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MARIA HELENA CALMON DOS REIS PIMENTEL

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEPÇÕES E PRÁTICAS ADOTADAS EM EMPRESAS DO POLO PETROQUÍMICO

DE CAMAÇARI.

Dissertação apresentada ao Mestrado Acadêmico da Escola de Administração da Universidad e Federal da Bahia comorequisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração

Orientadora: Profa. Dra. Sônia Regina Pereira Fernandes

Salvador 2003

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................5

2.FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................................................8

2.1 TRABALHO CONTEMPORÂNEO........................................................................................8

2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO................................15

2.2.1A satisfação e a motivação no trabalho: uma perspectiva histórica.....................................17

2.2.1. 1Elton Mayo e o experimento de Hawthorne.......................................................................17

2.2.1.2 Maslow e a satisfação no trabalho a partir das necessidades individuais.......................19

2.2.1.3 MacGregor: Teoria X e Teoria Y..................................................................................... 20

2.2.1.4 Herzberg e o enriquecimento do cargo.............................................................................21

2.2.1.5 A perspectiva motivacional de Lawler...............................................................................23

2.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT............................................................ 24

2.3.1 Origem e evolução dos estudos sobre QVT..........................................................................27

2.3.2 Concepções de QVT....... .....................................................................................................29

2.3.3 Os modelos sobre QVT.........................................................................................................32

2.3.4 As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional - BPSO................................41

2.3..4.1 A escola socioeconômica ................................................................................................. 43

2.3..4.2 A escola organizacional ................................................................................................... 44

2.3.4.3 A escola da condição humana no trabalho.......................................................................45

3 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO..................................................................................47

3.1 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA........................................................................................47

3.2 CONTEXTO DO ESTUDO....................................................................................................47

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................................ 48

3.4 PARTICIPANTES DA PESQUISA........................................................................................ 49

3.5 COLETA DOS DADOS..........................................................................................................50

3.6 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................................50

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES............................................................................................53

4.1 NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE PESSOAS........................................................55

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4.2 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO............................................................................................60

4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT...............................................................68

4.4 QVT COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL...........................................................................74

5 COMENTÁRIOS FINAIS.......................................................................................................85

REFERÊNCIAS...........................................................................................................................88

APÊNDICE...................................................................................................................................94

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RESUMO

Esta dissertação tem início com uma revisão dos estudos sobre o bem-estar do indivíduo no

ambiente de trabalho, fazendo-se uma revisão dos modelos de satisfação e motivação,

considerados como precursores das escolas de QVT, até chegar às concepções atuais sobre esse

tema, e sua importância como uma estratégia de gestão de pessoas no contexto organizacional da

atualidade. O objetivo principal desse estudo é identificar as concepções e as práticas voltadas

para a qualidade de vida no trabalho - QVT, adotadas em empresas estabelecidas no Pólo

Petroquímico de Camaçari. Trata-se de um estudo descritivo, de corte transversal, onde foi

utilizada a técnica de entrevistas semi -diretivas, aplicadas junto aos gestores de recursos

humanos das organizações participantes do estudo. Buscou-se o cotejamento dos resultados das

entrevistas com as dimensões da qualidade de vida no trabalho propostas em um dos modelos

citados. Os resultados da pesquisa indicaram que os entrevistados incorporam teoricamente a

concepção de qualidade de vida no trabalho, embora identifique que as práticas organizacionais

não acompanham as concepções dos gestores de RH entrevistados. Observou-se ainda empresas

que possuem programas voltados para QVT já implantados, ao passo que há outras que não

levam em consideração esse aspecto enquanto uma estratégia gerencial. Considerando-se a

abrangência do atual estudo e sua natureza exploratória, sugere-se uma continuidade para que se

possa observar a concepção dos empregados sobre QVT, bem como o acompanhamento das

práticas implementadas para avaliar sua eficácia.

Palavras -chave: Qualidade de Vida no Trabalho; Gestão de Pessoas; Estratégia Gerencial de

Recursos Humanos.

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1 INTRODUÇÃO

O trabalho é, freqüentemente, percebido como algo que dá sentido à vida, eleva o

status, define identidade pessoal e impulsiona o crescimento do ser humano, podendo ser

considerado uma esfera muito importante para o desenvolvimento do indivíduo e para a

construção de sua identidade na sociedade.

Ao longo de sua trajetória, o trabalho vem sofrendo mudanças e, na sociedade atual,

é uma dimensão geradora de conflitos com a vida social e familiar. No ambiente das

organizações, pode-se perceber a presença de diversos indicadores que evidenciam a perda da

qualidade de vida dos trabalhadores, tais como: aumento dos índices de acidentes, surgimento

de novas doenças, alcoolismo, consumo crescente de drogas, consumismo exagerado, perda

de contato com a natureza, entre outros .

Como desdobramento dessa problemática, iniciou-se, desde os anos 50 do século

passado, um debate sobre as causas e as alternativas de soluções para esses problemas. No

âmbito das organizações, surgiram projetos e experiências de humanização do trabalho, ao

mesmo tempo em que uma maior conscientização dos trabalhadores tem levado a constantes

reivindicações por um trabalho mais humano e compensador. Nesse sentido, o empresariado

reconhece a necessidade de criar condições adequadas para que as pessoas possam

desenvolver o seu potencial e a sua criatividade. Assim, as atividades de promoção da

qualidade de vida no trabalho surgem como mais uma prática de gestão de pessoas. É

importante observar que o tema "Qualidade de Vida no Trabalho - QVT" vem ganhando

destaque, sendo cada vez mais discutido e considerado como objeto de pesquisas .

Na contemporaneidade, percebem-se relevantes mudanças nos aspectos

organizacionais, socioeconômicos e na condição da pessoa no trabalho. As manifestações de

necessidade de cuidados com a vida ganham novo espaço. A melhor utilização desse espaço

tem sido demonstrada por meio das melhorias ergonômicas, da nova consciência da promoção

da saúde, das políticas de inclusão social, da validação da diversidade, da intensificação do

treinamento para novas tecnologias.

A vantagem competitiva sustentável de uma organização na atualidade reside na sua

capacidade de criar cenários competitivos através da difusão de inov ação não incremental, ou

se manter sintonizada com as demandas ambientais, caracterizadas como de natureza

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turbulenta, mantendo ou melhorando sua posição competitiva (ANSOFF; McDONNELL,

1993). Para que isto ocorra, ela deve estar centrada nas pessoas, num processo de permanente

aprendizado e criação, exigindo atenção especial para o fator gente como recurso central na

construção de capacidades superiores (DAY; REIBSTEIN, 1999). Assim, devido à rapidez e

ao grau de aceleração da mudança no mundo em geral, e nos negócios em particular, é

imperativo que as organizações sejam capazes de se adaptar rapidamente às alterações no

ambiente. Nesse contexto, as estruturas organizacionais vivenciam um processo dualístico :

por um lado, com o fortalecimento da noção de equipe, por outro , com a concentração de

atividades no chamado núcleo duro da organização e terceirização do que não é foco do

negócio.

Neste ambiente complexo , novas concepções estão mudando o mundo. Por isso,

uma coisa parece clara, conseguir que as pessoas discutam, aceitem, compartilhem e cultivem

bem as idéias, é um caminho para o sucesso. Uma idéia não tem valor se não implementada

por uma ação empreendedora capaz de transformar sonhos em realidade. Perante este

panorama, a idéia de maior consistência parece ser a da era digital. A adoção desta referência

representa a ultrapassagem do paradigma industrial. Assistimos à relativa desvalorização dos

ativos físicos em face dos ativos intangíveis. Capital é, cada vez mais, o capital intelectual, o

capital de relacionamentos, o capital de marca e o capital de informação. E trabalho é cada

vez mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar e partilhar o conhecimento entre

trabalhadores, clientes e fornecedores. A mente humana é a força direta de produção - a

competência mais valiosa (ADLER, 2003).

O presente estudo analisa as práticas relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho

adotadas por empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari, bem como as concepções de seus

gestores de recursos humanos em relação ao tema, tendo como questões centrais investigar se

há empresas no Pólo Petroquímico de Camaçari que adotam programas de qualidade de vida

no trabalho como estratégia de gestão de pessoas ; e em que dimensões da Qualidade de Vida

no Trabalho – QVT, se concentram as concepções daqueles gestores de pessoas sobre esse

tema. O estudo apresenta cinco capítulos: o primeiro - esta introdução - pretende fornecer

uma visão geral sobre o estudo; o segundo, além de fazer uma abordagem do trabalho

contemporâneo para posicionar o leitor ante o papel que a QVT assume para a categoria dos

trabalhadores , contempla ainda uma revisão dos conceitos e escolas de motivação ,

consideradas precursoras dos estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho, bem como dos

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conceitos e escolas da própria QVT; o terceiro capítulo é o desenvolvimento do estudo

empírico , abordando escolha metodológica, desenvolvimento e análise; no quarto capítulo ,

apresentam-se os resultados das entrevistas; e, finalmente, o quinto capítulo constitui os

comentários finais referentes a es te trabalho.

A escolha do Pólo Petroquímico de Camaçari como universo do estudo ocorreu em

função da relevância desse segmento industrial para o Estado da Bahia, com um faturamento

de aproximadamente US$ 5 bilhões/ano, o que responde por cerca de 25% do total de

arrecadação estadual de ICMS e por mais de 90% da receita tributária de Camaçari,

empregando 12 mil pessoas diretamente e 11 mil através de empresas contratadas, sendo sua

participação no Produto Interno Bruto baiano superior a 15%.(COFIC, 2003)

O objetivo des te estudo é identificar as concepções dos gestores de recursos

humanos de empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari sobre Qualidade de Vida no

Trabalho - QVT, bem como as práticas adotadas em suas organizações , comparando-as aos

indicadores biopsicossocias – BPSO-96, propostos por Limongi-França (2003) ao identificar

as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho: dimensões biológica, psicológica,

social e organizacional. Como objetivos secundários, pretende-se identificar as percepções

dos gestores sobre organizações competitivas e o papel dos empregados neste cenário;

identificar as percepções dos gestores sobre as características dos empregados para assumirem

os desafios inerentes às organizações contemporâneas e as estratégias de gestão para mantê-

los motivados e comprometidos; e cotejar as práticas organizacionais adotadas com os

indicadores BPSO.

8

.

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

O presente capítulo inicia-se com uma abordagem sobre o trabalho contemporâneo,

que tem como objetivo posicionar o leitor diante do papel que o tema qualidade de vida no

trabalho – QVT exerce nesse contexto.

Num segundo momento, faz-se uma revisão dos estudos sobre satisfação e

motivação dos indivíduos no trabalho, considerados precursores das escolas de Qualidade de

Vida no Trabalho. As concepções sobre este último tema – QVT - são abordados numa terceira

etapa deste mesmo capítulo.

2.1 O TRABALHO CONTEMPORÂNEO

Vivemos numa era turbulenta conforme a profecia de Alvin Toffler que, na década

de 80, previu o surgimento de uma nova civilização, trazendo consigo novos estilos de família,

modos de trabalhar, amar e viver, uma nova economia, novos conflitos políticos e, além de tudo

isto, uma consciência alterada. O despertar desta nova civilização seria o fato mais explosivo

das nossas vidas. Seria o evento central – a chave para compreendermos os anos imediatamente

à frente. Não há dúvida de que a evolução da tecnologia no último século foi no mínimo

alucinante. A Internet, a computação móvel e a telefonia celular são exemplos que tornam o

nosso dia a dia mais simples e cômodo. O século XX foi marcado pela difusão do computador,

a invenção do microprocessador e o desenvolvimento da Internet, que agora coloca,

teoricamente todo tipo de informação à disposição de qualquer pessoa, em qualquer local e em

qualquer momento (ADLER, 2003).

Segundo Lyon (apud MOTTA, 2001), observa-se um avanço da flexibilidade

produzindo variações nas empresas e nos produtos, bem como nos estilos de vida. Como

resultado, há uma suavização da economia de escala – marca da modernidade – e o surgimento

da economia de estilo com a despadronização da indústria, a desescalada da economia e a

customização. A flexibilidade empresarial e a economia de estilo permitem às pessoas buscarem

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produtos diferenciados, singularizarem-se perante outros através do consumo. Para o autor, a

sociedade orienta-se para o consumo: todas as áreas da vida humana tornam-se condicionadas

pelo materialismo .

No âmbito das organizações, diferenças fundamentais ressaltam uma nova era

administrativa. São exemplos: a mudança de uma organização industrial, referenciada na

produção de bens e serviços, para uma organização baseada na informação, na tecnologia e no

consumo; a prática gerencial da fragmentação, descen tralização, flexibilidade e a comunicação

livre; e, principalmente, a ausência de valores universais para inspirar as formas organizacionais,

o sistema produtivo e as relações de trabalho.

Nesse sentido, e as organizações constituem-se de milhares de subculturas

legitimadas pelo seu cotidiano. Entre as propostas das organizações a seus funcionários,

incluem-se a consciência ecológica, a ética nas ações gerencias, a preocupação com a qualidade

de vida ou a satisfação da clientela..

Assim, o tema meio ambiente ultrapassa fronteiras geográficas e barreiras culturais;

adquire dimensão internacional e é vigiado mundialmente. As empresas não podem mais ignorar

ou muito menos agir contra esses valores. Cada vez mais, as organizações responderão às

demandas comunitárias sobre preservação do meio ambiente e se responsabilizarão legalmente

por obrigações ecológicas.

A consciência ecológica está-se tornando um obstáculo ao caminho desenfreado

do consumo. São enfatizadas novas formas de se desenvolver sem danificar o meio ambiente ou

esgotar os recursos naturais. Eqüidade, consciência sobre a esgotabilidade dos recursos da Terra

e auto -sustentabilidade do progresso surgem como valores primordiais a condicionar o

desenvolvimento empresarial.

Aumentando-se a consciência sobre a relação da criação da riqueza com danos ao

meio ambiente, as empresas mais atentas ao tema constroem vantagens estratégicas. A própria

comunidade faz com que as empresas mais conscientes atraiam as pessoas mais qualificadas e

melhorem o moral dos empregados por compartilhar algo socialmente valorizado.

As transformações em nível social, tecnológico e econômico são de tal ordem que é

legítimo falar na revolução da sociedade da informação. Com ela a globalização ganha um novo

fôlego, o valor do conhecimento aumenta exponencialmente e logra ainda maior

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representatividade como fator crítico de sucesso para as organizações. Com a globalização

aumentam a dispersão e a diversidade do conhecimento. A educação aprofunda o conhecimento

e a inovação diminui a sua durabilidade. O conhecimento estático transformou-se num bem

efêmero. Este quadro vai exigir, certamente, uma expansão simultânea das competências e do

âmbito de atuação das organizações. Uma complexidade intensa e dinâmica é o resultado

inevitável (ANSOFF; McDONNELL, 1993)

Segundo Fischer, Lieber e Brown (1995), a produção de bens na sociedade

contemporânea envolve a participação do ser humano como elemento fundamental no processo

de trabalho, a despeito da crescente utilização de equipamentos automatizados. Em

conseqüência, o contexto atual demonstra uma tendência de diminuição de postos de trabalho

nas corporações e, por isso, a maior necessidade de iniciativa dos profissionais para tomarem a

frente do seu desenvolvimento na carreira, cuidando do seu aperfeiçoamento e realizando seus

sonhos por conta própria. De uma forma geral, os empregadores desejam cada vez mais

colaboradores que aceitem responsabilidade, que compreendam como o seu trabalho se combina

com o dos outros, que se adaptem rapidamente a novas circunstâncias e que estejam

sensivelmente afinados com as pessoas a sua volta. Conhecimento, flexibilidade, convivência,

criatividade e iniciativa parecem fundamentais neste novo cenário. Características como

sobreviver em condições difíceis e ter habilidade para fazer as coisas com as próprias mãos

parecem configurar a necessidade da predominância da versatilidade na relação capital-trabalho.

A transição para essa nova relação de versatilidade tem-se mostrado , no entanto, um

caminho difícil e traumático: a processualidade é complexa e multiforme e tem como resultado

uma classe trabalhadora mais heterogeneizada, fragmentada e complexificada Identificam-se

situações adversas, pois ao mesmo tempo em que há qualificação em vários setores, como no

ramo siderúrgico, acarretando, enquanto tendência, um processo de intelectualização do trabalho

industrial (o trabalhador como "supervisor e regulador do processo de produção" como antecipou

Marx em Grundrisse), há desqualificação em outros, como no setor de mineração. Assim,

alguns trabalhadores tornaram-se analistas de informações, supervisionando etapas mais amplas

do processo produtivo, controlando as próprias ações e introduzindo variações nos processos

conforme especificações da clientela, assumindo, desta forma, tarefas de planejamento e de

estratégia, antes ausentes de suas preocupações diárias (RIDDERSTRÄLE, 2000).

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Para Antunes (1995), há uma intensa crise afligindo o mundo do trabalho

contemporâneo. Segundo o autor, a década de 80 presenciou, nos países de capitalismo

avançado, profundas transformações no trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura

produtiva, nas formas de representação sindical e política. Tal intensidade deve-se ao fato de que

a crise atingiu, simultaneamente, a materialidade e a subjetividade do ser-que-vive-do-trabalho,

afetando sua forma de ser. Essas muitas transformações vivenciadas nas últimas décadas, que

atingiram centralmente os países capitalistas desenvolvidos, tiveram fortes repercussões,

decorrentes da mundialização e globalização do capital, no conjunto de países do Terceiro

Mundo, especialmente aqueles intermediários, dotados de um significativo parque industrial,

como é o caso do Brasil.

Nesse quadro, argumenta o autor que o taylorismo e o fordismo já não são únicos

e mesclam-se com outros processos produtivos (neofordismo, neotaylorismo, pós-fordismo),

decorrentes das experiências da "Terceira Itália", da Suécia (na região de Kalmar, de que

resultou o chamado "kalmarianismo"), do Vale do Silício nos EUA, em regiões da Alemanha,

entre outras, sendo em alguns casos até substituídos, como a experiência japonesa a partir do

"toyotismo" permite constatar. Emergiram, então, novos processos de trabalho, em que o

cronômetro e a produção em série e de massa são substituídos pela flexibilização da produção,

pela especialização flexível, por novos padrões de busca de produtividade, por novas formas de

adequação da produção à lógica do mercado.

Essas mudanças trouxeram conseqüências diretas ao mundo do trabalho, com a

flexibilização da unidade fabril, a desconcentração da produção, os novos padrões de gestão e o

envolvimento da força de trabalho, como os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

Expressões como "gestão participativa" ou busca pela "qualidade total" estão presentes em vários

países de capitalismo avançado e no Terceiro Mundo industrializado. Vivem-se formas

transitórias de produção sob o domínio da produtividade e da modernidade social. Todos esses

fatores acabaram por afetar a forma de ser do proletariado fabril, tradicional. A classe-que-vive-

do-trabalho metamorfoseou-se (CHANLAT et al apud LIMONGI -FRANÇA, 2003).

Parte de complexos sistemas produtivos, os trabalhadores encontram constantes

desafios no decorrer de suas vidas de trabalho. Dejours et al (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003)

defendem que esses desafios são devidos não só a situações de risco ocupacional, classicamente

estudadas como as doenças relacionadas com o ambiente de trabalho, mas também a numerosos

fatores perturbadores da saúde que, embora não apresentem a especificidade dos agentes

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ocupacionais citados em lei, trazem desconforto, restringem a sua participação nas atividades

sociofamiliares, são potencializadores de doenças, diminuem a qualidade de vida. Ritmos de

produção mecânica ou eletronicamente controlados, repetição de ciclos de trabalho de forma

constante, baixa utilização dos seus conhecimentos, responsabilidades e iniciativas,

predeterminação detalhada de métodos e técnicas, equipamentos auxiliares e locais de trabalho

não compatíveis com as necessidades de concentração e dificuldades em realizar as tarefas,

longos períodos de atenção sustentada, pausas insuficientes para descanso intra e interjornadas e

horários irregulares e em turnos de trabalho, são algumas das situações e organização do trabalho

que comprometem a condição de vida do trabalhador.

Numa nova "roupagem" , o trabalho volta a tornar-se menos fragmentado, com cada

pessoa realizando uma tarefa maior e mais complexa dentro do contexto organizacional, como

acontecia antes da “taylorização” do trabalho. O tempo é flexível e o ritmo é próprio,

substituindo a velha necessidade do comportamento da sincronização em massa. Atualmente, os

trabalhadores são forçados a enfrentar, com maior freqüência, mudanças em suas tarefas, que são

naturalmen te multidisciplinares, bem como uma sucessão de alterações das condições da

competição onde estão inseridos (ANTUNES, 1995).

Novas metodologias e tecnologias exigem mais do profissional, introduzindo novas

cargas de trabalho e produzindo estresse ocupacional. Em conseqüência do ritmo atual mais

intenso de trabalho, Hirata (1999) afirma que a preocupação com a qualidade de vida passou a

ser uma necessidade para o profissional. A introdução de novas tecnologias de trabalho e

programas de reengenharia e de qualidade total nas empresas passou a exigir cada vez mais dos

trabalhadores. Isto reduziu a qualidade de vida e aumentou os casos de estresse em todo o

mundo.

Novos conceitos de emprego e produção começam a colidir com leis, práticas e

tecnologias tradicionais. As transformações no sistema produtivo impõem dificuldades de

adaptação aos novos valores, surgindo contradições e paradoxos: logra-se maior integração do

trabalhador na produção , concomitantemente, cria-se a individualização em um grau jamais

experimentado. A produtividade mais elevada, como sustenta Fernandes (1996), convive com a

ansiedade quanto ao emprego e à própria sobrevivência. Reforçam-se os valores da riqueza

material e do consumismo e ao mesmo tempo proclama-se a espiritualidade humana e o t rabalho

como status social.

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Ao centralizar a vida humana no trabalho, a Revolução Industrial instituiu o lazer

como categoria residual – atividade a ser exercida no tempo não dedicado à ocupação produtiva.

Por ser o trabalho um constrangimento em horário e tarefas, o lazer facilmente se caracterizou

como o oposto. O lazer contrasta com o trabalho pelo sentimento de liberdade e de escolha.

Antes de ser uma atividade prazerosa, o lazer é o exercício da autonomia individual ou o estado

mental de liberdade. Para a maioria, o tempo de liberdade e prazer é reduzido pelos

compromissos familiares, tarefas domésticas e dificuldades financeiras. Por isso, associou-se

muito o estado de liberdade à riqueza (RIFKIN, 1995).

Rifkin (1995) alega que, ao reduzir horas de trabalho, eliminar empregos e

instituir o trabalho intermitente, a sociedade contemporânea amplia o tempo livre, bem como o

número de pessoas que dele dispõem. Alguns economistas e líderes empresariais adotam a

abordagem da linha mínima de resultados, susten tando que é necessário mais tempo livre para

estimular a economia de serviços e propiciar aos trabalhadores tempo para comprarem e usarem

mais bens e serviços. Outros vêem a questão do trabalho e do tempo livre como uma

preocupação com a qualidade de vida e afirmam que os trabalhadores precisam de mais tempo

para estar com os seus familiares, participar das atividades de seus filhos, de seus bairros e

comunidades e para aproveitar a vida.

Tempo livre e lazer, segundo Motta (2001) deixaram de ser categorias residuais para

serem prioridades sociais. A vida centraliza-se no exercício de outras atividades sem fins

econômicos diretos como tarefas comunitárias, cultura e educação. O lazer assume um caráter

social: além de suas variedades como esportes, contemplação ou viagens, adotam-se novas

expressões.

O autor alega que também a espiritualidade acentuou-se na vida privada das

pessoas , atualmente, e começa a invadir o ambiente de trabalho. No final do século XIX,

Nietzsche anunciava a morte de Deus. A ausência da religião e de outras referências valorativas

seria preenchida, sobretudo, com as esperanças do novo racionalismo científico, acentuado desde

o início do século. Na atual transição secular e milenar, tem lugar uma recuperação mística e

uma busca de novas referências valorativas na espiritualidade humana e no sagrado. Em suas

análises, Daniel Bell (apud MOTTA, 2001) já havia previsto a volta da religião e o retorno ao

sagrado. A modernidade trouxe a secularização, ou seja, a dispensa da religião como fonte de

explicação e de direcionamento da vida humana; provocou rupturas na forma de se ver a

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realidade, retirando a certeza e a dependência da divindade; incentivou a busca de novas

referências , sobretudo na ciência e na razão; e responsabilizou o próprio homem para saber a sua

origem, seu destino e o significado de sua vida. Apesar do progresso , a modernidade científica

aumentou as dúvidas, angustiou a humanidade, mostrou as fortalezas e fraquezas do ser humano.

Se por um lado cresceram as explicações científicas, por outro aumentaram também os apelos à

transcendência.

A tendência à religiosidade vem satisfazer necessidades contemporâneas de

estabelecer uma contraposição ao materialismo e consumismo desenfreado, explicar facilmente a

vida, direcionar a humanidade e desenvolver mecanismos de solidariedade (BELL apud

MOTTA, 2001)

Diante do contexto atual em que vive o trabalhador, os investimentos em qualidade

de vida no trabalho são inevitáveis. Contudo é preciso que as empresas se preocupem mais com a

participação dos trabalhadores no processo, adequando os métodos produtivos a eles.

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2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Esse sub-capítulo contempla uma evolução de estudos sobre o bem-estar do

indivíduo no ambiente de trabalho, passando pelos modelos de motivação e satisfação até os

trabalhos mais recentes sobre qualidade de vida no trabalho – QVT, que surge como uma das

ferramentas modernas de gestão de pessoas.

2.2.1 A satisfação e a motivação no trabalho: uma perspectiva histórica

Será realizada uma revisão dos modelos dos principais pesquisadores sobre satisfação e

motivação no trabalho, por serem esses os temas que preconizaram os trabalhos sobre a

Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

No contexto atual, pode-se perceber uma crescente humanização do processo de

trabalho onde a participação do ser humano tornou-se fundamental, a despeito da crescente

utilização de equipamentos automatizados.

A preocupação com o bem-estar do trabalhador ganhou impulso com o

fortalecimento dos movimentos sindicais nos Estados Unidos na década de 60 (HUSE e

CUMMINGS, 1985). Nesse período, a conscientização dos trabalhadores e o aumento das

responsabilidades sociais das empresas contribuíram de forma decisiva para que cientistas e

dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho.

2.2.1.1. Elton Mayo e o experimento de Hawthorne

No início dos anos 20, surgiram as primeiras investigações científicas sobre a

influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade industrial. O primeiro

estudo, na tentativa de correlacionar as duas variáveis, ocorreu entre 1924 e 1927, na Western

Eletric Company, empresa localizada em Hawthorne, próximo a Chicago, que fabricava

equipamentos para a Bell Telephone. No início do experimento, essa indústria tinha

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aproximadamente 30.000 trabalhadores de 60 nacionalidades diferentes. Algumas inovações

nas condições materiais de trabalho já haviam sido introduzidas na empresa. Tratava-se de uma

empresa bem progressista, com planos de pensões, benefícios em casos de doenças e numerosas

facilidades recreacionais (BROWN, 1972). No entanto havia muitas queixas e insatisfações entre

seus trabalhadores. Os resultados de tal experimento inquietaram a direção da Western Eletric.

Fatores desconhecidos tinham influência decisiva no aumento da produção, para Homans “[...] o

resultado obtido comprovou a importância do fator psicológico" (apud BALCÃO e CORDEIRO,

1971, p.7).

Com o suporte do Departamento de Pesquisas Industriais da Harvard Graduate School of

Business Administration, do qual fazia parte Elton Mayo1, teve início um segundo experimento

em 1927, com o objetivo de estudar os efeitos da fadiga e da monotonia. Entre as conclusões

dessa pesquisa apresentadas por Miller e Form, podemos destacar que o trabalho é uma atividade

grupal e que a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais

importantes na determinação da moral do operário e da produtividade do que as condições físicas

sob as quais ele trabalhar. Concluiu -se ainda que o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e

eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica, e que

grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os hábitos no trabalho e

atitudes do operário individual. Dessa forma, a colaboração grupal não ocorre por acidente, ela

deve ser planejada e desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho

dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos efeitos do desmembramento de

uma sociedade em adaptação

Dando continuidade à pesquisa, Mayo adotou uma nova estratégia, utilizando um

programa de entrevistas para fazer um levantamento das atitudes e pretensões dos trabalhadores.

Após utilizarem, no primeiro momento, a abordagem através de entrevistas estruturadas com

perguntas diretas, os pesquisadores adotaram a técnica de entrevista não dirigida, permitindo

assim aos empregados falarem livremente, sem temor de represálias para si, colegas e

supervisores (TREWATHA; NEWPORT, 1979). Os experimentos de Hawtorne foram pesquisas

pioneiras e deram origem a uma nova escola de pensamento. As contribuições de Mayo são de

grande relevância para o estudo do comportamento humano e qualidade de vida do trabalhador,

1 George Elton Mayo, australiano de Adelaide, nasceu em 1880, formou-se em Psicologia na Universidade de Adelaide. A partir de 1926, ocupou o cargo de Chefe do Departamento de Pesquisa Industrial de Harvard.

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para os quais contribuiu através de descoberta de fatores fundamentais para que outros estudos

pudessem ser implementados.

2.2.1.2 Maslow: a satisfação no trabalho a partir das necessidades individuais

Abraham Maslow foi o primeiro autor a relacionar as necessidades humanas num

quadro teórico abrangente na sua teoria da motivação humana, baseada na hierarquia das

necessidades humanas básicas.

O trabalho de Maslow é aqui contemplado por servir de apoio a outros cientistas na

análise das condições de vida e necessidades do indivíduo no trabalho. Em seu estudo sobre

Qualidade de Vida no Trabalho, Rodrigues (1994) indica que o ciclo

necessidade/comportamento é o ponto de partida para o desenvolvimento de um arcabouço

teórico, visando a compreensão do comportamento:

É evidente que o ciclo necessidade/comportamento é apenas um dos fatores que influenciam as ações individuais, mas também é um dos pontos maissignificativos na análise da qualidade de vida no trabalho (RODRIGUES, 1994, p. 42).

Maslow admite posteriormente que a noção da "hierarquia" é menos rígida do que

sua sugestão inicial quando afirma que "[...]na realidade, a maioria das pessoas normais em

nossa sociedade se encontra parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas

necessidades fundamentais" (apud BALCÃO; CORDEIRO, 1971, p. 359). Em uma outra

perspectiva, também de forma ampla, Trewatha e Newport (1979) classificam as necessidades

como fisiológicas, psicológicas e sociológicas.

Algumas dessas posições são questionadas na literatura. Na sua crítica, Maccoby

justifica o comportamento etnocêntrico de Maslow, implicitamente comparando os indivíduos

americanos com trabalhadores do Terceiro Mundo quando afirma que "[...] há muitos lugares no

mundo onde apenas a administração autoritária, com um chicote sobre as pessoas amedrontadas,

pode funcionar" (MACCOBY, 1977, p. 41).

18

Numa concepção distinta da de Maslow, Alderfer (apud RODRIGUES, 1994) propôs

a classificação das necessidades humanas em três dimensões: a existencial, a de relacionamento

e a de crescimento; enquanto McClelland (1972) classificou-as em necessidade de poder, de

associação e de realização. Por sua vez, Harrison (apud RODRIGUES, 1994) classificou as

necessidades em núcleos: o físico -econômico, o socioemocional e o de competência do ego.

Fazendo-se um paralelo com a teoria de Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança

corresponderiam ao núcleo físico-econômico, a necessidade de amor ao núcleo socioemocional,

e as necessidades de estima e auto -realização estariam incluídas no núcleo de competência do

ego.

2.2.1.3 McGregor: Teoria X e Teoria Y

Em sua abordagem, McGregor (1980) chama de necessidades egoístas aquelas que

englobam a auto-estima (auto -respeito, confiança, autonomia, realização, competência e

conhecimento) e a reputação (status, reconhecimento e aprovação). Para Rodrigues (1980), o

trabalho atende apenas às necessidades básicas do indivíduo propostas por Maslow, e oferece

poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas, principalmente para pessoas

situadas nos níveis inferiores da hierarquia.

A não satisfação das necessidades egoístas no trabalho faz com que o indivíduo

busque satisfazê-las em outras atividades, fora dele. Dessa forma, afirma McGregor que “[...]

para muitos assalariados o trabalho é uma forma de punição, o preço a ser pago pelos vários

tipos de satisfação obtidos fora do trabalho” (1980, p.47). Essa falta de Qualidade de Vida no

Trabalho induz a comportamentos como “[...] indolência, passividade, má vontade em aceitar

responsabilid ades, resistência à mudança, tendência em aderir às demagogias e exigências

exageradas de benefícios” (1980, p.48).

Baseando-se nos princípios da administração científica, McGregor (1980) formulou a

sua Teoria X, agrupando idéias que relacionam indivíduo e trabalho, alegando que o ser humano,

de modo geral, tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível, por isso, a maioria das

19

pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no

sentido da consecução dos objetivos organizacionais.

Na Teoria Y, McGregor (1980) propõe que se ofereça ao indivíduo condições para

que este satisfaça suas necessidades egoístas na realização de seu trabalho, a partir da adoção dos

pressupostos de que o homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço

de objetivos com os quais se compromete, e esse compromisso é dependente das recompensas

associadas à sua consecução. O autor destaca ainda que as potencialidades intelectuais do ser

humano estão sendo apenas parcialmente usadas pela maioria das organizações.

A Teoria Y foi idealizada pelo autor com o objetivo de pôr em prática a proposta

que, sem dúvida, se constitui em um grande avanço para a qualidade de vida no trabalho,

afirmando que:

[…] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem oportunidades na situação de trabalho que permitam fazer dele próprio uma diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente seus esforços em prol dos objetivos organizacionais (McGREGOR, 1980, p. 54).

2.2.1.4. Herzberg e o enriquecimento do cargo

A teoria da motivação de Herzberg assume sua importância por ser este o autor, na

concepção de Rodrigues (1994), que provavelmente mais se assemelhou em idéias e

posicionamentos aos que hoje pesquisam QVT, através da introdução do conceito de

"enriquecimento de cargo".

Archer (apud BERGAMINI; CODA, 1997) define motivo como uma necessidade

que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é, assim,

definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Para

esse autor, um motivador nada mais é que um motivo, uma necessidade, por definição. Por outro

lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o

atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que

a motivação nasce das necessidades humanas e não daquilo que satisfaz estas necessidades. A

20

idéia de que as pessoas possuem necessidades , que são conseqüência da sua natureza intrínseca,

continua a ser a melhor explicação para o que ativa o comportamento.

Na concepção de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997), quando se trata de

compreender o comportamento das pessoas em seu trabalho, estão presentes dois conjuntos de

necessidades diferentes do homem. Um deles pode ser considerado originário de sua natureza

animal: o impulso animal para evitar sofrimento causado pelo meio ambiente (o ambiente de

trabalho), aliado aos impulsos adquiridos que se tornam condicionados às necessidades

biológicas básicas. O outro conjunto de necessidades relaciona-se com aquela característica

humana singular, que é a capacidade de realizar e, através da realização, desenvolver-se

psicologicamente.

Em suas investigações , o autor identifica dois tipos de fatores intervenientes na

satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento, que denominou

motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da realização, o próprio

trabalho, responsabilidade e des envolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção de

insatisfação, denominados de higiene, compreendem: política e administração da companhia,

supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança. De

acordo com resultados de pesquisas que realizou, de todos os fatores que contribuíram para

satisfação no trabalho, 81% eram motivadores. E de todos os fatores que contribuíram para a

insatisfação dos empregados relativamente ao seu trabalho, 69% continham elementos de

higiene.

Dentro dessa perspectiva, temos que a teoria da motivação e higiene recomenda que

o trabalho seja enriquecido para propiciar a utilização eficiente do pessoal, ao invés de

racionalizar o trabalho para aumentar a eficiência. A expressão “enriquecimento do cargo”

caracteriza esse movimento de motivar os empregados pela manipulação dos fatores

motivadores, proporcionando oportunidade para o desenvolvimento psicológico do empregado

(HERZBERG, apud BERGAMINI; CODA, 1997)

21

2.2.1.5. A perspectiva motivacional de Lawler

A tendência analítica da motivação, capitaneada por Lawler (apud BERGAMINI;

CODA, 1997) parte do princípio de que uma teoria motivacional deve responder o que ativa o

comportamento , o que direciona o comportamento e quais reações os indivíduos apresentam

sobre as recompensas que resultam de seus comportamentos .

Para que o trabalho seja motivador, o autor assinala que os indivíduos precisam

sentir-se pessoalmente responsáveis pelo seu resultado, necessitam fazer algo que sintam ser

significativo, além da necessidade de receberem feedback sobre aquilo que foi realizado.

Pesquisas realizadas por Lawler sobre a satisfação no trabalho indicam que as expectativas de

um indivíduo sobre o seu esforço/desempenho e que suas crenças sobre

desempenho/recompensa, nem sempre precisas, são influenciadas por amplo número de fatores

que inclui a cultura organizacional e as experiências passadas do indivíduo. A satisfação no

trabalho é concebida como uma conseqüência do desempenho influenciado pelos diferentes tipos

de recompensas que os indivíduos recebem. Lawler afirma que os indivíduos são motivados

tanto por recompensas extrínsecas, como, por exemplo, o salário, como por recompensas

intrínsecas, tais como sentimentos de realização e de competência. Nesse sentido, sugere o autor

que as organizações concebam recompensas de tal modo que os indivíduos possam perceber uma

ligação entre ter um bom desempenho e recebê-las. Para ser motivadora uma recompensa deve

ser não só valorizada, mas também passível de obtenção por um membro da organização. Para

serem eficazes, as organizações precisam usar tanto recompensas extrínsecas como intrínsecas

para motivar seus integrantes.

No entanto é importante salientar que a percepção de um indivíduo sobre o seu

trabalho é somente em parte determinada pelas características objetivas desse trabalho. Não só o

contexto social do trabalho, bem como as experiências passadas do indivíduo possuem papel

importante; assim, uma relação direta entre características do trabalho e seus impactos sobre a

motivação dos indivíduos pode não existir. Por outro lado, Handy (apud LIMONGI-FRANÇA,

2003) alega que o trabalho assume proporções enormes na vida do homem de hoje. Segundo o

autor talvez as organizações sejam atualmente o meio principal para o homem adquirir sua

identidade, buscar seu ego ideal. Sobre esse aspecto , Sayles e Struss (apud RODRIGUES, 1994)

complementam afirmando que os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatória têm

22

o trabalho como único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,

principalmente as sociais.

Observa-se também que, cada vez mais, as organizações realizam levantamentos de

atitudes no trabalho para identificar os sentimentos de satisfação de seus empregados, para

entender como estão operando e para avaliar os efeitos de práticas gerenciais específicas e de

arranjos organizacionais. Faz-se estudo para avaliar como os níveis de satisfação mudaram em

conseqüência de ações organizacionais específicas. Ao reunir sistematicamente dados de

levantamentos, as organizações podem avaliar a eficácia de suas novas políticas – não somente

em termos de resultados imediatos de produtividade, mas também em termos de resultados

humanos. Isto pode ajudar as organizações a desenvolverem uma abordagem de aprendizagem

em relação a suas práticas e opções organizacionais.

2.3.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT

À expressão “qualidade de vida no trabalho”, segundo Fernandes (1996), não se

pode atribuir uma definição consensual. Para a autora, o conceito engloba, além de atos

legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento às necessidades e aspirações humanas,

calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.

A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem-

estar das pessoas em situação de trabalho, orienta-se por uma linha de pesquisa – já

consideravelmente desenvolvida por pesquisadores como Hackaman e Oldham, Walton, Guest,

Boisvert, Bergeron, Werther e Davis (apud RODRIGUES, 1994), entre outros, em alguns

países da Europa, Canadá e nos Estados Unidos – conhecida como Qualidade de Vida no

Trabalho – QVT. O foco central da investigação visa ao questionamento das formas a serem

adotadas para que “[...] os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagem

para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de

trabalho” (WALTON apud FERNANDES, 1996, p. 35).

23

O tema Qualidade de Vida no Trabalho - QVT é considerado de muita importância

na atualidade a partir da existência de uma nova realidade social: aumento da expectativa de

vida, maior tempo de vida trabalhando em atividades produtivas, maior consciência do direito à

saúde, apelos a novos hábitos e estilos comportamentais, responsabilidade social e consolidação

do compromisso de desenvolvimento sustentável. A maioria dessas exigências é de natureza

psicossocial, atingindo e modelando interativamente pessoas e instituições. Os efeitos sobre o

bem-estar no médio e longo prazos são pouco conhecidos. No curto prazo é conhecido como o

estresse, incorporado na medicina por Seyle há seis décadas, tornando-se tema de estudos no

mundo do trabalho urbano. Para lidar com aspectos como o estresse, o ambiente organizacional

está rediscutindo a burocracia, tempos e movimentos, relações humanas e ética..

As preocupações com QVT fazem parte das mudanças pelas quais passam as

relações de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação. Conforme relata Sampaio

(1999), essa disciplina é discutida nas literaturas empresarial e científica desde os anos 50. Essa

competência foi desenvolvida a partir de disciplinas da área de saúde, evoluindo para englobar

dimensões da Psicologia, da Sociologia e da Administração. Em sua essência é um tema

discutido dentro de um enfoque multidisciplinar humanista. As visões e definições de QVT são

multifacetadas, com implicações éticas, políticas e de expectativas pessoais .

A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas

formas de organização do trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de

satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior

participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. Em verdade, porém,

são as reformulações no âmbito do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações

implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho , visando garantir maior eficácia e produtividade e,

ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Assim sendo,

quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta:

[...] gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e autonomia ao nível do cargo, recebimento de recursos e de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase nodesenvolvimento pessoal do indivíduo (WALTON, apud FERNANDES, p. 37)

As práticas de QVT conduzem a melhores desempenhos e, ao mesmo tempo, evitam

desperdícios, reduzindo os custos operacionais. Isso porque os programas de Qualidade Total

24

exigem pessoas que “saibam fazer” e que “queiram fazer” mais e melhor; sendo assim precisam

contar com colaboradores satisfeitos. Mais do que nunca, as empresas necessitam manter a

competitividade, e para isso devem se preocupar com as pessoas, porque é através do

comprometimento de seus colaboradores com as propostas da empresa que os resultados serão

atingidos com sucesso. Sob esse ponto de vista, uma melhor qualidade de vida dos trabalhadores

é o alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total. No entanto, muitas vezes, verifica-

se nas organizações uma maior concentração nos aspectos técnicos orientados para a qualidade

do processo produtivo em si em detrimento do aspecto humano. Justificando essa posição, revela

Junqueira (1994) que 70% dos programas de qualidade de empresas americanas fracassam,

apesar de substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, como

também na área de treinamento gerencial, resultado atribuído pelo autor, em grande parte a

deficiência de acompanhamento do aspecto humano do processo. Em outras palavras, deve-se

tomar conhecimento dos fatores intervenientes na Qualidade de Vida do colaborador, para que se

possa melhorar seu nível de satisfação, refletindo-se na produtividade.

Huse e Cummings (1985) relacionam países como a França, Alemanha, Dinamarca,

Suécia, Canadá, Holanda e Itália como os que adotam em suas organizações a tecnologia e a

filosofia de QVT, visando atender às necessidades psicossociais dos trabalhadores e elevando

seus níveis de satisfação no trabalho. Rodrigues (1994) acrescenta a Inglaterra, Checoslováquia,

Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia como outros países onde as abordagens sobre QVT

apresentam significativo desenvolvimento. Neste sentido, pode-se observar que, na realidade

brasileira, as questões relacionadas a QVT não são elementos fundamentais para as

organizações.

25

2.3.1. Origem e evolução dos estudos sobre QVT

Historicamente, atribui-se a Eric Trist (apud FERNANDES, 1996) e seus

colaboradores, que desenvolveram em 1950, no Tavistock Institute de Londres , estudos

utilizando uma abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho, a origem da

denominação Qualidade de Vida no Trabalho – QVT para designar experiências calcadas na

relação indivíduo-trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o

objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Neste mesmo período, Louis Davis e

colaboradores realizavam, nos Estados Unidos, pesquisas para modificar as linhas de montagens

com o intuito de tornar a vida dos operários no trabalho mais agradável e satisfatória (HUSE;

CUMMINGS, 1985) .

Segundo esses autores, um maior incremento aos estudos sobre a Qualidade de Vida

no Trabalho deu-se na década de 60 com a ocorrência de alguns fatos significativos, entre eles , a

criação da National Comission on Produtivity, que tinha como função analisar as causas da baixa

produtividade nas indústrias americanas; a criação pelo congresso do National Center of

Produtivity and Quality of Working Life, com a função de realizar estudos e servir de laboratório

sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador; e a criação de grupos de estudos

como o Quality of Working Life Program na Universidade da Califórnia, o Massachussets

Quality of Working Life Center, o American Center for the Quality of Working Life e o Center

for Productivity na Texas Tech University.

Nessa fase, que teve início na década de 60 e se estendeu até 1974, os estudos de

QVT seguiram a linha sociotécnica iniciada por Trist, que tinha como princípio maior a

organização do trabalho a partir da análise e reestruturação da tarefa. (NADLER; LAWLER,

1983).

Apesar do incremento nos anos 60, como registra Rodrigues (1994, p. 78): “[...] a

crise energética e a alta inflação que acometeram as grandes potências do ocidente, e em

particular os Estados Unidos, no início dos anos 70, desaceleraram e mudaram os rumos da

QVT”. O ano de 1974 foi considerado um marco no desenvolvimento da QVT, que sofreu uma

paralisação nos seus estudos e desenvolvimento. Nesse período, as atenções das empresas

voltaram-se para a alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974 era uma fonte

energética de baixo custo.

26

Mas, ao final da década de 70, retomou-se o interesse pela QVT, motivado pelo

surgimento da forte competição nos mercados internacionais, com a participação especial do

Japão e a divulgação das técnicas japonesas de administração nas organizações do Ocidente,

fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gestão empresarial e começassem

a reconhecer que talvez outros países estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente,

que pudesse ter relação com a sua eficácia (NADLER e LAWLER, 1983). Outra posição que

reflete a adoção do modelo japonês foi a teoria Z de Ouchi (apud RODRIGUES, 1994, p.78),

afirmando que [...] o Japão conseguiu manter uma ética de trabalho, ao passo que os americanos

se tornaram moles, preguiçosos e se julgavam com direito à boa vida sem ganhá-la”. A

esterilidade do sistema administrativo e de gerenciamento americano ficou claro:

[...] quando empresários e administradores norte-americanos, pressionados por problemas gritantes de estagnação, precipitaram-se em adotar práticasadministrativas japonesas, simplesmente ignorando as vastas diferençasculturais, ainda maiores que as sugeridas pela extensão do Oceano Pacífico (PETERS; WATERMAN, 1983, p.5).

Partindo então para uma análise das empresas americanas bem-sucedidas na adoção

do modelo japonês, esses pesquisadores identificaram oito atributos que consideraram como a

base para um programa de produtividade organizacional e conseqüente Qualidade de Vida no

Trabalho: firme disposição para agir; maior aproximação ao cliente; autonomia e iniciativa dos

trabalhadores; produtividade através dos trabalhadores; orientação por valores/filosofia

organizacional; limitar-se ao conhecido ; formas de trabalhos simples e em pequenos grupos; e

política administrativa flexível.

De acordo com Fernandes (1996) tudo leva a crer que o advento dos Programas de

Qualidade Total em outros países tenha despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamente

em função da globalização do mercado em termos de uma maior abertura para a importação de

produtos estrangeiros.

27

2.3.2 Concepções de QVT

O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza,

uma vez que, como enfatizam Werther e Davis (1983), os cargos e postos de trabalho

representam não somente uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de

satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos, evidentemente, em sua qualidade

de vida. Sendo assim, esse conceito engloba, além de atos legislativos que protegem o

trabalhador, o atendimento das necessidades e aspirações humanas, calcados na idéia de

humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.

Mesmo em países onde tais estudos se encontram bastante desenvolvidos, como nos

Estados Unidos, Canadá, França, e de modo especial na Suécia, onde esta linha de pesquisa

alcançou considerável desenvolvimento, “[...] tal expressão não apresenta consenso em sua

definição” (BELANGER; BERGERON apud FERNANDES, p. 36). No entanto a preocupação

com o conceito de QVT justifica-se porque:

[...] certas atividades empresariais, atribuindo-se o título de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas manipulatórios, baseados em abordagens simplistas e míopes relativamente ao comportamento humano nas organizações, motivando criticas aos movimentos orientados por essa linha de trabalho como sendo mais um “modismo” da área de Recursos Humanos (FERNANDES, 1996, p.36).

Por outro lado, constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida” induz

à imediata associação com melhorias nas condições físicas e instalações, atendimento a

reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras medidas do gênero, que, sem

dúvida têm implicações de custos adicionais. Como decorrência natural de tais inferências,

surgem as barreiras opondo-se à implantação de programas de QVT, como algo que acarretará

despesas às empresas.

Entre os estudos voltados para o desenvolvimento da QVT que mais se destacam está

o do Grupo de Qualité de la Vie em Travail da École des Hautes Études Commerciales de

Montreal, coordenado por Maurice Boisvert (apud RODRIGUES, 1994). Quatro aspectos da

QVT serviram de ponto de referência aos estudos e pesquisas. O trabalho em si se constitui a

28

dimensão central, em torno da qual se articulam os outros três: a participação, o ambiente de

trabalho e as questões de remuneração direta ou indireta.

Quirino e Xavier (1987) enfatizam a importância do grau em que os funcionários são

capazes de satisfazer suas necessidades pessoais para a obtenção de uma melhor qualidade de

vida no trabalho através de suas realizações na empresa. No mesmo sentido, autores como Faune

e Dubin (apud DAVIS; CHERNS, 1975) associam QVT aos atributos do projeto do cargo

ocupado pelo indivíduo em termos do “nível de autonomia, oportunidade para criatividade e

reconhecimento pela realização do trabalho”, que promoveriam o atendimento de necessidades

pessoais. Destaque-se, ainda, a concepção de Bergeron, particularmente interessante por sua

abrangência, segundo a qual QVT consiste

[...] na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável àsatisfação dos empregados e à produtividade da empresa (BERGERON apudFERNANDES, 1996, p.43).

Segundo o conceito de Werther e Davis (1983), a realização de esforços para

melhorar a qualidade de vida procura tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.

Reforçando essa linha, Fernandes (1996) alega que fatores organizacionais, ambientais e

comportamentais, quando tecnicamente bem administrados e corretamente combinados,

influenciam o projeto dos cargos, elevando o nível de satisfação e a produtividade.

Na concepção de Nadler e Lawler (1983) qualidade de vida no trabalho é vista como

uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações. Tais autores

apontam dois focos importantes no que chamam definição operacional concreta de QVT: 1) uma

preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas, assim como na eficiência das

organizações; e 2) a idéia de participar na resolução de problemas e decisões organizacionais. De

uma forma mais específica, esses autores identificaram tipos de atividades como representativos

dos esforços de QVT, tais como: resolução participativa dos problemas, reestruturação do

trabalho, inovação do sistema de recompensas e melhoria do ambiente de trabalho. As definições

evolutivas de QVT, na concepção desses autores, podem ser acompanhadas no Quadro 1.

29

QUADRO 1: Definições evolutivas de QVT na concepção de Nadler e Lawler

PERÍODO FOCO PRINCIPAL DEFINIÇÃO

1959/1972 Variável A QVT foi tratada como uma reação individual ao trabalho ou às conseqüências pessoais deexperiência do trabalho.

1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dosprojetos cooperativos do trabalho gerencial.

1972/1975 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maiorprodutividade e satisfação.

1975/1980 Movimento A QVT como movimento visa à utilização dos termos “gerenciamento participativo” e“democracia industrial” com bastantefreqüência, invocadores como ideais domovimento.

1979/1983 Tudo A QVT é vista como um conceito global ecomo uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.

Previsão

futura

Nada A globalização da definição trará comoconseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT , e para estes QVT nada representará.

Fonte: Nadler e Lawler, 1983, p. 22-24

30

Contrariando a previsão futura da evolução da QVT, na concepção de Nadler e

Lawler, de que haveria uma descrença de alguns setores sobre o termo QVT, e de quepara estes

QVT nada representaria, pode-se perceber uma crescente preocupação com esse aspectos nas

organizações, que vêm, inclusive, adotando programas voltados para QVT como uma estratégia

no gerenciamento de pessoas.

Por sua vez, Kolodny e et al (1979) indicam, em sua concepção sobre o tema, que a

expressão Qualidade de Vida no Trabalho pode ser usada para designar experiências de

humanização do trabalho sob dois aspectos: a reestruturação do cargo; e a estruturação de grupos

de trabalho autogerenciados ou semi -autônomos que implicaria em um grau maio r de

participação das pessoas.

No Brasil, Fernandes desenvolve o conceito desse tema como sendo:

[...] a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem estar dos trabalhadores e na produtividade das empresas (1988, p.37).

A autora justifica essa conceituação ao alegar que considera QVT uma gestão

dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e contingencial porque

depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida. Além disso, argumenta

que é preciso atentar-se não apenas para os fatores físicos, uma vez que aspectos sociológicos e

psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem

desconsiderar os efeitos dos aspectos tecnológicos na organização deste. Em sua concepção,

portanto, todos esses fatores em conjunto afetam a cultura e interferem no clima organizacional

com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.

31

2.3.2 Os modelos sobre QVT

§ Richard Walton

De acordo com Walton (1974), a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido

usada para designar uma preocupação com o resgate de “[...] valores humanísticos e ambientais

que vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do

crescimento econômico”, e sem sugerir um retorno às antigas práticas do trabalho, alerta para os

efeitos da automação na qualidade de vida dos trabalhadores .

Para a determinação dos oito critério s propostos por Walton (1974) como

diretrizes para uma política de QVT, o autor partiu dos seguintes questionamentos:

Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado ä produtividade? São esses critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?

Sendo assim definiu as seguintes indicadores no intuito de fornecer uma estrutura

para analisar as características notáveis de QVT:

1) Compensação adequada e justa – pela relação entre salário e fatores como experiência e

responsabilidade, pela relação entre salário e talento ou habilidade, pela demanda de mão-de-

obra e pela média da compensação da comunidade em questão;

2) Condições de segurança e saúde no trabalho – análise e adequação das condições físicas do

trabalho a fim de que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos ;

3) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana –

desenvolver autonomia no trabalho e múltiplas habilidades, dar acesso a informações e ao

planejamento, atribuição de tarefas completas;

4) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança – focalizar a atenção no

desenvolvimento da carreira e expansão do cargo, dando segurança de emprego ou de renda;

32

5) Integração social na organização de trabalho – através da ausência de estratificação e

mobilidade social para induzir um senso de comunidade;

6) Constitucionalismo na organização do trabalho – existência de normas que estabeleçam os

direitos e deveres dos trabalhadores ;

7) O trabalho e o espaço total na vida do indivíduo – a experiência de trabalho de um indivíduo

e seu efeito em outras esferas da vida como, por exemplo , a família;

8) A relevância social na vida do trabalho - aumentar a auto -estima do trabalhador através da

valorização do trabalho e do cargo .

§ William Westley

Westley relaciona a Qualidade de Vida no Trabalho a quatro dimensões: a política, a

econômica, a psicológica e a sociológica. O autor alega que distúrbios na dimensão política

provocam, como conseqüência, a sensação de insegurança nos trabalhadores, a injustiça na

dimensão econômica, a alienação na dimensão psicológica e, por fim, a anomia na dimensão

sociológica. O autor alega que “[...] a insatisfação reflete a remuneração inadequada, alienação

um sentimento de que o trabalho é pessoalmente prejudicial, e a anomia uma falta de

envolvimento moral” (apud RODRIGUES, p.86).

O autor propõe como solução ou minimização para esses problemas o

enriquecimento do trabalho em nível individual e a adoção de métodos sócio -técnicos para a

reestruturação do grupo de trabalho, e acrescenta que estimativa sociotécnica “[...] é aquela que

constrói uma cultura de trabalho, um sistema normativo e valores sociais ativados”

(WESTLEY apud RODRIGUES, p.87).

Um esquema das dimensões de QVT e suas soluções na concepção de Westley pode

ser acompanhado no quadro 2.

33

Quadro 2: Dimensões de QVT na concepção de Westley

DIMENSÃO SINTOMA AÇÃO PARA SOLUCIONAR

INDICADORES PROPOSTAS

Econômica Injustiça União dos Trabalhadores

- Insatisfação- Greves

- Cooperação- Divisão dos lucros- Participação nas decisões

Política Insegurança PosiçõesPolíticas

- Insatisfação- Greves

- Trabalho auto -supervisionado- Conselho de trabalhadores- Participação nas decisões

Psicológica Alienação Agentes de Mudança

- Desinteresse- Absenteísmo e

turnover

- Enriquecimento das tarefas

Sociológica Anomia Auto -desenvolvimento

- Ausência de significação do trabalho- Absenteísmo e

turnover

- Métodos sócio -técnicos aplicados aos grupos

Fonte: Rodrigues, 1994, p. 88.

34

§ Werther e Davis

Para Werther e Davis (1983), a qualidade de vida no trabalho depende de vários

fatores, no entanto consideram a natureza do cargo aquele que mais envolve o trabalhador.

Não podem afirmar, porém, que toda a insatisfação do empregado seja resolvida com a

reformulação do cargo, mesmo assim sua proposta para QVT está diretamente relacionada a

isso. Para os autores, esses projetos dos cargos são afetados por três tipos de fatores: os

organizacionais, os ambientais e os comportamentais.

No nível organizacional, a abordagem do cargo baseia-se principalmente na

eficiência, que, com a racionalização da produção, é trabalhada a partir da especialização. Os

autores analisam a especialização utilizando três dimensões: a mecanicista, que visa à

minimização do tempo e do esforço dos trabalhadores para cada tarefa relacionada a um cargo;

o fluxo de trabalho, que é influenciado pela natureza do produto ou serviço; e as práticas de

trabalho, que são os métodos desenvolvidos para desempenhar uma tarefa.

No nível ambiental, consideram-se dois pontos básicos: a habilidade e

disponibilidade dos empregados, que devem ser analisadas para que o cargo não fique nem

acima nem abaixo das aspirações profissionais destes; e as expectativas sociais dos

trabalhadores, que variam no tempo e no espaço e precisam ser atendidas pelo cargo.

Davis e Werther consideram o nível comportamental a parte mais sensível para o

êxito de um projeto de cargo, destacando quatro dimensões: autonomia, variedade, identidade

da tarefa e retroinformação. A autonomia caracteriza a “responsabilidade pelo trabalho”; a

variedade, “o uso de diferentes perícias e capacidades”; a identidade da tarefa seria “fazer o

todo da peça de trabalho” e a retroinformação, a “informação sobre o desempenho”. Nesse

momento, é necessário observar que os fatores autonomia e variedade, ao mesmo tempo em

que influenciam no projeto de cargo satisfatório, são inversame nte proporcionais à eficiência.

Assim, o grande desafio de um projetista de cargos é a determinação do ponto ótimo, tendo em

vista a eficácia organizacional. Verifica-se também a existência de barreiras à implantação de

programas de QVT, estabelecidas pelos próprios empregados, dirigentes ou sindicatos,

35

alegando que cada um desses grupos usualmente teme o efeito de uma mudança desconhecida,

mas é preciso vencer essas barreiras a fim de se obter no trabalho uma vida de alta qualidade

por meio de cargos produtivos e satisfatórios (DAVIS ; WERTHER, 1983).

§ Huse e Cummings

Huse e Cummings (1985) definem QVT como uma forma de pensamento

envolvendo pessoas, trabalho e organização, destacando dois aspectos distintos: a preocupação

com o bem-estar dos indivíduos e a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores

nas decisões e nos problemas do trabalho. Esse segundo aspecto torna essa abordagem diferente

das demais.

Um programa para QVT, para esses autores, utiliza-se de quatro atributos principais:

a participação do trabalhador nos processos de tomada de decisão em vários níveis

organizacionais; o projeto do cargo que atenda aos anseios do trabalhador, incluindo o

enriquecimento do trabalho com a fixação de uma maior variedade de tarefas, feedback e

grupos de trabalhos auto-regulados; uma inovação no sistema de recompensa visando

minimizar as diferenças salariais e de status entre os indivíduos; e ainda a melhoria do

ambiente de trabalho, que envolve mudanças físicas ou tangíveis nas condições de trabalho.

Sendo assim, a QVT motiva o trabalhador, principalmente quando satisfaz suas

necessidades individuais, contribuindo para aperfeiçoar sua capacidade e melhorar seu

desempenho.

§ Nadler e Lawler

Em suas pesquisas, Nadler e Lawler (1983, p. 28) identificaram que: “[...]

provavelmente, o fator determinante mais crítico de sucesso, de viabilidade e de impacto ao

longo prazo dos esforços de QVT é a estrutura dos processos participantes que são criados”.

Para tanto, deve-se adotar uma teoria notável e um processo estruturado.

Para que o programa de QVT seja bem-sucedido existem ainda três necessidades

básicas. A primeira seria o desenvolvimento do projeto em níveis diferentes, coerentes com o

36

contexto em que será aplicado. O segundo aspecto envolve mudanças nos sistemas de

gerenciamento e disposições organizacionais. E, finalmente, os autores consideram

necessárias mudanças no comportamento do gerenciamento superior. É preciso que a alta

gerência não só esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, para

que este possa ser disseminado em toda a organização. Os autores observam ainda a crescente

atenção que as organizações têm destinado às práticas de qualidade de gerenciamento e ao

impacto que esses fatores têm sobre os indivíduos. (NADLER; LAWLER, 1983)

§ Fernandes

No Brasil, estudos e pesquisas conduzidos por Eda Fernandes (1996, p.45) sobre

QVT levaram-na a concluir que os elementos-chaves de um programa de QVT apóiam-se em

quatro pilares:

a) Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis (participações, sugestões, inovações, etc)

b) Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semi-autônomos, etc)

c) Inovações no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não-financeiras

d) Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais).

§ Whoqol Group

O Grupo de Qualidade de Vida da divisão de Saúde Mental da OMS (Organização

Mundial de Saúde) definiu qualidade de vida como a percepção do indivíduo de sua posição na

vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus

objetivos, expectativas, padrões e preocupações (WHOQOL GROUP, 1994).

A busca de um instrumento que avaliasse qualidade de vida em uma perspectiva

internacional fez com que a Organização Mundial da Saúde organizasse um projeto colaborativo

37

multicêntrico. Dessa forma, o grupo desenvolveu um instrumento que, diferentemente de outros

utilizados para avaliação de qualidade de vida, baseia-se nos pressupostos de que qualidade de

vida é um construto subjetivo (percepção do indivíduo em questão), multidimensional e

composto por dimensões positivas (por exemplo, mobilidade) e negativas (por exemplo, dor).

O projeto multicêntrico envolveu de 15 centros em diferentes culturas : Melbourne

(Austrália), Zagreb (Croácia), Paris (França), Nova Delhi (Índia), Madras (Índia), Beer-Sheeva

(Israel), Tóquio (Japão), Tilburg (Holanda), Panamá (Panamá), São Petersburgo (Rússia),

Barcelona (Espanha), Bangkok (Tailândia), Bath (Reino Unido), Seattle (EUA), Harare

(Zimbabwe).

Foram desenvolvidos, até o momento , dois instrumentos gerais de Qualidade de

Vida: o WHOQOL-100 e o WHOQOL BREF. O WHOQOL-100 consta de 100 questões que

avaliam 6 domínios: físico, psicológico, nível de indep endência, relações sociais, ambiente e

espiritualidade/crenças pessoais. O domínio físico contempla aspectos tais como dor e

desconforto, energia e fadiga, sono e repouso. O domínio psicológico aborda os sentimentos

positivos, pensar/aprender/memória/concentração, a auto -estima, a imagem corporal e a

aparência e os sentimentos negativos; enquanto o domínio do nível de independência avalia a

mobilidade, as atividades da vida cotidiana, a dependência de medicação ou de tratamentos e a

capacidade de trabalho. O domínio das relações sociais trata dos seguintes aspectos: relações

pessoais, suporte social, atividade sexual; o domínio do ambiente: segurança física e proteção,

ambiente no lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais, oportunidades de adquirir

novas informações e habilidades, participação em recreação/lazer, ambiente físico, transporte; e

finalmente o domínio relacionado a aspectos espirituais com a espiritualidade/religião/crenças

pessoais.

Já o WHOQOL BREF é uma versão abreviada composta pelas 26 questões que

obtiveram os melhores desempenhos psicométricos extraídas do WHOQOL-100. A versão

abreviada é composta por 4 domínios: físico, psicológico, relações sociais e meio ambiente.

Os instrumentos WHOQOL estão atualmente disponíveis em 20 idiomas e estão

sendo aplicados, entre outros, por organizações para avaliar a qualidade de vida de seus

trabalhadores . As versões em português (Brasil) do WHOQOL-100 e WHOQOL-BREF foram

desenvolvidas segundo a metodologia preconizada para a versão deste instrumento, tendo sido

38

realizado o teste de campo em 300 indivíduos para cada um dos dois instrumentos, preenchendo

os critérios de desempenho exigidos. Os dados referentes a estes testes de campo foram enviados

para publicação em revistas de circulação nacional e internacional. As versões em português dos

instrumentos WHOQOL foram desenvolvidas no Centro WHOQOL para o Brasil, no

Departamento de Psiquiatria e Medicina Legal da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

sob a coordenação do Dr. Marcelo Pio de Almeida Fleck.

§ Limongi-França

Limongi-França (2003) identifica os seguintes aspectos como desencadeadores de

Qualidade de Vida no Trabalho em nossa sociedade pós-industrial: a) vínculos e estruturas da

vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, hábitos de vida, expectativa de vida,

cuidados com a saúde, alimentação, combate à vida sedentária, grupos de afinidade e apoio; b)

fatores sócio-econômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas de

governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão do mercado de

seguro-saúde, padrões de consumo mais sofisticados; c) metas empresariais: competitividade,

qualidade do produto, velocidade, custos, imagem corporativa; d) pressões organizacionais:

novas estruturas de poder, informação, agilidade, co -responsabilidade, remuneração variável,

transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.

A autora salienta que, para responder a esses aspectos desencadeadores de QVT,

várias ciências têm tratado da condição humana, especialmente no trabalho. Com o foco no

indivíduo, a temática de QVT se estende a levantamentos de riscos ocupacionais do trabalho,

ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos,

comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatologia, significado do trabalho,

processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação,

liderança, fidelidade, empregabilidade.

39

2.3.4 LIMONGI-FRANÇA As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional –

BPSO

Dada a extrema complexidade do tema, Limongi-França (2003) propôs agrupar as

dimensões sob as quais a QVT é tratada conforme a classificação biopsicossocial – BPSO-96,

que se referem aos diferentes focos de QVT: biológico (B); psicológico (P); social (S) e

organizacional (O).

A autora aplicou os indicadores BPSO aos resultados de uma pesquisa feita junto aos

alunos do MBA – Recursos Humanos da FIA-FEA-USP, das turmas de 1999 e 2000. Todos os

60 entrevistados possuem nível universitário e experiência média de cinco anos em gestão de

pessoas.

Os resultados foram analisados a partir da concepção dos entrevistados sobre QVT,

levantados a partir das respostas à seguinte questão: “Defina o conceito de Qualidade de Vida

no Trabalho”. Esses resultados podem ser observados no Quadro 3, e pode-se perceber uma

grande ênfase na dimensão organizacional. Essa tendência, segundo a pesquisadora, pode ser

associada ao perfil dos alunos de cursos de MBA-RH (FIA-FEA-USP), que buscam

posicionamento profissional competitivo e bastante voltado ao investimento em especialização

profissional.

Para a consolidação das dimensões BPSO, a autora utilizou as abordagens das

escolas de pensamentos socioeconômica, organizacional e da condição humana no trabalho.

Essa consolidação deve sinalizar para as especialidades, qualificação e natureza dos diferentes

fenômenos relacionados ao bem-estar no trabalho e entorno da empresa, muitas vezes

banalizado e esvaziado em decorrência da ausência de referencial prático e teórico, conforme

justifica a autora. As dimensões socioeconômicas, organizacionais e de condições humanas no

trabalho devem viabilizar definição de critérios, procedimentos metodológicos e metas de

gerenciamento e definição da natureza dos resultados. Os vários tipos de esforços denominados

de Qualidade de Vida no Trabalho podem ser identificados em vários níveis de análise, entre

eles as práticas organizacionais com resultados positivos dos pontos de vista empresarial e

pessoal e os elementos que caracterizam a missão de QVT nas organizações.

40

41

Quadro 3 – Definições de Qualidade de Vida no Trabalho - indicadores BPSO-96

Camada biológica(13%)

Camada psicológica(23%)

Camada social(8%)

Camada organizacional(56%)

Saúde• controle e preservação da saúde• garantia de saúde,prevenção do stress negati-vo• forte tendência em saú-de, manutenção/melhoria da saúde• funcionários saudáveis• compreensãosobre o stress.Doenças associadas aotrabalho• gestão pessoal da pró-pria saúdeHábitos saudáveis• responsabilidade pelopróprio bem-estar• responsabilidadesindividuais• definição do estilo devida• postura não acomodada

Satisfação• expectativas indivi-duais• necessidades indivi-duais do ser humano• realização pessoalFuncionários motiva-dos• o grande desafio é ter

pessoas motivadasAuto-estima do funciona-rio

Relação entre competitividade e bem-estar• nova atitude dianteda necessidade de traba-lharBom ambiente de tra-balho• funcionários convi-vendo em ambiente sau-dável• cuidado com as com-dições de trabalho• ambiente organiza-cional mais saudável• ambiente oportuno

Produtividade• melhoria da peformance• ganho por meio de maiorprodutividade• performance da empresaQualidade total• Expansão do conceito dequalidade total• Evolução da qualidadetotalConcretização dos resul-tados da empresa• Atingir as metas da em-presaCompetitividade organi-zacional• Diferencial competitivo• Valores organizacionaissincronizados com a compe-titividade• Maior competitividade• Sobrevivência para aempresaComprometimento dosempregados• Empenho no espírito do ofício• Pessoas engajadas e moti-vadas• Maior comprometimento• Vestir a camisa • Vínculo entre funcionários

empresaInstrumento para retertalento• Programas de qualidadede vida para atrair e reterReconhecimento doindivíduo• Não produzir qualidadesem pessoas• Pessoas são seres integrais• Resgatar e manter o verdadeiro valor do indivíduo• O capital humanoé o ativo mais import ante

Fonte: Limongi-França, 2003, p. 107.

42

2.3.4.1A escola socioeconômica

Usando uma abordagem de Giddens (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) da

organização sociopolítica na atualidade, denominada “terceira via”, Limongi-França (2003)

situa os dilemas da sociedade nos últimos 15 anos entre a globalização, o individualismo e as

posições políticas de esquerda e de direita, que para a autora parecem não fazer mais sentido.

Afirma também a existência de um crescimento da consciência sobre o desenvolvimento

sustentável e o futuro das novas gerações, o que coloca em cheque o processo da globalização.

Os valores difundidos pela “terceira via” estão fundamentalmente assentados no princípio da

igualdade social, na proteção aos vulneráveis, na liberdade com autonomia, nos direitos com

responsabilidade, na autoridade com democracia, no pluralismo cosmopolita, na preservação do

meio ambiente, no desenvolvimento sustentável, entre outros. Esses princípios afrontam o

conservadorismo neoliberal, principal fonte ideológica da globalização.

“É claro que os dilemas não são separados, mas precisamos atar os fios”, afirma

Giddens (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003, p. 23). O “atar os fios”, para Limongi-França

(2003), quando se fala de Qualidade de Vida no Trabalho, é iniciado com a análise das relações

de trabalho nesta era de globalização e de seus paradoxos. A globalização tem impulsionado

novas relações de trabalho e tendências que certamente estão refletindo na segurança, na saúde

e nas expectativas do trabalhador. Cada vez mais avançad a, a tecnologia proporciona

equipamentos de proteção mais seguros e a medicina preventiva, por sua vez, pode contar com

mais estudos e soluções. Ao mesmo tempo, novos desafios surgem pela revolução nas relações

de produção e nas formas ocupacionais, como, por exemplo, o trabalho a distância.

Reivindicações para diminuir a carga horária, como já abordamos, acontecem em vários países

e, quando atendidas, esse tempo livre para o trabalhador descansar ou se dedicar a outras

atividades é direcionado para o turismo e para o consumo. Simultaneamente, a inclusão de

novas tecnologias pode implicar a exclusão de pessoas da esfera produtiva

Esses paradoxos da era moderna indicam a constituição de um novo paradigma das

ciências sociais. A sociedade nacional está sendo recoberta, assimilada ou subsumida pela

sociedade global, uma realidade que ainda não se encontra suficientemente codificada. A

sociedade global apresenta desafios empíricos e metodológicos que exigem novos conceitos,

outras categorias e diferentes interpretações (LIMONGI-FRANÇA, 2003).

43

.

A dimensão socioeconômica, portanto, está presente e condiciona as formas de

encarar teórica e analiticamente as questões da Qualidade de Vida no Trabalho. No caso da

saúde, por exemplo, a prática terapêutica deve ser entendida somente como um dos instrumentos

modernos para a ação da sociedade na área. Alega a autora que, sem a compreensão desses

condicionamentos socioeconômicos gerais, principalmente na velocidade com que a

globalização afeta as relações de trabalho e estas reagem, criando especificidades históricas e

regionais, não será possível apreender as reais dimensões do conceito de QVT .

2.3.4.2 A escola organizacional

A rigor, a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma dimensão específica do local

onde as relações de produção ocorrem. Trata-se de reconhecer que uma grande parte das relações

de trabalho, de suas práticas e seus valores nasce de experiências no chão de fábrica, dos

processos de controle da produção, dos tempos e movimentos, evoluindo para qualidade total e

critérios de excelência. Embora influenciada pelas condições gerais de organização

socioeconômica, é nessa dimensão, que Limongi-França (2003) chama organizacional, que

muitos pesquisadores apoiaram suas reflexões.

Essa escola teve início com os estudos de Taylor, de natureza tecnológica, que viam

os empregados como partes da complexa engrenagem produtiva. Com os trabalhos de Mayo,

surge um movimento que enfatiza as relações humanas e abre espaço para as questões relativas ä

saúde física e mental ou psicológica do trabalhador. Seguem-se, então , os modelos X e Y de

McGregor, e as necessidades higiênicas e de satisfação de Herzberg como pontos focais do

processo de trabalho (HERSHEY; BLANCHARD, 1986). A partir da décad a de 70, os gurus da

qualidade são os precursores da discussão das questões de qualidade pessoal como parte dos

processos de qualidade organizacional. Já na década de 90, os trabalhos norte americanos de

Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) abordam novos conceitos

de condição humana no trabalho, em extenso conjunto de contribuições sob a perspectiva

organizacional, no que se refere à competência, estratégia, cultura e talento.

44

Já com a denominação de qualidade de vida, Walton (apud FERNANDES, 1996)

é o primeiro autor norte-americano que fundamenta, explicitamente, um conjunto de critérios sob

a ótica organizacional, iniciando importante linha de pesquisa de satisfação em Qualidade de

Vida no Trabalho. Entre os autores mais recentes, Spink (1993) é sem dúvida uma referência

nacional e internacional, com visão sociotécnica. Do conjunto de contribuições da escola

organizacional, podem-se destacar as seguintes características: a) expansão dos processos de

qualidade e produtividade para o de qualidade pessoal; b) política de gestão de pessoas –

valorização e capacitação; c) marketing – imagem corporativa e comunicação interna; d) tempo

livre – desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esporte; e) risco e desafio como fatores de

motivação e comprometimento.

Para atender às especificidades da cultura e do ambiente organizacionais,

Limongi-França (2003) propôs a criação de uma dimensão organizacional, que se refere às

questões de imagem corporativa, inovação e tecnologia, sistemas de controle, movimentações e

registros, programas de treinamento e desenvolvimento e outras atividades específicas das

empresas.

2.3.4.3 A escola da condição humana no trabalho

Toma-se como ponto de partida a afirmativa de que toda pessoa é um complexo

biopsicossocial, isto é, tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem

simultaneamente às condições de vida. Essas respostas apresentam variadas combinações e

intensidades nesses três níveis e podem ser mais visíveis em um deles, embora eles sejam

sempre interdependentes. Esse conceito advém da medicina psicossomática, tendo Lipowski

(apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) como seu precursor. Nessa visão, a pessoa prevalece como

ente biopsicossocial, e os fatores psicossociais são fundamentais para a explicação da saúde e

da doença na sociedade moderna.

A visão biopsicossocial está assim fundamentada: a) a dimensão biológica refere-se

às características físicas herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida, incluindo

metabolismo, resistências e vulnerabilidades dos órgãos ou s istemas; b) a dimensão psicológica

refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio, conscientes ou inconscientes, que

45

formam a personalidade de cada pessoa e seu modo de perceber e de posicionar-se diante das

demais pessoas e das circunstâncias que vivencia; c) a dimensão social revela os valores

socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da família e as outras formas de organização

social, no trabalho e fora dele, os sistemas de representação e a organização da comunidade a

que cada pessoa pertence e da qual participa, além do meio ambiente e a localização

geográfica.

Essa conceituação é descrita por Lipowski (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003)

como o resgate de uma visão mais ampla do conceito de saúde que tem sido a tendência nas

últimas décad as. A saúde não seria apenas a ausência de doença, mas também o completo bem-

estar biológico, psicológico e social. Essa conceituação, adotada pela Organização Mundial de

Saúde (OMS) em 1986, abre campo significativo para a compreensão dos fatores psicossociais

na vida moderna e, especificamente, no desempenho e na cultura organizacionais da saúde do

trabalho.

Da visão holística do homem, surge a proposta da dimensão biopsicossocial, que

une a Fisiologia, a Psicologia, a Filosofia e a Sociologia em um conjunto de conceitos

integrados, que caracteriza uma abordagem multidisciplinar.

A hipótese central do estudo é a de que as atividades de QVT desenvolvidas

nessas organizações não se associam às quatro dimensões – biológica, psicológica, social e

organizacional - propostas por Limongi-França (2003), constituindo-se, em sua maioria, em

práticas de QVT apenas nas dimensões biológica e psicológica. De forma específica, existe a

suposição de que as atividades desenvolvidas nas organizações não fazem parte de um

programa, nem de uma estratégia consistente de gestão de pessoas, constituindo-se apenas em

atividades isoladas. Supõem-se também que os gestores de RH incorporam teoricamente a

concepção de QVT, entretanto as práticas organizacionais não acompanham suas concepções.

46

3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO

Este capítulo contempla a apresentação do estudo empírico realizado, desde a estratégia

metodológica utilizada até a conclusão do trabalho, passando pela descrição do instrumento de

coleta de dados e a análise das respostas.

3.1 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA

O desenho do estudo é de corte transversal, de natureza descritiva, elegendo a

abord agem qualitativa, que permite a compreensão de uma realidade em particular. Na

perspectiva de Gondim (2002), para investigar fato s inerentes à realidade social das empresas,

neste caso relacionados à percepção da qualidade de vida no trabalho, seria adequada uma

metodologia que estimulasse o aparecimento de idéias a respeito do fenômeno, convergindo

assim com os objetivos do trabalho, visando o mapeamento do tema.

Ao optar por este método, pretende-se tomar um primeiro contato com a realidade

sobre a percepção dos gestores de recursos humanos em relação à qualidade de vida no trabalho,

as atividades por eles desenvolvidas nesse sentido e a sua utilização como uma ferramenta de

gestão. Este tipo de estratégia metodológica pode ser caracterizado também como um recurso

para compreender o processo de construção das percepções (VEIGA ; GONDIM, 2001).

3.2 CONTEXTO DO ESTUDO

A escolha do Pólo Petroquímico de Camaçari como universo do estudo ocorreu em

função da relevância desse segmento industrial para o Estado da Bahia, com um faturamento de

aproximadamente US$ 5 bilhões/ano, que responde por cerca de 25% do total de arrecadação

estadual de ICMS e por mais de 90% da receita tributária de Camaçari, empregando 12 mil

pessoas diretamente e 11 mil através de empresas contratadas, sendo sua participação no Produto

Interno Bruto baiano superior a 15% (COFIC, 2003).

47

Outra característica desse seg mento, que influenciou na sua escolha como objeto

deste estudo, foram as condições de trabalho a que são submetidos os empregados da indústria

petroquímica: lidando com produtos de alta periculosidade, em constante risco, e em regime de

semiconfinamento, o que os torna uma categoria onde o aspecto qualidade de vida no trabalho

tem uma relevância bastante significativa.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A partir da metodologia proposta, a técnica de pesquisa a ser utilizada foi escolhida

com base nos pressupostos e premissas do pesquisador com relação à forma de abordar o objeto

de estudo, qualidade de vida no trabalho, que está localizado dentro da área de ciências sociais

aplicadas. Assim, a técnica de entrevista semidiretiva foi considerada adequada, por possibilitar

testar hipóteses e aprofundar o conhecimento sobre um tema específico (GONDIM, 2002). O uso

dessa técnica permite testar, sem indução de respostas, os modelos teóricos sobre qualidade de

vida no trabalho, possibilitando a confirmação da hipótese e a avaliação da teoria (SAMPSON,

1989).

A entrevista individual é usada para obter informações detalhadas sobre o

comportamento presente e passado das pessoas, suas opiniões, crenças, atitudes, motivações e

hábitos. O termo entrevista individual é usado para descrever um amplo espectro de diferentes

tipos de entrevistas, como bem relacionou Sampson (1989). O autor sugere um tipo de

classificação que permite cobrir um grande número de possibilidades, descritas como entrevista

livre, clínica, não-diretiva, em foco, extensa, não-estruturada e semi-intensiva. De acordo com a

sua classificação, todos estes tipos podem ser resumidos em três: entrevista não -diretiva,

entrevista diretiva e entrevista em profundidade. Cada uma delas permite captar um nível

diferente de informação e, conseqüentemente, serve a um propósito de pesquisa específico.

Tendo em vista o propósito do presente projeto e, de acordo com o autor, utilizamos

a entrevista semidiretiva. As razões desta opção se prendem não só ao grande número de

informações que proporciona e a sua adequação a abordagem de segmentos difíceis como

profissionais que precisam ser entrevistados no local de trabalho, mas também pelas facilidades

que proporciona.

48

A entrevista semidiretiva, semi -estruturada ou em foco é mais formalizada. Os

entrevistadores cobrem uma lista específica de pontos. Apesar dos respondentes poderem falar

livremente, um controle mais firme é exercido pelo entrevistador, com o intuito de maximizar a

coleta de dados relevantes.

Como a entrevista é feita a partir de um roteiro preestabelecido, o entrevistador não

necessita escolher caminhos de abordagem, simplesmente explorá-los ao máximo.

Assim, este tipo de técnica se mostra eficaz na análise de detalhes a respeito de um

produto/serviço ou de uma situação, principalmente quando envolve algum tipo de conhecimento

técnico, o assunto é confidencial ou quando se quer eliminar a possibilidade da influência grupal

na escolha individual.

O instrumento desenvolvido para esse estudo (apêndice) contempla 21 perguntas,

abordando 4 núcleos temáticos: novos paradigmas de gestão de pessoas (3 questões), motivação

e satisfação no trabalho (4 questões), qualidade de vida no trabalho – QVT (5 questões), e a

utilização de QVT como ferramenta gerencial ( 9 questões)

3.4. PARTICIPANTES DA PESQUISA

Os entrevistados foram aqueles, dentre os gestores de RH das empresas do Pólo

Petroquímico de Camaçari que se dispuseram a colaborar com a pesquisa, partindo-se de uma

listagem adquirida junto ao COFIC – Comitê para o Fomento Industrial de Camaçari. De acordo

com as premissas do estudo, há a intenção de se coletar informações de indivíduos capacitados a

opinar sobre o tema, por essa razão procurou-se entrevistar apenas os gestores e superintendentes

de RH. Cabe ressaltar que o anonimato dos participantes foi zelado com uma declaração

expressa do pesquisador neste sentido.

49

3.5 COLETA DOS DADOS

As entrevistas ocorreram nos meses de setembro e outubro de 2003. No total foram

realizadas 20 entrevistas com gestores de RH de empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari.

Tomou-se como ponto de partida uma listagem das empresas estabelecidas neste

Pólo, fornecida pelo COFIC – Comitê para Fomento Industrial de Camaçari. Inicialmente

realizou-se uma abordagem telefônica com as 60 empresas filiadas ao Comitê, ocasião em que se

procurou fazer o contato com o gestor de RH de cada empresa, apresentando o estudo, numa

tentativa de marcar uma entrevista pessoal. Logrou-se marcar 23 entrevistas, das quais foram

realizadas 20. Foram enviados por e-mail, 27 questionários, dos quais obtivemos 2 retornos.

3.6 ANÁLISE DOS DADOS

Na interpretação dos dados, utilizou-se a técnica d e análise de conteúdo que, segundo

Bardin (1977), constitui-se num conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. A finalidade

desta técnica é a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção (ou

eventualmente de recepção), inferência esta que pode recorrer a indicadores tanto quantitativos

quanto qualitativos, como os utilizados no presente estudo. Nesse caso, o que caracteriza a

análise qualitativa é o fato de a inferência, sempre que é realizada, ser fundada na presença do

índice (tema, palavra, personagem, etc.), e não sobre a freqüência de sua aparição, em cada

comunicação individual.

Ao utilizar esta técnica de análise, o pesquisador tira partido do tratamento das

mensagens que manipula, para inferir – deduzir de maneira lógica – conhecimentos sobre o

emissor da mensagem ou sobre seu meio, por exemplo. No conjunto das técnicas da análise de

conteúdo, a análise por categorias, adotada neste estudo, é na prática a mais utilizada, e funciona

por desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos.

50

A partir do momento em que a análise de conteúdo decide codificar o seu material,

deve produzir um sistema de categorias. A categorização tem como primeiro objetivo fornecer,

por condensação, uma represen tação simplificada dos dados brutos. Na categorização, pode-se

empregar o sistema de categorias, repartindo-se da melhor maneira possível os elementos, à

medida que vão sendo encontrados. Este é o procedimento conhecido por “caixas”, aplicável no

caso de a organização do material decorrer diretamente dos funcionamentos teóricos hipotéticos.

As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de

registros, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento este efetuado em

razão dos caracteres comuns destes elementos.

Partindo da transcrição das fitas cassetes gravadas durante as entrevistas, o que

permitiu maior rigor metodológico, teve início a codificação dos conteúdos que emergiram como

respostas aos questionamentos (BARDIN, 1977). Esta codificação foi realizada com base em

categorias previamente elaboradas, de acordo com os seguintes núcleos temáticos: motivação,

qualidade de vida no trabalho, novos paradigmas da gestão de pessoas e a utilização da qualidade

de vida no trabalho – QVT como ferramenta gerencial. As respostas dos entrevistados geraram

as linhas de argumentação, que situaram as suas posições sobre o tema e geraram mapas

analíticos, permitindo a análise da convergência de idéias

Para representar os resultados obtidos a partir da codificação das respostas, optou-se

pela utilização do mapeamento cognitivo. Esta técnica foi proposta e usada por Éden (apud

PIDD, 1989) e origina-se da psicologia cognitiva, uma disciplina que está preocupada com a

tentativa de compreender como os seres humanos pensam e raciocinam a respeito de suas

experiências. Bastos (2004) alega que as palavras e frases que os indivíduos enunciam para

expressar idéias ou conceitos em um dado contexto constituem os blocos para a construção do

mapa cognitivo.

O ponto de partida dessa técnica consiste em construir um mapa cognitivo das idéias

de alguém baseado nas concepções do investigado sobre determinados temas.

A abordagem proposta por Bastos é usar um mapa cognitivo como uma maneira de

capturar as visões das pessoas, de forma a desenvolver um modelo explícito destas visões. O

analista deve entrevistar as pessoas de maneira semi -direta e tentar esboçar um mapa de seu

pensamento, buscando entender os conceitos que eles usam e como estes conceitos estão

interligados.

51

Éden et al (apud PIDD, 1998, p.32) propõem a utilização de mapas cognitivos como

“ferramentas para pensamento reflexivo e resolução de problemas”. Segundo os autores, essas

ferramentas foram construídas para serem usadas por analistas durante entrevistas, tentando

capturar as idéias do entrevistado, usando as palavras por ele usadas. Conseqüentemente,

representam a interpretação do analista dos pontos de vista do entrevistado. São utilizados,

preferencialmente, em relatos verbais, pois permitem ligação entre conceitos usados pela pessoa,

de forma que sejam apresentados no mapa de maneira não ambígua.

A motivação para o mapeamento cognitivo é a percepção de que, embora as pessoas

possam ter diferentes entendimentos da mesma situação, estes diferentes entendimentos podem,

freqüentemente, serem racionalmente compreendidos. A abordagem de Éden (apud PIDD, 1998)

tem como pressuposto alguns dos conceitos da teoria dos constructos pessoais de Kelly (apud

PIDD, 1998).

De acordo com Pidd (1998), um certo núme ro de abordagens de mapeamento

cognitivo têm sido construídas para uso em organizações, especialmente para auxiliar

administradores seniores na tarefa de planejamento estratégico. O autor enfatiza que essa técnica

pode e deve ser usada para tentar ajudar as pessoas a pensarem através das opções com que se

defrontam. Sua técnica básica envolve desenhar um gráfico de idéias ou conceitos que estão

interligados em relacionamentos meios/fins. Os mentores das idéias enfatizam a necessidade de

assegurar que ela seja usada como parte de uma abordagem negociada na qual os papéis e visões

do analista não sejam ignorados. Ao invés disso, a idéia é usar o mapa como parte de um

processo para incentivar o indivíduo ou grupo a comprometer-se com alguma ação que os

ajudará a atingir seus objetivos quaisquer que sejam eles.

52

4 Resultados e discussão

Esse capítulo se constitui da análise das entrevistas à luz do referencial teórico

adotado, utilizando -se os quatro núcleos temáticos propostos: novos paradigmas da gestão de

pessoas, motivação e satisfação, qualidade de vida no trabalho e qualidade de vida no trabalho

como ferramenta gerencial.

O núcleo temático que aborda os novos paradigmas da gestão de pessoas busca a

concepção dos gestores participantes do estudo sobre os desafios e características das

organizações competitivas, o perfil do empregado ideal no contexto atual, e suas reflexões

quanto ao conhecimento dos objetivos e clientes de suas organizações por parte de seus

funcionários.

Tentando uma aproximação com QVT, buscou-se avaliar, através da percepção

dos gestores, o grau de motivação de seus empregados, as estratégias motivacionais adotadas

por suas respectivas organizações, o grau de satisfação de seus empregados em desenvolver

suas tarefas, e as principais p ráticas voltadas para a melhoria desse grau de satisfação.

No núcleo qualidade de vida no trabalho, busca-se as concepções dos gestores

sobre esse tema, classificando-as de acordo com os indicadores BPSO- 96, propostos por

Limongi-França (2003), bem como as melhores práticas organizacionais a serem adotadas

nesse sentido, na ótica dos entrevistados.

Ao analisarmos a utilização da qualidade de vida no trabalho como uma

estratégia de gerenciamento de pessoas , classificamos as práticas adotadas também de acordo

com os indicadores BPSO-96, relacionando a justificativa dos gestores para a sua adoção, bem

como os indicadores de acompanhamento por eles utilizados. Uma análise crítica da eficiência

dessas práticas foi realizada pelos entrevistados, assim como os aspectos a serem melhorados ,

de acordo com suas percepções .

Finalmente, ouvimos dos gestores entrevistados sobre a possibilidade e a

intenção de suas organizações implantarem programas que tratem do tema qualidade de vida

no trabalho com resultados concretos, e sobre projetos já existentes nesse sentido.

53

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54

4.1 NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Ø Concepção dos gestores sobre os desafios e características das organizações competitivas

Concepção dos Gestores sobre os Desafios e

Características das Organizações Competitivas

ResponsabilidadeSocial

Investimentosem pessoas

Manter-se tecnologicamente

atualizada

GESTORES

Sustentabilidade

Equilíbrio empresa-pessoas-meio ambiente

Manter o foconas pessoas

A concepção d e vantagem competitiva de Day e Reibstein (1999) mostra-se presente

no discurso dos entrevistados. Esses autores defendem a idéia de que a vantagem competitiva

deve estar centrada nas pessoas, exigindo atenção especial a este fator pois as pessoas são o

recurso central na construção do diferencial competitivo. Ainda segundo esses autores, para se

manterem competitivas, as organizações necessitam de um processo permanente de

aprendizado e criação, o que, na percepção dos gestores, está presente na necessidade de

constante atualização tecnológica, como podemos observar nas seguintes citações:

55

O diferencial hoje é as pessoas. Você deve cuidar dos colaboradores, tratá-loscomo seres integrais.

A questão da competitividade passa pela qualificação e motivação das pessoas.

Manter-se tecnologicamente atualizada, preparando o corpo de funcionário para estar recebendo essa carga de informações

Ao mencionarem a necessidade de manter o foco nas pessoas, podemos identificar a

superação do paradigma industrial a que se refere Tofler (1980), no qual há uma relativa

desvalorização dos ativos físicos em face dos ativos intangíveis, em que o capital se torna cada

vez mais o capital intelectual:

Oferecer ao empregado, meios para que ele se desenvolva, como ambiente favorável de trabalho, equipamentos, mobiliário adequado, bomrelacionamento com a chefia e com os demais colegas, salário compatível com o mercado, benefícios, atendimento diferenciado, qualidade no serviço prestado

O foco na sustentabilidade da empresa e no equilíbrio empresa-pessoas -meio

ambiente vai ao encontro da concepção de Bauman (apud MOTTA, 2001), pela qual, na

retomada do universalismo valorativo , sobressaem-se o crescimento auto -sustentável e o da

preservação ambiental, pois cada vez mais as organizações responderão às demandas

comunitárias sobre preservação do meio ambiente e se responsabilizarão legalmente por

obrigações ecológicas.

Conseguir afinidades entre os interesses da empresa e da sociedade.

As empresas não podem se isolar da sociedade. É preciso que assumam seu papel social.

56

Ø Concepção dos gestores sobre o empregado ideal

Individualidade

Inovação

Dinamismo paraacompanhar as

mudanças

GESTORES

Comprometimentocom os objetivos da organização

Boa produtividadeVisão generalistada empresa

Concepção dos Gestores sobre as Características

que os Colaboradores Ideais Devem Possuir

Sentir prazerno trabalho

Capacidade dese relacionar bem

Possuir capacitaçãoprofissional

Buscar crescimentopessoal e profissional

Saber trabalharem grupo

O empregado ideal, na percepção dos entrevistados é aquele comprometido com os

objetivos da organização, mas que mantenha sua individualidade e seja inovador, buscando

sempre uma melhoria tanto no aspecto profissional quanto no pessoal. Deve ter uma visão

generalista da empresa, compreendendo sua função dentro do processo em que está inserido, ter

boa capacidade de relacionar-se com os outros indivíduos e ser transparente em suas relações .

[...] ter consciência de que o mundo se tornou indivisível. Não há mais como dividir as disciplinas que fazem com que a empresa funcione. O empregadoideal é aquele que tenha a capacidade e o interesse em aprender essasdisciplinas, não abandonando sua especialidade.

57

[...] dinamismo, comprometimento com a organização, que possam usar sua criatividade no contexto organizacional, ter iniciativa para trazer inovações para a empresa e saber trabalhar em grupo.

Quando fazem alusão ao empregado ideal como “[...] aquele que busca uma

melhoria contínua, tanto pessoal quanto profissionalmente”, e que “[...] tem visão e anseios de

crescimento pessoal”, observa-se a concepção de Motta (2001) de que a empregabilidade -

aptidão ou competência ao emprego - centraliza a responsabilidade pelo emprego no indivíduo

e não na organização. Para o autor, a segurança em manter-se empregado reside na

autoconfiança, na capacidade própria de aprendizado constante, na habilidade de desempenhar

novas tarefas e na adaptação à variação do mercado.

A concepção de Fischer, Lieber e Brown (1995), quanto às características ideais no

trabalhador contemporâneo , como sobreviver em condições difíceis e ter habilidade para fazer

as coisas com as próprias mãos, que configuram a necessidade de predominância da

versatilidade na relação capital-trabalho, também está presente quando da menção ao

dinamismo para acompanhar as mudanças:

[...] como trabalhamos com alta tecnologia, necessitamos de pessoascapacitadas e com a ‘cabeça aberta’, capazes de acompanhar as mudanças que ocorrem nas organizações.

As dificuldades de adaptação aos novos valores impostos pelas transformações no

sistema produtivo que, segundo Antunes (1995), geram contradições e paradoxos também estão

presentes nos discursos dos entrevistados, pois buscam uma maior integração do trabalhador na

produção, o que resulta numa produtividade mais elevada, convivendo com uma ansiedade

quanto ao emprego e à própria sobrevivência.

[...] comprometimento com as metas e objetivos da empresa, apresentando produtividade com qualidade

58

A empresa, como uma multinacional, possui políticas globais. Sendo assim ela privilegia muito a questão do desenvolvimento humano. Hoje até os executivos recebem uma orientação quanto a sua qualidade de vida”.

As pessoas devem sentir prazer no trabalho. Para tal é necessário que tenham qualidade de vida.

Ø Percepção dos gestores em relação ao conhecimento dos objetivos da organização por

parte de seus empregados

Em relação à percepção dos gestores no que diz respeito ao conhecimento dos

objetivos da empresa e o perfil de seus clientes por parte dos empregados, não houve

convergência nas respostas, pois , ao mesmo tempo em que alguns dos entrevistados afirmaram

que seus funcionários conhecem os clientes da organização, outros responderam exatamente o

contrário.

[...] quanto aos clientes eu acho que saberiam, já quanto aos objetivos tenho dúvidas. Talvez venha um objetivo ligado à rentabilidade.

No que diz respeito aos objetivos da empresa, a resposta foi que poucos

colaboradores citariam objetivos tais como desenvolver um trabalho de qualidade; os objetivos

mencionados como resposta, segundo os gestores, estariam voltados para a questão da

rentabilidade da empresa. Os colaboradores saberiam dizer para que serve o produto, mas não

os objetivos da empresa.

[..] saberiam dizer para que serve o nosso produto. Já os objetivos da empresa é um pouco mais complicado.

59

Acho que não responderiam nada diferente como desenvolver um trabalho de qualidade. Esses são valores da empresa que não estão inseridos na cabeça dos colaboradores.

Acredito que eles saibam, responderiam que o objetivo maior da empresaseria garantir o resultado e paralelo a isso, garantir o equilíbrio e a harmonia das pessoas para garantir que esses resultados sejam alcançados Quanto aos clientes, acredito que eles não saberiam responder

Nesse ponto, percebe-se um paradoxo, pois os entrevistados alegam buscar nos

colaboradores comprometimento com os objetivos da organização e visão generalista da

mesma, e ao mesmo tempo reconhecem que muitos colaboradores não saberiam explicitar os

objetivos das empresas e, muitas vezes, quem são os seus clientes.

4.2 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO

Em relação à motivação, os gestores consideraram seus colaboradores bastante

motivados. Quando argüidos se percebem alterações no grau de motivação provocadas por

diferenças no nível hierárquico ou função, houve convergência na resposta de que a motivação é

intrínseca, depende do indivíduo, não sendo influenciada por aspectos como cargo ou função .

A motivação depende fundamentalmente do indivíduo. Sua função, seu cargo não exercem influência .

Acredito que não haja diferença por nível hierárquico.

Esta percepção vai de encontro à perspectiva motivacional de Lawler (1997), que

afirma serem os indivíduos motivados por recompensas extrínsecas, como o salário, e por

recompensas intrínsecas, tais como os sentimentos de realização e competência. Para serem

eficazes ao motivar seus colaboradores, o autor recomenda que as organizações adotem tanto as

60

recompensas intrínsecas quanto extrínsecas, de modo que o indivíduo perceba uma ligação entre

as recompensas e um bom desempenho.

Houve a menção de que o grau de motivação depende muito da quantidade de

informações sobre a organização a que o indivíduo tem acesso. Nessa perspectiva haveria

diferença de motivação quanto aos aspectos cargo e função, uma vez que quanto maior o nível

hierárquico, mais acesso tem o trabalhador às informações.

Há uma diferença muito sutil, porque quem está num nível hierárquico mais alto na administração tem mais informações. Mas o fato de ter mais informação não garante uma motivação nível 5 porque a existem outros fatores queinfluenciam a motivação, como o ambiente de trabalho.

Pode-se aqui fazer uma relação com as teorias de McGregor (1980), onde o autor

afirma que o trabalho oferece poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas,

principalmente para pessoas situadas nos níveis inferiores da hierarquia. Essas necessidades

egoístas englobam aspectos como autonomia, competência e conhecimento, sendo que este

último possui uma estreita ligação com o acesso à informação.

Quando citam as pessoas auto -dirigidas, que seriam aquelas que possuem outras

atividades, podemos ainda resgatar outra posição de McGregor (1980), ao defender que a não

satisfação das atividades egoístas no trabalho faz com que o indiv íduo busque satisfazê-las em

outras atividades.

As pessoas mais motivadas são as auto-dirigidas, a maioria tem outrasatividades. Os outros ficam aguardando que a empresa faça algo por ele.

Passamos por um período de renovação de contratos, que gerou uma ansiedade muito grande na companhia, e essa ansiedade acaba por influenciar no grau de motivação

De 1 a 5, 5 seria a perfeição. Acho que nenhuma organização atingiu ainda a perfeição

Excelência você não tem. Ao lidar com o ser humano, cada um é uma cabeça, as pessoas reagem diferentemente às mesmas políticas de motivação

61

Ø Estratégias organizacionais para melhoria da motivação do empregado: a ótica do gestor

FestasPromoção de

atividadesesportivas

GESTORES

Programas deQualidade de Vida

Prêmio porcriatividade

Concepção dos Gestores Acerca das Estratégias

Organizacionais para Melhoria da Motivação

dos Colaboradores

Transporte

Prêmio pordesempenho

Treinamento eCapacitação

Assistênciamédica

Divulgação deinformações

Formação degrupos de trabalho Remuneração

competitiva

Política deestabilidadeno emprego

Proporcionarconforto no ambiente

de trabalho

Integraçãofamília-empresa

Tomando-se como ponto de partida a concepção de Archer (apud BERGAMINI;

CODA, 1997), que define motivação como uma inclinação para a ação que tem origem em um

motivo (necessidade), um aspecto motivador nada mais é que um motivo, uma necessidade, por

definição.

Em sua Teoria Y, McGregor (1980) propõe que se ofereça ao indivíduo condições

para que este satisfaça suas necessidades egoístas (auto-estima, status, reconhecimento e

aprovação) na realização de seu trabalho, a partir da adoção dos pressupostos de que o homem

está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se

compromete, e esse compromisso é dependente das recompensas associadas à sua consecução.

Nesse mesmo sentido, na perspectiva de Lawler, para que o trabalho seja motivador, os

indivíduos precisam sentir-se pessoalmente responsáveis pelo seu resultado, e necessitam fazer

62

algo que sintam ser significativo, além da necessidade de receberem feedback sobre aquilo que

foi realizado

As práticas volt adas para a melhoria da motivação dos empregados adotadas pelas

empresas, segundo os entrevistados, que atenderiam às necessidades egoístas da Teoria Y de

McGregor, bem como à perspectiva motivacional de Lawler são:

• Programas de qualidade de vida

• Prêmio por criatividade

• Prêmio por desempenho

• Formação de grupos de trabalho

[...] através de programas de qualidade de vida, trabalhando auto -estima e o stress, oferecendo benefícios e investimento no seu desenvolvimentoprofissional através de treinamento

Nós temos prêmios para desempenho, por exemplo, há um prêmio de até U$ 15.000 para boas idéias. Nós temos uma série de mecanismos financeiros e não-financeiros para trabalhar nesse sentido

[...] com incentivos a formação de grupos de trabalho, comitês, grupo de gestão

do conhecimento, composição de equipes multidisciplinares, formação de

grupos de trabalhos voluntários. Alguns são espontâneos e outros não. Isso é

resultado de um projeto de motivação interna. Se as pessoas não estivessem

motivadas, seria inviável a formação desses grupos

Em seus estudos, Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997) identifica dois tipos

de fatores intervenientes na satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento,

que denominou motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da

realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso; e os fatores de

prevenção de insatisfação, denominados de higiene, que compreendem: política e administração

da companhia, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e

segurança. Fazendo-se uma relação com a Teoria Y de McGregor, poderíamos levar em

consideração que as necessidades egoístas seriam atendidas pelos fatores motivadores de

Herzberg. Seguindo a perspectiva desses autores, podemos concluir que a maior parte das

63

práticas adotadas nas empresas pesquisadas são fatores considerados de higiene; ou seja, são

fatores de prevenção de insatisfação:

• Política de estabilidade no emprego

• Proporcionar conforto no ambiente de trabalho

• Remuneração competitiva

• Assistência médica

• Transporte

• Promoção de atividades esportivas

• Festas

• Integração família-empresa

• Divulgação de informações

• Treinamento e capacitação

[...] temos o grêmio, promoção de esportes, festas, assistência médica,transporte e alimentação

A empresa é mais orientada no sentido do conforto do que com o tempo paraconversas e reuniões internas

[...] temos alguns canais para divulgar informações. Por exemplo, temos o grupo de representação de funcionários, que é eleito por eles próprios, cada um representando 100, que se reúne mensalmente com a administração para que eles sejam os canais de comunicação da diretoria com a fábrica. Fora isso não há nenhum programa específico

Temos os treinamentos, a parte da capacitação

Pode-se observar, também entre os entrevistados, que algumas organizações logram

atender às necessidades egoístas, através da utilização tanto de fatores motivacionais quanto de

fatores de higiene, conforme a proposta de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997).

[...] políticas motivacionais que incluem premiação de idéias, boa política de benefícios, assistência médica, transporte, alimentação, cobertura de seguro, algumas comemorações com os familiares, visitas de familiares na empresa,

64

remuneração competitiva, uma política de estabilidade da empresa. As políticasadicionais é que vão dar sustentabilidade à motivação do indivíduo

Ø A percepção dos gestores sobre a satisfação de seus empregados em desenvolverem suas

tarefas:

A satisfação dos colaboradores em desempenhar suas funções foi considerada

mediana pelos entrevistados. Mostrou-se evidente a percepção de que há uma relação

diretamente proporcional entre o nível hierárquico e a satisfação do trabalhador, alegando dever-

se tal fato ao maior sucesso alcançado por aqueles que ocupam postos de alta administração e

gerência.

Segmentando por nível hierárquico pode até ser mais fácil fazer umaestimativa, pois acredito que os de maior escolaridade são mais satisfeitos, até porque se prepararam para assumir uma carreira

Outros entrevistados consideraram não serem o nível hierárquico, o grau de

escolaridade e a função desempenhada responsáveis pelos diferentes estágios de satisfação entre

os colaboradores, mas sim a forma com que cada um conduz sua vida, excluindo, assim, a

responsabilidade da organização com a satisfação de seus colaboradores em relação às suas

respectivas funções.

A diferença não está pela atividade, nível hierárquico ou escolaridade, mas sim pela forma com que o indivíduo encara a vida

Por outro lado, os entrevistados identificaram, como principal responsável pela

insatisfação dos colaboradores em desempenhar suas funções , a sobrecarga de trabalho. Para os

entrevistados, existe um grande desafio para a empresa: desenvolver Qualidade de Vida no

Trabalho num contexto de extrema pressão do ambiente, que é altamente competitivo .

65

Existe uma sobrecarga muito grande de trabalho para desenvolvimento edesdobramento daquilo que é validado e referendado no planejamentoestratégico da empresa. Isso provoca uma inquietação muito grande que se transforma em insatisfação por parte de algumas pessoas

[...] é um grande contraponto, pois ao mesmo tempo em que a organização se predispõe a desenvolver programas de qualidade de vida no trabalho a seus colaboradores, há essa pressão que é inerente ao atual contexto competitivo

GESTORES

Fatores Responsáveis pela

Insatisfação dos Colaboradores

Contraponto: qualidade de vidavs contexto competitivo

Maior nível hierárquico,maior satisfação

Sobrecarga de trabalho,gerando insatisfação

As principais atividades adotadas para a melhoria da satisfação dos colaboradores

para com suas atividades , segundo os gestores entrevistados estão relacionadas ao ambiente do

trabalho, como oferecer recursos físicos adequados para o desempenho das funções.

66

[...] oferecendo um bom ambiente de trabalho, disponibilizando recursos físicos para o bom desempenho de suas atividades

Mencionou-se a utilização de pesquisas de clima organizacional para ouvir os

colaboradores e desenvolver planos de ação para atender às suas expectativas e solicitações.

Fazemos periodicamente uma pesquisa de clima. Não é uma forma detrabalhar, mas sim uma ferramenta para medir motivação, satisfação. A partir dos resultados é desenvolvido um plano de ação com diversas atividades

Observou-se novamente a percepção de que desenvolver a satisfação com a função

desempenhada é de responsabilidade do indivíduo, e não da organização.

A estrutura organizacional hoje não permite mais aquele processo de que a responsabilidade é só do gerente. Hoje cada um é responsável pelo quedesenvolve e tem que assumir seus atos

GESTORES

Práticas Adotadas para a Melhoria da

Satisfação dos Colaboradores

Planos de ação desenvolvidosa partir de pesquisas de clima

Oferecer bom ambientede trabalho

Disponibilizar recursosfísicos

67

4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT

Ø Concepções dos gestores

Para classificarmos as concepções de qualidade de vida no trabalho – QVT, de acordo

com as percepções dos entrevistados, adotamos os indicadores BPSO-96, propostos por

Limongi-França (2003), observa-se:

Dimensão biológica:

Nessa dimensão associamos definições que abordem controle e preservação da saúde e

hábitos saudáveis

Dimensão psicológica:

São d efinições que se refiram aos processos afetivos e emocionais, aos aspectos como a

satisfação e a motivação dos funcionários, além de sua auto -estima.

Dimensão

Biológica

Concepções dos Gestores Acerca da Qualidade

de Vida no Trabalho - Dimensões

Controle e Preservação de Saúdee Hábitos Saudáveis

Não somatizar as pressõesdo trabalho

Ter segurançano trabalho

Saúde curativa no lugar de

saúde preventiva

Dimensão

Psicológica

Processos Afetivos e EmocionaisSatisfação, Motivação e Auto-estima

dos Colaboradores

Estar satisfeitocom o trabalho

Ter prazer em trabalhar

68

Ter QVT é estar satisfeito com o trabalho que se está desenvolvendo. É não deixar que os pontos negativos do trabalho te levem a uma somatização

Ter QVT é ter um ambiente bom para trabalhar, é ter suas necessidades básicas atendidas, é ter segurança no trabalho, isto é, num trabalho com alta periculosidade, é ter quase 100% de certeza de que vai sair como entrou

Dimensão social:

Esta dimensão revela os valores socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da

família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.

Assim como as dimensões biológica e psicológica, a dimensão social tem origem na

medicina psicossomática, tendo como precursor Lipowski (1986), que parte da visão da

pessoa como ente biopsicossocial e consid era os fatores psicossociais como fundamentais

para a explicação da saúde e da doença na sociedade atual.

Dimensão

Social

Concepções dos Gestores Acerca da Qualidade

de Vida no Trabalho - Dimensões

Valores sócio-econômicos, cultura, crenças, papel da família e outras formas de organização social

Ter necessidadesbásicas atendidas

Ter mais disponibilidade

de tempo

Separar trabalho da vida lá fora

Desenvolver outras atividades que dêem prazer

Ter prazer em trabalhar

Ter a empresa comoretaguarda familiar

Aproximaçãofamília-empresa

Planejamento deatividades profissionais,

pessoais e sociais

69

Ter QVT é a pessoa ter mais disponibilidade de tempo, é trabalhar com menos pressão. Aqui há uma pressão violenta quanto à segurança, por outro lado há uma pressão muito grande quanto à produtividade

[...] é ter na empresa um suporte para a sua retaguarda familiar.

[...] é procurar separar os problemas do trabalho da sua vida lá fora.

[...]poder desenvolver outras atividades que dêem prazer, poder terplanejamento tanto de atividades profissionais quanto pessoais e sociais

Dimensão organizacional:

Nesta dimensão são classificadas as percepções que dizem respeito às especificidades da

cultura e do ambiente organizacionais, fundamentadas no conjunto de critérios sob a ótica

organizacional propost a por Walton (1975):

Quando a empresa se preocupa com seu empregado, ela está“investindo” na qualidade de seu ‘produto’

É um tema de extrema importância, é a valorização humana no trabalho que tem sido cada vez mais levada a sério pelas empresas que querem se destacar

Não existe mais espaço para as organizações que se preocupam comprodutividade dissociada da qualidade de vida de seus empregados

É ver que a empresa valoriza o empregado como um ser humano

70

DimensãoOrganizacional

Concepções dos Gestores Acerca da Qualidade

de Vida no Trabalho - Dimensões

Especifidade da cultura e do ambiente organizacionais

Ver que a empresavaloriza o empregado

como ser humano

Foco no processoprodutivo em detrimento do fator humano

Sofrer menos pressão quanto à produtividade

QVT produzrendimento superior

no trabalho

Relação capital-trabalhogira em torno da QVT

Associada à maiorprodutividade

Investimento naqualidade doseu produto

Ter respeito àindividualidade, àmente e ao corpo

do ser humano

Pensar, discutiras pessoas

Ter um lugar naempresa para

descansar a mente

Poder relaxar noambiente de trabalho

[...] um ambiente capaz de oferecer estímulos para que o empregadodesempenhe suas atividades com qualidade e motivação, sejam elespsicológicos ou físicos

[...] é poder almoçar tranqüila, utilizar uma hora de almoço, ter um lugar para encontrar as pessoas, conversar, relaxar, descansar a mente

No trabalho é ter respeito à individualidade, ao corpo e a mente do ser humano

A empresa pensa nesse tema numa perspectiva mais ampla. Nos queremos que o funcionário tenha qualidade de vida, e não apenas qualidade de vida no trabalho, considerando o programa do ser integral

É muito importante. Se o indivíduo não cuida de sua qualidade de vida, não está fazendo bem à empresa e vice-versa

71

A relação capital-trabalho hoje gira fundamentalmente em torno dessaquestão da Qualidade de Vida

Uma pessoa que tem QVT tem um rendimento no trabalho que pode ser considerado acima da média

De acordo com a percepção dos gestores, a pressão quanto à produtividade surge

como o maior dificultador da Qualidade de Vida no Trabalho, pois diminui o tempo livre para

desenvolver outras atividades. O que se percebe ainda hoje, de acordo com os entrevistados , é

o foco no processo produtivo em detrimento do fator humano, aspecto responsável, segundo

Junqueira (1994), pelo fracasso de 70% dos programas de qualidade de empresas americanas, a

despeito dos substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Há um foco muito grande na tecnologia, no processo produtivo, em detrimento do fator humano. As empresas demonstram preocupação em dar benefícios, em desenvolver programas, mas não é uma saúde preventiva, é uma saúde curativa”

Aqui no Pólo, nós temos paradas para manutenção das plantas. São 40, 20 dias de parada. Quando existe a necessidade de parar uma planta para que o processo produtivo não seja emperrado, para garantir o produto final ao cliente, é prioridade número um. Mas a gente não vê nas organizações essa parada para pensar, discutir as pessoas. Por isso temos visto as pessoas adoecerem muito”

Ø Atividades que deveriam ser desenvolvidas para proporcionar QVT na concepção dos

gestores

Independente das práticas organizacionais adotadas, os gestores sugeriram como

ativ idades que deveriam ser desenvolvidas pelas organizações para proporcionar melhor

qualidade de vida no trabalho:

72

GESTORES

Atividades que Deveriam ser Desenvolvidas pelas

Organizações para Proporcionar Melhor QVT

Promover momentosde relaxamento no

trabalho

Responsabilizar ofuncionário pela

sua saúde

Valorização dasaúde

Programa deEducaçãoPreventiva

Tratar o funcionáriocomo ser único

Programa dealimentação comexrtensão familiar

Fortalecimentodas relações interpessoais

Despertar interessepela QVT

Ginásticalaboral

[...] um programa focado na valorização da saúde, trabalhando corpo, mente e emoção.

Tirar as pessoas para ficarem 2 ou 3 dias isolados, no meio do mato, para promover a integração. Baixando o lado da ansiedade, trabalhando asrelações, você percebe a melhoria, sem esquecer de trabalhar com a família.

Existem atividades que algumas empresas implantam que são muitosuperficiais, que ‘mecanizam’ a questão da qualidade de vida, tipo colocar uma televisão e uma mesa de dominó para a hora do almoço. Quando há um programa, muitas vezes você teoriza, ele fica muito técnico, e não trata o funcionário como um ser único.

As atividades deveriam estar voltadas para despertar nas pessoas a consciência de que cada um é responsável pela sua Qualidade de Vida.

Um programa de educação preventiva, de conscientização, de estar passando informações para a força de trabalho para que ele se conscientize de onde está

73

o erro, de que ele é responsável pelo seu físico, pela sua mente. Não é a organização que vai fazer nada por ele.

Através de informações, palestras, peças teatrais, proporcionando um momento de relaxamento no ambiente de trabalho .

Atividades como salão de jogos, happy hour, jogo de futebol funcionam, mas não são efetivos. O que funciona é você fazer as pessoas entenderem que cada um é responsável pela sua qualidade de vida.

Ginástica laboral, programa de alimentação com extensão familiar. Fazer um link da família-empresa, programa preventivo de doenças ocupacionais. Plano de acompanhamento de saúde periódico, com exames preventivos.

4.4 QVT COMO FERRAMENTA GERENCIAL

Ø As práticas efetivamente implementadas pela empresa para desenvolver Qualidade de

Vida no Trabalho, classificadas de acordo com os indicadores BPSO-96:

Dimensão biológica

• Teatro com enfoque em alcoolismo, drogas e alimentação

• Programa envolvendo shiatsu,

• Reeducação alimentar

• Prevenção de doenças através de informação

• Promoção regular de caminhadas

• Programa terapêutico de prevenção a lesões por esforço repetitivo

Dimensão psicológica

• Atividades com foco na auto -estima

• Atividades para proporcionar sensação de bem estar

A qualidade de vida dos empregados é levada muito á sério, foi implantado um programa sobre qualidade de vida, ’De Bem com a Vida’, valorizando a

74

saúde através do cuidado com a mente, corpo e as emoções. O programa envolve Massagem Shiatsu, Reeducação alimentar, auto -estima

Desenvolvemos caminhadas periódicas, facilitamos acesso a associações e fazemos palestras na empresa com todos esses temas que envolvem qualidade de vida

Têm sido feitas apresentações teatrais, com enfoque em temas como álcool e drogas, e alimentação alternativa mais balanceadas.

Palestras, Programa Terapêutico de Prevenção a Lesões por esforçorepetitivo, Reeducação alimentar e Encontros da tarde e café da manhã com palestras.

Têm sido adotados esforços no sentido de informar, monitorar e aprimorar as condições de vida, dentro uma valorização da saúde, através de informações quanto à sua boa alimentação, postura e maneira de lidar com a vida,proporcionando sensação de bem estar no desempenho de suas atividades pessoais e profissionais

DimensãoBiológica

Práticas Efetivamente Implementadas pela

Empresa para Desenvolver QVT

Controle e Preservação de Saúdee Hábitos Saudáveis

Programaenvolvendo

shiatsu

Reeducaçãoalimentar

Teatro com enfoqueem alcoolismo, drogas

e alimentação

DimensãoPsicológica

Processos Afetivos e EmocionaisSatisfação, Motivação e Auto-estima

dos Colaboradores

Atividades para proporcionar sensação de bem-estar

Atividades comfoco na auto-estima

Prevenção dedoenças atravésda informação

Promoção regularde caminhadas

Programa terapêuticode prevenções alesões por esforço

repetitivo

DimensãoPsicológica

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Dimensão social

• Campeonato de futebol

• Atividades voluntárias junto à comunidade

• Manutenção do coral da empresa

• Realização de p alestras

• Proporcionar acesso a associações

• Realização de festas

• Visita dos familiares à empresa

• Café da manhã com palestras

Dimensão organizacional

• Programa informal de liderança

• Trabalho preventivo através de grupo multidisciplinar

• Manter o foco na segurança

A empresa patrocina um campeonato de futebol, pois o nosso público épredominantemente masculino. Já tentamos a Semana do Meio -Ambiente, em que todos iam catar lixo na praia, com lanche e transporte, mas não deu certo. Aí notamos que atividades comunitárias não são o forte.

Formalmente não, mas a empresa tem um programa de liderança que incute uma cultura voltada para ‘cuidar’ de seus funcionários.

76

DimensãoSocial

Práticas Efetivamente Implementadas pela

Empresa para Desenvolver QVT

Realizaçãode palestras

Campeonatode futebol

Manutenção docoral da empresa

DimensãoPsicológica

Trabalho preventivoatravés de um grupo

multidisciplinar

Programa informalde liderança

Atividadesvoluntárias juntoà comunidade

Proporcionaracesso às

associações

Realizaçãode festas

DimensãoOrganizacional

Especifidade da cultura e do ambiente organizacionais

Valores sócio-econômicos, cultura, crenças, papel da família e outras

formas de organização social

Visitas dosfamiliares

à empresa

Café da manhãcom palestras

Manter o focona segurança

Ø As justificativas dos gestores para a empresa adotar essas práticas voltadas para

melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho .

• Ganho de produtividade

• Redução de custos com assistência médica

• Redução do absenteísmo

• Estímulo à criatividade

• Diminuição do estresse

• Melhoria dos relacionamentos interpessoais

• Maior comprometimento dos colaboradores

77

GESTORES

Justificativas para a Empresa Adotar as Práticas

Voltadas para a Melhoria da Qualidade de Vida

Redução doabsenteísmo

Ganho deprodutividade

Melhoria dosrelacionamentos

interpessoais

Redução de custos com

assistência médicaMaiorcomprometimentodos colaboradores

Estímulo àcriatividade

Diminuiçãodo estresse

[...] para aumentar a produtividade.

[...] redução de custos com assistência médica.

[...] diminuição do absenteísmo, para proporcionar ao funcionário uma maiordisposição.

[...] diminuição do estresse, estimulando a criatividade e melhorando apostura corporal das pessoas .

É importante a melhoria dos relacionamentos interpessoais.

Ganha-se com o comprometimento de todos no desenvolvimento dasatividades

78

Ø Os indicadores adotados para acompanhar os resultados dessas práticas implementadas

nas empresas visando a melhoria da Qualidad e de Vida no Trabalho.

• Questionários de avaliação

• Pesquisa de clima organizacional

• Exames de saúde periódicos

• Acompanhamento dos índices de produtividade

GESTORES

Indicadores Adotados para Acompanhar os

Resultados das Práticas Implementadas nas

Empresas Visando a Melhoria da Qualidade de Vida

Exames desaúde periódicos

Pesquisa declima organizacional

Questionários deavaliação

Acompanhamento dosindíces de produtividade

[...] através de questionários de avaliação.

Não adotamos nenhu m identificador, mas quando não realizamos ocampeonato de futebol, eles vêm reclamar.

Os indicadores são globais, de produtividade. Só temos indicador na área de nutrição. Temos também um trabalho específico de ergonomia, de drogas e

79

álcool, dando noções básicas aos gerentes para que eles possam identificar no seu grupo aqueles que tenham problemas com álcool e com drogas .

[...] nos exames periódicos, acompanhamos o individuo fisicamente epsicologicamente.

O acompanhamento se dá através de questionários de avaliação.

Ø A percepção dos gestores acerca da eficiência das iniciativas adotadas

Em relação à eficiência das iniciativas da empresa voltadas para a Qualidade de Vida no

Trabalho, a percepção dos entrevistados é de que esta pode ainda ser melhorada. Os principais

motivos identificados foram:

• Falta de engajamento por parte dos empregados

• Falta de planejamento

• Dependência de parceiros

• Falta de avaliação

[...] o pouco interesse das pessoas envolvidas.

Foi a forma que a empresa encontrou de cuidar das pessoas, através da comunicação, através do corpo a corpo com os funcionários. Cada um se preocupa com o outro, cada gerente cuida de sua equipe .

Pela falta de planejamento mais consistente onde o empregado sinta que faz parte do processo. Implantamos algumas ações isoladas, mas sem avaliação e sem medição. Dessa forma não há como saber se as ações estão sendo bem aceitas.

[...] porque há uma dependência muito grande dos parceiros. Por exemplo, há um serviço, que considero ideal, que espero da empresa que cuida da alimentação; o dono da empresa já enxerga o ideal de outra forma, que é diferente da visão de seu empregado. Isso gera um hiato muito grande que prejudica a eficiência do programa.

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GESTORES

Justificativa para a Baixa Eficiëncia das Iniciativas da

Empresa Voltadas para a Qualidade de Vida

no Trabalho

Dependênciade parceiros

Falta de engajamentopor parte dosempregados

Falta de planejamento

Falta de avaliação

Ø Aspectos a serem melhorados nas praticas adotadas na concepção dos entrevistados

Os participantes do estudo, ao efetuarem uma avaliação de suas atividades, citaram como

aspectos que precisam ser melhorados nas práticas adotadas em suas organizações, voltadas

para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho:

• Ampliar as atividades

• Aprofundar as atividades

• Acompanhamento personalizado

• Aumentar a participação dos empregados

• Desenvolver indicadores

• Conscientizar a alta administração

• Divulgar os benefícios

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GESTORES

Aspectos que Precisam ser Melhorados nas Práticas

Adotadas Voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho

Conscientizar aalta administração

Acompanhamentopersonalizado

Ampliar asatividades

Desenvolverindicadores

Aprofundar asatividades Aumentar a

participaçãodos empregados

Divulgar osbenefícios

Ampliar e aprofundar mais as atividades do programa. Pois algumas pessoas necessitam de um acompanhamento maior.

[...] no índice de satisfação colocado pelos empregados em pesquisasinternas”

A empresa precisa achar meios de fazer com que os empregados participem mais das atividades, como a ginástica laboral, por exemplo. Muitos acham que é bobagem. A empresa não pode obrigá-los a fazer.

Precisamos desenvolver indicadores para que possamos acompanhar melhor a eficácia dessas ações.

Sempre existe possibilidade de melhoria. O empresariado e a lei trabalhista no Brasil às vezes dificulta a relação entre empregadores e empregados, e inibem determinadas ações. Muitas vezes a empresa sofre uma série derestrições ao desenvolv er ações inovadoras. Primeiro a aceitação dainovação. Muitos dizem: ‘você está produzindo ociosidade ’, eu digo ‘não,

82

estou produzindo produtividade, que passa pelo reconhecimento doempregado como um ser humano, não como um objeto’.

O engajamento do trabalhador nas atividades. Nenhuma atividade éobrigatória nesse programa. A adesão é voluntária. As pessoas têm apercepção de que o programa ‘é para inglês ver’, assim acabam esvaziando o programa.

Como a nossa empresa é transnacional, lidamos com uma diversidade muito grande de pessoas, principalmente dirigentes, cada um com seus conceitos únicos. Para implantar um programa desses, você tem que convencer uma cadeia de pessoas muito grande. E muitas vezes o resultado é a longo prazo, o que muitas vezes tolhe uma iniciativa dessa.

Ø Existência de projetos nas empresas para tratar de Qualidade de Vida no Trabalho

Em relação à existência de projetos reais para tratar do tema Qualidade de Vida no

Trabalho nas empresas, observou-se que, na maioria das vezes, existe uma preocupação por

parte dos gestores de recursos humanos entrevistados com esse aspecto. No entanto, ao mesmo

tempo em que identificamos empresas que possuem programas de QVT já implantados, há

empresas que nem ao menos consideram esse aspecto enquanto uma ferramenta gerencial.

Observou-se também, em alguns casos, a intenção dos gestores de RH em implementar

programas, em trabalhar mais a questão da Qualidade de Vida no Trabalho em suas respectivas

organizações.

Existem propostas que já foram encaminhadas à diretoria, que têm sido bem aceitas, que têm sido vistas como prioridades. Temos o Programa ‘Pró-Vida’

No momento não existe nenhuma perspectiva em se criar um programaespecífico voltado para a Qualidade de Vida na empresa.

Um dos objetivos principais, como meta da Companhia, a partir de 2002, é exatamente com o tema Qualidade de Vida. Foram tomadas medidas emrelação às pessoas que estavam viciadas em trabalho, em horas extras. Não interessa para a empresa que o executivo corra atrás de não sei quantas metas e acabe por ter um infarto .

83

A administração enxergou que pessoas com uma visão melhor produzem um clima mais agradável para a empresa, isso melhora o relacionamento entre as pessoas e conseqüentemente os resultados também melhoram.

É muito informal, não temos um programa específico. A empresa faz com que seus gerentes fiquem atentos à vida de seus funcionários, procure seaproximar mais deles e entendê-los como seres integrais. Procure entender o que está por trás daquele desempenho Já é uma questão cultural aqui na empresa.

O Pró-Vida, no início, estava voltado para a área médica, de uns dois anos e meio para cá, foi montado um grupo multidisciplinar, com representantes das diversas áreas da empresa com o objetivo de trabalhar de maneira preventiva através da informação, com focos na alimentação, saúde, lazer e segurança. O ponto de partida foi uma pesquisa para determinar o estilo de vida dosfuncionários da empresa e conseguir identificar os maiores gaps.

A percepção dos entrevistados sobre a possibilidade de uma empresa implantar

programas que tratem do tema qualidade de vida no trabalho com resultados concretos é de que

é perfeitamente possível e bastante viável, mas é necessário sensibilizar a alta gerência a

priorizar essas atividades. Segundo Nadler e Lawler (1983) é preciso que a alta gerência não só

esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, para que este possa ser

disseminado por toda a organização.

A concepção de Davis e Werther (1983) de que muitas vezes verifica-se a existência de

barreiras à implantação de programas de QVT, estabelecidas pelos próprios empregados, como

temor ao desconhecido, também foi observada no discurso dos gestores.

Existe uma preocupação com o assunto, mas é preciso sensibilizar primeiro o staff da organização para que eles tenham consciência de que esses pequenos momentos sejam priorizados.

Observou-se também, um caso em que a empresa não adota um programa específico, mas

implementam atividades oferecidas por outros órgãos como Sesi e Sebrae.

Não há um projeto para tratar do tema, mas tudo que os organismosoferecem, Sesi, Sebrae, a gente traz e implementa.

84

5. COMENTÁRIOS FINAIS

Na concepção dos gestores, as pessoas se constituem no recurso central na

construção do diferencial competitivo. Além do investimento nas pessoas, a competitividade

também está ligada a fatores como responsabilidade social, atualização tecnológica e equilíbrio

empresa-meio ambiente-sociedade.

Ao investigar-se a percepção dos entrevist ados sobre as características dos

empregados para assumirem os desafios inerentes às organizações contemporâneas ,

considerado o empregado ideal, percebemos um paradoxo, pois os gestores alegam buscar nos

seus empregados comprometimento com os objetivos da organização e visão generalista da

mesma, e ao mesmo tempo reconhecem que muitos deles não saberiam explicitar os objetivos

das empresas e, muitas vezes, quem são os seus clientes. Outro fator importante na concepção

dos entrevistados sobre o empregado ideal é a atribuição da responsabilidade pelo emprego ao

indivíduo e não à organização , ao alegarem que os aqueles devem buscar uma melhoria

contínua, tanto pessoal quanto profissionalmente, além de apresentar boa capacidade de

relacionar-se com os outros. Outros aspectos identificados como características do empregado

ideal são: possuir capacitação profissional, ter boa produtividade e sentir prazer na execução de

seu trabalho.

Em relação às estratégias de gestão adotadas para manter os empregados motivados e

comprometidos, de acordo com a perspectiva de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997),

podemos concluir que a maior parte das práticas adotadas nas empresas pesquisadas são fatores

considerados de higiene, ou seja, são fatores de prevenção de insatisfação. Ainda analisando sob

a proposta de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997), observa-se que algumas

organizações logram atender às necessidades egoístas, através da utilização tanto de fatores

motivacionais quanto de fatores de higiene, como por exemplo, política de estabilidade no

emprego, proporcionar conforto no ambiente de trabalho e remuneração competitiva.

Ao identificar-se a concepção dos gestores sobre qualidade de vida no trabalho –

QVT – observa-se que estes associam o tema às quatro dimensões – BPSO -, propostas por

Limongi-França (2003). No entanto, há uma concentração maior de respostas associando QVT à

dimensão organizacional, que diz respeito às especificidades da cultura e do ambiente

85

organizacional e à dimensão social, que revela os valores socioeconômicos, a cultura e as

crenças, o papel da família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.

No momento seguinte, ao cotejar as práticas organizacionais de QVT

implementadas com os indicadores BPSO, não se obtém a confirmação da hipótese central do

estudo, de que as atividades de QVT desenvolvidas nessas organizações não se associam às

quatro dimensões – biológica, psicológica, social e organizacional - propostas pela autora. Os

resultados da pesquisa indicaram que há práticas nas quatro dimensões, havendo uma

concentração maior de atividades nas dimensões biológica e social, confirmando a suposição de

que os gestores de RH incorporam teoricamente a concepção de QVT, e que as práticas

organizacionais não acompanham suas concepções .

A suposição de que as atividades desenvolvidas nas organizações não fazem parte

de um programa, nem de uma estratégia consistente de gestão de pessoas, constituindo-se

apenas em atividades isoladas, foi parcialmente confirmada, uma vez que foram observadas

várias organizações procedendo dessa forma em relação às práticas de QVT. Identificou-se

também empresas que possuem programas de QVT já implantados, ao passo que há empresas

que nem ao menos consideram esse aspecto enquanto uma ferramenta gerencial. Alguns

gestores manifestaram a intenção das organizações em implementar programas, em trabalhar

mais a questão da Qualidade de Vida no Trabalho.

De acordo com a percepção dos entrevistados, a pressão quanto à produtividade

surge como o maior dificultador da Qualidade de Vida no Trabalho, pois diminui o tempo livre

para desenvolver outras atividades. O que se percebe ainda hoje, de acordo com os

entrevistados, é o foco no processo produtivo em detrimento do fator humano.

Ao fazer uma reflexão sobre os resultados da pesquisa, percebe-se uma falta de

aderência entre o conceito e a prática, ao se observar que os gestores de RH entrevistados

incorporam as concepções de QVT, mas que as práticas implementadas nas organizações não o

fazem.

Alguns fatos ocorridos durante a fase de coleta de dados primários chamaram a

atenção. Foram eles: o encaminhamento do questionário para a matriz da empresa antes de

receber a visita do entrevistador; o adiamento da entrevista no momento em que o entrevistador

iniciou a explanação sobre a pesquisa; a devolução de apenas 2 questionários, dos 27

encaminhados via email, após o consentimento do entrevistado em participar do estudo e com

acompanhamento de sua recepção. Construiu -se várias hipóteses numa tentativa de explicar tais

86

fatos: a primeira é de que alguns gestores não possuem autonomia na empresa para falar de tal

assunto; a segunda é de que há um tabu em falar sobre questões relacionadas ao bem-estar dos

empregados, e a terceira é de que alguns entrevistados não se sentem à vontade para falar sobre

o tema, seja por desconhecimento, seja pela percepção de que a empresa sofreria críticas por

não adotar ou implementar atividades voltada para QVT dos seus empregados.

Sendo assim, com o intuito de auxiliar a busca efetiva pelo bem estar dos

empregados, considerando a natureza exploratória e a pequena abrangência do atual estudo,

sugere-se uma continuidade para que se possa observar a concepção dos empregados sobre

QVT e sobre as práticas implementadas, bem como a adoção de indicadores e instrumentos

validados, como o WHOQOL-100 e o WHOQOL BREF, para o acompanhamento das práticas

implementadas com o objetivo de avaliar sua eficácia.

87

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TOFFLER, Alvin. A terceira onda . Rio de Janeiro: Record, 1980.

TOYNBEE, Arnold. Estudo da história. In: MOTTA, Paulo Roberto. Transformaçãoorganizacional: a teoria e a prática de inovar, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

TREWATHA, Robert L.; NEWPORT, M. Administração: funções e comportamento. São Paulo: Saraiva, 1979.

92

TRIST, Eric. Planning the first steps toward quality of working life in developing county. In:FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho – QVT: conceitos e práticas da sociedade pós -industrial. São Paulo: Atlas, 2003.

VEIGA, Luciana.; GONDIM, Sonia.M.G. A utilização de métodos qualitativos na ciência política e no marketing político. Opinião Pública, v. 2, n.1, p. 1-15, 2001.

WALTON, Richard E. Quality of working life: what is this? In: FERNANDES, Eda. Qualidadede vida no trabalho: como medir para melhorar . Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

WALTON, Richard E. Improving the quality of working life. Harvard Business Review, 52, May-Jun, 1974

WERTHER, William; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos . SãoPaulo: McGraw-Hill, 1983.

WESTLEY, William. Problems and solutions in the quality of working life. In: RODRIGUES,Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial . Petrópolis, R.J.: Editora Vozes, 1994.

WHOQOL GROUP – ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE. GRUPO BRASIL. PortoAlegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1994. Disponível em:<www.hcpa.ufrgs.br/psiq.whoqol.html>. Acesso em 23 abr. 2003.

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ANEXO

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Instrumento de coleta de dados

Entrevista semi -diretiva a ser aplicada aos gestores de RH das empresas do PóloPetroquímico de Camaçari.

Q1. Na sua opinião quais são os principais desafios que uma empresa privada enfrentaatualmente para manter-se competitiva?

Q2. Quais as principais características que sua empresa espera de seus colaboradores para se manter competitiva?

Q3. Se perguntássemos ao primeiro colaborador que encontrássemos sobre os objetivos da empresa e sobre o perfil de seus clientes, você acha que ele saberia responder a estas perguntas prontamente e adequadamente? (Caso a resposta seja positiva, sugerir o teste. Caso seja negativa, questionar o motivo desta percepção.)

Q4. Considerando essa escala de 1 a 5, onde 1 significa nenhuma motivação e 5 total motivação(apresentar escala), na sua opinião qual a nota que melhor representa a motivação dos colaboradores de sua empresa para desenvolverem suas respectivas responsabilidades? Explorar por tipo de colaborador / nível hierárquico – funcionários administrativos,técnicos, analistas, gerentes e diretores

Q5. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de motivação dos colaboradores para desenvolverem da melhor forma possível suas atividades?

Q6. Considerando essa escala de 1 a 5, onde 1 significa nenhuma satisfação e 5 total satisfação(apresentar escala), na sua opinião qual a nota que melhor representa a satisfação dos colaboradores de sua empresa ao desenvolverem suas respectivas atividades? Explorarpor tipo de colaborador / nível hierárquico – funcionários administrativos, técnicos,analistas, gerentes e diretores.

Q7. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de satisfação de seus colaboradores para com suas atividades?

Q8. De que forma o(a) Sr(a) define Qualidade de Vida no Trabalho?

Q9. Na sua opinião qual a importância deste tema? (Explorar a percepção de importância para a empresa e para as pessoas que trabalham nela.)

Q10. Na sua opinião, que atividades deveriam ser desenvolvidas numa organização para proporcionar uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho a seus colaboradores?

Q11. Qual sua opinião sobre as possibilidades de uma empresa ter programas que tratem do tema Qualidade de Vida no Trabalho com resultados concretos?

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Q12. Qual a sua opinião sobre a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e as relações trabalhistas contemporâneas?

Q13. De que forma o tema Qualidade de Vida no Trabalho é tratado na sua empresa?

Q14. Sua empresa desenvolve alguma atividade voltada para proporcionar Qualidade de Vida no Trabalho a seus colaboradores?

Q15. Caso SIM: Há quanto tempo a empresa desenvolve essa atividade?

Q16. Na sua opinião o que justifica sua empresa desenvolver atividades voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho?

Q17. Na sua opinião quais os aspectos positivos destas atividades desenvolvidas por sua empresa, voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? O que justifica essa percepção?

Q18. De que forma a empresa acompanha os resultados dessas atividades? Adota algum indicador?

Q19. Na sua opinião quais os aspectos que precisam ser melhorados nessas atividades? O que justifica essa percepção?

Q20. Considerando uma escala de 0 a 10, onde 0 significa Totalmente Ineficiente e 10 Totalmente Eficiente (apresentar escala), na sua opinião qual a nota qu e melhor representa o grau de eficiência das iniciativas de sua empresa voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? O que justifica essa percepção?

Q21. Há algum projeto real para tratar o tema Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores? Caso positivo, solicitar detalhes do projeto – objetivos, iniciativas e formas de acompanhamento de resultados. Caso negativo, questionar o motivo.