Recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.

1

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

Programa FGV Online

MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos

A aplicabilidade dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos na gestão da

recuperação do valor e da performance nas

empresas em situação de crise.

Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves

São Paulo, setembro de 2013

2


Programa FGV Online


A aplicabilidade dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos na gestão da

recuperação do valor e da performance nas

empresas em situação de crise.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao MBA Executivo

Internacional em Gerenciamento de

Projetos, Nível de Especialização

Programa FGV Online.


Orientador: Denise Basgal.

São Paulo, setembro de 2013

3


Programa FGV Online


O Trabalho de Conclusão de Curso: A aplicabilidade dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance nas

empresas em situação de crise. Elaborado por: Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves.

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA Executivo Internacional em

Gerenciamento de Projetos foi aceito para a obtenção do certificado do curso de

pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Online.

Data:_________________

_______________________________

Profa. Denise Basgal

4

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, abaixo assinada, do curso de MBA

Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 11 do Programa

FGV ONLINE, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas cita à Rua

Itapeva, 432 - São Paulo, no período de 28/10/2011 a 31/09/2013, declara que o

conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: A aplicabilidade dos

grupos de processos de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do

valor e da performance nas empresas em situação de crise, é autêntico e original.

São Paulo, 30 de agosto de 2013.


5

Dedico este trabalho à minha esposa

Maria Teresa, e minhas filhas Laura

e Amanda.

6

RESUMO

A teoria do ciclo organizacional cita que uma empresa, caso não tenha

mudanças internas positivas, passará por fases bem estabelecidas e que levarão ao

seu envelhecimento e extinção. Caso a empresa entre em situação de crise, é

possível através de uma abordagem de recuperação, que ela volte a uma posição

positiva e até recupere o valor perdido e melhore seu desempenho. Este trabalho

analisa a aplicabilidade dos grupos de processos de gerenciamento de projetos,

apresentados pelo PMBOK, em abordagens de recuperação do valor e da

performance em empresas em situação de crise.

Palavras chaves: Recuperação empresarial, gerenciamento de projetos, estratégia,

Turnaround.

7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................10

2. GESTÃO DA RECUPERAÇÃO.......................................................................16

2.1. CONCEITOS...................................................................................................16

2.2. SINTOMAS E CAUSAS DO DECLÍNIO..........................................................22

2.3. CARACTERÍSTICAS DE SITUAÇÕES DE CRISE.........................................27

2.4. MODELO PARA RECUPERAÇÃO..................................................................28

3. A APLICABILIDADE DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO DA RECUPERAÇÃO DO VALOR

E DA PERFORMANCE NAS EMPRESAS EM SITUAÇÃO DE CRISE.....................37

3.1. CONCEITOS...................................................................................................37

3.2. CORRELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS E FASES DO MODELO DE RECUPERAÇÃO................................38

4. CONCLUSÃO..................................................................................................43

5. BIBLIOGRAFIA................................................................................................44

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O Figura 1-ciclo de vida de uma empresa................................................10

Figura 2 – Transformação versus Recuperação........................................................13

Figura 3 – Empresas encerradas versus Empresas em atividade............................14

Figura 4 – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização...............17

Figura 5 – O fluxo de valor da estratégia...................................................................17

Figura 6 – Hexágono da reestruturação....................................................................19

Figura 7 – Modelo McKinsey 7S................................................................................21

Figura 8 – Modelo simples de suscetibilidade à crise................................................27

Figura 9 – Os quatro estágios do desenvolvimento da crise.....................................28

Figura 10 – Trajetórias de curto e longo prazos.........................................................33

Figura 11 – Planejamento das frentes de trabalho....................................................34

Figura 12 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos.............................38

Figura 13 – Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de

projetos......................................................................................................................40

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Vetores de valor versus ciclo de vida das empresas...............................11

Tabela 2 – Ciclo de vida e Abordagens.....................................................................12

Tabela 3 – Diagnóstico para a gestão da renovação estratégica..............................18

Tabela 4 – Principais objetivos e ações essenciais. .................................................21

Tabela 5 – Sintomas comuns de declínio. ................................................................23

Tabela 6 – Causas de declínio..................................................................................24

Tabela 7 – Estratégias comuns a recuperação .......................................................30

Tabela 8 – Direcionadores chave e frentes de trabalho............................................31

Tabela 9 – Correlação entre grupos de processos e fases do modelo de

recuperação................................................................................................................41

10

1. INTRODUÇÃO

A teoria do ciclo organizacional cita que uma empresa, caso não tenha

mudanças internas positivas, passará por fases bem estabelecidas e que levarão ao

seu envelhecimento e extinção, Figura 1. O ponto fundamental a ser analisado

neste contexto é que algumas empresas realmente desaparecem enquanto outras,

superam as turbulências em sua indústria, no mercado e em sua estrutura de

gestão, e renascem com uma nova postura de negócio. Conforme Geus (1999), as

empresas com maior longevidade sobreviveram a mais crises e, em sua maioria,

efetuaram reposicionamentos estratégicos que renovaram a sua capacidade de

competir.

Figura 1 – O Figura 1-ciclo de vida de uma empresa.

Conforme Copeland et. al. (2002), o objetivo de uma empresa, no setor

privado, é gerar valor para os acionistas. Se este objetivo é materializado, estas

empresas serão mais saudáveis, contribuirão para uma economia mais sólida,

padrões de vida mais elevados e melhores oportunidades de carreira e crescimento.

O foco empresarial no tripé sobrevivência-crescimento-perpetuidade é positivo tanto

para os envolvidos diretos com a empresa, como acionistas, funcionários,

fornecedores, como para o restante da sociedade.

11

A definição do valor agregado de uma empresa e sua gestão durante seu

ciclo de vida potencializa sua capacidade de sobrevivência e perpetuidade.

Damodaran (2012) faz uma correlação entre os principais direcionadores de valor e

a fase do ciclo de vida que uma empresa se encontra, Tabela 1.

Fase do Ciclo de vida

Vetor de valor Questões fundamentais

Nascimento

Crescimento de receita

As pequenas receitas devem tornar-se grandes receitas. Qual é o potencial de crescimento de receitas?

Margens -alvo Pode-se perder dinheiro hoje, mas, para ter valor, é preciso ganhar dinheiro no futuro. Qual será a lucratividade da empresa quando se tornar madura?

Capacidade de sobrevivência

Para que empresas jovens se tornem valiosas, elas precisam sobreviver. Qual a probabilidade de que a empresa não consiga sobreviver?

Crescimento

Crescimento gradual

Quanto mais rápido for o crescimento, maior ficará a empresa. Quanto maior se tornar a empresa, mais difícil será continuar crescendo. Até que ponto a empresa será capaz de preservar o crescimento, graduando-o ou ajustando-o ao tamanho?

Margens sustentáveis

O sucesso atrai competição, e a competição pode prejudicar as margens. Até que ponto a empresa desfruta de vantagem competitiva?

Crescimento de qualidade

O crescimento só tem valor se for acompanhado de retornos excedentes. Será que a empresa conseguirá gerar retornos bem mais altos que o custo de capital?

Maturidade

Folga operacional Melhorar a gestão de ativos pode acarretar grandes recompensas. Qual é o espaço para melhorias nas operações da empresa?

Folga financeira A mudança da mistura de capital de terceiros (dívidas) e capital próprio (patrimônio líquido) e do tipo de endividamento pode alterar o valor. Será que a empresa tem a mistura correta de capital de terceiros e de capital próprio e o tipo certo de endividamento?

Probabilidade de mudança da

administração

Para mudar o valor, é preciso mudar a administração. Até que ponto a administração está entrincheirada na empresa?

Declínio/ Insolvência

Valor de entidade em continuidade

Algumas empresas decadentes e em dificuldade financeira recuperam a saúde. Assumindo que a empresa seja uma delas, quanto ela valerá como entidade em continuidade?

Probabilidade de dificuldade financeira

A maioria das empresas decadentes e em dificuldades financeiras não recupera a saúde. Qual é a probabilidade que a empresa entre em dificuldades financeiras?

Consequências da dificuldade financeira

Na hipótese de falência, os ativos da empresa serão vendidos e o produto da venda será usado para pagar as dívidas. Em caso de falência da empresa, quais são as consequências?

Tabela 1 – Vetores de valor versus ciclo de vida das empresas. Fonte: Damodaran (2012).

As questões fundamentais apresentadas na Tabela 1 podem direcionar ações

e iniciativas de gestão. Para assegurar a longevidade empresas na fase de

crescimento, por exemplo, devem dominar as questões fundamentais das outras

12

fases. Esta antecipação de análise é relacionada a gestão do risco do negócio, com

ela é possível a construção de um mapa de situações e a definição de mudanças

internas para diminuir os impactos negativos futuros.

As abordagens de mudanças internas necessárias para assegurarem a

sobrevivência e longevidade das empresas dependem essencialmente em qual fase

do ciclo de vida ela se encontra. O melhor caminho é quando uma empresa antecipa

situações desfavoráveis, por exemplo utilizando as referências da Tabela 1, e

executa mudanças preventivas. Caso isso não ocorra e a empresa seja atingida por

um risco eminente e que ocasione uma necessidade urgente de mudanças em sua

estrutura de gestão, ela deve buscar as melhores práticas de recuperação do

negócio. A Consultoria Galeazzi & Associados (2013), considerada uma das

referências brasileiras em reestruturação organizacional, apresenta em seu site

algumas abordagens específicas por fase do ciclo de vida com impacto nas

mudanças internas da empresa, Tabela 2.

Fase ciclo Galeazzi

Abordagens Relação com Ciclo de Vida tradicional

Start -up - Definição e gestão da arquitetura e das diretrizes estratégicas; - Estruturação organizacional; - M&A estrutura societária e de capital; - IPO; - Planejamento financeiro.

Empresas que iniciam sua operação e precisam de abordagens de implantação de sua estrutura de gestão.

Estagnação - Melhoria de performance; - Estruturação organizacional; - Governança corporativa; - Alavancagem de vendas de produtos de consumo; - Gerenciamento estratégico de custos e despesas; - IPO;POBZ; - Planejamento financeiro.

Empresas que estão na fase de maturidade, que possuem potencial para melhoria de desempenho mas não atingem os resultados satisfatórios. Não estão em situação de declínio ou insolvência.

Crescimento - Reestruturação (Turnaround); - Governança corporativa; - Alavancagem de vendas de produtos de consumo; - Gerenciamento estratégico de custos e despesas; - IPO; POBZ; - Planejamento financeiro.

Empresas que entraram na fase de declínio e precisam adequar seu modelo de negócio a um novo ambiente competitivo.

Crise - Reestruturação (Turnaround); - Gestão de crise; - Governança corporativa; - Planejamento financeiro.

Empresas que estão na fase de insolvência, são incapazes de gerar caixa para saldarem seus compromissos operacionais e suportarem seu nível de endividamento.

Tabela 2 – Ciclo de vida e Abordagens. Fonte: Galeazzi e Associados (2013).

13

Na mesma perspectiva apresentada pela Galeazzi & Associados (2013),

Lovett e Slatter (2009) distinguem duas abordagens necessárias à sobrevivência das

empresas e que devem ser consideradas conforme a fase do ciclo de vida, Figura 2.

Estes autores citam que ações para melhoria de performance, necessárias para a

sobrevivência, são diferentes conforme a fase do ciclo de vida que a empresa se

encontra. Na fase de declínio o termo usado é a “transformação”, que é relacionado

a ações de melhoria interna, mas não criticamente ou com grandes rupturas, no

modelo de negócio. Este conceito é diferente se for considerada a fase de

insolvência, aonde as ações são disciplinadas pelo termo “recuperação” e que

significa grandes rupturas no modelo de negócio, com mudanças radicais sejam elas

relacionadas à estrutura organizacional, tempestividade das ações, gestão de crise,

negociação com credores e partes relacionadas e reestruturação da dívida.

Figura 2 – Transformação versus Recuperação. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

O objetivo deste trabalho é analisar a aplicabilidade dos grupos de processos

de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance

nas empresas. A fase do ciclo de vida considerada para o estudo é a de insolvência

ou crise, este ultimo usado por Galeazzi & Associados (2013). O termo disciplinador

utilizado neste trabalho é “recuperação empresarial”, conforme a metodologia

proposta por Lovett e Slatter (2009). O tema foi escolhido devido a importância que a sobrevivência e prosperidade

das empresas traz para o ambiente econômico do país e sociedade. O atual cenário

de mortalidade das empresas brasileiras é negativo, dados do Sebrae (2010)

14

consolidam esta afirmativa quando apresentam a taxa de mortalidade por período de

atividade, Figura 3.

Figura 3 – Empresas encerradas versus Empresas em atividade. Fonte: Sebrae (2010).

Outra constatação da importância do tema escolhido é o estudo de Miche (2001)

que analisa a situação de vida e desaparecimento de grandes corporações:

• 70% das maiores corporações mundiais em 1955 não existiam mais em 1983.

• Cerca de 30% das corporações listadas na Fortune 500 em 1970 não foram

listadas em 1996, e 40% das listadas em 1980 sumiram da lista.

• Somente 3 corporações identificadas como “Top 10” do mundo em 1972

permaneciam entre as “Top 10” em 2000.

• A expectativa média de vida de uma grande corporação industrial é de

aproximadamente 40 anos.

Considerando este contexto e a importância do tema, a hipótese central do

trabalho é que os conceitos principais dos grupos de processos de gerenciamento

de projetos apresentados pelo PMBOK (2008) são adequados na gestão da

recuperação do valor e da performance nas empresa pois eles especificam e

27%37%

46% 50%58%

73%63%

54% 50%42%

1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos

Empresas encerradas Empresas em atividade

15

priorizam o que deve ser feito, e agem durante a fase de execução com ações de

monitoramento e controle.

Este trabalho está estruturado em 4 capítulos. O capítulo 1 é feita uma

introdução ao tema e aos principais objetivos.

O capítulo 2 apresenta os principais conceitos da gestão de recuperação,

abordando desde os direcionadores de valor, os sintomas de declínio até a o

modelos de recuperação empresarial adotado como referência.

O capítulo 3 é feita a correlação entre os grupos de processos de gerenciamento

de projetos e as fases do modelo de recuperação com objetivo de demonstrar sua

aplicabilidade.

O capítulo 4 consolida a análise e apresenta as conclusões finais.

16

2. GESTÃO DE RECUPERAÇÃO

2.1. CONCEITOS

Neste trabalho os termos “recuperação do valor e da performance

empresarial” são considerados como necessários para empresas que estão na fase

de insolvência ou crise e que possuem um desempenho financeiro que demande

ações corretivas de curto prazo. O desempenho financeiro considerado não é

somente aquele relacionado a liquidez, mas também ao retorno sobre o capital

investido. Neste contexto existe o risco eminente de quebra ou desaparecimento do

negócio.

Uma recuperação empresarial bem sucedida, conforme Lovett e Slatter

(2009), tem uma abordagem holística. É essencial considerar aspectos estratégicos

e operacionais. Planos de recuperação devem abordar tanto otimização e controle

de custos como incremento nas receitas. A perspectiva deve ser de curto e de longo

prazo com foco na geração de valor ao negócio. Falconi (2009), apresenta o modelo

simplificado de geração de valor em uma organização, Figura 4, aonde identifica os

itens que devem ser aumentados e os que devem ser reduzidos.

O conceito fundamental do modelo de Falconi (2009), é que a geração de

valor é o resultado da sinergia entre direcionadores de gastos, receitas e do capital

empregado. Gastos neste contexto são os custos diretos, as despesas, o custo dos

ativos empregados e até as devoluções. Estes itens precisam ser otimizados, a

estrutura de gestão precisa assegurar uma eficiência operacional adequada para o

negócio. No caso da receita, ela é o produto entre o preço de venda unitário e o

volume. Qualquer ação de recuperação deve analisar estes direcionadores, as

causas raiz de sucesso e como implementá-las.

17

Figura 4 – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio

ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).

Herrero (2005), considerando a metodologia do Balanced Scorecard e da

Gestão Baseada em Valor, cita que a geração de valor das ações de gestão estão

baseadas na interação entre direcionadores de natureza financeira, como EBITDA e

Lucro Operacional, e os de natureza não-financeira, como horas de treinamento e

consumo de combustível por equipamento, Figura 5.

Figura 5 – O fluxo de valor da estratégia. Fonte: Herrero (2005).

Conforme Lovett e Slatter (2009), Falconi (2009) e Damodaran (2012), as

iniciativas de recuperação de valor e da performance devem considerar as

perspectivas de curto e de longo prazo. As ações para atenderem ambas

Estratégia do negócio

Direcionadores de valor:

a. Financeiros.b. Não-financeiros.

Perspectivas do BSC:

a. Financeira.b. Cliente.c. Processos internos.d. Aprendizagem e Renovação.

Geração de valor econômico agregado

18

perspectivas devem ser planejadas e executadas no presente, com impactos

práticos em diferentes momentos do ciclo de vida do projeto de recuperação. As de

curto prazo devem entregar resultados no momento atual e as de longo prazo

preparar a empresa para a situação futura assegurando sua perpetuidade. No

aspecto da estratégia do negócio, Herrero (2005), apresenta as principais questões

que devem ser abordadas considerando as perspectivas de curto e longo prazos,

Tabela 3.

Estabilidade: A estratégia atual Foco no Curto Prazo

Renovação: A estratégia emergente Foco no horizonte de 5 a 10 anos

• Que segmentos de clientes a empresa está servindo atualmente?

• Que novos segmentos de clientes a empresa estará servindo no futuro?

• Qual é atual proposição de valor para os clientes?

• Que inovações serão introduzidas na futura proposição de valor?

• Qual é a base de vantagem competitiva da empresa hoje?

• Qual será a base da vantagem competitiva da empresa no futuro?

• Quem são os concorrentes de sua empresa hoje?

• Quem serão os concorrentes de sua empresa e os prováveis novos entrantes no mercado, no futuro?

• Que competências essenciais tornam a empresa diferenciada no mercado?

• Que competências essenciais precisarão ser desenvolvidas para tornar a empresa única no mercado, no futuro?

• Através de que canais a empresa atinge os clientes hoje?

• Através de que canais a empresa atingirá os novos clientes no futuro?

• De que rede de valor a empresa participa hoje?

• De que novas redes de valor a empresa irá participar no futuro?

Tabela 3 – Diagnóstico para a gestão da renovação estratégica. Fonte: Herrero (2005).

Copeland (2009), apresenta o conceito do Hexágono de reestruturação,

Figura 6, que é uma proposta para direcionar as ações de recuperação do negócio.

O modelo do Hexágono é uma referência nas ações de recuperação empresarial

pois disciplina as ações conforme uma sequência lógica. Inicialmente analisa a

situação atual da empresa e consegue prever qual será sua situação futura, valor

potencial máximo, considerando as iniciativas de gestão escolhidas e as mudanças

internas realizadas.

19

Figura 6 – Hexágono da reestruturação. Fonte: Copeland (2002).

Como o objetivo de qualquer empresa é a geração de valor, Copeland (2009)

propõem um modelo para potencializar a capacidade de gerar valor na empresa. A

essência fundamental deste modelo é que exista presente uma cultura

organizacional que enfatize a importância da geração de valor. Os principais

conceitos estão apresentados abaixo:

• Combinar aspiração inspiradora com metas quantitativas rígidas para criação

de valor.

• Adotar uma abordagem rigorosa à administração da carteira de divisões ou

unidades de negócios para máxima criação de valor, inclusive por meio de

reestruturações radicais, se necessário.

• Assegurar que o desenho e a cultura organizacionais reforcem a imperativa

de geração de valor.

• Desenvolver conhecimento superior dos vetores-chave de valor. Estes

vetores de valor devem ser utilizados como metas e medidas com emprego

de indicadores tanto financeiros quanto operacionais. Eles devem abranger

tanto o crescimento de longo prazo como o desempenho operacional.

1Valor presente de

mercado

2Valor como está

3Valor com melhorias

internas

4Valor com melhorias internas e alienações

5Valor com crescimento,

melhorias internas e alienações

6Valor potencial total

Diferenças de percepção

Melhoria operacional

Alienação/novos proprietários

Novas oportunidades de crescimento

Engenharia financeira

Oportunidade máxima

20

• Estabelecer uma abordagem eficaz à administração do desempenho de suas

unidades de negócios por meio de sistemas sofisticados de fixação de metas

e de análises rigorosas de desempenho.

Nota-se que existe uma ênfase nas ações de planejamento, identificando o que

realmente agrega valor, e nas de execução e controle. É essencial que exista um

acompanhamento sistemático entre o que foi planejado e o que está sendo

executado e entregue.

Qualquer ação de recuperação empresarial deve considerar uma abordagem

holística da empresa, considerando tanto seus ingredientes tangíveis como

intangíveis e que compõem sua estrutura. Uma empresa é um sistema aberto e tem

como característica fundamental a interação com seu ecossistema, sofrendo dele

interferências que provocam distúrbios ou mudanças, Pagliuso (2010). É necessário

que na fase de diagnóstico estes ingredientes organizacionais sejam considerados.

Uma das ferramentas utilizadas para disciplinar esta análise é o Modelo dos 7-S

desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman que também é conhecido por

Modelo McKinsey 7S, Figura 7. Esse modelo é uma ferramenta bastante útil para

organizar, analisar e diagnosticar questões corporativas e, ainda, para planejar as

intervenções necessárias para recuperar o valor e performance. Ele considera que

uma empresa é composta de sete elementos que se interagem entre si. Quando um

elemento muda ele influencia automaticamente os outros.

A priorização do que é importante e deve ser feito em uma abordagem de

recuperação é muito relevante. Empresas em situação de insolvência não possuem

sobrevida longa e é essencial identificar quais ações realmente estancarão as

perdas imediatas e quais serão necessárias para recuperarem uma situação de

estabilidade. Lovett e Slatter (2009) citam que os quatro principais objetivos, da

maioria das abordagens de recuperação empresarial, podem ser descritos como:

• Tomar o controle e gerenciar a crise imediata.

• Reconstituir o suporte das partes relacionadas.

• Consertar o negócio.

• Resolver um aporte financeiro.

21

Figura 7 – Modelo McKinsey 7S. Fonte: Chiavenato (2010).

Cada objetivo descrito anteriormente possui ações específicas, Tabela 4:

Objetivos Ações essenciais

Tomar o controle e gerenciar a crise imediata • Estabilização da crise.

• Liderança.

Reconstituir o suporte das partes relacionadas • Gestão das partes relacionadas.

Consertar o negócio • Foco estratégico.

• Mudança organizacional.

• Melhoria de processos críticos.

Resolver um aporte financeiro • Reestruturação financeira.

Tabela 4 – Principais objetivos e ações essenciais. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

Para este trabalho a base de referência será o modelo de recuperação

apresentado por Lovett e Slatter (2009). Para que ele seja implantado é essencial

que sejam identificados quais foram as causas do declínio da empresa ao nível de

Valores Compartilhados (Shared Values)

Estrutura organizacional

(Structure)

Sistemas e processos(Systems)

Estilo e liderança

(Style)

Equipe (Staff)

Habilidades e competências

(Skills)

Estratégia (Strategy)

22

insolvência ou crise e as principais características desta situação. Antes de

apresentar o modelo e suas fases com maior detalhe, este trabalho apresentará um

breve contexto sobre este dois itens.

2.2. SINTOMAS E CAUSAS DO DECLÍNIO

Uma das ações essenciais para um plano adequado de recuperação

empresarial é identificar as causas-raiz do declínio de uma empresa. Nesta fase o

importante não é conhecer os sintomas mas as causas que geraram esta situação.

O declínio de uma empresa pode ser classificado em quatro grupos principais,

conforme Contrigiane et al (2010):

• Deterioração dos recursos ou variáveis de ação (por exemplo: pessoal, ativos,

patrimônio líquido, tamanho da administração ou outras variáveis medidas

num certo período/tempo).

• Deterioração do desempenho ou variáveis de fluxo (por exemplo: lucros,

vendas, fluxo de caixa, produtividade, renda líquida, ou outras variáveis

medidas em um período/tempo).

• Deterioração da habilidade de adaptação a pressões externas e internas.

• Declínio como uma fase no ciclo de vida organizacional. Independentemente

dos motivos de declínio, as empresas poderão ter de proceder a abordagens

de mudanças radicais em seu modelo de negócio para assegurarem sua

sobrevivência.

A maioria dos observadores externos depende de indicadores financeiros para

predizerem o declínio, Lovett e Slatter (2009). Para antecipar e identificar uma crise

eminente, outras referências podem e devem ser consideradas. Contrigiane (2009)

apresenta, Tabela 5, alguns sintomas comuns de declínio empresarial e que são

utilizados por analistas para preverem uma situação de crise:

23

Material

Administrativo Comportamental Financeiro

• Plantas e equipamentos velhos • Dificuldade de acesso às matérias-primas • Repetidos fracassos no lançamento de produtos • Carência de investimentos em novas tecnologias • Produtos obsoletos

• Paralisia administrativa • Alto turnover de bons empregados • Reuniões de emergência das diretorias • Perda de credibilidade da assessoria sênior • Alto absenteísmo • Perdas embaraçosas de CEOs • Carência de liderança

• Cultura de fatalismo e cinismo

• Aumento da burocracia

• Empregados não assumem a culpa por suas falhas.

• Carência de senso de urgência

• Falta de estratégias • Declínio nos níveis de serviços

• Problemas são ignorados

• Problemas de contabilidade • Planos financeiros de reestruturação • Decréscimo: lucros, vendas, liquidez e dividendos • Deterioração da geração de valor para o acionista • Aumento das dívidas • Criação de fundos para repor perdas • Refinanciamento público

Tabela 5 – Sintomas comuns de declínio. Fonte: Contrigiane (2009)

As causas do declínio de uma empresa incluem fatores como: fraco controle

financeiro, administração ineficiente e colapso de mercados fundamentais.

Mckiernan (2003) propõe que essas são causas secundárias de declínio, pois em

sua visão as razões fundamentais do declínio estão ligadas à aprendizagem

organizacional e no processo decisório, ou seja, como é a estrutura de gestão da

empresa.

Lovett e Slatter (2009), considerados como referência de modelo de gestão

de recuperação para este trabalho, concentram em treze as causas de declínio de

uma empresa. Destas dez estão relacionadas a causas internas e somente três a

causas externas, Tabela 6.

24

Causas internas Causas externas

1. Má gestão. 2. Controle financeiro inadequado. 3. Fraca gestão de capital de giro. 4. Custos elevados. 5. Esforço de marketing insuficiente. 6. Exagerado nível de comercialização. 7. Grandes projetos 8. Aquisições. 9. Política financeira. 10. Inércia ou confusão organizacional.

11. Mudanças na demanda. 12. Concorrência. 13. Variações adversas nos preços dos

insumos básicos (commodities).

Tabela 6 – Causas de declínio. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

• Má gestão: As características pessoais e técnicas das lideranças internas

possuem papel fundamental na causa do declínio. Sobre a causa de má

gestão Lovett e Slatter (2009) apresentam seis fatores principais:

a. Autocracia.

b. Acúmulo de cargos de diretor presidente executivo e de presidente do

conselho de administração.

c. Conselho de administração e direção ineficientes.

d. Gestão ineficiente.

e. A negligência da gestão para com o negócio chave da empresa.

f. Falta de profundidade gerencial.

• Controle financeiro inadequado: Esta causa gera falta de domínio das

previsões de fluxo de caixa, sistemas de custeio, controle orçamentário e

monitoramento dos principais indicadores de desempenho. A gestão do

portfólio de produtos/serviços é comprometida pois não existe adequado

controle das margens de contribuição e da estrutura de custos.

• Fraca gestão de capital de giro: Esta causa está relacionada a falta de

atenção na gestão de capital de giro que inclui as contas contábeis de

devedores, estoque e saldos de caixa. O aumento do estoque e na conta de

devedores, que não nutrem o saldo de caixa, podem ser o gatilho para uma

situação de crise e declínio.

25

• Custos elevados: Uma empresa que possui uma estrutura de custos maior

que a média do setor provavelmente estará sempre em desvantagem

competitiva. Mesmo empresas em mercados pouco sensíveis a preço são

mais vulneráveis a crises devido o impacto negativo que sua estrutura de

custos internos causam em suas margens operacionais. Lovett (2009) cita

seis fontes de desvantagens de custos que podem ser gatilhos para situações

de crise e declínio:

a. Desvantagem de custo relativo devido à incapacidade de desfrutar de

economias de escala e ao menor nível de experiência que os

concorrentes.

b. Desvantagens de custo absoluto causados pelo controle, por parte dos

concorrentes, de variáveis estratégicas fora do alcance da empresa.

c. Desvantagens de custos devido diversificação.

d. Desvantagens de custos devido ao estilo de gestão e estrutura

organizacional.

e. Ineficiências operacionais devido `a falta de investimento e gestão

carente.

f. Políticas governamentais desfavoráveis.

• Esforço de marketing insuficiente: Causa relacionada a falta de um

posicionamento claro e gestão dos clientes. Não atendimento das novas

demandas de mercado e falta de agressividade em mercados competitivos.

• Exagerado nível de comercialização: Esta causa acontece quando uma

empresa cresce a um ritmo muito mais rápido do que sua habilidade de

financiar-se internamente com o fluxo de caixa e externamente com

empréstimos bancários. A busca no crescimento de vendas sem critério

comercial, como o nível de lucratividade e retorno, e margens reduzidas com

foco apenas em volume são gatilhos para esta causa.

26

• Grandes projetos: Esta causa acontece quando um grande projeto

corporativo foi realizado e não atendeu as expectativas de custos ou receitas

com impacto direto no desempenho da empresa.

• Aquisições: Causa relacionada a aquisição de outra empresa e que os

resultados não atenderam as expectativas do plano de negócio. Normalmente

aquisições frustradas tem impacto no desempenho geral do negócio.

• Política financeira: Há pelo menos três tipos de políticas financeiras que são

causas de declínio e crise, Lovett e Slatter (2009):

a. Alto índice de endividamento (alavancagem).

b. Excesso de conservadorismo.

c. Uso de fontes de financiamento inadequadas.

• Inércia e confusão organizacional: A empresa é incapaz de tomar e

implementar decisões. Esta causa geralmente ocorre devido uma combinação

de liderança fraca, estrutura organizacional inadequada, pessoal

desmotivado, falta de deveres e responsabilidades claramente definidos e

processos de gestão inadequados ou não existentes.

• Mudanças na demanda: Devido a fatores macroeconômicos ou tendências

de mercado existe uma alteração no padrão da demanda ocasionando

diminuição no consumo para determinado tipo de produto ou serviço.

• Concorrência: A rivalidade no setor causa alterações com impacto no nível

de preços e dos tipos de produtos. Causas de declínio devido a concorrência

tem como gatilhos a falta do lançamento de novos produtos ou a diminuição

do preço médio do setor.

• Variações adversas nos preços dos insumos básicos: Lovett e Slatter

(2009) citam que por insumos básicos não estão somente as matérias-primas,

27

mas também as taxas de juros, taxas de câmbio, etc. São os itens que a

gestão não tem controle e que podem flutuar amplamente.

2.3. CARACTERÍSTICAS DE SITUAÇÕES DE CRISE

Se nenhuma iniciativa for realizada para prevenir contra as causas raiz

apresentadas anteriormente, Tabela 6, existirá grande probabilidade da empresa

entrar em uma situação de crise com impacto direto em seu valor e nível de

performance. As crises tem como causas raiz a influência de eventos ameaçadores

no contexto da empresa, pois ela é um sistema aberto, e em falhas organizacionais.

Normalmente as causas raiz contribuem conjuntamente, e não de forma isolada,

para que uma empresa entre em uma situação de crise, Figura 8.

Figura 8 – Modelo simples de suscetibilidade à crise. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

Quando uma empresa entra em uma situação de crise existe um impacto

direto no comportamento gerencial, Figura 9. O nível de stress aumenta, o colapso

organizacional é eminente e existe a redução na perspectiva de tempo. Neste

momento um modelo adequado para recuperação é essencial para disciplinar as

ações e focar no que deve ser feito, além de acompanhar a execução dos trabalhos.

Ambiente competitivo

Características da gestão

Características da organização

Eficácia nas decisões

Propensão à crise

28

Figura 9 – Os quatro estágios do desenvolvimento da crise. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

2.4. MODELO PARA RECUPERAÇÃO

Para este trabalho foi considerado o modelo apresentado por Lovett e Slatter

(2009) no livro “Como recuperar uma empresa – A gestão da recuperação do valor e

da performance”. O modelo é adequado a situações de crise quando uma empresa

entra em uma espiral de colapso, tanto do ponto de vista financeiro como de retorno

do capital investido.

O modelo considera que o sucesso de uma recuperação empresarial depende

de uma prescrição correta e de uma implementação eficaz. A primeira aborda o que

deve ser feito, que tem como referência o domínio das causas raiz do declínio e da

1

Crise latente

2

Crise negada

3

Início da desintegração organizacional

4

Colapso organizacional

Recuperação empresarial

Falência

Estágios Comportamento típico da organização

Complacência: Sinais ignorados.

Crise desconversada, crença de que desaparecerá. Nenhuma necessidade de ação.

Algumas providências tomadas mas subestima-se a intensidade das ações necessárias.

Incapacidade de agir.

29

crise. A segunda em como fazer e assegurar que as expectativas de resultados da

recuperação aconteçam.

O plano de recuperação, conforme Lovett e Slatter (2009), deve considerar as

seguintes características:

• Foco nos problemas fundamentais. Aqueles que ameaçam a sobrevivência da

empresa.

• Atacar as causas subjacentes (em vez dos sintomas).

• Combinar amplitude e profundidade suficientes para priorizar as

necessidades mais críticas.

• Liderança atuante.

Para disciplinar as ações necessárias do modelo de recuperação bem sucedido,

que deve ser suficiente amplo para atuar sobre as causas fundamentais e focado

para realizar somente o que é essencial, Lovett e Slatter (2009) apresentam sete

direcionadores chave e as respectivas estratégias genéricas, Tabela 7.

A fase inicial para planejamento do plano de recuperação é analisar sua

viabilidade. É necessário identificar se o plano de recuperação terá chances de

atingir as expectativas existentes, ou se o melhor caminho é a venda imediata ou

liquidação.

30

Direcionadores chave Estratégias genéricas à recuperação 1. Estabilização da crise • Assumindo o controle.

• Gestão de caixa. • Redução de ativos. • Financiamento de curto prazo. • Primeira redução de custos.

2. Liderança • Troca do executivo chefe. • Substituição de outros diretores.

3. Apoio das partes interessadas • Comunicação. 4. Foco estratégico • Redefinição do negócio principal.

• Alienação e redução de ativos. • Re-enfoque produto-mercado. • Redimensionamento. • Terceirização. • Investimento.

5. Mudança organizacional • Mudanças estruturais. • Mudanças de pessoas-chave. • Melhoria nas comunicações. • Criando comprometimento e

competências. • Novos termos e condições de

emprego. 6. Melhorias de processos críticos • Melhorias nas vendas e no marketing.

• Redução de custos. • Melhorias de qualidade. • Melhorias na interatividade. • Melhorias nas informações e sistemas

de controle. 7. Reestruturação financeira • Refinanciamento.

• Redução de ativos. Tabela 7 – Estratégias comuns a recuperação Lovett (2009).

Sendo a opção de implementar o plano de recuperação mais adequada,

Lovett e Slatter (2009) disciplinaram os direcionadores chaves em frentes de

trabalho, necessárias para que os resultados sejam satisfatórios. Para cada frente

de trabalho existem ações específicas, Tabela 8.

31

O quê? Como? Ações Direcionadores chaves para a

gestão da recuperação

Frentes de trabalho da implementação

Características

• Estabilização da crise

• Gestão da crise

Assumir as rédeas da empresa e implementar uma agressiva gestão do caixa.

• Liderança • Seleção da equipe de recuperação • Gestão do projeto de recuperação

Nomear um executivo para liderar o plano de recuperação e selecionar a equipe.

• Apoio das partes interessadas

• Gestão das partes interessadas

Reconstruir a confiança com os credores conciliando seus diferentes interesses no contexto de um plano de recuperação geral

• Foco estratégico • Mudança organizacional • Melhorias críticas do processo

• Elaboração e implementação do plano de negócios

Desenvolver e implementar um plano de negócio nas perspectivas estratégicas, operacionais e organizacionais.

• Reestruturação financeira

• Preparação e negociação do plano financeiro

Reestruturar a base de capital e levantar recursos financeiros para a fase de recuperação

Tabela 8 – Direcionadores chave e frentes de trabalho. Fonte: Lovett (2009).

Complementando as frentes de trabalho da Tabela 8, Lovett e Slatter (2009)

citam que o gerenciamento do projeto de recuperação é essencial para integrar e

coordenar as seis frentes. O ciclo de vida de um projeto de recuperação é

segregado em quatro fases:

• Fase de análise: Esta fase compreende além da análise diagnóstica, a

gestão da interface com as partes interessadas e, caso necessário, ações

para resolver problemas que geram risco eminente de colapso.

• Fase da emergência: As ações nesta fase são as necessárias para

garantirem a sobrevivência a curto prazo. A principal referência é a lista de

estratégias genéricas do modelo, Tabela 7. Geração de caixa, redução de

custos, aumento de preços, dentro de patamares lógicos, e maior esforço da

força de vendas são as principais iniciativas desta fase. Nesta fase também

podem ser feitas mudanças críticas com impacto direto no ambiente

organizacional como fechamento de unidades, demissões de funcionários e

corte de linhas não lucrativas. O foco desta fase é melhorar o fluxo de caixa e

sair do prejuízo.

32

• Fase da mudança estratégica: Enquanto na fase de emergência a empresa

foca em resolver principalmente questões operacionais para assegurar um

fluxo de caixa saudável. Na fase de mudança estratégica o objetivo é

reposicionar a empresa no mercado através de sua proposta de valor. Nesta

fase é analisada a viabilidade futura da empresa e se o esforço obtido para

coloca-la em um patamar competitivo resultará em retornos adequados.

Havendo viabilidade, as ações desta fase são direcionadas para melhorar a

lucratividade dos produtos/serviços, implementar melhorias contínuas na

eficiência operacional, aprimorar as vantagens competitivas e reconstruir a

organização. Esta última ação pode ser necessária devido os “traumas

organizacionais” ocasionados pela fase de emergência. O foco desta fase é

estabilizar a empresa e criar uma plataforma saudável para a fase posterior

de crescimento renovado.

• Fase de crescimento e renovação: Com uma plataforma saudável a

empresa poderá focar em estratégias de crescimento, seja organicamente,

por aquisições ou fusões. Esta fase é o final do projeto de recuperação e

início da chamada fase de renovação corporativa.

O ciclo de vida do projeto de recuperação considera ações que devem ser

implementadas imediatamente e outras, que após estancada as perdas eminentes e

com a estabilização, prepararão a empresa para outro patamar de desempenho,

Figura 10. As prioridades de curto prazo são as fundamentais para assegurarem a

sobrevivência da empresa, normalmente o prazo para sua conclusão é de três a

doze meses. Nesta fase os principais focos são otimização de custos, reestruturação

e principalmente estancar a “sangria financeira”. O objetivo não é melhorar o

desempenho global do negócio, mas estabilizá-lo e prepara-lo para uma fase

posterior, é criar uma plataforma de crescimento e renovação saudável. Após a fase

de estabilidade, aonde não existem os riscos de colapso eminente e com uma

empresa mais fortalecida, o projeto de recuperação inicia intensivamente as ações

para melhorar o desempenho global e renovar o modelo de negócio. O objetivo da

segunda fase é atingir o estado final desejado, é aumentar o valor da empresa.

33

Figura 10 – Trajetórias de curto e longo prazos. Fonte: Lovett e Slatter (2009).

O modelo apresenta um planejamento geral das fases, Figura 11, que

relaciona as frentes de trabalho com o momento adequado de ação.

Des

empe

nho

do n

egóc

io

Tempo

Início do projeto de

recuperação

Trajetória de curto prazo

Estabilização

Renovação

34

Figura 11 – Planejamento das frentes de trabalho. Lovett (2009).

• Análise diagnóstica: Ação necessária para analisar a viabilidade do projeto

de recuperação e os principais fatores críticos de sucesso. O objetivos chaves

desta fase são:

a. Avaliar a capacidade de sobrevivência a curto prazo (3 meses) e o nível

de financiamento para assegurar esta sobrevivência.

b. Avaliar a viabilidade do negócio no médio e longo prazo.

c. Analisar quais alternativas oferecerão maior valor para as partes

interessadas: recuperação empresarial, alienação imediata, renegociação

de dívidas ou o procedimento falimentar.

Direcionador chaves Frente de trabalho

Foco estratégico, Mudança organizacional e Melhorias críticas do processo

Análise diagnóstica

Estabilização da crise Gestão da crise

LiderançaSeleção da equipe de recuperação


Desenvolver plano de negócio

Reestruturação financeira

Reestruturação financeira


Implementação do plano de negócio de recuperação

Apoio das partes interessadas

Gestão das partes interessadas

LiderançaGestão do projeto de recuperação

LiderançaFinalização do projeto de recuperação

Fase de Análise

Fase de Emergência

Fase de Mudança

Estratégica

Fase de Crescimento e Renovação

35

d. Identificar e diagnosticas os problemas principais e suas causas raiz. A

abordagem deve considerar as perspectivas estratégicas, operacionais e

organizacionais.

e. Analisar a posição das partes relacionadas chave (credores, fornecedores,

acionistas, funcionários, etc) e avaliar a disposição delas em suportar, e se

necessário, ajudar financeiramente, a recuperação da empresa.

f. Executar uma análise de perfil da equipe de gestão e de seu histórico na

empresa.

g. Executar um plano de ação, aprovado pelas partes interessadas chaves, e

que demonstre as metas financeiras de recuperação e o perfil de risco do

projeto.

• Gestão da crise: A primeira ação da gestão da crise é estabilizá-la para um

patamar controlável. As ações prioritárias desta frente de trabalho devem

iniciar na fase de análise. As principais ações desta frente de trabalho são:

a. Gestão do caixa de curto prazo. Esta ação pode ser desdobrada em ações

de avaliação das necessidades imediatas de caixa, iniciativas de geração

de caixa, implementação de controles emergenciais e racionamento de

pagamentos.

b. Novos controles financeiros e gerenciais. Esta ação pode ser desdobrada

em congelar todas as contratações de pessoal, suspenção de aumentos

de salários e promoções planejadas, controle de compras, controle de

contratos com prestadores de serviço, controles de preço e margens e das

comunicações com as partes interessadas.

c. Primeiro estágio de redução de custos. Esta ação normalmente é focada

nas áreas com números relevantes de pessoal, compras e custos

indiretos.

d. Cumprimento da legislação e aspectos regulatórios.

• Liderança: A liderança é um direcionar chave que têm impacto em todas as

fases do projeto. Ela é presente em toda frente de trabalho de gerenciamento

do projeto e é essencial para seu sucesso.

36

• Gestão das partes interessadas: A liderança principal do projeto, ou gerente

de recuperação, precisa gerenciar as partes interessadas principalmente para

construir um ambiente de credibilidade. Cada parte interessada possui uma

aspiração e isso deve ser considerado nas ações de comunicação e

fornecimento de informações sobre o andamento do projeto.

• Desenvolver plano de negócio: O plano de negócio, que é executado no

final da fase de análise diagnóstica, é o documento que disciplinará as ações

e demonstrará para todas as partes interessadas a estratégia de

recuperação. As ações prioritárias já executadas, mesmo antes do início da

execução do plano, serão incluídas em seu planejamento. O plano deve

conter principalmente:

a. Declaração de Escopo.

b. Objetivos estratégicos.

c. EAP-Estrutura analítica do projeto.

d. Descrição das iniciativas de ações e seus objetivos específicos.

e. Atividades chave para as ações.

f. Indicadores de desempenho e metas.

g. Matriz de responsabilidade.

h. Impactos das ações nos lucros e no caixa da empresa.

i. Gestão de riscos.

j. Plano de comunicação.

Para que o projeto de recuperação tenha resultados satisfatórios, é essencial

que todas as fases sejam feitas com foco na recuperação do valor e melhoria da

performance. A priorização das ações, metas bem estabelecidas e o devido

acompanhamento e controle dos resultados são necessários para que as

expectativas sejam atendidas. Uma empresa em recuperação possui uma latente

crise de credibilidade com suas partes interessadas e deve através do projeto

mostrar que existe viabilidade em sua recuperação e que ela está sendo executada

com profissionalismo e segurança.

37

3. A APLICABILIDADE DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO DA RECUPERAÇÃO DO

VALOR E DA PERFORMANCE NAS EMPRESAS EM SITUAÇÃO DE CRISE

3.1. CONCEITOS

O objetivo deste trabalho não é apresentar detalhadamente o que é

gerenciamento de projetos, mas identificar se os grupos de processos de

gerenciamento de projetos são adequados na gestão de projetos de recuperação

empresarial com foco no valor e melhoria da performance. Kerzner (2011), cita que

além da restrição tripla o sucesso de um projeto deve considerar também o valor

empresarial gerado. Como o termo valor está relacionado a uma aspiração, as

partes interessadas podem ser segregadas em três tipos de categorias e que

possuem expectativas de valores diferentes:

• Organizacionais: Diretores, gerentes, funcionários e sindicatos.

• Produto/mercado: Clientes, fornecedores, sociedade e governo.

• Mercado de capitais e credores: Acionistas, Credores e Instituições

financeiras.

Em um projeto de recuperação, conforme apresentado na Tabela 8, um dos

direcionadores chaves é a gestão das partes interessadas e que considera como

referência principal quais os níveis de expectativa em relação aos resultados, as

demandas e necessidades de comunicação e o poder de influência de cada parte no

projeto.

Se um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo, pode-se dizer que um projeto de recuperação

empresarial é um termo adequado pois o objetivo é a criação de um novo modelo de

organização. Conforme a Figura 11, o modelo adotado de recuperação possui um

planejamento de fases e de ações, o que está alinhado as melhores práticas de

gerenciamento de projetos.

38

Para apresentar que existe aplicabilidade do conceito dos grupos de processos

de gerenciamento de projetos na gestão de recuperação empresarial o presente

trabalho fará uma correlação entre eles e as fases apresentadas no modelo, Figura

11.

3.2. CORRELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENC IAMENTO

DE PROJETOS E FASES DO MODELO DE RECUPERAÇÃO

Conforme o PMBOK (2008), o ciclo de vida de um projeto pode ser disciplinado por

cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, Figura 12. Estes grupos

possuem processos específicos e adequados para cada fase.

Figura 12 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2008).

• Processos de iniciação: Esta fase inicia no momento que foi decidido que o

projeto deve acontecer. É um momento essencial para o sucesso do projeto

pois é a fase que define o gerente do projeto, são identificadas as partes

interessadas e suas aspirações, é documentada a razão do projeto e

determinados seus objetivos, restrições e principais premissas.

• Processos de Planejamento: Esta fase define o escopo do projeto (“O que

deve ser feito”), atribuições de responsabilidade da equipe (“quem fará”), o

desenvolvimento do cronograma físico-financeiro (“quando será feito” e “a que

39

custo”) e os itens de controle do projeto. Esta fase considera todas as áreas

de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custos, qualidade,

recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições). A principal entrega é

o Plano de Gerenciamento do Projeto.

• Processos de Execução: É a fase de execução do Plano de Gerenciamento

do Projeto.

• Processos de Monitoramento e Controle: É uma fase que ocorre

paralelamente a fase de execução. Seu objetivo é a verificação e

acompanhamento da conformidade do que está sendo executado versus o

que foi planejado.

• Processos de Encerramento: É uma fase final do projeto que constata que

os resultados atingidos estão em conformidade com as expectativas

planejadas. É a fase que o cliente faz a aceitação formal da conclusão do

projeto.

Os grupos de processos, conforme o PMBOK (2008), estão ligados entre si e se

interagem durante todo o ciclo de vida do projeto. Saídas de alguns processos

internos são entradas para outros processos internos, e isso acontece durante todas

as fases, Figura 13.

40

Figura 13 – Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK

(2008).

A correlação entre o ciclo de vida de um projeto, apresentado no PMBOK

(2008), e disciplinado pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos e as

fases de um projeto de recuperação empresarial é apresentada na Tabela 9. A

correlação é feita considerando se nas fases do modelo de recuperação os grupos

de processos específicos são utilizados.

Processos de iniciação

Processos de planejamento

Processos de execução

Processos de monitoramento

e controle

Processos de encerramento

Compromiss o para a execução do projeto Estratégia para a execução

do projeto

Coordenação de pessoas e outros recursos

Aceitação formal do produto e finalização do projeto

Monitoração, medição e ações preventivas e corretivas.

41

PMBOK (2009) Modelo de recuperação empresarial

Grupos de p rocessos de

gerenciamento de projetos

Fase de

análise

Fase de

emergência

Fase de

mudança

estratégica

Fase de

crescimento

e renovação

Processos de iniciação

SIM NÃO NÃO NÃO

Processos de planejamento

SIM SIM SIM NÃO

Processos de monitoramento e

controle

SIM SIM SIM NÃO

Processos de execução

SIM SIM SIM NÃO

Processos de encerramento

NÃO NÃO NÃO SIM

Tabela 9 – Correlação entre grupos de processos e fases do modelo de recuperação.

Os processos de iniciação, especificados pelo PMBOK (2008), são

considerados unicamente na fase de análise no modelo de recuperação. Os

principais processos deste grupo são o desenvolvimento do termo de abertura do

projeto e a identificação das partes interessadas, conforme PMBOK (2008). Como

para desenvolver o termo de abertura é necessário o domínio do que será o projeto,

suas restrições e premissas, a fase de análise do modelo, disciplinada pelas ações

de análise diagnóstica, Tabela 11, está alinhada ao que é exigido como relevante

para os grupos de processo de iniciação. Os processos são e devem ser utilizados

no modelo.

Os processos de planejamento, especificados pelo PMBOK (2008), são

considerados nas fase de análise, emergência e mudança estratégica do modelo de

recuperação. Como existe uma tempestividade de ações que são necessárias para

assegurar a sobrevivência, muitas ações prioritárias são executadas antes do

desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, e utilizam somente um

planejamento simplificado para execução, Lovett e Slatter (2009). Pode-se dizer que

os processos de planejamento ocorrem de duas maneiras, em um primeiro momento

são feitos com um menor nível de detalhes de execução mas com um objetivo claro

42

e no segundo momento, para assegurar o gerenciamento do projeto ao longo do

tempo, são mais detalhados e devem considerar todas as áreas de conhecimento

abordadas pelo PMBOK. Este segundo momento os processos de planejamento

abordam a execução e controle nas fases de emergência, que possuem um foco

mais operacional, e na de mudança estratégica como foco na melhoria da

lucratividade.

Os processos de execução e monitoramento e controle, especificados pelo

PMBOK (2008), são utilizados nas fase de análise, emergência e mudança

estratégica. Na fase de análise são relacionados as ações prioritárias e essenciais

para assegurarem a sobrevivência. Na fase de emergência e mudança estratégica,

executam e controlam o que está especificado no Plano de Gerenciamento do

Projeto de Recuperação.

Os processos de encerramento, especificados pelo PMBOK (2008), são

utilizados na fase final do projeto de recuperação. Conforme o modelo, Lovett e

Slatter (2009), a fase final é caraterizada pelo início da fase de crescimento e

renovação. Neste momento a empresa foi recuperada e está apta para entrar em um

ciclo de crescimento e renovação, o ciclo anterior de recuperação foi concluído. É

importante que as partes interessadas formalizem o final do ciclo de recuperação

através da emissão do termo de aceite do projeto.

43

4. CONCLUSÃO

Conforme exposto no trabalho, existe aplicabilidade dos grupos de processos

de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance

nas empresas em situação de crise. Todo projeto de recuperação empresarial

possui fases bem definidas, ações necessárias e para que ele seja executado é

essencial existir um plano. As áreas de conhecimento, consideradas através dos

processos do PMBOK (2008), são necessárias para que o projeto de recuperação

atinja os resultados esperados. Kerzner (2011) apresenta que cada vez mais os

projetos estarão relacionados à estratégia corporativa das empresas. Lovett e Slatter

(2009), citam que um dos requisitos fundamentais do modelo de recuperação é que

exista um gerenciamento de projeto atuante.

44

5. BIBLIOGRAFIA

COPELAND, T., KOLLER, T; MURRIN, J. AVALIAÇÃO DE EMPRESAS

VALUATION 3ed, São Paulo: Pearson Makron Books, 2002.

CONTRIGIANE, E; FERREIRA, M; FIATES, G; SERRA, F. Rescrevendo uma

trajetória a partir de mudanças estratégicas: Um estudo de caso na Bunge. Revista

de Gestão, São Paulo – SP, Brasil, v. 17, n. 3, p. 331-352, jul./set. 2010

DAMODARAN, A. Valuation. Como avaliar empresas e escolher as melhores ações.

Rio de Janeiro: LTC, 2012.

FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda,

2009.

FERREIRA, M; SERRA, F. A.; FIATES, G.;. Pilares da estratégia: Uma proposta de

dimensões para análise e dimensionamento dos recursos estratégicos. In:

ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

EM ADMINISTRAÇÃO, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD,

2007.

GALEAZZI E ASSOCIADOS (2013): http://www.galeazzi.com.br/metodologia.htm.

Acesso em 05 de agosto de 2013.

GEUS, A. de. A empresa viva. HSM Management, São Paulo, ano 3, n. 13, p. 126-

134, mar./abr. 1999.

HERRERO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

HERRERO, E. Pessoas focadas na estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

JESUS, N. Gerenciamento de projetos. Teoria e Prática. Santo André: Ed. Do autor,

2009.

45

KERZNER, H; SALADIS, F, Gerenciamento de projetos orientado por valor. Porto

Alegre: Bookman, 2011.

LOVETT, D; SLATTER, S. Como recuperar uma empresa. São Paulo: Atlas, 2009.

MCKIERNAN, P. Turnarounds. In: FAULKNER, D. O.; CAMPBELL, A. (Eds.). The

Oxford handbook of strategy. New York: Oxford University Press, 2003. v. 2, cap. 27.

MISCHE, M. A. Strategic renewal : becoming a high-performance organization.

Upper saddle River: Prentice Hall, 2001.

PAGLIUSO, T. Gestão organizacional. São Paulo: Saraiva, 2010.

PMBOK. A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide 4rd

Edition Project Management Institute - PMI®, 2008

SEBRAE (2010). Doze anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas. São Paulo: Sebrae, 2010.

http://forum-competitividade.blogspot.com.br/2009/03/modelo-dos-7-ss-da-

mckinsey.html. Acesso em 05 de agosto de 3013.

Recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.

Economy & Finance

Transcript of Recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.