QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS … RAULINO PETRI.pdf · Edwards e outros, inclusive...
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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM PELA IMPLEMENTACAO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL? ANTONIO RAULINO PETRI ORIENTADOR: Nelsom J. V. de Magalhães RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL FEVEREIRO DE 2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS
ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM PELA IMPLEMENTACAO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL?
ANTONIO RAULINO PETRI
ORIENTADOR: Nelsom J. V. de Magalhães
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS
ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM PELA IMPLEMENTACAO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL?
ATONIO RAULINO PETRI
Trabalho Monográfico apresentado como requisito
parcial para obtenção do Grau de Especialista em
Gestão Estratégica e qualidade.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS
ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM PELA IMPLEMENTACAO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL?
ANTONIO RAULINO PETRI
TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO ESTRATÉGICA E
QUALIDADE.
_________________________ ANTONIO RAULINO PETRI
__________________________ APROVADO POR: Nelson J. V. de Magalhães
__________________________
RIO DE JANEIRO,RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2002
4
Dedico este trabalho a meus
pais pelo sacrifício e o amor que
dedicaram aos seus nove filhos.
A minha esposa pelo incentivo
e perseverança.
A meus filhos pela paciência e
compreensão.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RESUMO DO TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO
ESTRATÉGICA E QUALIDADE.
ANTONIO RAULINO PETRI
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS
ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM PELA IMPLEMENTACAO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL?
ORIENTADOR: Nelsom J. V. de Magalhães
Este trabalho desenvolve um estudo sobre as principais barreiras encontradas
pelas organizações que optaram por implementar a Gestão pela Qualidade Total.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2002
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Nenhum sucesso recompensa o
fracasso no lar.
Antonio Raulino Petri
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LISTA DE ILUSTRACOES
(quadro de figuras)
Página
Figura nº 1 Fatores técnicos 7
Figura nº2 Fatores humanos 7
Figura`nº3 Èvolução dos processos para assegurar a qualidade. 8
Figura nº4 Controle de Processo DPCA 33
Figura nº5 Modelo gerencial da GQT e o Ciclo DPCA 34
Figura nº6 O Ciclo DPCA na rotina 35
Figura nº7 O Ciclo DPCA numa ação de melhoria 36
Figura nº8 Diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe 38
Figura nº9 O iceberg da ignorância 43
Figura nº10 Estilo de equipe 45
8
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CEP – Controle Estatístico do Processo
FPNQ – Fundação Premio Nacional da Qualidade
GQT – Gestão pela Qualidade Total
9
ÍNDICE
Pág
Folha de rosto ..........................................................................................................
Ato de aprovação .....................................................................................................
Dedicatória................................................................................................................
Resumo....................................................................................................................
Epigrafe ...................................................................................................................
Lista de Ilustrações..................................................................................................
Lista de Ilustrações.................................................................................................
Sumario...................................................................................................................
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ................................................................................
CAPITULO II – HISTÓRICO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL .................
2.1 – Histórico ..........................................................................................................
2.2 – Evolução dos processos................................................................................
CAPÍTULO III – INFRA-ESTRUTURA ....................................................................
3.1 – Introdução ......................................................................................................
3.2 – Implantação ...................................................................................................
3.3 – Conselho de qualidade .................................................................................
3.4 – Equipes de Projetos ......................................................................................
3.5 – Conclusão ......................................................................................................
CAPITULO IV – ASPECTOS DA CULTURA JAPONESA ......................................
4.1 – Introdução .....................................................................................................
4.2 – Peculiaridade da Cultura Japonesa .............................................................
4.3 – O estilo japonês de direção ..........................................................................
4.4 – Conclusão .....................................................................................................
CAPITULO V – CONTROLE DA QUALIDADE E GESTÃO PELA QUALIDADE
TOTAL .....................................................................................................................
5.1 – Introdução ......................................................................................................
5.2 – Qualidade .......................................................................................................
5.3 – Gestão pela Qualidade Total .........................................................................
5.4 – Benefícios .......................................................................................................
I
II
III
IV
V
VI
1
6
6
8
9
9
9
10
12
12
14
14
14
16
17
18
18
18
19
20
10
5.5 – Conclusão ......................................................................................................
CAPITULO VI – IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL ....................................
6.1 – Introdução .....................................................................................................
6.2 - Fundamentos dos critérios de Excelência do PNQ 2001 ...........................
6.2.1- Critérios de Excelência................................................................................
6.3 - Diretrizes organizacionais ...........................................................................
6.3.1- Pontuação dos sete Critérios de Excelência..............................................
6.3.2 – Valores....................................................................................................
6.3.4 – Instrumentos facilitadores e inibidores da qualidade.............................
6.3.5 – Cultura Organizacional............................................................................
6.4 - Procedimentos Operacionais .......................................................................
6.4.1 - Ciclo PDCA de trabalho .............................................................................
6.4.2 – Gerenciamento do PDCA ...........................................................................
6.4.3 – O ciclo PDCA na rotina ..............................................................................
6.4.4 – O ciclo PDCA numa ação de melhoria .....................................................
6.4.5 – Indicador de qualidade Método 5W2H .....................................................
6.4.6 – Sete ferramentas da qualidade .................................................................
6.4.7 – Implantação do 5S ....................................................................................
6.5 – Resultados da implantação do programa 5S................................................
6.6 – Término da Implantação da GQT.................................................................
6.7 – As principais barreiras encontradas na implantação da GQT......................
6.7.1 – Barreira Visão e estratégia não compreendidas pelo pessoal ............
6.7.2 – Barreira: Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e
pessoas ...................................................................................................
6.7.3 – Barreira associada à cultura ..................................................................
6.7.4 – Barreira Estratégias não associadas à alocação de recursos .......
6.7.5 – Barreira para comunicação ....................................................................
6.8 – Conclusão .....................................................................................................
CAPITULO VII – CONCLUSÃO ...............................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................
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23
23
24
25
28
29
29
30
30
32
32
34
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36
36
37
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42
42
42
43
45
45
46
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48
52
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CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1 – Tema:
Implantação da Gestão prela Qualidade Total
1.2 – Delimitação do tema:
Dificuldade na implantação da Gestão pela Qualidade Total.
1.3 – Justificativo:
A necessidade humana pela qualidade existe desde os princípios da história.
Ao longo dos séculos as estratégias de gerenciamento para a qualidade sofreram
mudanças contínuas em respostas à sucessão continua de mudanças nas forcas
políticas, sociais e econômicas. As recentes transformações ocorridas com a
globalização tem tornado imperativo uma nova postura das organizações em função
do grau de exigências cada vez maior dos cidadãos e clientes no atendimento de
suas necessidades. A gestão pela qualidade total tem como filosofia de trabalho que
busca a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, contando com o
comprometimento de todos da organização para atingirem as metas estabelecidas,
pode ser um instrumento de trabalho para o administrador.
A gestão pela qualidade total implantada nos paises asiáticos liderados pelo
Japão após a 2º guerra mundial, revelou o estrondoso sucesso através dos
ameaçadores padrões de qualidade industrial e comercial, isto se deve a esse
moderno método de administração participativa, GQT.
“Os japoneses direcionaram-se à liderança mundial em qualidade, e
conseguirão obtê-la nas próximas duas décadas porque ninguém mais décadas
porque ninguém mais o fez no mesmo ritmo”. (Juran,1967). O efeito mais óbvio
12
decorrente da revolução japonesa de qualidade foi a enorme exportação de bens. O
impacto nos Estados Unidos foi considerável, especialmente em certas áreas mais
cessíveis: as empresas de fabricação afetadas sofreram prejuízos devido a perda
resultante nas vendas. A força de trabalho e seus sindicatos sofreram prejuízos pela
“exportação de empregos” decorrente. A economia nacional foi prejudicada pela
balança comercial desfavorável.
No Brasil a maioria das empresas não consegue implantar a GQT, isto poderá
estar ligado a preconceitos, o não engajamento da alta administração para a
implantação, ou a falta de conhecimento da filosofia da GQT.
Na maioria das empresas, os obstáculos que podem ser removidos atreves da
motivação, tem suas origens em práticas gerenciais anteriores.
Mitos culturais. As pessoas têm certas crenças sinceras relacionadas à
qualidade, mas sem base em fatos. Esses mitos podem ser um obstáculo às
tentativas construtivas de se obter liderança em qualidade.
A questão fundamental é se é preciso ou não romper com a tradição e
estender o treinamento no gerenciamento para a qualidade para toda a hierarquia
gerencial.
1.4 - Objetivo:
Identificar as principais dificuldades encontradas pelas organizações que
decidem implantar a gestão pela qualidade total. Esclarecer as vantagens que a que
a gestão pela qualidade total trará para empresas competirem com seus produtos ou
serviços em um mercado globalizado. Apontar as dificuldades na implementação da
gestão pela qualidade total.
1.5 – Problema:
Por que muitas organizações não conseguem implementar a gestão pela
qualidade total?
13
1.6 – Hipótese:
Se a alta administração tiver se engajar para a implementação da gestão pela
qualidade total a maioria das dificuldades serão eliminadas, neste caso a
implantação será implantada criteriosamente, com regras claras.
1.7 – Metodologia: Para desenvolvimento deste trabalho, foram consultados e
analisados vários programas de implantação da gestão pela qualidade total, foi feito
um levantamento bibliográfico e uma revisão da literatura. Este trabalho apenas
propõe uma análise reflexiva da cultura japonesa, conceitos de Gestão pela
Qualidade Total e principais ferramentas utilizadas, com o objetivo de apontar as
principais dificuldades na implantação da gestão pela qualidade total.
1.9 – Conteúdo do trabalho: A monografia é composta por sete capítulos, sendo
assim distribuídos:
Capitulo I estão expostas as questões inerentes à pesquisa como: tema, delimitação,
justificativa, objetivo, problema, hipótese, metodologia.
Capitulo II um breve histórico da evolução da GQT, demonstração da evolução dos
processos para assegurar a qualidade.
Capitulo III intra-estrutura: introdução, implementação, conselho de qualidade,
equipe de projetos e conclusão.
Capitulo IV traz os aspectos da cultura japonesa: introdução, peculiaridade da cultura
japonesa, estilo japonês de direção e conclusão.
Capitulo V expõe os principais conceitos de qualidade e da gestão pela qualidade
total: introdução, qualidade, gestão pela qualidade total, benefícios e conclusão.
14
Capitulo VI define a implantação da qualidade total como: introdução, fundamentos
dos critérios de excelência do PNQ – 2001, diretrizes organizacionais, cultura
organizacional, procedimentos operacionais, ciclo DPCA de trabalho, gerenciamento
do PDCA, ciclo DPCA na rotina, o ciclo DPCA numa ação de melhoria, indicador de
qualidade método 5W2H, sete ferramentas da qualidade, implantação do 5S,
resultados da implantação do 5S conclusão, termino da implantação da GQT, as
principais barreiras encontradas na implantação da GQT, conclusão.
Capitulo VII conclusão.
Capitulo VIII bibliografia.
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CAPITULO II
HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
2.1 – Histórico
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e
tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também
de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento,
atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc.
A preocupação com qualidade, tão comum nos dias atuais, remonta ao final do
século XVIII e início do século XIX. Os processos de produção da época eram de
pequena monta e vinculada aos artesãos. Os artesãos com suas produções em
pequena escala eram os responsáveis pela confecção e ao mesmo tempo pela
qualidade do produto fabricado. Com a massificação da produção surgiram os
sistemas de inspeção. Taylor desenvolveu os fundamentos da administração
científica criando a função de inspetor sendo este o responsável pela qualidade do
produto, mantendo-os iguais e uniformes. A inspeção completa de todas as peças
fabricadas tornava os procedimentos demorados e onerosos tanto para o fabricante
quanto para os compradores. Um grupo de pesquisadores liderados por Shewant,
Edwards e outros, inclusive Juran e Deming criaram técnicas de controle de
processo produtivo que permitiram reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas
ou fora de especificação além de desenvolver técnicas de inspeção por amostragem,
surgindo então o controle estatístico de processos. Entre 1950 e 1960 a prevenção
passou a ser analisada sendo que as técnicas empregadas foram além das
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ferramentas estatísticas incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. A era
da gestão pela qualidade total surgiu no final da década de 70, com a crise do
petróleo aliada ao aumento da participação de produtos de alta qualidade da
industria japonesa. Nesta era, na qual continuamos, a qualidade é encarada como o
atendimento a satisfação do cliente permitindo às empresas a sobrevivência,
ampliação de participação no mercado e competitividade, desta forma, a festão pela
qualidade deve ser utilizada em todas as áreas das empresas sejam elas fábricas,
comércio ou prestadores de serviços.
Com o desenvolvimento tecnológico, produzir produtos de qualidade não
garante sobrevivência à organização, isto porque a acentuada concorrência advinda
com a globalização nivela os fabricantes e todos tendem a produzir bens com os
mesmos níveis de qualidade. O que irá diferenciá-las é a qualidade do serviço
prestado. A organizações tem como objetivo o lucro, do contrário não se sustenta.
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que
o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o
Mercado.
Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa
enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de
satisfação do cliente foi então entendido para outras entidades envolvidas com as
atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente,
mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e
também da excelência organizacional da empresa.
Podemos perceber a seguir a evolução da Gestão pela Qualidade Total, nos seus
fatores técnicos e humanos, e os principais personagens que contribuíram. Figuras
nº1 e nº2.
17
Desenvolvimento da GQTTAYLOR – SHEWART – DEMING
1911 1930/50 1946
JURAN
CROSBY
FEIGENBAUN
Adequação ao uso
ZERO DEFEITOQualidade é conformidade
com as especificações
Qualidade aplicada a empresa
FATORES TÉCNICOS
Figura 1
Desenvolvimento da GQTMASLOW - McGREGOR - HERZBERG
JAPÃO –1960 – GQT (TQC)
MASLOW
HERZBERG
McGREGOR
Pirâmide das necessidades humanas
Fatores Higiênicos e Motivacionais
Teorias X e Y
FATORES HUMANOS
Figura 2
18
2.2 - Evolução dos processos
Evolução dos processos para assegurar a qualidade.
Processo
para
assegurar a
qualidade
Nível
Responsável
Atitude da
Gestão
Ação Visão
1900 a
1930
Inspeção
100%
Operacional Reativa Sobre o produto
atuando no
efeito
Pontual
1930 a
1950
CEP
Inspeção por
amostragem
Operacional Corretiva Sobre processo
atuando nas
causas reais
Pontual
1950 a
1970
Requisitos da
Garantia da
Qualidade
Tático Preventiva Sobre sistemas
atuando nas
Sistêmica
fechada
1970 A
1990
Gestão
Integrada da
Qualidade
Total
Estratégica Prospectiva Com foco na
cadeia de
valores
Sistema
Contigencial
1990 a Gestão
Estratégica
da Qualidade
Total
Estratégica Prospectiva Com foco na
dinâmica da
industria
Sistêmica
Contigencial
Figura - 3
19
CAPITULO III
INFRA-ESTRUTURA
3.1 – Introdução
Cada Organização tem as suas próprias características, fruto de sua realidade
organizacional, mas a capacitação conceitual é comum. A proposta a seguir de uma
infra-estrutura básica, seguindo uma metodologia, capaz de garantir as
organizações implementar a Gestão pela Qualidade Total
3.2 - Implantação
O primeiro passo na mobilização coletiva para os projetos de implantação de
uma gestão pela qualidade total é o estabelecimento de um conselho de qualidade. A
sua responsabilidade básica é a de lançar, coordenar e institucionalizar
melhoramentos de qualidades anuais. Os membros desse conselho são tipicamente
os gerentes mais graduados. O risco é muito alto para se estabelecer o conselho
unicamente nos níveis intermediários. Freqüentemente o comitê é o conselho de
qualidade. O conselho de qualidade é o elemento chave na infra-estrutura da
empresa para a implantação da qualidade total, ele exerce supervisão completa com
respeito ao estabelecimento e manutenção do programa.
Por esta razão a implantação começa pela conscientização das pessoas,
educando-as através de palestras para todos os níveis da organização, procurando
desta forma criar um ambiente favorável aos novos conceitos. Vale frisar que o
sucesso desta metodologia passa pela conscientização e não pela imposição de
idéias, e que os seus resultados não são imediatos, demandam tempo, meses e até
anos.
20
Para Juran, (1989. p.84) O gerenciamento da qualidade inclui três processos
fundamentais, os quais devem ser considerados pela alta gerencia na ocasião da
preparação da organização para implementar: planejamento da qualidade, controle
da qualidade e melhoria da qualidade,
O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolver os produtos e
processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Envolve uma
série de etapas universais, basicamente como se segue (Juran, p.22):
1. Determinar quem são os clientes.
2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.
3. Desenvolver características de produtos que respondam às necessidades
dos clientes.
4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas características
de produto.
5. Transferir os planos resultantes às forcas operacionais.
Os controles serão exercidos através da utilização de ferramentas de controle,
onde podemos comparar o real com as metas de qualidade a agir nas discrepâncias,
consistem nos seguintes passos:
1. Avaliar o desempenho da qualidade real.
2. Comparar o desempenho real com as metas de qualidade.
3. Atuar nas diferenças.
Melhoramento da qualidade será alcançado através do estabelecimento da
equipe de projetos a qual terá sua responsabilidade definida.
3.3 - Conselho de qualidade
O conselho de qualidade tem a responsabilidade de incorporar o controle de
qualidade ao planejamento da qualidade e o melhoramento da qualidade ao
planejamento estratégico dos negócios. Além disso, o conselho tem a
responsabilidade de assegurar que o padrão correspondente, seja introduzido nos
níveis subordinados da organização, através do estabelecimento de: uma infra-
estrutura, subconselhos, diretores de qualidade, gerente de melhoramento da
21
qualidade, patrocinadores, facilitadores, processo estruturado de melhoramento,
treinamento, métodos e ferramentas.
Este conselho deve declarar a política adotada pela empresa, a qual deve ter a
intenção de suprir as necessidades dos clientes, internos e externos.
Entre as principais responsabilidades desse conselho temos:
1. Formulação da política de melhoramento da qualidade.
2. Estimativa das principais dimensões – de qualidade, custo e lançamento
de novos produtos.
3. Estabelecimento do processo de seleção de projeto.
4. Estabelecimento do processo de seleção de equipes.
5. fornecimento de recursos; treinamento, tempo para trabalhar nos projetos,
apoio no diagnóstico e apoio do facilitador.
6. Certeza de que as soluções dos projetos sejam implementadas.
7. Estabelecimento de medidas necessárias e o desempenho dos gerentes.
8. Fornecimento para a revisão e coordenação do processo .
9. Fornecimento de reconhecimento.
10. Revisão do sistema de recompensas.
Todos os melhoramentos de qualidade acontecem através de projeto a projeto
e de nenhuma outra maneira. Projeto é definido aqui como um problema
programado a ser resolvido – uma missão específica a ser executada. Cada projeto
de melhoramento requer um investimento de duas maneira, um diagnóstico para
descobrir as causas da má qualidade e uma solução para eliminar as causas:
1. o projeto deve lidar com um problema crônico, deve ser factível e
significativo, os resultados devem ser mensuráveis tanto em dinheiro quanto em
termos tecnológicos.
2. estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento
da qualidade anual.
3. identificar as necessidades específicas para melhoramento – os projetos de
melhoramento.
22
4. para cada projeto estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido.
5. fornecer os recursos, motivação e treinamento necessário às equipes para
diagnosticar, estimular o estabelecimento de uma solução e estabelecer controles
para manter os ganhos.
3.4 - Equipes de projetos
O conselho de qualidade deve criar as equipes, as quais não devem ter chefe
no sentido pessoal devendo ser supervisionada de maneira impessoal pela
declaração da missão e pelo estatuto. O líder deverá ser indicado pelo conselho,
que tem tantas responsabilidades como qualquer outro membro. Apenas as
responsabilidades administrativas não são compartilhadas. Um secretário, que
redige as atas, minutas, relatórios e assim por diante, para serem aprovadas pela
equipe.
Segundo (Juran 1989, p.61), a responsabilidade da equipe esta na declaração
da missão do projeto, essa declaração de missão é preparada pelo conselho de
qualidade, e é único para cada equipe. O estatuto estabelece as atividades a serem
executadas pelas equipes para a realização da missão, a supervisão impessoal para
cada equipe, as atividades estabelecidas no estatuto podem ser resumidas da
seguinte maneira:
1. analisar os sintomas.
2. teorizar quanto às causas.
3. estabelecer as Causas.
4. estimular uma solução.
5. testar a solução em condições de operação.
6. estabelecer controles para manter os ganhos.
7. processo para melhoramento.
23
3.5 - Conclusão.
A implantação da Gestão pela Qualidade Total (GQT) começa com o
envolvimento das pessoas que vão executa-la. O ideal é que todos na organização,
do nível mais elevado ao mais baixo, compreendam a estratégia e como suas
funções individuais se encaixem no contexto global. É fundamental que a equipe
executiva, ao compartilhar sua visão estratégica com a organização, envolva,
também os principais atores externo.
Tanto a comunicação quanto à educação devem ser abrangentes e periódicas
para instalação de uma infra-estrutura sólida, onde estarão os principais dirigentes,
os quais têm uma visão da organização como um todo, além de uma compreensão
dos riscos e oportunidades da empresa. Para se empreender um melhoramento em
qualidade em escala adiciona-se cerca de 10 por cento à carga de trabalho de toda
a equipe de gerenciamento, incluindo os altos gerentes (Juran 1989,p.43).
Na infra-estrutura devem ser definidas: quais equipes serão instaladas, quais
serão os principais projetos, as ferramentas de controle, quais processos que serão
utilizados. Devem ser destinados ainda recursos para a implantação.
A implantação da gestão pela qualidade total, requer decisões importantes, as
quais alcançarão a empresa como um todo, caso a alta administração não estejam
comprometida o programa não irá adiante.
24
CAPITULO IV
ASPECTOS DA CULTURA JAPONESA
4.1 - Introdução
Para que possamos entender o sucesso da Gestão pela Qualidade Total no
Japão e os fenômenos econômicos mais importantes das últimas décadas, o qual
constitui a invasão dos mercados internacionais por empresas japonesas. É preciso
identificar o êxito, os métodos de direção, os quais possuem algumas características
muito diferentes dos utilizadas no mundo ocidental. A questão é saber se podemos
transplantar esse estilo japonês de administração para o mundo ocidental, com igual
sucesso.
4.2 – Peculiaridade da cultura japonesa
Dirigir é uma atividade complexa, que cada um realiza a seu modo. Mas no
hemisfério Ocidental temos uma forma bastante semelhante de atuar. Ao analisar o
modo de dirigir das empresas japonesas, descobre-se característica
substancialmente diferente dos métodos ocidentais. A empresa japonesa e seu
ambiente, pois suas peculiaridades administrativas parecem aprofundar suas raízes
no fértil solo da cultura milenar daquele importante país.
Segundo Civita a peculiaridade japonesa é muito abrangente está relacionados
com a geografia, a raça, a história, a religião, a filosofia e o feudalismo. O subsolo
japonês é um solo pobre, portanto existe uma inferioridade de matéria prima frente
aos outros países. O Japão tem uma única raça e cultura, essa uniformidade cultural
há séculos é um fator de coesão interna, o sentido de grupo e do trabalho em equipe,
sobressaem em relação às preocupações da individualidade. Entre o século XVI até
o XIX o Japão se fechou para o mundo exterior.
25
Outro fator fundamental que marca o modo de ser japonês é sua religião e
sua filosofia. As duas principais religiões do Japão são o xintoísmo, religião muito
antiga, e o budismo zen. A doutrina da primeira na prática traduz-se num tremendo
senso de disciplina, de obediência aos maiores e do dever para com a pátria, a
família e as empresas onde se trabalha. Já o budismo zen tem sua doutrina
fundamentada na harmonia do homem com a natureza. Esse sentimento constitui
uma cosmovisão panteísta que desindividualiza a vida humana e a orienta para a
família, a empresa e a pátria. Não são religiões intelectuais, mas voltadas para o
comportamento.
Além das religiões a filosofia de Confúcio a qual deixou marcas indeléveis em
quase todos os paises do Extremo Oriente, reforça a idéia de que os interesses do
individuo devem subordinar-se aos da família e da nação. Além desses fatores o país
passou por sete séculos de feudalismo.
Os resultados das forças históricas, geográficas e sociológicas as quais foram
citados, dão origem a uma estrutura social voltada para a consciência grupal, para a
família e a coletividade.
O caráter comunal das empresas e as instituições são, na verdade,
comunidades onde as relações de trabalho não têm caráter contratual mas de
convivência, aí encontra a satisfação a amizade, aperfeiçoamento. os compromissos
são de longo prazo ou pelo prazo indefinido.
A harmonia tem mais importância do que a justiça. Se a harmonia for
quebrada não importa quem tem a razão, todos os envolvidos são culpados.
4.3 - O Estilo japonês de direção.
Para efeito de análise definiremos dirigir como: planejar entrevistas, tomar
decisões, distribuir responsabilidades entre colaboradores, coordenar as ações e
controlá-las. Essas funções são realizadas por todos os diretores, sejam orientais ou
ocidentais. Mas a maneira de fazer os diferencia. Essas diferenças podem resumir,
na harmonia da lógica do processo com a psicologia dos grupos humanos em que
26
intervêm. No estilo japonês prevalece a harmonia. O choque de opiniões e os
interesse mitigam-se através de uma sucessão de processos amortecedores, nos
quais os indivíduos se integram para organizar grupos compactos que atuam de
maneira harmoniosamente coordenada.
Os japoneses precisam de muito tempo para chegar à decisão final. As
decisões importantes podem demorar anos. Isto permite amadurecimento das
idéias, negociar e renegociar tudo. Tanto em direção horizontal entre colegas, como
em direção vertical, entre chefes e subordinados da linha hierárquica. Para essa
nação a ambigüidade, os claros-escuros, as negociações que significam muito, os
gestos, a inflexão e as silenciosas fontes de comunicação que constituem um
mistério para o ocidental.
Os integrantes da organização aceitam plenamente a decisão final e se
dedicam em pô-la em prática, todas as vontades do grupo se integram, empurrando
na mesma direção, o indivíduo desaparece e o grupo se destaca. Os japoneses
investigam todas as relações e conseqüências das ações que realizam, seu
pensamento analítico orienta-se para a busca do desenvolvimento, a classe média
de qualquer organização é mais números chega a 90%, não obstante a negociação
prévia até a decisão atravessa todos os níveis.
As decisões são aceitas de modo formal e firme, considera-se sempre
tentativa, enquanto não se concretizarem os últimos detalhes na linha diretiva. A
forma de comunicação é muito rica em todos as direções e é exercida pessoalmente
pois facilita o entendimento, e poucas vezes se faz por escrito.
4.4 - Conclusão
A vida social japonesa baseia se na confiança mutua. Não há interesse em
choque de grupos, de casta ou de ideologias. Não se desencadeiam lutas internas
pelo poder.
No estilo de administração existe uma linha de comunicação que esta sempre
aberta em todos os níveis hierárquicos. Os superiores esperam a iniciativa dos
27
subordinados, pois existe uma maneira vaga de definir as responsabilidades.
Contudo conseguir agora uma plena aplicação do estilo japonês no Ocidente
considera-se uma pretensão difícil, pois o povo japonês não só incorporou o estilo
de direção ocidental baseado: na lógica, na profissionalidade, nas técnicas de
controle, nos sentido prático e na eficiência, mas também o aperfeiçoou, adaptando-
o a sua singular cultura milenar.
O estilo Oriental se baseia numa forma de pensar que se apresenta desde o
curso primário. Os esquemas educativos Ocidentais são um obstáculo para
assimilar o estilo oriental. Seria necessário muda-lo em determinados aspectos
psicossociológicos muito arraigados nas tradições. Um programa desta envergadura
parece fora de propósito e impraticável. Porque a educação e a cultura são captadas
e assimilada em todos os ambientes sociais com os quais se convive. O estilo de
direção japonês é uma manifestação coerente de toda cultura oriental profundamente
arraigada na história e encerrada naquele país.
28
CAPITULO V
Controle da qualidade e Gestão pela Qualidade Total.
5.1- Introdução
No mundo atual tomado pela globalização do mercado onde as empresas
lutam pela sobrevivência é imprescindível que os produtos e serviços
comercializados tenham, não só, a qualidade exigida pêlos consumidores (usuários),
como também, um custo mínimo para as empresas
O objetivo deste capítulo é fornecer uma estrutura compreensível, coerente e
unificada para o gerenciamento da qualidade com foco na qualidade total. Será
exposto os principais conceitos para que os gerentes possam estabelecer metas e
levar suas organizações em direção ao estabelecimento da Gestão pela Qualidade
Total.
5.2 – Qualidade
Qualidade é a capacidade de atender as expectativas dos clientes ou nível de
realização de características ou saída específicas.
Segundo WHITEHAL (1992, p.23-25), “a qualidade está relacionada com os
resultados obtidos dos serviços que foram prestados aos clientes. O cliente sente a
qualidade e valor do serviço que lhe é oferecido”. Todos os clientes devem ser vistos
como pontos-chave em uma organização e a maior preocupação dever ser com sua
satisfação.
Segundo Garvin (1992, p.257), “Qualidade tanto pode ser um problema como
uma oportunidade. Um problema porque, no mundo atual quem parar de evoluir fica
irremediavelmente para traz”. Como declara o professor Longo (2000, p.22 e 23)
29
“indivíduos empresas e países precisam correr cada vez mais para permanecerem
no mesmo lugar”. É uma oportunidade porque os consumidores que estão cada vez
mais exigentes quanto à qualidade que adquirem e contratam, contribuem para que
os fornecedores dediquem-se, cada vez mais, ao gerenciamento da qualidade. A
qualidade tem como foco o cliente que exige melhora continua, e o comprometimento
de toda organização.
Todos temos nossa concepção participativa do que seja qualidade,
principalmente em relação a um bem tangível, a idéia que possuímos da qualidade
ou excelência diz respeito a sua resistência, seu tempo de duração,
operacionalidade, efeito estético, etc. Um produto ou serviço tem qualidade quando
vista pela sua qualidade intrínseca, qualidade de custo, qualidade de atendimento,
qualidade moral e segurança. Segundo Pedro Nueno Iniesta, ”Qualidade é a
adequação a algumas especificações”. Juran (1989, p.16), qualidade é a adequação
ao uso.
Ausência de deficiências e qualidade mais alta permite que a empresa a
reduza: erros, retrabalho, desperdício, falhas de campo, despesas com garantia,
insatisfação do cliente, inspeção, teste, o tempo necessário para colocar novos
produtos no mercado. Aumenta: o rendimento, capacidade o desempenho de
entrega. O principal efeito da qualidade reside nos custos baixos e maior qualidade.
5.3 - Gestão pela qualidade total
A “Gestão da Qualidade” favorece o estreito relacionamento
Cliente/Unidade, disponibilizando a todos uma completa estrutura física e de
pessoal, com o intuito de fazer com que produtos e serviços estejam a sua
disposição. A “administração participativa” e os “princípios de gestão com
qualidade” vêm de encontro ao atendimento dessas necessidades de
relacionamento com os clientes internos e externos.
30
A Gestão da Qualidade, que engloba todas as áreas da empresa, adota
processos eficientes de “Gerenciamento de Qualidade”. É necessário utilizarem-se
estes “princípios de qualidade”, com o intuito de planejar um bom desempenho e,
com isto, obter melhor produtividade.
Segundo os autores VALLS, VERGUEIRO (1998, p.49), “A qualidade total é
uma forma de gestão e, para sua efetiva utilização, são necessários inúmeros
esforços por parte da alta administração da organização, além da estruturação de um
sistema de qualidade, que é considerado elemento básico para a implementação da
gestão da qualidade total”.
Gestão pela Qualidade Total é um método de trabalho que envolve as
pessoas para controlar e aperfeiçoar continuamente os processos de realização de
um trabalho, a fim de atender ao cliente com um produto ou serviço com qualidade
total. Nessa gestão participativa, onde não haja lugar para omissões ou para aqueles
que não querem se comprometer. É necessário que todas as pessoas, desde o mais
simples funcionário até o chefe maior da organização estejam envolvidos com essa
metodologia. A melhoria contínua é uma das ações de controle da gerencia, quando
o processo está sob controle comporta-se como uma rotina, ai então se faz
necessário implementar novas ações administrativas na busca do contínuo
aperfeiçoamento do processo. A melhoria é um estágio entre uma rotina e outra.
Segundo os autores VALLS, VERGUEIRO (1998, P.49): “A qualidade total é
uma forma de gestão, e para sua efetiva utilização, são necessários inúmeros
esforços por parte da alta administração da organização, além da estrutura de um
sistema de qualidade, que é considerado elemento básico para a implementação da
gestão da qualidade total’”.
5.4 - Benefícios
O principal benefício para uma organização que adota a Qualidade Total é a
garantia de sua sobrevivência a longo prazo. Podemos destacar outros benefícios da
Qualidade Total como: maior satisfação das pessoas envolvidas pela empresa,
31
aumento do faturamento, redução dos custos, melhoria da produtividade, aumento
dos lucros, redução do número de acidentes, conquista de novos mercados.
5.5 - Conclusão
Segundo o filósofo grego Heráclito, “não há nada permanente exceto a
mudança”. Esta frase traduz o que se vem verificando ao longo dos tempos e nível
do planeta e da própria humanidade, fundamentalmente nesta era de globalização.
A industria tem necessidade crescente de produzir apenas o que o cliente pretende,
tendo para isso, de ouvir, ou seja conhecer as suas exigências para que possa dar
lhe satisfação mas buscando a consideração dos colaboradores e acionistas. Os
colaboradores devem estar motivados para produzir bem à matéria prima e ao menor
custo. Os acionistas devem ver os seus capitais remunerados.
Um produto deve ter qualidade e conformidade com os padrões com as
especificações. A qualidade deve atender aos acionistas, clientes, empregados,
sociedade e fornecedores. O Ciente exige produto com maior qualidade e menor
preço. O acionista visa o lucro, os empregados os benefícios, a sociedade espera
que o produto atenda a seus interesses, já os fornecedores pretendem formar
parcerias e uma continuidade.
Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a “qualidade”
renova sua historia e sedimenta seus propósitos de reavaliar sua trajetória,
porquanto essas são atividades que visam a estabelecer e a manter um ambiente no
qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca
das metas e missão da organização.
Deve-se ter uma filosofia bem definida, o que, muitas vezes, e sintetizado
como poucas palavras, chamada de “missão”.
Argumenta-se que a Gestão pela Qualidade Total seja a mais significativa
das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos
últimos anos. Deve haver poucos, se houver, gerentes em qualquer economia
desenvolvida que não tenham ouvido falar de Qualidade Total. Certamente, a
Qualidade Total exerce forte impacto na maioria das empresas, indo além de
32
modismos recentes. Há duas razões para isso: primeira, as idéias da Gestão pela
Qualidade Total exercem forte atração intuitiva sobre muitas empresas – a maioria
delas deseja oferecer produtos e/ou serviços de “alta qualidade”. Segunda, a adoção
da Gestão pela Qualidade Total buscando o melhoramento contínuo resulta em
fortes aumentos da “eficácia operacional”.
Este capítulo desdobrou a importância da qualidade, a qual evoluiu através
dos para qualidade total onde o foco é o cliente, o qual exige melhorias
continuamente. Para que a organização consiga isso deva ter a alta direção
comprometida com esse processo.
33
CAPITULO VI
Implantação da Qualidade Total
6.1 – Introdução
A implantação de um programa de Gestão pela Qualidade Total – GQT em
qualquer organização, seja ela uma unidade fabril ou prestadora de serviços, tem por
característica primeira a observância de alguns princípios, os quais são
estabelecidos em função da estratégia de planejamento escolhida entre várias
existentes, podemos citar:
a) estratégia de utilização das ferramentas e filosofias do CQT japonês, aí se
incluído o Círculo de Controle da Qualidade, o CEP, a prevalência da filosofia dos
trabalhos por equipe sobre os individuais, etc.;
b) estratégia proposta por um dos grandes estudiosos da Qualidade, como
Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, entre outros;
c) estratégia adotada por uma empresa reconhecida como líder, segundo um
“benchmarking”, isto é, um “método sistemático de procurar os melhores processos,
as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a
um desempenho superior” (SIMÕES, 1999, p.1) e
d) estratégia segundo critérios de um grande prêmio de reconhecida
importância,como o norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award, o
japonês Deming Prize e o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade.
Destaca-se a seguir Fundamentos dos Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ – 2001.
34
6.2 – Fundamentos dos Critérios de Excelência do PNQ - 2001
A principal diferença em comparação ao PNQ-2000 foram às substituições dos
termos “qualidade” por “gestão”, e “fatos” por “informações”, no último fundamento.
Para uma maior compreensão serão destacados os principais fundamentos do
Critério de Excelência do PNQ –2001, são:
1 - Gestão centrada no cliente
O cliente avalia o produto o qual deve estar adequado ao uso e dentro das
especificações, a qual varia em função do dinamismo do valor agregado.
2 - Foco nos resultados
As ferramentas de controle devem atender as especificações e as
características que atendam os interesses dos envolvidos de forma balanceada,
harmônica e sustentada.
3 – Envolvimento da alta direção
A alta direção deve demonstrar, inequivocamente, sua capacidade e liderar,
desenvolvendo um eficaz sistema de gestão e estimulando as pessoas a
compartilhar valores, diretrizes e estratégias comuns em prol dos resultados.
4 - Responsabilidade social
A responsabilidade social responde pela integração da organização com a
comunidade e a sociedade, superando sus obrigações legais e incentivando o
exercício da cidadania e do respeito ao meio ambiente.
5 - Valorização das pessoas
Reconhecimento da força de trabalho mantendo a motivada e integrada a
equipes é o grande desafio, o sucesso de uma organização está vinculado ao
conhecimento e sucesso das pessoas.
35
6 - Visão de futuro de longo alcance
A organização deve ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às
mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, almejando
compromissos futuros.
7 - Gestão baseada em processos e informações
Manter permanente análise do sistema de gestão, dos processos e da
interdependência entre eles contribui para a compreensão do próprio sistema
organizacional adotado
8 - Ação pró-ativa e resposta rápida
A pró-atividade e rapidez na antecipação do atendimento de demandas do
cliente alavanca sua satisfação e fidelidade, surpreendendo-o favoravelmente. A
incorporação contínua de melhorias representa o melhor estímulo para que o
aprendizado seja internalizado, tornando-se um traço da cultura organizacional.
6.2.1 - Critérios de excelência do PNQ – 2001
É de se frisar que os sete critérios de excelência abordados não estabelecem
formas de implementação,basicamente, porque seus focos estão direcionados para
resultados e não para procedimentos, ferramentas ou estruturas organizacionais.
Estes motivos contribuem, inclusive, para que as organizações possam exercer, com
autonomia, o direito de escolher os procedimentos que melhor se adeqüem a suas
peculiaridades. Mas a sua compreensão se faz necessária para que a organização
possa fazer a sua auto avaliação por ocasião da implantação.
1. Liderança (FPNQ, 2001, p.22)
O sistema de liderança da organização deve salientar o envolvimento pessoal
dos membros da alta direção, verificando se há uma efetiva liderança eficaz e se a
mesma é internalizada e disseminada por toda a organização, explicitando as
diretrizes e valores que conduzem a excelência do desempenho.
36
Outro ponto de destaque é o exame de como a alta direção procede à análise
crítica do desempenho global da organização. O critério subdivide-se em três itens:
2. Análise crítica do desempenho global. (FPNQ, 2001, p.24)
O planejamento estratégico examina, basicamente, dois aspectos:
a) como a organização enfatiza suas estratégias, tendo em vista o
fortalecimento de seu desempenho e de sua posição competitiva, e
b) como a organização desdobra suas estratégias em planos de ação e metas
para todos os setores e unidades da organização.
O exame enfoca, ainda, como a organização estabelece seu sistema de
medição do desempenho global. O critério subdivide-se em três itens:
2.1– Formulação das estratégias,
2.2 - Operacionalização das estratégias e
2.3 – Planejamento da medição do desempenho global.
3. Clientes e sociedade (FPNQ, 2001, p.28)
O critério cliente e sociedade destacam a maneira como a organização
monitora e se antecipa às necessidades dos clientes, dos mercados e das
comunidades, como divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria, como
estreita seu relacionamento com os clientes e interage com a sociedade.
O exame enfoca, também, como a organização mede e intensifica a satisfação
dos clientes,relativamente aos produtos e marcas. O critério subdivide-se em três
itens:
3.1 - imagem e conhecimento de mercado,
3.2 - relacionamento com clientes (FPNQ, 2001, p.32), e
3.3 - Exame a ser feito concentra-se na gestão e na utilização das informações
da organização e de informações comparativas pertinentes, bem como nas formas
de proteger o capital intelectual da organização. O critério subdivide-se em três itens:
3.3..1 - Gestão das informações da organização;
3.3.2 - Gestão das informações comparativas e
3.3.3 - Desenvolvimento do capital intelectual.
37
4. Pessoas (FPNQ, 2001, p.36)
O destaque da gestão de pessoas deve se situar na forma como são
proporcionadas condições para que às pessoas que compõem a força de trabalho
possam desenvolver e utilizar todo o seu potencial, de acordo com as estratégias da
organização. Como a organização cria e mantém um ambiente de trabalho e um
clima organizacional que conduzam a excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
O critério subdivide-se em três itens:
4.1 – Capacitação e desenvolvimento das pessoas e
4.2 – Qualidade de vida.
5. Processos (FPNQ, 2001, p.40)
Nesse critério, basicamente, a recomendação recai no exame dos principais
processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, os
processos de apoio e os relacionados aos fornecedores, em todos os setores.
Também examina como a organização gerencia seus recursos financeiros, de
forma a atender a estratégia, os planos de ação e a operação eficaz dos processos.
O critério subdivide-se em quatro itens:
5.1 – Gestão de processos relativos ao produto,
5.2 – Gestão de processos de apoio,
5.3 – Gestão de processos relativos aos fornecedores e
5.4 – Gestão financeira.
6 . Resultados da organização (FPNQ, 2001, p.45)
Neste critério examina-se a evolução do desempenho da organização em
relação às informações comparativas pertinentes. Através dos seguintes resultados:
6.1 – Relativos aos fornecedores, clientes e ao mercado;
6.2 – Financeiros;
6.3 – Relativos às pessoas, a sociedade;
6.4 -- Dos processos dos produtos; e
6.5 – Dos processos de apoio e organizacionais.
38
6.3 - Diretrizes organizacionais
Segundo (Certo, Samuel C. p.104) Dois ingredientes organizacionais
normalmente usados para estabelecer diretrizes organizacionais são:a missão e os
objetivos organizacionais. A missão organizacional é o propósito, ou a razão de ser,
da organização. A missão organizacional é o propósito, ou razão de ser, da
organização. Uma missão organizacional deve ajudar a concentrar o esforço,
garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma lógica para
alocação de recursos, indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e
fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. Os objetivos
organizacionais são metas para as quais a organização está direcionada,
O estabelecimento dos componentes estratégicos da organização: missão,
visão e valores constituem o ponto de partida de qualquer planejamento, pois, nada
pode ser feito sem se saber qual o objetivo, aonde se pretende chegar e quais os
princípios a serem respeitados.
A Cultura de Excelência - item 1.2 - do PNQ-2001 (FNPQ, 2001, p.22) inclui
como fundamental que a Alta Administração defina as diretrizes da organização, tais
como “missão”, “visão de futuro” e o conjunto de valores que devem balizar as ações
das pessoas da Missão é a “razão de ser da organização, as necessidades sociais
que ela atende e seu foco fundamental de atividades” (FPNQ, 2001, p.56).
Na identificação da missão, a experiência tem revelado que as atenções devem
se preocupar em responder, senão todas, pelo menos o maior número das seguintes
questões: o que a organização se propõe fazer? para quem? para quê? como?
onde? e qual sua responsabilidade social? A missão deve ter a cara da organização,
como orientam vários especialistas. Outra preocupação é dotar a missão flexível
para que possa, tanto quanto possível, manter-se atualizada em mundo em
constante evolução.
Visão é o “estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a
intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da organização” (FPNQ, 2001,
p.60). A visão deve traduzir uma grande ambição, devendo ir muito além do produto
oferecido, através do atendimento de todos dos desejos e sonhos do cliente. Nesta
39
análise examina-se também o nível de desempenho em relação às informações
comparativas pertinentes.
A Cultura de Excelência - item 1.2 - do PNQ-2001 (FNPQ, 2001, p.22) inclui
como fundamental para que a Alta Administração defina as diretrizes da organização,
tais como missão”, “visão de futuro”, e o conjunto de valores, os quais devem balizar
as ações das pessoas da Missão são a “razão de ser da organização, as
necessidades sociais que ela atende e seu foco fundamental de atividades” (FPNQ,
2001, p.56). Visão é o “estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão
tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da organização” (FPNQ,
2001, p.60)
6.3.1 Pontuação dos sete Critérios de Excelência do PNQ – 2001
Os sete critérios estão subdivididos em 26 itens, os quais são pontuados
através de ponderações cujo propósito é salientar os pontos fortes e as
oportunidades para melhoria de cada um deles. Atualmente, a pontuação admite um
total máximo de 1000 pontos.(FPNQ-2001, p19).
6.3.2 Valores
Os valores organizacionais são os entendimentos e expectativas que
descrevem como os profissionais das organizações se comportam e sobre os quais
todas as relações organizacionais estão baseadas (FPNQ, 2001, p.60). Algumas
instituições incluem na relação dos componentes estratégicos, fatores críticos de
sucesso, oportunidades de melhoria e objetivos estratégicos, entre outros. O
treinamento e educação façam parte integrante dos critérios do PNQ, explicitá-los em
um item isolado tem a propriedade de enaltecer suas importâncias.
O treinamento e a educação são fundamentais para qualquer programa de
qualidade total. Os integrantes da organização devem ser instruídos para que eles
possam saber o que a organização espera deles. A literatura sobre qualidade
destaca bem essa importância, tanto é que Deming destina dois de seus 14
princípios a treinamento e educação. “O tempo e dinheiro despendidos em
treinamento serão ineficazes a menos que os fatores que inibem o trabalho bem feito
40
sejam removidos” (DEMING, 1990, p. 40) era uma de suas afirmativas mais
repetidas. Outro de seus ensinamentos: “Uma instituição não precisa apenas de
gente boa; precisa de gente que vai aperfeiçoando sempre e através da formação
adequada” (DEMING, 1990, p. 64).
Juran e Gryna (1991, p. 252 a 255) explicitam que o treinamento deva abarcar
o pessoal operacional, planejadores da qualidade, fornecedores e clientes.
Ishikawa, por sua vez, repetia freqüentemente que “O controle de qualidade
começa com a educação e termina com a educação” (ISHIKAWA, 1993, p.38). O
programa de treinamento deve abranger todos toda organização, para que todos
possam estar sintonizados na mesma freqüência.
6.3.4 Instrumentos facilitadores e inibidores da Qualidade
Vários são os fatores que influenciam, direta e indiretamente, os sistemas de
Gestão pela Qualidade. Alguns o fazem de forma positiva, como os procedimentos
que valorizam os trabalhos em equipe, outros de maneira negativa, como o
imobilismo diante de gritantes solicitações de mudanças gerenciais. Dentre os que
atuam de forma positiva, alguns gozam de um caráter cultural, outros salientam pela
operacionalidade. No que se segue, focaliza-se uma abordagem cultural e
procedimentos operacionais.
6.3.5 Cultura Organizacional
A análise da cultura organizacional é importante tanto na formulação como na
implementação da estratégica. A cultura organizacional consiste nos valores,
crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham, o comportamento
de líderes, critérios para recrutamento e recompensa de empregados, regras e
procedimentos, declarações formais do “credo da companhia”.
Segundo Lívia Barbosa, observa ser ”comum às pessoas falarem de cultura
organizacional e mudanças de valores referindo-se àqueles que a alta hierarquia da
organização decidiu serem os mais adequados para a empresa. Um bom exemplo
são aqueles quadros que vemos atualmente nos corredores de várias empresas, ou
as declarações de princípio do tipo: “Nossos valores são ...” Em regra, tais princípios
41
são decididos pela gerência sênior sem nenhuma participação do restante da
organização, tendo pouca legitimidade nos demais níveis. Baseiam-se na idéia de
que cultura é, apenas, uma questão de liderança.” (BARBOSA, 1999, p. 136 e 137).
Mais adiante, continua Lívia Barbosa, a cultura de uma organização,
atualmente, é “enunciada como o resultado do pensamento da organização como um
todo, obtido mediante seminários e dinâmicas realizadas com todo o grupo gerencial
especificamente com este fim. Assim sendo, na maioria das vezes em que se fala de
cultura organizacional está-se falando dos valores que o segmento gerencial
considera ideais para “tocar” a organização, e não dos valores que efetivamente
existem subjacentes às práticas ,às políticas administrativas, às estratégias, a
identidade organizacional etc. dos diferentes segmentos num determinado momento
da vida da empresa.” (ibid, p. 137). Estas as razões pelas quais “conhecer a cultura
de uma empresa implica um trabalho de mapeamento, e não de enunciação” (ibid, p.
142).
Para que posamos ter uma melhor visão de quais fatores dificultam ou
alavancam as mudanças nas organizações segundo Carbone, (200,p. 138), fatores
que dificultam:
a) burocratizomo
b) autoritarismo/centralizado;
c) aversão aos empreendedores;
d) paternalismo;
e) levar vantagem;
f) reformismo.
Segundo Carbono fatores que alavancam a mudança (CARBONE, 2000, p.
139):
a) flexibilidade/imobilidade/mutabilidade;
b) boa convivência intelectual;
c)alegria/simpatia/festividade.
Seria ingênuo acreditar que as mudanças possam ocorrer sem choques e
ajustes. Carbone (ibid., p. 139) é de opinião que “a ameaça não está na cultura,
42
mas na falta de leitura de contexto. Ao se entender a cultura tão somente como
obstáculo e entrave à mudança, a tendência natural é a radicalização. Por outro lado,
ao se relativizar conceitos e preconceitos torna-se possível à mútua alavancagem.”
6.4 - Procedimentos Operacionais
Se a implantação da GQT em uma organização necessita contar com um
planejamento estratégico que inclua, necessariamente, a definição da missão, da
visão e de outros componentes estratégicos, será fundamental que uma série de
procedimentos operacionais se façam rotineiros em diversos setores da organização.
Na realidade, a implantação da GQT, em qualquer que seja o tipo de
organização, exige a adoção de vários métodos e técnicas que precisam ser
enfatizados, como o ciclo PDCA, 5W2H e as sete ferramentas da Qualidade e o
programa “5S”, descritos a seguir.
6.4.1 - CICLO PDCA DE TRABALHO.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) constitui-se numa das metodologias mais
utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade Total. Podemos dizer, baseados
em Ishikawa apud NOBREGA& COSTA NETO (1987),que o PDCA constitui a
essência do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na
fase de planejamento (PLAN), há que se estabelecer metas, definir os métodos
necessários para alcançar as metas desejadas. Na fase de execução (DO), deve ser
realizado o processo de capacitação das pessoas e demais recursos do sistema
operacional, e em seguida, parte-se para a execução propriamente dita. A execução
deve ser realizada de forma a coletar dados, para permitir a verificação dos
resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a última fase (ACT) consiste da
ação visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior. Assim, quando se
verifica o resultado de um processo qualquer, está-se verificando a qualidade deste
processo: caso a meta desejada tenha sido”. alcançada, produziu-se qualidade.
Caso a meta não tenha sido alcançada, a qualidade não foi satisfatória. Este
43
raciocínio pode ser aplicado a qualquer processo, repetitivo ou não, manufatura ou
serviços, operacional ou estratégico.
A adoção do ciclo PDCA fará com que a cada tarefa interna seja padronizada,
através de registros escritos, isto evitará que somente uma pessoa saiba faze-lo. A
padronização é a base da rotina e permite a delegação do controle do serviço. Para
padronizar será necessário reunir as pessoas e discutir os procedimentos até
encontrar aquele que for melhor, então será necessário treinar e controlar a
execução de acordo com o que foi defenido. A partir da padronização podemos
medir resultados, e analisar as falhas, controlar todo o processo. Como podemos
ver na figura – 4.
1
A PC D CICLO PDCACICLO PDCA
Toda a filosofia da GQT está Toda a filosofia da GQT está baseada no controle de processo baseada no controle de processo
CO
NT
RO
LA
RC
ON
TR
OL
AR
CO
NT
RO
LA
R
ATUAR(SOBRE AS CAUSAS, PARA
MELHORAR OS RESULTADOS)
ATUAR(SOBRE AS CAUSAS, PARA
MELHORAR OS RESULTADOS)
ANALISAR(BUSCAR CAUSAS)
ANALISAR(BUSCAR CAUSAS)
DETECTAR PROBLEMAS(RESULTADOS INDESEJÁVEIS)
DETECTAR PROBLEMAS(RESULTADOS INDESEJÁVEIS)
Figura - 4
6.4.2 - Gerenciamento do PDCA
Controlar um processo é agir nas suas causas, mantendo-as como estão
(ROTINA) se o efeito é satisfatório ou melhorando-as (melhoria para alcançar novos
níveis de qualidade). Porém nós nos acostumamos a trabalhar com uma postura
44
linear diante das causas dos processos, é o famoso “sempre foi assim”. Na
abordagem linear o trabalho tem “inicio, fim e pronto”, o trabalho está feito; na
abordagem circular, estamos sempre girando o PDCA, para cada execução do
trabalho observaremos e anotamos o que pode ser mudado para melhor.
2
A PC D CICLO PDCA O método gerencial da GQT é o Ciclo PDCAO método gerencial da GQT é o Ciclo PDCA
ATUARCORRETIVAMENTE
VERIFICAR
ESTABELECERMETAS
ESTABELECERMÉTODOS
EDUCARE
TREINAR
EXECUTARE COLETAR
DADOS
A PC D
Figura - 5
6.4.3 - O Ciclo PDCA na rotina
A rotina é a situação de estabilidade do processo, onde os resultados são
previsíveis, os procedimentos são repetitivos e portanto é conveniente que eles
sejam padronizados, para que todas as pessoas façam o trabalho do mesmo modo,
como podemos ver a seguir.
45
3
A PC D Ciclo PDCA de Rotina A Rotina é a situação de estabilidade do processo
EXECUTAR CONFORME O SISTEMA DE PADRÕES.
Situação Anormal (Padrão obedecido)
Situação
Anormal
(Padrão não
obedecido)
A PC D
Análise de Processo
Bloqueio
Alteração do Padrão
OK?SIM
NÃO
PADRÕES
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO
TEMPO
ITEM DE CONTROLE
SituaçãoNormal
Manual de Treinamento
SISTEMA DE PADRÕES (Projeto do Processo)
EXECUTAR CONFORME O SISTEMA DE PADRÕES
Figura - 6
PDCA é de grande ajuda como procedimento a ser seguido para se obter
melhora em qualquer estágio evolutivo de um processo. O processo de planejar
fazer, checar e corrigir é repetitivo, pois, ao se concluir um ciclo, inicia-se outro, e
assim por diante. Lameiras e Andrade Pinto (1996, p. 5) observam que só se
consegue executar o Ciclo PDCA de forma concomitante, isto é, ao mesmo tempo
planejando, fazendo, checando, corrigindo. Mais adiante, acrescentam que “devido à
nossa cultura de curto prazo, o ciclo PDCA concomitante tem um efeito psicológico,
porque não provoca a ânsia de se varrer todo o ciclo ou a vontade de “queimar
etapas desnecessárias”, sujeitas a grande perda de energia, não só por causa do
trabalho decorrente, como das críticas daqueles que querem ver o ciclo varrido
inteiramente”.
46
6.4.4 - O Ciclo PDCA numa ação de melhoria
Melhoria é uma ação administrativa para estabelecer novas metas. Esta ação
implica em se estabelecer um plano para atingir um novo patamar. Isto é feito
através da análise do processo para determinar o que deve e pode ser modificado.
A melhoria é uma fase entre uma rotina e outra.
4
A PC D Ciclo PDCA de Melhoria
A Melhoria é uma ação administrativa para estabelecer novas metas.
SUBORDINADO TAMBÉM CONTROLA SEU PLANO E NÃO SUA META
SIM
NÃO
CONCLUSÃO DOS PROJETOS
4
3
2
1
0 J F M A M J J A S O N D
CUSTOS
MESES
META
PLANO
A B C D
PROJETOEM DIA?
ALTERAÇÃO DO PLANO
REUNIÃO DO CHEFE COM
EQUIPE
CHEFE AJUDA SUBORDINADO A
RECUPERAR O PRAZO
SIM
NÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS
PELAS EQUIPES
CONTINU A EXECUTAR DE ACORDO COM O PLANEJADO
CONCLUSÃO DOS PROJETOS
A PC D
PLANO ÉVIÁVEL?
A PC D
A PC D
A PC D
A PC D
Figura - 7
6.4.5 - Indicador de qualidade Método 5W2H
No nível D do PDCA este método deve ser utilizado para evitar o que existe em
alguns processos, onde se fazem anotações que não servem para nada, não
contribuem em nada para aa melhoria da qualidade portanto cada item de controle
escolhido deve responder estas sete perguntas antes de iniciar um projeto/tarefa: Por
que? O que? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto custa?
47
WHY – Por que? Porque será feito (justificativa)
WHAT - O que? O que será feito (etapa)
WHERE – Onde? Onde cada tarefa será executada. (local)
WHEN – Quando? Quando cada uma das tarefas/etapas será ser
executada. (tempo)
WOU – Quem? Quem realizará as tarefas? (responsabilidade)
HOW – Como? Como será realizada cada tarefa? (método)
HOW MUCH –
Quanto custa?
Quanto custará cada etapa do projeto (custo)
6.4.6 – Sete Ferramentas da Qualidade
Ishikawa (1993, p. 203/204) classificou como “Sete Ferramentas da Qualidade”
um conjunto de sete técnicas: seis técnicas estatísticas elementares e um diagrama
de causa e efeito, que ficou conhecido como diagrama de Ishikawa, ou mesmo,
como diagrama de espinha de peixe, por sua configuração gráfica, como se pode ver
no diagrama a seguir que mostra as causas do baixo desempenho dos alunos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
InstrutoresInstrutores
Sala de AulaSala de AulaRecursosRecursos
AlunosAlunos
Bai
xo d
esem
penh
o do
s al
unos
Bai
xo d
esem
penh
o do
s al
unos
Motivação
AtualizaçãoPré-requisitosFormação
AcadêmicaMotivação
Visão
Saúde
Apostilas
MétodoMétodo
Livros
Audiovisual
Preparação da aulaCalculadora
Prova
ExercíciosCarga horária
Iluminação
Temperatura
Ruído
Audição
Disponibilidade
Formação
Figura - 8
48
As seis técnicas estatísticas que compõem as Sete Ferramentas da Qualidade
são:
a) gráfico de Pareto, gráfico de barras verticais que nos permite determinar
quais problemas resolver e qual a prioridade. É elaborado com base em uma folha
de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa
atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, temos
então melhores esforços se começarmos a atuando na barra mais alta do gráfico do
que nos embaraçando nas barras menores.
b) estratificação, subdivisão de grupo em diversos subgrupos com base em
fatores de interesse;
c) folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta: “Como que freqüência certos eventos acontecem?”. Ela inicia
o processo transformando “opiniões” em “fatos”, que nada mais é do que um
formulário empregado para discriminação ou classificação das causas de defeitos;
d) histograma, um gráfico em barras, representado uma distribuição de
freqüência, onde o eixo horizontal (eixo dos x) indica intervalos de valores da variável
e o eixo vertical as freqüências destes valores. Um histograma revela a o quanto de
variação existe em qualquer processo.
e) diagrama de correlação, gráfico empregado para visualizar a relação entre
duas variáveis.
f) gráfico de controle estatístico (os gráficos de controle de Shewhart),
empregado para monitorar a variabilidade de um processo.
No entanto, como o que não é medido não é gerenciado (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 21), o estabelecimento de medidas de desempenho tornou-se fundamental
para as gestões estratégicas das organizações
6.4.7 - Implantação do 5S
O 5S é um programa fácil de se compreender e até certo ponto de se praticar.
Tem como objetivo básico à melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos físico
49
(organização geral do espaço físico) e mental (mudança da maneira de pensar das
pessoas na direção de um melhor comportamento). Apresenta algumas vantagens
quando de sua prática, pois: evidencia lideranças, envolve todos da organização (de
todos os setores) e se baseia na educação, treinamento e na prática efetiva do
trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e
produtividade e ainda a melhoria do moral de seus colaboradores.
O programa 5S é amplamente difundido e utilizado pelas organizações no
Brasil, existindo muitos cursos e bibliografias abordando o tema. Porém muitas vezes
ele é um programa transitório, sendo confundido como uma “grande faxina”. Por que
o programa 5S obtém sucesso em alguns casos e fracassa em outros? Este é o
problema cientifico deste artigo.
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri,
Seiton, Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Em português, buscando manter o “S” iniciando
cada palavra, temos: Senso de arrumação, Senso de ordenação, Senso de limpeza,
Senso de conservação e Senso de autodisciplina. Os objetivos do Programa:
a) Melhoria na qualidade de vida no trabalho;
b) Melhoria no relacionamento;
c) Maior criatividade no trabalho;
d) Melhoria de local de trabalho, tornando-o mais agradável;
e) Melhoria do processo de comunicação entre as pessoas; e
f) Maior higiene nos locais de trabalho.
Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua tradução
muitas vezes limita seu real significado. Fujita (1999) define:
Seiri - senso de utilização (arrumação, organização e seleção) quer dizer
“organizar o que precisamos efetivamente, conforme certos princípios ou regras.
Precisamos identificar os itens necessários e os desnecessários de cada posto de
trabalho, isto é manter o local no trabalho apenas o que o empregado realmente
precisa e usa”.
50
Seiton: Significa combinação ou arranjo de partes, elementos, peças, seguindo
algum princípio ou método racional. Organizar de maneira que as coisas possam ser
acessadas e utilizadas o mais rápido possível. Claro que, temos que fixar padrões
que nos definam “o mais rápido possível”. Como exemplos temos ferramentas
montadas em painéis especiais, que permitem organizar e tornar possível para
qualquer um buscar as ferramentas rapidamente. Alguns desenham nos painéis
silhuetas adicionais das ferramentas e até mesmo seus nomes. “Um lugar para tudo
e tudo em seu lugar”.
Seiso – senso de limpeza – refere-se a limpeza da própria área de trabalho e,
sobretudo, a conscientização de não sujar. Não basta varrer tirando o pó e sujeira, é
importante que cada um, após utilizar um determinado instrumento de trabalho deixe-
o na melhor condição de uso possível. Limpar também é utilizar os equipamentos de
trabalho de acordo com as especificações técnicas de manuseio e conservação. Nós
temos um problema justamente porque há uma diferença entre o que nós esperamos
e o que de fato existe. Neste sentido, padrão é uma descrição escrita de “como
deveria ser”. para mostrar áreas de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou
seja, é um padrão dos desejos da companhia de como deveria ser.
Seiketsu: senso de saúde, (higiene, asseio e padronização). A preocupação
com o bem estar físico mental espiritual do empregado, verificando o pensamento, se
o espírito do programa está sendo implantado, checar e aprimorar os resultados em
todos setores empresa. Faz-se necessário um clima bom de trabalho, com conforto,
segurança, com relações saudáveis em toda organização.
Shitsuke: o significado de Shitsuke é inculcar cortesia, educação e formação de
hábitos, treinamento da força, física e mental utilizando instruções e auto-
treinamento, com força de vontade, na busca da melhoria. Neste estagio de
implantação os empregados já estão habituados a cumprirem os procedimento os
operacionais, éticos e padrões estabelecidos pela empresa .
51
6.5 – Resultados da implantação do programa 5S
Os resultados obtidos sugerem que ações planejadas propiciam que o ciclo de
vida de um programa 5S não entre na fase de declínio. Semestralmente busca-se um
novo ciclo de: nascimento; adolescência; e maturidade. Neste sentido o fator
preponderante de sucesso do 5S é o planejamento, que deve incorporar a renovação
do programa através de ações semestrais que envolvam os colaboradores e
mantenham o clima de melhoria. Em face da tendência das organizações de
adotarem processos mais participativos na busca de padrões de qualidade e
produtividade, os casos analisados demonstram que o 5S se mostra eficaz e sua
prática pode trazer resultados rápidos. Criar hábitos nas pessoas leva tempo,
persistência, comprometimento, planejamento e dedicação. Cabe a cada
organização responder se o 5S será um programa permanente ou passageiro.
6.6 – Término da implantação da GQT
A implantação da GQT alcança seu término quando todos na organização,
desde a turma da alta administração até o pessoal operacional conheçam e
apliquem, no dia-a-dia, os conceitos que sustentam essa metodologia.
Segundo um grupo de pesquisadores da Fundação Christiano Ottoni (COSTA,
1995,p. 137) ter chegado a este ponto significa que todos:
1 - conhecem seus processos, clientes e produtos;
2 - Sabem identificar claramente as relações de causa e efeito nos processos
que são responsáveis;
3 - Tenham itens de controle e os meçam periodicamente;
4 - Sejam treinados e saibam aplicar o PDCA em soluções de problemas; 60
5 - sabem os objetivos e metas para a instituição em todos os setores;
6 - sabem medir e avaliar os resultados gerais de seu trabalho e relatar
anomalias;
7 - sabem e atualizam as necessidades dos clientes externos e internos e
8 - cooperem ativamente nos projetos de MASP.
52
6.7 - As principais barreiras encontrado na implantação da Gestão pela Qualidade
Total:
6.7.1 - Barreira : Visão e estratégia não compreendidas pelo pessoal
Implementar a estratégia começa por capacitar e envolver todas as pessoas
responsáveis por sua execução, comprometendo-as e com elas compartilhando
esforços e responsabilidades.
A maioria dos membros da alta administração acredita saber como implementar
a visão, enquanto que menos de 10 % dos gerentes de nível médio e dos
funcionários o sabem (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 203).
Problemas conhecidos pela alta administração
Problemas conhecidos pela gerencia
Problemas conhecidos pelos níveis operacionais
O iceberg da ignorânciaSidney Yoshida
4%
9%
74%Problemas conhecidos pela média gerencia
100%
6.7.2- Barreira: Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e
pessoas.
Segundo Juran (1989, p183) O planejamento dentro de varias funções não
recém tratamento nos conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de qualidade, o
53
que contribui para produtos e processos deficientes acarretando custos de má
qualidade, devido os departamentos buscam metas departamentais.
Projetos multifuncionais, sofrem atrasos e desperdícios como resultado de
participação inadequada e falta de avisos antecipados. Falta de uma
responsabilidade para reduzir os principais desperdícios crônicos da má qualidade.
Se as estratégias de longo prazo não forem traduzidas em metas para os
departamentos, equipes e as próprias pessoas, os departamentos acabam
focalizando suas atenções apenas ao seu nível.
A implementação da estratégia começa com a capacitação e envolvimento das
pessoas que vão executá-la. O ideal é que todos na organização, do nível
hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendam a estratégia e como suas
ações individuais se encaixam no contexto global. Fundamental que a equipe
executiva, ao compartilhar sua visão e estratégia com toda a organização, envolva,
também, os principais atores externos.
Este alinhamento consiste em um processo demorado que envolve algumas
etapas, a principal consistindo de um verdadeiro programa de comunicação e
educação. Tanto a comunicação quanto a educação têm de ser abrangentes e
periódicas, devendo ser empregados todos os meios disponíveis: vídeos, reuniões,
folhetos, informativos, boletins e quadros de avisos. Podemos destacar os
obstáculos em três níveis:
Individual – conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas
Equipe – as relações entre os seus membros e os métodos de trabalho
(processo); e
Organização – a cultura organizacional que determina a natureza das relações
entre as diversas equipes. Figura – 10
Segundo Juran (1989, p.63) A equipe é influenciada pelo líder com opiniões
próprias, assim como nos treinamentos na qual o especialista possui uma firme
opinião sobre a causa e a equipe não o questiona. Consultoras internas feitas por
especialista os quais indicam soluções e as equipes não tentam as questionarem.
54
Figura - 10
6.7.3 - Barreira : barreira associada a cultura
A sociedade sujeita à alterações sempre examina mudanças proposta do ponto
de vista, qual ameaça essa mudança traz ao padrão cultural dessa sociedade. Seu
padrão cultural inclui assuntos vitais como status, crenças e hábitos.
Freqüentemente, esses assuntos precedem as regras da empresa.
As equipes de mudanças freqüentemente não consideram o impacto da
mudança sobre o padrão cultural, não sabem da importância ou mesmo ou mesmo
da existência do padrão cultural.
6.7.1.4 - Barreira 4: Estratégias não associadas à alocação de recursos
Como visto, planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento entre
alocação de recursos e iniciativas estratégicas, e orçamento são fundamentais para
Espírito de
EquipeIndivíduos Equipes
Organização Conheciment
os; Habilidades; Atitudes
pessoais; Cultura; Preconceitos.
Métodos detrabalho;
Relacionamentodos componentes.
Culturaorganizacional.
55
que os objetivos estratégicos sejam transformados em ação e realidade. Assim, a
menos que recursos concretos sejam destinados para a efetivação desses objetivos,
as metas estipuladas ficarão intangíveis, impedindo de se atingir o comprometido
6.7.1.5 - Barreira para comunicação
A Comunicação é primordial em qualquer organização, no Brasil temos a
tendência de fazermos por escrito, o que dificulta o contato, a confiança, o amor para
com as pessoas, as pessoas trabalham na mesma empresa e não se conhecem.
Gostaria de chamar atenção para: o autoritarismo, ameaças, manipulação, censura,
julgamentos negativos, falsidade, zombaria, afastar-se do assunto quando indagado
por um funcionário de hierarquia inferior, este pontos trazem para dentro da
organização o individualismo, as equipes não se inter-relacionam para resolver
problemas. Enfim a harmonia traz cooperação, as inovações as quais são
essenciais em qualquer organização que queira o progresso.
6.8 - Conclusão.
A Alta Direção deve ter necessariamente o conhecimento do programa que
pretende implantar, para que possa sentir que este é um programa de sucesso para
sua organização. Ela deve ter a capacidade de disseminar e internalizar a nova
gestão estratégica por toda a organização, deve estar comprometida com o
programa, compartilhando esforços e responsabilidades com os encarregados pela
execução de cada tarefa.
A alta direção deve criar o ambiente favorável a implantação, promovendo
palestras, encontros, implantando grupos de trabalho, implantando um programa de
treinamento, onde toda a organização possa estar envolvida. As barreiras devem ser
do conhecimento, para que se encontre a solução.
O conselho de qualidade quando formado deve implementar uma infra-
estrutura, levando em consideração os aspectos da cultura japonesa, pois foi lá que
o programa foi utilizado com sucesso, e as fermentas de controle implementas com
sucesso. Segue algumas considerações sobre as duas culturas.
56
Como se pode concluir, a GQT não produz resultados instantâneos nem
milagrosos. Requer tempo, envolvimento de todos, paciência, persistência, decisão e
disciplina.
57
CAPÍTULO VII
CONCLUSÃO
Qualquer processo de mudança só deve ser iniciado quando os responsáveis
estiverem seguros de que o seu desenvolvimento foi estruturado levando-se em
conta a cultura organizacional vigente. O processo de mudanças é um caminho
sem volta. A visão holística multidisciplinar revela-se aqui como necessária para
conduzir à viabilização de mudanças.
A frustração com o seu desenvolvimento e seus resultados pode “vacinar” a
organização contra outras tentativas importantes objetivando atender melhor seus
clientes/usuários com eficiência e eficácia. A frustração fortalece as resistências
internas às mudanças necessárias.
Uma pesquisa do SEBRAE (2000) sobre Gestão pela Qualidade Total nas
pequenas e médias empresas terceiro setor, obteve como resultado que no 72% dos
programas 5S fracassaram. Por que o 5S, que conceitualmente é simples, mas
apresenta um índice tão elevado de fracasso. Segundo o Professor Carlos Eduardo
Sanches da Silva da UFSC, “Os resultados obtidos sugerem que ações planejadas
propiciam que o ciclo de vida de um programa 5S não entre na fase de declínio.
Semestralmente busca-se um novo ciclo de: nascimento; adolescência; e
maturidade. Neste sentido o fator preponderante de sucesso do 5S é o
planejamento, que deve incorporar a renovação do programa através de ações
semestrais que envolvam os colaboradores e mantenham o clima de melhoria. Em
face da tendência das organizações de adotarem processos mais participativos na
busca de padrões de qualidade e produtividade, os casos analisados demonstram
que o 5S se mostra eficaz e sua prática pode trazer resultados rápidos. Criar hábitos
nas pessoas leva tempo, persistência, comprometimento, planejamento e dedicação.
Cabe a cada organização responder se o 5S será um programa permanente ou
passageiro”.
58
Segundo um estudo de caso efetuado pelo Professor Gerson Engrácia Garcia
sobre a implantação da Gestão pela Qualidade Total na Prefeitura de Ribeirão Preto,
SP. O programa implantado alcançou sucesso seja pela desorganização que havia
antes de sua implantação seja pelo comprometimento dos envolvidos. A
descontinuidade administrativa e política foram responsáveis pela desativação do
programa’. A alta administração deve ter um comportamento firme e duradouro com
relação ao estabelecimento e uso da GQT dentro da organização. E, certamente, os
recursos organizacionais deverão ser comprometidos para apoiar tal programa.
A cultura administrativa existente numa determinada organização é um conjunto
de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e
que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir.
Segundo (Certo, 1993p.184) A abordagem Cultural inclui na a Abordagem
Colaborativa os níveis inferiores da organização. Comunicando e propondo seus
pontos de vista sobre a missão global da organização e, então, permitindo que os
empregados projetem suas próprias atividades de trabalho de acordo com a missão.
Assim que a estratégia for formulada, o administrador executa o papel de condutor,
dando diretrizes gerais, mas encorajando a tomada de decisão individual acerca de
detalhes operacionais da execução da estratégia.
Gostaria de citar uma abordagem de Lívia Barbosa “considerando os
pressupostos teóricos e técnicos dos programas de qualidade, seria interessante
contrapor algumas questões relativas às práticas administrativas no Brasil. Como é
que um programa cuja maioria dos pressupostos se baseia numa concepção de
longo prazo pode ser implantado numa sociedade que em regra privilegia o curto
prazo, que não valoriza o planejamento e cujos “heróis organizacionais“ são os
apagadores de incêndio”? Como conciliar a noção de co-responsabilidade pelos
resultados com uma ideologia individualista que enfatiza a avaliação de resultados
individuais? Como combinar falta de tradição de trabalho em grupo, a expectativa de
avaliação de desempenho individual e uma forte ideologia de carreira com uma
proposta de trabalho em equipe e de avaliação por grupos? Como compatibilizar
59
uma gestão baseada em fatos objetivamente mensurados e autocontrolados com a
nossa falta de tradição de estatísticas confiáveis e de uma “cultura” de controles
externos? Como aliar a padronização de procedimentos reinterpretação da lei e de
aplicação particularizada de normas, decretos e regras? Em suma, que requerem,
em termos de valores e lógicas, os programas de qualidade, e em que medida a
lógica social e a hierarquia brasileira de valores lhes ajudam ou dificultam a
implementação?” (ibid, p. 143).
Os instrumentos de controles foram desenvolvidos e adaptados a uma cultura
onde os princípios básicos estão voltados para: a obediência, confiança mutua,
valorização da empresa, onde todos se sentem parte dela e tem iniciativa, para
tomar decisões. Esses requisitos não fazem parte de nossa cultura, entretanto os
instrumentos de controles são úteis e necessários, mas devemos buscar novos e
que se adaptem a nossa cultura.
A sociedade japonesa é extremamente homogênea, ao passo que na nossa, as
empresas oferecem o panorama de um paraíso de variedades culturais, intelectuais,
de habilidades e qualificações e, é claro, também ideológica. Portanto é mais
aconselhável o projeto de uma metodologia adaptada à cada empresa .Isso talvez
obrigue a elaboração algum material de leitura, adequado ao pessoal, e aos
processos da empresa, para que os participantes do projeto possam estudar as
peculiaridades da técnica, em sua linguagem e no seu nível.
Em nossas empresas há uma clara diferença entre os operários e o nível
médio dos empregados. A decisão que se chega é imposta aos níveis inferiores,
cada pessoa calcula o que deve ceder em troca do que vai conseguir. Os japoneses
sabem fazer concessões genéricas, em troca de uma compensação específica, não
especificada, mas que virá no devido tempo. Nós temos tendência a deslindar e
separar cada fator envolvido na ação. Isso faz com que não se prevejam a tempo as
repercussões indiretas da ação. Em nosso meio precisamos trazer tudo a superfície,
dizer as coisas por seu nome e que cada palavra não seja equivoca, do contrario nos
perdemos e não sabemos para onde vamos. Em nosso meio dedicamos pouco
tempo para chegar ao que cremos que é a decisão final, mas depois implementação
leva muito tempo, porque muitas vezes não se chegou a um entendimento total entre
60
as pessoas da organização. Com freqüência, no momento de pôr em prática surgem
desacordos sobre o que parecia ser decisão aceita.
Para Hosfstede, “cada cultura, a seu modo, desenvolve uma forma de
funcionamento e iteração muito própria. É muito difícil reprogramar qualquer cultura.
Mesmo porque elas estão em permanente movimento, ajustando-se em torno de um
eixo que já foi estabelecido pelo tempo e pela história, uma espécie de código
genético cultural, passível de adaptação, até de submissão, mas nunca de
reprogramação total. Intervenções drásticas podem levar à desagregação e a
desordem.” (ibid, p. 137).
O povo brasileiro tem uma incrível capacidade de adaptação a novas
situações. Ele não está mais disposto a engolir métodos prontos, mas sim discuti-los
e adapta-los, além de criar estratégias e métodos coerentes com a sua realidade.
A implantação da gestão pela Qualidade Total requer mudanças, que se
agreguem valores à cultura administrativa da organização. Para isto é preciso tempo,
e se este tempo não puder ser respeitado, é melhor que não se inicie o processo de
mudanças. E isso vai à contra mão cultura brasileira a privilegia o curto prazo, não
possui uma cultura do trabalho em equipe.
Se nós conciliarmos os talentos que se destacam no perfil cultural do brasileiro
com uma proposta de reflexão e enriquecimento sobre a capacidade de conviver em
sinergia, isto é, com uma postura adulta, co-responsável, participativa, não-eletista,
estaremos na trilha do que chamamos democratização organizacional eficaz. Um dos
caminhos para uma gestão avançada de administração, coerente com a nossa
cultura. Na implementação da Gestão Pela Qualidade Total, as barreiras poderão
ser superadas, se a alta administração estiver engajada no processo de instalação,
tendo em vista que este processo requer mudança de atitude, mudança de
comportamento, enfim acarretar uma ampla reestruturação de toda organização. Os
paradigmas deverão ser quebrados, através de um amplo programa de treinamento.
61
BIBLIOGRÁFIA
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