Área temática: Gestão de Pessoas Recursos Humanos da UFCG...

Área temática: Gestão de Pessoas Diagnóstico da satisfação na execução do trabalho pelos colaboradores do Setor de Recursos Humanos da UFCG AUTORES CLÁUDIA FREIRE Universidade Federal de Pernambuco [email protected] WAGNER MOSCOSO WANDERLEY Universidade Federal de Campina Grande [email protected] VINICIUS FARIAS MOREIRA Universidade Federal de Campina Grande - UFCG [email protected] RESUMO O tema satisfação no trabalho tem crescido em importância nas pesquisas organizacionais, várias são as abordagens de pesquisa, mostrando o quanto é necessário para uma gestão eficaz e inteligente compreender seus colaboradores e avaliar suas condições de trabalho. Nessa linha, esse estudo teve como objetivo avaliar a satisfação na execução do trabalho em uma organização do setor público – a Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), especificamente, junto aos colaboradores do Setor de Recursos Humanos (SRH). Na fundamentação teórica é apresentada uma discussão em torno do tópico trabalho. Quanto aos aspectos metodológicos, pode ser classificado como um levantamento associado a estudo de caso descritivo e quantitativo. O instrumento de coleta de dados foi um questionário composto por nove variáveis, as quais apresentavam indicadores a serem julgados pelos respondentes de acordo com uma escala de likert de cinco pontos. O diagnóstico atestou uma variação entre a neutralidade e a parcial concordância, com enfoque mais significativo para a neutralidade. Um olhar acurado sobre os dados permite uma visão específica de indicadores, o que representa informações importantes para uma eficaz gestão de recursos humanos. Palavras Chaves: Dimensões do trabalho. Satisfação no trabalho. Setor de Recursos Humanos.

ABSTRACT Studies about job satisfaction has grown in importance in organizational research, it has happening in different approaches, showing the importance of an intelligent and effective management to understand the employees behavior and evaluate their working conditions. In this line, this study aimed to evaluate the satisfaction in doing the work in a public sector organization - the Federal University of Campina Grande (UFCG), specifically, with employees of the Department of Human Resources. In the theoretical discussion, the main topic is work. Regarding methodological aspects, this research can be classified as a survey associated with case study descriptive and quantitative. The data collection instrument was a questionnaire consisting of nine variables, which one with some indicators, that had to be judged by the respondents according to a Likert scale of five points. The diagnosis attested variation between neutrality and partial compliance, focusing more meaningful to neutrality. A look at the data allows accurate on a specific vision of indicators, which is an important information for effective management of human resources Key words: Dimensions of work. Job satisfaction. Human Resources Departament.

1 INTRODUÇÃO Sabemos que o mercado se encontra cada vez mais competitivo e que os recursos financeiros e tecnológicos para operar neste cenário de grandes mudanças não são exclusivos para garantir resultados. Sendo assim, as organizações perceberam que há outro aspecto relevante às suas estratégias, possível de gerar diferencial competitivo – são as pessoas. Apostar numa gestão que alie as estratégias do negócio à gestão de pessoas se tornou fundamental para atuar nesse contexto e assim contribuir para a sobrevivência organizacional. Essa relação torna-se provável através de atitudes de monitoramento gerencial que captem o potencial e as considerações dos colaboradores para, dentro dos limites possíveis, ajustá-los e transformá-los em diferenciais. Por isso, é de suma importância a elaboração de estudos dedicados às pessoas que compõem as organizações, pois quando são considerados diferenciais competitivos sugerem a ideia de colaboradores capacitados e satisfeitos com suas funções e atividades desempenhadas. Por tais razões, ter um colaborador satisfeito na execução do seu trabalho é algo que está despertando uma maior atenção nas organizações, inclusive nas organizações públicas. A análise da satisfação na execução do trabalho, proposta por este estudo, teve como base a evolução da importância das pessoas nas organizações e a caracterização das dimensões do trabalho, enquanto fontes de diagnóstico sobre a vivência do trabalho e respaldo para possíveis melhorias no seu desempenho. Há que se considerar a curiosidade dos autores em perceberem como os servidores que atuam junto à Secretaria de Recursos Humanos percebem seu trabalho. Assim, o estudo procurou avaliar a satisfação na execução do trabalho em uma organização do setor público – a Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), especificamente, junto aos colaboradores do Setor de Recursos Humanos (SRH). Para tanto, abordou-se o seguinte problema de pesquisa: qual o diagnóstico da satisfação na execução do trabalho pelos colaboradores da Secretaria de Recursos Humanos da UFCG – Campus I (Campina Grande), a partir da vivência dos critérios relativos às dimensões do trabalho? O estudo apresenta um retrato dos pontos de satisfação e de insatisfação relativos à vivência das atividades no trabalho desempenhado pelos servidores públicos lotados na Secretaria de Recursos Humanos da UFCG no ano de 2009, representando um diagnóstico importante no apoio à tomada de decisão do gestor desse setor. Esse estudo é composto por cinco partes centrais, sendo a primeira a introdução, aqui desenvolvida; a segunda apresenta uma breve discussão teórica acerca do tema em tela; a terceira indica os caminhos metodológicos; a quarta evidencia a análise dos resultados; e, por fim, as conclusões do estudo. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE TRABALHO E VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Desde tempos remotos, o trabalho é uma atividade que acompanha e determina o desenvolvimento e a sobrevivência dos homens. A princípio, foi exercido com grande disparidade em relação ao contingente populacional, apenas as camadas mais baixas da estratificação social eram destinadas ao trabalho, tendo em vista sua valoração negativa. Essa situação foi característica do escravismo e do feudalismo. A partir do advento da Revolução Industrial e do desenvolvimento do capitalismo, tal perspectiva foi alterada e o trabalho tornou-se uma atividade fundamental, atingindo toda a estrutura social, seja de forma includente ou excludente (HELOANI, 2002).

Nessa trajetória, a interpretação do trabalho sofreu algumas modificações: partiu da condição de agente transformador da natureza, em prol da sobrevivência humana, passou pela condição de sofrimento e baixo reconhecimento social e culminou como atividade dotada de sentido mercadológico e elemento estruturador do atual sistema de produção (DIAS, 2001). Contemporaneamente, através da junção da divisão social e da divisão técnica, o trabalho alcançou o patamar de atividade fundamental na sociedade moderna, tornando a produção a essência da vida social. Mesmo em condições diferenciadas e hierarquizadas, todos passaram a trabalhar e aperfeiçoar sua forma de produzir, não mais restringindo essa atividade a uma questão de sobrevivência, mas ampliando-a a condição de realização individual e social (MOTTA & VASCONCELOS, 2004) O progresso industrial acomodou a realização do trabalho nas indústrias e organizações e sofreu vários aperfeiçoamentos em função de uma maior produtividade. O histórico dos aperfeiçoamentos teve como fundamento a introdução da racionalidade no trabalho, cuja preocupação primeira foi destituí-lo das heranças culturais próprias do trabalhador. Do conjunto de punições para as insubordinações no trabalho e da percepção do trabalho vivo para a produção, surgiu a Administração Científica como modeladora da atividade produtiva e dos seus processos.A partir desse estilo organizacional houve uma racionalização na forma de trabalhar, adicionando planejamento e controle à ação dos trabalhadores, primando pelo aumento da produtividade, por disciplina fabril e por uma organização padronizada da produção industrial (DIAS, 2001).Ao trabalhador coube a submissão aos princípios científicos e reguladores, tornando-se um recurso humano. Os aperfeiçoamentos na produção desenvolveram-se com a Abordagem Clássica e com a Abordagem Comportamental. Na Abordagem Clássica, ao se estabelecer uma estruturação formal, organizada e hierárquica das atividades produtivas, o trabalho passou a ser focado como uma atividade metódica no planejamento, na execução e no controle da produção. O intuito dessa abordagem era mostrar que a especialização no trabalho, aliada à burocracia, configurava a melhor maneira de utilizar os recursos humanos numa organização (CERTO, 2003). Apesar desses avanços, o olhar sobre o trabalho ainda configurava uma abordagem utilitarista, os principais interesses permaneciam no aumento da produtividade do trabalhador. Contudo, este estilo apresentou considerações que começaram a resgatar o teor humanista do trabalho, como os princípios da equidade e do espírito de grupo, apresentados por Henry Fayol. O princípioda equidade apontava que todos os trabalhadores deveriam ser tratados com o máximo de igualdade possível e o princípio do espírito de grupo, que a administração deveria encorajar a harmonia e os bons sentimentos entre funcionários. A essas colocações, somam-se as contribuições de Chester Barnardes que introduziu no conhecimento organizacional a preocupação do trabalhador como ser social e a importância da organização informal como elemento influenciador nas formas de realizar o trabalho (LACOMBE & HEILBORN, 2008). Essas ideias prepararam a base para a Abordagem Comportamental que, por sua vez, dimensionou a humanização do trabalho ao buscar uma integração entre os objetivos das pessoas e os objetivos das organizações, considerando que as pessoas constituíam o principal recurso da organização. A Abordagem Comportamental comprovou que os fatores humanos influenciavam significativamente na produção. Grupos sociais seriam capazes de exercer pressões e influenciar outras pessoas, tanto quanto, prezar pela solidariedade em grupo e comprometer ou beneficiar as atividades produtivas. A busca pelo entendimento da atuação do trabalhador na produção considerou, inicialmente, a satisfação de necessidades múltiplas apresentadas por Maslow e, posteriormente, a relação entre motivação e produtividade, destacada por MacGregor (CERTO, 2003). Tais considerações sobre pessoas e trabalho

evoluíram historicamente para compor uma importante diretriz da abordagem organizacional: a Gestão de Pessoas. 2.2 TRABALHO E GESTÃO DE PESSOAS A abordagem da Administração de Recursos Humanos enfatiza, de acordo com Dessler (2003), a operacionalização do trabalho através das atividades de recrutamento, contratação e treinamento dos trabalhadores e, além disso, esclarece a respeito das condições do trabalho, as responsabilidades e seu valor como vantagem competitiva. Nessa abordagem não se trata mais de considerar as pessoas como vítimas do trabalho, impondo estilos administrativos mecanicistas, mas de prepará-las para participar de um contexto organizacional, exercendo seu papel de elemento fundamental no processo produtivo. A Gestão de Pessoas tornou-se a versão amadurecida da Abordagem de Recursos Humanos. A abordagem da ARH sempre demonstrou um teor pragmático de inserção do indivíduo no processo de trabalho, uma forma de inserção que amadureceu no decorrer de suas fases, passando do gerenciamento do indivíduo enquanto fator de produção ao gerenciamento de pessoas dotadas de inteligência e iniciativa, capazes de aperfeiçoar o processo produtivo. As fases são: primeira: controle de demissões, pagamentos e administração de planos de benefícios; segunda: proteção da empresa em sua interação com os sindicatos; terceira: investir nas pessoas como vantagem competitiva; quarta: planejamento e mudanças em recrutamento, contratação e treinamento, compartilhamento de informações e decisões descentralizadas (DESSLER, 2003).À terceira e à quarta fase acrescentou-se o desenvolvimento do trabalhador como condição do desenvolvimento da organização, assim, o enfoque muda a favor das pessoas. “A gestão de pessoas investe na busca da confiança, na participação e colaboração dos empregados, na abertura de canais para uma comunicação que construa confiança e comprometimento, na orientação para relacionamento e resultados” (LEGGE, 1995 apud DEMO, 2008, p.34). O viés aqui descrito pretende um equilíbrio de forças entre organização e colaboradores, à medida que não tem como foco apenas resultados, mas procura cuidar dos processos de trabalho de forma a valorizar seu principal elemento: as pessoas. Neste sentido, Demo (2008, p.38) ao caracterizar a gestão de pessoas afirma que “As pessoas nas organizações tem direito a um tratamento adequado como seres humanos dignos que são e as pessoas só são eficazes quando suas necessidades pessoais relacionadas ao trabalho são atendidas”. Tal postura nos leva a considerar, portanto, que atender as necessidades dos colaboradores, conquistar sua participação e envolvimento, cuidar dos processos de trabalho, implica em entender como eles sentem e percebem o trabalho que realizam, como avaliam as condições do trabalho que desempenham e como buscam a possibilidade de satisfação e de realização. Informações estas que além de fornecerem um diagnóstico do clima organizacional e do sentido do trabalho, podem contribuir para fomentar estratégias de aperfeiçoamento do processo de trabalho e das políticas de gestão de pessoas.A gestão de pessoas ao buscar entender o colaborador como ser humano e social, simultaneamente, deve buscar o entendimento de como se vivencia as dimensões do trabalho. 2.3 DIMENSÕES DO TRABALHO E SATISFAÇÃO

A priori, a vivência do trabalho apresenta-se sobre duas dimensões básicas, que correspondem às condições objetivas e às condições subjetivas do trabalho. Dias (2001), elenca como condições objetivas o modo como o trabalho se organiza, como está dividida sua realização, qual a sua complexidade, como é supervisionado, como é sua rotina, quais suas pressões, recompensas e castigos. As condições subjetivas correspondem à satisfação pessoal na sua realização e ao comprometimento por parte do colaborador. Claramente, vemos uma divisão entre processos organizacionais e sentidos individuais do colaborador. Parece que tais elementos constituem uma relação complexa de mutualidade e exclusão, embora o desejável seja uma integração entre os dois elementos para produzir um efeito de coesão organizacional. Para alcançar este efeito de coesão organizacional, Piccinini et al (2004), ampliam as dimensões do trabalho para três, quais sejam: dimensão individual: está relacionada com os valores morais, em que o trabalho sendo prazeroso possibilita valorização desenvolvimento e crescimento – a pessoa acredita no que está fazendo; dimensão organizacional: são verificadas a organização do trabalho, sua utilidade e relações interpessoais – o trabalho faz sentido se alcança resultados para a organização e para os colaboradores; dimensão social: o trabalho deve ser capaz de contribuir e ser útil para a sociedade – o trabalho agrega valor de forma integral. É perceptível que por essa ampliação a disparidade entre organização e colaborador se dilui, mostrando que há um teor maior de mutualidade entre ambos, pois cada dimensão revela características que tornam os dois elementos indissociáveis no processo produtivo. Lacombe e Heilborn (2008) especificam ainda mais as dimensões do trabalho, à medida que as caracterizam com elementos extremamente significativos para os colaboradores. São elas: dimensão fisiológica: engajamento de músculos, sentidos e cérebro no trabalho, não como máquina, mas como ser integral que alia percepção à ação; dimensão psicológica: o trabalho avaliado a partir de diferentes estímulos psicológicos, podendo assumir a condição de penúria ou de benção; dimensão social: o trabalho como vínculo social e comunitário, determinando o status e firmando-se como atividade fim; dimensão econômica: o trabalho como meio de vida e produto mercadológico; dimensão do poder: as vontades pessoais são subordinadas à organização e sua hierarquia; dimensão do poder econômico: a distribuição das compensações econômicas aos membros da organização requer o respeito a uma autoridade central com poder de decisão. As dimensões especificadas procuram abranger um grande contingente de considerações do colaborador que permeiam, direta ou indiretamente, os processos organizacionais. Sendo assim, podemos considerar que quanto mais se busca a compreensão da vivência das dimensões do trabalho, mais será provável fazer ajustes e melhorias nestes processos. Os ajustes e melhorias poderiam levar à satisfação na execução do trabalho. Então, abordamos por este viés uma relação de reciprocidade, ao invés de antagonismo. Avaliar a satisfação na execução do trabalho corresponderia, portanto, à elaboração de um diagnóstico da vivência das dimensões do trabalho. A satisfação na execução do trabalho abordada por esta perspectiva desprende-se da tradicional abordagem psicológica e remete-se à avaliação das condições de execução das atividades em consonância com objetivos individuais e organizacionais. A relação de reciprocidade entre estes dois elementos atuaria como mediador do conflito marxista histórico (a luta de classes), acomodando as ambivalências (indivíduo X organização) numa atividade de cooperação. Assim, procurou-se investigar essa complexa teia de relações, tendo a execução do trabalho e sua satisfação como foco, a partir de um levantamento no Setor de Recursos Humanos da UFCG, diagnosticando a satisfação na execução do trabalho a partir da vivência das dimensões do trabalho. A vivência foi detectada através dos critérios que as representam. Os critérios pelos quais se apreendem a vivência das dimensões do trabalho serão identificados na seção da metodologia.

3 METODOLOGIA A classificação da pesquisa para o presente estudo caracteriza-se, quanto aos fins, como uma pesquisa descritiva, considerando que a descrição das características da população em foco reflete a realidade estudada, revelando suas concepções sobre a prática em questão (VERGARA, 2003). Quanto aos procedimentos técnicos, caracteriza-se como um levantamento associado ao estudo de caso, tendo em vista a abordagem dos caracteres de um tema restrito a um setor específico (RICHARDSON, 1999). O estudo foi realizado em outubro de 2009, a população corresponde aos colaboradores da Secretaria de Recursos Humanos, num total de 46 funcionários. Por meio de uma amostra não probabilística por conveniência, obteve-se um retorno de 37 respondentes.A opção pelos servidores dessa Secretaria se deu pela curiosidade em conhecer a percepção daqueles que trabalham no desenvolvimento de políticas de recursos humanos para todos os colaboradores da instituição, além do fato de que esses estariam acessíveis para os pesquisadores. O instrumento de coleta de dados foi um questionário quantitativo, dividido em nove variáveis, sendo essas: a) Identificação em relação à organização; b) Desafio e participação na organização; c) Suporte dado pela organização para o desempenho dos colaboradores; d) Remuneração e reconhecimento; e) Relacionamento entre pares; f) Justiça e transparência no ambiente de trabalho; g) Clareza em relação aos objetivos organizacionais; h) Relacionamento com a chefia; i) Sobrecarga e estresse. Essas variáveis foram definidas a partir da fundamentação teórica, principalmente, considerando as três classificações sobre as dimensões do trabalho. Cada variável apresenta indicadores que foram avaliados pelos respondentes conforme o nível de concordância segundo a escala de Likert de cinco pontos, assim expressos: discordo totalmente (1), discordo parcialmente (2), nem concordo e nem discordo (3), concordo parcialmente (4) e concordo totalmente (5) (SAMARA; BARROS, 2002) Os dados foram coletados e procedeu-se o tratamento dos mesmos por meio de procedimentos estatísticos simples, em que se buscou a média entre os respondentes para análise. Os percentuais dos indicadores estão expostos nas tabelas apresentadas na seção seguinte, sintetizados pelo percentual médio de cada variável para possibilitar sua compreensão. Registra-se que os dados aqui analisados representam um retrato temporal da percepção dos colaboradores, sendo importante considerar o que nos avisa Robbins (2005): a pesquisa sobre comportamento na organização e seus desdobramentos deve sempre ser considerada num contexto contingencial, dado a possibilidade de alterações na cultura e no clima organizacional da empresa analisada. 4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Após a aplicaçãodo questionário com os colaboradores do SRH, os dados foram classificados, organizados em tabelas e interpretados para compor o diagnóstico pretendido.Antecedendo sua apresentação, faz-se necessário uma caracterização do local da pesquisa.

4.1 Caracterização da Organização e do Setor Abordado A Universidade Federal de Campina Grande (UFCG) é uma instituição de ensino superior pública e federal, criada pela Lei no. 10.419 de 9 de abril de 2002. Tem a sua sede em Campina Grande, Paraíba. Sua criação ocorreu a partir do desmembramento da Universidade Federal da Paraíba (UFPB), e passando a compreender ainda os campi de Patos, Sousa e Cajazeiras. A UFCG é reconhecida como uma das maiores instituições de ensino superior, não apenas pelo seu tamanho físico, mas pelo padrão de qualidade expresso em termos de produção acadêmico-científica. A UFCG tornou-se referência na região por possuir centros tecnológicos de excelência no interior nordestino e ter todas as condições para qualificar mão-de-obra para indústria, comércio, educação e serviços, destinadas a atuar tanto no setor privado quanto no setor público, contribuindo com o progresso da região e do país. Pelo exposto, a UFCG é uma instituição estratégica para o desenvolvimento da Região Nordeste. A pesquisa realizada concentrou-se no Setor de Recursos Humanos, que é constituído por docentes e técnico-administrativos, lotados nas unidades acadêmicas e outros órgãos da estrutura administrativa, estando todos subordinados a Lei 8.112 de 11 de Dezembro de 1990 (Estatuto dos Servidores Civis da União) e legislação complementar de pessoal civil da União. A Secretaria de Recursos Humanos é composta por quatro coordenações as quais são geridas pelo Secretario de Recursos Humanos, são as coordenações: de recursos humanos, de cadastro e lotação, de cargos e salários, de legislação e normas e de gestão e desenvolvimento de pessoas. 4.2 Os dados e suas expressões

Os dados estão expostos conforme a ordem seguida no instrumento de coleta de dados. Cada tabela refere-se a uma variável abordada e seus indicadores correspondentes.Nas variáveis em foco há certa quantidade de indicadores que devem ser observados tanto nos aspectos positivos quanto nos negativos para se compreender sua importância representativa.

Como indicado anteriormente, são cinco os níveis de concordância. Nessa interpretação, tomaremos a neutralidade como mediador da avaliação, cujo peso é 3 (três), mas, 3,5 (três e meio) seria a expressividade real dessa condição, uma vez que acima já indicaria uma tendência à parcial concordância. Poderemos chamar esse percentual mediador de média de avaliação.

Tabela 01: Quanto à Identificação com a Organização

Indicadores da Variável % 1. As pessoas sentem orgulho em trabalhar na Universidade 3,63 2. Sinto-me reconhecido pela sociedade por ser empregado da Universidade 4,05 3. Dá status trabalhar na Universidade 4,21 4. Os colaboradores identificam-se com os valores da Universidade 3,26 5. A Universidade tem a credibilidade da sociedade 4,37 6. A Universidade é importante para a sociedade brasileira 4,89 7. Como colaborador da Universidade eu contribuo para realizar mudanças na sociedade

4,11

8. A Universidade é capaz de responder aos desafios impostos pelo Governo Federal

4,21

9. Os colaboradores identificam-se com o papel social da Universidade 3,37 Média da Variável 4,01

Fonte: Dados da pesquisa realizada em outubro/2009

Quanto à identificação, é notada uma parcial concordância, pois a média da variável foi 4,0. Ao observar as respostas,vemos que dos nove indicadores, apenas dois deles estão abaixo da média de avaliação, são: identificação com os valores e com o papel social da instituição.Destacam-se três pontos positivos importantes: dá status trabalhar na universidade; a universidade tem credibilidade na sociedade; a universidade é importante para a sociedade brasileira.Os funcionários se mostraram satisfeitos quanto à identificação com o trabalho, principalmente, em relação à importância e à credibilidade da universidade para a sociedade.

Tabela02: Quanto ao Desafio e Participação no Setor Analisado

Indicadores da Variável % 1 . O meu trabalho é dinâmico 3,95 2. Considero as minhas atividades desafiadoras 3,68 3. Participo das decisões que interferem no meu trabalho 3,53 4. Participo da definição das metas para o setor 3,05 5. Participo da avaliação das metas para o setor 3,53

Média da Variável 3,54 Fonte: Dados da pesquisa realizada em outubro/2009

Com uma médiade 3,54 o desafio e participação se encontram entre a neutralidade e a

parcial concordância.Dois indicadores estão acima da média de avaliação: a dinamicidade do trabalho(3,95) expressa tendência à parcial concordância, destacando uma prática que vai de encontro à concepção do funcionário público ocioso;a existência de desafio na sua execução (3,68), pois é importante ao colaborador participar de atividade dinâmica que provoque desafios e exija-lhe uma maior participação, mesmo que seja uma atividade técnica com poucas chances de promoção. Em contraponto, dos cinco indicadores, três itens receberam percentuais iguais ou menores a 3,5 (média de avaliação) e correspondem à: participação nas decisões do setor, participação na definição de suas metas e participação na avaliação de suas metas. Tais participações seriam estratégicas para uma postura autônoma na execução do trabalho, mas esse equilíbrio não existe de maneira favorável, talvez discreta, dado o teor de neutralidade expresso pelos percentuais.

Tabela03: Quanto ao Suporte para o Desempenho dos Colaboradores

Indicadores da Variável % 1. Há condições adequadas à realização do trabalho com qualidade 2,47 2. Os sistemas informatizados do setor são adequados à realização das tarefas 2,63 3. O ambiente físico coopera para que se trabalhe tranquilo 2,32 4. As informações necessárias ao desempenho das tarefas estão disponíveis aos colaboradores em tempo hábil

2,79

5. O ambiente de trabalho é seguro 3,53 6. Os colaboradores recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas

2,16

7. É boa a comunicação interna 3,16 8. Há preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores 2,37


Com média 2,67 a variável foi avaliada entre a parcial discordância e a neutralidade,

os colaboradores mostraram-se insatisfeitos, pois não são atendidas suas necessidades para uma boa execução das atividadesHá oito indicadores, dos quais seis percentuais estão abaixo de 3,5 e correspondem à: condições adequadas à realização do trabalho, sistemas informatizados adequados à realização de tarefas, ambiente físico cooperando para trabalho tranquilo, recebimento de treinamento adequado, recebimento de informações necessárias em tempo hábil e preocupação com a qualidade de vida. Esses itens receberam percentuais

relativos à parcial discordância, atestando que o suporte aos colaboradores está a desejar e as condições objetivas de trabalho muito precárias.

Tabela04: Quanto à Remuneração e ao Reconhecimento

Indicadores da Variável % 1. A remuneração é compatível com a responsabilidade envolvida no trabalho realizado

3,11

2. Eu estou satisfeito com o meu salário 3,16 3. Os colaboradores estão satisfeitos com os benefícios que o trabalho oferece 2,37 4. Os colaboradores são bem tratados no setor 3,37 5. As necessidades dos colaboradores são contempladas pelas políticas de RH 2,79 6. Trabalhar na Universidade me dá estabilidade 4,47


Quanto à remuneração e reconhecimento, os colaboradores expressaram

neutralidadecom a média de 3,21. O indicador mais positivo é o da estabilidade(4,47),mostrando um índice de concordância, isso é um ponto característico das instituições públicas. Diante da estabilidade proporcionada é compreensível o entendimento da pontuação atingida, mas, sabemosque para um trabalho ser satisfatório na sua execução não basta apenas estabilidade, ela deve ser aliada a outros fatores. Quanto a esses outros fatores,os colaboradores mostraram insatisfação, pois dos seis indicadores, cinco estão abaixo da média estipulada, são eles: remuneração compatível com a responsabilidade exigida no trabalho, satisfação com o salário, satisfação com os benefícios que o trabalho oferece, receber bom tratamento do setor e necessidades dos colaboradores contempladas pelas políticas de RH. Isso denota que a política de gestão de pessoas no setor e na instituição ainda não alcançou resultados favoráveis, precisando ser aperfeiçoada.

Tabela05: Quanto ao Relacionamento entre Pares

Indicadores da Variável % 1. Há um bom relacionamento entre as pessoas na minha unidade 4,32 2. As relações entre os colegas amenizam as situações de dificuldade no trabalho

4,16

3. As pessoas, na minha unidade, formam uma equipe eficaz 4,37 4. As pessoas gostam de trabalhar no Setor de Recursos Humanos 3,84 5. Entre os colegas há uma relação de amizade 3,84


Este é um critério fundamental para tornar satisfatória a execução do trabalho, pois

proporciona aos colaboradores harmonia ao exercer atividades. É notável o bom relacionamento com pontuação 4,1. Segundo os colaboradores, o SRH possui um bom ambiente de trabalho atestando parcial concordância. Mostraram que o bom relacionamento torna a equipe mais eficaz (4,37), queas relações amenizam as situações de dificuldade no trabalho (4,16), e que uma boa relação entre os pares impulsiona a motivação no ambiente de trabalho.Todos os indicadores estão acima da média, significando que a interação é recíproca e cordial.

Tabela06: Quanto à Justiça e Transparência no Ambiente de Trabalho Indicadores da Variável %

1. O provimento de cargos comissionados se baseia em critérios justos 2,37 2. A ascensão profissional se dá com base em critérios claros para todos 3,37 3. Há transparência nos processos seletivos 3,32 4. No SRH, o que faz alguém ser reconhecido é o seu mérito 2,68 5. O SRH tem um plano de carreira claro para todos os colaboradores 3,58 6. No SRH os talentos são reconhecidos 2,53 7. Os colaboradores do SRH são tratados com igualdade 2,47 8. As oportunidades de ascensão profissional são atraentes 2,68 9. Eu percebo perspectivas de melhoria na carreira profissional 2,89


Com média de 2,87 a justiça e transparência estão relacionadas à parcial

discordância.Dos nove indicadores, oito deles estão abaixo da média estipulada para avaliação e desses oito, seis deles apresentaram percentuais relativos à parcial discordância. Os seis de menor expressividade percentual são: critérios justos para cargos comissionados, reconhecimento por mérito, reconhecimento de talentos, tratamento igualitário, oportunidades de ascensão profissional atraente e perspectivas de melhoria na carreira. Exceto esses dois últimos cuja razão do problema pertence mais à estrutura burocrática do que ao estilo administrativo, o restante padece de descaso quanto a ser conduzido por gerência competente, criando um clima de estagnação no ambiente de trabalho.

Tabela 07: Quanto à Clareza em Relação aos Objetivos Organizacionais Indicadores da Variável %

1. Eu tenho conhecimento dos resultados que o setor deseja atingir 3,42 2. As diretrizes do setor são divulgadas com clareza 3,26 3. O setor informa sobre assuntos de interesse dos colaboradores 3,37 4. Eu percebo a relação entre as metas e o resultado final do setor em foco 3,26


A média 3,32sugere uma posição de neutralidadepara clareza quanto aos objetivos

organizacionais.Há quatro indicadores e todos estão abaixo da média de avaliação, o indicador de maior valor está relacionado ao conhecimento dos resultados que a empresa deseja atingir (3.42).A divulgação clara das diretrizes do setor, informação de assuntos de interesse do colaborador e percepção da relação entre metas e resultados finais não apresentam boa expressividade. Por esses indicadores e seus percentuais discretos, é possível arriscar que a comunicação entre organização e colaboradores não está ajustada, pois os executores do trabalho não entendem muito bem o que se espera do seu desempenho e assim não sabem se alcançam o que deveriam.É fato a necessidade de o colaborador conhecer o objetivo de suas atividades, saber a contribuição de seu trabalho para a organização, além de seguir metas que estejam bem atreladas ao objetivo final. Mas, na forma como se apresentam, não evitaria a participação alienadanas atividades.

Tabela08: Quanto ao Relacionamento com a Chefia Indicadores da Variável %

1 . Há boa comunicação entre o gestor e seus colaboradores 4,16 2. O gestor faz parte da equipe 3,89 3. O relacionamento entre o gestor e a equipe é bom 3,84 4. O gestor está atento às necessidades da equipe 3,63 5. Tenho facilidade para conversar com o meu gestor 3,84 6. O gestor dá feedback aos colaboradores 3,47 7. Qs gestores estão bem preparados para realizar a gestão de pessoas 3,16 8. Os gestores promovem a interação entre os colaboradores 3,16 9. No SRH a gerência é democrática 3,16


Esta questão obteve uma média de 3,59 situando-se entre a neutralidade e a parcial

concordância. Em consonância com a variável relacionamento entre pares, é notável uma boa comunicação entre o gestor e os subordinados (4,16), além de ter o gestor como parte da equipe (3,89). Dos nove indicadores, quatro estão abaixo da média de avaliação, dizem respeito a: o gestor fornece feedback ao colaborador, bom preparo do gestor para realizar a gestão de pessoas, capacidade do gestor promover interação entre os colaboradores e gerência democrática. Os indicadores que estão acima da média sugerem que a comunicação entre líder e liderados é satisfatória, contudo, o reconhecimento de uma liderança eficiente não parece existir, é expressiva a reprovação quanto ao desempenho gerencial do líder.

Tabela 09: Quanto à Sobrecarga e Estresse Indicadores da Variável %

1 . A quantidade de serviço gera estresse nos colaboradores do setor 4,05 2. O excesso de tarefas atrapalha o relacionamento entre os colaboradores 3,89 3. A jornada de trabalho é respeitada 3,74 4. Há menos colaboradores para trabalhar do que o mínimo necessário 4,42 5. Os colaboradores sentem-se pressionados para cumprir as metas 3,95 6. O volume de informações é maior do que a capacidade de dar conta dele 3,53 7. A jornada de trabalho rouba o tempo para a família ou para interesses pessoais 3,84

8. Tenho tido problemas de saúde relacionados ao trabalho 3,37 9. Há urgência na realização das tarefas 4,00

Média da Variável 3.86 Fonte: Dados da pesquisa realizada em outubro/2009

Com uma média de 3,86, o critério se encontra entre neutralidade e parcial

concordância. Porém a avaliação a partir da média estabelecida, nesta variável, possui lógica reversa, uma vez que quanto mais alto for o percentual do indicador mais atestará que ele provoca estresse. Dos nove indicadores, seis se destacam: a quantidade de serviços gera estresse, o excesso de tarefas atrapalha os relacionamentos, urgência na realização de tarefas, sentimento de pressão para cumprir metas, a jornada de trabalho rouba o tempo para a família e há menos colaboradores do que o mínimo necessário. Sendo assim, o fator estresse é de alta expressividade, havendo um descompasso entre pessoas, condições de execução das tarefas e volume das tarefas.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O tema satisfação no trabalho tem crescido em importância nas pesquisas organizacionais, várias são as abordagens de pesquisa, mostrando o quanto é necessário para uma gestão eficaz e inteligente compreender seus colaboradores e avaliar suas condições de trabalho. Seguindo essa premissa, foi realizada uma pesquisa sobre satisfação na execução do trabalho em uma instituição pública, de grande porte.

Diante dos dados coletados foi possível elaborar um diagnóstico da satisfação na execução do trabalho a partir da vivência das dimensões do trabalho, na SRH/UFCG, que traz média geral de 3,46 atestando um panorama geral de neutralidade. Essa média geral pode ser subdividida ressaltando neutralidade em relação a 4 (quatro) variáveis - desafio e participação no setor, remuneração e reconhecimento, clareza dos objetivos organizacionais, relacionamento com a chefia; parcial concordância em relação a 3 (três) critérios – identificação, relacionamento entre pares e sobrecarga e estresse; parcial discordância em relação a 2 (dois) critérios - suporte para desempenho e justiça e transparência. O diagnóstico atestaria uma variação entre a neutralidade e a parcial concordância, com enfoque mais significativo para a neutralidade. Parece, em geral, uma situação relativamente cômoda, porém, se considerarmos mais detalhadamente os indicadores das variáveis veremos que, na verdade, o diagnóstico aponta para uma situação desfavorável disfarçada de neutralidade.

A desfavorabilidade foi comprovada na leitura das entrelinhas de cada variável abordada, demonstrando que apesar da média geral apresentada parecer neutra ou satisfatória, no seu conteúdo variável havia diversos descontentamentos ou reprovações relativos às características importantes e influentes na satisfação no trabalho. O olhar acurado sobre os dados permitiu não pautar o diagnóstico elaborado numa visão generalizada, mas que procurou desvendar o contexto subjacente.

Recomenda-se, a partir do diagnóstico elaborado, considerar os fatores positivos e negativos apresentados sobre a política de gestão de pessoas na SRH da UFCG, para promover ajustes necessários e possíveis ao ambiente de trabalho em foco. Além disso, recomenda-se que sejam desenvolvidos estudos longitudinais sobre o tema a fim de ampliar o diagnóstico para um entendimento mais profundo. REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecilia W. ; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e liderança. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1997.

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