatura Industria taylorista Mercados globais

•  “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”

Liderando com Metas Flexíveis

vs. Teoria Y

Douglas McGregor

Teoria X

Teoria X Teoria Y

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.

As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.

As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível. . As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade – que evitam dentro do possível.

As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Atitude

Direção

Responsabilidade

Criatividade

Motivação

Teoria X Teoria Y

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.

As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.

As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível. . As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade – que evitam dentro do possível.

As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Atitude

Direção

Responsabilidade

Criatividade

Motivação ?

Vortrag: Niels Pfläging

16

”Meritocracia “

Horários de desconfiança

Controles de presença

Descrições de cargos

Gestão por Competências

Incentivos

Metas individuais

Avaliações de pessoas

Bandas salariais

Orçamento de treinamento Desenvolvimento de Pessoas

Organogramas

Negociações de metas

Aprovação de férias

”Despesas de Pessoal“

Sistemas de Sugestões

Assessment Centers

Gestão de Conhecimento

Pay for Performance

Horas extras

Bonificações

Cotas

Dress codes

95% dos

W. Edwards Deming

problemas...

Periferia

Centro

Informação Decisão

Impulso

Comando

Reação “Gestão“ centralizadora desmorona

em ambientes cada vez mais dinâmicos.

Quelle: Gerhard Wohland

de pensar.

“Beta”: Uma outra

forma . 12 leis.

Fundação Várias décadas de idade Linha de tempo: Idade da organização

Estagnação dentro do Código Alpha

Integração (Beta)

Sustentação e aprofun-damento do Código Beta, ao longo de gerações

Caminho da Transformação através da volta ao Código Beta, movido por integração funcional, valores e princípios compartilhados

Pioneirismo (Beta)

Caminho da Burocratização através da adoção do Código Alpha, impulsionada pelo crescimento, hierarquização e diferenciação funcional; Problema fundamental é a sensibilidade ao vento lateral

Caminho da evolução dentro do Código Beta, pulando a fase da Diferenciação

Diferenciação (Alpha)

Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …

Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon …

Douglas McGregor Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl …

Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block …

Teorias de complexidade

Ciencias sociais e de pessoas

Leadership & change

Estratégia & Performance management

Industria

Varejo

Serviços

Governos e ONGs ?

“Beta” nas ciências: Pensadores lideres (selecionados)

“Beta” na prática: Líderes de industrias

(selecionados)

Industria

Varejo

Serviços

Governos e ONGs

Valor é criado de dentro para fora. Tudo o demais é balela.

Mercado dirige. E mais ninguém.

Planejamento. Não.

Empresas.

Precisam.

Ponto De.

Ciclo de controle gerencial

Orçamento

Estratégia

Ciclo de aprendizagem estratégico

Plano anual

Controle

Contratos fixos de desempenho

Contrato “fixo” de desempenho

•  Período [fixo]

•  Metas [fixo]

•  Recompensa [fixo]

•  Plano [fixo]

•  Recursos [fixo]

•  Coordenação [fixo]

•  Controle [fixo]

•  Acordo através de [negociação]

•  Assinado por: [gerente/diretor]

Source: BBRT

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho

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42 © BBTN – All rights reserved

“I will prepare myself and my time must come.”

Abraham Lincoln

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Metas fixas – a “pilula azu“!

Con- corrente mais im- portante (28%)

Mercado (25%)

Plano (15%)

Rea- lizado (21%)

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[média esperada: 13%]

Plano

Comparação Plano-Real

Realizado

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva • ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

Metas relativas, auto-ajustadas – a “pilula vermelha “! Meta: ROCE relativo em % (com mercado)

Meta: „ROCE em % melhor que a média do mercado”

• Leitura na comparação Meta-Real: Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa • Premissas absolutas no momento do planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da média esperada]

Meta

Comparação: Mercado-Real

Área variável “Teto”

Limite de bônus

100%: meta

80% da meta

120% da meta

Salário base

Desemp. como % da meta realizada

Salário/ bônus

Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixa Em qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!

Limite de bônus

“diminuir resultado mais ainda”

“transferir resultados adicionais para próximo período”

“Antecipar resultado do próximo período”

Resultado real #2

Resultado real #1

Resultado real #3

Desempenho na avaliação relativa

Salário/ bônus

Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativas Sem incentivo para a manipulação.

Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas

Sem incentivos com intuito de influenciar comportamento

Fonte: Michael Jensen

1 principio bem simples: Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. (Nunca use bonificações. Desista dos incentivos.)

1.  Pague as pessoas bem. 2.  Pague as pessoas de forma justa. 3.  E depois faça de tudo para fazer para que as pessoas nao precisem pensar sobre o dinheiro!

Todos os sistemas de “pay-for-performance” desrespeitam este ultimo principio!

O “Pay-for-performance” é uma criatura do Behaviorismo, que, por sua vez, visa influenciar organismos individuais, não sistemas. Bahaviorismo, conforme o seu nome indica, olha nos comportamentos apenas – não nas razoes e motivos e nas pessoas que demonstram esses comportamentos.

Aos executivos das empresas do Fortune-500 (pelo menos aqueles que são ingênuos o suficiente para me perguntar) eu digo que a melhor formula para a remuneração é essa: Pague pessoas bem; pague pessoas de forma justa, e depois faça tudo que puder para ajudá-los a esquecer o dinheiro.

Como devemos recompensar nossas pessoas? De forma alguma! Elas não são nossos bichos de estimação. Pague-as bem, respeite-as e confie nelas, livre-as de irritações, alimente-as com todo tipo de informação e ajude-as a desempenhar no mais alto nível.

Alfie Kohn, sociólogo

1 principio bem simples: Pague a pessoa. Não a posição. (Justiça nao é fazer todo mundo igual – é tratar todos de forma diferenciada)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)

Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa”

Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten

Clientes

700 gerentes de filiais (Profit Centers)

13 gerentes regionais

(Invest Centers)

CEO Empresas de produtos,

Tesouraria, TI etc.

Sistemas de informação

gerencial rápidos e abertos

Governança e transparência

Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites

claramente definidos + transparência

Liberdade e capacidade de agir

Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir

Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes

Princípios

“Descentralização radical” de decisões: Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

“Cascata estratégica”

Contribuição de valor

Orientação e desafio através de „Metas Relativas“: resultando em baixo custo operacional!

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1.  Banco D 31%

2.  Banco J 24%

3.  Banco I 20%

4.  Banco B 18%

5.  Banco E 15%

6.  Banco F 13%

7.  Banco C 12%

8.  Banco H 10%

9.  Banco G 8%

10.  Banco A (2%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1.  Região A 38% 2.  Região C 27% 3.  Região H 20% 4.  Região B 17% 5.  Região F 15% 6.  Região E 12% 7.  Região J 10% 8.  Região I 7% 9.  Região G 6% 10.  Região D (5%)

Filial com filial Custo/receita etc.

1.  Filial J 28% 2.  Filial D 32% 3.  Filial E 37% 4.  Filial A 39% 5.  Filial I 41% 6.  Filial F 45% 7.  Filial C 54% 8.  Filial G 65% 9.  Filial H 72% 10.  Filial B 87%

Matriz/Região

Filial compra serviços através de mercado interno

Demanda do cliente

Filial monitora demanda dos clientes

Recursos (RH, TI, etc.)

Filial decide sobre nível necessário de recursos

Filial

Filial responsabilizada pelo uso eficiente de

recursos

Recursos “conforme a demanda“, em mercados internos, socialmente densos”: Resultando em redução e eliminação de desperdício!

www.betacodex.org

Uma seleção de associados:

Contate Niels Pflaeging no Twtter, no Facebook, no Google+ e no betacodex.org

Make it real!

Chris Catto christopher.catto@ putneybreeze.com.au Melbourne

Niels Pflaeging niels@betacodex.org nielspflaeging.com São Paulo-New York-Wiesbaden

Valérya Carvalho valeria@betacodex.org Betaleadership.com São Paulo

Silke Hermann silke.hermann@ insights-group.de Wiesbaden–New York

Walter Larralde wlarralde@ on-strategy.com.mx Mexico City

Sergio Mascheretti s.mascheretti@ itmconsulenza.it Bergamo/Milan