Recompensar Pessoas

Qualit@s - Revista Eletrnica - ISSN 1677- 4280 - Volume 1 - 2005 / nmero 1

DIAGNSTICO DA GESTO DE PESSOAS NAS INDSTRIAS

Guda Anazile da Costa Gonalves Roseane de Queirs Santos

Resumo

A pesquisa procurou diagnosticar a Gesto de Pessoas em indstrias de mdio e grande porte de

Campina Grande PB. O mtodo de pesquisa partiu de uma abordagem bibliogrfica e de campo. 10 (dez) empresas, foram pesquisadas sendo 2 (duas) de grande e 8 (oito) de mdio porte. Os dados foram coletados atravs de dois instrumentos: um questionrio e uma entrevista estruturada. Obtivemos como resultados, que em 20% das empresas de mdio porte no possuem um rgo de Recursos Humanos estruturado enquanto que 100% das de grande porte, o tm. Nos processos de Agregar pessoas nas mdias empresas, so empregadas tcnicas tradicionais, enquanto que nas grandes, de processos avanados. Nos processos de Aplicar pessoas, as organizaes de mdio porte valem-se de meios rudimentares. Nas de grande porte, aplica-se um modelo flexvel. Nos sistemas de Recompensar pessoas nas de mdio porte observa-se que a remunerao obedece a padres rgidos e o programa de Benefcios ultrapassa as exigncias legais. Nas empresas de grande porte, a remunerao e a poltica de benefcios obedecem a esquemas flexveis. No processo de Manter pessoas, tanto as de mdio quanto s de grande porte, enfatizam uma poltica democrtica. Em programas de Higiene e Segurana do Trabalho, as empresas de grande porte enfatizam a preveno da vida humana e as de mdio porte, o aspecto financeiro. No processo de Monitorao, observa-se que as empresas de mdio porte aplicam o processo de auditoria de recursos humanos com um enfoque operacional, enquanto que nas empresas de grande porte, esta atividade percebida como educativa. A anlise dos dados referentes aos processos do rgo de recursos humanos indica que as mdias empresas encontram-se numa fase de transio, de uma abordagem com um enfoque ttico operacional para uma viso estratgica da gesto. J empresas de grande porte atuam num modelo estratgico, ainda em fase de desenvolvimento. 1 - Introduo

A Administrao de Recursos Humanos Tradicional foi ao longo do tempo quebrando

paradigmas para a nova abordagem de Gesto de Pessoas. Enquanto no primeiro momento o que importava eram as habilidades manuais, atualmente priorizam-se as pessoas e seus conhecimentos, habilidades mentais e estruturas emocionais.

Sendo assim, as pessoas deixam de ser simples recursos organizacionais e passam a ser reconhecidos como diferencial competitivo, a relao de conflito estabelecida pela relao desgastante entre empregados e empregadores no modelo tradicional de Recursos Humanos cede espao para uma relao de parceria onde todos os integrantes da cadeia produtiva, em especial, o funcionrio, agora denominado de cliente interno, so estimulados a desenvolver capacidades inerentes aos seres humanos, em especial a criatividade.

Tendo em vista as consideraes acima, entende-se a necessidade de encontrar respostas para o seguinte problema - Qual a atual situao diagnosticada da gesto de pessoas nas indstrias de mdio e grande porte de Campina Grande-PB?

Considera-se relevante o estudo, sobre o Diagnostico Situacional da Gesto de Pessoas nas Grandes e Mdias Indstrias de Campina Grande - Paraba, considerando-se uma tentativa da contribuio do assunto tanto para a comunidade acadmica quanto para a empresarial, beneficiando talvez os pesquisadores ligados rea de Gesto de Pessoas.

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Os objetivos pretendidos desta como: Verificar como se desenvolve o processo de contratar pessoas; Conhecer a forma utilizada pelas indstrias, alvo da pesquisa, de posicionar as pessoas em suas atividades; Descrever o processo de Recompensar Pessoas; Descrever o processo de Desenvolvimento de Pessoal; Identificar o sistema de Manter Pessoas e Identificar o processo de Monitorar Pessoas. Podendo levar ao alcance do objetivo geral. Poder contribuir com a disseminao dos novos referenciais da Gesto de Pessoas. 2 - Importncia das industrias na Paraba

A Paraba mantm, em grande parte, o seu perfil industrial, bastante tradicional e voltado para o beneficiamento de matrias-primas agrcolas e minerais. Os principais ramos industriais so o txtil, ligado ao beneficiamento de fibras vegetais (algodo colorido e sisal) e confeces, a indstria alimentar, com destaque para fabricao do acar, a transformao de minerais no metlicos, com destaque para a indstria do cimento, calados e software. A indstria paraibana est concentrada em Joo Pessoa, Campina Grande e Patos. Um grande centro industrial da Paraba Campina Grande.

O dinamismo desta cidade existe principalmente por causa da instalao da Universidade Federal de Campina Grande. Na Universidade, so feitas pesquisa tecnolgicas que refletem nos produtos e na produo de calados, na indstria txtil, na produo de alimentos, de bebidas, frutas industrializadas e, nas ltimas dcadas na rea de informtica, principalmente software.

A Paraba a quinta colocada no nordeste do Brasil no valor das exportaes. O Estado exporta principalmente, sisal, lcool etlico, tecido, abacaxi, tapetes em geral, frutas, sapatos, couros, sucos de frutas, atum, sandlias de borracha, inhames, acar cristal, confeces (com base no algodo colorido) e software. Grande parte das empresas paraibanas, entre 1999 e 2001, apresentam investimento na aquisio de mquinas e equipamentos, programas de treinamento da mo-de-obra e aquisio de equipamentos de informtica. Os motivos que levam os empresrios, segundo eles, a investir na indstria so: ampliao da capacidade produtiva, melhoria da qualidade do produto e melhoria da eficincia. Para tanto os recursos humanos devem est bem conduzidos dentro da organizao para o alcance das metas empresarias.

Quadro 01 - Principais Indstrias No Municpio De Campina Grande

Porte Empresa N Funcionrios

P M G 1) 1 Arbame Stettner Nordeste S/A 142 2) ASA Indstria Alimentos e Bebidas do Nordeste Ltda. 494 3) Americanflex Industrias Reunidas Ltda. 100 4) Bentonit Unio Nordeste S/A 245 5) Campina Grande Industria Metalrgica Ltda Cimel 119 6) Campina Grande Industrial CANDE 85 7) Cia de Eletricidade da Borborema CELB 220 8) Cia Hidro Eltrica do So Francisco CHESF 115 9) Cia de Tecido Norte de Minas COTEMINAS 1.064 10) Dolomil Industria Ltda. 120 11) Empresa Nacional De Bebidas Ltda Caranguejo 185 12) Felinto Industria e Comrcio Ltda. 283 13) Indstria E Comercio De Sandalias Campinense Ltda 106 14) Indstria De Produtos Metalrgicos Do Nordeste S/A 155 15) Ipelsa Indstria De Celulose E Papel Da Paraba S/A 152 16) Nobrenge Construes Industrias LTDA 99 17) So Paulo Alpargatas S/A 2.515 18) Salute Ind. E Com. De Produtos Cirrgicos Ltda 99 19) Industria Metalrgica Silvana S. A. 185

Fonte: FIEP, Campina Grande.

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Quadro 02 - Classificao De Porte

Categoria Total de Empregados Micro Empresa At 19 Pequena Empresa De 20 a 99 Mdia Empresa De 100 a 499 Grande Empresa Acima de 500

Fonte: CNAE

2.1 - Do Departamento de Pessoal ao rgo de Gesto de Pessoas O movimento da Administrao Cientifica que teve como percussores Frederick Taylor (1856-1915) e Henry Fayol (1841-1925), objetivaram proporcionar fundamentao cientifica as atividades administrativas vigentes, substituindo a improvisao e o empirismo at ento presentes no contexto organizacional. Este movimento considerado ainda hoje como um dos alicerces da organizao industrial, o que sugere uma anlise das dificuldades organizacionais a luz da conflituosa relao capital-trabalho. Tendo como concepo o homo econmicos, movido exclusivamente por incentivos monetrios, todo o esforo da administrao na Era conhecida como clssica, relacionava-se a elevar a produtividade atravs de estmulo-resposta. Entendido como mais uma ferramenta do processo produtivo, este deveria funcionar o melhor e mais rpido possvel para que fossem alcanadas as metas estabelecidas pela administrao, assim como uma mquina precisa ser nova e potente para elevar a produo, o que importava na poca era que o trabalhador gozasse de boa sade fsica e pudesse disponibilizar o maior nmero de horas possveis para o trabalho, trabalho este que chegava a atingir jornadas de at 18 horas dirias.

Nesse contexto surge a funo de chefe de pessoal, o primeiro indcio que temos a necessidade de visualizar o homem no processo produtivo, como no poderia deixar de ser, contabilizar as entradas e sadas dos recursos humanos era o nico objetivo atribudo citada funo. Marras (2000:22) afirma: Algum deveria contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Reforando a preocupao estritamente contbil e intuito nico de evitar prejuzos para os donos do capital.

Diante das dificuldades de manter um clima favorvel ao aumento da produtividade, vrios estudos foram desenvolvidos, o Movimento da Escola das Relaes Humanas, embasada pelo cientista Elton Mayo (1890-1949), surge para demonstrar que o estimulo econmico por si s no levava ao aumento contnuo da produtividade, neste sentido defendeu a tese de que os fatores psicolgicos e sociais nas relaes de trabalho so relevantes para o aumento da produtividade e a melhoria do clima organizacional.

Pela primeira vez colocada a necessidade de mudar a relao conflitante que at ento prevalecia entre empregados e empregadores. Surge, portanto uma nova viso, o homem passa a ser visto como o Homo Social, neste sentido a ordem era pensar no individuo e em suas necessidades. Sendo assim o papel desempenhado pelos supervisores deveria deixar claras a sua preocupao e simpatia com os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados.

Em 1945 a luz do Behaviorismo surge os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana, tpicos que a partir daquela data iriam embasar todo o avano que poderia ser observado em torno da administrao de pessoal. Sendo considerado o segundo estgio do Movimento das Relaes Humanas, chama a ateno para o fato de que a simples satisfao no trabalho tambm no gera a eficincia procurada. Considerando que o fracasso da maioria das

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empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Embora de maneira diferente continuou-se a manipular as pessoas no trabalho. Na dcada de 60 comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, expresso que substitua a usual Administrao de Pessoas e Relaes Industriais. Em algumas empresas a adoo dessa designao parecia estar relacionada ao interesse em apresentar uma caracterstica de modernidade sem no entanto intrinsecamente criar valor, enquanto que em outras os esforos para a transformao eram explcitos. Vejamos o que diz Marras (24:2000) a este respeito O ganho dessa vez no foi somente de nomenclatura. Nem s de status. A moderna funo de GRH ganhou diversas subreas que passaram a lhe dar uma abrangncia muito maior embora ainda sempre em nvel ttico-operacional.

A partir da dcada de 80, as mudanas se aceleraram e os desafios causados pelas mesmas tomaram propores muitas vezes impossveis de serem administrados pela forma de gesto em vigor. As mudanas do macroambiente impulsionaram verdadeiras revolues s formas de gesto, experincias como reengenharia, terceirizao, e dowsizing produziram conseqncias srias s empresas como um todo e em especial, a gesto de pessoas. Neste sentido, Marras (30:2000) afirma:

Exigia-se do ARH um perfil cognitivo que lhe permita analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como simples trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio, responsveis, portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados.

Os trabalhadores deveriam segundo est nova diretriz conhecer de forma to ampla quanto possvel, tudo que dissesse a respeito da organizao, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas opinies a respeito de tudo que fosse as estratgias produtivas quer quanto as diretrizes administrativas da organizao. Por mais que se tenha aperfeioado as tcnicas e os procedimentos de escolha, desenvolvimento e compensao, das pessoas no trabalho pela gerencia de recursos humanos as empresas parecem continuar enfrentar os mesmos e antigos problemas. 2.2 - Perspectivas da Moderna Gesto de Pessoas

A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm popularizando-se com Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano.

Segundo Gil (2001:17) Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Diante desse contexto no podemos conceber aes da rea de gesto de pessoas que se distanciem da realidade e que, portanto causem transtornos muitas vezes drsticos para o futuro das organizaes, preciso refletir seriamente sobre o futuro da gesto de pessoas. Nestes sentido Chiavenato (70-71:2002) corrobora: Para possibilitar a mudana organizacional e permitir o gradativo deslocamento da administrao tradicional para uma administrao eminentemente participativa existe um aspecto determinante e crucial: o gerenciamento das pessoas que trabalham nas empresas. A gesto de pessoas integra processos como: agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar o capital humano. Neste sentido, nos sentimos seguros em afirmar que esta uma das reas mais importantes da Administrao, pois permeia todos os degraus por que passa aquelas que hoje so consideradas o maior ativo das organizaes modernas as pessoas. Desde o momento em que se detecta a necessidade de pessoas para as organizaes at o momento contrrio onde se forado a enxugar a estrutura organizacional, a gesto de pessoas est

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presente, atuando de forma a minimizar os riscos advindos de percepes distorcidas tanto por parte dos que esto na empresa quanto pelos que se relacionam direta ou indiretamente com a mesma. Neste contexto e diante dos novos e constantes desafios que so impostos pelos rumos globais que tendem a descaracterizar as formas de gerir as organizaes, entendemos que condio sine qua non para a rea de gesto de pessoas o repensar de sua atuao, seja no que diz respeito s prticas e aes implementadas at ento ou com relao aos resultados alcanados ou almejados. preciso entender o papel fundamental desta rea e o quanto sua contribuio impulsionou ou pode alavancar o alcance dos objetivos organizacionais. O fato de que as pessoas no contexto atual, mais do que nunca, devem ser vistas como parceiros da organizao precisa, urgentemente, ser disseminado entre gerentes de linha e supervisores, necessrio que se quebre o velho paradigma de que as pessoas so agentes passivos do processo produtivo.

Ao entender o poder das pessoas como agentes ativos do processo organizacional, os gestores passam a v-las como parceiras dotadas de inteligncia e criatividade, que podem levar as organizaes a alcanar patamares jamais imaginveis sem a participao e o comprometimento das mesmas.

Diante do exposto, deve-se refletir quanto aos ativos intangveis das organizaes modernas, grande diferencial competitivo em tempo de grandes mudanas. Chiavenato (2000) cita seus trs componentes: competncia do funcionrio (capacidade de agir em situaes distintas criando e agregando valor organizao), estrutura interna da organizao (marca, modelos e sistemas administrativos, cultura organizacional) e estrutura externa (relaes com os clientes, fornecedores, organizaes e sociedade) possvel observar a ligao direta destes componentes com a capacidade humana, ou seja, o homem protagonista de todos eles, o que exige da gesto de pessoas, especial ateno. Sendo assim, surge algumas questes polmicas, dentre as quais a mais desafiadora constitui-se em indicar o futuro dos rgos de gesto de pessoas bem como o caminho dos seus gestores na atualidade. Parece difcil arriscar resposta a questes to complexas sem um estudo aprofundado das causas e conseqncias que envolvem um processo de crescimento ou queda de um organismo to essencial ao crescimento organizacional.

O enfoque no propsito maior da organizao, leva ao desenvolvimento do planejamento de recursos humanos em consonncia com o planejamento estratgico da empresa; a nfase na cultura participante e democrtica, leva a atentar para fatores relacionados qualidade de vida dentro e fora das organizaes; a utilizao de mecanismos de motivao e realizao pessoal; a adequao das prticas e polticas de recursos humanos as diferenas individuais; a completa reestruturao e adoo de novas estratgias de gesto que visam encantar o cliente interno e externo; a preocupao com a criao de valor para o negcio atravs do emergente sistmico; a preocupao em preparar-se para o futuro e a utilizao do benchmarking como estratgia de melhoria contnua, tanto dos processos, quanto dos servios e produtos, gera o que se pode chamar de viso estratgica do negcio, estas so as empresas visionrias, ou melhor, estas so as organizaes que oportunizam a maximizao o lucro e a gerao de ganhos mtuos promovendo o que a priori a grande misso de toda e qualquer organizao a satisfao dos envolvidos no processo e a gerao de alternativas para o crescimento global.

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2.3 - Os processos da Gesto de Pessoas

Robbins (2003:234) define: Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados. A adoo de polticas claras de recrutamento importante porque direciona a atividade de busca do profissional no mercado de recursos humanos, calibrando a qualidade na formao da organizao desde a primeira atividade da Gesto de Pessoas. Segundo Carvalho, (2000) A seleo de RH tem a finalidade central de escolher entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualificados profissionalmente da triagem inicial do recrutamento. No processo seletivo tambm se trabalha com base na comparao. Na administrao de Recursos Humanos Tradicional as caractersticas individuais dos candidatos so comparadas aos requisitos do cargo, na gesto estratgica a ateno, o foco maior a organizao como um todo. Marras (2000:261), refora a viso mais holstica da gesto quando afirma: colocar a pessoa certa para a empresa certa.

Aplicao de Recursos Humanos (Descrio e Anlise de Cargos e Avaliao de Desempenho) Descrio e Anlise de cargos: Esse processo descreve as atribuies do cargo e como so

realizadas essas atribuies pelos funcionrios. Em um modelo de administrao arcaica os cargos so definitivos feitos para durar para sempre, sendo toda atividade humana padronizada no cogitando-se mudanas. Estrategicamente a anlise de cargos deve ser dinmica e privilegiar a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante Gil (2001:175).

Avaliao de Desempenho: David (1992:507) afirma: A avaliao de desempenho pode servir pelo menos a dois fins amplos: julgamento e desenvolvimento. Trata-se de um instrumento que informa o nvel de desempenho obtido e o esperado.

Manuteno dos Recursos Humanos (Administrao de Salrios, Benefcios Sociais, Higiene e

Segurana do Trabalho) No gerenciamento da remunerao so considerados alguns fatores chamados de compensveis,

entre esses se destacam: as habilidades, o esforo, a responsabilidade, o conhecimento, a resoluo de problemas, a criatividade e a iniciativa estes ltimos bastante enfatizados pela gesto estratgica de pessoas, que apresenta uma forte tendncia remunerao baseada em competncia e habilidades. No modelo Tradicional da Gesto de Pessoas os programas de remunerao se baseiam geralmente nas pesquisas salariais do mercado e na eqidade interna, desconsiderando muitas vezes as habilidades e conhecimento dos funcionrios.

Denomina-se Benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como

complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. Marras (2000:137).

Atualmente muitas empresas j expressam a preocupao no tocante a necessidade de implementar planos estratgicos de benefcios com o objetivo maior de obter a partir dos mesmos maior competitividade, atendimento da legislao e escolhas que levem em conta o individuo.

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Higiene e Segurana do Trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com a

proteo e a sade do trabalhador no que diz respeito aquisio tipicamente relacionadas ao trabalho ou agentes resultantes dele. Marras (2000).

Segundo Chiavenato (1999:381) Segurana no trabalho esta relacionada a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais.

Fazer do ambiente de trabalho um local agradvel para se trabalhar diferencial estratgico para as empresas bem sucedidas, pois um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, alem de reduzir a rotatividade e os custos por acidentes.Desenvolvimento de Recursos Humanos (Treinamento e Desenvolvimento de pessoal) Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos e atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos cargos. Milkovich & Boudreau (200:338). Devido elevao do grau de competitividade marcada pelo processo de globalizao a atualizao profissional tornou-se condio bsica para se manter competitivo. Sendo assim apenas o treinamento baseado na funo no trar o resultado almejado pela empresa nem to pouco pelos funcionrios, o que indica a necessidade do desenvolvimento humano. Desenvolvimento um processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm as carreiras e outras experincias. Milkovich & Boudreau (2000:338). 3 - Metodologia

Considerando-se o critrio de classificao de Vergara (1997), a pesquisa pode ser classificada

quanto aos fins e quanto aos meios; portanto:

Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa exploratria que segundo Richardson (1999:66) devera ser utilizada quando no se tm informaes sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenmeno. E descritiva que de acordo com Rudio (1999: 71) esta interessada em descobrir e observar fenmenos,

rocurando descrev-los, classifica-los e interpret-los.

p Quanto aos meios, - a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica porque segundo Martins (1994: 28) tem como objetivo recorrer, selecionar analisar e interpretar as contribuies tericas j existentes sobre determinado assunto. De campo, porque de acordo com Andrade (1999:19) corresponde coleta direta de informaes no local onde acontece o fenmeno. 3.1 - Universo Da Pesquisa Segundo Gil (1995: 91): universo ou populao um conjunto definido de elementos que possuem determinadas caractersticas. Assim sendo, o universo da pesquisa implica todas as industrias de grande, e mdio porte dos mais diversos segmentos localizadas na cidade de Campina Grande - Paraba.

Sendo de grande porte (acima de 500 funcionrios) e de mdio porte (de 100 a 499

funcionrios) e de Segundo dados fornecidos pela FIEP.

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3.2 - Amostra Segundo Martins (1994:35) amostra um subconjunto da populao. Considerando uma

amostra que atinge as industrias de mdio e grande porte ter um total de 16 empresas. Devido a limitaes, foram pesquisadas 10 (dez) industrias sendo 2 (duas) de Grande porte e 8 (oito) de mdio porte.

3.3 - Coleta De Dados Os dados secundrios foram alcanados atravs de pesquisa bibliogrfica em livros, monografias, dissertaes, teses, revistas especializas, Internet, entre outros.

Os dados primrios foram coletados atravs de instrumento de coleta de dados descritos no tpico seguinte: 3.4 - Instrumentos de Coleta De Dados

Segundo Rudio 2000, diz-se que um instrumento vlido quando mede o que pretende medir e fidedigno quando aplicado mesma amostra, oferece consistentemente os mesmos resultados. Para efeito da presente pesquisa, optou-se pela utilizao de dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro um questionrio, composto de questes objetivas. Para aferir a intensidade das opinies ou das reaes dos respondentes foi utilizada a escala de Lickert. O segundo uma entrevista, que segundo Martins (1994:44): No uma simples conversa. Trata-se de um dilogo orientado que busca, atravs do interrogatrio, informaes e dados para a pesquisa. O tipo de entrevista escolhida a estruturada, que Martins (1994:45) define: As entrevistas so estruturadas quando possuem as questes previamente formuladas, no havendo liberdade para o entrevistador alterar ou fazer incluso de questes. O que permiti o relacionamento entre o entrevistado e o entrevistador para obter informaes e dados da realidade organizacional.

4 - Resultados e Discusso 4.1 - Resultados obtidos nas mdias empresas

Como podemos observar no (grfico 01), 20% das empresas pesquisadas no possuem um rgo de Recursos Humanos estruturado, isso significa que os processos referentes administrao de pessoal so realizados informalmente. 60% concordam em possuir um rgo de Recursos Humanos estruturado, mas ainda no completo. 20% concordam totalmente, isto implica que o rgo de Recursos Humanos planeja todas as atividades relacionadas administrao de pessoal. Com o objetivo de identificar como se desenvolve o processo de Agregar Pessoas, analisaram-se as variveis: Recrutamento e Seleo de pessoas. Foram alcanados os seguintes resultados: Das empresas que possuem rgos de recursos humanos; 60% concordam e 30% concordam totalmente que os processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal, tm objetivos estratgicos (Grfico 02), demonstrando ter polticas claras de recrutamento, que direciona a atividade de busca do profissional no mercado. Em 20% das que no possuem rgo de recursos humanos, 10% no concorda e nem discorda em relao referida afirmativa, o que pode indicar um desconhecimento dos objetivos estratgicos por parte da gerncia ou ainda a inexistncia da relao entre gesto de pessoas e estratgia empresarial o que caracteriza a adoo de um modelo tradicional de administrao.

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Grfico 01 Empresas que possuem o rgo de R H. Grfico 02 Recrutamento e Seleo

A organizao possui um rgo de Recursos Humanos estruturado.

20%

60%

20%

Discorda Concorda ConcordaTotalmente

O processo de recrutamento e seleo desenvolvido na empresa tem total

consonncia com os objetivos estratgicos da mesma.

30%60%10%

No ConcordaNem Discorda

Concorda ConcordaTotalmente

FONTE: Pesquisa direta 2004 FONTE: Pesquisa direta 2004 O (Grfico 03) expe as tcnicas de recrutamento mais utilizadas nas empresas de mdio porte. 60% destas utilizam o recrutamento interno como uma das formas de encaminhar candidatos ao processo seletivo, o que eleva a moral dos atuais funcionrios devido ao reconhecimento de suas competncias por parte da empresa. As mesmas 60% tambm adotam a indicao dos funcionrios como forma de recrutar pessoas, o que refora a valorizao dos mesmos. 60% tambm utilizam agncias de emprego para a realizao do recrutamento enquanto 50% afirmaram que alm das tcnicas mencionadas anteriormente recorriam ao banco de dados da empresa para recrutar pessoas. Vale salientar que as empresas que citaram a busca de agncias para terceirizar o processo em questo no possuem rgos de Recursos Humanos e quando possuem estes no se encontram estruturados para desenvolver o processo quando este demanda um grande nmero de candidatos. As tcnicas de seleo (Grfico 04) mais citadas pelos gestores durante a entrevista so a anlise curricular, com 90% de freqncia e a entrevista apresentando o mesmo percentual. Vale destacar que o objetivo da utilizao macia das referidas tcnicas tem por fim nas empresas pesquisadas a possibilidade de comprovar os dados do currculo atravs do contato direto com o candidato, caracterizando, portanto, indcios de adoo do modelo tradicional de gesto. Das tcnicas que so utilizadas em uma abordagem estratgica de gesto, os testes de conhecimento, de habilidade e a anlise de desempenho obtiveram concomitantemente um percentual de 10%. As agncias, com percentual de 10%, foram citadas por empresas que no dispem do rgo de recursos humanos e, portanto terceirizam o processo seletivo. Grfico 03 Tcnicas de Recrutamento. Grfico 04 Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de Recrutamento

50%

60% 60%60%

Agncias Banco deDados

Indicao RecrutamentoInterno

Tcnicas de Seleo

10%10%10%10%

90%90%

An

lise

Cur

ricul

ar

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Test

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Con

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o

Ag

ncia

s de

empr

ego

FONTE: Pesquisa direta 2004 FONTE: Pesquisa direta 2004

Das empresas que citaram a entrevista como a tcnica mais utilizada em seu processo seletivo, 75% afirmaram que o objetivo maior da mesma comparar o potencial do candidato com as exigncias do cargo, o que indica uma abordagem tradicional da gesto de recursos humanos. A viso holstica do indivduo e da organizao caracteriza a tendncia gesto estratgica. O que se obtm quando se

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busca analisar o perfil do candidato, ficou comprovado atravs dos dados da pesquisa que apenas 25% das empresas priorizam este aspecto. Grfico 05 Objetivo da tcnica de entrevista.

Objetivo da tcnica de entrevista

25%

75%

Identificar o perfil doCandidato

Verificar se o candidatoatende as exigncias do

cargo

FONTE: Pesquisa direta 2004

O resultado observado no (grfico 06) quando se investigou os objetivos da anlise e descrio dos cargos verificou-se que 40% no realizam o citado processo. Dos que o realizam 50% tem o objetivo de melhorar continuamente e 10% de satisfao dos funcionrios, caractersticas do modelo de gesto estratgica.

Das empresas que desenvolvem a anlise e descrio de cargos, 25% utilizam o questionrio, 25% a observao direta e 10% a entrevista. Vale salientar que 40% das indstrias de mdio porte no realizam tal processo. Ver (grfico 07) Grfico 06 Objetivo da Anlise e Descrio dos cargos. Grfico 07 Mtodos para analisar e descrever os cargos

Objetivo na Anlise e Descrio dos Cargos

10%

50%40%

No Realizado Melhoria Continua Satisfao dosfuncionrios

Mtodo de Anlise e Descrio de Cargos

25%

25%

10%

40%No realizado

Questionrio

Observao direta

Entrevista

FONTE: Pesquisa direta 2004 FONTE: Pesquisa direta 2004 Os mtodos adotados para avaliar o desempenho (grfico 08) podem classificar as empresas de acordo com o modelo de gesto. 10% dos gestores afirmaram que no realizam o processo de avaliao de desempenho. As que realizam apontaram um percentual de 10% para a escala de pontuao, e o formulrio de auto-avaliao, concomitantemente, sendo estes, mtodos caractersticos das empresas que adotam a moderna gesto de pessoas. O questionrio com 20% das respostas e a observao com 50 % de ocorrncia, contemplam a abordagem ttica operacional da gesto de pessoas. A seleo do profissional ou da equipe que ir avaliar o desempenho dos funcionrios fornece subsdios para identificar o modelo de gesto adotado pela empresa. Em 25% dos casos a prpria diretoria responsvel pelo referido processo, conotando uma centralizao do poder, em 40% o rgo de recursos humanos assume esta postura, e em 90% das ocorrncias o gerente de setor responsvel pela avaliao de desempenho dos seus subordinados (grfico 09). Todos estes atores so considerados,

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responsveis tradicionais pela avaliao de desempenho. Levando a concluir que o modelo tradicional, tem presena marcante nas empresas pesquisadas. Grfico 08 Mtodos de Avaliao de Desempenho. Grfico 09 Responsveis pela Avaliao de Desempenho.

Mtodos de Avaliao de Desempenho

10%

20%

50%

10%

10%

No realizado

Questionrio

Observao

Escala de Pontuao

Formulrio de auto-

avaliao

Anlise do alcance

das metas pr-

Responsveis pela Avaliao de Desempenho

90%

40%

25%

Gerentergao de RHDiretoria


Ao se analisar o Processo de Recompensar Pessoas, se trabalhou as variveis Remunerao e

Benefcios. O grfico 10, demonstra que a base para definio do programa de remunerao em 90% das empresas, a exigncia do cargo, o que indica uma poltica de recursos humanos tradicional, em quanto que 10% trabalha a remunerao atravs da anlise da competncia dos funcionrios, fator caracterstico da moderna gesto de pessoas.

Quanto ao tipo de remunerao, tem-se que 50% das empresas concordam e 30% concordam totalmente na utilizao da remunerao fixa, um percentual expressivo que indica a forte presena do modelo tradicional de gesto. 10% discordam totalmente e 10% no concordam e nem discordam (grfico 11), o que reflete a existncia de remunerao varivel para alguns nveis hierrquicos. Grfico 10 Base para definio da Remunerao. Grfico 11 Processo de Recompensar (Remunerao).

Para definio do Program a de R em unerao tem com o base:

90%

10% E xigncias D oC argo

C ompetncias dosFuncionrios

A remunerao f ixa, exceto em cargos estratgicos.

10%

10%

50%

30%DiscordaTotalmente

No ConcordaMem Discorda

Concorda

ConcordaTotalmente


As polticas de benefcios ultrapassam as exigncias legais em 40% das empresas, onde os gestores assinalaram a alternativa, concordo, e 40% concordam totalmente (grfico 12), indicando um diferencial no Processo de Recompensar Pessoas, indcios da absoro de caractersticas do modelo

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estratgico de gesto. 20% dos respondentes discordaram com a afirmativa o que implica dizer que nestas empresas os benefcios limitam-se as exigncias legais, logo se observa a presena do modelo tradicional da gesto de pessoas.

O grfico 13 ilustra os benefcios citados na entrevista da pesquisa. Grfico 12 Poltica de Benefcios. Grfico 13 Benefcios Oferecidos.


Com a finalidade de identificar como desenvolvido o Processo de Manter Pessoas, se trabalhou as variveis: Programa de Higiene e Segurana no trabalho e Relaes Trabalhistas. No grfico 14 podemos verificar que 70% das empresas concordam totalmente e 30% concordam com a afirmativa que indica que estas tm um programa de preveno de acidentes sustentado sob a preocupao do bem-estar e na preveno da vida humana do trabalhador.

A poltica de benefcios para os funcioarios ultrapassa as exigncias legais.

40%

40%

20%

Discorda

Concorda

ConcordaTotalmente

Benefcios Oferecidos Pela Empresa

Assistncia odontolgica. rea de Lazer.Seguro de vida. Subsidio a educao.Assistncia mdica. Restaurante na empresa.

No que diz respeito a realizar programas de preveno de acidentes (grfico 15) com foco no aspecto econmico, tem-se 60% dos respondentes assinalando a alternativa, concordo e 40% concordam totalmente, 30% dos questionados assinalaram o item no concorda e nem discorda. Percebe-se assim que o fator econmico preponderante nestes programas

Grfico 14 Programa de Segurana do Trabalho Grfico 15 Programa de Preveno de acidentes.


O programa de preveno de acidentes sustentado sob a preocupao do bem-estar e na

preveno da vida humana do trabalhador

30%

70%

Concorda Concorda Totalmente

A preveno de acidentes centrado sob o aspecto conmico.

30%60%

40%



No que diz respeito s Relaes Trabalhistas (grfico 16). 50% das empresas concordam totalmente e 30% concordam, com a afirmao de que as relaes de trabalho podem influenciar positivamente ou negativamente o processo de produo. 10% no concordam e nem discordam, outros 10% discordam, o que demonstra a influencia da gesto estratgica.

84


Grfico 16 Relaes entre empregado e empregador.


O efeito positivo ou negativo sobre a produtividade depende da qualidade das relaes entre

empregador e empregado.

10% 10%

30%

50%

Discorda No ConcordaNem Discorda


Buscando analisar o processo de Desenvolver Pessoas, observou-se a varivel: Treinamento e

desenvolvimento. No grfico 17 percebemos que 10% das empresas discordam totalmente e outras 10% discordam que o rgo de recursos humanos planeja estrategicamente o processo de treinamento, conclui-se ento que as mesmas fazem parte daquele percentual que no possui o rgo de recursos humanos, enquadrando-se no modelo tradicional da gesto de pessoas. Em contra partida 50% concordam e 30% concordam totalmente em relao afirmativa acima citada, caracterizando uma abordagem estratgica da gesto.

Ao que se refere ao processo de desenvolvimento o grfico 18 mostra-nos que em 30% concordam totalmente e 40% concordam que estimulam o autodesenvolvimento em todos os nveis hierrquicos da empresa, o que caracteriza uma poltica democrtica. 30% das empresas no concordaram e nem discordaram com tal afirmativa, o que podemos considerar que as mesmas estimulam mas no em todos os nveis hierrquicos, enquadrando-se em uma abordagem autocrtica da gesto. Grfico 17 Processo de Treinamento. Grfico 18 Processo de Desenvolver Pessoas


O rgo de Recursos Humanos planeja estratrategicamente

o processo de Treinameto.

30%

50%

10%10%

DiscordaTotalente

Discorda Concorda ConcordaTotalmente

O autodesenvolvimento profissional estimulado em todos os nveis hierrquicos.

30%

40%

30%


ConcordaConcordaTotalmente

Entre as tcnicas para desenvolvimento praticadas destaca a aplicao de cursos, onde

obtivemos uma ocorrncia de 90% (grfico19), escolas tcnicas e palestras, tm uma ocorrncia de 20%, sendo assim podemos afirmar que o processo educativo o que se enquadra numa abordagem estratgica da gesto. Em contrapartida 10% afirmaram no realizar o processo, o que evidencia que as

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mesmas no investem nos seus recursos humanos, enquadrando na abordagem tradicional da gesto de pessoas. Grfico 19 - Tcnicas do Programa de Desenvolvimento.

Tcnicas do Programa de Desenvolvimento

10% 20%20%

90%

NoRealizamos

Cursos EscolasTcnicas

Palestras

FONTE: Pesquisa direta 2004 4.2 - Resultados obtidos nas grandes empresas 100% das empresas pesquisadas tm rgo de Recursos Humanos, o que facilita o processo de desenvolvimento da gesto de pessoas e conseqentemente da organizao. (grfico 20).

Com o objetivo de analisar como se desenvolve o Processo de Agregar Pessoas, se analisou as variveis: Recrutamento e Seleo. Segundo os gestores das empresas em questo 100% dos processos de Recrutamento e Seleo efetivados esto em consonncia com os objetivos estratgicos das empresas, fato comprovado pelos percentuais obtidos, 50% concordam e 50% concordam totalmente (grfico 21). Grfico 20 Possui rgo de Recursos Humanos. Grfico 21 - Recrutamento e Seleo


A organizao possui um rgo de Recursos Humanos estruturado.

50%

50%

Con

cord

aC

onco

rda

Tota

lmen

te

O processo de Recrutamento e Seleo tem total consonncia com os objetivos

estratgicos da empresa.

50%50%


Dentre as tcnicas de recrutamento (grfico 22) praticadas, pelas empresas de grande porte, se

destacam: o recrutamento interno e a indicao, ambas citadas por 100% dos gestores. A consulta aos bancos de dados obteve um percentual de 50% das respostas, assim como os anncios e a busca em escolas. Vale salientar que tais prticas so caractersticas do modelo de gesto estratgica de pessoas

Junto com a tcnica de entrevista as empresas em anlise lanam mo de mtodos mais modernos de seleo, como a aplicao de dinmicas de grupo, testes de conhecimento. A estratgia de utilizao de mais de uma tcnica eleva o nvel do processo e imprime o carter estratgico das empresas em questo.(grfico 23)

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Grfico 22 Tcnicas de Recrutamento. Grfico 23 Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de Recrutamento

50%

100%

50%

100%

50% 50%

Agn

cias

Indi

ca

o

Esc

olas

Banc

o de

Dad

os

Rec

ruta

men

toIn

tern

o

Ann

cios

Tcnicas de Seleo

100% 100%

50% 50%

100%

50%

Ent

revi

sta

Test

esps

icol

ogic

os

Test

esn

mer

icos

Test

e de

conh

ecim

ento

An

lise

Cur

ricul

ar

Din

mic

a de

Gru

po


Ainda com relao tcnica de entrevista se procurou saber o objetivo de sua ampla utilizao. 100% dos respondentes afirmaram que a anlise do perfil do candidato e verificar se o mesmo atendia as exigncias dos cargos eram os maiores objetivos da entrevista, com 50% de aceitao, fica colocado como objetivo secundrio confirmao dos dados do currculo (grfico 24). Reforando a evoluo do enfoque tradicional para o estratgico Grfico 24 Objetivo da tcnica de entrevista.

Objetivo da Tcnica de Entrevista

50%

100% 100%

Confirmao dosdados do curriculo

Anlise do perfil docandidato

Verificar se ocandidato atende asexigncias do cargo


Ao se identificar os objetivos da anlise e descrio de cargos (grfico 25) obteve-se 50% para verificar a importncia do cargo, 50% para definir padres da empresa e 50% para descrever atividades. Corroborando com o enfoque na gesto moderna de pessoas.

O mtodo de aplicao de questionrio para a anlise e descrio dos cargos praticado em 100% das empresas, destas 50% tambm afirmaram utilizar a tcnica de observao (grfico 26).

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Grfico 25 Objetivo da Anlise e Descrio dos cargos. Grfico 26 Mtodos para analisar e descrever os cargos Objetivo da Anlise e Descrio de Cargos

50% 50% 50%

Verificar aimportncia do

cargo

Definir os padresda empresa

Descrever asatividades

Mtodos da Anlise e Descrio de Cargos

100%

50%

Questionrio Observao


O grfico 27 refere-se aos mtodos do Processo de Avaliao de Desempenho, das grandes

indstrias. A homogeneidade observada nos quatro mtodos apresentados indica uma sintonia entre as grandes indstrias e a realidade do mercado empresarial. Quando se trabalhou a responsabilidade pela avaliao de desempenho, observa-se conflito de modelos. 100% das empresas indicam como responsveis o rgo de recursos humanos e o gerente, 50% ainda apontam o supervisor e o prprio funcionrio como responsvel pelo processo (grfico 28). A relao entre as abordagens moderna e tradicional visvel. Grfico 27 Mtodos de Avaliao de Desempenho. Grfico 28 Responsveis pela Avaliao de Desempenho.

Mtodos de Avaliao de Desempenho

50%

50%50%

50% Questionrio

Observao

Anlise do alcancede metasFormulrio deautoavaliao

Responsveis pela Avaliao de Desempenho

100%

50%50%

100%

GerenteSupervisorFuncionriorgo de RH


Objetivando analisar o processo de Recompensar pessoas, foram estabelecidos os seguintes indicadores: Remunerao e Benefcios. No grfico 29 podemos observar as variveis consideradas para definio do programa de remunerao das empresas de grande porte. O equilbrio das porcentagens indica sintonia empresarial e viso estratgica.

Quando se referem ao tipo de remunerao, 50% dos gestores omitem sua opinio atravs da alternativa, no concordo e nem discordo, o que implica em desconhecimento do processo. Os demais 50% Discordam totalmente, o que implica em indcios de uma poltica de remunerao varivel. Nesta

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varivel fica clara a fase de transio de um modelo de gesto tradicional para um estratgico (grfico 30). Grfico 29 Base para definio da Remunerao. Grfico 30 Processo de Recompensar (Remunerao).

Programa de Remunerao

50%

50%

50%

50%

50%

50%

50%

Exigncia do cargo

Competncia dofuncionrio

Piso salarial

Remuneraovarivel

Prmio frias

Prmio por tempode servio

Participao noslucros

A remunerao fixa, exceto em cargos estratgicos.

50%50%

Discorda Totalmente No Concorda Nem Discorda


Quanto ao programa de Benefcios para os funcionrios, 100% dos gestores afirmaram que os benefcios oferecidos pelas empresas ultrapassam as exigncias legais, uma caracterstica da nova abordagem da gesto de pessoas (grfico 31).

O grfico 32 representa os benefcios praticados pelas indstrias de grande porte. Os mesmos revelam uma tendncia gesto estratgica. Vale ressaltar que os indicadores que obtiveram os percentuais de 50% so os mais relevantes para o processo de mudana organizacional Grfico 31 Poltica de Benefcios. Grfico 32 Benefcios Oferecidos.


O programa de benefcios para os funcionrios ultrapassa as exigncias legais.

Concorda Totalmente

100 %

Benefcios Oferecidos Pela Empresa

100% 100% 100%

50%

100% 100% 100%

50%

Assistncia odontolgica. rea de Lazer.Seguro de vida. Participao acionaria.Subsidio a educao. Assistncia mdica.Restaurante na empresa. Participao nos lucros

Com o objetivo de identificar como o procedimento de Manter Pessoas, foram analisados os

programas de Higiene e Segurana do Trabalho e Relaes Trabalhistas. Segundo a representao dos dados no grfico 33 a preveno da vida humana e o bem-estar so

fatores primordiais para 100% das empresas alvo desta pesquisa, o que evidencia um atributo da gesto estratgica de recursos humanos.

Reforando a poltica observada no item anterior, o fato da preveno de acidentes ser centrado sob o aspecto econmico, foi rejeitado por 50% dos gestores ao assinalarem o item, discordo totalmente e 50% discordo (grfico 34).

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Grfico 33 Programa de Segurana do Trabalho Grfico 34 Programa de Preveno de acidentes.


100%ConcordaTotalmente

O programa de preveno de acidentes sustentado sob a preocupao do bem-estar e na

preveno da vida do trabalhador.

A preveno de acidentes centrado sob o aspecto econmico.

50% 50%

Discorda Totalmente Discorda

No que diz respeito ao programa de Relaes Trabalhistas 100% das empresas (grfico 35)

consideram que a produtividade sofre interferncia das relaes entre empregados e empregadores.

Grfico 35 Relaes entre empregado e empregador.


As relaes entre empregador e empregado, enterfere sobre a produtividade.

100%

Concorda Totalmente

Ao analisar o processo de Desenvolver Pessoas, tem-se que em relao ao programa de

Treinamento, o rgo de Recursos Humanos responsvel pelo planejamento, o que justifica a afirmativa de que as empresas em anlise possuem de fato um rgo estruturado e capaz de gerenciar suas atividades de forma estratgica (grfico 36).

Com relao ao processo de Desenvolver Pessoas 50% das empresas assinalaram a alternativa, concordo totalmente, quanto afirmativa que se refere ao estmulo do autodesenvolvimento em todos os nveis hierrquicos. Os demais 50% indicaram o concordo (grfico 37), o que pode indicar que o estimulo ao autodesenvolvimento existe mesmo que ainda no tenha atingido todos os nveis da empresa.

Grfico 36 Processo de Treinamento. Grfico 37 Processo de Desenvolver Pessoas


O rgo de Recursos humanos planeja estrategicamente o processo de Treinamento de

pessoal.

50%50%


O autodesenvolvimento profissional estimulado em todos os nveis hierrquicos.

50% 50%

ConcordaConcorda Totalmente

90


No Processo de Desenvolvimento as empresas de grande porte lanam mo de mtodos

modernos, caractersticos de uma gesto estratgica da administrao de pessoas (grfico 38). Grfico 38 - Tcnicas do Programa de Desenvolvimento.

Programa de Desenvolvimento

50% 50%

100%

50% 50%

Congressos Auxilio de50% emcursos

Cursosinternos

Palestras Consultorias

FONTE: Pesquisa direta 2004 Consideraes finais

A gesto de pessoas uma rea da administrao extremamente sensvel aos impactos causados pela imprevisibilidade e instabilidade dos fatores ambientais, a dinamicidade da mesma passa a ser condio necessria para atuar eficazmente junto ao principal capital das organizaes, as pessoas. Neste cenrio a presente pesquisa procurou diagnosticar a Gesto de Pessoas nas mdias e grandes industrias localizadas na cidade de Campina Grande PB, para tanto analisou os processos de: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar, pessoas, tendo como base pesquisa bibliogrfica chegou-se a seguinte concluso.

Os processos de Agregar pessoas se apresentam em uniformidade nas mdias empresas, empregando tcnicas tradicionais, predominando um enfoque operacional. Enquanto as grandes empresas lanam mo de processos avanados para atrair e escolher pessoas que venham a fazer parte de seu quadro. Numa abordagem moderna, predominando o enfoque estratgico.

Os processos de Aplicar pessoas nas organizaes de mdio porte valem-se de meios rudimentares fundamentados em uma viso lgica e determinstica. Nas empresas de grande porte os processos de aplicar pessoas seguem um modelo orgnico, adaptvel e flexvel. O que sugere que h uma nfase na eficcia exigindo que as pessoas, mirem mais as metas a alcanar e os objetivos a cumprir, obedecendo s normas genricas da organizao.

Ao analisar os sistemas de Recompensar pessoas nas organizaes de mdio porte observou-se que a remunerao obedece a padres rgidos e imutveis, atendendo as exigncias dos cargos. Caracterizando uma poltica uniforme que se aplica a todos os funcionrios, sem levar em considerao as diferenas individuais de desempenho dos mesmos. O programa de Benefcios caracteriza uma viso estratgica do modelo de gesto de pessoas medida que lanam mo de benefcios que ultrapassam, as exigncias legais.

Nas empresas de grande porte, a remunerao e a poltica de benefcios, obedecem a esquemas flexveis, dentro de um plano de adequao as diferenas de desempenho individual.

Os planos de desenvolvimento de pessoas, nas industrias de mdio porte, seguem um modelo casual. O treinamento depende da necessidade, o que caracteriza uma postura reativa, que objetiva simplesmente evitar perdas no processo produtivo. Caracterizando uma abordagem tradicional da

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Administrao de Recursos Humanos, que implica dizer que o potencial humano no est sendo aplicado como fator competitivo.

A anlise das empresas de grande porte, demonstra que os planos de Treinamento recebem uma abordagem moderna, na medida em que planejam estrategicamente e tratam o colaborador de forma a torn-lo um multiplicador de conhecimento. Tendo assim uma viso de longo prazo enquadrando-se numa viso estratgica.

Quanto ao sub processo de Manter pessoas tanto as empresas, de mdio porte quanto s de grande porte, enfatizam uma poltica democrtica. Visto que os conflitos podem trazer resultados construtivos ou negativos para as pessoas e grupos e, sobretudo, para a organizao como um todo.Considera-se importante o estudo sobre os estilos de administrao e as ocorrncias de causas judiciais trabalhistas observando os fatores que os acarretam.

No que se refere aos programas de Higiene e Segurana do trabalho, tanto as indstrias de grande porte como as de mdio porte, apresentam grande indcios de que tratam o tema com grande responsabilidade sendo que as de grande porte, a nfase desses programas a preveno da vida humana, caracterizando uma viso moderna da Administrao de Recursos Humanos e nas empresas de mdio porte, a nfase maior o aspecto financeiro, indicando apresentar uma administrao de pessoal no enfoque tradicional.

Ao analisar os dados referentes aos programas de Monitorao, observa-se as empresas de mdio porte, aplicam o processo de auditoria de recursos humanos, com um enfoque operacional. Enquanto que, nas empresas de grande porte, muna abordagem da gesto estratgica, esta atividade est deixando ser vista como fiscalizao e tornando-se percebida como educativa.

A partir das anlises pode-se afirmar que as empresas de mdio porte encontram-se numa fase de transio, mas com um enfoque ainda ttico operacional. J empresas de grande porte a Administrao de Recursos atua num modelo estratgico, ainda em fase de desenvolvimento.

Estamos numa era que, observa e prestigia ambientes de qualidade, boas relaes e o bem-estar coletivo. A era dos que pensam, dos que sentem, do momento de perceber que as pessoas so dotadas de inteligncia e potenciais que muitas vezes, necessitam ser incentivado, ou at mesmo serem resgatados. As empresas que tentam adequasse, as novas realidades, estaro resgatando a auto-estima do funcionrio. Investir no potencial do mesmo trar o devido sucesso pessoal e profissional e a excelncia organizacional esperada.

Sensibilizar empresrios e funcionrios para as necessidades de adequao as polticas modernas de gesto de pessoas, passaram a ser um dos grandes desafios do gestor de pessoas. Sabe-se no entanto que s h uma forma de alcanar tal objetivo, o investimento em pesquisas que tenham como fim criar bases slidas para o desenvolvimento dos modelos de gesto de forma contnua e inesgotvel.

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