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Osmar Pastore

São PauloRede Internacional de Universidades Laureate

2015

Práticas deNegociação

Osmar Pastore

São PauloRede Internacional de Universidades Laureate

2015

SumárioCapítulo 3: O planejamento da Negociação --------------------------------------------------5Introdução ------------------------------------------------------------------------------------------51 Antes da Negociação ---------------------------------------------------------------------------61.1 O Objeto da Negociação -------------------------------------------------------------------61.2 A MAANA e o Limite Mínimo ----------------------------------------------------------------61.3 Como Conhecer a Outra Parte ----------------------------------------------------------- 111.4 O Tripé de Sustentação das Negociações ----------------------------------------------- 132 A Condução das Negociações -------------------------------------------------------------- 163 O Fechamento das Negociações ----------------------------------------------------------- 19Síntese -------------------------------------------------------------------------------------------- 21Referências Bibliográficas ---------------------------------------------------------------------- 22

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Capítulo 3O planejamento da Negociação

IntroduçãoQualquer tipo de relacionamento humano envolve visões e interesses distintos. Isso leva as pessoas a posições divergentes. Por outro lado, a informação e o poder se encontram esparsos; do contrário, não se teria uma negociação real, apenas imposições.

Pode-se dizer que o objetivo da negociação envolve o entendimento e a modelagem da percepção do oponente, de tal forma que a decisão dele leve à escolha de uma alternativa, considerando os interesses dele, para que convirjam com os seus.

Sem uma visão clara da situação, aquele objetivo não é alcançado; pode-se atacar o problema “errado”, assumir uma posição desvantajosa ou, no mínimo, alcançar resultados menos favoráveis. Ao conjunto de iniciativas que permitem a construção dessa visão clara se dá o nome de preparação da negociação.

É importante ressaltar que cada uma das fases seguintes não é totalmente desvinculada das demais, havendo influência de cada uma sobre todas as outras. Mas uma abordagem passo a passo pode ajudar na montagem do quadro geral da negociação que se iniciará em breve.

O primeiro passo consiste na observação de suas próprias motivações e conflitos interiores. Se estes existirem, o uso da estratégia da Mesa do Rei, segundo a qual é feita uma reflexão sobre as diferentes abordagens que se possa ter sobre a situação (interesses pessoais, interesses profissionais, necessidades presentes, potenciais desdobramentos futuros etc.), poderá ajudá-lo.

Imediatamente a seguir virão as considerações sobre o que se está negociando. E isso tudo deve, preferencialmente, acontecer antes de se encontrar a contraparte pela primeira vez.

Ao longo deste Capítulo, analisaremos o processo de planejamento da negociação segundo suas fases de desdobramento. E não se deve estranhar a ênfase dada à fase inicial: antes da negociação. Ela condiciona todo o sucesso que se possa almejar na condução dos negócios.

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O Planejamento da Negociação

1 Antes da NegociaçãoUma negociação exige preparação! Isso é quase falar o óbvio, mas o óbvio costuma ser esquecido em momentos de pressão e, não raro, negociações ocorrem em tais circunstâncias, portanto destacar obviedades não é algo inútil.

Mas, mesmo começando por uma consideração tão simples, há de se salientar o que se deve focar na fase de preparação da negociação, isto é, antes mesmo de nos encontrarmos com a outra parte interessada no negócio. Nas seções a seguir, mostraremos os principais pontos a serem considerados nessa preparação.

1.1 O Objeto da NegociaçãoToda negociação tem um objeto de interesse. Ele pode ser comum a todos os negociadores – como no caso da compra e venda de um carro; ou distinto e passível de combinação com aquilo que a outra parte traz para a negociação, como é o caso de um acordo de cooperação comercial ou de pesquisa em determinada área.

Mas conhecer o objeto da negociação vai além de simplesmente nominá-lo: é preciso que se estabeleça um contorno sobre ele, que inclui:

• As limitações econômicas e financeiras impostas: o valor máximo a pagar ou a receber por um bem ou serviço;

• As competências e habilidades que se tem para realizar aquilo que for possivelmente acordado;• O nível de qualidade da solução aceitável;

• Os prazos de concretização do negócio, tanto da negociação em si quanto da realização das ações acordadas;

• O seu limite de autoridade para apresentar, transigir ou aceitar propostas;

• Alternativas que se possa ter fora da mesa de negociação.

Com essas considerações em mente, pode ser simples conduzir a futura negociação para uma solução mais favorável aos interesses do negociador.

Quando um vendedor tem alternativas para o fornecimento de uma solução para a necessidade de um cliente, antes da negociação, deve ter em mente qual produto já está no estoque. Problemas com o fluxo de caixa (por exemplo, a necessidade de realizar uma compra associada especificamente àquela venda) ou o prazo de entrega de seus fornecedores podem inviabilizar a transação comercial. Sabedor disso, o vendedor poderá ressaltar as vantagens da solução já incorporada ao seu estoque, conduzindo a venda para um acordo mais vantajoso e fácil de ser cumprido, sem deixar de atender às necessidades expostas pelo cliente.

Mas isso é apenas uma das considerações a se fazer antes da negociação.

1.2 A MAANA e o Limite MínimoUm dos conceitos mais importantes em negociações é a melhor alternativa à negociação de um acordo – MAANA. O termo é uma tradução do inglês, sendo usado inicialmente por Fisher e Ury (1985) e designado naquele idioma como BATNA: best alternative to a negotiation agreement. Outra expressão que designa a mesma coisa é a “melhor alternativa sem o acordo” (MASA).

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A MAANA pode se materializar de diferentes formas: simplesmente desistir, buscar outro comprador ou resolver realizar algo por si só. Antes mesmo de definir sua tática, o negociador deve identificar sua MAANA e estabelecer as bases de comparação de um possível acordo em relação a ela.

A MAANA é sua proteção contra termos de acordo extremamente desfavoráveis em relação ao que já se tem como garantido.

O que nos leva a negociar com certa pessoa ou organização é que nos apresenta condições mais vantajosas em relação a outras alternativas. Em raros casos temos apenas uma alternativa para estabelecer um termo de negociação, tampouco uma única pessoa capaz de nos atender. E o trato com cada uma dessas pessoas é, em princípio, uma negociação diferente.

Se, por alguma razão, em uma das alternativas a negociação não chegar aos termos projetados inicialmente, revelando-se desfavorável para o negociador, este poderá retomar sua conversação com outra pessoa ou organização. Essa segunda alternativa caracteriza sua MAANA em relação à primeira opção.

Cumpre ressaltar que se deve buscar conhecer a MAANA da outra parte. Conhecê-la pode:

• Proporcionar uma melhor valoração de uma oferta inicial da outra parte, em função do que se avaliaria serem suas possibilidades de oferecimento;

• Evitar que se aceite termos desvantajosos, durante o calor da negociação, por falta de uma avaliação criteriosa da nossa posição;

• Poupar tempo numa negociação onde haja total incompatibilidade entre as MAANAs de cada parte.

No entanto, a habilidade do negociador pode fazer surgir alternativas que a avaliação inicial da MAANA pode deixar escapar. Teddy Roosevelt, em sua campanha pela presidência dos Estados Unidos, enfrentou um problema dessa natureza. Com a campanha toda preparada e o material de panfletagem impresso, deparou-se com uma situação grave. Pouco abaixo da sua foto foi impresso o nome do fotógrafo que a fez.

Com os panfletos já impressos e a campanha já iniciada, havia duas alternativas: pagar pelos direitos de uso da foto feita pelo fotógrafo, claramente identificado, ou abandonar o material e produzir outro. Um levantamento ainda fez piorar o cenário: o fotógrafo se encontrava em uma situação difícil e, certamente, só consideraria a hipótese de ser “bem” remunerado pelo uso de seu trabalho.

Um estudo mais criterioso da situação resultou na redação de uma correspondência envida ao fotógrafo, mais ou menos nos seguintes termos:

Prezado Senhor. Estamos prestes a iniciar os preparativos para a campanha presidencial do Sr. Roosevelt, naturalmente de projeção nacional. Gostaríamos de usar uma foto de sua autoria e temos interesse em saber com quanto sua empresa gostaria de contribuir para a campanha, caso esta foto seja realmente usada. Como não há precedente neste tipo de negociação, estamos inclusive dispostos a lhe oferecer US$ 250 pelo uso de seu trabalho (Tradução livre do artigo de James K. Sebenius, 2001).

A proposta foi imediatamente aceita.

Mas há que se estabelecer uma relação entre a MAANA e os termos mínimos (limite mínimo) aceitáveis dentro da negociação. Não existe necessariamente uma correspondência entre os dois conceitos.



O limite mínimo – também chamado de base mínima ou preço de reserva – pode variar caso a caso, ficando ora acima, ora abaixo da MAANA. Na maioria das situações, o limite mínimo se situa abaixo da MAANA, considerando, por exemplo, os custos envolvidos na retomada da negociação, a partir do zero, com outra parte.

Nesses casos, é possível usar um diagrama para demonstrar o processo de avaliação das propostas recebidas.

Figura 1 – Modelo de avaliação de propostas

Fonte: Autor.

Proposta < LM Continuar negociando

Avaliar histórico danegociação

Há margem parabarganha?

Há margem parabarganha?

Encerrarnegociação

Sim

Não

Formalizar Acordo

Não

Sim

NãoSim

AnalisarNova Proposta

Avaliar histórico danegociação

Proposta >=MAANA

Não

Sim

Mas sua melhor alternativa à negociação de um acordo pode variar com o tempo. Por isso se deve:

• Listar alternativas;

• Avaliar a estabilidade das alternativas;

• Priorizar as possibilidades;

• Ter cuidado no uso de blefes.

Com relação a este último item, lembre-se de que o blefe é algo perfeitamente cabível em uma negociação. No entanto, seu uso repetitivo lhe enfraquece o efeito e tenta a outra parte a “pagar para ver”. É responsabilidade do bom negociador saber avaliar quando este risco é aceitável e “forçar a mão”, submeter-se às condições propostas ou abandonar a negociação, preservando-se.

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Ainda em relação à MAANA, você pode enfraquecer a MAANA da outra parte ou ter sua própria MAANA enfraquecida. Suponha que esteja considerando a hipótese de vender seu negócio para uma rede concorrente que tenha planos de ampliação ligados à incorporação de outras empresas do ramo. Suponha agora que você recebeu uma proposta há algumas semanas de um concorrente próximo. Com uma oferta que considera satisfatória, você pleiteia um valor acima da outra proposta de compra assumindo que, caso a rede não aceite sua oferta, o concorrente manterá a dele e a venda se efetuará ainda com vantagens para você. Mas durante o prazo que você deu para que sua proposta seja considerada, recebe a notícia de que a rede incorporou o concorrente que lhe fez a oferta original. Lá se foi sua MAANA.

Situações como a que foi descrita ocorrem frequentemente. Por isso, é muito recomendável que, por exemplo, num processo de compra, você continue estudando fornecedores ou compradores alternativos, dependendo do seu interesse em comprar ou vender.

Oferecer vantagens adicionais ou apresentar pontos fracos de possíveis concorrentes também é uma forma de reforçar sua MAANA na negociação. Nesse caso, você estaria se diferenciando desses concorrentes ou, no mínimo, criando dúvidas sobre a MAANA do outro negociador.

Mas cuidado com o que se costuma chamar de matemática inversa: julgar que suas propostas são mais valiosas que as da outra parte. Como tudo depende da percepção de cada negociador, mesmo uma excelente vantagem pode não tocar o coração de quem está do outro lado da mesa.

É preciso que se procure descobrir qual a MAANA do outro. Isso pode ser feito através de:

• Consultas a publicações especializadas;

• Consultas em fóruns na internet;

• Investigação sobre o aquecimento do mercado em relação à operação que você esteja fazendo;

• Busca de pessoas na sua rede de contatos que possam dar “dicas” sobre a outra parte.

Feito isso, trabalhar ativamente para diferenciar a sua e enfraquecer a dos outros.

Voltemos ao limite mínimo. Existem diversas bases possíveis de adotar para fixá-lo: valores praticados pelo mercado, interesses em desdobramentos futuros da negociação que podem lhe ser atraentes, ou simplesmente a sua capacidade de investir. Qualquer que seja a base adotada, o limite mínimo pode oscilar acima ou abaixo da MAANA. O próximo diagrama demonstra isso e introduz o conceito de zona de acordo provável (ZAP).



Figura 2 – Zona de acordo provável

Fonte: Autor.

O diagrama sugere que seu limite mínimo possa oscilar em torno da MAANA, como dissemos anteriormente. E as razões para isso podem ser muitas:

Condição Justificativa

Muitas vezes, nossa melhor alternativa à negociação de um acordo nos satisfaz plenamente. Conseguimos, por exemplo, implantar uma nova área de negócios na empresa e agora podemos trabalhar em um ambiente totalmente conhecido e controlado. Então, surge uma oferta para que repitamos o feito em outra área ou mesmo em outra empresa. A nossa MAANA é exatamente a posição já alcançada e um belo pró-labore. Podemos forçar um limite mínimo de negociação propositalmente alto, em função da nossa competência já reconhecida onde estamos e do fato de que não estamos interessados em um novo desafio por agora (provar que somos capazes em um ambiente totalmente novo). A menos que as vantagens sejam significativas.

O oposto pode se justificar quando estamos interessados em ampliar horizontes, em fazer coisas novas ou aprender algo diferente. Uma proposta que nos proporcione tal condição, mesmo nos remunerando menos do que o que recebemos agora pode ser a oportunidade que estávamos esperando. Nesse caso, poderíamos aceitar receber até mesmo um salário menor, somente pela chance de cruzarmos aquela linha que já nos desafiava há tempos. A aceitação de menos que nossa MAANA seria totalmente justificada neste caso.

LM > MAANA

LM < MAANA

Quadro 1 – Relação entre a MAANA e o limite mínimo

Fonte: Autor.

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Assim como a MAANA, o limite mínimo pode ser movido por processos de compensação. Eis alguns exemplos de como tentar alterar o limite mínimo de desconto esperado por um comprador, através do oferecimento de alguma vantagem adicional em outro item:

• Redução do prazo de entrega;

• Aumento do prazo para pagamento;

• Redução de custo indireto com serviços agregados (ex.: garantia estendida);

• Gratuidade dos serviços de instalação;

• Permuta da responsabilidade pelo transporte do bem negociado (frete por conta do comprador passa a ser assumido pelo vendedor).

1.3 Como Conhecer a Outra ParteConforme dito anteriormente, o conhecimento do oponente representa uma relevante vantagem durante a negociação. Permite-lhe demonstrar claramente seu interesse e respeito pelas características de seu oponente, ampliando suas chances de criar laços empáticos na mesa de negociação. Também lhe permite antever estratégias e melhor se preparar para respondê-las com eficiência e assertividade.

Consideremos uma negociação com uma empresa. Novamente se podem consultar fontes do setor, buscando informações tanto sobre a pessoa do negociador quanto sobre a própria instituição que representa. Alguma pesquisa em publicações especializadas também pode ajudar.

Minimamente se deve visitar a página de internet da empresa, procurar conhecer o perfil de seus clientes e fornecedores, assim como seus principais concorrentes.

Algumas empresas divulgam sua estratégia corporativa declarada, que pode ser validada com suas últimas iniciativas no mercado: aquisições, descontinuidade de linhas de produção, investimento ostensivo em novas tecnologias etc. O conhecimento da orientação corporativa presente pode ajudar a avaliar a transparência do discurso que venha a ser adotado na mesa de negociação: existiriam objetivos mais amplos que não queiram divulgar?

Pode inclusive permitir uma melhor avaliação da importância do acordo presente, da urgência desse acordo, da força de suas propostas e da distância entre as ofertas apresentadas e os limites a que podem chegar.

Examinar relatórios anuais – seu desempenho financeiro – e saber a quanto tempo a empresa existe também é algo relevante para se avaliar a segurança que teremos em lidar com tal organização.

Por outro lado, fazer considerações sobre a cultura da organização pode lhe ajudar a adequar o nível de formalismo que deverá ser adotado durante a negociação.

Esse exercício de entendimento da outra parte não se encerra logo que se iniciam os contatos para estabelecimento de um acordo específico, mas deve continuar durante todo o processo, buscando um entendimento cada vez maior da outra parte e do que está em jogo.

Em especial, a avaliação do negociador é de extrema importância para que se estabeleça um ambiente harmônico e favorável a nós. Em certa ocasião, ao negociar uma condição mais favorável de pagamento de determinada obrigação, comecei por falar de mim mesmo e de minha família.



Em certo ponto, mencionei que tinha adotado um filho recentemente. Imediatamente a pessoa com quem estava lidando respondeu ser ela mesma um filho adotado, fato que eu desconhecia totalmente. Sua postura começou a mudar, tornando-se mais receptiva às minhas argumentações, sem perder ela própria a objetividade nem abandonar as bases de seu posicionamento inicial. Mas ficou claro que a convergência para um acordo favorável a ambas as partes foi facilitada pela identificação de experiências pessoais afins, estabelecida nos primeiros instantes de nosso contato. No final, ganhamos todos.

Falaremos mais sobre o protocolo a ser adotado no início da negociação em outro ponto deste texto.

Pelo que foi dito até agora, é de suma importância que se avalie o negociador do outro lado, que se antevejam suas predisposições e gostos. Isso nos permitirá um melhor exercício de projeção, colocando-nos no lugar do outro e investigando-lhe a disposição. Isso pode ser feito pela observação ou investigação de:

• Sua origem pessoal, o que permite que se lhe infira os valores pessoais;

• Sua formação acadêmica, o que permite que se lhe entenda a estrutura de pensamento;

• Sua experiência profissional, o que permite que se lhe avalie a competência e o tipo de problemas que está acostumado a enfrentar;

• Seu tempo de trabalho dentro da organização e sua reputação, o que pode dar a medida da influência pessoal que seu oponente possa ter sobre a negociação.

• Sua orientação política e religiosa, o que nos permite um posicionamento mais cuidadoso quando temas polêmicos forem casualmente comentados;

• Seus trabalhos voluntários, o que permite que se avalie sua predisposição para colaboração em diferentes cenários;

• Sua estrutura familiar, que lhe revelará ainda mais os valores pessoais;

• Seus hobbies e gostos, o que permitirá o estabelecimento de uma conversação mais descontraída e interessante nos instantes de pausa.

Alguns executivos de grandes empresas já adotaram o hábito de manter blogs corporativos na internet. Essa é uma fonte muito importante para avaliar a cosmovisão sobre o negócio da organização e seus próprios posicionamentos em relação a assuntos que podem ter afinidade com o objeto da negociação.

Outro ponto a considerar é o nível de autoridade dos negociadores: tanto o seu próprio quanto o do seu oponente. Isso pode lhe dar uma visão do que esperar em relação a interrupções no processo de negociação para a busca de apoio na concessão de ofertas ou de aceitação das propostas recebidas.

Se seu nível de autoridade for maior que o do oponente, pode esperar que algumas de suas propostas não possam ser prontamente aceitas. Em contrapartida, as propostas do outro lado podem vir acompanhadas da condicionante aprovação de terceiros, que naturalmente estão fora da mesa. Isso pode ser uma estratégia da outra parte.

Você tem algumas alternativas nesse caso. Entre elas, forçar que uma pessoa com maior poder de decisão esteja presente na negociação. Mas também pode tirar proveito da situação, explicitando que suas próprias ofertas não deverão ser tomadas como definitivas, mas sim como alternativas

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a serem ratificadas em função do posicionamento daqueles que estão fora da mesa.

Se seu nível de autoridade for menor que o do oponente, também existem considerações a fazer. Primeiramente, deve deixar claro que sua posição em relação ao negócio não é necessariamente a posição que será adotada pela organização. Isso lhe dá margem para uma tática do tipo “good cop – bad cop” (policial amigo – policial durão). Outro ponto é que, em se apresentando como uma pessoa com autoridade restrita, pode levar a outra parte a um posicionamento menos formal e mais transparente. Esse último efeito pode levar pessoas que têm o poder de decisão a declararem o contrário, pelas vantagens que esta iniciativa pode trazer.

Quanto à troca de informações, especialmente em relação aos seus limites mínimos ou o nível de recursos de que dispõe, um especial cuidado deve ser tomado quando quem realmente dá a palavra final não está do outro lado da mesa. Ao expor sua condição limite, a outra parte pode, aproveitando a interrupção para consulta a outrem, voltar com uma estratégia que lhe coloque em desvantagem a partir daí. Por essa razão, a troca de informações nesse cenário deve ser feita com muito critério, procurando-se preservar argumentos ou propostas mais arrojadas para a fase final da negociação.

1.4 O Tripé de Sustentação das NegociaçõesMilton Friedman – Prêmio Nobel de 1976 – afirmou que: “O negócio do negócio são negócios”. Com essa frase simples alertava que todo tipo de atividade humana e, mais especificamente, aquelas tocadas por empresas, se sustenta pela capacidade de se negociar continuamente.

Ervin Laszlo – fundador e presidente do Clube de Budapeste (uma contrapartida ao Clube de Roma) – afirmou mais recentemente que: “O negócio dos negócios são negócios sustentáveis”, numa franca alusão à necessidade de considerações em relação aos desdobramentos das negociações presentes sobre o futuro das partes envolvidas, da sociedade e do meio ambiente.

Já que o processo de negociação é tão crucial para as empresas quanto o ar para o ser humano, é preciso lhe estudar as grandezas fundamentais: informação, poder e tempo.

Figura 3 – O tripé das negociações

Fonte: Autor.



A informação é a força de vida da negociação: sua troca é parte de um subprocesso de negociação. É a primeira base de um tripé em que se apoiam todas as negociações.

Quanto mais original e inesperada for, maior a desorientação que pode proporcionar a quem a recebe. Enquanto seu impacto é absorvido, a outra parte pode melhorar seu posicionamento significativamente. Certezas podem ser abaladas, outros fatores relevantes ainda não apreciados podem “desmontar” estratégias já adotadas e toda uma vantagem pode ser revertida em favor da outra parte.

Um exemplo do efeito da divulgação progressiva de dados mais precisos sobre a opinião das pessoas pode ser observado na pesquisa de opinião pública sobre a conveniência do impeachment do presidente Nixon, dos Estados Unidos, em 1974 (ROPER, 2014). Mil e seiscentas pessoas foram entrevistadas, e a entrevista se repetiu à medida que novos fatos eram revelados ao público. O quadro a seguir mostra a evolução da aprovação do impeachment.

Quadro 2 – Aprovação de um impeachment

Fonte: ROPER, 2014.

Outro exemplo, ligado ao nosso dia a dia, foi o plebiscito referente à proibição da compra de armas pelo cidadão brasileiro, ocorrido em 2005. Inicialmente as pesquisas indicavam uma propensão da população pela proibição. Na medida em que os debates foram evoluindo e mais informações foram fornecidas sobre o resultado de iniciativas semelhantes pelo mundo afora, a tendência se reverteu, com uma significativa vantagem final a favor da manutenção do direito do cidadão brasileiro a comprar legalmente armas de fogo.

As fontes de informação são diversas, algumas já citadas neste texto. Ressalta-se aqui mais uma alternativa, a ser adotada quando se disponha de tempo para tal: o ativismo eletrônico.

A constituição de comunidades e fóruns na internet para discussão de assuntos específicos pode ajudar a construir um acervo rico de informações, tão rapidamente quanto seja a capacidade que o moderador tenha de divulgar sua iniciativa. Com a inclusão de seu site em mecanismos

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de busca, as pessoas interessadas naquele tema logo estarão contribuindo com seus relatos, experiências e informes de outras fontes de informação. Essa é uma estratégia já amplamente usada por ambientalistas e diversas organizações não governamentais.

A segunda base do tripé das negociações é o poder. Segundo Sparks (2001), o poder:

• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em consideração seus méritos relativos;

• É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem considerar seus cargos ou autoridades relativas;

• É a capacidade de influenciar outros a fazerem o que talvez não fizessem, na ausência dessa influência.

Existem basicamente dois tipos de poder: os pessoais e os circunstanciais. Os primeiros estão ligados intimamente à trajetória pessoal de cada indivíduo, construídos a partir de suas habilidades em aprender e usar aquilo que aprenderam de forma efetiva e eficaz. Os segundos estão ligados a circunstâncias que podem ser temporárias, podendo, portanto, se enfraquecer ou serem totalmente perdidos ao longo do tempo.

O quadro a seguir apresenta exemplos de fontes de poder. Observe que alguns poderes circunstanciais se tornam inatos ao negociador, mas só constituem um real diferencial quando utilizados em negociações que demandem aquele tipo de habilidade, conhecimento, vivência etc. Daí serem classificados como circunstanciais.

Quadro 3 – Exemplos de fontes de poder

Fonte: Autor.

Poderes Pessoais Poderes circunstanciais

De moralidade: capacidade de transmitir a imagem de um comportamento ético e transparente

De atitude: capacidade de mostrar a manutenção de um posicionamento coerente e não se abater ante o surgimento de fatos novos ou reviravoltas na negociação

De persistência: capacidade de perseguir objetivos, sabendo abrir mão do que não é essencial em busca do atingimento do foco principal

Da persuasão: capacidade de conduzir a contraparte segundo seus interesses, com ofertas e barganhas renovadas sempre que for necessário

Do especialista (conhecimento específico e diferenciado)

De investimento (capacidade de alocação de recursos à negociação)

Da posição e da legitimidade (cargo que ocupa)

Da concorrência (acesso a outros negociadores que ofereçam recursos similares aos nossos)

Do precedente (invocação de situações e práticas historicamente consagradas)

Dos riscos (efetivo domínio sobre os riscos envolvidos na negociação e capacidade de reagir contingencialmente a eles)

De assumir e manter compromissos (poder efetivo de decisão)

De conhecer as necessidades (conhecimento de fragilidades e limites da contraparte)

De recompensa ou punição (capacidade de controlar os limites de recursos negociados)

De empatia (capacidade de envolver e atrair a simpatia da contraparte)

De barganha (capacidade de trocar elementos negociados por outros que possam interessar a contraparte)



A última base do tripé das negociações é o tempo. A pressão do tempo, associada à responsabilidade de cada negociador, é um fator fundamental para a boa condução de todo o processo de negociação.

Uma primeira observação sobre essa variável diz respeito à maneira como as pessoas utilizam seu tempo. Fisicamente falando, o tempo passa no mesmo ritmo para todos os indivíduos, mas a maneira como eles utilizam-no varia baseada em preferências pessoais.

Existem pessoas que não funcionam sob a pressão do tempo. Quando este é escasso, conseguem gastar todo o tempo de que dispõem se preocupando com o que fazer e produzindo pouco ou quase nada. Outras pessoas, no entanto, são mais produtivas quando têm pressões ligadas ao tempo. Essas pessoas, conscientemente ou não, postergam o início de atividades até a proximidade de esgotamento dos prazos de execução porque esse tipo de excitação lhes aguça os sentidos e a criatividade.

Especificamente com relação às negociações, o tempo tem influência quase que padrão sobre os seguintes aspectos:

• A maior parte das concessões e acordos ocorre no fim do prazo para a negociação, ou depois dele;

• Em uma negociação litigiosa, a melhor estratégia é não revelar o seu limite de tempo para a outra parte;

• O outro lado, ainda que pareça calmo, sempre tem um tempo limite;

• Ações precipitadas são tomadas por negociadores inexperientes ou quando se percebe estar garantida uma vantagem impossível de ser ignorada, muitas vezes colocada na mesa para tentar ou desestruturar o oponente.

Outro ponto importante a considerar é que as pessoas são mais suscetíveis à pressão do tempo quando negociam interesses de terceiros. Negociadores ficam mais combativos e chegam a situações de impasse com mais frequência quando as questões sobre a mesa envolvem fundamentalmente os interesses de suas organizações, e não seus próprios interesses. O contrário também se observa: quando os negociadores negociam em causa própria, tendem a ser mais colaborativos e sofrem menos com a pressão do tempo, já que são os “seus” interesses que estão em jogo. Nesse caso, em geral, buscam utilizar todo o tempo disponível para a negociação e, muitas vezes, ir além do prazo que seria razoável.

Para se entender essa diferença, pense em alguém que, em diversas ocasiões, esteja comprando algo para si e algo para a empresa em que trabalha: embora as bases de avaliação de cada negócio possam ser as mesmas, no primeiro caso se observa, em geral, uma menor preocupação relativa com a duração da negociação.

A observação da influência do tempo sobre a outra parte pode revelar empecilhos, desvantagens ou impedimentos de que se pode tirar proveito em prol de melhores resultados.

2 A Condução das NegociaçõesUma negociação se assemelha a um projeto. Uma das características únicas dos projetos é que eles não se repetem. Assim acontece com as negociações: elas podem até mesmo se assemelhar a outras negociações do passado, mas nunca serão totalmente idênticas às anteriores. Daí a importância do planejamento prévio. Mas isso é só o começo.

Como cada parte está disposta a alcançar seu objetivo, da maneira que lhe for mais favorável,

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a condução das negociações irá certamente se distanciar em maior ou menor grau do que foi originalmente planejado.

Costuma-se dizer que as negociações podem ser conduzidas segundo dois enfoques: o ganha-ganha, em que se chega a um acordo em que os interesses de cada parte são atendidos, quase nunca na mesma proporção e praticamente nunca na sua totalidade; e o ganha-perde, em que o objetivo é se estabelecer uma posição de alta competitividade, em que prevalece o descaso em relação às propostas alheias e o posicionamento impositivo do interesse próprio.

Embora se preconize que o segundo enfoque raramente se sustenta ao longo do tempo (negociadores voltam a se encontrar com frequência em novas ocasiões), esta situação pode ocorrer, o que nos leva a um necessário reposicionamento.

Parte das considerações sobre os reposicionamentos já foi tratada quando falamos dos perfis dos negociadores e de como reagir a eles. Mas existem outros fatores a se considerar.

Uma das primeiras coisas a se observar é a manutenção de nossa MAANA. A MAANA não se mantém estável ao longo de toda a negociação: circunstâncias externas podem alterá-la, assim como a ação da outra parte. Portanto, o acompanhamento da nossa MAANA não deve ser relevado.

Outro ponto a se considerar é o nível de energia que mantemos durante o processo de negociação. Estamos nos referindo, aqui, ao estresse proporcionado pelas condições cotidianas e suas flutuações constantes, dentro ou fora das negociações. Isso pode produzir um desgaste natural sobre o negociador, provocando lapsos e enfraquecendo seu poder de observação. Uma das estratégias a se adotar durante a negociação é, inclusive, provocar esse desgaste sobre a outra parte.

Não se preconiza que isso deva ser feito, mas se pode provocar esse desgaste da outra parte com:

• Interrupções frequentes no processo de negociação;

• Atrasos frequentes no início dos encontros;

• Introdução de temas paralelos – e até mesmo totalmente desvinculados do ponto focal da negociação – nas discussões gerais;

• Preparação de um ambiente “desfavorável” à negociação, com ruído, muita movimentação de pessoas etc.

O negociador deve estar atento a esses sinais e se defender, na medida do possível, dos seus efeitos. Maslow (2003, p. 78) nos diz que a criatividade pode ser considerada como a “atividade mental organizada, visando obter soluções originais para satisfação de necessidades e desejos”. E criatividade não deve faltar nessa hora. Levar algo para ocupar o tempo de forma produtiva durante os atrasos ou interrupções das reuniões é uma das alternativas para combater o estresse causado por esses eventos. Outra posição mais forte é se retirar de forma polida, indicando que outros compromissos estão ocupando nossa agenda à frente, o que nos impede de continuar por tempo indeterminado um encontro que estoura seu prazo esperado de realização.

É claro que esse posicionamento deve estar condicionado ao nível de interesse próprio e necessidade dos resultados a serem obtidos. Em algumas situações não se tem alternativa se não se submeter ao “processo de moagem” a que nos submete a outra parte. Mas, mesmo nesses casos, a constante recapitulação dos nossos objetivos nos permite passar pela experiência de forma menos desconfortável. Algumas pessoas afirmam que Disney teve mais de 60 negativas de financiamento para seu projeto, antes de poder conseguir fundos para a Disneylândia. Mas certamente ele sabia o que queria e mantinha isso em mente a cada nova tentativa.



No processo de negociação, o primeiro encontro é particularmente importante. É nesse momento que nossos sentidos devem estar mais aguçados para captar tudo o que se passa. Cada gesto, cada frase pode nos ajudar a entender as motivações da outra parte. Por isso, anotações e gravações (quando nos for permitido) nos ajudarão a avaliar o quanto nosso planejamento inicial poderá ser mantido ou o quanto deveremos rapidamente alterá-lo, a fim de se proceder a ajustes emergenciais. Tais ajustes, no entanto, poderão ser demandados durante todo o processo de negociação.

Neste primeiro encontro, não ir direto ao tema central da negociação é uma estratégia válida. Temos, com isso, a oportunidade de sentir o “clima” existente e avaliarmos como chegar ao assunto de forma mais adequada. Pedir um aumento ao superior no momento em que ele acaba de sofrer um contratempo é um exemplo de situação onde tudo está contra nós. Sempre que possível, teste o moral da outra parte antes de começar a negociar.

Outro ponto a considerar é a criação de um ambiente favorável, onde se possa estabelecer uma relação de confiança e criar harmonia com a outra parte. Falar de nosso histórico, sem ostentação; demonstrar conhecimento das circunstâncias a que a negociação deverá se submeter (aspectos econômicos, jurídicos, socioambientais etc.); e dar espaço para que o outro também o faça propicia a criação de tal ambiente favorável.

O que se deve tentar estabelecer é um relacionamento apoiado em pontos comuns da experiência de ambas as partes: pode ser uma mesma origem (cidade ou Estado), a preferência por um determinado hobby, uma experiência forte comum ou uma orientação ideológica. Tudo vale para derrubar “muralhas”. Mas o foco na negociação não pode ser perdido em prol do ambiente harmonioso: isto pode se tornar uma armadilha fatal.

Manter a outra parte em movimentação constante é outro ponto que não deve ser desconsiderado. Quanto mais trabalho se proporcionar à outra parte, menos tempo lhe deixa para usar estratégias que nos possam dificultar resultados. Pedidos de mais dados, comprovações de informações, confirmações de posicionamentos são igualmente necessários e oportunos para nos propiciar segurança e menor grau de exposição a riscos.

Lembre-se de que a negociação é um processo cujas estratégias são empregáveis por ambas as partes. Assim, pode-se considerar que a observação de estratégias alheias, juntamente com o desenvolvimento de nossas próprias estratégias, é um estorvo. Ou se pode considerar tudo isso algo lúdico e prazeroso como um jogo. Os melhores negociadores consideram as negociações segundo esta última visão: sendo sérios, se divertem com o processo.

Vários são os pontos que ainda se pode destacar como merecedores de atenção na condução das negociações, mas algo que deve ser particularmente observado são os questionamentos e a possibilidade de uso de blefes. A melhor alternativa nesses casos é postergar, sempre que possível, qualquer resposta atrelada a essas situações. Uma forma elegante de fazê-lo é dizer que o que foi levantado é de tal importância que merece mais atenção do que uma resposta rápida que pode ser “imprecisa e leviana”. Por isso seria necessário tempo para apresentar nosso posicionamento.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme Doze homens e uma sentença, em que um corpo de jurados é conduzido de forma persuasiva pelo único jurado a se opor à decisão inicial, o qual, em rodadas sucessivas de argumentação, consegue demover a todos com seus argumentos e observações assertivas.

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Lembre-se da regra de ouro que diz que se deve colocar uma noite de sono entre uma situação desafiadora e nossa resposta a ela. Isso, infelizmente, nem sempre é possível. Daí uma outra estratégia é ser acompanhado por outra pessoa de nossa confiança que, em momentos críticos, nos possa fornecer uma segunda avaliação da situação. Confesso que em muitas ocasiões isso me foi extremamente útil e valioso.

3 O Fechamento das NegociaçõesE chegamos à parte final das negociações. Mas não ao fim.

O que parece o final das negociações nem sempre o é. Após o aceite da outra parte, se queremos ser negociadores eficazes e efetivos, ainda temos muito a realizar.

Ao primeiro sinal de que chegamos a uma solução dentro de nossos objetivos, devemos conduzir a negociação para um acordo formal. Isso não garante a possibilidade da outra parte desistir do que foi acertado, mas lhe impõe um desgaste maior após a assinatura do acordo. Desgaste este que inibe boa parte dos recuos desejados.

Uma vez assinado o acordo e mesmo na sua preparação, cale-se! Parece estranho, mas não é. Um presidente de uma grande empresa multinacional narrou que em uma de suas primeiras experiências no começo de carreira, quando fechou finalmente sua primeira venda, em uma concessionária de carros, ficou tão entusiasmado que não parava de falar dos ganhos que o comprador obteve, o que incluía um porta-malas capaz de levar uma barraca de camping. O cliente cancelou a venda! Ele não tinha atentado para o tamanho do carro e, depois de confirmar a medida, chegou à conclusão de que ficaria apertado em sua garagem. Maldito porta-malas! Maldita língua solta!

A primeira coisa a fazer após a assinatura do acordo é garantir o próprio envolvimento no processo acordado na negociação. Delegar a terceiros o acompanhamento do desdobramento dos trabalhos pode nos expor como descompromissados com o que foi acordado. Assim, manter na agenda o acompanhamento dos principais pontos acordados é algo que nos diferencia da maioria dos negociadores.

Qualquer sinalização de falha no seguimento das fases previstas no acordo deve nos motivar a agir. Se for uma possível falha nossa, antecipar o problema à outra parte pode torná-lo no mínimo aceitável, pela oportunidade que se dá ao outro de se preparar para um contratempo. Se for uma falha do outro lado, é nossa obrigação retomar o contato com a outra parte, a fim de garantir aquilo que efetivamente foi conquistado ou retomar um processo que naquele instante pode estar sendo reaberto!

A negociação não se encerrará quando todas as etapas previstas forem cumpridas. Ainda há algo mais.

Começamos dizendo que é necessário autoconhecimento para que se garanta a efetividade das negociações. Isso não acontece em insights, embora muitos creiam nisso. Em geral, é fruto de inventários constantes de todos os processos de negociação de que se tenha participado.

Assim, a negociação deve ser encerrada com uma recuperação dos pontos mais relevantes do processo, onde se destacam:

• O que deu certo;

• O que deu errado;



• Por que o resultado observado ocorreu;

• Qual a estratégia que surtiu mais efeito;

• O que se mostrou improdutivo; e

• Como todos os fatores anteriores se conectam ao cenário da negociação recém-conduzida.Isso é equivalente ao registro das melhores (e por que não também das piores?) práticas adotadas. Um levantamento de nossas fraquezas e virtudes no processo de negociação nos conduzirá a resultados progressivamente melhores.

Você consegue reconhecer situações de negociação vivenciadas em que as condições inicialmente avaliadas mudaram significativamente ao longo da negociação por influência da outra parte ou de mudanças ambientais não previstas?

NÓS QUEREMOS SABER!

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Neste Capítulo apresentamos os seguintes conceitos e pontos de relevância para a arte de negociar:

• A MAANA (melhor alternativa à negociação de um acordo) e seu relacionamento com o limite mínimo de negociação;

• A ZAP (zona de acordo provável) e sua importância na preparação da negociação;

• As técnicas para conhecimento prévio da contraparte;

• O tripé de sustentação das negociações: informação, poder e tempo; e como tirar vantagens de seu domínio.

• Os cuidados que devem ser tomados no fechamento das negociações.

SínteseSíntese



FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: IMAGO, 1985.

MASLOW, A. H. Diário de Negócios de Maslow. São Paulo: Qualimark, 2003.

ROPER. The American Public’s Attitudes about Richard Nixon Post-Watergate. ROPER Center, Connecticut, August 2014. Disponível em: <http://www.ropercenter.uconn.edu/the-american-publics-attitudes-about-nixon-post-watergate/>. Acesso em: 19 jun. 2015.

SEBENIUS, J. K. Six habits of Merely Effective Negotiators. Boston, MA: HBS Publishing Corporation, 2001.

SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo: Nobel, 2001.

ReferênciasBibliográficas

Rede Internacional de Universidades Laureate¡ticas de Negociação Osmar Pastore São Paulo Rede...

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