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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINSReitor André Luiz de Matos Gonçalves

Vice-Reitora Maria Lourdes F. G. Aires

Pró-Reitor de Graduação Geraldo da Silva Gomes

Diretora de EaD e Novas Tecnologias Denise Sodré Dorjó

Diretora de Administração Acadêmica Fabíola Peixoto de Araújo

Coordenadora de Planejamento Pedagógico e Midiático Martha Holanda da Silva

Coordenador do Curso André Pugliese da Silva

SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO CONTINUADA – EADCONDiretor Executivo Julián Rizo

Diretores Administrativo-Financeiros Armando SakataJúlio César Algeri

Diretora de Operações Cristiane Andrea Strenske

Diretor de TI Juarez Poletto

Coordenação Geral Dinamara Pereira Machado

Fundação Universidade do Tocantins (UNITINS)F981a Administração / Fundação Universidade do Tocantins; EADCON.

– Curitiba: EADCON, 2010386 p.: il.

Nota: Caderno de Conteúdo do 8º período de Administração (apostila).

1. Administradores – Formação. 2. Administração – Estudo e Ensino. I. EADCON. II. Título.

CDD 378

Ficha Catalográfica elaborada pela EADCON. Bibliotecária – Cleide Cavalcanti Albuquerque CRB9/1424

Direitos desta edição reservados à UNITINS É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da UNITINS

Tópicos Especiais 51 Tendências organizacionais do mundo moderno . . . . . . . . . . . . 9

2 Administrando a tecnologia e a inovação . . . . . . . . . . . . . . . 21

3 Gestão do comércio eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4 Logística verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5 Redes sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

7 Comércio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Avaliação de Investimentos 911 Investimentos: aspectos gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2 Metodologias de avaliação de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3 Metodologias de análise de Investimentos: TIR, intersecção de Fischer, IL e IBC . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4 Análise de sensibilidade e risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5 Estratégia empresarial como critério para a avaliação de investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

6 O processo decisório de investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7 Fontes de financiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Gestão de Talentos Humanos 1911 A nova era da gestão de pessoas:

busca da metacompetência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

2 A nova era da gestão de pessoas e a evolução do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

3 Gestão do conhecimento e gestão por competências . . . . . . . 185

4 Gestão por competências: aspectos conceituais e modelos de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Sumário

5 Gestão de competências: mapeamento, certificação e dificuldades decorrentes . . . . . . . . . . . . . . . 209

6 Banco de identificação de talentos, avaliação e gestão do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

7 Modelos de gestão do capital intelectual: gestão e mensuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Desenvolvimento e Empregabilidade 2411 Introdução e evolução histórica da gestão do trabalho . . . . . . 245

2 Empregabilidade: conceitos e pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

3 Pilares da empregabilidade: vocação, competência e idoneidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

4 Pilares da empregabilidade: saúde, finanças e relacionamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

5 Do curriculum vitae à entrevista: como alcançar uma posição no mercado . . . . . . . . . . . . . . . 285

6 As dificuldades e as alternativas no mercado de trabalho e na carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

7 Os desafios da carreira na atualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Estágio II 3151 Planejando as ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

2 Ciclo de desenvolvimento das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

3 Entendendo as forças internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

4 Entendendo as forças externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

5 Apresentação do relatório de estágio . . . . . . . . . . . . . . . . 359

6 Estrutura de um trabalho acadêmico-científico . . . . . . . . . . 369

7 Intervenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos Mariana Carla de Almeida

Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier

Gerente de Divisão de Material Impresso Katia Gomes da Silva

Revisão Digital Leyciane Lima OliveiraRogério Adriano Ferreira da Silva

Projeto Gráfico Katia Gomes da SilvaRogério Adriano Ferreira da Silva

Capas Rogério Adriano Ferreira da Silva

PRODUÇÃO EDITORA EADCON

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Caro estudante, seja bem-vindo!

Você está recebendo o material de estudo da disciplina Tópicos Especiais. O conteúdo abordado contribuirá para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias para a sua formação de administrador.

O cenário atual das novas organizações exige capacidade de análise e interpretação do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de negócios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefícios produtivos para toda a organização.

Para ajudá-lo a analisar e a interpretar esse novo cenário, elaboramos este material, composto por sete capítulos. No primeiro, abordaremos algumas das perspectivas mais recentes e futuras da administração, os parâmetros, as características e as competências que estão moldando a prática administra-tiva. No segundo capítulo, apresentaremos aspectos relacionados às variá-veis tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e compreende-remos como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva.

Já no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negócios no cibe-respaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida, no quarto capítulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e atual: a logística verde. No quinto, destacaremos a importância do uso de redes sociais na era da mobilidade. No sexto capítulo, abordaremos as estra-tégias e os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking. E, no sétimo, destacaremos os fatores relacionados ao comércio exterior.

Portanto você terá a oportunidade de conhecer assuntos atuais que provo-carão reflexões a respeito dos novos rumos da administração.

Bons estudos!

Prof.ª Mariana Carla de Almeida

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CAPÍTULO 1 • TóPiCOs esPeCiAis

UniTins • AdminisTrAçãO • 8º PerÍOdO 9

Introdução

A partir do que você estudou até agora, podemos definir três correntes marcantes na história da administração. A primeira foi um período mais linear e lógico (administração científica, teoria clássica...), que é o chamado período cartesiano, e, por fim, o período sistêmico (teoria dos sistemas até a contin-gencial). Essa bagagem intelectual formada até o momento, adquirida princi-palmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administração do primeiro período, será imprescindível para você compreender as perspectivas futuras, como a Teoria do Caos e da Complexidade.

Além do arcabouço visto no início do curso, o estudo deste capítulo deman-dará conceitos desenvolvidos sobre liderança na disciplina Gestão de Pessoas do terceiro período e conceitos vistos em Tópicos Especiais do sétimo período, como organização glocal e core business. A partir desse conhecimento, agregaremos tendências para superar os novos desafios do gerenciamento organizacional.

O mundo está em constante mudança, e como condição de sobrevivência, as organizações precisam se ajustar e se adaptar às mudanças.

Neste capítulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da adminis-tração, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as tendências organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse estudo, você seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e futuras da administração e os parâmetros, as características e as competências que estão moldando a prática da administração.

1 .1 Perspectivas atuais

No período atual da administração, temos as mudanças organizacionais em termos de quantum (física quântica). Uma mudança quântica ocorre quando vários elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais complexa, impre-visível, mas auto-organizante. Acreditava, até então, que a mudança era grada-tiva, como se cada elemento sofresse uma mudança por vez, é como se pudés-semos alterar primeiro a estratégia, depois a estrutura e depois os processos. A visão do mundo se altera, para uma posição mais relativista, ou seja, a reali-dade depende de como escolhemos vê-la, defende-se que o mundo é subjetivo e

Tendências organizacionais do mundo moderno 1


10 8º PerÍOdO • AdminisTrAçãO • UniTins

não objetivo. Afinal, mesmo que eu e você presenciemos uma mesma situação, teremos visões e percepções diferentes sobre ela. E qual é a real? As duas, mas cada uma foi formada por um conjunto de lentes (princípios, valores, crenças, experiência etc.). De que forma isso afeta a administração? Muda-se a forma de ver o mundo, as organizações e suas variáveis. Conheceremos, a seguir, a Teoria do Caos que influencia isso tudo.

1 .1 .1 Mudanças, caos e auto-organização

Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas, encon-tramos características de desordem e irregularidade, não apenas ordem e equi-líbrio. Não há previsibilidade nos fenômenos caóticos, como, por exemplo, no trânsito. Há dias em que o congestionamento é maior, causado por um acidente, por uma greve do metrô ou por diversas variáveis. Outro exemplo tradicional é o “efeito borboleta”, que diz essencialmente: “uma borboleta bate asas na China e causa um furacão na América”. Por mais estranho que pareça é a realidade. A bolsa de valores e as mudanças climáticas também são consideradas como sistemas caóticos.

Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caóticos como aqueles que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade às condições iniciais. É inviável prever o que acontecerá sem conhecer as condições iniciais. E conhecer as condições iniciais é geralmente impossível.

Saiba mais

Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960, desenvolveu modelos que simulavam no computador padrões de tempo e analisavam as condições climáticas iniciais para realizar as previsões. Ele partiu do pres-suposto de que pequenas alterações nas condições iniciais provocariam igualmente pequenas variações na evolução do quadro geral. Mas não foi isso que ficou constatado, ao contrário, mesmo mudanças infinitesimamente pequenas nas condições iniciais poderiam provocar alterações drásticas nas condições futuras. É o chamado efeito borboleta. Para entender melhor o que é o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta (Butterfly effect) dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado na Teoria do Caos. Esse filme conta a história de um rapaz que teve problemas de memória na infância e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por meio das lacunas de suas lembranças. Ele utiliza esse poder para alterar sua história a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez que ele utiliza o poder e muda sua história, algo de muito ruim acontece com pessoas queridas que fazem parte de sua vida.



Reflita

Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa ciência social aplicada, a administração? Você perceberá que quando tomamos uma decisão na empresa e a colocamos em ação, por mais insignificante que possamos considerá-la, ela poderá gerar transformações inesperadas. Essa reação só ocorre em sistemas dinâmicos e abertos, que englobam os sistemas naturais em sua maioria.

No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas a influências internas e externas constantemente, e esses acontecimentos geral-mente são incontroláveis e dificilmente previstos, fazendo com que as empresas atuem em condições de riscos e incertezas.

A partir dessa constatação, verifica-se, na história das teorias das organiza-ções, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em premissas que já tivessem sido validadas pela ciência natural. Mas, ao longo dos tempos, a ciência, orientada para a descoberta de certezas, passou a aceitar que o conhe-cimento não se reduz à ordem e atualizou sua visão clássica de uma realidade estável para uma realidade sujeita a distúrbios. Assim surgem as Teorias da Complexidade e a Teoria do Caos, que demonstram que o mundo é composto tanto pelo equilíbrio quanto pela desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar com esse universo repleto de incertezas.

Vejamos qual é o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram que

O caos é um estágio essencial em qualquer processo de mudança fundamental que resulte em auto-organização. Por isso, tentar impedir o caos é prejudicial ao processo de auto-organização, isto é, à capacidade de criar padrões de comportamentos não previsíveis e de se adaptar às mudanças.

Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), “só um sistema caótico pode adequar-se a um meio caótico [...]. Para uma organização se renovar, ela deve se considerar em não equilíbrio o tempo todo”. Uma nova estrutura não consegue surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos, desordem, confusão. Dessa forma, as organizações, em condições normais, conseguem manter uma administração estável, mas, quando surge um período dinâmico, inovações e mudanças são integradas à realidade delas. Nesse contexto, algumas pessoas não conseguem acompanhar o processo de mudança, ou, simplesmente, não concordam com ele, por isso é necessário refletir sobre qual posição assumir: a de tomar ou não a decisão de não mais tentar controlar o processo e permitir que a organização tente encontrar sua própria solução, ou seja, aceitar o caos.



Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr. (2004), existem três possibilidades:

a empresa não consegue encontrar uma solução e retorna a seus modos •antigos e/ou se desintegra;

a empresa volta para sua antiga ordem à medida que a necessidade de •mudança declina e as flutuações preferenciais diminuem;

uma nova “empresa” nasce e é sustentada por uma coalizão suficiente-•mente grande, criando uma nova “sinergia”.

Reflita

Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico, como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado, precisa mudar para sobreviver? Isto é, que não tem como fugir do caos e das mudanças?

Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar, auto-organizar-se. Vejamos quais são as habilidades necessárias para os líderes gerirem o caos.

1 .1 .2 Habilidades dos líderes no caos

O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de controlar totalmente a mudança, deixando espaço para a auto-organização, ou seja, para que a desordem gere a ordem.

Saiba mais

Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma empre-sa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite estar inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura tirar proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovação, criatividade e aprendizado. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o texto Caos e complexidade nas organizações, de Ruben Bauer, disponível no sítio: <http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/CaoseComplexidadenasOrgani-zaes.pdf>. Nele você encontrará a descrição do que é uma empresa auto-organizante e ampliará sua visão a respeito de que, no contexto atual que enfrentamos, repleto de turbulências. As empresas devem ser capazes não



apenas de “dialogar” com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para alcançar a evolução.

Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema não se transforma e mantém as suas características organizacionais, já em um estado de desequilíbrio, o sistema se transforma e modifica suas características organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicação da Teoria do Caos na análise organizacional pode ser encontrada nas mudanças de atitudes dos líderes: abandonar o desejo de controlar; abrir caminho para a auto-organi-zação; não tentar fazer uso explícito da teoria diante de obstrução antecipada de conceitos abstratos (“perguntas desagradáveis”), ou seja, evitar fazer inter-venções antecipadas e permitir a auto-organização do sistema.

Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria haver a necessidade de gerir o processo de mudança. É importante entender quando deixar a organização continuar sozinha e quando interferir no processo. O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genéricas para “temporizar” a intervenção: controle, caos e “travado” (WOOD JR., 2004). O importante é aguardar a ocasião mais favorável para interceder nas mudanças, a fim de obter resultados satisfatórios a partir das inovações.

Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na mudança organizacional:

investigue (diagnostique) a natureza da dinâmica da mudança na •organização;

torne os problemas explícitos (mas não implique soluções!);•

formule um ímpeto de mudança: deixe o caos acontecer;•

ofereça orientação limitada (mais apoio, menos administração, •muito pouco controle) na realização da solução inovadora: permita a auto-organização.

A Teoria do Caos nos demonstra que tentar “comandar” uma empresa em circunstâncias instáveis não adianta muito, pois o que prevalece é a auto-organi-zação, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior é o progresso percebido no tempo. Dessa forma, é necessário que o gestor considere as contí-nuas oscilações a que o mundo dos negócios está sujeito e saiba lidar com as mudanças e o caos.

Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrência aleatória de determi-nada ação e interação de alguns elementos afeta os resultados finais. Portanto



o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso (essa é a regra), em que tudo é fluxo, transformação e mudança e não fenômenos determi-nistas e lineares.

No próximo tópico, conheceremos a Teoria da Complexidade.

1 .1 .3 Teoria da Complexidade

Ilya Prigogine, químico russo, ganhador do Prêmio Nobel (1977), desen-volveu sua pesquisa baseada na aplicação da segunda lei da termodinâmica a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou que alguns sistemas, quando submetidos ao caos (desequilíbrio), desencadeavam uma reação de auto-organização, originando sistemas mais complexos, mas mais adaptativos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e auto-or-ganizantes “são sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comportamento autogeren-ciado, mas extremamente organizado e cooperativo”. Esses agentes ajustam seus comportamentos à medida que recebem o feedback do ambiente, aprendem com isso e incorporam o aprendizado à sua estrutura.

Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, cérebro humano, até a própria internet são exemplos desses sistemas. As organizações não são exemplos, visto que são sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes até alcançar o status de aparente estabilidade.

Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade, trouxe o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo:

Imagine uma grande e bem-sucedida organização global que cresce a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos últimos 25 anos congrega 23000 organizações em 200 países e cujos produtos são líderes de mercado, usados por 465 milhões de pessoas, gerando mais de 7 bilhões de transações anualmente, no valor de 800 bilhões de dólares. Essa instituição representa a auto-organização em sua forma quase pura: praticamente inexistem controles centralizados. Ela tomou forma sob a liderança de Dee Hock, um dos primeiros proponentes da aplicação da teoria da complexidade às empresas, no fim da década de 70. Trata-se da maior rede de cartões de crédito do mundo, a Visa.

Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que é a quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade.

1 .1 .4 Quinta onda

Na era da informação, as mudanças passam a ser gradativamente mais rápidas, intensas, descontínuas, complexas e diferentes do passado. Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que “a economia



saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica”. Inovar pela destruição criativa não é melhorar o que já existe, mas configurar uma atitude produtiva.

Na visão de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes ondas, que formaram ciclos econômicos. Acompanhe, na ilustração a seguir, as cinco ondas.

Figura As cinco ondas de Schumpeter.

1ª onda 2ª onda 3ª onda 4ª onda 5ª onda

Energia •hidráulica

Têxteis•

Ferro•

1785 1845 1900 1950 1990 2020

Máquinas •a vapor

Estrada de •

ferroAço•

Eletricidade•Química•

Motora à •

combustão

Petroquímica•Aeronáutica•

Eletrônica•

Redes digitais•Software•

Novas mídia• s

60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos

Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445).

Você percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada vez mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo começar. A primeira onda durou 70 anos, já a quinta teve duração de 30 anos, metade do tempo. Vamos nos ater à quinta onda, que descreve o atual momento. Os elementos centrais da quinta onda são:

internet• (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizações;

globalização dos negócios• : crescente número de atividades se dá por meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo comu-nicação instantânea em todo o mundo. As características preponde-rantes da globalização são: mobilidade de capital, simultaneidade (pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo), multiplicidade de



alternativas e pluralismo. Essas características apresentam similaridade com a Teoria do Caos e da Complexidade.

Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais e competitivos, as organizações, para serem bem sucedidas, enfatizam, em sua gestão, a inovação, o aprendizado e a colaboração por meio das seguintes ações:

adoção de ações comandadas pela lógica do cliente e do conceito •de que o negócio se transforma e se altera quando a tecnologia e os mercados mudam;

adoção de metas elevadas, definição de padrões mundiais nos nichos •almejados e redefinição de categorias;

valorização das pessoas com múltiplas habilidades, propiciando a elas •as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades;

valorização do empreendedorismo e prática do • empowerment (dando maior autonomia às pessoas);

implantação da cultura de aprendizado constante combinando o melhor •de sua especialização para o desenvolvimento de aplicações customi-zadas para os clientes.

Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? Há quem defenda a permanência da onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia, biotecnologia e inte-ligência artificial; há outros que dizem que a nova onda focalizará a economia voltada para produtos verdes, para a ecogestão.

Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto de caos, complexidade e inovações, vejamos, a seguir, alguns parâmetros, caracte-rísticas e competências que estão moldando a prática da administração.

1 .2 Perspectivas futuras

Neste tópico, veremos quais são as perspectivas futuras para administração.

1 .2 .1 Nova lógica organizacional

A gestão empresarial recebe influências econômicas, culturais, políticas de diversas áreas que fazem com que as transformações nos aspectos geren-ciais aconteçam. Por isso é importante estarmos atentos às novas tendências. Chiavenato (2003) descreve as tendências organizacionais do mundo moderno. Analisemos cada uma delas com atenção.

Cadeias de comando mais curtas• : as organizações tendem a ser mais enxutas e flexíveis, em busca de redução de hierarquias para propor-cionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingirão maior vantagem competitiva.



Menos unidade de comando• : o princípio de se dirigir a apenas um chefe está sendo substituída para um relacionamento horizontal (em direção ao cliente interno ou externo). A tendência atual é de se utilizarem equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

Amplitudes de controle mais amplas• : as organizações estão partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade de maior autonomia às pessoas.

Mais participação e • empowerment: os gestores estão transferindo responsabilidades e tomada de decisões aos colaboradores. Com o empowerment, delega-se mais autonomia às pessoas, proporcionando um trabalho mais livre e com mínima supervisão direta.

Staff• como consultor e não como executor: o staff, que prestava serviços técnicos ou assessoria e solucionava problemas específicos nas orga-nizações, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem deve executar é a linha.

Ênfase nas equipes de trabalho• : departamentos e divisões passam a ser equipes de trabalho permanentes ou transitórias, obtendo, assim, maior flexibilidade, agilidade e adaptação às mudanças.

A organização como um sistema de unidades de negócios interdepen-•dentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada uma como um centro de lucro específico, com metas e resultados para atingir. Porém é neces-sário que se tenha um bom sistema de informação para a integração do todo organizacional.

Infoestrutura• :as organizações não precisam mais ficar concentradas em um único local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da tecnologia da informação. Essa infoestrutura permite que a informação no formato eletrônico esteja disponível instantaneamente para todos. Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar.

Saiba mais

A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas trabalhando a distância. Mas será que isso é eficaz? Uma pesquisa realizada com 80 equipes de desenvolvimento de software distribuídas geograficamente mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais sobre esse assunto, veja o que os especialistas alemães Frank Siebdrat,



Martin Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? Não, reais e eficazes, disponível no sítio: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/ documentos/000/082/0000082082.pdf>.

Abrandamento dos c• ontroles externos às pessoas: os antigos controles externos, como regras, regulamentos, horários de trabalho, estão cedendo lugar para conceitos como missão e visão da organização, valores organizacionais, o que permite uma orientação ao comporta-mento das pessoas e não mais uma fiscalização.

Foco no negócio básico e essencial• : as empresas devem estar focadas no seu core business e não em acessórios supérfluos, que devem ser trans-feridos por meio de terceirização ou até mesmo enxugados. A empresa precisa ter foco no seu negócio e no objetivo para o qual foi criada.

Consolidação da economia do conhecimento• : as pessoas deixam de ser mão de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior força de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a inovação dos colaboradores possam proporcionar soluções que sejam novas para as organizações e que agreguem valor aos clientes.

No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre a gestão do conhecimento.

1 .2 .2 Gestão do conhecimento

O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais impor-tância que o capital financeiro, pois sem o conhecimento não é possível aplicar os recursos financeiros de maneira adequada.

De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana.

Para atingir o sucesso, as organizações precisam motivar os colaboradores a aprenderem e aplicarem o conhecimento para solução de problemas e, princi-palmente, inovarem. Para alcançar a excelência, é fundamental ter uma gestão desse conhecimento, ou seja, “um processo integrado destinado a criar, orga-nizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 593).

O conhecimento é um ativo intangível, não ocupa espaço físico. Sveiby citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual é constituído por três aspectos, expostos a seguir.

Nossos clientes• : esse aspecto é baseado no valor proporcionado pelo crescimento, pela força e pela lealdade dos clientes. Refere-se à estrutura



externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas.

Nossa organização• : esse aspecto é baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional.

Nossas pessoas• : esse aspecto é baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das competên-cias das pessoas e como essas competências são aplicadas às neces-sidades dos clientes. Refere-se às competências e às habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. Nesse contexto, muitas organizações investem em educação corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim de melhorar a gestão do conhecimento.

Conhecemos as tendências organizacionais do mundo moderno. Também é fundamental saber quais são as novas características e competências exigidas para lidar com esse novo ambiente.

1 .2 .3 Novas características e competências

Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizações devem reunir cinco características. Elas devem ser: velozes, focadas, flexíveis, amigáveis e divertidas. Essas características evidenciam que, para se manter no atual ambiente de negócios, a organização deverá ser reconstruída a cada dia, criar novos negócios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal pessoas felizes são mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As pessoas, nessa nova perspectiva, devem ter as seguintes competências: aprender a aprender, comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar problemas, saber lidar com tecnologias e negócios globais, exercer liderança e autogerenciar sua carreira.

Portanto, neste capítulo, abordamos as atuais perspectivas que envolvem a administração: Teoria do Caos (pequenas alterações iniciais alteram o desem-penho global); Teoria da Complexidade (sistemas se auto-organizam quando sujeitos ao caos, embora complexos, são mais adaptativos). Vimos que a quinta onda traz as características da globalização dos negócios e tecnologias de infor-mação. Na sequência, destacamos as perspectivas futuras, envolvendo novos parâmetros para a administração, novas características organizacionais e novas competências das pessoas.

Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas ações podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizações, como um sistema natural, reagem aos mesmos parâmetros, o que demanda



posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque certamente as ferramentas e os instrumentais tecnológicos baterão à nossa porta e romperão qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo está repleto de mudanças e as organizações precisam acompanhar essas tendências para não fracassarem nos negócios.

Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia é vital para a garantia da competitividade das organizações. Entender a importância da tecno-logia para a melhoria dos processos, dos serviços e dos produtos da organização é papel do gestor moderno. No próximo capítulo, trataremos desse tema.

Referências

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HAVE, S. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponível em: <http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/TeoriaDoCaos-e-Complexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010.

WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Anotações



Introdução

No primeiro capítulo, você estudou as tendências organizacionais do mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanças para sobreviver no mercado. O entendimento do capítulo anterior, do conceito de benchmarking, visto na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período, e de criatividade nas organizações, abordada na disciplina Criatividade e Inovação do sexto período, ajudará você a compreender a importância da administração da tecnologia e da inovação.

Falar que vivemos em um mundo globalizado, volátil, sem fronteiras, em uma imensa aldeia global, certamente, não é nenhuma novidade. A tecnologia e a inovação foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, então, a importância e a complexidade de saber administrar essas variáveis.

Não faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava anos, até décadas. Desde sua concepção, desenvolvimento, produção, campanha promocional e venda. Sua permanência no mercado também era grande. Por isso máquinas, equipamentos, processos produtivos também tinham vida longa. Esse quadro agora faz parte do passado, nem tão longínquo, mas passado. A corrida hoje, no desenvolvimento de produto, é para lançar primeiro, lançar com inovação, mesmo para uma permanência mercadológica mais curta. Quer um exemplo? Quantas vezes você já trocou o celular ou o computador, sem nem mesmo ter usado todos os recursos do anterior? Administrar a tecnologia, atualmente, exige uma maior compreensão de como as tecnologias surgem, desenvolvem e afetam as organizações.

Neste capítulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovação, as fases para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos também o ciclo de vida tecnológico e veremos como ocorre a disseminação de novas tecnologias. Veremos a importância da administração da tecnologia em ambiente competi-tivo da avaliação das necessidades tecnológicas dentro das organizações. E, por fim, destacaremos como inserir as inovações nas organizações.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de compreender os aspectos que envolvem as variáveis tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva.

Administrando a tecnologia e a inovação 2



2 .1 Tecnologia e inovação

Popularmente falando, tecnologia é uma forma melhorada de fazer alguma coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que “tecno-logia é a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo produto, processo e serviço”. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476), “inovação é uma mudança na tecnologia, um abandono das maneiras anteriores de se fazermos as coisas”, ou seja, se melhorarmos um produto/serviço ou processo, inovamos. Portanto podemos inovar processos ou produtos. O primeiro refere-se às mudanças nos métodos de produção, e o segundo, à mudança direta no produto/serviço.

Entender as forças e o sentido que movimentam o desenvolvimento tecnoló-gico auxilia os gestores na administração da tecnologia, potencializa e otimiza o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as fases que envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia.

Figura 1 Desenvolvimento de novas tecnologias.

Necessidade da tecnologia.1ª

Verificar se é teoricamente possível desenvolvê-la.2ª

Converter teoria em prática e verificar viabili-dade técnica e econômica.3ª

Disponibilidade de recursos financeiros, mão de obra, tempo, espaço etc.4ª

Iniciativa empreendedora para lançá-la no mercado.5ª

Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).

Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, monitorar e administrar tecnologias de forma mais eficaz, é necessário:

haver necessidade da tecnologia;•

ter disponível na ciência o conhecimento básico;•

ter a capacidade de converter o conhecimento teórico em prática;•

verificar a viabilidade técnica e econômica;•



ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver •a tecnologia;

ter o espírito empreendedor para lançar a nova tecnologia no •mercado.

Partiremos para a compreensão do ciclo de vida tecnológico, outro aspecto imprescindível para a bagagem intelectual de um gestor moderno.

2 .2 Ciclo de vida tecnológico

Não é porque as inovações tecnológicas se aceleraram que não podemos estabelecer-lhe um padrão previsível de vida. Afinal, as etapas de ciclo de vida permanecem as mesmas, o tempo entre elas é que as minimizou. Acompanhe o ciclo de vida tecnológico na ilustração a seguir.

Figura 2 Ciclo de vida tecnológico.

Tempo

Inovação

Difusão

Descarte

Incorporação

Utilizaçãomáxima


Como você pode observar, a fase de inovação marca a entrada do produto/serviço no mercado, que começa a ser difundido até ser incorporado normal-mente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilização máxima. O tempo de permanência dessa tecnologia, nesse estágio, depende do seu grau de funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da não existência de tecnologias substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem econômica. E, se for o caso, a tecnologia entra no estágio de descarte.



Passemos ao estudo de como se dá a disseminação de uma nova tecnologia.

2 .3 Disseminação de uma nova tecnologia

A disseminação tecnológica diz respeito à sua amplitude de utilização no decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padrão (distribuição normal) que descreve a adoção mercadológica de novas tecno-logias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado por Bateman e Scott (1998), esse padrão classifica os usuários da tecnologia em cinco categorias:

inovadores• (2,5%): referem-se às pessoas que desejam ser os primeiros a adquirir a nova tecnologia, mesmo que não necessitem dela (você lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?);

usuários iniciais• (13,5%): também são conhecidos como definidores de tendências, é um grupo que se beneficia do uso da nova tecno-logia, influencia e mostra seus benefícios ao restante da população;

maioria inicial• (34%): não liga para lançamentos do fabricante, adere quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e percebe conveniência, confiabilidade e valor em usá-la. São necessá-rias razões e provas para aderir a uma novidade;

maioria tardia• (34%): é um pouco mais cética, geralmente só adota a tecnologia por necessidade econômica ou crescente pressão social, geralmente quando os preços caem e a tecnologia está estabilizada;

retardatários ou resistentes• (16%): são muito conservadores e descon-fiados em relação às novas tecnologias, só as adotam quando a antiga está velha, obsoleta ou impraticável. É aquela pessoa que compra câmera fotográfica analógica quando todo mundo está comprando digital, ou aquela pessoa que não usa celular de forma alguma.

Reflita

Pense em um produto que você tenha adquirido recentemente, pode ser um celular, uma câmera digital, qualquer coisa. Como você se classifica-ria dentro dessas cinco categorias?

Observe essas categorias no gráfico a seguir.



Figura 3 Disseminação tecnológica.

Tempo

Usuários (%)

5

10

15

20

25

30

35

LegendaInovadoresUsuários iniciaisMaioria inicialMaioria tardiaRetardatáriosCiclo de vida tecnológico


Você percebeu como o gráfico da figura 3 completa o ciclo de vida tecnológico. Verificou que o auge da utilização máxima de um produto/serviço acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e a maioria tardia.

Estudamos os conceitos de tecnologia e inovação, o ciclo de vida tecnoló-gico e conhecemos as cinco categorias de usuários. Veremos, a seguir, que esses conceitos são fundamentais para se administrarem tecnologias no ambiente tão competitivo e dinâmico em que vivemos.

2 .4 Administração da tecnologia em ambiente competitivo

A tecnologia é um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos negócios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posição de liderança, se ela for ineficaz quanto à adoção de novas tecnologias, pode perder sua posição dominante.

Nas decisões tecnológicas, frequentemente, a questão não é “se” adotar, mas “quando” adotar a nova tecnologia e “como” integrá-la às práticas e às estratégias organizacionais. O tempo de adoção da tecnologia é muito importante, tendo em vista que a antecipação no seu desenvolvimento e sua



aplicação podem representar liderança, como também impor altos custos e riscos, inviabilizando o negócio.

Reflita

A empresa pioneira em determinada inovação tem garantia de liderança e sucesso?

Saiba mais

Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. É óbvio que é uma vantagem, porém não é uma garantia. O segredo está em fazer a tecno logia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou podem fazer parte de um repertório próprio de cada executivo. Para saber mais sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Sérgio F. Averbach, disponível no sítio da revista HSM, <http://br.hsmglobal.com/notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>.

Vejamos, no quadro a seguir, quais são as vantagens e as desvantagens para as organizações de fato serem inovadoras e líderes em tecnologia.

Quadro Vantagens e desvantagens da liderança tecnológica.

VANTAGENS DESVANTAGENSPioneiro na adoção de nova tecnologia•

Pouca ou nenhuma concorrência•

Maior eficiência•

Maiores margens de lucro•

Vantagem sustentável•

Reputação de inovador•

Estabelecimento de barreiras de entrada•

Ocupação de nichos de mercado•

Oportunidades de aprender•

Maiores riscos•

Custos de desenvolvimento de tecnologia•

Custos de desenvolvimento de mercdo •e de educação do consumidor

Custos de infraestrutura•

Custos de aprendizagem e eliminação •de defeitos

Possível canibalização dos produtos •existentes




Nem todas as organizações podem ou devem ser líderes em tecnologia, depende de seu posicionamento estratégico, dos ganhos efetivos que a liderança pode apresentar e de suas próprias características, como ramo de negócios, público-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores pode, algumas vezes, significar que o melhor é adotar como estratégia competitiva a posição de seguidor de tecnologia e não de líder tecnológico.

Veremos, no próximo tópico, como avaliar as necessidades tecnológicas.

2 .5 Avaliação de necessidades tecnológicasPara a avaliação das necessidades tecnológicas, devemos verificar quais

são as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na sequência, veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a avaliarem as necessidades tecnológicas.

2 .5 .1 Avaliação das tecnologias atuais

A dimensão mais importante em uma tecnologia é o seu valor competi-tivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De acordo com Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de consultoria do grupo francês Altran) desenvolveu uma técnica para avaliar o valor competitivo catego-rizando as tecnologias. As categorias são:

tecnologias de base• : são as mais comuns, necessárias para concretizar as operações produtivas, representam uma pequena vantagem competitiva;

tecnologias-chave• : são aquelas responsáveis pelo aumento de produti-vidade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a posição competitiva atual da empresa;

tecnologias jovens• : ainda sem comprovar seu valor, mas têm potencial para alterar sua posição competitiva;

tecnologias emergentes• : ainda em desenvolvimento, cercadas de incer-teza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, têm poten-cial para alterar sua posição competitiva num futuro mais distante.

Não pense que essas posições categóricas são permanentes, já que uma tecnologia pode começar como uma tecnologia emergente e virar uma tecno-logia de base.

Reflita

Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada como emer-gente e que hoje já é bastante comum, tornando-se uma tecnologia de base.



Na sequência, relembraremos o que é benchmarking e conheceremos o scanning.

2 .5 .2 Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação e medição dos produtos, dos serviços e das práticas empresariais, como as aplicadas pelos líderes de mercado. Seu objetivo é compreender as melhores práticas, adaptá-las à sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho quanto menores custos.

Na corrente tecnológica, é importante verificar se há tecnologias-chave ou jovens que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens significativas.

Saiba mais

Você já estudou benchmarking na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A bus-ca da competitividade através do benchmarking estratégico, de Silvio Luiz Tadeu Bertoncello, disponível no sítio: <http://64.233.163.132/search?q=cache:bQSDPRTv610J:www.bucater.com.br/artigos/Silvio%2520Benchmarking%2520Estrat.doc+O+que+os+livros+de+benchmarking+n%C3%A3o+dizem&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>.

2 .5 .3 Scanning

Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente está sendo feito, o scan-ning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro examina a existência de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca tecnologias jovens e emergentes.

O scanning não consiste em um processo de somente observar outras empresas, ele pode buscar informações em conferências, seminários, periódicos de pesquisa, entre outras fontes.

A seguir, conversaremos sobre a importância de uma organização voltada para a inovação.

2 .6 Organização para a inovação

Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que “a organização para a inovação requer um balanceamento entre a liberação das energias criativas das pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender às necessi-dades do mercado no momento certo”.



Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contribuírem com a orga-nização é essencialmente importante para que elas liberem sua criatividade sem medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovação, valorizar a pesquisa e o desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e não engessar e obstruir e, sobre-tudo, ter tolerância com erros representam a base para um ambiente de inovação.

Reflita

Você acha que produziria mais em uma organização voltada para a inovação e a adoção de novas tecnologias ou em uma que sofre déficit tecnológico?

É indissociável o mundo organizacional do mundo tecnológico, inovar é, sobretudo, condição de sobrevivência, mas liderar essa inovação é uma questão estratégica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como líder ou como seguidor tecnológico, estabelecer um ambiente de inovação nas organiza-ções gera muitos benefícios, uma vez que, no mínimo, elas devem acompanhar as mudanças e as exigências cada vez mais sofisticadas de seus clientes.

Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de novas tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o conhecimento científico requerido, a conversibilidade técnica desse conhecimento, a viabili-dade (recursos demandados) e a iniciativa empreendedora.

Neste capítulo, estudamos que o ciclo de vida tecnológico tem início com a inovação, a difusão, a incorporação, a utilização máxima e encerra-se com o descarte. Além disso, vimos que os usuários de novas tecnologias são categori-zados em inovadores, usuários iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retarda-tários. Verificamos também que a organização que exercer a liderança inovadora pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem avaliadas pelo gestor. Por fim, falamos sobre a importância da avaliação de necessidades tecnológicas das características básicas para uma organização voltada para a inovação.

No próximo capítulo, você conhecerá as categorias, a estrutura, os fatores de segurança, os modelos de negócios e os sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço.

Referência

BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administração: construindo uma vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.



Anotações



Introdução

Vivenciamos uma profunda alteração nas relações sociais, culturais, polí-ticas, econômicas, educacionais e empresariais surgidas pela expansão permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida é influenciada pela utilização do espaço das comunicações por rede de computador. Você, provavelmente, já utilizou o home banking, o voto eletrônico, já elaborou seu imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, já utilizou o ciberespaço. É essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo de cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negócios dentro do ciberespaço.

Conheceremos, neste capítulo, categorias, estrutura, segurança, modelos de negócios e sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço. Na disciplina Gestão de Sistemas de Informação, do quinto período, e na disciplina Tópicos Especiais, do sétimo período, estudamos brevemente sobre o comércio eletrônico. O entendimento desse conteúdo contribuirá muito para a assimilação deste capítulo, pois veremos a necessidade de os gestores se atentarem para os fatores que envolvem os negócios no ciberespaço.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de conhecer a impor-tância dos negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organi-zacionais e entender as diferentes atividades que podem ser desenvolvidas por meio do comércio eletrônico.

3 .1 Negócios na era digital

Com as possibilidades geradas pela evolução do ambiente digital, o mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realização de negó-cios, o que já é uma realidade em diversos setores e países. Segundo Wood Jr. (2001, p. 39), “essa evolução apresenta diversas consequências a serem entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]”. Os gestores precisam entender essas mudanças e se adaptar a elas para obterem um maior aprovei-tamento em relação à utilização da internet e seus serviços básicos. Antes de entendermos todos esses fatores, relembraremos o que é comércio eletrônico.

Gestão do comércio eletrônico 3



Reflita

Uma loja de eletrodomésticos que funciona oito horas por dia, de segun-da-feira a sábado, totaliza aproximadamente 208 horas de funcionamen-to por mês e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24 horas por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas. Percebeu a diferença? Se uma empresa funcionasse tanto física como virtualmente, quantas horas ela estaria à disposição de seus clientes? As vendas aumentariam?

Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realização de toda a cadeia de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da aplicação das tecnologias de comunicação e informação, é o que chamamos de comércio eletrônico. Já Turban e King (2004) definem comércio eletrônico como o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informa-ções por redes de computadores ou pela internet. É importante entender que a realização da cadeia de valores inclui desde a distribuição de informa-ções de produtos e serviços até a realização entre as partes que compõem o ambiente de negócios. Nesse contexto, os gestores precisam compreender todos os aspectos que envolvem o comércio eletrônico. Wood Jr. (2001, p. 40) afirma que

Os aspectos podem ser entendidos como as áreas que devem ser analisadas e tratadas pelas empresas para que possam imple-mentar o comércio eletrônico e ter sucesso nessa estratégia de negócios, aproveitando as contribuições oferecidas.

Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o comércio eletrônico a partir de quatro perspectivas:

perspectiva da comunicação• : o comércio eletrônico é a distribuição de produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de computadores ou outros meios eletrônicos;

perspectiva de processo comercial• : o comércio eletrônico é a aplicação de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de trabalho;

perspectiva de serviços• : o comércio eletrônico é uma ferramenta que satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores quanto à diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e agilidade de atendimento;

perspectiva • on-line: o comércio eletrônico é a possibilidade de compra e venda de produtos e informações pela internet ou por outros serviços on-line.



Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas à lista:

perspectiva da cooperação• : o comércio eletrônico é um instrumento de mediação inter e intracooperativa em uma organização;

perspectiva comunitária• : o comércio eletrônico é um ponto de encontro para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios e cooperar uns com os outros.

Enfim, é necessário ao gestor se familiarizar com todas as áreas que envolvem o comércio eletrônico para que seja implementado de forma eficaz e para que o volume de pedidos por meio do comércio eletrônico só evolua. Veja a tabela que ilustra a evolução do comércio eletrônico.

Tabela Evolução do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhões).

ANO FATURAMENTO VARIAçãO2009 (previsão) R$ 10 bilhões 22%

2008 R$ 8.20 bilhões 30%

2007 R$ 6.30 bilhões 43%

2006 R$ 4.40 bilhões 76%

2005 R$ 2.50 bilhões 43%

2004 R$ 1.75 bilhão 48%

2003 R$ 1.18 bilhão 39%

2002 R$ 0,85 bilhão 55%

2001 R$ 0,54 bilhão -Fonte: eCommerceOrg (s/d, s/p).

A partir da tabela, é possível perceber que o faturamento das lojas brasi-leiras que investiram no comércio eletrônico vem crescendo exponencialmente, chegando à marca de 10 bilhões em 2009.

Hoje existem basicamente três categorias de empresas no mercado:

empresas físicas• : são empresas sem nenhuma implementação de comércio eletrônico, também denominadas “empresas de tijolo e cimento”;

empresas virtuais• : são empresas completamente virtuais, não têm, portanto, um local físico onde possam atender a seus clientes. Tudo é realizado por meio da rede mundial de computadores ou outra forma de comunicação;

empresas mistas• : são empresas que existem física e virtualmente. Geralmente são empresas antes apenas físicas e que vislumbraram uma grande oportunidade no mundo virtual.

Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, o comércio eletrônico não é realizado em sua maioria por meios virtuais, também existe a parte física



do processo. Por exemplo: comprando um livro em uma livraria virtual, existe o processo físico de entrega, para que se possa concretizar a transação. Também existem processos completamente virtuais como compra de e-books ou compra de softwares por meio de lojas de comércio eletrônico, em que os itens comercializados são enviados todos de forma virtual.

Vimos alguns conceitos e aspectos do comércio eletrônico, assim como veri-ficamos o seu crescimento no varejo. Passemos para as categorias do comér- cio eletrônico.

3 .2 Categorias de comércio eletrônico

Conforme O’Brien (2004), existem três categorias básicas de aplicações de comércio eletrônico. Vejamos quais são essas categorias.

Comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C)• : nessa forma de comércio eletrônico, as empresas precisam desenvolver praças de mercado eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender produtos e serviços a eles. É preciso que as organizações se atentem a produzir sites fáceis de utilizar, com informações claras para quais-quer clientes para que possam efetuar suas compras on-line com efici-ência e eficácia.

Saiba mais

Jakob Nielsen (2007) define usabilidade como sendo um atributo de quali-dade que avalia a facilidade de utilização de interfaces pelos usuários, no nosso caso, a facilidade de uso de sítios comerciais pelos clientes. Se um cliente não conseguir utilizar o sítio da empresa, não comprará o produto ou partirá para o sítio da empresa concorrente. Por esse motivo, os gestores precisam se preocupar também com essa variável. A usabilidade pode ser determinada baseando-se em cinco componentes de qualidade, expostos a seguir.

Aprendizagem• : o sistema necessita ser fácil de aprender a usar, de for-ma que o usuário/cliente possa iniciar sua interação rapidamente.Eficiência• : o sistema necessita ser eficiente no uso. Uma vez aprendido, o usuário/cliente precisa ter um bom nível de produtividade, isto é, ter a possibilidade de efetivar suas compras com bastante agilidade.Memorização• : o sistema precisa ser facilmente relembrado de forma que o usuário/cliente, ao voltar a usá-lo depois de um determinado período de tempo, não necessite reaprendê-lo.Erros• : o sistema precisa ter a mínima taxa de erros possível, isto é, o usuá- rio não pode cometer muitos enganos ao realizar suas ações. Se o erro for cometido, deve ser fácil a recuperação, sem perda de trabalho. Isso quer dizer que, se o usuário/cliente cometer algum erro em sua compra,



o sítio deve ter mecanismos que facilitem o retorno do cliente ao que ele deseja. Caso isso não ocorra, poderá desistir da compra.Satisfação• : o usuário/cliente deve gostar de utilizar o sistema. Quanto mais gostar do sítio da empresa e de utilizá-lo, maior a possibilidade de efetivação de compras.

Para aprender mais sobre esse assunto tão importante para o sucesso de portais comerciais, leia o livro Usabilidade na web: projetando websites com qualidade, escrito por Jakob Nielsen, o guru da usabilidade.

Comércio eletrônico de empresa-a-empresa (B2B)• : essa categoria de comércio eletrônico envolve mercados eletrônicos e ligações diretas de mercado entre as empresas.

Comércio eletrônico de consumidor-a-consumidor (C2C)• : o enorme sucesso dos leilões on-line, nos quais os consumidores podem comprar e vender entre si em um processo de leilões, torna esse modelo de comércio eletrônico uma importante estratégia de negócios.

Existem várias outras categorias citadas por outros autores. Entre as quais, destacamos: empresa-empresa-consumidor (B2B2C), consumidor-empresa (C2B), mobile commerce, comércio eletrônico intranegócios, empresa-funcionários (B2E), comércio colaborativo, comércio eletrônico nonbusiness, governo-cidadão (G2C) e intercâmbio ou troca (E2E).

Conhecemos as categorias de comércio eletrônico. Na sequência, veremos os componentes da estrutura do comércio eletrônico.

3 .3 Estrutura do comércio eletrônicoUma empresa que deseja comercializar produtos ou serviços por meio

do comércio eletrônico deve ficar atenta à estrutura que tem disponível. Para executar uma simples transação no comércio eletrônico, uma empresa necessita de informações, infraestrutura e serviços de apoio adequados.

Turban e King (2004) definem uma infraestrutura com cinco áreas de suporte, com as quais as aplicações de comércio eletrônico precisam contar. São elas:

pessoas• : vendedores, compradores, intermediários, funcionários e outros participantes;

política pública• : aspectos legais e políticos determinados pelo governo, como proteção à privacidade;

protocolos e padrões técnicos• : protocolos de pagamentos e segurança, como o SSL (secure socket layer). Para se comunicar com as outras empresas ou mesmo para movimentar dinheiro on-line com segurança, as organizações necessitam de padrões e protocolos;



SSL (securesocketlayer): é um método de segurança das transacções efetuadas pela internet. Foi criado pela Netscape em colaboração com a Master-card, Bank of América, MCI e Silicon Graphics.

parceiros de negócios• : joint ventures, permutas e parcerias comerciais de diversos tipos. O comércio eletrônico muitas vezes é realizado dentro da cadeia de suprimentos e entre parceiros de negócios;

Joint venture: é uma aliança estratégica de empresas, que pode ser perma-nente ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

serviços de apoio• : pesquisa de mercado, propaganda, pagamentos, logística e segurança. Diversos serviços de apoio são necessários no comércio eletrônico, e todos os componentes dessa estrutura exigem bom desempenho gerencial.

Além dessas áreas, Albertin citado por Wood Jr. (2001) propõe a seguinte classificação de processos para a análise da assimilação do comércio eletrônico pelas organizações:

desenvolvimento de produto;•

cadeia de suprimentos;•

produção;•

atendimento a clientes.•

Essa classificação é genérica para atender aos vários setores, em que existe uma sobreposição de processos. Segundo a metodologia utilizada no projeto de pesquisa da Pesquisa FGV de comércio no mercado brasileiro, os gestores podem responder a perguntas para definir a situação atual da empresa e a forma de proporcionar melhorias para aproveitar as oportunidades. Segue uma relação de perguntas.

Como sua empresa utiliza as aplicações do comércio eletrônico?•

O que realiza no novo ambiente digital?•



Onde a empresa efetua esforços no comércio eletrônico (nos processos •de negócio, na estrutura organizacional etc.)?

Quantos processos de negócio são realizados por meio do uso das apli-•cações de comércio eletrônico?

Como as empresas avaliam os aspectos e as contribuições de comércio •eletrônico?

Os gestores, ao responderem a esse questionário, avaliarão como está a sua estrutura de comércio eletrônico e como poderão gerenciá-la da melhor maneira possível. Com as respostas, terão consciência:

da situação da empresa em relação aos gastos e aos investimentos •em tecnologias e se sua estrutura está adequada para a utilização das tecnologias;

da situação do comércio eletrônico em relação à sua aplicação para •contatos com fornecedores, clientes e até consumidores finais;

da infraestrutura do comércio eletrônico, no que se refere às aplicações •de tecnologia de informação utilizadas, e da internet, como infraestru-tura de informação e comunicação;

da situação do comércio eletrônico nos processos de negócio da empresa;•

dos aspectos mais relevantes para a aplicação bem sucedida do •comércio eletrônico;

do nível de contribuições geradas pelo comércio eletrônico.•

A partir desses aspectos, foi possível perceber que, para implementar o comércio eletrônico, é necessário fazer uma boa análise situacional da empresa e ter uma complexa infraestrutura. Mas ainda não terminamos, pois existe outro aspecto importante: a segurança.

3 .4 Segurança no comércio eletrônico

Os processos de uma transação de comércio eletrônico devem estabelecer confiança mútua e acesso seguro entre as partes, reconhecer os usuários, autorizar o acesso e reforçar características de segurança (O’BRIEN, 2004). Segurança no meio eletrônico é algo bastante discutido e contestado, pois as pessoas ainda têm receio muito grande de computadores e do mundo virtual. Por isso os gestores também necessitam conhecer as tecnologias utilizadas para garantir a segurança nas transações de negócios. Conforme Oliveira (2000), as tecnologias utilizadas para manter a segurança nas transações do comércio eletrônico são:

criptografia• : transformação de uma mensagem em outra, com a colabo-ração de um algoritmo com funções matemáticas e uma senha especial, chamada chave;



firewall• : conjunto de hardware e software utilizado como alternativa para proteger computadores na rede;

SET• (secure electronic transactions): especificação aberta que contém vários métodos para trazer segurança às transações de pagamento via cartão de crédito sobre redes, como a internet;

SSL• (secure socket layer): protocolo executável em servidores web e nos browsers, que garante, por meio de criptografia, o tráfego dos dados na internet.

Por meio dessas ferramentas, tanto o usuário quanto a empresa de comércio eletrônico podem garantir a segurança de todas as transações efetuadas no meio on-line. Afinal, ninguém comprará em um sítio no qual não confia!

Vejamos, a seguir, os modelos de negócios do comércio eletrônico.

3 .5 Modelos de negócios de comércio eletrônico

O comércio eletrônico pode ser desenvolvido em várias áreas da economia. Turban e King (2004) destacam os seguintes modelos:

marketing• direto, on-line: o modelo mais óbvio é o da venda on-line do fabricante para o consumidor e o do varejista para o consumidor. É bastante eficaz no caso de produtos digitais e serviços;

sistema de proposta de concorrência eletrônica• : compradores de grandes organizações públicas ou privadas normalmente efetuam compras em um sistema de proposta de concorrência conhecido também como leilão reverso. Essa compra pode ser feita on-line, economizando tempo e recursos;

estabelecimento de preços• : permite aos compradores estabelecer o preço que desejam pagar por determinado produto ou serviço;

indicação do melhor preço• : o cliente especifica qual sua necessidade e uma empresa intermediária localiza, em uma base de dados, o menor preço para aquele bem ou serviço;

marketing• afiliado: acordo em que um parceiro encaminha consumi-dores ao sítio de outro;

marketing• viral: pode-se ampliar o conhecimento da marca e até mesmo das vendas, induzindo as pessoas a enviarem mensagens a outras ou fazendo-as convidar amigos para filiarem-se a determi-nados programas;

compras em grupo• : é comum oferecer descontos para compras em grupo. O comércio eletrônico difundiu o conceito de agregação eletrô-nica, em que um terceiro identifica determinados indivíduos, agrega seus pedidos e negocia para obter o melhor negócio;



leilões • on-line: compradores on-line fazem lances consecutivos para vários produtos e serviços, que são vendidos pelos lances mais altos;

personalização de produtos e serviços• : personalizar produtos ou serviços, utilizando um meio eletrônico como a internet, faz com que os produtos ou os serviços se adaptem mais rapidamente aos consumidores a preços semelhantes aos de produtos já existentes;

mercados e trocas eletrônicas• : os mercados eletrônicos já operam isola-damente há anos. Quando bem organizados e administrados, eles oferecem grandes benefícios a compradores e vendedores;

desenvolvedores de cadeias de suprimentos• : uma das contribuições mais significativas do comércio eletrônico foi a criação de novos modelos que permitiram modificar ou desenvolver a administração da cadeia de suprimentos. Uma conversão bastante interessante é a da cadeia linear de suprimentos, que pode ser lenta, cara e passível de erros dentro de um ponto concentrador.

Apresentaremos, no próximo tópico, os sistemas de gestão utilizados em comércio eletrônico.

3 .6 Sistemas de gestão utilizados em comércio eletrônico

Existe uma série enorme de sistemas interligados no sistema de comércio eletrônico, como já vimos anteriormente neste capítulo. Esses sistemas servem para que os sistemas de informações das organizações sejam utilizados de uma forma mais abrangente. Esses sistemas são específicos e serão explicados a seguir.

CRM• (Customer Relationship Management): não é um software, é um processo. É um conjunto de políticas e ações que devem ser assumidas pelas diversas áreas da empresa, com o objetivo de tratar melhor o prin-cipal responsável pelo sucesso de um negócio: o cliente. O CRM surgiu para auxiliar no processo de integração das informações dos diversos departamentos e dos processos de negócios das empresas. Com isso, as informações sobre as compras efetuadas pelos clientes ficam restritas ao setor de vendas da empresa. É utilizado um banco de dados comparti-lhado, que tenha informações sobre os clientes, suas preferências, compras efetuadas e solicitações de atendimento. Assim os vendedores têm acesso a esses dados e podem atendê-los de forma diferenciada, mostrando que conhecem seus gostos e sugerindo opções de consumo (SILVA, 2010).

ERP• (Enterprise Resource Planning): “são módulos de SI compatíveis, que integram funcionalidades utilizadas por vários setores da empresa, responsáveis pela automatização de processos vitais da organização” (SILVA, 2010, p. 266). Em suma, o ERP objetiva controlar, integrar e fornecer suporte a todos os processos de uma empresa.



SCM• (Supply Chain Management): destina-se a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos são alcançados por meio do rompimento de algumas barreiras, afinal “o SCM acompanha todos os processos que envolvem um determinado produto, desde a origem das matérias-primas até chegar aos clientes” (SILVA, 2010, p. 272). O SCM está presente em pelo menos quatro áreas da empresa: gestão da produção, logística, marketing e compras. Para Barbieri (2001), a ênfase do SCM está na interação eletrônica com fornecedores, parceiros, vendedores e clientes, em uma espécie de relacionamento digital.

O CRM, o ERP e o SCM não são de exclusividade do comércio eletrônico. Atualmente, muitas organizações que não operam no comércio eletrônico utilizam esses sistemas para dar maior agilidade, flexibilidade e atenção ao cliente.

Aprendemos as diferentes formas de se desenvolver o comércio eletrônico, assim como sua estrutura e suas aplicações. Concluímos que um sistema de comércio eletrônico é algo bem maior do que apenas um único sistema, faz com que todos os dados gerados sejam vistos por todos os níveis da organização.

Verificamos, neste capítulo, que os sistemas de comércio eletrônico têm uma estrutura muito forte para enfrentar o mundo competitivo em que as empresas vivem hoje. Estudamos também que a gama de negócios nos quais o comércio eletrônico pode ser aplicado é grande e tem uma forte tendência para crescer cada vez mais.

E, por fim, percebemos que os gestores precisam ter conhecimento sobre negócios no ciberespaço, já que essa é uma exigência da cultura contempo-rânea e uma questão de sobrevivência para as organizações. Nesse cenário, é importante que se façam perguntas para definir a situação da organização em relação ao comércio eletrônico. Dessa forma, o gestor poderá alcançar bons resultados organizacionais e vantagens competitivas ao saber gerenciar todos os aspectos que envolvem esse tipo de negócio.

Saiba mais

Se você quiser saber quais as tendências do comércio eletrônico, acesse o sítio: <http://br.hsmglobal.com/notas/56601-e-commerce-no-brasil-–-ten dências-2010>. Nele você encontrará algumas tendências futuras do e-commerce como consolidação e ampliação do mercado, crescimento ainda maior de setores pouco explorados, foco na experiência do usuário, redes sociais e especialização de serviços.



No próximo capítulo, apresentaremos a você mais um assunto atual e impor-tante para o gerenciamento das organizações: a logística verde.

Referências

BARBIERI, C. BI – Business Intelligence: modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001.

ECOMMERCEORG: tudo sobre comércio eletrônico. Vendas comércio eletrônico – Brasil. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/stats.php>. Acesso em: 20 fev. 2010.

O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

OLIVEIRA, W. CRM e e-business. Lisboa: Centro Atlântico, 2000.

SILVA, A. Gestão de sistemas de informação. In: UNITINS, Fundação Universidade do Tocantins. Apostila de Administração 5º período. Palmas/Curitiba: UNITINS/EADCON, 2010.

TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

WOOD JR., T. Gestão empresarial: oito propostas para o terceiro milênio. São Paulo: Atlas, 2001.

Anotações



Introdução

Vivemos no modelo econômico capitalista, isto é, sistema socioeconômico caracterizado basicamente pela propriedade privada dos meios de produção e pela existência de mercados livres e do trabalho assalariado. A produção de bens de consumo é cada vez maior, em que se busca o menor custo e a maior sofisticação. Esses objetivos se esbarram na limitação de renovação dos recursos naturais, já que a produção de bens de consumo praticamente é ilimitada e está inserida em uma biosfera finita e limitada. É um grande problema a ser enfrentado. Por isso, neste capítulo, abordaremos a necessidade de mudança do paradigma de gerar o lucro máximo com capital mínimo para criar o lucro máximo com o uso mínimo de recursos. Conheceremos diversos aspectos a respeito da logística verde, conceito de logística reversa e a importância da sustentabilidade.

Para o entendimento desse conteúdo, é necessário relembrar o conceito de logística visto na disciplina Logística Corporativa, no quarto período. Lá vimos que a logística atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais. Ela está mais preo-cupada com o local de estocagem, dados de inventário e sistemas de informação, bem como com transporte e armazenagem. Sinteticamente, podemos definir logís-tica como o gerenciamento de material de chão a chão, ou então, como o processo de gerir estratégias para aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e fluxos de informações correlatas, por meio da organi-zação de seus canais de marketing, de modo a melhorar a lucratividade.

O entendimento desse conceito é importante para a compreensão do assunto deste capítulo, pois compõe fator basilar da logística verde. Além disso, para a análise da importância desse assunto, você poderá reler o primeiro capítulo deste caderno a fim de relembrar as tendências e as exigências do mundo moderno, no qual a logística verde também se faz presente.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de entender o que é a logística verde e a importância dela para os negócios e o que é logística reversa e desenvolvimento sustentável.

4 .1 Logística verde

Você sabe quanto lixo produz por ano? Aproximadamente 90 embalagens de aço, dez vezes o seu peso em resíduo doméstico, 107 vasilhames de vidro,

Logística verde 4



45 quilos de plástico, 70 latas de alumínio, duas árvores em forma de papel, quatro litros de óleo usado (vegetal e mineral) etc. (DONATO, 2008).

Reflita

Se apenas uma pessoa produz tanto lixo em um ano, quanto ela produzirá em 50 anos? Quanto lixo é produzido por uma grande indústria?

A partir desses dados constata-se que o ser humano cultivou o título de maior produtor de lixo do planeta. A maioria ainda não se preocupa muito com esse problema que já atingiu uma dimensão de proporções mundiais. Todavia, na atualidade, a atenção a esse problema começa a surgir.

Saiba mais

As primeiras manifestações da preocupação ambiental surgiram a partir da Revolução Industrial, já que contribuiu grandiosamente para a degrada-ção do meio ambiente. Mas a primeira convenção reconhecida, visando a prevenir a contaminação por óleo transportado pelos navios, aconteceu em 1954, foi denominada como OILPOL. Depois disso, em 1965, aconteceu a segunda convenção mais importante, que foi a SOLAS, que abordou temas como a segurança da navegação, o transporte de cargas a granel, o trans-porte de substâncias perigosas e os navios movidos à energia nuclear.

Leia o livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de Vitório Donato, publicado pela editora Ciência Moderna. Nele, você terá detalhes sobre outras manifestações, como a CLC (Convenção sobre a Responsa-bilidade Civil em danos causados pela poluição por óleo, em 1969, a Convenção de Bruxelas, em 1971; a Convenção de Londres, em 1972; a MARPOL 73/78 (Convenção Internacional para a Prevenção da Poluição causada por navios); a Convenção de Paris, em 1974; a Convenção de Tbilisi, em 1977, e a Convenção de Viena, em 1985.

Além disso, ocorreram ainda: o Relatório Brundtland, em 1987; o conceito de desenvolvimento sustentável surgido, no final do século XX; o Protocolo de Montreal, em 1987; a Convenção da Basiléia, em 1988; a Constitui-ção Brasileira de 1988; a famosa Agenda 21; a CNUD (Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento), em 1992; a OPRC (Convenção Internacional sobre Preparo, Resposta e Cooperação em caso de poluição por óleo), em 1990 e homologada em 1998.

Contribuíram também para o pensamento da preservação ambiental, o EMAS (Sistema comunitário de eco-gestão e auditoria); a CNUDM (Con-venção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar); a Convenção de Es-



tocolmo, a partir de 1995; o Protocolo de Kyoto; o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo); a Convenção de Roterdã; o IPCC (Painel Intergo-vernamental sobre Mudança Climática da ONU). Tivemos recentemente vários eventos destinados a esse propósito. É válido realizar uma pesquisa sobre eles.

Empresas de todos os setores que realizam operações logísticas são condu-zidas por um regime em que as pressões ambientais, assim como a poluição da água, do ar, do solo e a redução de desperdícios são aspectos determi-nantes para a tomada de decisões nos negócios. Organizações incentivadas pelas Normas de série ISO 14000:2004 (norma internacional que estabelece os requisitos e as regras para se operar um sistema de gestão ambiental) e/ou preocupadas com a gestão ambiental já criaram ou estão criando uma nova área na logística: a logística verde.

Logística é

É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, o fluxo e a esto-cagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, s/d, s/p).

Logística verde é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e os impactos ambientais causados pelas operações logísticas (DONATO, 2008).

Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento, ainda há certa confusão conceitual em relação à logística reversa. Por isso conheceremos também o conceito de logística reversa para não confundirmos com a logística verde. A logística reversa é a parte da logística que trata do retorno de materiais e emba-lagens ao processo produtivo (DONATO, 2008). Só pode ser vista como uma atividade ecologística quando o retorno gera um ganho ambiental, já que obje-tiva o desenvolvimento sustentável. Ou seja, o conceito de logística verde vai além da logística reversa, pois não se limita ao retorno.

O movimento da logística verde brotou no final do século XX e início do século XXI, segundo Donato (2008), em virtude de vários aspectos, como:

crescente poluição ambiental derivada dos sistemas de transporte, ou •seja, decorrente da emissão de gases gerados pela combustão dos combustíveis fósseis;

crescente contaminação dos recursos naturais causada por cargas des •protegidas, como caminhões que transportam produtos químicos e conta-minam rios, assim como navios petroleiros que contaminam os oceanos;



vazamentos de resíduos nas operações logísticas de movimentação •e armazenagem;

necessidade de projetos de adequação de cargas (produtos químicos, •petroquímicos, defensivos agrícolas e farmacêuticos) ao sistema de transporte.

A partir dessas razões impulsionadoras para uma nova logística, as orga-nizações, também incentivadas pelas normas ambientais, começam a tratar seus resíduos não mais como lixo. Os produtos resultantes de seus processos produtivos, como pneus, óleos lubrificantes, baterias, entre outros, não são mais jogados a céu aberto como anteriormente, mas são reciclados e passam a ser tratados como matéria-prima. Apenas reciclar não resolve a questão da agressão ambiental desenfreada, pois, com a gravidade desse problema, evitar o consumo ou consumir de forma responsável e consciente também é fundamental para um efeito mais abrangente.

Atualmente, já é possível tomar algumas atitudes simples e preventivas, individuais ou coletivas que geram grande repercussão quando somadas. Tais atitudes são conhecidas como a matriz de atitudes ou a matriz dos três “erres” (3R) (DONATO, 2008). Vejamos quais são os 3R.

R• eduzir o consumo (simplifique).

R• eciclar (separar os resíduos por produtos).

R• eutilizar (aproveitar embalagens).

Ainda existe outro R que surgiu quando o problema energético ficou mais marcante, assim a matriz ficou da seguinte forma:

R• eduza o número de componentes (simplifique).

R• ecicle todos os materiais (separe por produto).

R• eutilize (remanufature) tudo que é possível.

R• ecupere (regenere) a energia.

Depois disso, a matriz ainda evoluiu para os 5 Rs que são aplicados na produção de quaisquer produtos ou serviços. Esse novo R refere-se à legis-lação, ao Direito Ambiental, às leis, às resoluções, aos decretos e às normas regulamentadoras.

Saiba mais

Para conhecer as questões jurídicas relacionadas ao meio ambiente, como a política nacional de meio ambiente, o Sistema Nacional de Meio Am-biente (SISNAMA), os princípios constitucionais e ambientais gerais, assim



como os princípios específicos e a legislação nacional e internacional, leia o capítulo três do livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de Vitório Donato, publicado pela editora Ciência Moderna.

Quando se agregou mais um R, a matriz se transformou em:





R• espeite códigos e leis.

Essa matriz não é a final, ainda, temos mais dois Rs. O sexto R surgiu com a necessidade de se avaliar o ciclo de vida do produto e, depois de algum tempo, houve a necessidade de se implantar mais um R. Visualizemos como ficou a matriz.





R• espeite códigos e leis.

R• edefina (reprojete) materiais, peças e equipamentos.

R• epense.

O sétimo R foi aplicado em virtude da importância de se repensar em as atividades logísticas continuamente. Essa matriz não deve ser utilizada apenas para os materiais e os produtos novos, mas em qualquer período do projeto, contratação, fabricação, movimentação e descarte de serviços e produtos (DONATO, 2008).

A seguir, veremos quais são os aspectos que envolvem a logística reversa, já que é uma ferramenta da logística verde.

4 .2 Logística reversa

Vimos anteriormente que a logística reversa é a parte da logística que abrange os fatores relacionados ao retorno de produtos, embalagens e materiais ao seu centro produtivo. Esse processo já acontece há alguns anos nas indústrias de bebidas (retorno de vasilhames de vidro) e de distribuição de gás de cozinha



com a reutilização dos botijões, isto é, o produto chega até o consumidor e a embalagem retorna ao seu centro produtivo para que seja reutilizado e volte ao consumidor final em um ciclo contínuo. Temos também as latinhas de alumínio, as caixas de papelão, as garrafas plásticas, entre outros.

Na verdade, muitas organizações trabalham com o fundamento da logística reversa, todavia a maioria não trata esse processo como parte integrante da empresa e nem como operação essencial para a redução de custos, por isso não investem em pesquisas. Qualquer empresa que recebe um produto como conse-quência de devolução, por qualquer motivo, já aplica o conceito de logística reversa, bem como aquela pessoa que compra materiais recicláveis para trans-formá-los em matéria-prima. Você, com certeza, já deve ter recebido alguém à sua porta perguntando se tinha algum material reciclável para vender ou então já se deparou com aquelas pessoas catando latinhas de refrigerante na rua.

Donato (2008, p. 19) afirma que “o processo de logística reversa movimenta materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição”. A logística reversa é composta por várias atividades, como, por exemplo, coletas, separações, expedição até os locais de reproces-samento, entre outras. Todavia essas atividades precisam ser sustentáveis, pois, no cenário mundial no qual estamos inseridos, não podemos tratar questões ambientais como simples devoluções. Por esse motivo, Barbieri e Dias citados por Donato (2008, p. 20) afirmam que “a logística reversa deve ser concebida como um dos instrumentos de uma proposta de produção e consumo susten-táveis”. Isso quer dizer que a logística reversa é uma das ferramentas para a aplicação da logística verde.

A logística verde ou a ecologística emprega a logística reversa como instru-mento operacional, no sentido de reduzir o impacto ambiental, não somente de resíduos no momento da produção e do pós-consumo, mas de todos os impactos ao longo do ciclo de vida dos produtos.

A seguir, veremos alguns princípios para a adoção do desenvolvimento sustentável.

4 .3 Desenvolvimento sustentável

As organizações devem ser ecologicamente corretas, não ser poluidoras e trabalhar de forma sustentável.

O desenvolvimento sustentável objetiva conciliar o desenvolvimento econô-mico com a preservação ambiental e, ainda, contribuir com a redução da pobreza no mundo por meio da distribuição mais justa das riquezas (DONATO, 2008). Para que uma empresa atinja a excelência ambiental, segundo Elkington e Burke citados por Donato (2008), é necessário seguir os passos expostos a seguir.



Desenvolver e publicar política de desenvolvimento ambiental.•

Definir metas e estabelecer avaliações contínuas de ganhos.•

Deliberar claramente as responsabilidades.•

Divulgar interna e externamente políticas ambientais de cada uma das •áreas da empresa.

Captar recursos necessários.•

Educar e capacitar seu pessoal.•

Monitorar a situação ambiental da organização, realizar auditorias e •elaborar relatórios.

Acompanhar a evolução da discussão sobre as questões ambientais.•

Cooperar com os programas ambientais da comunidade e fazer investi-•mentos em pesquisa e desenvolvimento voltados para a área ambiental.

Contribuir com a conciliação de interesses de todos os • stakeholders: empresa, clientes, comunidade, acionistas, entre outros.

Reflita

Quanto uma pessoa física contribui anualmente para o aquecimento glo-bal? Para fazer os cálculos, leve em conta apenas as questões de trans-porte, a utilização de embalagens, o consumo de carne, grãos, leite e outras atividades relacionadas diretamente ao conforto e ao bem-estar do ser humano!

A implantação de política para desenvolvimento sustentável permite que as empresas gerem mais valor para seus acionistas, tenham mais eficiência no uso dos recursos, protejam o meio ambiente, tenham ética na condução dos negó-cios e mais proximidade com os stakeholders, melhorem a gestão de pessoas e apoiem o desenvolvimento sustentável. Detalharemos cada um desses princípios para o desenvolvimento sustentável.

Segundo Donato (2008), a criação de mais valor para os acionistas será gerada por:

aumento da produtividade por meio da eficiência dos processos;•

minimização da exposição a riscos de impactos econômicos, ambien-•tais e sociais das atividades;

garantia de níveis elevados de qualidade de serviço;•



integração das questões ambientais e sociais no processo de planeja-•mento e tomada de decisão.

Conforme Donato (2008), maior eficiência no uso de recursos virá por meio de:

uso de tecnologias energéticas mais eficientes e limpas;•

desenvolvimento de formas de produção fundamentadas em energias •decorrentes de fontes renováveis;

melhoria da eficiência energética utilizando-a de forma racional e segura;•

promoção da inovação em tecnologias, produtos e serviços sustentáveis •e divulgação dos conhecimentos para a sociedade.

A proteção do meio ambiente, segundo Donato (2008), virá por meio de:

redução e, se possível, extinção dos impactos ambientais decorrentes de •todas atividades desenvolvidas pela organização;

participação de iniciativas que objetivam a preservação do meio •ambiente e a promoção da biodiversidade;

expansão do uso de critérios ambientais para toda a cadeia de valor.•

A ética na condução dos negócios, conforme Donato (2008), virá por meio de:

garantia do cumprimento de padrões éticos em todas as atividades;•

respeito aos direitos humanos;•

desenvolvimento e seguimento dos códigos de conduta específicos.•

Segundo Donato (2008), o diálogo com os stakeholders virá por meio de:

garantia de um relacionamento aberto, confiável e transparente;•

instituição de canais de comunicação e de consulta para os • stakeholders;

reprodução de forma confiável e objetiva do desempenho organiza-•cional sob o prisma econômico, ambiental e social.

A gestão de pessoas virá por meio de:

implementação de políticas e sistemas de gestão voltados para a saúde, •a segurança e o bem-estar dos colaboradores;

promoção do desenvolvimento de capacidades individuais para todos •os colaboradores e premiação pela excelência e pelo mérito;

estímulo da diversidade e combate a quaisquer práticas abusivas e •discriminatórias na organização;

promoção da inclusão de todos os colaboradores na cadeia de valor;•

combate ao uso de mão de obra infantil e trabalho escravo em qualquer •cadeia produtiva;



condenação de qualquer tipo de assédio moral;•

apoio ao desenvolvimento social;•

apoio a iniciativas de promoção social e cultural;•

cooperação tecnológica no âmbito nacional e internacional;•

apoio a ações de desenvolvimento local e comunitário.•

São muitos os princípios a serem seguidos e todos são fundamentais para a logística verde, porque o objetivo principal da ecologística é o de atender aos princípios da sustentabilidade ambiental.

Vejamos, a seguir, mais alguns princípios essenciais para a adoção de um desenvolvimento logístico sustentável (DLS).

4 .4 Desenvolvimento logístico sustentável

Alguns princípios ajudam as organizações elaborarem um plano de susten-tabilidade empresarial focado no desenvolvimento logístico sustentável, como: comércio justo e solidário, consumo responsável e ecoprodutos (DONATO, 2008). Detalharemos cada um deles.

O comércio justo tem como base o preço justo, que é o preço que cobre os custos de produção e gera um lucro aceitável, a proteção ambiental e a segu-rança econômica do negócio (DONATO, 2008).

Segundo Donato (2008), os fundamentos do comércio justo são:

respeito e preocupação com os seres humanos, com o ambiente, colo-•cando as pessoas acima do lucro;

criação de meios e oportunidades para os produtores melhorarem sua •condição de vida e trabalho, incluindo o pagamento de um preço justo;

abertura e transparência quanto à estrutura das organizações e todos •os aspectos de sua atividade e informação mútua entre todos os inter-venientes na cadeia comercial sobre seus produtos e métodos de comercialização;

envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisão;•

proteção dos direitos humanos, especificamente os das crianças, das •mulheres e de povos oprimidos;

conscientização da situação das pessoas enquanto produtores e comer-•ciantes e promoção da igualdade de oportunidades;

promoção da sustentabilidade por meio do estabelecimento de relações •comerciais estáveis de longo prazo;

educação e promoção de campanhas de sensibilização;•



produção completa dos produtos comercializados no país de origem.•

Partimos agora para mais um princípio, o do consumo responsável e cons-ciente. Para implementarmos uma política de consumo responsável, faz-se neces-sário uma mudança de comportamento, isto é, uma reeducação do usuário. Para isso, é importante analisar a cadeia produtiva do item a ser consumido, os impactos ambientais causados na produção e no ciclo de vida do produto. Para um consumo consciente, é importante analisar o ciclo de vida do produto, as relações socioambientais, como também os impactos ambientais. Nessa análise, devem-se verificar os seguintes aspectos:

matérias-primas utilizadas;•

nível de responsabilidade social da empresa;•

impactos durante a produção;•

tempo de vida útil do produto;•

possibilidade de reutilização das embalagens;•

tempo necessário para a decomposição dos resíduos.•

Em suma, consumir conscientemente significa atentar-se aos efeitos que o ato de consumir acarreta ao meio ambiente, às pessoas e a toda humanidade (DONATO, 2008). É essencial que o consumidor consciente busque identificar o consumo mínimo que lhe seja confortável para o cotidiano e prefira produtos e serviços ambientalmente corretos.

Nenhum projeto de desenvolvimento ambiental é bem sucedido sem o fator educacional, já que é a base para a mudança de atitudes.

Vejamos agora o outro princípio: ecoprodutos. Ecoprodutos “são artigos, bens de consumo e serviços projetados e fabricados com a preocupação de não agredir o meio ambiente” (DONATO, 2008, p. 240). Essa preocupação ocorre em todos os níveis do ciclo de vida do ecoproduto. Conheça alguns ecoprodutos já disponíveis no mercado:

alimentos orgânicos;•

roupa ecológica;•

biocombustíveis;•

argamassa não tóxica para construção civil;•

adesivos não tóxicos;•

divisórias de produtos reciclados;•

massa epóxi• à base de água;

impermeabilizante de piso e madeira não tóxico;•

sistema de pintura predial ecológico;•



ecodesign • – projetos sustentáveis;

armazenagem e utilização da água da chuva;•

reuso da água;•

telhado verde – aplicação e uso de vegetação sobre a cobertura de •edificações.

Para o desenvolvimento sustentável, é necessário pensar também em produzir ecoprodutos!

É importante que a humanidade se conscientize quanto ao aspecto ambiental, já que os recursos naturais são limitados. É fundamental pensar em outras possi-bilidades, em consumo responsável e consciente, produção de ecoprodutos e um comércio justo e solidário.

Hoje praticamente todo mundo participa do Orkut, do Twitter, de blogs, enfim das redes sociais. No próximo capítulo, abordaremos esse tema bastante recente e que as empresas estão utilizando cada vez mais como estratégia competitiva.

Referências

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Glossário de termos. Disponível em: <http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp>. Acesso em: 2 abr. 2010.

DONATO, V. Logística verde: uma abordagem socioambiental. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2008.

Anotações



IntroduçãoProvavelmente você já ouviu falar em redes sociais, talvez já as utilizou, como

o Orkut, o Facebook, o Twitter, entre outras. Veremos, neste capítulo, que as redes sociais já existem há muito tempo, mas agora se destacam por sua versão virtual, analisaremos sua utilização como estratégia competitiva e algumas tendências para o futuro.

Para acompanhar o desenvolvimento desse conteúdo, seria interessante relem-brar o conceito de tecnologias da informação e da comunicação – TIC, tecno-logias que interferem ou medeiam os processos informacionais e comunicativos das pessoas, assunto estudado na disciplina de Tecnologia da Informação e da Comunicação, no segundo período do curso. Além disso, revise o primeiro e o segundo capítulo deste caderno, a fim de relembrar as tendências e as exigências do mundo moderno, no qual as redes sociais também se fazem presentes.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a importância das redes sociais para os negócios nos dias de hoje e conheça as tendências futuras das redes sociais nas organizações.

5 .1 História das redes sociaisO ano de 2009 foi marcado pelo fato de estarmos em rede de uma forma

nunca vista antes na nossa evolução cultural. De acordo com uma pesquisa do Ibope Nielsen (2009), no ano de 2009, 64,8 milhões de brasileiros com 16 anos ou mais tiveram acesso à internet. E a tendência é que esse processo se intensi-fique com o passar dos anos, contribuindo ainda mais para a continuidade da sociedade em rede.

Saiba mais

Para saber mais sobre a sociedade em rede, leia o livro A sociedade em rede – a era da informação: economia, sociedade e cultura, escrito pelo filósofo Manuel Castells. Esse livro aborda a dinâmica econômica e social da nova era da informação e busca formular uma teoria que dê conta dos efeitos fun-damentais da tecnologia e da informação no mundo contemporâneo.

Redes sociais 5



O crescimento de acesso à internet faz com que nosso país obtenha uma posição favorável diante da competitividade global, como também gere algumas incertezas no mundo dos negócios, ou seja, uma forte ansiedade de como se adaptar às mudanças. “É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas ‘mídias sociais’, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede” (GARCIA, 2010, s/p.).

Mídias sociais são novos métodos de comunicação social, como blogs, fó-runs, comunidades virtuais em geral.

Os consumidores estão cada vez mais conectados à rede, mais interli-gados, são coautores de conteúdos e formadores de opinião, por isso é funda-mental se pensar como a comunicação empresarial está sendo praticada. As empresas que se comportarem de forma reativa em relação ao entendimento e à adoção das novas tecnologias e das práticas de comunicação empresa-rial, poderão ser excluídas dos benefícios gerados por essa era sociocultural contemporânea. Portanto, apesar das certezas e das dúvidas que envolvem as redes sociais, é essencial que sejam compreendidas no seu sentido mais amplo, a partir de um prisma antropológico das redes sociais que lhe dão vida (GARCIA, 2010).

Não só o uso das redes sociais ou a inserção no mundo virtual alcançam um crescimento avassalador, mas cresce também a expectativa de se ter uma socie-dade mais unida e justa. Todavia nem sempre as redes sociais são consideradas de forma favorável, já que dependem dos atores que as completam.

O conceito de rede social − uma das maneiras de representação dos relacionamentos profissionais e afetivos das pessoas entre si − não é novo. Em sua versão virtual ou on-line dos dias de hoje, esse conceito agrega novas características, já que a interligação entre pessoas é própria do ser humano. De acordo com Garcia (2010), aproximadamente 99% do tempo decorrido desde o surgimento dos primeiros indivíduos do gênero Homo − há quase dois milhões de anos A.C. −, nossos ancestrais já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras − recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho, e primavam pela interação cara a cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Isso quer dizer que “mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia



(forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si” (GARCIA, 2010, s/p).

Saiba mais

Cluster é o termo utilizado para definir um aglomerado de computadores, um conjunto de computadores que usa um tipo especial de sistema opera-cional classificado como sistema distribuído. Muitas vezes é composto por computadores convencionais que são ligados em rede, comunicam-se por meio do sistema e trabalham como se fossem uma única máquina de gran-de porte. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o sítio: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cluster>. Nele você poderá compreender melhor os aspectos que envolvem um cluster.

No tempo remanescente (menos de 1% do tempo desde o surgimento dos primeiros indivíduos do gênero Homo), grandes mudanças aconteceram, o que não implica afirmar que o período anterior fosse estático. Essas mudanças foram mudanças tecnológicas que influenciaram o comportamento da sociedade e ampliaram os limites do mundo.

Desde 1990, a aparição da web 1.0 e, posteriormente, da web 2.0 possi-bilitou, de forma inovadora, a interação entre indivíduos diferentes e fisicamente distantes, tornando o mundo expressivamente mais próximo (ao menos em termos comunicacionais e em relação àqueles incluídos digitalmente) (GARCIA, 2010). Esse processo coopera com o conceito de “comunidade” inerente ao gênero humano, comunidades formais e, principalmente, informais que se compõem a partir de interesses em comum. Nesta era, existem também as comunidades na forma virtual ou on-line, que interagem entre si em tempo real. Podemos acreditar, então, que uma nova era de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está surgindo, caracterizada, entre outros fatores, pela necessidade de uma comu-nicação informal, além das estruturas formais como acontece nas organizações.

Enfim, este é o momento adequado para vislumbrar uma comunicação empresarial mais informal para atingir a grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradi-cionais de comunicação. Por isso gerenciar as redes formadas dentro e fora das empresas já é considerado aspecto fundamental para a gestão estratégica, em geral, e a comunicação empresarial, em particular.

Estudamos que as redes sociais não são recentes, mas que nos dias de hoje se apresentam de forma mais inovadora e crescente. Veremos, a seguir, que as redes sociais podem ser consideradas grandes estratégias competitivas.



Reflita

Se a maioria das pessoas usa as redes sociais hoje em dia para se comu-nicar, se informar, se divertir, quais as vantagens das empresas também aderirem a essas novas tecnologias?

5 .2 Estratégias empresariais

Vimos anteriormente que não é possível fugir das redes sociais. Portanto as organizações, gostando ou não, terão de se adaptar a essa realidade, ou seja, não poderão ser retardatárias para não sofrer as consequências. Como a empresa pode se relacionar com seus clientes por meio da web? Que estratégia usar para que o resultado seja positivo? De acordo com Charlene Li (2010), especialista em tecnologias sociais em web 2.0, a estratégia mais apropriada para ingressar nas redes sociais é desvendar inicialmente se o cliente realmente faz parte delas. É importante realizar uma pesquisa para detectar a maneira como os consumidores utilizam as redes sociais, as tecnologias e de que forma e por quais razões os indivíduos tomam suas decisões.

A analista em redes sociais Charlene Li (2010) aponta que em 10, 20 anos, ou até menos, as redes sociais serão como o ar que respiramos. Ou seja, estarão presentes em todos os locais. A questão crucial, segundo a analista, é que tipo de informação será preciso para que as redes sociais funcionem como o ar. Existem três tipos de informação. A primeira é questão da identidade: quem é o cliente. A segunda refere-se ao seu contexto: quem o cliente conhece. E a terceira informação são as atividades desenvolvidas pelo cliente: o que ele faz no contexto desses relacionamentos. Para Charlene, mais que responder a essas questões, é essencial pesquisar que sítios os clientes acessam e quais produtos eles consomem, para que, a partir disso, as estratégias possam ser traçadas. Para as organizações, o ponto desafiador será a forma de obter, trocar e preservar todas essas informações dos consumidores. A analista de redes crê que exista algum procedimento que consiga gerenciar toda a questão da privacidade e destaca algumas ponderações: o que fará com que as redes sociais se conversem e reúnam todos os dados dos usuários? O que é necessário fazer para que concorrentes interajam e mantenham o mesmo padrão? Para ela, a resposta é clara: o dinheiro. “Ninguém fará isso pelo espírito de união, trans-parência e abertura. Eles farão isso porque podem ganhar dinheiro”, afirma Li (2010, s/p).

Você percebeu a complexidade para as empresas ingressarem nas redes sociais. Mas quem poderia tomar as decisões sobre que estratégias utilizar para



a comunicação com os clientes? Para Li (2010), a maior parte das organizações ainda não está preparada para o groundswell.

Saiba mais

Groundswell é um termo usado para determinar a tendência das pessoas utilizarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que necessitam por meio de outras pessoas. Esse conceito é abordado no livro The groundswell – fenômenos sociais nos negócios, de Charlene Li e Josh Bernoff. Vale a pena pesquisar sobre esse assunto.

Apesar de muitas empresas já utilizarem as redes sociais como estratégia competitiva, ainda falta muito para o amadurecimento desse processo. Isso acon-tece, talvez, pela falta da identificação de pessoas com habilidades e conheci-mentos adequados para o desenvolvimento desse percurso. Especializar-se em redes sociais é uma grande oportunidade! Outro fator importante que deve ser definido com cautela é a escolha do canal de comunicação com os clientes, ou seja, se entram ou não em redes sociais.

Outro cuidado a ser tomado é avaliar quais são os objetivos da empresa e onde encontrar as conversas dos clientes. Com isso, a organização poderá ter um feedback de seus produtos e serviços e, a partir daí, ter a chance de aperfeiçoá-los, aumentando o seu comprometimento com os clientes. Isso acon-tece porque, mais do que interagir com os amigos ou ver fotos, as redes sociais agrupam um conjunto de possibilidades para os gestores das organizações, independente se é empresa pequena ou grande.

De acordo com Kiso (2009), especialista em redes sociais, é essencial desen-volver diferenciais inovadores ao utilizar as redes sociais. “É preciso se destacar em meio à multidão para o consumidor te ver. E isso só é alcançado com criati-vidade e inovação” (KISO, 2009, s/p). O autor afirma que atualmente 90% dos usuários de telefones celulares inteligentes acessam o Twitter, informação que ressalta o potencial do mercado que o Twitter, assim como outras redes sociais, oferece às empresas.

Para usufruir das oportunidades virtuais e desse mercado, é necessário conhecer as ferramentas disponíveis. De acordo com Kiso (2009), há três grandes vertentes sociais. A primeira é a social informal que você com certeza está inserido, como o Orkut e o Facebook, nas quais as pessoas conhecidas como amigos e vizinhos se relacionam. Já algumas empresas fazem parte da segunda vertente, que agrega não exclusivamente pessoas conhecidas, mas que moram no mesmo bairro ou trabalham na mesma organização, por exemplo.



Ferramentas disponíveis como o Twitter ou o Wikipedia compõem a terceira vertente, que agrega indivíduos desconhecidos que buscam algo em comum. E é dentro desse mundo que os usuários de mídias sociais compartilham ideias, opiniões etc. Por isso Kiso (2009, s/p) afirma que “é preciso entender o poder das redes para usá-las a favor da empresa”.

Quanto tempo em média um brasileiro leva navegando pelas ferramentas virtuais? Kiso (2009) alega que “em um mês o brasileiro gasta em média 17% do seu tempo navegando nas redes sociais, número que pode chegar a 70% em públicos específicos”. A partir desse dado, percebemos o poder das redes sociais. Além disso, oito em cada dez brasileiros participam de redes sociais, como Orkut, blog, o Twitter, o Facebook, entre outras. Por isso não podemos desconsiderar a potencialidade que as redes sociais representam para o sucesso dos negócios.

Relembremos alguns casos do uso bem sucedido das redes sociais. Nas últimas eleições presidenciais americanas, o então candidato Barack Obama, por meio do uso das mídias sociais, arrecadou 320 milhões de dólares em doações para a sua campanha política, conseguindo, assim, vencer as eleições. Outro exemplo bem sucedido citado por Kiso (2009) ocorreu no Irã, também na época de eleição presidencial, quando o governo fechou todos os meios de comunicação, como jornais, televisões e rádios do país. O mundo só teve conhe-cimento sobre as fraudes ocorridas nas eleições em função do Twitter, ferramenta utilizada pelo povo iraniano para se comunicar com o mundo e denunciar os absurdos que estavam acontecendo no país.

Saiba mais

Para saber mais sobre o Twitter e o que ele tem a oferecer, acesse o link <http://br.hsmglobal.com/notas/53930-os-beneficios-que-o-twitter-tem- oferecer. Nesse link, você encontrará o texto Os benefícios que o Twitter tem a oferecer, escrito por Andreas Weigend, que explica a importância estratégica que pode ter um novo meio de comunicação como é o Twitter.

As redes sociais são tão importantes para as empresas que o potencial finan-ceiro delas ultrapassa o lucro. De acordo com Kiso (2009), as organizações que não se preocupam com as reclamações dos consumidores podem se deparar com graves prejuízos via internet. Um caso que exemplifica o prejuízo de uma empresa é o do músico Dave Carrol que, durante um voo pela United Airlines, teve seu violão danificado. Carrol tentou reclamar o prejuízo, todavia a compa-nhia tratou a reclamação com descaso. O resultado disso foi um prejuízo para



a companhia de US$ 180 milhões em suas ações, que caíram após a dissemi-nação de um vídeo via Youtube em que Carrol cantava uma música criticando o deslize da empresa. Mais de seis milhões pessoas acessaram o vídeo.

Nesse contexto, é fundamental que as organizações prestem bastante atenção em seus clientes, em suas opiniões, sugestões, reclamações para que dessa forma possam agregar valor à empresa. De acordo com o especialista Kiso (2009, s/p), essa contribuição pode ser obtida por meio das redes sociais, “que se tornam ambientes de experiências e consequentemente importantes ferra-mentas de medição da satisfação do público”. Mas não pense que é tão fácil assim, é fundamental que a organização tenha a estruturação física e cultural para entrar no mundo virtual e obter resultados favoráveis. “É preciso treinar a equipe para estar preparada para absorver o que vale a pena e responder em tempo real de forma acertada” (KISO, 2009, s/p).

Você percebeu os benefícios das mídias sociais para a empresa, viu os bene-fícios gerados para ela ao estar próxima de seus clientes por meio das redes sociais. No próximo tópico, veremos se é interessante que os colaboradores das organizações também tenham acesso às redes sociais.

5 .3 Redes sociais internamente?

Com certeza você ou alguém que conhece já foi proibido de utilizar as redes sociais no seu trabalho. Diversas empresas ainda têm receio de adotar a utilização das redes sociais internamente com medo de haver queda na produtividade de seus colaboradores. Segundo Bastos (2009), isso mostra que muitos gestores ainda se preocupam mais em diagnosticar problemas do que em desvendar as oportunidades decorrentes de certas tomadas de decisão. O foco no problema minimiza a capacidade criativa dos colaboradores das organizações, porém não há mais espaço para isso. Com a competição acirrada dos dias de hoje, a inovação é questão de sobrevivência e todas as pessoas da empresa devem colaborar e inovar. Nesse contexto, as organizações devem desenvolver uma cultura de inovação que pode ser potencializada por meio das redes sociais, pois são excelentes ferramentas para criar esse ambiente de troca de ideias e opiniões dentro das organizações, já que as redes aproximam as pessoas.

De acordo com o consultor da IBM, Mauro Segura citado por Bastos (2009), há dez razões para se adotar redes sociais dentro das organizações. Vejamos quais são elas.

Acesso fácil e rápido ao conhecimento• : com as ferramentas atualmente disponíveis, é muito simples criar um ambiente no qual as pessoas possam expor e discutir suas ideias e disponibilizá-las para que outras pessoas.

As pessoas adoram redes sociais• : uma vez que mais de 80% dos brasi-leiros que têm acesso à internet participam de algum tipo de rede social.



A inovação surge espontaneamente• : as redes sociais estimulam o apare-cimento da diversidade de pontos de vista e opiniões, condição essen-cial para uma cultura voltada para a inovação.

Quebra da barreira geográfica• : as pessoas podem conversar umas com as outras, independente da localização geográfica em que se encontram.

Quebra da barreira hierárquica• : talvez seja esse o maior medo de quem está na gestão das empresas. Não existem formulários ou memo-randos que devem ser entregues para que as informações e as opiniões cheguem ao alto da pirâmide hierárquica da organização. No ambiente das redes sociais, isso é irreversível e incontrolável.

Comunicação direta sem intermediários• : comunicação ocorre sem filtros. Não há mais aquela situação de que “quem conta um conto aumenta um ponto”.

Identidade pessoal• : no ambiente das redes sociais, as pessoas têm opor-tunidade de mostrar quem elas são, já que podem expressar suas expec-tativas, suas opiniões, suas crenças.

Referências• : as redes sociais se transformam em uma oportunidade de criar um grande registro de referências para consultas posteriores.

Política de portas abertas• : por meio das redes sociais e com o incentivo dos gestores, a comunicação pode fluir livremente e a empresa se surpre-ender com a capacidade de criação coletiva de seus colaboradores.

Disponibilidade de tecnologia simples e fácil• : não é preciso ser um especialista em tecnologia ou desenvolvimento de sítios para as pessoas criarem uma rede social. Há diversas ferramentas disponíveis que auxiliam qualquer pessoa na criação de uma rede, como um blog, por exemplo.

Adotar redes sociais dentro das organizações não é simplesmente permitir que os colaboradores troquem ideias ou tenham um tempo para espairecer. Na verdade, é uma grande estratégia competitiva, já que a adoção gera capital intelectual dentro das empresas.

Na sequência, veremos quais são as tendências futuras relacionadas às redes sociais.

5 .4 Tendências futuras das redes sociais

Um estudo global realizado pela consultoria Watson Wyatt destaca que as redes sociais são muito mais amplas do que o simples uso em marketing (propa-gandas e promoções) para que as empresas estejam próximas de seus clientes. De acordo com a pesquisa Communication ROI, 65% das empresas pretendem utilizá-las para melhorar seus processos internos de comunicação a partir de



2010 (PAVONI JR., 2009). O levantamento foi realizado em 328 companhias de diversos países, e os resultados apresentam que as organizações estão em pleno processo de aperfeiçoamento de suas plataformas eletrônicas de comuni-cação. Aproximadamente 78% das empresas tiveram melhorias em suas infra-estruturas nos últimos 24 meses, 55% implantaram programas de comunicação face-to-face, e 48% buscaram formas de diminuir os memorandos e os relatórios impressos (PAVONI JR., 2009).

Segundo a coordenadora da pesquisa, é natural que essas organizações busquem inovações ainda maiores para reestruturar a comunicação interna da empresa. Para Kathryn Yates, consultora da Watson Wyatt, os colaboradores sentem necessidade de adequar suas agendas e compromissos de acordo com as mudanças rápidas de mercado, e as empresas estão explorando as redes sociais como uma nova fronteira nesse sentido (PAVONI JR., 2009).

No cenário atual, deparamo-nos com a convergência entre as antigas plata-formas de comunicação interna e as novas baseadas nas novas mídias. Para implementar essas inovações, os gestores ainda enfrentam muitas dificuldade devido a problemas técnicos ou de usabilidade, falta de conhecimento sobre a área e falta de uma participação maior dos funcionários nas mídias sociais implantadas internamente (PAVONI JR., 2009).

Portanto ainda existem muitos desafios a serem superados no que diz respeito às redes sociais. É importante que os gestores quebrem os paradigmas e adotem as redes sociais como valiosa estratégia competitiva nas organizações, não só para a finalidade de marketing, de contato com os consumidores, mas também para que gerem uma cultura de inovação dentro das organizações.

Você estudou que as redes sociais são formas de contato com pessoas conhe-cidas, desconhecidas, com interesses comuns ou divergentes, enfim, percebeu que as redes proporcionam uma gama de contatos. Para darmos continuidade à abordagem sobre a rede de relacionamentos, no próximo capítulo, veremos como utilizar com sucesso a rede de relacionamentos por meio do networking.

Referências

BASTOS, M. 10 razõe para adotar redes sociais nas empresas. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/54285-10-razoes-adotar-redes-sociais-nas-empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010.

GARCIA, I. Um olhar antropológico das redes sociais. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/56427-um-olhar-antropologico-das-redes-sociais->. Acesso em: 2 abr. 2010.

IBOPE NIESEN ONLINE. Internet no Brasil cresceu 10% no mês de julho. Disponível em: <http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/Calandra



Redirect?temp=6&proj=PortalIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=pesquisa_leitura&nivel=null&docid=62A33B253477B58783257619004BD15C>. Acesso em: 22 abr. 2010.

LI, C. Redes sociais: o ar que respiramos. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/56232-redes-sociais-o-ar-que-respiramos>. Acesso em: 1 abr. 2010.

KISO, R. As redes sociais no mundo das empresas. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55698-as-redes-sociais-no-mundo-das-empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010.

PAVONI JR., G. Redes sociais internas são tendências para as empresas em 2010. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55833-redes-sociais-internas-sao-tendencia-as-empresas-em-2010>. Acesso em: 1 abr. 2010.

Anotações



Introdução

Provavelmente você já ouviu a palavra networking. Esse termo não é recente, já vem sendo utilizado há anos. Atualmente é praticamente impossível ter sucesso no campo dos negócios sem se atentar às redes de contatos. Por isso, neste capítulo, abordaremos os recursos e as estratégias utilizadas para se manter um networking de sucesso.

Para o entendimento desse assunto, é importante a revisão do primeiro capí-tulo deste caderno, o qual abrange as tendências do mundo moderno. Além disso, é interessante retomar a disciplina de Planejamento Estratégico, do sétimo período, na qual conhecemos a escola da gestão estratégica competitiva e algumas tendências futuras para o campo dos negócios, como atuação global, proatividade e foco participativo, criatividade, controle pelo balanced score-card, unidades estratégicas de negócio, alianças estratégicas, responsabilidade social e aprendizagem contínua. Todos esses aspectos provocam uma nova ordem política, social, econômica e tecnológica mais competitiva e complexa. Com essa celeridade das transformações no mundo, o networking pode ser uma ferramenta eficaz para superar os desafios que as tendências futuras do campo da administração trazem.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a importância das redes de contatos e conhecer as estratégias e os recursos para se fazerem contatos.

6 .1 Estratégias para fazer contatos

Como qualquer outro tipo de processo, como a negociação, por exemplo, os contatos também têm estratégias e regras. Veremos agora algumas estratégias importantes que o ajudarão a conceber sua rede de contatos.

Primeiro, seja amigável e tudo entrará nos eixos. Ser uma pessoa •amigável gera confiança e admiração. Outro fator imprescindível é ser sorridente, já que aqueles que sorriem são mais atraentes do que aqueles que têm a “a cara fechada”. Afinal, uma pessoa amigável e sorridente consegue fazer mais amigos (GITOMER, 2008).

Projete uma imagem pessoal que gere confiança nos outros. Seu aperto •de mão reflete a sua imagem, assim como as roupas que usa, seu

Networking 6



cabelo, seu calçado, o modo como você fala. Imagens projetadas geram as primeiras impressões. Se aquele ditado que fala que “a primeira impressão é a que fica” for verídico, é fundamental se atentar a esses fatores. Por isso é preciso responder a alguns questionamentos como: qual a imagem que você tem de si mesmo? Que tipo de imagem você projeta para as outras pessoas? Essa imagem é aceitável para aqueles que você deseja fazer contato? (GITOMER, 2008)

Sua habilidade de olhar nos olhos da pessoa com a qual conversa é •um indício que revela seu respeito por si próprio. Portanto faça contato ocular! Não é simplesmente uma exibição de confiança, mas uma demonstração de verdade e de respeito. Você acha um sinal de fraqueza uma pessoa não fazer contato ocular com você? (GITOMER, 2008)

Uma atitude consistente e positiva gerará resultados e respostas favo-•ráveis. É fundamental ter pensamento e comportamento positivos, mas pouca gente sabe da importância do papel que isso exerce sobre o modo como você se comunica e na forma como os outros o enxergam (GITOMER, 2008).

Todo contato é realizado com algum tipo de risco. Desafie você mesmo, •devemos aceitar o risco de fazer o contato. A filosofia de Gitomer (2008, p. 28) é “sem risco, sem nada”, ou seja, não se faz contatos sem sofrer algum tipo de risco. Para minimizar os riscos, é preciso que você se prepare, isto é, que projete uma boa imagem e tenha autoconfiança. Faça uma análise. Você já sofreu algum risco ao fazer um contato, teve êxito? O risco lhe pareceu menor depois que o contato foi estabelecido? Pergunte a si próprio por que você está evitando o risco.

Siga o princípio de que 90% do sucesso é se mostrar, mas para isso •você deve estar preparado. “O preparo é a chave do sucesso e preparo nunca é demais” (GITOMER, 2008, p. 28). Você está preparado? Quando termina o expediente e você precisa ir a um evento no qual terá muitos contatos, você consegue ser social, comercial, até que ponto?

Quanto menos você se concentrar em seus interesses para o encontro, mais •chance de sucesso seu contato terá. A maior parte das pessoas que busca fazer contatos tem algum tipo de motivo, de razão ou necessidade. Mas não vá tão afoito, no início é importante buscar amizade e aceitação, para que depois você possa ter a liberdade de realizar algum pedido. “Nem pense em tirar proveito” (GITOMER, 2008, p. 29). Qual é seu verdadeiro objetivo? Um ganho a curto prazo, ou seja, a realização de seu pedido imediato, ou o estabelecimento de um relacionamento duradouro?

Tenha interesse sincero pelas outras pessoas, antes de desejar que elas •tenham interesse verdadeiro por você. Se você está fazendo contato



com alguém, é óbvio que deseja conhecer essa pessoa. “E não apenas avaliá-la, mas para aprender com ela” (GITOMER, 2008, p. 29). A melhor forma de conhecer outra pessoa é fazer perguntas. É claro que não pode ser um interrogatório, mas tente elaborar perguntas que o ajudem a conhecê-la melhor.

Quanto mais cedo você descobrir algo em comum em relação a outra •pessoa, mais cedo as barreiras entre vocês desaparecerão. “O vínculo não é o segredo. Descobrir é o segredo” (GITOMER, 2008, p. 29). Tente desvendar o que há de comum entre vocês, pois assim sempre terão o que conversar e discutir. Analise seus amigos mais próximos, o que fez com que vocês se aproximassem? Com certeza, vocês têm algo em comum. Você está disposto a gastar um determinado tempo para descobrir os assuntos que talvez tenha em comum com um contato importante?

Quanto mais você subir a escada, mais cautelosas as pessoas serão •quanto aos seus avanços. Uma coisa é certa: todos querem fazer contatos poderosos. Com isso, você deve se perguntar: as pessoas poderosas desejam fazer contato comigo? Isso dependerá do valor, do envolvi-mento e do interesse que você gerar (GITOMER, 2008). Mas algo é fundamental, deve-se gerar confiança e ganhar crédito avançando mais lentamente do que acha que deveria, já que você busca contatos de um nível superior. É preciso cautela!

Muitas vezes, a imagem projetada por você determinará sua habilidade •para fazer um contato real. Não se trata de “classe”, mas de “primeira classe”. A imagem conduz à reputação, por isso tente averiguar o que andam dizendo de você pelas costas.

As pessoas o julgam por todas as suas ações. Todo mundo lembra o que •lhe foi prometido e como foi cumprido. Como recomendado anterior-mente, é preciso ter sempre um desempenho de “primeira classe”, não só parecer de primeira classe. Portanto, reflita: você sempre cumpre o que diz? As pessoas o consideram de primeira classe?

Proporcione valor. Para um contato sólido ser criado, é preciso que haja •troca de valores. Contatos unilaterais, ou seja, aqueles em que a pessoa só pensa em si própria são de curtíssimo prazo. Já os contatos baseados em valor são duradouros. Você proporciona ao outro todo o valor que espera extrair?

Transmita sua mensagem com excelentes técnicas de comunicação. •“Fazer contatos é uma questão de envolver-se intensamente” (GITOMER, 2008, p. 30). Isso exige que você transmita a mensagem de forma sincera. Faça esta reflexão: eu sou verdadeiramente bom para transmitir uma mensagem atraente, a ponto de justificar minha ação?



Manter o contato é mais importante e valioso do que fazê-lo. Isso quer •dizer que estabelecer o primeiro contato é fundamental, todavia é neces-sário conseguir mantê-lo. Para tanto, existem diversas formas, como, por exemplo, enviar informações úteis para seus amigos, seus clientes. Lembre-se: quem não é visto, não é lembrado!

Como você não tem uma bola de cristal para adivinhar em que dia um •contato poderoso será estabelecido, esteja todos os dias preparado. Diariamente, temos a chance de conhecer novas pessoas, por isso esteja atento ao seu redor e, mais do que isso, esteja sempre preparado.

Sua reputação atual determina seu destino futuro. Qualquer que seja •sua reputação hoje, ela guiará seu futuro próximo. Agora, se a sua reputação não for a das melhores, não desanime, comece a reconstruí-la de forma positiva e não cometa deslizes, já que a reputação é uma construção contínua. Como você definiria sua reputação hoje?

Seja você mesmo, tenha identidade pessoal. Fale e aja de forma sincera. •Você verificará que as outras pessoas, em troca, agirão do mesmo jeito. Você consegue ser verdadeiro com as pessoas e consigo mesmo? Não deixe de se autoanalisar, pois há diversos motivos para ser você mesmo. Primeiro, é a sensação mais confortável que você pode oferecer a si mesmo. Segundo, é algo óbvio, quando você se projeta, mostra que você se sente à vontade e está confiante. Terceiro, é um processo que pode ser repetido. Ser você mesmo não é difícil, difícil é fingir algo que não é sempre. Ser você mesmo permite ser consistente em todas as suas comunicações com as pessoas. E, por fim, ser você mesmo é a forma mais honesta de agir. Ela gera uma atmosfera para o diálogo aberto e franco.

Essas são algumas diretrizes para o sucesso nos contatos. Agora é funda-mental que você as implemente em seu dia a dia. Veremos, a seguir, os recursos para se fazer e manter contatos de sucesso.

6 .2 Recursos para fazer contatos

Além das estratégias que vimos anteriormente, há ainda alguns recursos que o ajudarão a estabelecer contatos bem sucedidos. Comecemos pelo recurso 1.

6 .2 .1 Recurso 1 – quem eu conheço?

Pense em todas as pessoas que você conheceu ao longo de sua vida. Passamos a vida inteira estabelecendo contatos. Agora é o momento de utilizar o poder de sua rede de contatos para lucrar e expandi-la.

Inicialmente, é essencial fazer uma lista de quem você conhece. A dica para facilitar essa grande lista é dividir as pessoas por grupos: amigos, contatos comerciais, clientes, colegas de trabalho, pessoas importantes que você talvez



tenha conhecido casualmente, membros de grupos que você faz parte e pessoas que você gostaria de contatar. Assim que finalizar sua lista, ligue para as pessoas que puder e consiga seus e-mails, descubra quais são suas maiores necessidades este ano e comece a analisar de que forma você poderia fornecer respostas a essas necessidades (GITOMER, 2008). Um fator positivo é que geralmente vários desses grupos que você dividiu têm as mesmas necessidades. Comece devagar, mande mensagens com informações interessantes, peça colaboração, mostre seu valor, aumente sua lista! Depois disso, é bom realizar uma autoavaliação de desempenho de contatos. De acordo com Gitomer (2008), existe um formulário que o ajuda a realizar essa autoanálise. Examine-o com atenção!

Ao utilizar os indicadores a seguir, circule nas perguntas o número que representa seu nível atual de desempenho.

1 = ruim; 2 = médio; 3 = bom; 4 = muito bom; 5 = o máximo

Pergunta 1: as pessoas gostam de mim?

1 2 3 4 5

Pergunta 2: estou constantemente conhecendo gente nova?

1 2 3 4 5

Pergunta 3: quando conheço as pessoas, consigo me entrosar com elas logo de início?

1 2 3 4 5

Pergunta 4: tenho um grande comercial de mim mesmo para me apresentar?

1 2 3 4 5

Pergunta 5: ajudo outras pessoas regularmente?

1 2 3 4 5

Pergunta 6: procuro fazer contatos pelos outros?

1 2 3 4 5

Pergunta 7: trabalho em meu networking pelo menos dez horas por semana?

1 2 3 4 5

Pergunta 8: tenho website próprio e publico nele informações importantes?

1 2 3 4 5

Pergunta 9: tenho e-zine (publicação periódica que foca uma área especí-fica enviada por e-mail para seus contados ou postada num site) próprio, que envio a todos os meus contatos?

1 2 3 4 5



Pergunta 10: sou publicado regularmente em algum lugar?

1 2 3 4 5

Pergunta 11: dou palestras em eventos nas empresas?

1 2 3 4 5

Pergunta 12: conheço as pessoas mais poderosas de minha comunidade?

1 2 3 4 5

Pergunta 13: as pessoas mais poderosas de minha comunidade me conhecem?

1 2 3 4 5

Pergunta 14: conheço as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho?

1 2 3 4 5

Pergunta 15: as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho me conhecem?

1 2 3 4 5

Pergunta 15.5: as pessoas me ligam para que eu as ajude a fazer contatos?

1 2 3 4 5

Respondida as questões, agora some os seus pontos.

80 = pontuação perfeita, você está plenamente conectado.•

70-79 = grande pontuação, é um indicador de que você está •avançando.

60-69 = você está no grande clube das pessoas que se acham “ótimas”, •mas que na verdade ainda estão chegando lá. Faça um plano de atuação para intensificar seus esforços.

50-59 = você não conhece as pessoas certas nos lugares certos.•

40-49 = você está sendo deixado para trás por gente que tem contatos •melhores que os seus.

30-39 = você precisa de uma recauchutagem.•

Depois de obter o resultado da autoanálise, faça uma reflexão do que precisa ou não melhorar. É bom lembrar que os contatos são o resultado de uma combinação de fatores apresentados por Gitomer (2008).

Estar aberto a receber novos contatos.•

Estar no lugar certo e no momento certo.•



Estar preparado para fazer contatos.•

Usar seus contatos existentes para fazer novos contatos.•

Ser capaz de contra-contatar, ou seja, de retribuir o contato.•

O segredo é que um contato poderá gerar outros, mas isso acontecerá somente se você puder realmente ajudar de alguma forma a pessoa que contatou. Ajude e será ajudado!

Ainda compondo o recurso 1, existem outras dicas. É fundamental que, conforme você for estabelecendo contatos, eles sejam agrupados em três cate-gorias expostas por Gitomer (2008).

Os contatos que já tenho• : descreva o que seus contatos já fizeram por você, o que você já fez por eles e como pretende mantê-los.

Os contatos que preciso fazer• : defina quem são eles, o que você deseja deles e como pretende contatá-los.

Os contatos que eu espero no futuro• : assim como no item anterior, é neces-sário definir quem são eles, o que você deseja deles e como fazer para atraí-los. Defina também como você pretende se conectar com eles.

A partir do estabelecimento dessas categorias, pense que quanto mais você fizer por eles, mais eles farão por você. “Quanto mais você fizer por eles, mais você significará para eles, e mais importância terá em suas vidas” (GITOMER, 2008, p. 39).

Para finalizar o primeiro recurso, ainda há uma dica ou uma lição de casa. Gitomer (2008) recomenda o seguinte exercício. Escolha cinco pessoas com quem você deseja firmar contato. Usando sua base atual de contatos, provi-dencie uma ligação. Essa tarefa deve levar no máximo dez minutos. Você não pode simplesmente fazer um telefonema, é necessário estar preparado para tal. Se você precisar fazer um contato, a melhor e mais poderosa forma de fazê-lo é por meio de alguém.

Passemos para o segundo recurso.

6 .2 .2 Recurso 2 – o que estou querendo?

O recurso 2 consiste em duas premissas:

se você não sabe o que quer, provavelmente não conseguirá nada;•

pergunte a si mesmo com quem você já fez contato e o que isso repre-•sentou para você.

De acordo com a primeira premissa, é importante que você responda às questões apresentadas a seguir.

O que eu espero do • networking?



O que estou tentando ganhar ao investir meu tempo em • networking e contatos?

Com quem estou tentando firmar contato?•

Preciso dedicar mais tempo a isso?•

Quantas pessoas eu preciso encontrar por semana?•

Quais foram meus resultados até agora?•

Quem eu contatei e o que isso significou para mim?•

Segundo Gitomer (2008, p. 47), é fundamental que se responda a esses questionamentos, já que “fazer contatos é uma combinação entre saber o que quer e saber com quem você quer realizar isso. É também uma combinação entre um plano bem direcionado e o dom de atrair coisas boas”.

Todo mundo tem alguém que gostaria de conhecer, seja um contato •profissional e/ou pessoal. Vejamos algumas maneiras básicas, indi-cadas por Gitomer (2008), para conhecer pessoas.

Você pode tentar conhecer as pessoas por conta própria, por meio de •e-mail, correio, telefone ou indo lugares que a pessoa frequenta.

Consiga que outras pessoas o ajudem com uma apresentação. Pense em •todos os seus contatos e quem poderia lhe ajudar, ou que talvez conheça alguém que possa marcar um encontro ou organizar uma apresentação.

Faça com que a pessoa ligue para você ou o procure primeiro. É mais •difícil, mas, ao criar credibilidade e se especializar em determinado assunto, fica mais fácil, pois as pessoas lhe procurarão. É preciso ter o dom para atrair coisas boas.

Já em relação à segunda premissa “de se perguntar com quem já fez contato e o que isso representou para você”, vejamos as dicas Gitomer (2008).

Faça uma lista com os dez contatos mais significativos que você já fez e ao lado de cada nome, responda às seguintes apresentadas na sequência:

O que vocês têm em comum?•

O que você ganhou com o contato?•

O que você pretende continuar a ganhar com o contato?•

O que você ofereceu para conquistar e manter esse contato?•

Depois disso, faça uma lista das cinco pessoas que você gostaria de contatar. Ao lado de cada nome, responda às questões propostas por Gitomer (2008).

O que você deseja do contato?•

O que vocês têm em comum?•



Como você pretende fazer o contato?•

O que você tem para oferecer (seu valor) para conquistar esse contato •e mantê-lo?

Com as respostas em mãos, é hora de elaborar um plano de ação, ou seja, um documento sobre o que você está querendo: sucesso, emprego, realização, conquistas. Depois disso, liste as pessoas que poderiam ajudá-lo a conseguir o que deseja. E, por fim, relacione as pessoas que você gostaria de conhecer e que poderiam lhe ajudar ou aquelas que poderiam lhe apresentar aos contatos interessantes. Esse plano deve incluir fazer contatos por iniciativa própria e por meio de apresentações. Também deve conter ações para fazer com que as pessoas entrem em contato com você. Esse plano exige esforço, mas não desa-nime, vale a pena.

Seguindo essas dicas, você já concluiu o recurso 2. Passemos para o terceiro.

6 .2 .3 Recurso 3 – o que é que eu faço?

Esse recurso é muito importante, pois lhe ajudará a definir o que é preciso para fazer contatos.

Primeiramente, é necessário pensar antes de agir. É preciso pensar nas pessoas que você conhece há mais de dez anos, nos seus conselheiros de confiança e como você os contatou. Depois disso, pense nos livros que pretende ler e faça uma lista com pelo menos três livros. De acordo com Gitomer (2008, p. 61), “a diferença entre sua situação atual e sua situação daqui a um ano será determinada pelas pessoas que você conhece e pelos livros que você lê”. Faça uma lista também das pessoas que gostaria de conhecer e que poderiam influenciar na sua carreira ou na sua vida. Agora é preciso ter coragem para fazer os contatos.

Muitas pessoas têm medo de fazer contatos e agem dessa forma por razões como: despreparo, medo de rejeição, autoimagem limitada ou baixa. Se tiver algum desses motivos para não fazer contatos, a dica de Gitomer (2008) é ter em mente que todas as pessoas são praticamente iguais. A imagem que você tem de si mesmo é mental, foi você quem a criou. Talvez essa imagem signifique que você precisa se associar a outro grupo de pessoas. Mas não pense que mudar o seu modo de se enxergar é rápido, pois esse é um processo lento que exige mudanças tanto mentais quanto ambientais. As pessoas devem superar seus medos e, para isso, é importante saber que fazer o primeiro contato signifi-cativo facilitará o segundo contato, o terceiro e assim por diante.

A dica do terceiro recurso é primeiro fazer amizades e ir devagar, ou seja, se você tem interesse em arranjar um emprego com a ajuda de um contato, não seja tão rápido, tenha cautela, ganhe confiança, gere credibilidade. E o fundamental, não bajule, não seja o famoso baba-ovo, pois as pessoas mais interessantes



não gostam disso. Se está difícil fazer amizades, procure respostas para esse problema. Busque uma pista familiar, converse com seus pais, seus irmãos, enfim com as pessoas que o conhecem e com as quais convive. Busque também pistas com os amigos, pois assim você poderá avaliar se está ou não preparado para fazer bons relacionamentos e poderá encontrar soluções para esse problema.

Após essa análise, é hora de fazer o networking. É necessário saber que o “networking não é um opcional antes ou depois das horas de atividade comer-cial. Ele é uma parte vital e integral de seu sucesso.” (GITOMER, 2008, p. 72) Para isso, o autor indica seis fundamentos para o sucesso no networking.

Faça um • networking inteligente e em lugares certos, ou você não obterá os resultados esperados.

Selecione os eventos com cautela, já que a seleção é tão importante •quanto o próprio networking.

Comprometa-se criando seu calendário de eventos.•

Saiba como ajudar, já que as pessoas não ligam para o que você faz, •a menos que o que você faz as ajude.

Pratique as regras e as estratégias do • networking, ou seja, compareça aos eventos e faça o networking. Não adianta só ir aos eventos.

Esteja ciente do tempo, não gaste muito tempo apenas com uma pessoa.•

Além de seguir essas técnicas para fazer bons contatos, é recomendado também desenvolver um bom comercial de si próprio em no máximo 30 segundos. O propósito do comercial é envolver um contato potencial com informações que o deixem interessado em você, portanto faça sua autoanálise, assim como tente desvendar os interesses da outra pessoa e descubra o que pode instigá-la a conhecê-lo melhor.

Conforme Gitomer (2008), ainda em relação ao terceiro recurso, há alguns fatos realistas sobre o networking que orientarão seu sucesso.

É com você• : para identificar o melhor recurso que você tem para o sucesso no networking, basta fazer a sua autoanálise e olhar no espelho na próxima oportunidade que surgir.

Dê primeiro• : para conseguir o que deseja, é necessário ceder algo primeiro, ou seja, dar o exemplo.

Aprofunde-se• : torne-se conhecido como uma pessoa de bom desem-penho, ou seja, envolva-se a fundo com os seus interesses.

Seja consistente• : frequente eventos com regularidade.

Essas foram algumas estratégias que o ajudarão a ter sucesso no networking. Conheceremos agora o recurso 4.



6 .2 .4 Recurso 4 – como fazer contato?

No quarto recurso, a pergunta que você deve fazer a si mesmo é: o que posso fazer para que as pessoas se sintam melhores depois de um contato comigo? (GITOMER, 2008). Isso quer dizer que devemos pensar em quais estratégias devemos utilizar? Ir devagar como destacado no recurso 3, ter informações sobre seu contato e estar preparado são fatores basilares para o sucesso. Não podemos agir da mesma forma independentemente do local do encontro, pois, em cada evento, existem determinadas particularidades, portanto no networking devemos avaliar as circunstâncias e nos adaptar a elas.

Gitomer (2008) apresenta uma versão de como conquistar clientes e contatos: determinar as pessoas que deseja conhecer no evento, falar com elas, obter com elas as informações relevantes; fazer com que elas se interessem por você e classificá-las no verso dos cartões, assim que os receber. Além dessas dicas, há ainda mais recursos. Vejamos o quinto recurso.

Saiba mais

Para saber mais sobre como fazer contato em um evento social, em um seminário, em um campo de golfe, em um bar, em um restaurante, ou até mesmo em um jogo esportivo, não deixe de realizar a leitura do O livro negro do networking, escrito por Jeffrey Gitomer.

6 .2 .5 Recurso 5 – quem você conhece?

O recurso 5 é fundamentado em quem conhece você e em como se tornar conhecido. Gitomer (2008) indica elementos do posicionamento: a arte de se tornar conhecido como uma autoridade valorizada. Vamos conhecê-los.

Ser impresso• : invista nas relações públicas, tente ser mencionado, porém não como assunto. Se a história for sobre um fornecedor ou sobre um cliente, você se tornará um herói para eles.

Ser publicado• : publique artigos e se possível escreva livros.

Falar em público• : fale em público, assim você será o suposto líder do grupo e todos o conhecerão.

Usar a internet para transmitir valor• : escreva em Twitter, blogs, enfim onde considerar adequado.

Assumir um papel ativo em sua associação de comércio• : conheça pessoas que possam agregar valor. Lidere um grupo. Envolva-se.



Ser notavelmente diferente• : faça algo diferente, você não precisa ser esquisito, mas é necessário que se destaque em algo.

Acrescentar um atrativo a seu bônus• : ao escrever um artigo, por exemplo, indique o seu livro, o seu site, enfim algo que as pessoas possam ter mais informações.

Adicionar uma diferença a suas expressões comerciais diárias• : seu correio de voz, sua folha de rosto do fax, seu cartão de visita, seu site, sua proposta, enfim todos devem expressar a grandeza de sua pessoa.

Deixar que os outros vendam por você• : deixe seus clientes falarem de você. O poder da propaganda boca a boca é incontestável, são os testemunhos que fazem sua reputação.

O quinto recurso não é tão complicado de ser aplicado, portanto mãos à obra. Veremos, na sequência, o próximo recurso.

6 .2 .6 Recurso 6 – o poder secreto dos contatos

O recurso 6 consiste na premissa de que qualquer pessoa que você encontre é um contato, e todas elas têm seus poderes secretos. Portanto a lição é não cometer o erro de julgar as pessoas com base no exterior.

Reflita

Um vendedor de carros avista um cliente (A) entrando na concessionária, de repente outro cliente (B) aparece e você precisa decidir ao qual atender primeiro, já que não há outro vendedor na loja. O cliente (A) está com trajes rasgados e um chapéu na cabeça, já o cliente (B) está vestido social-mente. Ao qual você atenderá? Um vendedor bem sucedido consegue bons clientes fazendo julgamentos pela aparência?

Outro poder para se fazer contatos é o da amabilidade. Você se consi-dera uma pessoa que merece apreço? É uma pessoa amigável? Portanto reflita sobre o poder que existe em ser uma pessoa amigável e com pensamentos positivos, afinal ninguém gosta de ficar ao lado de uma pessoa pessimista. Um exercício recomendado por Gitomer (2008) é o de fazer um esforço para ser proativo e amigável. Cumprimente as pessoas casualmente, tente gerar, pelo menos, dez sorrisos.

Outro segredo do sexto recurso é o de converter contatos em relaciona-mentos. De acordo com Gitomer (2008), existem alguns fundamentos para isso, como:



descubra quem são as pessoas e o que querem;•

determine sua compatibilidade com elas;•

descubra como pode ajudá-las a conseguir o que querem;•

inicie um diálogo regular com informações que elas possam usar;•

tente aprender mais sobre elas com o passar do tempo;•

tenha em mente e esteja ciente de que as pessoas revelam seu verda-•deiro eu com o tempo;

teste atenção a indícios e siga seus instintos;•

cumpra o que prometeu;•

certifique-se de que conhece as necessidades e os desejos delas.•

A partir desses fundamentos, pode-se conseguir com que as pessoas gostem de você. Se sentirem que você pode lhes dar algo de valor, é mais provável que o relacionamento cresça e prospere.

Portanto a rede de contatos é importante para a vida pessoal e profissional, já que sabemos que não é possível alcançar o crescimento e o sucesso sem o apoio das pessoas. Por isso as regras, as estratégias e os recursos que foram apresentados podem ser utilizados como um guia para se fazer e manter contatos de sucesso. Cada pessoa pode aperfeiçoá-los com o seu toque especial.

Até aqui abordamos diversas técnicas, estratégias utilizadas na relação entre empresas. No próximo capítulo, aprofundaremos essa relação, discuti-remos sobre a transação comercial com empresas do exterior.

ReferênciaGITOMER, J. O livro negro do networking. São Paulo: M. Books do Brasil, 2008.

Anotações



Introdução

O comércio exterior consiste em atividades relacionadas a transações comerciais internacionais: a exportação e a importação. Esses processos são fundamentais para qualquer país, já que é fator preponderante de sobrevivência no mercado por meio do estímulo da competitividade. A exportação gera mais recursos financeiros para o país, maior ocupação das fábricas, aumenta a produção e a produtividade, melhora o controle de qualidade, estimula a busca de novas e modernas tecnologias para seus produtos e serviços, além disso, implica geração de novos empregos ou manutenção dos já existentes.

A importação também tem significativa importância, pois nenhum país consegue se desenvolver de forma isolada, é praticamente impossível ser autos-suficiente, seja pelas limitações dos recursos naturais (solo, clima etc.), como pela capacidade produtiva de sua mão de obra ou pela distinção de estágio de desenvolvimento tecnológico. Por isso a necessidade de formação de blocos econômicos e de troca entre os países.

A partir dessas informações, de que o comércio exterior é fundamental para o desenvolvimento dos países, precisamos nos atentar à necessidade de conhecer e até mesmo de se especializar no assunto. Por isso, neste capítulo, abordaremos aspectos básicos referentes à exportação e à importação e analisaremos termos usados para as transações comerciais internacionais denominados incoterms.

Para entender melhor o comércio exterior, é preciso que você retome os elementos estudados na disciplina de Economia e Mercados Globalizados do primeiro período, especialmente o capítulo que tratou sobre comércio interna-cional e desenvolvimento econômico. Nesse capítulo, você estudou conceitos e condicionantes e aprendeu que as mudanças no mercado global resultaram em novos modelos de organização. Além disso, é importante retomar os modelos de organização vistos na disciplina de Tópicos Especiais do sétimo período, no capítulo sobre Empresa glocal, já que nele foram abordados os modelos internacionais, multinacionais e transnacionais, aspectos basilares para o enten-dimento do assunto que abordaremos aqui. Outro tema importante é a pesquisa de mercado (planejamento, coleta e análise de dados relevantes para a tomada de decisões de marketing) visto na disciplina Pesquisa Mercadológica no quinto período. Esse conceito deve ser relembrado já que, para as transações interna-cionais, é essencial realizar pesquisas.

Comércio exterior 7



Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a sistemática de exportação e importação e conhecer os incoterms.

7 .1 Exportações

Atualmente, no país, por mais que as transações internacionais tenham evoluído, ainda existem muitas dificuldades relacionadas à exportação, como: burocratização dos processos, falta de conhecimento da área e resistência de grande parte das empresas brasileiras quanto ao mercado internacional. Apesar dos esforços advindos do governo e de o Brasil estar entre as dez maiores potên-cias econômicas do mundo, a participação brasileira nas exportações mundiais ainda é irrisória (RODRIGUES, 2008b). Um dos motivos dessa problemática é a resistência das organizações e a falta de conhecimento dos brasileiros em relação a essa área.

Reflita

Quantas pessoas você conhece que têm especialidade na área de comér-cio exterior?

Por isso analisaremos algumas informações básicas e estruturais sobre os principais aspectos relacionados à exportação. Comecemos com o conceito de exportação. De acordo com o dicionário Michaelis (2002, p. 335) “exportação é a venda ou saída de produtos de um país para o exterior”. Não pense que a exportação ocorre somente do nosso país para outros, as empresas internacio-nais também podem explorar nosso território.

As organizações que se dedicam exclusivamente ao mercado interno já estão sofrendo os prejuízos advindos da concorrência estrangeira dentro do seu próprio território. E, para que isso não ocorra, as empresas deverão se moder-nizar e se tornar competitivas em escala internacional (RODRIGUES, 2008b). Isso significa dizer que as empresas deverão se internacionalizar e participar ativamente nos mercados externos. Para internacionalizar uma empresa, inicial-mente, faz-se necessário se atentar aos aspectos que podem ser tidos como barreiras: cultura, legislação, falta do domínio do idioma estrangeiro, hábitos, enfim fatores que podem dificultar a entrada no mercado exportador. Portanto um planejamento estratégico adequado é primordial para isso.

Uma empresa que almeja exportar precisa, em primeiro lugar, de uma postura profissional e de uma “cultura exportadora”, ou seja, não se pode abandonar o mercado externo porque porventura o mercado interno obteve



melhorias. Dessa forma, o empresário deve definir sua linha de produtos a ser exportada e para que mercado será destinada. Lembrando que os produtos devem atender às exigências, às necessidades e, sobretudo, às preferências do mercado no qual ingressará. Afinal, não adianta você oferecer um produto que seja referência no Brasil, mas que não atenda às necessidades do povo estran-geiro. Para não errar no produto oferecido e no que o envolve, recomenda-se realizar pesquisas de mercado, viagens ao exterior, participar de feiras, exposi-ções, missões empresariais, enfim buscar informações para que o mercado seja explorado com sucesso.

A pesquisa de mercado permitirá a identificação de compradores/expor-tadores potenciais para o produto que se deseja exportar, definição ainda das características dos futuros clientes, como também de demonstração de fatores legais, tarifários e da economia do país para o qual se pretende exportar (RODRIGUES, 2008b). Além dos benefícios gerados por uma pesquisa merca-dológica bem elaborada, a partir dela será possível utilizar o marketing interna-cional, ou seja, uma forma de apresentar e divulgar o produto que a empresa oferece. A divulgação é fundamental para que a empresa se destaque no mercado internacional, por isso deve ser elaborada com qualidade. Alguns instrumentos promocionais que são utilizados para atingir o mercado internacional são anún-cios, folhetos, catálogos, mala direta, website, fitas de vídeos, CDs, cartão de visitas, entre outros.

Depois da pesquisa realizada e de a empresa estar confiante do seu papel no mercado internacional, o próximo passo é identificar qual será a melhor maneira de comercializar seus produtos. Para isso, precisará escolher bons parceiros, como um distribuidor (comerciante) ou um agente (comissionado) (RODRIGUES, 2008b). Essa escolha deve ser feita com muita cautela, já que seu parceiro será o representante de sua empresa no país importador. Se você pretende abrir uma filial de sua empresa no exterior, é imprescindível calcular os gastos, analisar as vantagens e as desvantagens, para verificar se realmente é necessário e se vale a pena. Caso não seja possível, deve-se escolher um parceiro, que pode ser um agente ou um distribuidor.

Rodrigues (2008b, p. 177) informa que “o agente é um representante do exportador que deve receber um contrato de exclusividade na venda de seus produtos, naquele mercado, ou nos mercados previamente determinados”. Isso significa que o agente, depois de escolhido, é o único representante que poderá vender os produtos da empresa em determinada cidade, Estado, país ou região do exterior. Os agentes são divididos em dois grupos: o broker e o factor. O broker é como um corretor, é o agente especializado em um produto ou grupo de produtos ou mesmo setores da economia. Geralmente, é utilizado para comer-cializar produtos primários, commodities e sua atuação, via de regra, é na bolsa de mercadorias (RODRIGUES, 2008b). Já o factor é um agente que recebe os produtos em consignação para a sua comercialização.



O pagamento tanto para o broker quanto para o factor é efetuado à base de comissão de acordo com as vendas efetivamente realizadas. É preciso firmar contratos entre a empresa e o agente para evitar futuros problemas com o Banco Central em virtude da remessa de divisas ao exterior.

Você viu o que são os agentes e os seus tipos. E os distribuidores o que são? Rodrigues (2008b, p. 179) nos ensina que “os distribuidores são empresários importadores que se dedicam ao comércio no país-alvo da empresa exporta-dora. Podem ser distribuidores atacadistas ou mesmo distribuidores para sua cadeia de lojas”. São empresas instaladas no país ao qual se deseja exportar que importam os produtos da sua empresa e os vendem na região em que estão estabelecidas. Geralmente, essas empresas ficam com toda a responsabilidade financeira e comercial, inclusive de promoção e propaganda, se houver neces-sidade. Normalmente, a aproximação inicial é realizada por meio de visita de negócios (viagem internacional para se tratar de negócios), desde que o empre-sário esteja a par dos costumes, das regras, das formalidades, do clima etc. referente ao país visitado, feiras internacionais e comércio eletrônico, tema que você já estudou neste caderno.

Saiba mais

Para entender melhor o comércio exterior, saber sobre as estatísticas, conhe-cer as normas de competitividade, seus sistemas, ter apoio para ingressar no mercado internacional, acesse o sítio: <http://www.desenvolvimento.gov.br/> do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e do Comércio Exte-rior (MDIC).

Estudamos alguns aspectos basilares da exportação, veremos, no próximo tópico, alguns procedimentos administrativos necessários para a exportação.

7 .1 .1 Procedimentos administrativos na exportação

Definido o produto e para que país(es) exportar, a empresa se deparará com algumas exigências legais e administrativas inerentes ao processo de exportação. Para cumprir essas exigências, deverá ter alguns conhecimentos essenciais, como o do Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex). Você conhece esse sistema? O Siscomex é uma ferramenta administrativa que acopla as atividades de registro, controle e acompanhamento das operações de comércio exterior, mediante um fluxo único, computadorizado de informações (RODRIGUES, 2008b).

Esse instrumento é administrado pela Secretaria de Comércio Exterior, Secretaria da Receita Federal e pelo Banco Central do Brasil. Participam ainda



como órgãos anuentes o Ministério de Relações Exteriores (MRE), o Ministério da Defesa, o Ministério da Agricultura e do Abastecimento, o Ministério da Saúde, o Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) e outros para o caso de operações específicas (RODRIGUES, 2008b).

Esse sistema foi desenvolvido com o intuito de agilizar as operações de comércio exterior brasileiro e minimizar uma significativa parcela de exigências, como documentos e formulários até então existentes. Além disso, os empresá-rios que desejam participar de operações de importação ou exportação devem efetuar o seu cadastramento em qualquer repartição da Secretaria da Receita Federal, diretamente no Siscomex.

Depois de basicamente ter definido os produtos, escolhido os parceiros, aten-tado à legislação, inicia-se o verdadeiro contato comercial, em que é efetuada a cotação de preços e, posteriormente, a remessa da fatura pró-forma que deverá abranger todas as particularidades que a empresa exportadora precisa cumprir para a efetivação das vendas de seus produtos. A fatura pró-forma “é um docu-mento oficial, que pode ser desde uma carta contendo todos os elementos indis-pensáveis para ser considerado um documento, até um contrato formal seme-lhante a uma fatura comercial” (RODRIGUES, 2008b, p. 186). Esse documento é enviado ao importador quando existir interesse por parte dele em importar os produtos de uma empresa, é a base do contato preliminar. Segundo Rodrigues (2008b), essa fatura deve conter obrigatoriamente os seguintes itens:

denominação: FATURA PRÓ-FORMA;•

caracterização adequada do possível comprador ou destinatário;•

descrição do produto;•

modalidade da venda (• incoterms, que você conhecerá no tópico 7.3);

condições de pagamento;•

quantidade do produto;•

preço do produto;•

embalagem de apresentação e transporte;•

volumes e caixas;•

transporte internacional;•

seguro internacional;•

prazo de entrega;•

prazo ou validade de cotação.•

Após fazer tudo isso e o importador estar informado do produto a ser adqui-rido, deve-se firmar um contrato bem elaborado entre o exportador e o impor-tador para que não haja aborrecimentos futuros. Isso é fundamental, pois, em



alguns países, as Leis de Defesa do Consumidor são muito rígidas, por isso o contrato pode ser uma forma de se resguardar.

Depois do envio da fatura pró-forma ao importador, a empresa exportadora receberá, de acordo com o interesse, um pedido de compra ou uma carta de crédito de um banco consistente, ou seja, um documento que confirme a aqui-sição da mercadoria. Para a preparação da mercadoria, é necessário emitir ou solicitar os seguintes documentos:

packing list• ou romaneio (listagem das mercadorias por embalagem);

registro de exportação – RE (Siscomex);•

nota fiscal;•

fatura comercial (• commercial invoice);

registro de operação de crédito – RC;•

registro de venda – RV;•

registro de exportação simplificado – RES;•

declaração simplificada de exportação – DSE;•

averbação do embarque;•

reserva de praça ou espaço da carga no transporte internacional;•

conhecimento de embarque;•

certificados (de origem, fitossanitário etc.).•

Saiba mais

Para conhecer cada um dos documentos necessários para a preparação das mercadorias, leia o livro Comércio exterior: teoria e gestão, parte II, o tópico Exportação passo a passo.

Outro fator imprescindível para o conhecimento de qualquer empresário é saber o que é exportação direta, indireta, por consórcio e de amostras.

A exportação direta consiste na operação em que o produto exportado é faturado pelo próprio produtor/comerciante. Já a exportação indireta é aquela realizada por intermédio de empresas instaladas no Brasil, que adquirem merca-dorias para exportá-las. Os consórcios de exportação são associações de orga-nizações juridicamente constituídas, que se aliam com o intuito de reduzir custos, aumentar a oferta de produtos destinados ao mercado externo e ampliar as



exportações (RODRIGUES, 2008b). Os consórcios podem ser formados por empresas que produzem produtos complementares ou até mesmo concorrentes. O consórcio pode ser de promoção de exportações, de vendas ou de área. A exportação por amostras é caracterizada como remessa sem destinação comercial, trata-se do envio de mercadorias ao exterior sem cobertura cambial (RODRIGUES, 2008b).

Saiba mais

Para pesquisar sobre mercados internacionais e ter auxílio para o ingres-so no mercado exterior, você poderá procurar a Câmara Americana de Comércio (AMCHAM) mais próxima ou acessar o sítio dela <http://www.amcham.com.br/>.

Conhecemos os aspectos básicos que o gestor de uma empresa precisa analisar para ingressar no mercado externo. Veremos, a seguir, fatores relacio-nados às importações.

7 .2 Importações

Muitas pessoas ainda pensam que importar não é uma boa solução para a economia brasileira, já que a população pode deixar de comprar produtos produzidos no Brasil para comprar produtos importados. Todavia isso não é uma verdade concreta, porque a importação é um meio de suprir falhas na estru-tura econômica e contribuir para a complementação dos produtos disponíveis à sociedade de um país, ou de bens de capital necessários às organizações. Além disso, a importação pode cumprir o papel de modernização da economia por estimular a competição e permitir a comparação de processos e produtos (REBONO, 2008). Praticamente nenhum país do mundo consegue sobreviver apenas com seus recursos próprios, por isso a necessidade da importação.

Os principais grupos de produtos importados pelo Brasil são máquinas e aparelhos mecânicos, material elétrico, combustíveis, óleos e ceras minerais.

A importação, assim como a exportação, ainda sofre em virtude da buro-cracia. A liberação de uma mercadoria no porto de Santos é mais demorada do que em qualquer outro porto do mundo. Em países como os Estados Unidos ou a França, a liberação é realizada em menos de 24 horas, aqui acontece em até 48 horas. O Brasil é, provavelmente, o campeão mundial no atraso da liberação de mercadorias pela alfândega (REBONO, 2008). Isso faz com que haja um atraso no processo produtivo e/ou uma paralisação nos negócios. “No



caso de bens finais, os interessados na importação ainda arcam com custos adicionais como: armazenagem, pelo tempo que a mercadoria fica no porto ou no aeroporto, demurrage, quando a carga vem acondicionada em contêiner etc.” (REBONO, 2008, p. 219).

É importante que o governo pense em transformar o excesso de burocracia, o papel, o carimbo pela lógica da racionalização, da informatização, da confiança e da responsabilidade. Só assim o processo de importação poderá evoluir e caminhar com as próprias pernas.

Segundo Rebono (2008), as normas de comércio exterior no Brasil relativas aos processos de importação e de exportação são:

legislação aduaneira• : conjunto de normas de controle e fiscalização de mercadorias procedentes do exterior ou a ele destinadas;

legislação tributária de comércio exterior no Brasil• : conjunto de normas que fazem referência e se aplicam ao imposto de Importação (II), ao imposto sobre produtos industrializados (IPI) nos casos de importação, ao imposto de exportação (IE) e às contribuições, às taxas e às infrações cambiais relacionadas com importação e exportação;

legislação administrativa de comércio exterior• : conjunto de normas de cunho administrativo e de intercâmbio comercial que regulamenta a pausa de importação e exportação;

legislação cambial• : conjunto de normas que disciplina a entrada de divisas no país em pagamento das exportações, a saída em pagamento das importações brasileiras e o registro de investimento estrangeiro, como também regulamenta toda a estrutura operacional de câmbio formada pelas instituições financeiras (REBONO, 2008).

Essas são as algumas normas do comércio exterior. Existem diversos órgãos que intervêm na importação, porém o mais importante é o Ministério da Fazenda e seus respectivos órgãos. A Secretaria da Receita Federal supervisiona a ativi-dade de administração tributária federal, regulamenta e aplica a legislação tributária federal, arrecada tributos, estabelece medidas preventivas de combate ao contrabando. O Comitê Brasileiro de Nomenclatura (CBN), integrante do Sistema Financeiro Nacional (SFN), desenvolve a política da moeda de crédito com o objetivo de progredir econômica e socialmente. O Banco Central do Brasil (BACEN) é o órgão executor das deliberações do Conselho Monetário Nacional, que também regula o mercado cambial e a estabilidade relativa das taxas de câmbio (preço da moeda estrangeira em moeda nacional) e do equilí-brio no balanço de pagamentos (REBONO, 2008).

Além desses órgãos, temos o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), composto por várias secretarias, que tem como prin-cipal órgão nessa área a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX). Essa secre-



taria emite licenças de exportação, controla as operações de comércio exterior e pronuncia-se sobre a conveniência da participação do Brasil em acordos ou convênios internacionais referentes ao comércio exterior (REBONO, 2008).

Em relação à importação, além de você ter o conhecimento básico do que já foi explicitado, é fundamental estar ciente de formalidades como licencia-mento de importação (LI), procedimentos para o recebimento da mercadoria importada, liberação da mercadoria importada (Declaração de Importação, despacho aduaneiro de importação, entre outros).

Também é necessário os gestores conhecerem os tipos de importação (REBONO, 2008). A importação do tipo definitiva consiste em mercadorias estrangeiras importadas que são nacionalizadas, ou seja, existe a possibi-lidade de integrá-las à massa de riquezas do Brasil com a transferência de propriedade do bem para qualquer cidadão aqui estabelecido. Já as impor-tações do tipo não definitivas são aquelas que não são nacionalizadas, por exemplo, mercadorias, máquinas, aparelhagem, enfim tudo que envolve a realização de feiras de negócios, exposições, prêmios de Fórmula 1. Nesse caso, sua permanência é transitória, ou seja, todas as mercadorias voltam aos seus países de origem. Outro tipo de importação é o despacho para consumo que consiste em um conjunto de atos que tem por intuito atender a todas as exigências legais e colocar a mercadoria nacionalizada, ou seja, transferida da economia estrangeira para a nacional, à disposição do adquirente estabe-lecido no país para seu uso ou consumo.

No próximo tópico, abordaremos algumas condições internacionais de exportação e importação, os incoterms.

7 .3 Incoterms

Sabemos que a execução básica de compra ou venda internacional implica formulação, preparação e gerenciamento de contratos, como: de compra e venda internacional, de transporte internacional de carga e de seguro e paga-mentos de cargas, entre outros. Para tanto, é necessário termos internacionais para a execução dos contratos, que são denominados incoterms. Eles estipulam as obrigações de ambas as partes do negócio, tanto dos compradores quanto dos vendedores.

Os incoterms são regras internacionais publicadas pela Câmara de Comércio Internacional e têm como objetivo simplificar e agilizar a elaboração das cláu-sulas dos contratos de compra e venda (REBONO, 2008). Esse termo signi-fica Internacional Commercial Terms, também conhecido como “cláusulas de preço”, em virtude de cada termo indicar os elementos que compõem o preço da mercadoria (REBONO, 2008). Os incoterms têm a finalidade de facilitar um conjunto de princípios aceitos internacionalmente, com caráter facultativo, que determinam a interpretação dos principais termos utilizados nos contratos



de compra e venda de mercadorias (ROGRIGUES, 2008a). A utilização de um implica que cada parte, ou seja, o comprador e o vendedor, esteja obrigada a executar determinadas ações e fatos administrativos.

Antes de utilizar os incoterms nas transações internacionais, é preciso esta-belecer os direitos e os deveres das partes, nas áreas destacadas por Rodrigues (2008a), que expomos a seguir.

Onde será realizada a entrega da mercadoria?•

Onde será realizada a transmissão dos riscos de cada parte?•

Como os custos/gastos serão distribuídos?•

Quem deverá administrar os trâmites documentais?•

A partir disso, pode-se definir que incoterms serão utilizados. Eles são divi-didos em quatro grupos conforme o local da entrega das mercadorias: grupo E, F, C, e D. Veja a seguir o significado dos incoterms.

Ex-works (EXW): a partir do local de produção ou comercialização.•

Free Carrier (FCA): livre no transportador.•

Free Alongside Ship (FAS): livre no costado do navio.•

Free on Board (FOB): livre a bordo do navio.•

Cost and Freight (CFR): custo e frete.•

Carriage paid to… (CPT): transporte pago até…•

Cost, Insurance and Freight (CIF): custo, seguro e frete.•

Carriage and Insurance paid to… (CIP): transporte e seguro pagos até…•

Delivered at Frontier (DAF): entregue na fronteira.•

Delivered Ex Ship (DES): entregue a partir do navio.•

Delivered Ex Quay (DEQ): entregue a partir do cais.•

Delivered Duty Unpaid (DDU): entregue com direitos não pagos.•

Delivered Duty Paid (DDP): entregue com os direitos pagos.•

Esses incoterms são regras publicadas pela Internacional Chamber of Commerce e cada um deles contempla os mesmos itens, só se modificam as responsabilidades, os direitos e as obrigações de compradores e vendedores.

Saiba mais

Para entender mais sobre cada incoterms, acesse o sítio: <http://www.atlantaaduaneira.com.br/incoterms.html>. Nele você poderá ver o deta-



lhamento de cada termo. Não deixe de conhecer a fundo o que cada um significa nos contratos de compras e vendas internacionais.

O processo de exportação e importação ainda não tem a relevância neces-sária em nosso país, existe ainda muita burocracia e falta de conhecimento na área. Por isso é preciso que os empresários brasileiros tenham consciência dos benefícios gerados tanto pela exportação quanto pela importação para que as transações comerciais internacionais sejam mais significativas em nosso país e possam contribuir para o crescimento da economia nacional.

ReferênciaREBONO, M. Processo de importação. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

RODRIGUES, W. Condições internacionais de exportação e importação: inco-terms. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008a.

______. Sistemática de exportação: conceitos, operacionalização e práticas. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008b.

TERCIOTTI, S. H.; GREGORIN, C. O.; MARTONELLI, C. P. S. Michaelis: dicio-nário escolar língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2002.

Anotações

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos Delson Henrique Gomes

Revisão Linguístico-Textual Domenico Sturiale






Créd

itos

Caro estudante,

A disciplina de Avaliação de Investimentos e Viabilidade de Negócios estuda as decisões a serem tomadas sobre o melhor projeto de investimentos em relação ao risco e ao retorno que o mercado apresenta em determinados períodos de tempo.

A análise de viabilidade econômica e financeira, se bem estruturada e fundamentada, trará certamente bons resultados, caso contrário, gerará conflitos na organização, levando a grandes prejuízos financeiros. O analista econômico financeiro, dentro desse ambiente, assume obrigações pelo fato de ficar incumbido de delinear certas decisões pela organização, seja ela privada, pública ou instituição financeira. É recomendável bom senso, ética e responsabilidade na condução dos processos decisivos.

Na estrutura econômica e financeira em que vivemos, os recursos finan-ceiros servem para facilitar transações econômicas e são um importante componente no processo de produção e distribuição de bens e serviços.

As atribuições de avaliação de investimentos e viabilidade de negócios possibilitam os conhecimentos necessários para a gestão de investimentos.

O fator primordial desta disciplina é poder trazer ao alcance dos estu-dantes a importância e a relevância da avaliação de investimentos e viabili-dade de negócios, seus métodos e técnicas para a tomada de decisões com segurança, para alcançar o sucesso da organização.

Bons estudos!

Prof. Delson GomesA

pres

enta

ção

CAPÍTULO 1 • AVALiAçãO de inVesTimenTOs


Introdução

Para compreender os principais aspectos do investimento e sua necessi-dade para as organizações, sugiro que você reveja os principais tópicos das disciplinas ligadas à área de finanças, a Matemática Financeira e a Gestão Financeira e Orçamentária.

Diariamente você passa por situações em que necessita desembolsar dinheiro para adquirir uma roupa, para pagar a viajem dos seus sonhos, para comprar um lanche, ou mesmo para a compra de um carro novo.

Mas isso não ocorre somente com você ou comigo. As empresas, sejam elas públicas ou privadas, também efetuam gastos diversos em seu dia a dia, o que exige um planejamento para que esses gastos diários possam ser honrados sem que o orçamento estoure.

Além de gastos ocorridos no dia a dia, você também necessita efetuar compras de bens ou serviços que tragam algum benefício futuro. Por exemplo: a compra de um livro para estudar para a prova final; uma roupa nova para ir a uma entrevista de emprego; um notebook com configuração compatível com sua profissão e seu trabalho.

Perceba que todas essas aquisições objetivam um retorno esperado: a apro-vação na prova final; o sucesso na entrevista do novo emprego; estando bem vestido; a atualização eletrônica que trará mais competitividade em seu negócio.

Esse processo de aquisição de um bem ou serviço com a finalidade de um retorno futuro é chamado, na administração financeira, de investimento ou gasto de capital.

É sobre os investimentos ou gastos de capitais que estaremos aprofundando nossos estudos, de forma que você possa compreender detalhadamente como funciona esse processo na visão empresarial.

Saiba mais

Visite o sítio de um dos autores de renome internacional, Lawrence Gitman, no endereço <http://www.prenhall.com/gitman_br>, e baixe suas obras

Investimentos: aspectos gerais 1



disponibilizadas para acadêmicos e professores. Lá você encontrará resu-mos, slides, planilhas de Excel, que poderão auxiliá-lo em sua vida acadê-mica e profissional.

1 .1 Processo de orçamento de capital

Como acabamos de ver, as empresas efetuam compras com a finalidade de obterem alguma vantagem no futuro. Isso pode ocorrer a curto ou a longo prazo. Ao estudarmos avaliação de investimentos, estamos especificamente nos referindo a investimentos a longo prazo, o que requer atenção específica, já que a empresa precisará de tempo para processar tal gasto.

Conceituando investimentos a longo prazo, Gitman (2004, p. 304) afirma que eles “representam gastos substanciais de fundos que comprometem uma empresa com determinada linha de ação”.

Assim, você pode compreender o porquê de a empresa demandar tempo para processar tal gasto, uma vez que, segundo o autor, esses gastos podem comprometer um empreendimento, já que representam gastos importantes.

Como implicação desse comprometimento, o administrador deve lançar mão de métodos que possam auxiliá-lo na tomada de decisão, prevendo possíveis contratempos que possam ocorrer futuramente. Assim, Gitman (2004, p. 304) conclui sua afirmação dizendo que a empresa “deve ter procedimentos para analisar e selecionar adequadamente seus investimentos de longo prazo. Deve ser capaz de medir os fluxos de caixa e aplicar técnicas de decisão apropriadas”.

Tais procedimentos ou métodos de avaliação de investimentos serão abor-dados e discutidos no decorrer dos capítulos que se seguem. Porém imagino que, neste momento, você está curioso para saber quais são e como são feitas essas análises, não é mesmo? Antes, vamos compreender alguns elementos básicos do processo de orçamento de capital.

1 .1 .1 Orçamento de capital

Com o passar do tempo, os ativos imobilizados que as empresas possuem tornam-se obsoletos influenciando sua competitividade, pelo aumento do custo de manutenção e reforma, ou pelo fato de seus concorrentes possuírem novas tecnologias.

Nesse momento, o empresário se vê obrigado a efetuar novos investimentos, tomando decisões financeiras. É onde entra o orçamento de capital.

De acordo com Gitman (2004, p. 304), o orçamento de capital “é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o obje-tivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa”.



O orçamento de capital é um processo de avaliação de investimentos ou de avaliação de investimentos.

Dentro do processo de orçamento de capitais podemos ter duas situações:

Quadro 1 Gastos de capital X Gastos operacional.

GASTO DE CAPITAL GASTO OPERACIONALDesembolso de fundos com o qual a empresa espera obter benefícios em um período superior a um ano.

Desembolso que deve gerar benefícios em um prazo inferior a um ano.

Fonte: Gitman (2004, p. 304).

Você pode perceber que a administração relaciona os gastos efetuados a curto ou médio prazo, como os gastos operacionais necessários para a atividade diária das empresas, assim como os gastos de logo prazo, que serão revertidos em benefícios para a empresa num período superior a um ano.

Reflita

Ao analisarmos as finanças de uma indústria e identificarmos que ela rea-lizou recentemente um desembolso de R$ 10.000,00 para adquirir um maqui nário de última geração que será utilizado na sua produção, saben-do que esse maquinário possui vida útil de dez anos, podemos afirmar que essa empresa efetuou um gasto de capital ou um gasto operacional?

De acordo com o que você acabou de ver em seu estudo tenho certeza de que irá fazer uma análise levando em conta o prazo em que essa indústria se beneficiará do investimento.

Segundo o problema, a empresa efetuou um desembolso de R$10.000,00 para adquirir uma máquina que possui uma vida útil de dez anos, ou seja, trabalhará e beneficiará a empresa pelos próximos dez anos.

Dessa forma, agora fica fácil saber que se trata de um gasto de capital, pois o benefício gerado pelo investimento é superior a um ano.

Agora que já está “afiado” nesse assunto, podemos dar mais um passo em nosso conteúdo.

1 .1 .2 Motivos para realização dos gastos de capital

Vimos, anteriormente, alguns exemplos das razões pelas quais as empresas realizam um gasto de capital. Gitman (2004, p. 305) sintetiza tais razões conforme a seguir.



Quadro 2 Motivos principais da realização de gastos de capital.

MOTIVO DESCRIçãO

Expansão

O motivo mais comum de um gasto de capital é o aumento do nível de operações, geralmente por meio da aquisição de ativos imobilizados. Uma empresa em crescimento precisa adquirir rapidamente ativos imobi-lizados, como imóveis e instalações de produção.

Substituição

À medida que o crescimento da empresa desacelera, e ela atinge a matu-ridade, a maioria dos gastos de capital visa a repor ou substituir ativos obsoletos ou desgastados. Sempre que uma máquina exige um reparo importante, o gasto com o reparo deve ser comparado ao gasto que seria feito para substituir a máquina e com os benefícios da substituição.

Renovação

A renovação, alternativa à substituição, pode envolver a reconstrução, a reforma ou o ajuste de um ativo imobilizado. Por exemplo, uma perfura-dora poderia ser renovada com a substituição do motor e com a adição de um sistema de controle numérico; uma instalação física poderia ser renovada com a substituição da fiação elétrica e a adição de ar-condi-cionado. Para aumentar a eficiência, tanto a substituição como a reno-vação de máquinas podem ser soluções adequadas.

Outros

Alguns gastos de capital não resultam na aquisição ou na transformação de ativos imobilizados tangíveis. Em lugar disso, envolvem um compro-metimento de fundos de longo prazo, na expectativa de algum resul-tado futuro. Esses gastos incluem desembolso de propaganda, pesquisa e desenvolvimento, consultoria de gestão e novos produtos. Outras propostas de gastos de capital – como a instalação de mecanismos de controle de poluição e segurança determinados pelo governo – são de difícil avaliação porque geram resultados intangíveis em vez de fluxos de caixa claramente mensuráveis.

Fonte: Gitman (2004, p. 305).

Os motivos para o gasto de capital são vários: a ampliação, a substituição ou a renovação dos ativos imobilizados, ou mesmo a obtenção de outros obje-tivos com maior intangibilidade no longo prazo.

Reflita

Entre os motivos que levam as empresas a realizar um gasto de capi-tal, podemos citar um investimento de R$ 50.000,00 em propaganda e marketing, que certamente produzirá benefícios por um longo período, mas que não será registrado como um ativo.

Veja que apesar de o investimento ocorrer, de o serviço de propaganda e marketing incidir e de haver o desembolso do dinheiro, ou seja, o gasto de capital, a empresa não terá como mensurar de forma tangível o impacto real ou o retorno desse investimento.



1 .1 .3 Etapas do processo de orçamento de capital

Como vimos anteriormente, o orçamento de capital compreende um processo de avaliação de investimentos, objetivando a maximização das riquezas da empresa.

Mas, para que o processo de orçamento de capital seja elaborado de forma eficiente, alguns passos são necessários.

Gitman (2004, p. 304) afirma que o processo de orçamento de capital compreende cinco etapas distintas e interdependentes.

1. Geração de proposta: as propostas são feitas em todos os níveis de uma organização, e revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que envolvem desembolsos substanciais são examinadas mais cuidadosa-mente que as menos caras.

2. Revisão e análise: efetuam-se revisão e análise formal para avaliar a adequação de propostas e determinar sua viabilidade econômica. Uma vez concluída a análise, elabora-se um relatório sumário para os respon-sáveis pela tomada de decisão.

3. Tomada de decisão: as empresas costumam delegar a tomada de decisão de gastos de capital com base em limites de valor monetário. Geralmente, cabe ao conselho de administração autorizar gastos além de certo valor. Com frequência, os gerentes de unidades produtoras recebem poderes para tomar as decisões necessárias para que a linha de produção continue funcionando.

4. Implantação: após a aprovação, os gastos são realizados e os projetos implantados. Os gastos com um projeto de grande porte frequentemente ocorrem por fases.

5. Acompanhamento: os resultados são monitorados, e os custos e os bene-fícios efetivos são comparados aos que eram esperados. Pode ser preciso intervir quando os resultados diferem do que havia sido projetado.

As cinco etapas do processo de orçamento de capital propostas por Gitman são de fundamental importância para a implementação de um projeto de inves-timento. As etapas 2 e 3 são as que consomem maior tempo e maiores esforços por parte dos administradores.

1 .2 Terminologias básicas de projetos de investimentosAgora que você compreende o que é um orçamento de capital e quais são as

suas etapas e os motivos que levam as empresas a realizar os gastos de capital, podemos dar um passo à frente em nossa disciplina de Avaliação de Investimentos.

Porém, antes de discutirmos os conceitos, as técnicas, as metodologias e as práticas relacionadas ao processo de avaliação de investimentos, você deve compreender, de maneira clara, as terminologias básicas relacionadas ao



processo de orçamento de capital. Isso será importante para você, pois estará auxiliando e simplificando futuras discussões.

Inicialmente, veremos as definições dos dois tipos mais comuns de projetos. Para Gitman (2004, p. 305) os projetos de investimentos podem ser caracteri-zados como:

projetos independentes • – são aqueles cujos fluxos de caixa não têm relação uns com os outros; a aceitação de um dos projetos não elimina os outros;

projetos mutuamente exclusivos • – são aqueles que têm a mesma função e, portanto, dependem uns dos outros; a aceitação de um dos projetos elimina todos os outros que desempenham função semelhante.

Reflita

Ao depararmo-nos com uma indústria do ramo têxtil que necessita de uma maior capacidade de produção, podemos conseguir seu incremento produ-tivo de várias formas.

Ampliando a fábrica;•

adquirindo outra indústria;•

terceirizando a produção com outra empresa.•

Tais formas de incremento da capacidade de produção da indústria são consideradas como um tipo de projeto já estudado por você? Diga qual é e justifique a sua resposta.

Por fim, é importante vermos e compreendermos as terminologias básicas referentes ao enfoque das decisões de capital. Podemos chamá-las de enfoque aceitação-rejeição e de enfoque de classificação.

Para Gitman (2004, p. 306), esses enfoques são conceitualizados conforme veremos abaixo.

Enfoque de aceitação-rejeição• : envolve a avaliação de propostas de orça-mento de capital para determinar se atendem ao critério mínimo de acei-tação da empresa. Esse enfoque pode ser usado quando a empresa possui fundos ilimitados, como etapa preliminar de avaliação de projetos mutua-mente exclusivos, ou em uma situação em que o capital talvez esteja racio-nado. Nesse caso, somente os projetos aceitáveis devem ser considerados.

Enfoque de classificação• : envolve o ordenamento dos projetos com base em alguma medida predeterminada, como a taxa de retorno. O projeto que tem o retorno mais alto é classificado em primeiro lugar; aquele com



o retorno mais baixo, em último lugar. Somente os projetos aceitáveis devem ser classificados.

Assim, uma análise detalhada dos projetos, seja qual for o enfoque, é de essencial importância para as empresas, já que, classificando ou considerando tais projetos, a organização poderá trabalhar levando em conta um raciona-mento de capital ou um racionamento financeiro.

1 .3 Fluxo de caixa nos projetos de investimentos

Tenho absoluta certeza de que você já ouviu falar sobre fluxo de caixa, não é mesmo?

Ao estudar Matemática Financeira e Gestão Financeira e Orçamentária, por exemplo, você viu que, ao projetar o dinheiro no tempo, captando-o a uma taxa X e em um período Y, você pagará um retorno sobre o capital tomado.

Em outras palavras, ao fazer um empréstimo em um banco, a uma taxa de juros qualquer e em um período específico, você mensalmente irá pagar parcelas até a quitação total do empréstimo.

Essa entrada de dinheiro em seu caixa (empréstimo), assim como as saídas de dinheiro mensais (parcelas) caracterizam um fluxo de caixa.

Um projeto de investimento também possui seu fluxo de caixa. Segundo Gitman (2004, p. 306-307), os fluxos de caixa podem ser classificados como convencionais e não convencionais.

Veremos cada um detalhadamente.

1 .3 .1 Fluxos de caixa convencionais

Para Gitman (2004, p. 306), uma série de fluxos de caixa convencionais “é formada por um gasto inicial seguido somente por uma série de entradas”.

Como exemplo para facilitar seu entendimento, vamos considerar uma confecção que efetua a compra de maquinários pagando R$ 15.000,00, hoje, e como resultado de tal investimento espera receber um retorno anual de R$ 3.000,00 nos próximos cinco anos.

Assim, podemos ver na figura 1 como uma série de fluxos de caixa conven-cionais é disposta na linha do tempo.

Figura 1 Linha do tempo: fluxo de caixa convencional.

0

3.000

15.000

Entradas de caixa

Saídas de caixa

3.000 3.000 3.000 3.000

1 2 3 4 5



Em contrapartida, como dito anteriormente, há momentos em que as entradas e saídas de caixa são intercaladas, na linha do tempo.

Olhemos a mesma confecção que efetua a compra de um maquinário que exige, no quinto ano após a compra, uma manutenção obrigatória. Essa máquina exige um gasto inicial de R$ 20.000,00 e, como consequência, gera entradas de caixa de R$ 5.000,00 por ano, durante os primeiros quatro anos. Porém, no quinto ano, exige uma manutenção de R$ 8.000,00 para reforma e atualização, gerando mais duas entradas anuais de R$ 5.000,00.

Visualizando a linha do tempo, podemos perceber que as entradas e saídas de caixa estão em todo o fluxo. Isso configura uma série não convencional de fluxos de caixa.

Figura 2 Linha do tempo: fluxo de caixa não convencional.

0

5.000

20.000

Entradas de caixa

Saídas de caixa

5.000 5.000 5.000

8.000

5.000 5.000

1 2 3 4 6 75

Reflita

Ao investir em um novo equipamento de informática com o objetivo de diminuir o custo de produção, sua empresa pretende obter um retorno nas vendas de R$ 18.000,00 por ano, durante os próximos quatro anos. Porém o seu custo de aquisição é de R$ 55.000,00. Elabore o fluxo de caixa na linha do tempo.

No próximo capítulo, estudaremos as metodologias de avaliação de investi-mentos VAUE, TMA, VPL e Payback, de forma que você, como futuro profissional da administração, possa elaborar e analisar um projeto de investimento.

ReferênciaGITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios da administração financeira. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.

Anotações



Metodologias de avaliação de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback 2

IntroduçãoPara efetuar as análises e os cálculos financeiros relativos aos métodos de

avaliação de investimentos VAUE, TMA, VPL e Payback, é necessário que você utilize os conhecimentos aprendidos em Matemática Financeira (2º período) e em Gestão Financeira e Orçamentária (4º período).

Após vermos, no capítulo anterior, os aspectos gerais da avaliação de investi-mentos, de suma importância para avançarmos em nosso conteúdo, podemos apro-fundar um pouco mais os estudos referentes à analise de investimentos nas empresas.

Ao mergulharmos nesse universo, não podemos nos esquecer de que uma eficiente decisão provém de um planejamento também eficiente que dê condições ao empresário e ao administrador de prever possíveis problemas que possam vir a ocorrer.

Dessa forma, conforme Brom (2007, p. 3) afirma, “a decisão empresarial pressupõe o atributo da racionalidade, que significa buscar o melhor resultado, considerando todos os aspectos da realidade e de forma isenta relativamente às preferências pessoais do decisor”.

Com isso, você pode perceber que uma boa decisão empresarial é carac-terizada pela lógica, já que o profissional responsável pela decisão baseia-se em informações disponíveis e apoia-se em metodologias que ele melhor julgue relevantes para a ocasião.

Propomos, aqui, quatro metodologias distintas, que podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente.

2 .1 Método do valor anual uniforme equivalente (VAUE)

O método do valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a série uniforme anual que possui equivalência ao fluxo de caixa dos investimentos a uma taxa mínima de atratividade (TMA) que veremos logo a frente.

Filho e Kopittke (2008, p. 107) explicam de forma sucinta a metodologia de avaliação de investimentos VAUE descrevendo que “acha-se a série uniforme equiva lente a todos os custos e receitas para cada projeto utilizando-se a TMA”.

Assim, caro aluno, ter a TMA ou taxa mínima de atratividade como dado para analisar a viabilidade de um projeto é imprescindível.



Vejamos na prática como isso funciona!

Exemplo 1

A Indústria Móveis Classe A passa por um período negativo em suas vendas, já que a concorrência, por ter equipamentos de última geração, consegue produzir a menor custo e consequentemente repassar um maior desconto a seus clientes. Assim, para que retome sua posição anterior de mercado, aumen-tando suas vendas com custos mais baixos e preços de vendas mais em conta para seus clientes, ela terá que se dispor a investir em novos maquinários. Ela conta no mercado com duas opções de maquinários, que atendem a suas necessidades:

Modelo “X” – exige investimento inicial de R$ 14.000,00 proporcio-•nando um retorno anual líquido de R$ 5.000,00 pelos próximos sete anos.

Modelo “Y” – exige investimento inicial de R$ 18.000,00, proporcio-•nando um retorno anual líquido de R$ 6.500,00 pelos próximos sete anos.

Sabendo que a indústria possui um saldo em conta corrente no valor de R$ 18.000,00, pede-se que calcule a alternativa mais econômica de investi-mento, dado que sua taxa mínima de atratividade é de 30% ao ano.

Resolução

Inicialmente, você deve apurar o fator de equivalência anual (EA), por meio da seguinte fórmula:

++ −

n

n

1i(1 i)

(1 i) 1

Onde i é a taxa mínima de atratividade, em número decimal, e n é o período de retorno.

Dessa forma, EA é igual a

= = = =+ +

+ − + −

n 7

n 7

1 1 1 1 2,80191,8825 0,3569i(1 i) 0,3(1 0,3)5,2749(1 i) 1 (1 0,3) 1

a) Cálculo do VAUE do modelo “X”.

Considerando os desembolsos negativos de dinheiro e as entradas posi-tivas, o VAUE das alternativas de investimento na marca “X” é:

x14.000 14.000VAUE 5.000 5.000 3,3906

EA 2,8019− −

= + = + =



b) Cálculo do VAUE do modelo “Y”.

y18.000 18.000VAUE 6.500 6.500 75,7879

EA 2,8019− −

= + = + =

Análise

Perceba que o cálculo do VAUE consiste em determinar o que renderia o capital empregado a uma taxa mínima de atratividade, subtraindo esse valor dos saldos anuais líquidos de entrada de caixa. Dessa forma, ao analisarmos a aquisição de novo maquinário, tanto o modelo “X” quanto o modelo “Y” são viáveis, pois possuem resultados positivos.

Analisando separadamente, podemos verificar que o modelo de maquinário “X” possui um VAUE extremamente baixo, representando 0,024% do investimento, enquanto no modelo “Y” o VAUE referente ao investimento é de 0,421%.

Portanto, na prática, as duas opções de investimento são equivalentes, quanto à sua viabilidade, já que ambas proporcionam retornos acima dos valores investidos. Porém, ao escolher apenas uma opção, que é o caso da empresa em análise, o modelo “Y” é o mais viável, pois possui maior saldo positivo de retorno.

Reflita

Ao analisarmos projetos de investimentos não podemos nos esquecer de que outras metodologias devem ser consideradas para ter assertividade na tomada de decisão. Dessa forma, quanto mais critérios de análise você colocar em prática, melhor será seu sucesso enquanto analista de investi-mentos. Pense nisso!

Agora que você, com certeza, já está craque para determinar a viabilidade de um projeto através do método VAUE, podemos avançar em nossos estudos.

2 .2 A taxa mínima de atratividade (TMA)

Ao estudarmos, anteriormente, a primeira metodologia para a análise de viabilidade de um projeto, o VAUE, vimos que ela leva em consideração a taxa mínima de atratividade (TMA).

Ao analisarmos uma proposta de investimento, devemos levar em conside-ração a oportunidade de aplicarmos o capital em outros projetos e consequen-temente obtermos retornos diferentes. E, para que a nova proposta seja atrativa, esta deve render no mínimo uma taxa de juros equivalente à rentabilidade dos



investimentos conservadores, o que chamamos de taxa mínima de atratividade (TMA).

Aqui no Brasil, por exemplo, utiliza-se como referência à taxa mínima de atratividade a rentabilidade auferida na caderneta de poupança.

Saiba mais

No Brasil, a caderneta de poupança é historicamente a modalidade de in-vestimento mais popular e tradicional entre as opções de investimentos aqui existentes. Possui como característica principal o fato de ser um investimen-to conservador e, portanto, de grande aceitação pelos investidores. Conta com incentivos fiscais e com segurança do Fundo Garantidor de Crédito, até o limite máximo de R$ 60.000,00.

Os rendimentos mensais são compostos pela soma da TR (Taxa Referencial de Juros) mais 0,5% sobre o menor saldo do mês.

Para que você possa acompanhar os índices da caderneta de poupança, você pode acessar o sítio da Associação Brasileira das Entidades de Crédi-to Imobiliário e Poupança através do endereço <http://www.abecip.org.br/sitenovo/download/index.php?local=estat_c_rendimento>, ou acessar a página do banco de sua preferência, pesquisando nos produtos de in-vestimentos.

As empresas determinam a TMA de forma mais elaborada, devido à complexidade existente nos vários elementos de análise e à estratégia adotada por elas.

Dessa forma, a caderneta de poupança é apenas uma das referências utilizadas como taxa mínima de atratividade, havendo diversas outras formas de análise.

Ao investirmos em curtíssimo prazo, por exemplo, podemos utilizar como TMA a taxa de remuneração paga pelos bancos em seus CDB emitidos a curto prazo. Uma ilustração disso pode ser a comparação entra a compra à vista de matéria-prima com desconto e a compra da mesma matéria-prima para paga-mento com cinco dias sem desconto.

Porém, se levarmos a outro extremo, podemos traçar como TMA uma meta estratégica. Por exemplo, uma organização que tem como objetivo aumentar seu patrimônio líquido em 10% a.a. e que possui uma política de distribuição de dividendos na ordem de 30% de seus lucros, deverá fixar como taxa média de atratividade estratégica a taxa de 15% a.a. Dessa forma, poderá reinvestir os 10% e distribuir os 5% como dividendos.



2 .3 Valor presente líquido (VPL)Até este momento, em nossa disciplina, vimos exemplos em que foram

apresentados projetos com alternativas de investimentos a serem analisadas e partimos de uma perspectiva básica de análise do VAUE e da TMA.

Mas, para que efetivamente façamos uma avaliação de investimentos, devemos lançar mão de algumas metodologias de orçamento de capital.

O primeiro método de análise é o do Valor presente líquido (VPL), que tem como característica básica sua fácil elaboração.

Parte da avaliação, em valor atual, de todos os fluxos de caixa relacionados a um ou mais projetos de investimento. Ou seja, segundo Brom (2007, p. 14), o VPL “contrapõe, sempre em valor presente, os desembolsos que o investidor deverá realizar aos retornos que ele terá na forma de fluxos de caixa líquidos”.

Todos os valores futuros serão trazidos para a data presente por meio de uma taxa de desconto que já conhecemos: a taxa de atratividade.

Do ponto de vista daquele que desembolsa o recurso para o investimento, ou seja, do próprio investidor, o VPL tem como principal objetivo propor uma comparação entre o valor investido e seus fluxos de retornos esperados com os valores levados em consideração na conjuntura atual.

Vejamos, no exemplo a seguir, como tudo isso funciona na prática:

Exemplo 2

Uma indústria está estudando a viabilidade de investir R$ 100.000,00 em uma nova fábrica na região norte do Brasil. Espera-se que esse investimento proporcionará retornos anuais respectivos de R$ 15.000,00, R$ 15.000,00, R$ 20.000,00, R$ 40.000,00 e R$ 40.000,00, ao final de cada um dos próximos cinco anos. Verifique a validade do projeto, utilizando o método VPL, sabendo que a taxa de atratividade é de 5% ao ano.

Resolução

Figura 1 Fluxo de caixa.

R$15.000

R$ 100.000

R$15.000 R$20.000 R$40.000 R$40.000

Tabela 1 Fluxo de caixa projetado.

PROJETOINVESTIMENTO

INICIALFLUXO DE CAIXA PROJETADO

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total

A 100.000 15.000 15.000 20.000 40.000 40.000 130.000



1º passo: descontar o fluxo de caixa do projeto (Fcd)

Tabela 2 Fluxo de caixa descontado.

PROJETOINVESTI-MENTO INICIAL

FLUXO DE CAIXA PROJETADO


A 100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50

Para desconto do fluxo de caixa projetado (Fcp), utilizam-se as seguintes fórmulas:

Fórmula do fator valor presente (Fvp)

n

1Fvp(1 i)

=+

Fórmula do fluxo de caixa descontado (Fcd)

Fcd = Fc × Fvp

= = = =+ +1 n 1

1 1 1Fvp 0,95231,05(1 i) (1 0,05)

Fcd1=15.000 × 0,9523 = 14.284,50

2 n 2

1 1 1Fvp 0,90701,1025(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Fcd2 = 15.000 × 0,907 = 13.605,00

3 n 3

1 1 1Fvp 0,86391,1576(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Fcd3 = 20.000 × 0,8639 = 17.278,00

4 n 4

1 1 1Fvp 0,82271,2155(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Fcd4 = 40.000 × 0,8227 = 32.908,00

5 n 5

1 1 1Fvp 0,78351,2763(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Fcd5 = 40.000 × 0,7835 = 31.340,00

2º passo: calcular o VPL do projeto

Para realizar o cálculo do valor presente líquido de um projeto de investi-mento, é utilizada a seguinte fórmula.



Fórmula (VPL):

VPL = ∑ Fcd – I.I.

Onde temos:

VPL = valor presente líquido

Fcd = somatório de fluxo de caixa descontado

I.I. = investimento inicial

Assim,

VPL = ∑Fcd – I.I. → 109.416,50 – 100.000

VPL = 9.416,50

Sendo o VPL um valor > 0, o projeto analisado é um investimento viável e aceito.

Para Brom (2007, p.15), as regras básicas de decisão pelo método VPL são:

Quadro 1 Regras básicas de decisão pelo método VPL.

SE O VPL > 0Aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobrirão o capital investido, o retorno mínimo exigido e ainda oferecerão um ganho líquido extraordinário ao investidor.

SE O VPL = 0O projeto de investimento apresenta-se indiferente, pois seu retorno apenas cobrirá o capital investido e o retorno mínimo exigido pelo inves-tidor, não oferecendo qualquer vantagem ou ganho além disso.

SE O VPL < 0 Rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos não cobrirão o capital investido acrescido do retorno mínimo exigido pelo investidor.

Reflita

Existem casos em que um projeto de investimento seja inviável, pela meto-dologia VPL? Ou seja, existem casos em que o VPL seja inferior a zero?

Vamos juntos responder a esse questionamento refazendo novamente o exercício anterior. Porém, agora, altere a taxa de atratividade para 15% ao ano. Faça em seguida uma análise do valor encontrado, e compare com o exemplo anterior.

2 .4 Método do prazo de retorno (Payback)

O método do prazo de retorno, mais conhecido como Payback, apura qual será o tempo que um determinado investimento necessitará para que o capital investido seja recuperado e retorne a seu investidor.



Utiliza-se como critério de avaliação o valor investido inicialmente, junta-mente com a taxa mínima de atratividade. Dessa forma, podemos concei-tuar o Payback, segundo Brom (2007, p. 21), como “o tempo necessário para que o projeto recupere o investimento realizado mais o retorno mínimo exigido pelo investidor (investimentos e retornos são considerados em valor presente)”.

Devemos, então, descontar o fluxo de caixa para calcularmos o Payback.

Vejamos.

Exemplo 3

Utilizando o mesmo exercício visto anteriormente, teremos:

Tabela 3 Fluxo de caixa descontado (Payback).




A 100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50

Acumulado 100.000 85.714,50 72.109,50 54.831,50 21.923,50 9.416,50

Perceba que o Payback ocorre entre os anos 4 e 5.

9.416,50 = 0,3005,ou seja, 4 anos e 0,3005 meses31.340

0,3005 × 12 = 3,606, ou seja, 3 meses e 0,606 dias

Fração de tempo

0,606 × 30 = 18,18

Portanto, o investimento em análise será recuperado em aproximadamente 4 anos, 3 meses e 18 dias.

Para Brom (2007, p.15), as regras de decisão do método de período de Payback são:

Quadro 2 Regras de decisão do método de período de Payback.

Se o investimento se pagar dentro do período de tempo estabelecido pelo investidor, aceita-se o projeto de investimento.

Se o investimento não se pagar dentro do período de tempo estabelecido pelo inves-tidor, rejeita-se o projeto de investimento.

Nesse método, o investidor estabelece um limite de tempo para que tenha o retorno de seu investimento, assim, parte-se do princípio de que há um tempo limite de aceitação do retorno do investimento num projeto qualquer.



Reflita

Caso o proprietário da indústria, no exemplo anterior, estipule que o retor-no do investimento seja recuperado em até dois anos e meio, verifique se o projeto é viável, utilizando a metodologia do prazo do retorno (Payback).

Veja que com apenas duas metodologias de avaliação de investimentos, vistas neste capítulo, você já possui condição de avaliar um projeto.

No próximo capítulo, veremos mais três metodologias de avaliação de inves-timentos: a TIR, o IL e o IB/C, e faremos uma análise comparativa entre o VPL e a TIR, chamada de Intersecção de Ficher.

Referências

BROM, Luiz Guilherme. Análise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investimentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

Anotações



Metodologias de análise de Investimentos: TIR, intersecção de Fischer, IL e IBC 3

Introdução

Para compreender os métodos de avaliação de investimentos TIR, Intersecção de Ficher, IL e IBC e efetuar os cálculos financeiros dessas metodologias, assim como suas respectivas análises, é necessário que você tenha um bom embasa-mento sobre os assuntos abordados na disciplina de Matemática Financeira, vista no 2º período, assim como sobre os assuntos vistos em Gestão Financeira e Orçamentária, estudada no 4º período.

Você viu, no capítulo 2, as primeiras metodologias aplicadas à avaliação de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback.

O VAUE ou valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a série uniforme anual que possui equivalência ao fluxo de caixa dos investimentos a uma taxa mínima de atratividade (TMA). Taxa mínima de atratividade é uma referência mínima, em termos financeiros, utilizada para analisarmos a viabili-dade de um ou mais projetos de investimentos. Algo em que o empresário possa se basear, como por exemplo, a taxa da caderneta de poupança.

Em seguida vimos o método do valor presente líquido, ou VPL, em que todos os valores futuros são trazidos para a data presente por meio de uma taxa de desconto mínima previamente conhecida.

Por fim, vimos mais um método de avaliação de investimentos de grande importância para o analista: o método do prazo de retorno, também conhecido como Payback. Essa metodologia caracteriza-se por apurar qual será o tempo que um determinado investimento necessitará para que o capital investido seja recuperado e retorne ao “bolso” do investidor.

Existem outras metodologias a serem estudadas, pois, na avaliação de inves-timentos, quanto mais possibilidades analisadas, mais assertiva será a decisão do gestor responsável.

Vejamos a seguir mais algumas!

3 .1 Método da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Entre as várias metodologias aqui estudadas, a taxa interna de retorno, também conhecida como TIR, caracteriza-se por representar uma taxa média de retorno, num período específico suficiente para repor o valor exato investido



em um projeto empresarial. Brom (2007, p. 24) afirma que essa “taxa média periódica de retorno representa a medida de rentabilidade de um determinado projeto de investimento”.

A taxa interna de retorno tem como característica essencial não levar em consideração qualquer informação externa ao fluxo de caixa do projeto, como por exemplo, a TMA. Dessa forma, como não há influência de juros no decorrer do fluxo, o valor presente líquido ou VPL do projeto analisado através da TIR será sempre igual a zero.

Vejamos na prática como funciona a análise de um projeto de investimento, utilizando como critério de metodologia a taxa interna de retorno.

Exemplo 1 (Resolvido)

Uma empresa de tecnologia pretende adquirir um software novo por R$ 30.000,00 para reestruturar sua área de TI. Com esse investimento espera atender mais pontualmente seus clientes e, consequentemente, aumentar suas receitas anuais conforme os valores a seguir: ano 1: em R$ 11.000,00; ano 2: em 12.100,000; ano 3: em R$ 13.310,00.

Resolução

Primeiramente, devemos entender que, ao calcular a TIR de um projeto, utilizamos uma função matemática bem complexa, chamada função polinomial de grau n, não havendo formas de resolução pelo meio convencional. Alguns autores sugerem que seja encontrada a TIR por meio de uma abordagem por tentativas e erros, o que não é aconselhável, pois a maioria das vezes não dispomos de tempo para isso.

Obs.: Para a resolução do exercício e como estratégia pedagógica de ensino, adotaremos a TIR, para esse exercício, de 10% ao ano.

Então teremos

TIR = 10% ao ano, pois 0 = 1 2 3

11.000 12.100 13.310030.000(1,1) (1,1) (1,1)

− + + +

Supondo que a empresa adote uma taxa de desconto:

TIR igual a 10% a.a., teremos•

VPL = – 30.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000 = 0 – projeto indiferente


VPL = – 30.000 + 32.948,93 = 2.948,93 – positivo, aceita-se


VPL = – 30.000 + 27.466,10 = – 2.533,90 – negativo, rejeita-se


VPL = – 30.000 + 36.410 = 6.410 – positivo, aceita-se



Para Brom (2007, p. 26) as regras básicas de decisão pela metodologia da TIR são:

Quadro 1 Regras básicas de decisão pela metodologia TIR.SE A TIR > TAXA DE ATRATIVIDADE Aceita-se o projeto de investimento.

SE A TIR < TAXA DE ATRATIVIDADE Rejeita-se o projeto de investimento.

SE A TIR = TAXA DE ATRATIVIDADE VPL = zero (indiferente)

Dessa forma, pode-se afirmar que o projeto do exemplo 1 é indiferente, pois seu VPL descontado a uma taxa de 10% ao ano é igual a ZERO.

Reflita

Vamos considerar um segundo caso em que o diretor financeiro de uma de-terminada empresa analisa o projeto ilustrado pelo seguinte fluxo de caixa:

R$ 200.000

R$ 120.000 R$ 144.000

Vamos considerar que a TIR seja de 20%.

Supondo uma taxa de atratividade:

igual a 0 (zero) – VPL = R$ 64.000•igual a 20% a.a. – VPL = R$ 0,00•igual a 10% a.a. – VPL = R$ 28.100•igual a 30% a.a. – VPL = R$ – 22.490•

A TIR possui alguns problemas a serem observados quando utilizada como metodologia de análise.

Segundo Brom (2007, p. 27), em um projeto de investimentos que apre-senta em seus fluxos de caixa mais de uma inversão de sinais, poderá ocorrer o seguinte:

pode-se deparar com uma ou mais TIR: podem ocorrer tantas TIR quantas •forem as trocas de sinais, e elas podem ser positivas e/ou negativas. Assim, em um fluxo de caixa no qual haja três inversões de sinais, poderá haver uma ou três TIR;

pode-se deparar com uma única TIR;•

pode inexistir solução.•



Dessa forma, devemos nos atentar à avaliação de investimentos feita através da TIR.

Saiba mais

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3 .2 Intersecção de FischerAté agora, vimos alguns dos principais métodos de avaliação de investi-

mentos existentes.

Entre esses métodos, chamo a atenção para o VPL, visto no capítulo anterior, e para a TIR, que você acabou de aprender.

A intersecção de Fischer trata justamente da relação entre essas duas meto-dologias de análise.

Para Brom (2007, p. 29), se “dois projetos são independentes, os critérios do VPL e da TIR sempre levam à mesma conclusão: se o projeto é aceito pelo VPL, também o será pela TIR”.

O que Brom (2007) quer dizer é que, se analisarmos dois projetos inde-pendentes, encontraremos um VPL que será sempre igual à conclusão auferida pela TIR.

Porém, se trabalharmos com projetos mutuamente excludentes, teremos as conclusões das análises diferentes, se compararmos o VPL e a TIR.

Assim, Brom (2007, p. 29) complementa afirmando quequando os projetos são mutuamente excludentes, respostas dife-rentes poderão ser obtidas em cada critério, dependendo da taxa de atratividade, da escala dos projetos e da distribuição dos retornos de cada projeto.



A melhor forma de entendermos essa teoria é ilustrando na prática como isso ocorre. Vejamos então.


Imagine duas propostas de investimentos com seus respectivos fluxos e com suas taxas internas de retorno, conforme exposto a seguir.

R$ –1.000

R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 100

Projeto “X” TIR = 14,5% a.a.

R$ –1.000

R$ 100 R$ 300 R$ 400 R$ 600

Projeto “Y” TIR = 11,8% a.a.

Vamos analisar os possíveis VPL dos dois projetos, conforme alteramos a taxa de atratividade.

Tabela 1 VPL dos projetos “X” e “Y”.

SE A TAXA DE ATRATIVIDADE FOR O VPL DE “X” SERÁ O VPL DE “Y” SERÁ0 300 400

5% 180,42 206,5010% 78,82 49,1815% – 8,33 – 80,14

Após analisarmos o quadro anterior e levarmos em consideração que a taxa de cruzamento é de 7,2%, poderemos verificar que o projeto “X” passa a ser mais viável que o projeto “Y”, sendo ambos mutuamente excludentes.

Dessa forma, Brom (2007, p. 30) afirma que “a taxa de cruzamento, ou Intersecção de Fischer, representa a TIR da diferença entre os fluxos de caixa de cada projeto”.

Vejamos o tabela 2.

Tabela 2 TIR da diferença entre os fluxos de caixa dos projetos.

INVESTIMENTO FCL1 FCL2 FCL3 FCL4

Projeto “X” (1.000) 500 400 300 100Projeto “Y” (1.000) 100 300 400 (600)Diferença 0 400 100 (100) (500)

TIR 7,2%



Análise

Veja que, no exemplo anterior, quando a taxa de atratividade é menor que a taxa de cruzamento, ocorre um conflito. Isso porque o VPL indica o projeto “Y” como o mais viável, enquanto a TIR indica o “X” como o projeto a ser aceito.

Você deve estar se perguntando o porquê disso. Bem, vamos dar mais um passo em nossa análise.

Basicamente dois fatores devem ser considerados para compreender a diferença entre os resultados do VPL e da TIR. Para Brom (2007, p. 30), esses fatores são:

há diferenças de tamanho ou de escala entre projetos mutuamente exclu-•dentes, com investimento maior em um projeto do que em outro;

há diferenças de • timing entre os fluxos de caixa, ou seja, um projeto tem seus retornos concentrados a curto prazo e outro os tem concentrados a longo prazo.

Mas, enfim, qual metodologia utilizar?

Para que possamos solucionar esse conflito, é recomendado que sempre se utilize o valor presente líquido (VPL). Além de ser uma metodologia de avaliação de investimentos tecnicamente correta, considera a taxa de atrativi-dade do investidor.

3 .3 Índice de liquidez (IL)

Outro método bastante aceito entre os profissionais de finanças para avaliação de investimentos é o método do índice de liquidez.

O IL tem como característica básica apurar a relação entre os fluxos de caixa líquidos gerados pelo projeto em análise e seu respectivo investimento inicial.

Após seus devidos cálculos, que você verá logo a seguir, definimos sua viabilidade através dos seguintes critérios.

Quadro 2 Critérios para decisão da viabilidade pela metodologia IL.

IL > 1 Significa que o fluxo de caixa líquido gera lucro, ou seja, além de recu-perar o investimento inicial, o projeto gerará um ganho adicional.

IL < 1 Significa que o fluxo de caixa líquido gera prejuízo, ou seja, o investi-mento inicial nunca será recuperado.

IL = 1 Significa que o fluxo de caixa gerado pelo projeto zerou o investimento inicial, ou seja, está em equilíbrio com o investimento.

Por sua facilidade matemática de contabilização dos valores e por sua facili-dade de interpretação, o IL é usualmente utilizado concomitantemente com o VPL e o Payback, servindo como mais um parâmetro de avaliação de investimentos.



Vejamos na prática como isso funciona.


Utilizaremos como estudo os dados do exemplo 2, visto anteriormente:

R$ –1.000

R$ 100 R$ 300 R$ 400 R$ 600Projeto “Y”

R$ –1.000

R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 100Projeto “X”

Resolução

Levemos em consideração uma taxa de atratividade de 5% a.a.

1º passo: descontar o fluxo de caixa dos projetos (Fcd).

Você já sabe como descontar um fluxo. Então vamos em frente.

Tabela 3 Fluxo de caixa descontado.



Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Total

X 1.000 476,15 362,80 259,17 82,27 1.180,39

Y 1.000 95,23 272,10 354,56 493,62 795,16

1 n n

1 1 1Fvp 0,95231,05(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Projeto “X” – Fcd1=500 × 0,9523 = 476,15

Projeto “Y” – Fcd1 =100 × 0,9523 = 95,23

2 n 2

1 1 1Fvp 0,90701,1025(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Projeto “X” – Fcd2 = 400 × 0,907 = 362,80

Projeto “Y” – Fcd2 = 300 × 0,907 = 272,10

3 n 3

1 1 1Fvp 0,86391,1576(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Projeto “X” – Fcd3 = 300 × 0,8639 = 259,17

Projeto “Y” – Fcd3 = 400 × 0,8639 = 345,56



4 n 4

1 1 1Fvp 0,82271,2155(1 i) (1 0,05)

= = = =+ +

Projeto “X” – Fcd4 = 100 × 0,8227 = 82,27

Projeto “Y” – Fcd4 = 600 × 0,8227 = 493,62

2º passo: calcular o índice de lucratividade (IL)

Para o cálculo do IL utiliza-se a seguinte fórmula:

Fórmula do Índice de lucratividade (IL)

FcdIL

Investimento inicial ( I.I.)= ∑

Dessa forma, temos para cada um dos projetos:

Fcd 1.180,39Projeto “X” IL 1,11804Investimento inicial ( I.I.) 1.000

− = = =∑

Fcd 795,16Projeto “X” IL 0,7952Investimento inicial ( I.I.) 1.000

− = = =∑

Análise

Conforme dito anteriormente, os projetos que possuem o IL maior que 1 são os projetos viáveis. Dessa forma, o Projeto “X” é o que podemos aceitar como o único projeto que possui viabilidade financeira.

Ao subtrairmos R$ 1,00 de cada projeto, teremos o quanto cada um dará de lucro ou de prejuízo se aplicado.

No Projeto “X” temos 1,1804 – 1,00 = 0,1804, ou seja, para cada R$ 1,00 investido teremos um lucro de R$ 0,1804.

Já no Projeto “Y” temos 0,7952 – 1,00 = – 0,2048, ou seja, para cada R$ 1,00 investido teremos um prejuízo de R$ 0,2048.

Essa análise confirma, novamente, que o Projeto “X’ representa um inves-timento viável, pois garante lucro para o empresário caso ele opte por essa proposta. Além de o Projeto “Y” ser inviável, ele ainda gera um prejuízo finan-ceiro ao empresário.

Reflita

Caro acadêmico de administração, você está desenvolvendo seus conhe-cimentos sobre administração financeira, em específico, sobre a avaliação de investimentos. Sabemos que não é nada fácil aprender os conteúdos vistos aqui e muito menos colocá-los em prática.



Dessa forma, sugerimos que você refaça os exercícios vistos neste capítulo e que busque em materiais específicos de administração financeira complemen-tos sobre o assunto que estamos abordando. Isso o auxiliará na assimilação não só desse conteúdo, como de toda a disciplina. Visões de autores diferen-tes, com análises diferenciadas, poderão complementar seu aprendizado.

3 .4 Índice Benefício/Custo (IBC)

Outra metodologia de avaliação de investimentos utilizada pelos analistas é o Índice Benefício/Custo ou simplesmente IBC.

O IBC configura-se como uma mensuração do lucro que se tem por cada unidade do capital investido, ou seja, por cada Real investido.

Trata-se de uma pequena variação do VPL.

Sua principal pressuposição é a de que, ao calcular o Índice Benefício/Custo de um projeto de investimento, estamos verificando que os retornos do fluxo de caixa recebidos ao longo da “vida útil” do projeto seriam investidos novamente a uma taxa mínima de atratividade.

Veremos como isso funciona. Para isso utilizaremos o exemplo 4 (Resolvido).


Supondo o fluxo de caixa já descontado dos projetos de investimento apre-sentados a seguir, calcule e analise a viabilidade de cada um deles através da metodologia IBC.

Considere uma taxa mínima de atratividade de 10% ao ano.

Tabela4 Fluxo de caixa descontado.



Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total

Aquisição de novos maquinários

120.000 38.256,77 49.012,90 52.134,05 139.403,72

Abrir nova filial em São Paulo

132.000 44.091,33 52.951,10 60.018,78 157.061,21

1º passo: calcular o índice benefício/custo (IBC)

Fórmula do índice benefício/custo (IBC)

n

Fcd(1 i)

IBCInvestimentoInicial(I.I.)

+= ∑



Cálculo da viabilidade por projeto.

Aquisição de novos maquinários•

+= ∑

n

Fcd(1 i)

IBCInvestimento inicial(I.I.)

+ ++ + +

=1 2 3

38.256,77 49.012,90 52.134,05(1 0,10) (1 0,10) (1 0,10)

IBC120.000

+ +=

38.256,77 49.012,90 52.134,051,10 1,21 1,331IBC

120.000

+ +=

34.778,88 40.506,53 39.169,08IBC120.000

=114.454,49IBC

120.000

IBC = 0,9538 1 – 0,9538 = 0,0462 = 4,62%

Abrir nova filial em São Paulo•

+= ∑

n

Fcd(1 i)

IBCInvestimento inicial ( I.I.)

1 2 3

44.091,33 52.951,10 60.018,78(1 0,10) (1 0,10) (1 0,10)

IBC132.000

+ ++ + +

=

44.091,33 52.951,10 60.018,781,10 1,21 1,331IBC

132.000

+ +=

40.083,03 43.761,24 45.093,00IBC132.000

+ +=

128.937,27IBC132.000

=

IBC = 0,9768 1 – 0,9768 = 0,0232 = 2,32%

Análise

Para análise da viabilidade econômica através dessa metodologia que estamos estudando (IBC), seguiremos o seguinte critério de decisão:

IBC > 1, aceita-se o projeto;•

IBC < 1, rejeita-se o projeto.•



Dessa forma, ambos os projetos analisados no exemplo 4 serão rejeitados, pois a primeira proposta possui um IBC igual a 0,9538, e a segunda proposta possui um IBC igual a 0,9768, sendo abaixo todos abaixo de 1.

A proposta de fazer a aquisição de novos maquinários apresenta uma perda de 4,62% do capital investido, ou seja, um prejuízo de R$ 0,0462 a cada R$ 1,00 investido.

Já a proposta de abrir nova filial em São Paulo apresenta uma perda de 2,32% do capital investido, ou seja, um prejuízo de R$ 0,0232 a cada R$ 1,00 investido.

Dessa forma, caso tenhamos que optar por uma das duas propostas, que seja feita a opção pelo projeto que acarrete o menor prejuízo à empresa. Nesse caso, abrir uma nova filial em São Paulo.

No próximo capítulo, veremos como a análise de sensibilidade e risco influencia diretamente as decisões de investimentos.

Referência

BROM, Luiz Guilherme. Análise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

Anotações



Análise de sensibilidade e risco 4

Introdução

Cheagamos a um capítulo de grande importância para o administrador finan-ceiro, pois aqui será abordado um conteúdo que, dentro da avaliação de inves-timentos, é crucial para uma tomada de decisão assertiva: os riscos inerentes. Dessa forma, todo o embasamento das disciplinas de Métodos Qualitativos, e de Gestão Financeira e Orçamentária, ambas vistas no 4º período, será de grande aproveitamento para você, pois dará subsídios para o aprofundamento do conteúdo aqui estudado.

Boas leituras de sítios especializados, revistas de economia e bibliografias de finanças darão um suporte extra para que você fique informado e tenha uma visão dos possíveis cenários futuros da economia nacional e mundial.

Nos três primeiros capítulos desse caderno, você teve uma introdução apro-fundada sobre o que é a avaliação de investimentos, seus aspectos básicos, a necessidade da organização, planejamento e estudos, para que o desenvolvi-mento de novos negócios e novos investimentos seja feito de forma sustentável para a empresa, assim como as principais metodologias de análise: VAUE, TMA, VPL, Payback, TIR, Intersecção de Fischer, IL e IBC.

Nas análises até aqui vistas, foram levados em consideração o tempo, como fator primordial, e o que chamamos de taxa mínima de atratividade, elementos sobre os quais os analistas se baseiam para mensurar o mínimo aceito para viabilizar um projeto.

Porém um fator de grande importância não pode ficar fora de uma avaliação de investimentos feita pelos administradores financeiros. Tudo o que você faz na sua vida pessoal, seja o que for, guarda um risco eminente, não estou certo? Por exemplo, se você optar por mudar de emprego, tem a possibilidade de ganhar mais, de ter mais estabilidade e melhores condições de trabalho. Por outro lado, a incerteza do que estará por vir pode ser um “risco”, pois você poderá não se adaptar à nova empresa, poderá não ganhar o que esperava. Não queremos ser pessimistas. Só queremos analisar nossas ações considerando as diversas possibilidades positivas e negativas.

Essas incertezas não ocorrem somente em nossa vida pessoal, mas também acontecem no meio empresarial. Imagine um projeto de investimento proposto por uma empresa. É analisada sua viabilidade por meio de todas as metodologias



vistas, mas sem que seja feita uma avaliação do mercado econômico, dos possí-veis clientes, dos possíveis cenários econômicos, por fim, um diagnóstico dos possíveis riscos inerentes a esse novo negócio.

É nessa perspectiva, a de que o risco existe em todas as atividades execu-tadas pelas empresas, que desenvolveremos nossos estudos neste capítulo.

4 .1 Relação entre risco e retorno

Como falamos anteriormente, todas as decisões tomadas no meio empresa-rial, seja qual for seu caráter, carregam consigo os elementos que discutiremos daqui em diante: os riscos, as certezas e as incertezas.

Levando em consideração, mais uma vez, o valor do dinheiro no tempo, ou seja, o tempo influenciando as decisões, ao se tomar uma decisão, esta sempre se volta para o futuro. E do que ocorrerá no futuro não temos total controle.

Segundo um dito popular, o futuro só a Deus pertence. Pois os possíveis e diversos cenários futuros influenciam diretamente os projetos de investimentos, ocasio-nando consequências também diversas, no limiar entre o sucesso ou o fracasso.

Daí a necessidade de estudarmos e aprendermos a analisar as consequên-cias ocasionadas pelos riscos inerentes aos diversos projetos de investimentos.

O risco e sua análise, na administração financeira, são aferidos frente às várias possibilidades e consequências acarretadas numa decisão financeira, conhecendo as várias probabilidades de que cada uma dessas possibilidades aconteça.

Segundo Brom (2007, p. 32), a incerteza é representada “pela total incapa-cidade de se atribuir aos eventos futuros qualquer probabilidade de sucesso ou de fracasso decorrente de uma decisão”. Os riscos conceituam-se, portanto, pela incerteza, que pode, de algum modo, ser quantificável ou mensurável. É dentro dessa quantificação e dessa mensuração que focamos nossos estudos.

Ainda para Brom (2007, p. 32), a probabilidade de ocorrência de um determinado fracasso

é estabelecida por parâmetros objetivos e subjetivos. Os critérios objetivos são representados pela observação do comportamento histórico de ocorrências da mesma natureza; os critérios subje-tivos baseiam-se no conhecimento e na intuição profissional do tomador de decisões.

Para a apuração do risco, utiliza-se, na teoria das finanças, uma medida estatística chamada desvio-padrão. Dessa forma, ao optarmos por uma decisão de investimento, calcula-se o risco pela dispersão dos diversos resultados possí-veis, relacionando-o com o resultado esperado pelo investidor. Quanto mais elevado o desvio-padrão, geralmente maior o risco do projeto.

Pode-se concluir, então, que a administração do risco e do retorno, assim como a sua inter-relação, é um desafio muito grande para os administradores



financeiros. O questionamento a ser feito é de como obter o máximo de retorno com o mínimo de risco.

4 .2 RiscosA palavra risco tem sua derivação do italiano “rischiare”, que significa

arriscar, ousar. O risco não é uma opção na administração financeira, mas sim um elemento inerente a todo projeto, seja ele qual for. Risco é toda probabili-dade de ocorrência de um evento desfavorável no decorrer de um certo período de tempo. Ou seja, é o grau de incerteza associado a um investimento.

Os riscos que assumimos ao tomarmos uma decisão de investimento podem ser divididos em dois tipos. Segundo Brom (2007, p. 33), eles são:

riscos não sistemáticos • – riscos específicos ou próprios de um projeto de investimento, de uma empresa ou de um indivíduo, fruto de suas deficiên cias e fraquezas;

riscos sistemáticos • – riscos trazidos por eventos macroeconômicos, sociais e políticos, aos quais se sujeitam, indistintamente, todas as pessoas físicas e jurídicas. São eventos que podem representar grande ameaça, mas cujas ocorrências independem da vontade ou da ação de uma pessoa ou de uma empresa. Isso significa que o risco sistemático é representado por variáveis não controláveis, externas ao campo de domínio e ação de uma empresa ou de um indivíduo.

Dessa forma, podemos concluir que um projeto de investimentos sofre influên-cias compostas por ambos os riscos, os sistemáticos e os não sistemáticos.

Quanto às fontes de risco para os administradores, temos basicamente quatro tipos. Gitman (2004, p.185) os caracteriza conforme exposto no quadro:

Quadro Fontes de riscos para os administradores.

RISCO OPERACIONAL

A possibilidade de que a empresa não seja capaz de cobrir seus custos de operação.

RISCO FINANCEIRO

A possibilidade de que a empresa não seja capaz de saldar suas obrigações financeiras.

RISCO DE LIQUIDEz

A possibilidade de que um ativo não possa ser liquidado com facilidade a um preço razoável.

RISCO DE MERCADO

A possibilidade de que o valor de um ativo caia por causa de fatores de mercado independentes do ativo (como eventos econômicos, políticos e sociais).

RISCO DE TAXA DE JUROS

A possibilidade de que as variações das taxas de juros afetem negativamente o valor de um investimento.

RISCO DE CâMBIO A exposição dos fluxos de caixa esperados para o futuro a flutua ções das taxas de câmbio.



RISCO DE PODER AQUISITIVO

A possibilidade de que a variação dos níveis gerais de preços, causada por inflação ou deflação na economia, afete desfavora-velmente os fluxos de caixa e o valor da empresa ou de um ativo.

RISCO TRIBUTÁRIO

A possibilidade de que mudanças adversas na legislação tribu-tária venham a ocorrer.

Fonte: Gitman (2004, p.185).

4 .3 Retorno

Vimos anteriormente que os retornos são diretamente proporcionais aos riscos. Basicamente, ao termos um risco alto, podemos esperar um retorno também alto, como, por exemplo, no caso dos investimentos em ativos de renda variáveis. Em contrapartida, ao nos depararmos com situações em que temos riscos eminentes baixos, obviamente só pode-se esperar um baixo retorno. O exemplo, entre os ativos financeiros de renda fixa, é a caderneta de poupança.

O retorno, dessa forma, é a contrapartida das empresas ao se disporem a correr um risco qualquer.

Gitman (2004, p.184) conceitua o retorno como

o ganho ou a perda total sofridos por um investimento em certo período. É comumente medido pela soma dos proventos em dinheiro durante o período com a variação de valor, em termos de porcentagem do valor investido no início do período.

Assim, os retornos são os retornos do capital investido e acrescido de uma taxa.

Geralmente os investidores devem ser adequadamente recompensados pelos riscos que assumem. Um bom exemplo são os investimentos em ações na bolsa de valores, que, quando adquiridos individualmente, possuem um risco; seus retornos efetivos dependem desse risco.

4 .4 Análise de sensibilidade e risco

Ao analisarmos a sensibilidade de um ou mais projetos de investimento, temos como principal objetivo testá-los em possíveis situações ou em possíveis cenários futuros que possuem probabilidade de ocorrerem. Isso fará com que você avalie o risco de cada um dos projetos.

Melhor de que falarmos é vermos na prática. Então vamos ao nosso primeiro exemplo resolvido.


Consideremos dois projetos de investimento a serem analisados, cada qual apresentando seus valores esperados de resultados com suas respectivas proba-bilidades de ocorrência, especificados pelas possíveis conjunturas econômicas previamente analisadas.



PROJETO DE INVESTIMENTO “X”

PROJETO DE INVESTIMENTO “Y”

Resultados esperados (R$)

Probabilidades (%)

Resultados esperados (R$)

Probabilidades (%)

Recessão profunda 100 10 100 20

Recessão leve 150 15 300 20Estabilidade 200 50 500 40

Expansão leve 250 15 700 10Expansão acelerada 300 10 900 10

1º passo: calcular o retorno esperado dos projetos

Fórmula do retorno esperado

(E(R)) = ∑ P × Taxa de Retorno

Onde P é igual à probabilidade de cada projeto.



Recessão profunda 0,10 × 100 = 10 0,20 × 100 = 20Recessão leve 0,15 × 150 = 22,5 0,20 × 300 = 60Estabilidade 0,5 × 200 = 100 0,40 × 500 = 200

Expansão leve 0,15 × 250 = 37,5 0,10 × 700 = 70Expansão acelerada 0,10 × 300 = 30 0,10 × 900 = 90

(E(R)) = 200 440

2º passo: calcular a média de riscos de cada projeto – Variância (σ2) ou Desvio Padrão (σ)

Fórmula da Variância

σ2 = ∑ (Taxa de Retorno – (E(R)))2 x P



Redessão profunda (100 – 200)2 × 0,10 = 1.000 (100 – 440)2 × 0,20 = 23.120

Recessão leve (150 – 200)2 × 0,15 = 375 (300 – 440)2 × 0,20 = 3.920Estabilidade (200 – 200)2 × 0,50 = 0 (500 – 440)2 × 0,40 = 1.440

Expansão leve (250 – 200)2 × 0,15 = 375 (700 – 440)2 × 0,10 = 6.760Expansão acelerada (300 – 200)2 × 0,10 = 1.000 (900 – 440)2 × 0,10 = 21.160

σ2 = ∑ 2.750 56.400

σ = √∑ 52,44% 237,49%



3º passo: calcular o coeficiente de variação

Fórmula do coeficiente de variação

CVE(R)σ

=

Projeto “X”•

54,44CV 0,2622 ou 26,22200E(R)

σ= = =

Projeto “Y”•237,49CV 0,5398 ou 53,98

440E(R)σ

= = =

Análise

Com base nos cálculos anteriormente elaborados, podemos perceber que o projeto que possui uma melhor relação entre risco e retorno, através do Coeficiente de Variação, é o Projeto “X”, de aproximadamente 26. O Projeto “Y” tem uma relação de aproximadamente 54. Dessa forma, pela análise risco/retorno, deve-se escolher o Projeto “X”.

Reflita

Perceba que nem todos os projetos de investimento levam em consideração os cinco cenários calculados: recessão profunda, recessão leve, estabilida-de, expansão leve e expansão acelerada. Vejamos pelo exemplo resol-vido a seguir:


O quadro a seguir traz informações sobre três cenários econômicos dife-rentes, analisados para que seja proposto um projeto de investimento em novos maquinários para aumentar a capacidade de produção de uma indústria.

Calcula-se o coeficiente de variação, para determinar qual é o cenário de menor risco e proporcionar assim a melhor relação risco/retorno.

CENÁRIOS POSSÍVEISPROBABILIDADE DE

OCORRÊNCIARETORNO ESPERADO

Expansão 25% 8%Estabilidade 50% 12%Recessão 25% 7%



1º passo: calcular o retorno esperado dos projetos

Fórmula do Retorno Esperado

(E(R)) = P × Taxa de retorno

Onde P é igual à probabilidade de cada projeto.

CENÁRIOS POSSÍVEIS

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA

TAXA DE RETORNO

(E(R)) = P × TAXA DE RETORNO

Expansão 25% 8%25 8 200 2%

100× =

=

Estabilidade 50% 12%50 12 600 6%

100× =

=

Recessão 25% 7%25 7 175 1,75%

100× =

=

2º passo: calcular a média de riscos de cada projeto – variância (σ2) ou desvio padrão (σ)

Fórmula da variância

σ2 = ∑(Taxa de Retorno – (E(R)))2 × P

CENÁRIOS POSSÍVEIS

σ2 = ∑(TAXA DE RETORNO – (E(R)))2 × P

Expansão (8 – 2)2 × 25 = 900 → √900 = 30

Estabilidade (12 – 6)2 × 50 = 1.800 → √1.800 = 42,43

Recessão (7 – 1,75)2 × 25 = 689,06 → √689,06 = 26,25

3º passo: calcular o coeficiente de variação

Fórmula do coeficiente de variação

CVE(R)σ

=

Cenário de expansão•

30CV 152E(R)

σ= = =

Cenário de estabilidade•

42,43CV 7,076E(R)

σ= = =



Cenário de recessão•26,25CV 151,75E(R)

σ= = =

Análise

Com base nos cálculos efetuados, considerando a decisão de investir no melhor cenário econômico, analisado pela metodologia do retorno esperado, podemos perceber que o investimento realizado no cenário econômico em esta-bilidade é o mais viável, com 6%, enquanto no cenário de expansão temos um retorno esperado de 2%, e no cenário de recessão, de 1,75%.

Já com base na análise pelo coeficiente de variação, indicador de mais confiabilidade, afirmamos que, se o investimento for efetivado em um cenário econômico de estabilidade, o risco será menor por unidade de retorno, ou seja, terá um coeficiente de variação de 7,07 em relação aos outros cenários econô-micos que coincidentemente possuem um CV igual a 15.

Saiba mais

Possivelmente você deve estar se perguntando o que são e como são ela-borados tais cenários, assim como sua composição. Uma sugestão de pesquisa sobre o assunto é a ata elaborada periodicamente pelo Comitê de Política Monetária do Banco Central do Brasil (COPOM).

É um relatório completo com informações micro e macroeconômicas.

Para ter acesso a esse material, visite o sítio do Banco Central <http://www.bcb.gov.br/?ATACOPOM> e faça uma leitura dos principais tópicos lá abordados.

É importante que fique claro para você, que o risco e o retorno são definidos como a probabilidade de que o retorno real de mercado seja diferente do retorno esperado pelo investimento. Outros pontos importantes a se destacarem são a volatilidade de um investimento e suas flutuações que ocorrem desviando-se em uma série representativa.

Assim, para que um projeto de investimento seja realmente viável e aceito, o retorno esperado deverá ser maior que os riscos assumidos. Entre risco e retorno deverá haver uma proporção direta, ou seja, quanto maior for o risco, maior deverá ser o retorno esperado.

No próximo capítulo, veremos como são definidos os processos decisórios nos investimentos, assim como as suas implicações.



ReferênciasBROM, Luiz Guilherme. Análise de Investimentos e capital de giro: conceitos e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios da administração financeira. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.

Anotações



Estratégia empresarial como critério para a avaliação de investimentos 5

Introdução

Para conhecer sobre estratégia empresarial e utilizar o mix estratégico como fator essencial na análise de um projeto de investimentos, recomendamos que você faça uma revisão dos capítulos vistos anteriormente e compreenda de forma clara como são trabalhadas as várias metodologias de avaliação de investimentos já vistas.

É fundamental que você saiba tanto desenvolver os cálculos matemáticos dessas metodologias, quanto interpretar seus resultados. Isso dará subsídios para que você tenha um processo decisório de investimentos assertivo, gerando sucesso em sua administração.

As várias metodologias de avaliação de investimentos vistas em nossas aulas, o VPL, o Payback, a TIR, o IL e o IBC, dão condição ao analista financeiro ou ao responsável pela administração financeira da organização de elaborar uma série de análises que gerem dados e informações de imensa relevância para a tomada de decisão eficiente e eficaz.

Através de cálculos e interpretações, como já visto por você anteriormente, e com base em cenários econômicos possíveis, essas metodologias permitem aos administradores financeiros as tomadas de decisão.

As incertezas vividas na economia tornam as tomadas de decisão uma tarefa árdua e cansativa, pois há vários fatores a analisar em um projeto de investi-mentos, além do risco inerente de uma consequência negativa.

Entre as várias ferramentas de apoio ao gestor, uma em especial é muito utilizada pelos analistas de finanças com a finalidade de facilitar a busca dos critérios voltados para a tomada de decisão sobre as várias alternativas de inves-timentos possíveis, principalmente os investimentos voltados para o longo prazo, que são os que exigem mais discernimento. Estou me referindo à estratégia empresarial como critério para a avaliação de investimentos.

Diante da estratégia empresarial como critério para a avaliação de investimentos, o presente capítulo demonstrará como os profissionais da área de finanças identificam os componentes essenciais para a elaboração de uma análise estratégica de investimentos, através da definição de um mix estratégico.



Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298), o mix estratégico

se constituirá na base criterial para Análise Estratégica de Investimentos, possibilitando que essa análise não se restrinja aos tradicionais aspectos econômico-financeiros, mas que realmente reflita a intenção empresarial. Estratégias de Competitividade, de Utilização dos Meios, de Produto/Mercado e de Produção, além das Políticas de Negócios, definirão a TIR mínima, o endivida-mento máximo ou riscos admissíveis.

Veja que o mix estratégico perpassa pela análise econômica e financeira, tendo como objeto de estudos os demais critérios empresariais.

5 .1 O Planejamento Estratégico e a Análise Estratégica de Investimentos

A definição dos projetos de investimentos, dentro de uma organização, é decorrente da intenção gerada por uma necessidade de seus dirigentes. Essa intenção, dentro dos empreendimentos, é feito de um planejamento prévio deno-minado de estratégia empresarial.

Dessa forma, Casarotto filho e Kopittke (2008, p. 298) conceituam estra-tégia empresarial como o fruto de um processo de planejamento estratégico.

Você pode estar se perguntando neste momento: o que é o planejamento estratégico?

Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298) complementam dizendo que o planejamento estratégico pode ser definido “como um processo que consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, visando à formulação de estratégias”.

Daí a necessidade de estudarmos as estratégias empresariais como diferen-cial competitivo no processo de planejamento e implementação de investimentos nas organizações.

É através da estratégia empresarial que o gestor responsável pelo empreen-dedorismo organizacional elaborará e avaliará o processo de planejamento estratégico, ou seja, os estudos e as ações que lhe permitam conhecer não só as oportunidades como também as ameaças de um empreendimento.

Diante disso, o analista financeiro, num processo de avaliação de investi-mentos, deve possuir, além de conhecimento sobre as metodologias de análise já vistas por você, uma visão sistêmica da empresa, observando de forma crítica alguns componentes referentes ao planejamento estratégico.

Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299), esses componentes do plane-jamento estratégico relacionados à empresa são:

negócio•

missão•



filosofia•

políticas gerais•

macro-objetivos•

diretrizes•

objetivos específicos•

metas•

estratégias globais•

estratégias específicas•

análise ambiental externa•

análise ambiental interna•

fatores de sucesso•

planos de ação•

políticas específicas•

plano contingencial•

Tais componentes, dessa forma, são elementos estratégicos essenciais para que os empreendimentos possam definir seus projetos de investimento. Quanto mais especificado e detalhado for cada um dos componentes, mais assertiva será a tomada de decisão.

A avaliação de investimentos vista até o momento está centrada nos modelos de análise de projetos quantitativos, havendo a necessidade de incluírem-se fatores que levem em consideração a estratégia empresarial, já que algumas dessas metodologias utilizadas pela avaliação de investimentos, como, por exemplo, o Valor Presente Líquido e o Payback, constituem apenas parâmetros para as políticas financeiras das empresas.

5 .2 Componentes do Plano Estratégico essenciais para Avaliação de Investimentos

Vimos, anteriormente, um conceito generalizado de estratégia, resultado do processo de Planejamento Estratégico. Tal plano deve expressar de maneira clara os objetivos a serem alcançados pela empresa e a forma como tais obje-tivos devem ser alcançados, através de caminhos que discutam e descrevam os pontos fortes e os potenciais existentes, a fim de aproveitar as oportunidades e superar as possíveis barreiras encontradas pela empresa.

Para isso, três estratégias básicas, também chamadas estratégias globais ou de mercado, devem ser compreendidas, respondendo a três perguntas, conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).



Quadro 1 Perguntas básicas das estratégias globais.

COMO competir Estratégia de competitividade

QUANTO investir Estratégia de utilização dos meios

COMO desenvolver Estratégia de produto/mercado Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).

5 .3 Estratégia global de competitividade

Um dos autores de renome na administração, especialista sobre estratégias competitivas empresariais, Michel Porter, define as empresas sob dois aspectos de análise. Vejamos.

Quadro 2 Competitividade empresarial.

Liderança por custos Ênfase em processos automatizados e contínuos

Diferenciação mercadológicaÊnfase no produto e/ou mercado diferenciado ou especializado

Fonte: Porter (1996, p. 128).

Porter demonstra que as empresas que têm maior rentabilidade são as que possuem grande fatia do mercado, devido a seus baixos custos. Em contra-partida, as empresas que têm menor rentabilidade são os empreendimentos que possuem pequenas fatias de mercado, devido à sua especialização. Um terceiro grupo de empresas são as que detêm fatias intermediárias do mercado. Essas, na maior parte dos casos, não possuem uma definição estratégica clara e eficiente.

Para comprovar seus estudos, Porter (1996, p. 129) exemplifica grafica-mente por meio da “Curva de U”. Vejamos.

Figura 1 Curva de U.

Retorno do investimento

Ênfase no produto Diferenciação

Ênfase no processo Liderança de custo

Retorno de mercado

Redes flexíveis de empresas

Fonte: Porter (1996, p. 129).



Vejamos um exemplo prático de como a estratégia empresarial proposta por Porter (1996) influencia nas decisões.

Reflita

Imagine um fabricante de tintas que pode escolher entre as seguintes opções estratégicas de competitividade.

TIPO DE PRODUçãO TIPO DE ESTRATÉGIA

Produzir tinta látex residencial em galões. Estratégia de liderança e custos.

Produzir látex residencial em tonéis, sob encomenda de construtores.

Estratégia de foco de mercado, para mercados locais.

Produzir tintas industriais para alta temperatura.

Estratégia de diferenciação do produto.

Produzir tintas industriais para fabricantes de motores elétricos.

Estratégia de diferenciação produto/foco de mercado.

Perceba que várias são as possibilidades à disposição. Aqui expomos apenas quatro.

Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 301) apresentam cinco opções estratégicas.

1. Liderança de custos

2. Liderança de custos com foco de mercado

3. Diferenciação de produto (por qualidade ou flexibilidade)

4. Diferenciação de produto com foco de mercado

5. Redes flexíveis de empresas

Dessa forma, a estratégia adotada para realizar um investimento será anali-sada sobre todas as perspectivas quantitativas e qualitativas.

5 .4 Metodologia para determinação do mix estratégico

Logo antes você pôde ver quais são os principais componentes do planejamento estratégico. Porém a utilização de todos esses componentes deve ser precedida por um estudo prévio ou por uma análise antecipada dos mais relevantes e essenciais.

Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299) afirmam que o modelo prescritivo de estratégia empresarial é denominado de Mix Estratégico e é de fundamental importância para uma análise estratégica de investimentos.

O mix estratégico deve ser composto de um número mínimo de componentes que dê sustentação à tomada de decisão sobre os projetos de investimento.



Reflita

Não podemos esquecer as outras estratégias empresariais específicas que devem ser levadas em consideração, como, por exemplo, as estratégias de venda, de logística, de produção etc.

Porém, como nosso foco está nas decisões de investimentos, nossos estudos, nesta disciplina, estarão baseados nas estratégias econômico-financeiras.

Voltando à estratégia empresarial como fator colaborativo da análise de um projeto de investimentos, ao definirmos uma metodologia para a determinação do mix estratégico global ou específico, exigem-se do administrador alguns estudos prévios detalhados sobre o fluxo de determinação do mix.

Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308) apresentam uma sequên cia através de um modelo de análise estratégica com o objetivo de gerar as estraté-gias e seus detalhamentos, no processo de determinação do mix estratégico.

Figura 2 O processo de determinação das estratégias.

Início

Análise ambiental externa

Definição das UENs

Análise ambiental interna

Reanálise da definição das UENS Políticas de negó-cios e gestão

Definição do mix estratégico

Altera?Sim

Não

Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308).

Vejamos detalhadamente as etapas do processo de determinação das estra-tégias, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308).

1ª Etapa – Unidades Estratégicas de Negócios

No processo de determinação das estratégias, o primeiro passo é deter-minar, claramente, as UENs.



Mas o que são UENs? Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308), as UENs são “uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negó-cios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro”.

Para facilitar, deve haver uma subdivisão também dos produtos da empresa, elaborada a partir dos seguintes fatores:

similaridade de negócios ou produtos;•

magnitude dos negócios ou produtos.•

Nas estratégias de avaliação de investimentos, sugere-se elaborar o que chamamos de “matriz de blocos compartilhados”, definindo assim não só a ampli-tude do negócio da empresa, como a do projeto de investimento em análise. No quadro 3, apresentamos os elementos desejáveis a serem analisados na matriz.

Quadro 3 Elementos da matriz de blocos compartilhados.

SERVIçO GLOBAL Consiste na função maior que o negócio representa na comu-nidade empresarial.

FUNçõES PRIMÁRIAS

Indicam o campo básico em que a empresa atuará (indústria, comércio, serviços).

FUNçõES COMERCIAIS

Indicam em que setor de atividade comercial a empresa atuará (varejo, atacado, distribuição, transporte, revenda etc.).

SEGMENTO DE OFERTA

Indica em qual setor das funções 1, serviço global, e 2, funções primárias, a empresa se posicionará.

PRODUTO Indica que produtos, serviços ou linhas de produtos serão comercializados pela unidade.

TECNOLOGIA Indica o tipo de capacitação tecnológica necessária (artesa-nato, alta, média, baixa).

SEGMENTO DE DEMANDA

Indica para qual setor de consumo o negócio se orientará (faixas etárias, portes de empresas, tipos de empresas).

REGIONALIzAçãO Indica a amplitude locacional do mercado (estado, país, exportação).

NOBREzA Indica o grau de sofisticação do negócio (alto, médio, baixo).

PORTE Indica o tamanho para o qual a empresa pretende orientar o negócio (grande, médio, pequeno).


2ª Etapa – Análise Ambiental Externa

O objetivo da análise ambiental externa, num projeto de investimentos, é identificar as prováveis ameaças inerentes à proposta, assim como as oportuni-dades acarretadas pelo desenvolvimento de tal projeto.

Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 311) propõem um fluxo de operações. Vejamos a seguir.



Figura 2 Fluxo para análise ambiental externa.

Início

Análise do meio ambiente

Análise da indústria

Análise do mercado

Análise da competitividadeEntrantesSubstitutosFornecedoresClientesRivais


Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 312), cada um desses elementos tem sua função específica.

Meio ambiente: detectar, monitorar e analisar eventos correntes e tendên-•cias potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa (tecnologia; governo; economia; cultura; demografia; ecologia).

Análise da indústria: determinar a atratividade de um segmento indus-•trial para os atuais e potenciais participantes, constituindo uma base de informações para a análise da competitividade.

Análise de mercado: levantar informações sobre a estrutura e as mudanças •do mercado do segmento envolvido. Pode ser subdividida em duas grandes partes: análise quantitativa e análise qualitativa de marketing.

Análise da competitividade: as análises ambientais, da indústria e do •mercado serão a base para a análise da competitividade num segmento industrial, que, por sua maior objetividade, conduzirá à definição das estratégias da empresa.

3ª Etapa – Análise Ambiental Interna

Na terceira etapa, temos como finalidade identificar as forças que são capazes de enfrentar as ameaças ou de aproveitar as oportunidades que um projeto de investimentos poderá proporcionar, caso seja colocado em prática, identificando as fraquezas a serem sanadas.



Pode-se colocar em prática a análise ambiental interna, num processo de investimentos, executando quatro passos.

1. Detectar os pontos fortes e fracos do projeto para deter as ameaças previstas pela análise ambiental externa em relação aos fatores diretos de competitividade.

2. Analisar os pontos fortes e fracos em relação às previsões para apro-veitamento das oportunidades e detenção das ameaças relativas aos fatores indiretos de competitividade.

3. Identificar alternativas factíveis de solução dos pontos fracos.

4. Sintetizar e subsidiar a determinação das estratégias.

4ª Etapa – Reanálise

Em seguida, deve-se efetuar uma análise ambiental externa e interna de forma mais profunda, para indicar a necessidade de redefinição ou possíveis ajustes na proposta do projeto de investimento, que deve adaptar-se às reais necessidades e oportunidades detectadas anteriormente.

5ª Etapa – Determinação das Políticas

O gestor financeiro, ao elaborar uma análise de investimento de um projeto qualquer, deve previamente preparar uma política que fornecerá parâmetros para a conduta de suas tarefas, através de procedimentos e tomadas de decisão.

Dessa forma, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 319) afirmam que,

para a análise estratégica de investimentos, são fundamentais as políticas gerais de negócios, por abordarem a estrutura de capital, financiamentos, controle acionário e dividendos, além do retorno dos investimentos e o relacionamento com clientes e fornecedores. Também as políticas de gestão (avaliação, delegação, partici-pação) são importantes na definição da estratégia de produção.

Assim, uma análise ambiental interna será a sustentação para a determi-nação das políticas.

6ª Etapa – Determinação do Mix Estratégico

Com base nas cinco etapas anteriores, o analista já possui subsídios informa-tivos para determinar com propriedade como será composto o mix estratégico.

Saiba mais

O conteúdo visto neste capítulo é apenas parte dos conteúdos de Estratégia Empresarial. Aqui foram focalizadas as estratégias como suporte analítico de projetos de investimentos. Porém sua abrangência perpassa por todas as áreas da empresa, assim como por todas as ações praticadas por elas.



Como sugestão, convido você a visitar uma biblioteca que possua biblio-grafias referentes à estratégia empresarial e a aprofundar o assunto.

Pesquise alguns desses livros em uma das várias web-livrarias existentes, como Saraiva.com. Acesse o sítio <http://www.livrariasaraiva.com.br/> e faça sua busca.

Acabamos de ver os componentes de um planejamento estratégico essen-cial para uma análise estratégica de investimentos, com a definição de um mix estratégico.

Isso é de grande importância para o administrador de finanças ao realizar a análise de um projeto de investimentos, pois proporcionará a ele informações sistêmicas sobre a proposta em análise.

No próximo capítulo, veremos como ocorre o processo decisório dentro da avaliação de investimentos.

Referências

CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investi-mentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

Anotações



O processo decisório de investimentos 6

IntroduçãoPara conhecer como são tomadas as decisões de investimentos e utilizar as

ferramentas empregadas como técnica de tomada de decisão, é importante que você tenha um bom conhecimento sobre negociação e tomada de decisão. Uma boa forma de aprofundar esses conhecimentos é fazer uma revisão da disciplina de Negociações Estratégicas, que você acabou de ver no 7º período, assim como pesquisar sobre o assunto. Esse conhecimento lhe dará mais propriedade no momento em que você, futuro gestor, deverá tomar decisões ao analisar um projeto de investimentos.

Neste momento, você já possui capacidades técnicas para efetuar uma avaliação de investimentos, pois conhece os aspectos gerais do investimento e tem amplas noções das principais metodologias financeiras para a análise de projetos de investimento. Outro fator importante para seu sucesso enquanto analista de investimentos é o fato de já possuir noções sobre os possíveis cenários econômicos existentes, assim como sobre as consequências que podem derivar do empreendimento, expondo seus projetos e sua empresa aos riscos inerentes. Dessa forma, você já é capaz de elaborar uma análise da sensibilidade e risco.

Ao estudarmos algumas teorias sobre a estratégia empresarial, fizemos uma análise de sua utilização como critério de avaliação de investimentos, em que vários outros fatores devem ser observados. Assim, você já tem condições de analisar um ou mais projetos de investimentos de forma sistêmica.

Porém, como o assunto é bastante amplo, vários outros pontos devem ser discutidos para que você possa tomar as decisões corretas ao efetuar uma avaliação de investimentos. Não poderemos deixar de propor um estudo sobre as fontes de recursos existentes destinadas ao investimento, assim como uma abordagem sobre o processo decisório na avaliação de investimentos.

A seguir vamos viajar no universo do processo decisório na análise de projeto de investimentos.

6 .1 O processo decisório

Na grande extensão da disciplina de Avaliação de Investimentos, estudamos teorias e técnicas de caráter quantitativo que permitem encontrar soluções e propostas de investimento com qualidade proporcional.



Porém, como vimos no capítulo anterior, existem variáveis que podem influen-ciar um projeto de investimento, sendo praticamente impossível ordená-las de forma matemática. Se olharmos por outra perspectiva, as influências e consequên-cias de cada projeto e de cada proposta de investimento devem ser devidamente avaliadas de forma a decidir a melhor e a mais viável para o empreendimento.

Ao utilizarmos as metodologias de avaliação de investimentos e avaliarmos a viabilidade de um projeto, estamos apenas dando um passo na solução de um problema, já que pode não haver eficácia nessa análise caso tais técnicas não forem devidamente aplicadas.

Assim, podemos concluir que o processo decisório se sustenta por uma análise quantitativa dos elementos, assim como as qualificações que integram positivamente e negativamente o projeto de investimento em análise.

6 .2 O processo de solução de problemas

Diante do que acabamos de ver, podemos lançar mão de alguns métodos de análise e desenvolvimento de projetos que podem nos auxiliar na tomada de decisões eficientes e eficazes.

Krick (1971, p. 83), estudioso da área de tomadas de decisão, propõe, em seu livro Métodos e sistemas uma metodologia para o processo do projeto, uma metodologia baseada em cinco passos básicos:

I. formulação do problema

II. análise do problema

III. busca de alternativas

IV. avaliação das alternativas

V. especificação da solução preferida

Cada uma dessas fases, segundo Krick (1971, p. 83), tem as seguintes características.

Fase I: formulação do problema – implica a descrição geral e resumida das características do problema.

Fase II: análise do problema – requer uma especificação detalhada das caracte-rísticas do problema, incluindo as restrições. Essa fase compreende também a defi-nição dos critérios e suas ponderações para a posterior análise das alternativas.

Fase III: busca de alternativas – procura identificar alternativas que atendam às especificações e às restrições.

Fase IV: avaliação das alternativas – confronta os resultados quantitativos e qualitativos através dos critérios estipulados na fase II, analisando igualmente o grau de adequação às restrições. Após a análise elege a melhor solução.



Fase V: especificação da solução preferida – a alternativa escolhida é espe-cificada para possibilitar sua concretização.

Reflita

Para que você possa se apropriar da metodologia proposta por Krick va-mos praticar com o exercício a seguir.

Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda, conceituando de forma correta as cinco fases da metodologia para o processo do projeto.

( ) Requer uma especificação deta-lhada das características do pro-blema incluindo as restrições.

Fase I – Formulação do problema

( ) É feita a análise confrontan -do-se os resultados quantitativos e qualitativos através dos crité-rios estipulados, analisando-se igualmente o grau de adequa-ção às restrições.

Fase II – Análise do problema

( ) Implica a descrição geral e re-sumida das características do problema.

Fase III – Busca de alternativas

( ) É especificada para possibilitar sua concretização.

Fase IV – Avaliação das alternativas

( ) Procura-se identificar alternativas que atendam às especificações e às restrições.

Fase V – Especificação da solução preferida

Por outro lado, Kepner citado por Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 277) propõe uma metodologia com sete fases aplicadas à tomada de decisão numa avaliação de investimentos, com enfoque na melhor alternativa.

Quadro 1 Fases da tomada de decisão.

Estabelecer os objetivos .

Os objetivos são derivados dos resultados que se espera obter e dos recursos disponíveis. Via de regra, devem estar de acordo com o preco-nizado no planejamento estratégico da empresa. Restrições também podem ser tratadas como se fossem objetivos, porém com o sentido de “evitar”, ao invés de “obter”.



Classificar os objetivos. Os objetivos devem ser classificados em obrigató-rios e desejáveis e, se possível, ponderados.

Desenvolver alternativas dentre as quais será feita a escolha .

As alternativas serão desenvolvidas tomando-se os objetivos como base.

Avaliar as alternativas .

Em função dos objetivos, analisar as alternativas. Uma regra tipo “passa/não passa” analisará as alternativas perante os objetivos obrigatórios para a primeira seleção.

Escolher a melhor alternativa como decisão-tentativa

A melhor alternativa da análise da etapa 4 será escolhida numa primeira tentativa

Avaliar as consequências adversas da decisão-tentativa .

Esta etapa seria uma espécie de check, tentan-do-se visualizar os possíveis efeitos futuros a serem provocados pela decisão.

Controlar os efeitos da decisão fina, evitando consequências

adversas e fazendo um acompa-nhamento adequado .

Uma vez tomada a decisão final, devem-se adotar todas as precauções para que as consequências adversas não venham a ocorrer.


Perceba que, apesar de a quantidade de fases ser diferente, utilizando as metodologias vistas anteriormente, em geral, os aspectos básicos a serem anali-sados são parecidos.

6 .3 A tomada de decisão e as metodologias de análise de alternativas de investimentos

Para que o administrador possa efetuar um processo de tomada de decisão, com base na análise das alternativas de investimentos, alguns aspectos devem ser levados em consideração.

Primeiramente deve-se observar quando ou em que situações é necessário que se utilizem as técnicas metodológicas de avaliação de investimentos.

Em seguida, é essencial determinar quais serão as técnicas mais indicadas para as diversas situações no processo decisório.

Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284) afirmam que “nem sempre precisamos de técnicas tão estruturadas para tomar decisões; a decisão pode não ser impor-tante”. Porém, a tomada de decisão frente a uma proposta de investimento empre-sarial é de extrema importância para o futuro da empresa. Decisões precipitadas podem acarretar consequências negativas. Assim, os problemas importantes da empresa necessitam de métodos estruturados e elaborados para uma boa decisão.

Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284), para que exista uma justificativa na utilização de métodos de avaliação de investimentos, as situações em análise devem possuir as seguintes características:



1. ser suficientemente importantes para justificar o esforço de se utilizar um método estruturado;

2. a decisão não é óbvia; é necessário organizar o problema;

3. o aspecto econômico é significativo e influenciará na decisão.

Os autores ainda complementam com um breve esquema para a utilização dos diferentes métodos de avaliação de investimentos. Vejamos.

Métodos de avaliação de investimentos

Utilizar quais e em que situações?

Tipos de investimentos

Suficientemente importantes para justificar o esforço.•

Situações não óbvias > organizar o problema.•

O aspecto econômico é significativo > influirá na decisão.•



Existe boa previsibilidade

Método do Valor Presente Líquido (Custo Anual).•

Método da Taxa Mínima de Retorno – TIR.•

Payback• (Método não exato).

Situações menos previsíveis

Análise de Sensibilidade.•

Simulação.•

Outros métodos para situações de risco e incerteza.•



Análise Custo Benefício – aspectos sociais.•

Análise Multicritério.•

Nesse molde, podemos afirmar que os casos de maior amplitude são os que envolvem múltiplos critérios. Tais critérios são elaborados através das estratégias da empresa, da sua política de negócios.

6 .4 Análise multicritério

Em uma avaliação de investimentos, principalmente nos projetos que envolvem valores mais expressivos e um prazo elástico, as tomadas de decisão geralmente pressupõem elementos mais complexos.



Tais decisões compreendem quatro aspectos que, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 287), são:

racionalidade limitada• – não há curso predeterminado para a escolha da alternativa, existirão limites de conhecimento, ocorrerá uma forte base de caráter qualitativo como critério;

multicritério• – uma variedade de objetivos e políticas de caráter qualita-tivo ou quantitativo nortearão a decisão;

multidecisor• – embora em pequenas empresas possa haver um único decisor, o normal é a decisão por conselhos;

incerteza• – as variáveis envolvidas relacionam-se aos ambientes cultural, político, econômico e tecnológico, praticamente descartando-se a possi-bilidade de se trabalhar com riscos, para se trabalhar com incerteza.

Perceba as múltiplas análises, ao verificar a viabilidade de um projeto de investimentos.

Reflita

Diante desses quatro aspectos, podemos afirmar que o multicritério é con-ceituado por:

a. não haver curso predeterminado para a escolha da alternativa, existin-do limites de conhecimento e ocorrendo uma forte base de caráter quali-tativo como critério.

b. haver uma decisão por conselhos, embora em pequenas empresas possa haver um único decisor.

c. variáveis relacionadas a ambientes culturais, políticos, econômicos e tecnológicos, praticamente descartando-se a possibilidade de se traba-lhar com riscos, para se trabalhar com incerteza.

d. ser uma variedade de objetivos e políticas de caráter qualitativo ou quantitativo que nortearão a decisão.

De forma geral, em uma problemática voltada à avaliação de investimentos, considerando um conjunto de ações, o analista deve:

1. escolher a ação considerada a melhor;2. selecionar um subconjunto considerado bom;3. ordenar as ações da melhor até a pior.São ações básicas para que se determine qual proposta escolher. Entre as

três alternativas a terceira é a que mais se adéqua às decisões de avaliação de investimentos.



Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 287), em cada tipo de decisão que estamos aqui considerando, existem três tipos de modelos usualmente apli-cados para elaborar um ranking das alternativas. São eles:

matriz de ponderações•

métodos que atendem a princípios de dominância•

métodos sensitivos•

Vejamos cada um deles.

Quadro 2 Modelos para “ranqueamento” das alternativas.

MATRIz DE PONDERAçõES

É a sistemática mais simples, consistindo em atribuir pesos aos diversos critérios e notas a cada alternativa em todos os critérios. Será considerada melhor a alter-nativa que tiver o maior somatório de torques (peso x escores). O método possui grande simplicidade, pois é de matemática e lógica bastante simples.

MÉTODOS QUE ATENDEM A PRINCÍPIOS DE DOMINâNCIA

Nessa categoria, são enquadrados os métodos da escola europeia, ou de superação e o método AHP – Analytical Hieratchy Process (processo analítico hierárquico), que se baseia nos princípios de compo-sição, de julgamento comparativo e de síntese das prioridades.

MÉTODOS SENSITIVOS

Consiste numa matriz em que os critérios são colo-cados nas ordenadas, com sua importância decres-cendo de cima para baixo, tal qual no método da matriz de ponderações.


Saiba mais

Para que seu estudo fique completo, faça algumas pesquisas sobre a temá-tica deste capítulo e conheça os principais estudos referentes à tomada de decisão. Uma boa sugestão é acessar o sítio Adminstradores.com através do endereço <http://www.administradores.com.br/>. Tenha uma ótima viajem nesse espaço criado para os administradores.

No próximo capítulo, veremos quais são as principais fontes de recursos utilizadas pelas empresas para que possam se capitalizar e concretizar projetos de investimentos.



ReferênciasCASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investi-mentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

KRICK, Edward V. Métodos e sistemas. Rio de janeiro: LTC, 1971.

Anotações



Fontes de financiamento 7Introdução

Para conhecer as diversas fontes de capital para financiamento no curto e no longo prazo para empresas, será necessário que você aprofunde seus conheci-mentos sobre as linhas de crédito disponíveis para a capitalização de empresas e realização de projetos de investimento. Entre em contato com o gerente do seu banco e debata com ele sobre a temática aqui abordada. As bibliografias utili-zadas no nosso curso também abordam a temática em questão e são uma fonte de pesquisa bastante rica sobre as fontes de financiamentos.

Você aprendeu como fazer uma análise quantitativa e qualitativa de inves-timentos de forma eficiente, para que o empreendedor ou o gestor da empresa possa tomar decisões sustentadas e assertivas. Agora, daremos mais um passo em nossos estudos e passaremos a um outro estágio, dentro da administração de investimentos: a captação de recursos para que as empresas possam colocar em prática seus investimentos. Tudo o que fazemos em nossa vida pessoal demanda recursos financeiros. Isso também não é diferente no universo empresarial. Um simples treinamento de funcionários, a aquisição de maquinários pesados ou a implementação de uma nova filial em outro Estado representam ações que dependem de dinheiro. As empresas, de forma geral, utilizam seus recursos financeiros para a manutenção do seu capital de giro. Pois ao decidir-se pela implementação de um projeto de investimento, elas acabam se esbarrando na necessidade de conseguir recursos financeiros. Isso não é um problema, desde que a captação desses recursos seja feita de forma consultiva. Ao lançar mão de fontes de recursos financeiros voltadas para investimentos, a empresa deve analisar sua viabilidade. Mas, para elaborar tal análise, é necessário conhecer as fontes de recursos disponíveis no mercado financeiro, destinadas aos investi-mentos empresariais, tanto de longo quanto de curto prazo.

7 .1 Fontes de financiamento de curto e de longo prazo

Os produtos de empréstimos de curto prazo são fontes de recursos com o objetivo de suprir as necessidades de caixa das empresas.

Ao contrário, os produtos de empréstimo de longo prazo visam a financiar, basicamente, os projetos de investimento de maior tempo, como os que veremos detalhadamente logo a seguir.



7 .1 .1 Hot money

Para Brom (2007, p.102), o hot money é uma linha de crédito de curto prazo que possui como

referência a taxa do Certificado de Depósito Interbancário (CDI), acrescido do spread a ser cobrado pela instituição financeira que está intermediando a operação, mais o IOF calculado sobre a repactuação diária da taxa de juros.

Saiba mais

Acesse o sítio do Banco Central, da Febraban e da Anpad, para aprimorar seu conhecimento sobre spread, CDI e IOF.

Os respectivos endereços são: <http://www.bcb.gov.br/>; <http://www.febraban.org.br/>; <http://www.anpad.org.br/>.

Vejamos, graças a um exemplo resolvido, como se dá uma análise finan-ceira na captação de um hot money.

Reflita


Uma indústria de cosméticos necessita de R$ 5.000.000,00 por dois dias úteis, para manter suas operações de produção, honrando os pagamentos com seus fornecedores. Sabe-se que as taxas de over mensais são de 2% e 2,4%, respecti vamente. São considerados 21 dias úteis no período da operação. O banco em que a empresa possui relacionamento cobra um spread de 0,07% ao dia. O IOF é de 0,0037% ao dia, descontado anteci-padamente. Os juros e o spread são acumulados ao montante da dívida e pagos no final da operação.

Diante de tais dados, pede-se que você auxilie o diretor financeiro da indús-tria a calcular os valores recebidos e pagos pela empresa.

Resolução

1º diaEmpréstimo 5.000.000,00IOF – 5.000.000 x 0,0037% = 185,00Valor a ser liberado pelo banco 4.999.815,00

Juros + spread – 5.000.000 x (0,02/30 + 0,0007) = 6.833,33

Saldo devedor 5.006.648,33



2º diaEmpréstimo 5.006.648,33IOF – 5.006.648,33 x 0,0037% = 185,25Valor a ser liberado pelo banco 5.006.463,08Juros + spread – 5.006.648,33 x (0,025/30 + 0,0007) = 7.676,58Saldo devedor 5.014.139,66

7 .1 .2 Desconto de duplicatas, notas promissórias e factoring

Trata-se de operações de desconto, também conhecidas pelos bancos como antecipação de recebíveis, que levam em consideração a relação de um título de crédito representativo com uma data de liquidação futura.

Segundo Neto citado por Brom (2007, p. 103), definem, de forma geral, os descontos são uma cessão dos direitos existentes sobre um título em troca de alguma compensação financeira.

Frequentemente as instituições financeiras que operam com essa modalidade de empréstimo cobram de seus clientes juros antecipados, juntamente com o IOF e a TAC, com o objetivo de cobrir suas despesas operacionais.

Vejamos a seguir, graças a um exemplo resolvido, como é efetuado o cálculo de uma operação de desconto.

Reflita


A Silva & Mello Pisos e Azulejos deseja descontar uma duplicata no valor de R$ 30.000,00 com vencimento para daqui a 60 dias. A taxa de juros cobrada pelo banco de relacionamento da empresa é de 4,2% ao mês, sendo o IOF de 0,0037% ao dia. Devido ao bom relacionamento da empre-sa com o gerente do banco, não será cobrada a TAC. Diante de tais dados, solicita-se que seja calculada a taxa de juros efetiva, nessa transação.

Resolução

Valor da duplicata 30.000,00Desconto dos juros – 30.000 x 0,042 x 2 2.520,00IOF – 30.000 x 0,000037 x 60 66,60Valor a ser liberado pelo banco 27.413,40Taxa de juros efetiva

(30.000 / 27.413,40) – 1 = 0,09449,44% no período



7 .1 .3 Commercial Papers

Outra forma de captação de recursos para as empresas são os chamados commercial papers ou títulos privados com tal objetivo. A emissão dos commer-cial papers é regulamentada e controlada pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Segundo Brom (2007, p. 103), ao emitir os commercial papers, a empresa, além de pagar juros aos investidores, desembolsa valores relativos a comissões e despesas diversas, como publicações, taxas de registro etc.

Veja, que há deságios nos commercial papers devido à incidência de juros, comissões e despesas pagas.

Ainda, segundo Brom (2007, p. 103), as empresas podem negociar esses títulos diretamente no mercado (fundos de investimentos, bancos etc.), repre-sentando uma opção adicional às operações de hot money ou de desconto de duplicata.

Quanto ao prazo, os commercial papers têm em média 180 dias e de costume são negociados com desconto. O seu valor de face é pago no momento de seu resgate.

Vamos a um exemplo resolvido para analisarmos matematicamente como funcionam os commercial papers.

Reflita


Certa loja de materiais de construção emite R$ 100.000,00 em com-mercial papers pelo período de 180 dias e oferece uma taxa de juros de 1,2% ao mês ou 7,42% ao semestre. A empresa se compromete a pagar mais 0,25% do valor da emissão referente a despesas diversas. Calcule o valor recebido pela empresa, assim como os custos mensais da operação.

Resolução

Valor nominal 100.000,00

Desconto – 100.000 x 7,42% 7.420,00

Despesas diversas – 100.000 x 0,25% 250,00Valor a ser recebido 92.330,00Custo efetivo

(100.000 / 92.330) – 1 = 0,08318,31% no período



7 .1 .4 Conta garantida

A conta garantida é uma modalidade de crédito rotativo em que, segundo Brom (2007, p. 104), o cliente saca a descoberto (ou seja, saca valores sem ter saldo de caixa na conta corrente), e os juros são calculados periodicamente sobre o saldo médio utilizado.

Para o cálculo dos juros na linha de crédito conta garantida, é utilizada a capitalização simples, através do método “hamburguês”.

Veremos, agora, como isso ocorre na prática!

Reflita


Uma empresa de informática obteve uma conta garantida no valor de R$ 200.000,00 pelo período de 30 dias. No momento da abertura do crédito foi cobrada uma TAC de 1% sobre o valor tomado. Os encargos financeiros são de 3,5% ao mês. Calcule os juros pagos pela empresa e os custos da operação.

Resolução

DATA LANçAMENTODÉBITO/CRÉDITO

SALDO DEVEDOR

Nº DE DIAS

Nº DE DIAS × SALDO DEVEDOR

1/05 TAC 2.000 (D) 2.000

1/05 Saque 100.000 (D) 102.000 7 714.000

12/05 Saque 70.000 (D) 172.000 15 2.580.000

22/05 Depósito 25.000 (C) 147.000 3 441.000

25/05 Saque 50.000 (D) 197.000 5 985.000

30/05

Juros

0,037 4.720.00030

× 5.821,33

Total mês 4.720.000

Custo efetivo

198.000 1 = 0,038205.821,33

−

3,8% ao mês

7 .1 .5 Sale Lease Back

O Sale Lease Back é mais uma opção de financiamento para que as empresas possam se capitalizar. Não é uma das alternativas utilizadas usual-



mente pelas empresas para financiamento de capital de giro, pois para que ocorra essa operação é necessário que exista a disponibilidade de um ativo para vender à empresa de leasing e de um contrato de arrendamento mercantil.

Entre as vantagens das operações de Sale Lease Back, Di Agustini citado por Brom (2007, p. 105) destaca algumas relevantes.

Longo prazo para pagamento (24 meses).•

Possibilidade de continuar usando normalmente o bem após contrato.•

Garantia de recomprar o bem ao final do contrato pelo valor residual.•

Redução do ativo imobilizado.•

Liberação de capital de giro equivalente a praticamente 100% do valor •do bem.

7 .1 .6 Operações de vendor

As operações de vendor são opções de financiamento de vendas a prazo cuja característica é a cessão de crédito, permitindo que a empresa venda seu produto a prazo e receba à vista (BROM, 2007, p. 105).

Nessa operação, a instituição financeira efetua a compra do crédito da empre sa vendedora, descontando uma taxa de intermediação e pagando à vista.

Concomitantemente, essa mesma instituição financeira financia a empresa compradora, com a garantia da empresa vendedora.

Nessa operação incide o IOF.

As operações de vendor são linhas de crédito de longo prazo, e apresen tam algumas vantagens tanto para as empresas vendedoras, quanto para as empresas compradoras. Vejamos.

Empresas vendedoras

Venda não financiada com recursos de seu capital de giro.•

Diminuição da base de cálculo para a cobrança de impostos, comissão de vendas •e pagamento de royalties, se a empresa possuir licença de fabricação.

Recebimento à vista, eliminando a dependência de capital de giro de terceiros.•Empresa compradora

Maior flexibilidade de prazo no financiamento de suas compras.•

Melhor condição de compras em relação ao preço.•

Em algumas condições, pode conseguir uma taxa de financiamento menor do que •as alternativas de financiamento de capital de giro disponíveis.



7 .1 .7 Arrendamento

Uma das fontes de financiamento mais utilizadas pelas empresas, hoje em dia, é o conhecido arrendamento.

Gitman (2004, p. 574) afirma que o arrendamento permite à empresa usar certos ativos permanentes e em troca é obrigada a fazer uma série de paga-mentos contratuais, periódicos e dedutíveis para fins de imposto de renda.

O arrendamento possui duas figuras indispensáveis à sua existência:

arrendatário• : é o beneficiário dos serviços dos ativos sob contrato de arrendamento;

arrendador• : é o proprietário dos ativos.

Basicamente, podemos encontrar o arrendamento sob duas formas: o arren-damento operacional e o arrendamento financeiro (ou de capital).

Segundo Gitman (2004, p. 574), os arrendamentos operacionais e os arren-damentos financeiros se caracterizam da seguinte forma.

Arrendamento operacional• : é normalmente um contrato pelo qual o arrendatário concorda em fazer pagamentos periódicos ao arrendador, em geral por cinco anos ou menos, para obter os serviços de um ativo. São em grande parte canceláveis, a critério do arrendatário, que pode ser obrigado a pagar uma multa pelo cancelamento.

Arrendamento financeiro (ou de capital)• : tem prazo mais longo que um arrendamento operacional, não é cancelável e obriga o arrenda-tário a fazer pagamentos em troca do direito de uso de um ativo por um período predeterminado. Costuma ser empregado para arrendar terrenos, prédios e equipamentos de grande porte.

Você pôde ver algumas das linhas de créditos disponíveis para que o empre-sário possa se capitalizar e implementar seus projetos de investimento, assim como financiar seu capital de giro, quando necessário.

Existem outros produtos bancários com essa finalidade. Cabe a você, estu-dante de administração e possível futuro gestor financeiro, conhecer a fundo cada um deles.

Pesquise, estude, seja curioso, pois o mercado de investimentos é muito promissor.

ReferênciasBROM, Luiz Guilherme. Análise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios da administração financeira. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.



Anotações

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos André Pugliese da Silva

Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier






Créd

itos

Permita repetir mais uma vez a seguinte pergunta: quem são as pessoas mais importantes para um negócio? Creio que não existam mais dúvidas em relação a isso. Nesta disciplina que aqui se inicia, reforçaremos ainda mais alguns aspectos que indicam a importância de trabalharmos de maneira efetiva os talentos que temos ao nosso lado, em nossas equipes. Somente cuidando bem de nossos colaboradores haveremos de obter sucesso, fazendo nossos clientes extremamente felizes, surpreendendo-os.

Desde o início do curso, procuramos abordar, de maneira objetiva, a importância dos aspectos humanos para as organizações. A visão tecni-cista foi discutida em vários vieses e também revista, sobretudo, à medida que avançávamos rumo ao entendimento das habilidades que devem ser desenvolvidas pelo administrador de uma organização, seja qual for a sua natureza – técnicas, humanas ou conceituais. Em termos gerais, podemos dizer que as habilidades técnicas dependem de prática; as habilidades conceituais dependem de conhecimento, observação e análise sistêmica; e as habilidades humanas baseiam-se fortemente na capacidade de estabe-lecer relacionamentos.

As organizações, ao estabelecerem relacionamentos com os seus cola-boradores, esperam que sejam duradouros, pois essa condição produz certa tendência à qualificação cotidiana dos processos e das atividades, mais do que isso, esperam que as expectativas criadas quanto à capacidade dos indi-víduos sejam alcançadas.

O desenvolvimento de uma política séria em relação à gestão de pessoas configura-se como a base de sustentação da empresa no decorrer do tempo, e a competitividade, cada vez maior, exige dos colaboradores, das equipes e, consequentemente, das empresas novas competências. É preciso que os indivíduos desenvolvam novos conhecimentos, novas habilidades e, sobre-tudo, tenham nova atitude em relação ao trabalho e ao conhecimento a ele agregado. É uma nova perspectiva, um novo paradigma, que você, futuro administrador, saberá valorizar a cada dia de sua vida profissional.

Prof. André Pugliese

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CAPÍTULO 1 • GesTãO de TALenTOs HUmAnOs


Introdução

Será que ainda podemos trabalhar com as pessoas da mesma forma que sempre trabalhamos? Penso que ninguém ousa acreditar nisso, ainda mais nós, administradores, que devemos estar cada vez mais antenados com o desenvol-vimento das empresas e o consequente aumento das necessidades em relação às competências dos membros de suas equipes. O termo competência está cada vez em voga e não é puro modismo. Ou temos empresas competentes ou não podemos continuar no mercado competindo, pois seremos dele expulsos. É a nova lei! A centralização, já devidamente estudada em nosso curso, não tem mais o mesmo espaço de outrora. Os feudos poderosos, em que cada um lutava pela manutenção de seu espaço, devem acabar. O entendimento sistêmico da organização e de seus processos é condição básica de sobrevivência.

Neste capítulo, abordaremos, de forma sintética, a partir da utilização de quadros, as práticas desfavoráveis e as tendências da gestão de pessoas em três funções básicas já estudadas por você. Por meio deles, poderemos compreender o processo evolutivo que talvez seja a mais importante das grandes áreas das empresas. Tenho certeza de que se lembrará de conteúdos do terceiro período, e as reflexões que serão feitas a partir daqui possibilitarão a construção de um arcabouço de conhecimentos muito úteis à sua vida profissional, mesmo que você não atue diretamente com gestão de pessoas.

Para que você inicie bem os estudos, é importante que relembre os conte-údos da disciplina de Gestão de Pessoas, do 3º semestre, como recrutamento, seleção, desenvolvimento e remuneração. Agora, a abordagem é no sentido de repensar as práticas tradicionais e indicar novas perspectivas para a gestão das equipes.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de conhecer as forças restritivas e as tendências de gestão de pessoas e identificar a área de pessoas como centro de resultados para as organizações.

1 .1 Recrutamento e seleção de pessoal

Uma questão chave para a formação de equipes competentes é ter bons processos de recrutamento e seleção de pessoal. É muito comum observarmos as empresas buscando novos colaboradores no mercado apenas quando a

A nova era da gestão de pessoas: busca da metacompetência 1



situação já não tem mais controle, ou melhor, quando efetivamente precisam, ao invés de estabelecerem mecanismos que permitam a estruturação de um banco de potenciais talentos que as empresas poderiam buscar em casos de necessi-dade. Nesse sentido, novamente visualizamos uma perspectiva de proatividade em relação aos processos, ao invés de relativamente agir, sem o entendimento de que essa é a área mais importante da empresa. Segundo Gramigna (2002), na função de provimento de recursos humanos, temos forças restritivas e tendên-cias, conforme você poderá ver no quadro 1.

Quadro 1 Provimento de recursos humanos.

FUNçãO: PROVIMENTOÁrea: recrutamento e seleção de pessoal

Forças restritivas

Recrutamento de talentos sistematicamente realizado no mercado.•

Seleção realizada na área de Recursos Humanos, sem a participção dos detentores •de cargos vagos.

Processo fechado, em que os candidatos raramente recebem • feedback objetivo sobre suas performances.

Avaliação do candidato tendo como base a descrição de cargos (foco no conheci-•mento e nas habilidades).

Tendências

Aproveitamento dos talentos existentes na empresa (programas de sucessão e •seleção interna).

Participação do gerente do cargo no processo seletivo (partilhamento de responsa-•bilidades na escolha).

Abertura dos processos seletivos, por meio do retorno sobre desempenho dos candi-•datos (entrevista de feedback pós seleção).

Avaliação do candidato tendo como base o perfil de competências exigido para o •cargo (junto de conhecimento, habilidades e atitudes).

Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7).

Como percebemos, a visão sobre a questão do provimento, ou seja, da busca por colaboradores para as equipes evoluiu muito. Certamente esse é o primeiro ponto de atenção, sobretudo, na medida em que se estabelece um novo foco de observação sobre a composição das equipes e, especialmente, sobre as competências dos indivíduos. Outra questão fundamental, nesse ponto, é a compreensão de que a energia e o esforço (inclusive financeiro) despendidos no caso de os processos de recrutamento não serem executados de modo eficaz serão enormes, acarretando, no mínimo, aumento dos custos operacionais, podendo também, em último caso, inviabilizar os resultados que a empresa planejou.



1 .2 Treinamento e desenvolvimento

Depois de incorporamos e/ou adaptarmos os novos colaboradores às também novas funções, é preciso que a organização esteja apta e preocupada com as capacitações/qualificações e com o seu consequente desenvolvimento, ou seja, não adianta ter à disposição o melhor colaborador, se ele, em essência, não souber exatamente o que a empresa espera em relação ao seu trabalho e não pensar em termos de seu desempenho. Novamente a visão que trazemos aqui é de inovação, de mudança, de um novo paradigma. Observemos, no quadro 2, como se apresentam, nessa nova perspectiva, as forças restritivas, ou seja, os pontos de atenção principais da função capacitação.

Quadro 2 Forças restritivas da capacitação.

FUNçãO: CAPACITAçãOÁrea: treinamentos e desenvolvimento

Força restritivas

Ofertas de listas de cursos e seminários, resultantes de levantamento de necessidade •de treinamento.

Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na decisão •unilateral e na soma de desejos dos gerentes.

Programas de treinamentos elaborados pela área de Recursos Humanos, sem a •participação da área cliente.

Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou função •(planejamento para todos os gerentes, relacionamento interpessoal para todas as equipes, atendimentos para todas as secretárias.

Decisão quanto a quem irá participar dos treinamentos, sob a responsabilidade do •chefe imediato, ou da área de Recursos Humanos.

Ausência de critérios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos •oferecidos no mercado: cursos, seminários, palestras, congressos e similares.

Os colaboradores interpretam sua indicação para treinamentos externos como •instrumento de prêmio ou castigo. Acreditam que os mais próximos ao gerente imediato têm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe são “castigados” e nunca participam.

Ausência de instrumentos que permitam informar aos treinandos seu estágio de •competências (o que a empresa deseja versus como cada um é visto naquele momento pela organização).

Difusão da cultura paternalista, na qual os colaboradores veem a empresa como •“responsável pelo seu desenvolvimento”, com tendência a se acomodar quando esse investimento é efetivado.

Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).

Em contraposição às forças restritivas, temos obviamente as tendências que se apresentam como “um novo paradigma” na questão do treinamento. Esse



“novo” não significa que tais processos não sejam aplicados por organizações neste exato momento. O objetivo é levá-lo ao entendimento da necessidade de observar minuciosamente tais processos à luz das mudanças que ocorrem no seio da sociedade e que, direta ou indiretamente, pressionam as organizações a repensarem os seus modelos de gestão. No quadro 3, veremos quais são as tendências relativas aos processos de capacitação nas empresas.

Quadro 3 Tendências da capacitação.

FUNçãO: CAPACITAçãOÁrea: treinamentos e desenvolvimento

Tendências

Incremento dos projetos de identificação de talentos, favorecendo o rastreamento •e o registro de colaboradores em potencial e a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências.

Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir da consulta em •diversas bases de informações (avaliação de desempenho, resultados de avaliação de potencial, observação no posto de trabalho, redes de feedback, entre outros).

Participação e influência da área cliente na definição de seus programas de treina-•mento e desenvolvimento.

Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades, •em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domínios, para apresentar melhores resultados no trabalho.


A partir do quadro 3, percebemos que a capacitação deve ser planejada e executada em outros moldes, inserindo, por exemplo, cursos a distância na rotina de desenvolvimento de pessoas, devido às suas especificidades em termos de conveniência e facilidade de acesso. Essa realidade é bastante conhecida por você, que até o presente momento já percorreu um longo trajeto de qualificação por meio das estruturas da EaD. De qualquer modo, é preciso que os gestores da organização fiquem atentos às variáveis que interferem diretamente nos processos de ensino e aprendizagem, principalmente por meio do uso de aplicativos e ferramentas desenvolvidas nos meios digitais, em parti-cular a internet.

1 .3 Gestão do desempenho

Outro importante processo executado pela área de gestão de pessoas é a avaliação do desempenho de seus colaboradores. Também, nesse caso, devemos pensar em novas perspectivas. Começaremos com a apresentação das forças restritivas do processo avaliativo e, a seguir, listaremos alguns elementos extremamente importantes sobre a questão. Vejamos o quadro 4.



Quadro 4 Forças restritivas da avaliação.

FUNçãO: AVALIAçãO

Área: gestão do desempenho

Forças restritivas

Conteúdo da avaliação de desempenho definido pela área de Recursos Humanos, •contendo indicadores subjetivos.

Ausência de avaliação de empenho e resultados.•

Avaliação do desempenho unilateral (chefia avalia colaborador) sem que seja dada •a oportunidade de reflexão e discussão entre o avaliador e o avaliado.

Possibilidades de ocorrer tendência central na avaliação (escolha de indicadores •de desempenho na média.

Avaliação realizada uma vez por ano, com finalidade de servir como informação •para promoções.

Avaliação como ferramenta de promoções e aumentos salariais.•


Como vimos no quadro 4, a abordagem tradicional da gestão do desem-penho tem algumas deficiências e restrições. A superficialidade de sua análise indica a necessidade de novos processos e, sobretudo, nova mentalidade do corpo gestor em relação à sua aplicação. Esse é um assunto extremamente importante e, por isso, aprofundaremos nos próximos capítulos.

No quadro 5, quais estão as tendências para a realização da avaliação.

Quadro 5 Tendências da avaliação.

FUNçãO: AVALIAçãO

Área: gestão do desempenho

Tendências

Indicadores de medição do desempenho definidos em parceria com as diversas •áreas da empresa.

Indicadores de desempenho que contemplam o esforço pessoal e os resultados •alcançados pelo avaliado.

Participação das redes de interface na avaliação do desempenho.•

Menor probabilidade de ocorrer tendência central na avaliação do desempenho.•

Avaliação realizada por meio da formação de redes, sempre que ocorrer um projeto •ou empreendimento significativo na área.

Avaliação como ferramenta de gestão das competências dos colaboradores e sina-•lização para intervenção de treinamentos e desenvolvimento.




Para atender às necessidades de modernização e à eficácia organizacional, vimos, no quadro 5, as tendências dos processos de gestão do desempenho. A percepção da organização como um grande e complexo sistema indica a neces-sidade do desenvolvimento do trabalho por meio da formação de redes. Além disso, faz-se necessário um melhor entendimento da importância do mapeamento das competências como instrumento de gestão. A atenção aos detalhes e o acompanhamento minucioso do desenvolvimento dos colaboradores são condições sine qua non para a sobrevivência da empresa, em tempos de tanta competitividade e constantes mudanças.

Vejamos, a seguir, como se apresentam as questões relativas aos cargos, às carreiras e aos salários.

1 .4 Cargos, salários e carreira

Mais um importante processo executado pela área de gestão de pessoas é a definição de cargos, salários e carreiras. Também, nesse caso, devemos pensar em novas perspectivas. Tais políticas, que também devem fazer parte da estratégia da organização, visam, entre outras coisas, a garantir que os talentos “garimpados” interna e externamente sejam retidos na organização, principalmente na ótica da tão desejada construção de sua vantagem competi-tiva. Vejamos, no quadro 6, quais são as forças restritivas da remuneração.

Quadro 6 Forças restritivas da remuneração.

FUNçãO: REMUNERAçãOÁrea: cargos e salários – carreira

Forças restritivas

Estruturas de organização fortemente hierarquizadas.•

Carreiras apenas verticais: em alguns casos, oferta de oportunidades laterais por •meio de curvas de maturidade.

Gestão de desempenho individual.•

Cultura do controle fundamentada no relacionamento hierárquico.•

Remuneração por desempenho apenas individual.•

Uso do processo de remuneração orientado essencialmente para disciplinar relações •salariais.


Como vimos, muitas das variáveis da estruturação dos cargos e dos seus respectivos salários refletem aspectos relativos à própria cultura da organização, como a hierarquia e o controle. Em linhas gerais, os cargos e os salários são pensados de forma a atender à visão fragmentada que a gestão tem da estrutura organizacional, inclusive por negligenciar as conquistas obtidas por meio do



esforço das equipes, privilegiando sempre o desempenho individual. Vejamos algumas outras forças restritivas relacionadas aos processos de cargos e salá-rios, na mesma perspectiva apresentada no quadro 6.

Quadro 7 Forças restritivas dos cargos e salários - carreira.


Forças restritivas

Foco no cargo, por meio de avaliações baseadas em fatores comuns.•

Uso de descrições de cargos delimitadoras das responsabilidades individuais.•

Busca da equidade interna.•

Desintegração com as outras funções de Recursos Humanos.•

Definição da atividade de remuneração como ferramenta essencial de controle.•

Tentativa tímida de relacionar a política de remuneração aos objetivos da •organização.

Uso apenas de salário fixo.•

Resistência ao uso da remuneração por desempenho.•

Uso de escalas salariais com elevado número de níveis e faixas ou amplitudes salariais.•Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 9-10).

Podemos perceber, por meio do quadro 7, que a manutenção dos aspectos relativos à gestão de cargos e salários necessita ser diferenciada. Mantidas as premissas anteriores, a organização não estabelece com clareza a perspec-tiva de carreira, o que pode dificultar a retenção dos talentos na organização. Vejamos, no quadro 8, as tendências da remuneração.

Quadro 8 Tendências da remuneração.


Tendências

Redução natural do número de títulos já que o cargo deixa de ser o fulcro do •processo.

Foco nas pessoas, por meio de avaliações e remuneração por competências.•

Uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equipe e na •organização.

Uso de abordagens variadas e mutáveis, em função de características de processo, •conjuntura, mercado etc.

Integração das atividades de Recursos Humanos, principalmente remuneração, • trei-namento e desenvolvimento.




Tendências

Definição da atividade de remuneração como ferramenta estratégica e de consulta.•

Vinculação da política de remuneração à estratégia da organização e às suas •competências essenciais.

Uso do salário variável como oportunidade de auferir maiores ganhos, ao mesmo •tempo em que solidariamente as equipes possam alinhar seus esforços aos destinos desejados pela organização.

Uso do salário variável por recompensar o desempenho da equipe, da unidade e •da organização.

Uso de bandas amplas, com número mínimo de níveis e faixas ou amplitudes elevadas. •


Por meio do quadro 8, temos novamente a ideia do novo paradigma. Para que tenhamos melhores resultados, é preciso mudar a forma de enxergar a empresa. Como vimos, a área de pessoas é efetivamente o primeiro foco de observação. Lembre-se de que as pessoas mais importantes para organiza-ções são os colaboradores. Assim se configuram como o centro de resultados da e para a organização. Vejamos, a seguir, o que isso significa.

1 .5 A área de gestão de pessoas: centro de resultados

A integração das diversas funções da área de gestão de pessoas é fundamental para a geração de resultados para a empresa. É como dizemos: colaboradores felizes farão clientes felizes também. O impacto desse prisma reflete-se não somente em aspectos relacionados a curto prazo, mas sustentam-se efetivamente na construção de relacionamentos duradouros e na busca incessante pela preferência dos clientes por nossos produtos e/ou serviços.

Cliente feliz e satisfeito = melhores resultados

Esse novo entendimento é fundamental para a empresa. A revisão de processos e o realinhamento de estratégias poderão contribuir na agilidade de respostas a algumas questões importantes. Analisaremos, a partir de Gramigna (2002), algumas dessas questões.



Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais são suas •habilidades?

Temos uma estratégia que permita aproveitar o potencial das pessoas?•

Estamos investindo nas pessoas certas?•

Quem precisa de treinamento?•

Dispomos das competências essenciais para atingir os objetivos do •negócio?

O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na •busca de novas competências?

O retorno do investimento em treinamentos é verificado e medido? De •que forma?

Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa equipe?•

Que ferramentas utilizamos para levantar necessidades?•

Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual •que permitam identificar talentos em potencial?

Estamos atendendo à demanda de outras áreas com agilidade e •qualidade?

Adotamos algum procedimento interno para formar sucessores?•

Temos um sistema de avaliação de desempenho em sintonia com a estra-•tégia empresarial?

Somos capazes de gerenciar a carreira de nossos colaboradores?•

As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo •levadas em consideração nos projetos e nos planos?

Temos um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa •e dos trabalhadores?

Temos certeza de que algumas dessas perguntas você faz cotidianamente em sua organização, e é possível que nem todas as respostas sejam positivas. Nosso objetivo é justamente possibilitar o clareamento de algumas das respostas, e é isso que faremos no decorrer da disciplina. A velha maneira de se pensar os recursos humanos ainda é observada em muitas empresas, e isso não deve ser tratado, de forma alguma, como uma “anomalia”. É apenas o reflexo de modelos de gestão que preconizavam as questões produtivas como um objeto dissociado do perfil dos colaboradores, seu comportamento e suas competên-cias. A Administração, vista aqui como uma ciência social aplicada, reproduz, em suas esferas internas, a própria dinâmica da sociedade e, em muitos casos, as reações das empresas a essas mudanças são mais lentas, levando as organi-zações a situações de perda de competitividade em seus mercados.



Saiba mais

Para ilustrar os apontamentos feitos neste material, indicamos a leitura do texto de Sofia Esteves, publicado no Jornal Gazeta Mercantil. Apesar de não se tra-tar de produção recente, as mesmas circunstâncias e condições se apresentam aos gestores das organizações nos dias de hoje, o que representa o enorme desafio que é gerir processos relacionados à gestão de pessoas, sobretudo, a partir de uma concepção voltada ao modelo de competências, que é o objeti-vo desta disciplina. Acesse o sítio <http://bit.ly/cbZKJA> e boa leitura.

Conhecemos, neste capítulo, as forças restritivas e as principais tendências da área de gestão de pessoas. Identificamos a área de pessoas como o centro de resultados para as organizações e ratificamos a importância do entendi-mento de que os colaboradores são efetivamente as pessoas mais importantes para qualquer tipo de empresa. Vimos a ampliação das ações de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho e cargos, carreiras e salários e a necessidade de um novo foco de observação.

Reflita

Aproveite a oportunidade para fazer uma rápida pesquisa: como funciona a gestão de pessoas em sua organização? Você acredita que a gestão se fundamenta em paradigmas vigentes ou em velhos paradigmas?

No próximo capítulo, abordaremos efetivamente os conceitos e as teorias que sustem a gestão de talentos. Para tanto, conheceremos a evolução histórica do conhecimento, a origem da gestão por competências e, por fim, as definições basilares e necessárias ao seu entendimento.

ReferênciaGRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

Anotações



Introdução

Esta disciplina tem por objetivo focalizar a gestão de talentos humanos, ou seja, todo o esforço organizacional necessário para desenvolver o conhecimento dos colaboradores com vistas à aquisição de vantagem competitiva.

Usamos a expressão conhecimento sem pensar no que ela efetivamente significa, onde surgiu e o que representa para a gestão de talentos humanos. Por isso estudaremos, neste capítulo, como se deu a evolução do conhecimento desde a Antiguidade até a Era Moderna. Você perceberá que houve uma grande evolução e, sobretudo, que é a única fonte inesgotável de que as empresas dispõem para qualificar os seus processos, os seus produtos e os seus serviços.

Para o entendimento desse conteúdo, é importante que você retome estudos sobre as organizações de aprendizado, feitos na disciplina de Tecnologia da Informação e da Comunicação. Estudamos a importância do conhecimento para as organizações e vimos que é por meio dele que as organizações conse-guem criar os diferenciais necessários para aquisição de vantagem competi-tiva no mercado. É importante também que você revise o que estudamos na disciplina de Planejamento Estratégico, sobretudo, em relação à evolução do pensamento estratégico. Esse conhecimento será fundamental, pois agora estu-daremos sobre influência do pensamento estratégico para a conceituação da gestão por competências.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender como se deu a evolução histórica do conhecimento, as origens da gestão do conheci-mento e da gestão por competências.

2 .1 O conhecimento na Antiguidade

Entender sobre o conhecimento é uma preocupação humana que existe desde os primórdios. Por volta do século XIV a.C., a civilização celta, que habitou o que hoje é o território da Irlanda, não separava o “saber do agir”, conhecimento e ação eram compreendidos de forma integrada (CARBONE e outros, 2006).

Já na Grécia, 700 anos mais tarde, o conhecimento passou a ser relacio-nado à vida política. Os filósofos gregos da escola pré-socrática faziam distinção entre a vida da cidade (polis) e a vida da casa (oikos). Este último termo, certa-

A nova era da gestão de pessoas e a evolução do conhecimento 2



mente lhe é familiar, pois é a raiz de uma palavra muito conhecida: economia. A casa era o local de realização das atividades produtivas da vida privada, pois é de onde vinham bens de consumo, produtos perecíveis, ou seja, tudo o que garantia o sustento das pessoas. Esse espaço – a casa – contudo, não permitia que fosse preservada a memória do que ali se realizava, ou seja, de tudo o que ocorria naquela dimensão, era um espaço exclusivo para a ação e, por isso, como acontece em nossas vidas, agimos sem pensar efetivamente naquilo que fazemos quase que de forma repetitiva.

Já a polis era o local público destinado aos cidadãos livres das obrigações da casa, ou seja, que não precisavam dedicar seus esforços às ações que objetivavam a manutenção da casa, a sua sobrevivência. Esses cidadãos faziam política por meio do discurso e da persuasão, ou seja, o poder era exercido pela palavra e pela capacidade de argumentação nos debates. Era na polis que os feitos humanos se tornaram publicizados (públicos), e esse efeito convertia a polis em um espaço de imperecibilidade (ARENDT citada por CARBONE e outros, 2006). É nesse contexto que Platão conceituou conhecimento como uma crença verdadeira, justificada.

Após a morte de Platão, começou a entrar em crise a ideia de conhecimento justificado pela persuasão. O próprio Sócrates foi condenado por não conseguir “persuadir” os juízes sobre sua própria inocência. Após esse episódio, os filó-sofos seguidores de Platão passaram a se valer somente do conhecimento alcan-çado por meio da contemplação das verdades eternas. Há uma separação entre o pensamento e a ação. Mas esse entendimento sobre o conhecimento mudou.

Na Era Moderna, o conceito de conhecimento foi fortemente influenciado pelo pensamento de Santo Agostinho. Veremos, a seguir, as contribuições desse importante pensador.

2 .2 O conhecimento na Era Moderna

A obra Santo Agostinho é considerada a base dos fundamentos do capita-lismo moderno, conforme assinala Hirschman (2002). Esse autor localizou na obra agostiniana a origem do argumento de um pecado neutralizar os efeitos negativos de outro. Essa concepção foi considerada como embrião da ideia das paixões compensatórias que, mais tarde, serviu como base para os fundamentos de dois importantes pensadores da era moderna: o francês Montesquieu e o britânico Adam Smith.

No século XVIII, a ideia das paixões compensatórias deu origem ao argu-mento relacionado às intenções não realizadas e das realizações não inten-cionais do capitalismo, que resultou na metáfora da mão invisível de Adam Smith, assunto que você já estudou em Economia. Essa ideia funda-se na visão de um mercado que tem, livremente, a capacidade de equilibrar a produção econômica e as trocas com eficiência, sem a necessidade da intervenção do Estado. As ideias de Adam Smith trouxeram à tona a ideia de produtividade e



eficiência, que contribuiu mais tarde para o desenvolvimento da teoria do valor do trabalho, que ainda hoje serve como referência no que tange à gestão dos processos organizacionais e, sobretudo, à gestão de pessoas.

Karl Marx, um crítico da obra de Adam Smith, consolidou a teoria do valor do trabalho a partir da ideia de que o valor da mercadoria corresponde à quan-tidade de trabalho nela contida, ou seja, o trabalho é visto como toda a fonte da produtividade. A partir daí, há um fortalecimento da crença de que o homem é o senhor da natureza e pode transformá-la ao seu bel prazer.

Mais tarde, Arendt citada por Carbone e outros (2006) localizou, na obra de Marx, uma inversão na ordem das prioridades vigentes desde a Grécia antiga, na qual a contemplação era superior à ação, estando, assim, em um patamar de maior importância na vida social. Segundo essa autora, a partir da obra de Karl Marx, na sociedade moderna, a ação passou a ter prioridade sobre a contemplação, ou seja, mais do que pensar o mundo, era preciso transformá-lo. Na crença iluminista, o homem como senhor da natureza pode transformar até destruir a natureza para a geração de riquezas infinitas.

Por volta do século XX, Arendt criticou os conceitos de ação e contem-plação originários da Grécia antiga e rejeitou a diferenciação hierárquica entre ambos. Para a autora, vita activa (ação) não é sinônimo de trabalho, na verdade, é composta por três atividades: labor (sentido natural e animalesco do trabalho, incluindo aquilo que o homem faz, tal qual os animais, para saciar as suas necessidades de sobrevivência e reprodução, e não é durável, é voltado para o consumo); trabalho (sentido mundano da atividade humana, voltado para a construção de objetos de uso e arte, tem alguma durabilidade, e pelo trabalho o homem se considera senhor de si, da natureza e de seus atos); e ação política (condição humana do nascimento, preceito de início, de liberdade, é a única atividade exercida sem a mediação das coisas ou das matérias, é direta entre os homens).

A partir desses conceitos, que são a base para a compreensão das aborda-gens de gestão do conhecimento e gestão por competências, faremos compara-ções entre eles e o mundo do trabalho nas empresas contemporâneas. Essa relação se fundamenta fortemente nas questões relacionadas à gestão da mudança e às questões de planejamento, que são advindas da capacidade da organização, por meio de seus colaboradores, de repensar as práticas no sentido de produzir dinamicamente os resultados que garantirão a sobrevivência da empresa e, em perspectiva, o seu futuro. Primeiramente, vejamos as suas origens.

2 .3 Origens da gestão do conhecimento e gestão por competências

O que discutiremos, a partir daqui, faz fronteira entre a economia (abordada anteriormente em seus princípios) e a administração. Por ser uma área ampla e



que contempla as duas esferas teóricas, é denominada economia das organiza-ções. Esse campo de estudo fundamenta-se nos pressupostos do equilíbrio e na maximização da teoria econômica neoclássica. Para uma melhor compreensão, adotaremos a divisão feita por Barney e Hesterly (1996) em quatro grandes questões: economia dos custos de transação, teoria da agência, economia da cooperação e administração estratégica.

Segundo a corrente da economia dos custos de transação, as empresas existem para tornar o custo das trocas econômicas mais baixo. As trocas reali-zadas no mercado têm um alto custo, por isso o gerenciamento das trocas dentro das fronteiras da organização torna as transações mais baratas. Em função da assimetria das informações no mercado e da tendência ao oportunismo e à racionalidade limitada dos agentes econômicos, a existência das empresas pode ser justificada pela maior eficiência em termos de custos (CARBONE e outros, 2006).

Outra abordagem a ser compreendida versa sobre a teoria da agência. Ela foca no questionamento do quão harmônicas são as visões dos sócios em relação ao gerenciamento do negócio. Têm-se, de um lado, os executivos e, de outro, os sócios, cada um com seus interesses, mas com o objetivo comum de alcançar produtividade e eficiência (veja a recorrência dos termos).

A economia da cooperação é a abordagem que busca a cooperação de diversas maneiras entre as empresas. A aliança estratégica é um claro exemplo. Será por isso que algumas empresas são mais bem sucedidas do que outras?

A administração estratégica focaliza duas teorias para o seu debate: a teoria do paradigma SCP - Structure Conduct Performence e a teoria baseada em recursos. A primeira representa a escola estratégia do posicionamento de Michael Porter, estudada por você na disciplina Planejamento Estratégico, cujo foco volta-se ao ambiente externo; e a segunda concentra-se no ambiente interno das empresas, principalmente nos recursos e nos processos. Conheceremos primeiro a escola do posicionamento.

2 .3 .1 Escola do posicionamento

Na década de 1950, os economistas Mason e Bain realizaram um estudo para dar subsídios às iniciativas reguladoras antitrustes para o governo norte-americano com a finalidade de proteger a sociedade contra possíveis abusos de preços. A partir de tais estudos, Porter desenvolveu cinco forças competitivas (grau de competitividade, clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos). Essa escola adotou uma visão de fora para dentro da empresa. Seu pressuposto fundamental era que a estratégia da organização deve adaptar-se às variáveis do ambiente externo. Isso significa dizer, em termos simplistas, que a força competitiva da empresa está exclusivamente na capacidade dela proteger-se das ameaças do ambiente externo (CARBONE e outros, 2006). Um



das críticas recebidas ao modelo de Porter é quanto aos seus efeitos morais, pois o modelo atribui pouca importância aos processos internos, ou seja, à aprendi-zagem e à inovação.

2 .3 .2 Teoria baseada em recursos

Fundamenta-se nos estudos realizados pela economista Penrose, em 1959, cujo foco principal são os processos internos. Se, na escola do posicionamento, o principal ponto de observação era o ambiente externo, na teoria baseada em recursos, o foco voltou-se para o ambiente organizacional. Segundo essa teoria, a diferença de desempenho de uma empresa para outra reside na heterogenei-dade dos seus recursos. Essa teoria entende que a fonte básica da vantagem competitiva está nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas, considerados, portanto, de difícil imitação ou substituição, escassos e valiosos. Como uma tentativa de superar possíveis lacunas geradas pela escola do posicionamento e também pela teoria baseada em recursos, surgiu a teoria da competição baseada em competências. Antes de entramos efetivamente nessa teoria, analisaremos algumas linhas sobre o conceito de competência, questão basilar para entendimento desta disciplina.

2.4 Competência: definições

Definir competência se configura como um grande desafio. Já não é de hoje que muitos teóricos dedicam-se à análise das variáveis que compõem o conceito, dissecando-as em busca de uma definição que abarque, de forma efetiva, aquilo que o termo representa. Iniciaremos com a definição de Fleury e Fleury (2000, p. 18), que se refere a “designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo”.

No mundo das organizações, o termo competência está relacionado às pessoas e fundamenta, de maneira ampla, conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses três vetores servem para balizar a análise dos resultados obtidos por meio de tarefas específicas.

Ainda segundo Fleury e Fleury (2000, p. 19), é comum entre os profissionais da área de gestão de pessoas a utilização do termo a partir do seguinte prisma:

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a compe-tência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento.

Fica nítido, a partir do exposto, que o desenvolvimento de competências, sobre-tudo, em um ambiente mutável como o atual, é condição básica à sobrevivência das organizações. Sem elas, as organizações, por meio de seus colaboradores,



dificilmente conseguem alcançar os objetivos esperados. Competência é, assim, característica humana relacionada com a eficiência e a eficácia profissionais. A análise dessas características permite prever certos comportamentos e desem-penhos dos funcionários e possibilita aos profissionais da área de pessoas e demais responsáveis pela gestão da empresa correlacionarem certos desempe-nhos profissionais com competências individuais (LOOY; DIERDONCK; GEMMEL citados por ROCHA-PINTO e outros, 2003).

Ainda sobre a questão da correlação entre a previsibilidade do comporta-mento e o desempenho dos funcionários, é preciso que sejam apontadas algumas possibilidades. A organização pode, por meio de tais ações, identificar generali-zações de comportamentos diante de certas situações, como também a construção de sistemas de controle de entrada e saída de talentos e avaliação de desempenho profissional baseado em competências, além da identificação de gaps na formação e na qualificação dos colaboradores. Assim se podem compatibilizar competências e desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organização.

Deluiz (1996, p. 19) acrescenta que

A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar as decisões que a ação sugere. A competência é a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se nos resultados.

Descortina-se aqui a noção exata de que a competência está associada ao desempenho profissional dos indivíduos, o que exige que não somente saibam fazer bem as suas atividades, como também ser bons profissionais. Poderíamos exemplificar com um vendedor que não será competente apenas por uma boa negociação, mas também por ser, efetivamente, um bom negociador. Mais do que refletir sobre a necessidade de conhecimentos técnicos (planejar, executar e avaliar uma negociação), é preciso analisar crenças, valores, características e traços de personalidade que delineiam o seu modus operandi, ou seja, os “como”, os “quês” e os “porquês” da atitude e, consequentemente, da performance profissional. Para saber ser, é imprescindível saber fazer (ROCHA-PINTO e outros, 2003).

Podemos facilmente perceber, após as digressões anteriores, que a compe-tência não se restringe a fazer bem algo. A sua principal característica é a sua cotidiana por seu refazer, pela prática, ou seja, por uma efetiva orientação de comportamento contínuo. Segundo Deluiz citado por Rocha-Pinto e outros (2003), é uma forma criativa de manejar a inovação. Podemos ainda afirmar que, para ser competente, você precisa saber ser competente. Isso implica algumas carac-terísticas, como estar aberto às mudanças, ser flexível, ter iniciativa e uma boa pitada de ousadia e coragem. É também preciso que o profissional competente viva do questionamento reconstrutivo para que possa questionar e reconstruir-se diariamente. Segundo Rocha-Pinto e outros (2003, p. 38), “o conhecimento só



pode ser inovador se, antes de qualquer coisa, você souber inovar-se. Consiste em um processo contínuo de construção, desconstrução e reconstrução”.

Esse “novo” cenário indica mudanças na organização, principalmente no que diz respeito à autonomia dada aos colaboradores e também ao ambiente organizacional, moldado e mantido com vistas ao desenvolvimento da criativi-dade e da responsabilidade. A exigência, cada vez maior, de novas compe-tências conduz a um novo patamar em relação ao envolvimento (e por que não dizer comprometimento) dos colaboradores em suas atividades. Nesse sentido, podemos afirmar que a competência

É o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara [...]. Tomar iniciativa é uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria (ZARIFIAN, 2001, p. 69).

Aqui, como você pode facilmente perceber, se desfaz a lógica da abordagem mecanicista, em que o colaborador (que obviamente não era assim chamado) era visto apenas como uma das partes de uma engrenagem, pois obedecia a um padrão de atividade e também, cegamente, às ordens de seus superiores. Não estamos dizendo que a insubordinação seja algo razoável, mas, para que as pessoas possam tomar a iniciativa, precisam inicialmente desenvolver a capa-cidade de imaginação e inventividade, pois somente assim poderão conduzir de modo superior não somente as suas atividades normais, mas principalmente transformá-las, bem como tratar as imprevisibilidades, que não são poucas nos dias atuais, de maneira mais eficaz e também inovadora.

Como a nossa abordagem se refere a dois eixos fundamentais – criativi-dade e responsabilidade –, vejamos agora os apontamentos sobre a segunda. Segundo Zarifian (2001, p. 70), caracteriza-se pela “avaliação da situação, pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação”. Pode muito bem ser entendida como a contrapartida da autonomia dada por uma pessoa, ou seja, à medida que concedemos autonomia a alguém em um processo decisório, automaticamente estamos a ele imputando a responsabili-dade por seus desdobramentos, quer sejam bons ou ruins.

Para finalizarmos, é preciso que entendamos que as competências, segundo Fleury e Fleury (2000), devem agregar valor econômico às empresas e valor social aos indivíduos. Ainda conforme os autores, podemos definir competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 21).

Depois de aprofundarmos a análise sobre o conceito, vejamos em que momento as competências passam a balizar a estrutura das organizações e os seus modelos de gestão.



2 .4 .1 Teoria da competição baseada em competências

Originada do conceito de competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990), que se relaciona às diversas habilidades de produção e integração das múltiplas correntes de tecnologias, a teoria da competição incorporou diferentes aspectos da administração estratégica e da teoria baseada nos recursos.

Essa mescla mostra-se mais eficaz na medida em que possibilita à empresa analisar o ambiente competitivo como uma disputa dinâmica de competências. De um lado, a dinâmica e a complexidade do mundo real e, de outro, as capaci-dades cognitivas do homem diante do mundo, entendidas como dinâmicas, sistê-micas, cognitivas e holísticas. São dinâmicas devido à interação que existe entre pessoas e grupos da empresa. São sistêmicas devido às empresas funcionarem como sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos. São cognitivas por assumir características de uma disputa entre conhecimentos gerenciais para localizar competências importantes para a empresa. Por fim, são holísticas, pois o desempenho da empresa é mensurado com indicadores que vão além dos indicadores financeiros.

Assim essa abordagem pode contribuir para eliminar a incerteza existente entre as teorias acadêmicas e as teorias desenvolvidas pelos praticantes a partir da formulação e da implementação da estratégia organizacional. Como vimos em várias disciplinas do curso, as teorias também demonstram que houve uma evolução no reconhecimento da capacidade humana como geradora de vantagem competitiva. O desenvolvimento de competências essenciais propor-ciona à empresa uma atmosfera de conhecimento e aprendizagem.

Reflita

Você certamente tem suas preferências, na qualidade de cliente, por diver-sos tipos de estabelecimentos comerciais. De que forma as suas escolhas encontram amparo na competência que as equipes de atendimento dessas empresas têm? Você procura se relacionar com empresas que têm em seus quadros gente competente?

Saiba mais

Para você saber mais sobre a gestão de competências, poderá ler um in-teressante artigo publicado por Ana Lúcia Barduchi e Josiane Cintra, na HSM on-bline. Nele, são discutidas questões relativas à necessidade de



qualificação profissional cada vez maior, a partir do desenvolvimento da própria sociedade. As exigências são hoje muito maiores e, como sempre, ouvimos que no nosso país falta gente qualificada para ocupar alguns pos-tos nas empresas. Onde estará o “x” da questão? Leia o sítio: <http://bit.ly/b0ahBi>.

Neste capítulo, estudamos a origem e a evolução histórica do conhecimento. Vimos que o conhecimento influenciou pensadores da economia clássica e que seus desdobramentos são percebidos como a mola mestra do desenvolvimento de nossa sociedade. Vimos também que as teorias (escola do posicionamento – forças competitivas; teoria baseada em recursos – foco nos processos internos; e teoria da competição baseada em competências – relação das diversas habi-lidades de produção e integração das múltiplas correntes de tecnologias) apre-sentadas oferecem, na medida apropriada, insumos para a compreensão das origens da gestão do conhecimento e da gestão por competências.

No próximo capítulo, mergulharemos de cabeça nos processos de gestão do conhecimento e gestão por competências. Identificaremos, por meio de suas interfaces, as suas apropriações e a necessidade de estruturação das empresas contemporâneas a partir de tal perspectiva.

Referências

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Organizational economics: understanding the rela-tionship between organizations and economic analysis. In: CLEGG, S. R. et al. Handbook of organization studies. London: Sage, 1996.

CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

DELUIZ, N. Globalização econômica e desafios à formação profissional. São Paulo: SENAC, 1996.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeças caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

HIRSCHMAN, A. O. As paixões e os interesses: argumentos políticos a favor do capitalismo antes do seu triunfo. Rio de Janeiro: Record, 2002.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harward Business Review, Boston, v. 68, n. 3, maio/jun., 1990.

ROCHA-PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

ZARIFIAN, F. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.



Anotações



IntroduçãoNeste capítulo, estudaremos o conceito de gestão do conhecimento, enten-

deremos como se dá a relação entre conhecimento e aprendizagem. A partir desse entendimento, serão descritas as visões japonesas e orientais da gestão do conhecimento. Por fim, conheceremos as semelhanças e as diferenças entre gestão do conhecimento e gestão pelo modelo de competências.

Para o entendimento desse conteúdo, é necessário que tenham sido bem aproveitadas as bases da disciplina Gestão de Pessoas, que você estudou no terceiro período. Como já deve ter percebido, ela norteia boa parte da estrutura desta disciplina. Além da disciplina mencionada, abordaremos questões rela-tivas às estratégias empresarias e, por isso, serão trazidos à discussão alguns conceitos da disciplina Planejamento Estratégico.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender como se dá a interface entre a gestão do conhecimento e a gestão por competências e compreender os impactos da abordagem das competências no processo de gestão de pessoas.

3 .1 Gestão do conhecimentoNesta disciplina, já estudamos sobre conhecimento e competência. Agora

chegou o momento de termos claro o que vem a ser gestão do conhecimento. Apresentaremos três abordagens, sendo duas semelhantes e uma distinta.

Na concepção de Falcão e Breciani Filho (1999, p. 162), gestão do conhe-cimento é o “processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus resultados”. Dois detalhes podem ser destacados desse conceito: o fato de o processo ser consciente e de ser sistemático. Isso atribui ao conceito de gestão do conhecimento uma característica particular, significa que deverá haver todo um esforço organizacional com vistas ao cumprimento do que se busca em termos de criação, retenção e compartilhamento do conhecimento organizacional.

Schultze e Leidner citados por Carbone e outros (2006, p. 82) definem gestão do conhecimento como “geração, representação, estoque, transferência, aplicação, incorporação e proteção de conhecimento”. Para as autoras, a gestão do conhecimento está profundamente associada a conceitos de aprendizagem organizacional, memória organizacional, compartilhamento de informação e trabalho colaborativo.

Gestão do conhecimento e gestão por competências 3



Há outros autores que entendem que a gestão do conhecimento está asso-ciada à melhoria do desempenho organizacional a partir da combinação de tecnologia da informação com os processos de negócios.

Note que o tema ainda se encontra em debate e, por isso, está sujeito a críticas e controvérsias. Só para exemplificar, Easterby-Smith e colaboradores citados por Carbone e outros (2006) criticam a ênfase da gestão do conhe-cimento em artefatos organizacionais (sistemas e memória) em detrimento do aspecto humano (aprendizagem).

Reflita

O conhecimento que você foi construindo ao longo da sua vida tem alguma relação com sua capacidade de aprendizagem? Será que neste momento em que dedica seus esforços a processos formais de educação tem construí- do novos conhecimentos? Você pensa que sua capacidade de aprendiza-gem tem limites? Quais são eles?

Para complementar a reflexão anterior, vejamos a seguir como se estabelece a aproximação entre o conhecimento e a aprendizagem.

3 .2 A relação entre conhecimento e aprendizagemSegundo Sanchez e Heene citados por Carbone e outros (2006), a aprendi-

zagem representa uma mudança de status do conhecimento das pessoas e das organizações, seja por meio da modificação das crenças já existentes ou pelo aban-dono. Em outras palavras, o conhecimento deve conduzir à correção de erros ou à solução de problemas para ser considerado verdadeiro, do contrário, não há apren-dizagem e muito menos conhecimento. Dessa forma, é importante que você entenda que um depende do outro, ou seja, sem aprendizagem não há conhecimento.

No âmbito das organizações, o processo de aprendizagem pode ser entendido como a forma de construir, suplementar e organizar o conhecimento e as rotinas em torno das atividades organizacionais em meio a suas culturas e por meio da adap-tação e do desenvolvimento eficiente da capacidade da sua força de trabalho.

Dessa maneira, é importante que você entenda que esse processo ainda está eivado de questionamento sobre a forma como ocorre na empresa e sobre o seu foco: é no processo de aprendizagem ou nas fontes e no valor do conhecimento? Veremos, na sequência, duas perspectivas do processo de aprendizagem que talvez possa elucidar pelo menos parcialmente essa questão.

A perspectiva japonesa da teoria da criação do conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997) é sustentada na obra de Platão, cujo conceito



de conhecimento é de crença verdadeira justificada. Com base nessa definição, os autores fundamentam a teoria da criação do conhecimento em duas dimen-sões: a ontológica e a epistemológica. A primeira considera que o conhecimento individual se expande pela organização por meio da espiral do conhecimento, formando uma rede de conhecimentos. A outra dimensão considera que há duas formas de conhecimento: o tácito e o explícito, que se integram de maneira permanente por meio de símbolos, metáforas e analogias. O cerne das duas perspectivas está na integração das duas, o que gera os processos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização.

Já a perspectiva norte-americana da criação do conhecimento foca unica-mente o conhecimento explícito, pois a empresa é vista como uma máquina de processar conhecimento a partir do conhecimento formalizado. Assim o processo de gestão do conhecimento concentra-se na busca por soluções tecnológicas que favorecem o acúmulo, a transferência e a recuperação do conhecimento explí-cito. Devido ao foco dessa abordagem, pesquisas revelam que as empresas norte-americanas têm mais dificuldade de gerenciar o conhecimento tácito.

Entendida a relação entre aprendizagem e conhecimento, estudaremos os funda-mentos da abordagem da gestão do conhecimento e da gestão por competências.

3 .3 Gestão do conhecimento e gestão por competênciasApesar das diferenças de ordem semântica, os fundamentos que norteiam as

duas abordagens - gestão do conhecimento e gestão por competências – são seme-lhantes. Além disso, o alvo das abordagens é similar: competência, conhecimento e inovação, ou seja, fontes por excelência para conquistar a vantagem competitiva.

Vimos que o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendi-zagem e engloba simultaneamente a assimilação de conhecimentos e a aquisição de habilidades intelectuais – dimensão cognitiva –, manipulativas e a internalização de atitudes. A gestão do conhecimento dedica atenção ao estudo da dimensão cognitiva, o que resulta no desenvolvimento de competências, ou seja, de novos conhecimentos. Assim concluímos que a gestão de competências se dá pela gestão do conhecimento. Para uma melhor visualização das duas abordagens, veja, a seguir, o quadro que evidencia as diferenças e as semelhanças entre elas.

Quadro Gestão do conhecimento x gestão por competências.

OBJETIVO DA ABORDAGEMComparação Gestão do conhecimento Gestão por competência

ObjetivoMelhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação

Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competên-cias que conferem diferenciação e competividade

Proposta metodológica

Mapeamento e registro do conhecimento crítico

Mapeamento das competências humanas organizacionais



OBJETIVO DA ABORDAGEMComparação Gestão do conhecimento Gestão por competência

Forma de proteção do patrimônio intelectual

Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros etc.)

Constituição de bancos de talentos, visando à retenção apoiada em mecanismos de mensuração e certificação de competências

Impactos na gestão

Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos posi-tivos nos processos decisórios. Desenvolvimento do sistema de aprendizagem, capacitação e transferência de conhecimento organizacional e pessoal

Facilitação do planejamento es- tratégico e da gestão da força de trabalho. Orientação dos subpro-cessos de gestão de pessoas (identificação e aplicação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios etc.)

Foco no processo de

aprendizagem

Domínio cognitivo (conhecimento e habilidades intelectuais)

Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo, (conhecimento, habili-dade e atitudes)

Fonte: Carbone e outros (2006, p. 99).

Embora sejam nítidas as semelhanças entre os objetivos e as perspectivas, o processo metodológico de gestão tem lógicas diferentes. Por exemplo, projetos de gestão do conhecimento buscam mapear e transferir conhecimentos críticos dos processos organizacionais, ao passo que projetos de gestão por competên-cias objetivam compreender as competências dos colaboradores.

Vimos que o entendimento do conceito de gestão do conhecimento possibi-lita conhecer as fronteiras da relação aprendizagem e conhecimento. Também compreendemos, sobretudo, que a gestão do conhecimento detém-se no desenvol-vimento das habilidades cognitivas e que a gestão por competências concentra-se na localização do potencial de seus colaboradores.

A grande questão, a partir daqui, é compreender como podemos aplicar aos processos da área de gestão de pessoas os preceitos ligados ao modelo de gestão por competências. Veremos, no próximo tópico, como isso se estabelece.

3 .4 A gestão de pessoas por competênciasSe estamos estudando sobre a gestão de talentos, presumimos que estamos

tratando de pessoas e de todas as ações que envolvem a seleção, a capaci-tação, a manutenção e a valorização delas no ambiente de trabalho. Essas ações precisam ser executadas conforme os princípios e os valores da empresa e, sobretudo, estar ajustadas às estratégias organizacionais de modo a favo-recer o alinhamento. Sabemos que, quanto mais desalinhadas estiverem as ações organizacionais da estratégia, menos efetivo será o resultado final. Dessa forma, veremos, a partir daqui, o que o gestor pode fazer para colocar a gestão de pessoas a serviço do trabalho sustentado pelo conhecimento e pela valorização da competência como diferencial competitivo.



3 .5 Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia organizacional

A gestão por competências tem por finalidade o gerenciamento da lacuna ou gap de competências existentes na organização. O seu trabalho é minimizar ou eliminar a distância entre a competência existente e a competência desejada, aproximando-as cada vez mais de modo a favorecer a consecução dos objetivos organizacionais (CARBONE e outros, 2006).

Nesse sentido, o trabalho do gestor de pessoas é assentado na orientação e no estímulo aos colaboradores, visando a minimizar as discrepâncias existentes entre o que eles são capazes de realizar e o que a empresa espera deles. Os diversos subsistemas da área de gestão de pessoas se empenham em promover o desenvolvimento profissional das pessoas desde as ações de identificação e alocação de talentos, passando pela educação corporativa, chegando até a avaliação de desempenho e mecanismos de recompensa.

Com base na estratégia organizacional, a equipe de gestão de pessoas orienta suas políticas, planos e ações, procurando articulá-los com os seus subsis-temas. Essa medida visa tão somente a perseguir o alcance dos objetivos orga-nizacionais e promover o alinhamento entre a estratégia organizacional e as práticas de gestão de pessoas. Tilles citado por Carbone e outros (2006) afirma que isso gera uma espécie de consistência interna da estratégia.

Ao adotar modelos de gestão baseados em competências, a empresa gera resultados significativos para a condução dos diversos processos de gestão de pessoas. Na figura a seguir, veremos como os subsistemas da área de gestão de pessoas interagem em torno da busca pela aquisição ou pelo desenvolvimento de competências necessárias para a empresa. Isso acontece devido ao esforço direcionado em torno do que se espera.

Figura Interação do subsistema de gestão de pessoas.

Com

petê

ncia

s

Subsistema de Gestão de Pessoas

Planejamento

Estratégia organizacional

e diagnóstico de competências

Planejamento em Gestão de

Pessoas

Avaliação do

desempenho profissional

Identificação e alocação de talentos

Orientação profissional carreira

Remuneração e benefícios

Comunicação interna

Educação corporativa




Ao analisarmos a figura, notamos que é, a partir da estratégia corporativa e do diagnóstico de competências organizacionais, que o gestor fundamenta o planejamento estratégico da área de gestão de pessoas. Para tanto, o mapea-mento das competências é fundamental para organização, pois é por meio dele que se diagnosticaram as competências humanas necessárias para que sejam cumpridos os objetivos estratégicos. Com base nesse diagnóstico, elabora-se e implementa-se o plano de ações. Outra medida necessária é a introdução das competências identificadas pelo mapeamento na avaliação de desempenho. Esse instrumento possibilitará mensurar até que ponto os colaboradores mani-festam tais competências no trabalho.

Pela avaliação do desempenho humano no trabalho, podem-se identificar os picos de competências, ou seja, as superações do desempenho esperado e os eventuais gaps de competências profissionais da organização, o que gera uma série de informações úteis para a tomada de decisão dos diversos subsistemas de gestão de pessoas.

Vejamos, a partir de agora, como cada subsistema de gestão de pessoas pode atuar no processo de desenvolvimento de competências humanas.

3 .5 .1 Subsistema de educação corporativa

Cabe a esse subsistema promover a socialização das competências exis-tentes e prover a organização de atividades de aprendizagem que permitam eliminar possíveis lacunas. Outra medida é a atuação antecipada, ou seja, iden-tificar e desenvolver agora as competências que serão úteis no futuro.

As ações do subsistema de educação corporativa deverão envolver a iden-tificação das necessidades de aprendizagem, bem como a formulação de obje-tivos instrucionais, a definição de conteúdos de ensino, o compartilhamento de competências entre as pessoas e a construção de trilhas de aprendizagem (CARBONE e outros, 2006).

Le Boterf citado por Carbone e outros (2006) assevera que o desenvolvi-mento de competências humanas depende de três condicionantes:

interesse da pessoa aprender;•

ambiente que favoreça a aprendizagem;•

sistema de educação corporativa disponível ao colaborador.•

Vejamos, a seguir, como se estabelece o subsistema de avaliação do desempenho.

3 .5 .2 Subsistema de avaliação de desempenho

Se o subsistema anterior ocupa-se em promover o desenvolvimento de competências, o subsistema de avaliação de desempenho encarrega-se de



verificar se os colaboradores incorporaram o que aprenderam por meio da sua prática profissional. Segundo Brandão e Freitas (2005), a competência resulta da aplicação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes adquiridos pela pessoa em processos de aprendizagem. Essa aquisição também pode ser perce-bida pela mudança de comportamento do colaborador.

3.5.3 Subsistema de identificação e alocação de recursos

Esse subsistema observa a mesma lógica dos demais subsistemas. A partir do mapeamento, são definidos os perfis profissionais necessários para a organi-zação. E é com base nesses perfis que são elaboradas as referências do processo de recrutamento e seleção.

A alocação e a movimentação interna de pessoal também devem levar em conta que o principal critério é a proximidade entre as competências necessárias para a ocupação e as competências que os candidatos têm.

3.5.4 Subsistema de orientação profissional e gestão de carreiras

A partir dos resultados gerados pela avaliação de desempenho, esse subsis-tema consegue subsídios para deflagrar ações de feedback e orientação profis-sional. Com isso, pode sugerir aos colaboradores caminhos alternativos para desenvolver competências e crescer profissionalmente. O subsistema de orien-tação profissional e gestão de carreiras têm, portanto, a finalidade de “conciliar as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissio-nais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo (CARBONE e outros, 2006, p. 73).

3 .5 .5 Subsistema de remuneração

A sua ação concentra-se na indução do processo de desenvolvimento de competências por meio de incentivos e estímulos à aprendizagem. Quando as pessoas percebem que são valorizadas e remuneradas pelas competências que expressam no trabalho, elas se sentem mais motivadas para desenvolver as competências valorizadas pela organização.

3 .5 .6 Subsistema de comunicação interna

A esse subsistema cabe a realização de campanhas de comunicação visando a estimular o autodesenvolvimento dos profissionais, informar sobre os objetivos e as metas da empresa e também divulgar as metodologias e as ferramentas para compartilhar o conhecimento e as experiências. É nesse subsistema que a socialização do conhecimento é favorecida.

A partir de cada subsistema, os responsáveis pelos talentos da empresa podem integrar toda a área de gestão de pessoas com o intuito de colaborar com o desenvolvimento das competências humanas requeridas para o sucesso da organização.



Portanto, neste capítulo, aprendemos que a gestão de conhecimento e a gestão por competências são intimamente relacionadas e que uma impulsiona a outra. Por isso, ao considerar a gestão do conhecimento como a grande área, em cujas estruturas se fundamentam os preceitos da gestão por compe-tências, indicamos os desdobramentos que levam ao modelo de gestão estu-dado. Outro aspecto importante que foi aprendido é que a gestão do conhe-cimento foca o desenvolvimento das habilidades cognitivas, enquanto que a gestão por competências foca a descoberta e a aquisição das competências dos seus profissionais.

Vimos também que, a partir da identificação das lacunas de competên-cias existentes na empresa, a área de gestão de pessoas pode desenvolver um trabalho integrado com os seus subsistemas de maneira a favorecer a diminuição do gap que há entre as competências que os trabalhadores demonstram ter e as competências necessárias para a empresa. Outro fator importante é que, por meio do desenvolvimento das competências, novas estratégias podem surgir e, com isso, retroalimentar todo o processo de planejamento estratégico.

Saiba mais

Para ampliar o seu leque de informações sobre a temática deste capítulo, sugerimos a leitura de uma breve entrevista com o Professor Pedro Paulo Carbone, que é inclusive o autor de um dos livros utilizados como referên-cia para a elaboração deste material. Nela, o Professor Carbone contextua-liza a importância da gestão por competências, enfatizando seu importante papel na produção de vantagem competitiva às organizações contemporâ-neas, cada vez mais imersas em mercados altamente competitivos e com-plexos. A entrevista está disponível no sítio: <http://bit.ly/cPdbEe>.

Neste capítulo, estudamos os aspectos característicos da gestão por competência. No próximo capítulo, conheceremos alguns modelos de gestão que podem ser implementados nas organizações que resolvem aceitar o desafio de mudar o seu paradigma em relação à gestão de pessoas, a gestão de talentos.

Referências

BRANDÃO, H. P.; FREITAS, I. A. de. Trilhas de aprendizagem como estratégia para o desenvolvimento de competências. In: BORGESANDRADE, J. E.; ABBAD, G. (Org.). Treinamento, desenvolvimento e educação no trabalho. Brasília: Instituto de Psicologia da UnB, 2005.




FALCÃO, S. D.; BRESCIANI FILHO, E. Gestão do conhecimento. Revista da III Jornada de Produção Científica das Universidades Católicas do Centro-Oeste, Goiânia, v. 2, set. 1999.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Anotações



Introdução

Neste capítulo, aprofundaremos nossos estudos na esfera da gestão de competências. Competência é uma palavra derivada de competição, de competir. E a palavra competir lembra rivalidade, duelo. Segundo Leboyer citado por Gramigna (2002, p. 15), competências são designadas como “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas, organizações dominam melhor do que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”. Como esses conceitos já estão claros para você, aprenderemos um pouco mais sobre isso, a partir de uma abordagem sistêmica e também prática da gestão por competências e a apresentação de um modelo de gestão.

Como referência para o desenvolvimento desse conteúdo, você poderá revisar as competências essenciais, estudadas no 7º período, na disciplina Tópicos Especiais. Esse conteúdo é importante porque, se identificar o que a empresa precisa saber fazer em relação ao seu negócio, você terá facilidade para descrever como deve ser feito.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a esfera de aplicação do conceito de competência, saber quais são valo-rizadas pelas organizações contemporâneas e conhecer a estrutura de um modelo de gestão por competências e a metodologia de implementação de sua estratégia.

4 .1 Apresentando conceitos

Reflita

Pense no conceito de competência que você estudou no segundo capítulo e analise as empresas com as quais você se relaciona enquanto cliente. Quais as que você escolhe em diversos segmentos? Qual farmácia, qual pa-daria, qual loja de roupas? Poderíamos dizer que você é cliente das quais acredita serem mais competentes. Ainda assim, essa noção é muito ampla. A empresa é competente ou é um conjunto de competências colocadas à disposição por meio das pessoas?

Gestão por competências: aspectos conceituais e modelos de gestão 4



Para listar as competências de modo a tornar o seu estudo mais agradável, utilizamos referências gráficas que ilustram 22 competências genéricas para a área gerencial, segundo Leboyer citado por Gramigna (2002).

Quadro 1 Competências genéricas – área gerencial.

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS – ÁREA GERENCIAL1. Comunicação verbal e escrita 12. Criatividade

2. Capacitação para resolução de problemas 13. Aceitação de riscos

3. Planejamento e organização 14. Decisão

4. Delegação 15. Conhecimento técnico

5. Formação de equipes 16. Energia

6. Sensibilidade 17. Amplitude de interesse

7. Autoridade, responsabilidade e bom senso 18. Iniciativa

8. Tenacidade, persistência 19. Tolerância ao estresse

9. Habilidade negocial 20. Adaptabilidade

10. Capacidade de análise e síntese 21. Autonomia

11. Sensatez 22. ÉticaFonte: adaptado de Leboyer citado por Gramigna (2002, p. 16).

As competências listadas são importantes para o posicionamento profis-sional do indivíduo nos dias atuais. Perceba que são indicadores genéricos que apontam um delineamento do perfil desejado pelas organizações.

Ainda para nos ajudar a conceituar as competências, citamos outro autor e seus estudos. Segundo Bouyegues também citado por Gramigna (2002), temos os indicadores de competências gerenciais listados no quadro 2.

Quadro 2 Indicadores de competências gerenciais.

INDICADORES DE COMPETÊNCIAS GENÉRICASExperiência adquirida

Respeito aos objetivos organizacionais• Qualidade nos contatos internos•

Qualidade nos contatos externos•Formalização e valorização dos •colaboradores

Expressão de liderança•Sentido de interesse comum pela •empresa e pelo grupo

Qualidades de fundo

Personalidade/carisma• Adaptabilidade•

Autonomia/capacidade de correr riscos• Ambição•

Valorização dos demais colaboradores• Valorização dos bens confiados•



INDICADORES DE COMPETÊNCIAS GENÉRICASQualidades de fundo

Estabilidade diante do estresse• Disponibilidade•

Atitude aberta• Criatividade•

Atitude decisiva• Honestidade/integridade•

Cultura pessoal•Fonte: adaptado de Bouyegues citado por Gramigna (2002, p. 16).

No quadro 2, temos alguns indicadores de competências que servem como importante referência aos gestores contemporâneos. Sob esse aspecto, e ainda referenciando a mesma análise, Dulewicz, outro autor citado por Gramigna (2002), acredita que existem outras classificações para competência importantes para qualquer organização. Vejamos.

a) Intelectuais

Visão estratégica•

Capacidade de análise e avaliação•

Planejamento e organização•

b) Interpessoais

Coordenação de equipes•

Persuasão•

Espírito de decisão•

Sensibilidade interpessoal•

Comunicação oral•

c) Adaptabilidade

Flexibilidade•

Facilidade para mudar de contexto•

d) Orientação para resultados

Energia e iniciativa•

Desejo de triunfar•

Sentido de negócios•

Depois de todos os pontos anteriormente mencionados, finalizamos esse tópico inicial com uma importante referência. Mc Cauley citado por Gramigna (2002, p. 17) indica 16 competências referenciais para as organizações contemporâneas.

Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças 1. e situações ambíguas; ser capaz de pensar estrategicamente e



tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar condutas flexíveis de resolução de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.

Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar diante de obstá-2. culos; assumir; saber o que é necessário seguindo adiante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais.

Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas.3.

Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproxima-4. tiva e com precisão.

Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, 5. ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos.

Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desa-6. fios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe.

Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: 7. agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas.

Estar orientado para o trabalho em equipe.8.

Formar uma equipe de talentos: contratar pessoal com potencial.9.

Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabe-10. lecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação.

Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e 11. sensibilidade ante suas necessidades.

Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude 12. firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.

Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabe-13. lecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.

Conhecer-se: ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e 14. estar disposto a investir em si mesmo.

Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar 15. mostras de bom humor.

Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar compor-16. tamentos que, a princípio, podem parecer opostos - exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais etc.

Conhecidas as 16 competências essenciais, veremos os seus quatro desdo-bramentos: diferenciais, essenciais, básicas e terceirizáveis.



4 .2 Desdobramento de competências

Dentro do desdobramento de competências, podemos trabalhar tendo por base quatro tipos de competências que, segundo Gramigna (2002, p. 17) são:

diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a •vantagem competitiva da empresa. São identificadas no esta-belecimento da missão empresarial e descritas de forma gené-rica e são constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e a fazer o diferencial no mercado;

essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais •importantes para o sucesso do negócio e devem ser perce-bidas pelo cliente;

básicas: as necessárias para manter a organização funcio-•nando. São percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade;

tercerizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da •organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.

Na administração, como você já sabe, o conceito de competência é conhe-cido pela sigla CHA, ou seja, é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para fundamentar essa proposição, é comumente estabelecida uma comparação entre esses três fatores e uma árvore. Explicaremos isso melhor.

a) As raízes são as atitudes

A raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios formados ao longo da vida que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002, p.18) nos ensina que “o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenças são mane-jados no contexto de trabalho”.

A atitude e o querer são os fundamentos para o desenvolvimento das outras variáveis. Isso quer dizer que, se não houver uma atitude positiva, um querer fazer, de nada adiantará termos conhecimentos e habilidades sobre algo.

b) O tronco é o conhecimento

O conhecimento é a soma de informações que armazenamos e, sobre-tudo, processamos ao longo da vida. Lembre-se: conhecimento é infor-mação eficazmente processada. Quanto mais conhecimento, maior a chance de fortalecimento das competências humanas, o que garante melhor posicionamento profissional do indivíduo, além do aumento da capacidade analítica.



c) A copa (frutos, folhas e flores) diz respeito às habilidades

As habilidades estão relacionadas ao talento, à capacidade, ao jeito, quem sabe até ao dom que cada indivíduo possui. As habilidades, em sua maioria, são natas, ou seja, não são aprendidas ou transmitidas a outros, mas é por meio delas que conseguimos demonstrar nossa competência.

Vamos entender como isso funciona a partir do exemplo exposto a seguir.

4 .2 .1 Exemplo de desdobramento de competências

Para melhor ilustrar o tópico anterior, utilizaremos um exemplo relacionado com o conceito de comunicação, quais os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que devem ser desenvolvidos pelo profissional. Gramigna (2002) dá o exemplo de que comunicação é a capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como ter habilidade para ouvir, processar e compre-ender o contexto da mensagem, argumentar com coerência, usar feedback de forma adequada e facilitar a interação entre as partes.

Veremos agora os desdobramentos do conceito de comunicação, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes.

a) Conhecimentos

Processo de comunicação•

Língua portuguesa•

b) Habilidades

Ser capaz de se comunicar com argumentos, fatos e dados coerentes.•

Apresentar a comunicação falada, escrita ou gráfica de forma •organizada.

Saber ouvir, dar e receber • feedback de forma educada e cortês.

Estabelecer contatos com facilidade, sendo objetivo e claro em •suas colocações.

Comunicar de maneira que os outros entendam.•

Ter tom de voz agradável.•

Usar termos adequados ao contexto (evitar gírias e palavras desco-•nhecidas ou estrangeiras).

Interpretar a comunicação com propriedade.•

Escrever e/ou falar com facilidade e sem erros.•

Ter um estilo agradável de comunicação.•



Conseguir prender a atenção das pessoas pela fala.•

Não ser prolixo (subjetivo e cansativo).•

Apresentar os relatórios conclusivos nas equipes em que atua, •com propriedade.

Usar recursos auxiliares para se expressar: humor, exemplos, ilustra-•ções, cartazes etc.

Cremos que, com esse exemplo, fica claro para você como a análise das competências de sua equipe deve ser feita. Lembre-se dos ingleses, não se esqueça do CHA, pois a sigla é um bom macete para nos lembrarmos das variá- veis que compõem o conceito de competência para nós, administradores.

c) Atitudes

Fazer anotações enquanto ouve.•

Manter seu grupo atualizado e informado sobre fatos novos.•

Demonstrar atenção aos outros em sua postura corporal (olhar •direto, sorriso, gestos abertos e relaxados).

Buscar informações e perguntar quando tiver dúvidas.•

Esclarecer seus pontos de vista quando os outros necessitarem.•

Reagir de forma natural aos • feedbacks que incluem críticas.

Oferecer • feedback com propriedade, cortesia e respeito com a outra parte (mesmo quando essa incluir uma crítica).

Como vimos, as organizações necessitam de profissionais que desenvolvam suas potencialidades, que possam ser visualizadas por meio do conhecimento, das habilidades e das atitudes de seus colaboradores. Dessa forma, pode criar as vantagens competitivas necessárias para a sua sobrevivência.

Com o objetivo de tornar mais prático esse nosso objeto de estudo, conhe-ceremos modelos de gestão por competência. Utilizar modelos de gestão é um princípio básico para desenvolver novas práticas que possam gerar melhores resultados às organizações. Nesse caso, trabalharemos com um modelo concei-tual para a gestão por competências, objetivando subsidiá-lo na implementação de processos de tal natureza.

4 .3 A estrutura do modelo

Segundo Gramigna (2002), as premissas básicas da estrutura do modelo resumem-se em:

conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com •perfis específicos;



crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem carac-•terísticas próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentam um determinado perfil de competências;

reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são •responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvi-mento e a aquisição de novas competências;

percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento •de novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

Tais premissas precisam fazer parte da cultura da organização e, para isso, devem ser comunicadas e transmitidas a todos os seus membros até que se tenha a percepção de sua incorporação. A partir daí, as atitudes e o comportamento dos indivíduos tendem a mudar, propiciando um círculo virtuoso de desenvolvi-mento e aquisição de novas competências.

Depois de analisarmos o modelo estrutural, é necessário pensarmos em sua implementação. Você já sabe, é hora de arregaçar as mangas e colocar a mão na massa.

4 .4 Implementação do método estrutural

Como outros programas desenvolvidos para e pelas organizações, como a gestão da qualidade, os 5 S e outros mais, a gestão por competências não se implementa de uma vez, sem que haja certo preparo e adaptação. Como vimos em Gestão da Mudança Organizacional, disciplina do 6º período, existe uma natural predisposição contrária à mudança, qualquer que seja ela. Nesse caso, não é diferente. Por isso o gestor precisa se preocupar em desenvolver cada estágio de modo a totalizar os processos que levem à gestão por competências.

4.5 O modelo de cinco etapas: sensibilização e definição de perfis

O modelo aqui utilizado para a gestão por competência é composto de cinco etapas. Estudaremos, neste capítulo, a sensibilização e a definição de perfis. As outras três etapas serão analisadas no próximo capítulo.

4 .5 .1 Sensibilização

Como vimos na disciplina Gestão da Mudança Organizacional, no processo de mudança, é imprescindível conhecermos quem são as pessoas-chave não só na administração, mas também em cada equipe de trabalho que compõe a organização. A sensibilização é, portanto, o estágio inicial para a adoção do modelo. Segundo Gramigna (2002), a sensibilização acontece de formas variadas. Vejamos quais são essas formas.



Pr• omoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis adaptações à cultura da empresa.

Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas •do modelo vigente.

Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo •conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.

Convite para participação em palestras e cursos externos que tratem •sobre o tema.

Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) •para divulgar matérias e artigos publicados na mídia.

Estímulo aos gestores para participarem de grupos de discussão e de •estudo na internet.

Envolvimento dos componentes do mapa de poder da empresa como •porta-vozes da área de gestão de pessoas.

A estratégia de implementação dessa etapa jamais poderá ser do tipo top down, ou seja, de cima para baixo. Qualquer ação, nesse sentido, pode comprometer todo o programa. Devemos trabalhar sempre com a perspectiva bottom up, que significa de baixo para cima. Essa é a hora da venda da ideia, e a sensibilização obviamente é facilitada por ações desse tipo. Não adianta impor o modelo a todo custo. É preciso haver discussão e entendimento sobre as reais necessidades e vantagens da adoção desse modelo.

Ainda na fase de sensibilização, sobretudo, no momento da venda da ideia, algumas ações são fundamentais. Segundo Gramigna (2002), é fundamental:

certificação das diretrizes e das missões setoriais, para verificar se •estão compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, devem ser promovidos seminários ou reuniões de realinhamento;

comprovação de que as unidades (postos de trabalho) têm suas ativi-•dades descritas de forma objetiva;

avaliação dos riscos do projeto, como custos, rentabilidade, possíveis •insucessos, reações e fatores restritivos, com discussão dos resultados;

definição das estratégias para lidar com os riscos, a fim de minimizá-los •ou eliminá-los;

negociação das responsabilidades, participação direta e apoio da •direção, clareando o papel da área de gestão de pessoas como facili-tadora do processo.

Depois de sensibilizar as equipes (tarefa complexa, mas não impossível), o gestor deverá seguir para a próxima etapa do processo, que é a definição dos perfis.



4.5.2 Definição de perfis

Nessa etapa, acontece a definição das competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e o delineamento das funções. As estraté-gias mais comuns dessa etapa são as descritas no quadro 3.

Quadro 3 Definição de perfis.

MAPEAMENTO E DEFINIçãO DE PERFIS E COMPETÊNCIAS

VANTAGENS

1. Reuniões orientadas por consultoria externa, realizada com diretores e alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinião e exer-cerem influência nas diversas áreas da empresa.

Objetividade.•

Racionalização de tempo.•

Imparcialidade.•

Enriquecimento das discussões por •profissional com visão imparcial.

2. Reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores e pessoas chave.

Conhecimento da cultura empresarial.•

Valorização do profissional intermo.•

3. Workshops e seminários ministrados por consultoria externa ou interna, nos quais se focalizam a parte conceitual e metodológica, bem como os aspectos relativos a comprometimento, responsa-bilidades e papéis.

Sensibilização do público-alvo de •forma mais intensa.

Possibilidade de colher impressões e •feedback dos envolvidos no evento.

Participação das pessoas com ideias e •sugestões de implantação.


Como nada na vida do gestor é um mar de rosas, listamos alguns problemas que podem surgir durante essa etapa.

Os profissionais externos têm poucas informações sobre a história social •da empresa (jogos de poder, cultura etc.).

Se a empresa tiver histórico de insucessos, consultorias internas podem •sentir-se enfraquecidas na condução do processo.

É necessário capacitação dos consultores internos, de modo a instrumen-•talizá-los para a ação.

Definidos os perfis, atribuem-se pesos de acordo com as exigências e as necessidades de cada demandante (área ou unidade de negócios). Aqui, os colaboradores têm papel fundamental por deterem informações valiosas sobre a empresa. A próxima etapa é com certeza uma das mais exaustivas, mas em igual proporção se mostra importante à consecução do processo. Vamos à avaliação dos colaboradores.



4 .6 Avaliação de potencial e banco de talentos

Nessa etapa, o trabalho dos gestores é árduo. É aqui que se realizam entre-vistas, diagnósticos e seminários para a identificação de potenciais que, sinteti-camente, resultam no Banco de Identificação de Talentos (BIT). Esse assunto, por sua importância e amplitude, será tratado especificamente no capítulo 6, e, por isso, seguimos aqui com a capacitação.

4 .7 Capacitação

A filosofia do modelo de gestão por competências baseia-se na crença do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Nosso desafio aqui é identificar o posicionamento de cada colaborador em relação a duas variáveis: potencial e desempenho. Veremos como isso funciona a partir da figura 1.

Figura 1 Potencial x desempenho.

Pote

ncia

l

Desempenho

T – Talentos: alto potencial e desempenho correspon-dente ao esperado

PP – Potenciais prodígios: alto potencial e desem-penho abaixo do esperado

M – Mantenedores: potencial abaixo do esperado e bom desempenho

AM – Abaixo da média: baixo potencial e mau desempenho

PP T

AM M


Para cada grupo de pessoas, o trabalho a ser desenvolvido é diferente. Nesse aspecto, é importante não só a capacitação técnica do gestor, mas também a sensibilidade no trato com as pessoas. Vejamos algumas ações a serem imple-mentadas em cada um dos grupos.

a) Abaixo da média – AM: nesse caso, é necessário um aprofundado estudo e uma análise do profissional. Caso haja algum problema que interfira no desempenho, é importante observar a possibilidade de enquadra-mento do indivíduo em outra atividade, outro departamento e sempre fornecer o máximo de feedback possível. Não significa, em absoluto, que o profissional deva ser descartado. É também uma ótima oportunidade de reflexão para o líder de como os processos têm sido conduzidos.

b) Mantenedores – M: a dedicação dos mantenedores à organização é fundamental. Nenhuma empresa conseguiria seguir em frente sem eles, mesmo que o seu potencial não seja muito grande. É possível



que nesse grupo estejam pessoas que realmente têm dificuldades de aprendizagem e/ou adaptação aos novos processos. O acompanha-mento desses casos deve ser mais próximo, de modo a observar mais criteriosamente os resultados obtidos. Se for repetitivo, não podemos nos esquecer do feedback.

c) Potenciais prodígios – PP: atenção a esse grupo. Como pode um indi-víduo com bom potencial render abaixo do esperado? Por isso mesmo é que devemos buscar a identificação dos reais motivos que levem a isso. Segundo Gramigna (2002), o baixo desempenho está normalmente relacionado com:

desmotivação•

clima de trabalho contraproducente•

gerência pouco estimuladora•

locação em funções incompatíveis com o potencial•

trabalho pouco desafiador•

falta de reconhecimento por parte da empresa•

De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato devem definir como casos específicos poderão ser tratados. As estratégias envolvem o aconselhamento, a oferta de ações de desenvolvimento, a negociação de metas de melhoria, entre outras.

d) Talentos – T: o capital humano é o mais valioso da e para a organização, sobretudo, no que diz respeito aos talentos. A pergunta é: como fazer para mantê-los? Ainda segundo Gramigna (2002), os talentos mantêm-se particularmente valorizados quando:

são chamados para participar de projetos desafiadores;•

têm suas responsabilidades ampliadas;•

percebem que a organização está investindo em sua carreira;•

participam de treinamentos;•

recebem reconhecimento público pelas suas contribuições;•

têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores •ou líderes.

A seguir, analisaremos a última etapa.

4 .8 Gestão do desempenho

A gestão do desempenho prevê a mensuração dos resultados por meio de metodologias específicas. Segundo Gramigna (2002), é pela avaliação das



performances individuais que os gestores do processo verificarão a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo, a partir daí, nova base de informações. Temos aqui o fechamento das etapas anteriores. Depois do mapeamento e da definição dos perfis, das performances, da formação do BIT e das capacitações, é hora de avaliação dos resultados. Vejamos, na figura 2, o ciclo de gestão de desempenho.

Figura 2 Ciclo de gestão do desempenho.

1 Sensibilização

3 Montagem

do BIT

4 Capacitação

2 Definição de

perfis

5 Gestão de

desempenho


As informações obtidas a partir da identificação do perfil dos colaboradores serão cruzadas com as geradas no próprio ambiente de trabalho. É preciso, portanto, pensar em indicadores que permitam essa análise. Na gestão do desempenho, vale ressaltar alguns cuidados:

relacionar avaliação do desempenho com promoções ou recompensas;•

torná-la apenas uma norma, um dispositivo padrão, desvinculado ao •desenvolvimento da empresa;

implantar o processo sem que a cultura da organização dê indícios de •flexibilidade e não utilização do feedback.

A gestão do desempenho é um importante “sobrevoo” nos processos da gestão por competências.

Saiba mais

A implementação de modelos de gestão por competência é algo fácil? Os colaboradores, que são o foco principal da escolha por um novo paradig-ma de gestão, percebem as mudanças advindas da opção que a empresa fez? De que forma a percebem? No artigo Gestão de competências: como os empregados percebem este modelo de gestão?, Lydia Maria Pinto Brito,



Maria da Graça de Oliveira Carlos e Fernando Antônio de Moura Avelino analisam os reflexos da opção pelo modelo de gestão por competências, sobretudo, no que diz respeito à avaliação de desempenho do corpo fun-cional da empresa. Acesse o endereço eletrônico <http://bit.ly/cLFfWJ> e leia o artigo.

Neste capítulo, finalizamos o modelo de gestão por competências. Com o complemento de sua estrutura, identificamos, na íntegra, o modelo de apli-cação e busca de resultados. Vimos a avaliação do potencial, a capacitação e a gestão do desempenho, que são etapas importantes para o fechamento do ciclo de gestão por competências.

No próximo capítulo, abordaremos alguns processos específicos da gestão por competências que são: o mapeamento e a certificação. Como nada na vida de um administrador é fácil, estamos diante de um novo desafio. A adoção de modelos de gestão por competências, pela nova visão que se impõe, gera como efeito indesejado, alguns problemas. É importante reconhecer algumas questões que podem surgir, até para que, de forma mais tranquila, sejam abor-dadas e resolvidas.

ReferênciaGRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

Anotações



Introdução

Na disciplina de Tópicos Especiais, do 7º período, estudamos que a orga-nização precisa saber qual é o seu core business, ou seja, em que negócio realmente a empresa atua, a partir da observação das necessidades dos clientes e também das suas competências essenciais, ou core competences. A partir do entendimento das competências essenciais, partiremos para identifi-cação das competências com a finalidade de identificar os gaps existentes e também as dificuldades em relação à implementação de modelos de gestão por competências.

Muito já falamos até este capítulo sobre o conceito de competência, a importância que as organizações contemporâneas de sucesso dão ao conheci-mento e também sobre as formas de organização e as metodologias implemen-tadas para tais processos. A partir desse ponto, trabalharemos de modo mais aprofundado o mapeamento das competências, a certificação e, por fim, as dificuldades decorrentes da implementação de tais processos.

As empresas que optam pelo modelo da gestão por competências fazem isso para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos mais variados níveis da empresa (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para a concretização dos objetivos organizacionais. Logo após o estabele-cimento da estratégia na empresa, é preciso que ela saiba o que tem dispo-nível em relação às habilidades dos seus profissionais para determinar o que é necessário conquistar para poder alcançar as metas estabelecidas, ou seja, mapear as suas competências.

Ora, se a empresa não tem domínio ou não procura desenvolver as competências necessárias para dar cabo ao negócio a que se propõe oferecer, dificilmente conseguirá ser competitiva. Daí a importância de saber localizar e identificar os conhecimentos que possibilitarão chegar ao seu destino. Mapear significa tão somente identificar onde há lacuna (indivi-dual ou organizacional) a ser superada para que a empresa possa alcançar o desempenho esperado. A figura, a seguir, demonstra a identificação do gap de competências.

Gestão de competências: mapeamento, certificação e dificuldades decorrentes 5



Figura Identificação do gap de competências.

Gap0

Competências atuais

Gap1

Tempo

Competências necessáriasCom

petê

ncia

s m

apea

das

T1T0


Para realizar o mapeamento, é importante a discussão de questões rela-cionadas ao produto, à satisfação dos clientes, a que tipo de competências é necessário para os colaboradores expressarem domínios dessas competências. Além disso, é necessária a adoção de instrumentos específicos para identifi-cação do gap.

Saiba mais

Para que você possa ampliar o assunto, acesse o texto no sítio <http://bit.ly/az4dqv>, publicado por Maurício Fernandes Lima. O artigo versa sobre o papel estratégico do mapeamento de competências e explica de maneira bastante clara a importância de tais processos à gestão dos talentos de uma organização. Boa leitura!

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de mapear as competências existentes na empresa para identificar as lacuna em relação aos seus conceitos, reconhecer a inteligência como insumo básico da compe-tência e identificar as dificuldades para a implementação de modelos de gestão por competências.

5 .1 Métodos e técnicas do mapeamento

Para realizar o mapeamento, é recomendável que o gestor inicie por uma pesquisa documental, que inclui análise do conteúdo da missão, da visão, dos



objetivos organizacionais e de outros documentos relacionados à estratégia. A análise do conteúdo desses documentos tem por finalidade identificar catego-rias, descrever sucintamente o conteúdo das mensagens e distinguir indicadores que permitam realizar inferências sobre as competências relevantes.

Após isso, deve-se realizar uma coleta de dados junto às pessoas-chave da empresa. Esse procedimento pode ser feito por meio de entrevistas. O pesqui-sador seleciona as pessoas a serem entrevistadas e, depois, formula o roteiro de perguntas juntamente com a agenda de entrevistas. Antes da realização das entrevistas, é recomendável aplicar o instrumento a um pequeno grupo de pessoas para realizar a validação semântica. As entrevistas podem ser gravadas e/ou registradas. Isso facilita a análise dos resultados.

De posse dos resultados, o gestor terá o inventário das competências neces-sárias para o contexto organizacional. Mediante a avaliação de desempenho, terá condições de identificar as competências disponíveis para, então, delimitar a discrepância entre as competências existentes e desejadas.

Carbone e outros (2006) afirmam que há outros métodos que podem ser utilizados, como pesquisa social, observação, grupos focais, e advertem quanto aos cuidados metodológicos.

Vejamos, a seguir, alguns instrumentos facilitadores ao desenvolvimento das competências. Serão muitos úteis no caso de você implementar tais processos em sua organização.

5 .2 Instrumentos facilitadores para elaborar as competências

Segundo Carbone e outros (2006), parece ser mais indicado descrever competências humanas na forma de comportamentos observáveis, que deverão ser descritos por meio de verbos ou objeto de ação. Devem expressar o que a pessoa é capaz de fazer. Por exemplo, resolver problemas de matemática financeira. A competência pode expressar ainda o que se espera em termos de desempenho, como resolver problemas de matemática financeira sem usar calcu-ladora. Pode também conter indicação de padrões de qualidade, como resolve problemas de matemática financeira em cinco minutos com precisão.

Assim, ao descrever as competências, é recomendável evitar:

descrições longas com termos técnicos, pois podem dificultar a compre-•ensão das pessoas;

ambiguidade;•

obviedade (coordena reuniões que são marcadas);•

duplicidade (resolve problemas de maneira original);•

abstração (pensa o que ainda não foi pensado);•



uso de verbos que não expressem ação concreta (pensar, conhecer, •acreditar, saber etc.).

Por outro lado, recomenda-se o seguinte para descrever bem as competências:

usar verbos que expressem ação concreta (analisar, selecionar, comu-•nicar, elaborar etc.);

passar pelo crivo de pessoas-chave da organização;•

verificar validação semântica das competências descritas.•

Observando essas considerações, acredita-se que o gestor poderá realizar o mapeamento de maneira bem sucedida e coerente com o que a organização espera ao adotar o modelo de gestão por competências.

É possível que uma dúvida esteja povoando a sua cabeça: mas qual é o ingrediente indispensável à capacidade de criar, inovar e produzir competência? Obviamente esse ingrediente é a inteligência humana. Não dá para pensar em gestão de talentos sem contar com o insumo base para que tenhamos a capaci-dade de criar e inovar. Por isso veremos, a seguir, a importância da inteligência para o desenvolvimento das competências. Retomaremos os conteúdos relativos ao processo criativo da disciplina Criatividade e Inovação, que você estudou no 6º período. Nessa disciplina, vimos o quanto o potencial criativo é importante para a inovação e, consequentemente, para a identificação das múltiplas inteli-gências, que se desdobram na formação das competências humanas.

5 .3 O que é ser inteligente?

Em qualquer atividade humana, quem é mais competente leva vantagem. A origem da palavra competência tem raízes em competição. O mercado, cada vez mais competitivo e dinâmico, tem exigido mais competências dos trabalhadores.

O campo das competências é amplo o bastante para acomodar sete tipos de inteligência humana. A seguir, apresentaremos o modelo de Howard Gardner desenvolvido em 1943, conforme Gramigna (2002), em que são indicadas sete dimensões da inteligência.

5 .4 Inteligências múltiplas de Gardner

Segundo os estudos das inteligências múltiplas, a inteligência apresenta sete formas distintas. Distribuídas em diversas atividades e até mesmo profissões, elas se intercalam, misturam-se e se complementam. Quanto maior for o grau dessas inteligências maior destaque profissional o indivíduo obterá.

Vejamos a seguir as sete inteligências de Gardner.

a) Inteligência linguística: dom de poetas, escritores e oradores, que fazem uso corrente e fluido da linguagem.



Influência na atuação profissional

No dia a dia, qualquer profissional necessita comunicar-se de todas •as formas possíveis.

Dominando a inteligência linguística, agirá com maior desenvoltura •nos seus diversos papéis.

b) Inteligência lógico-matemática: presente em cientistas, matemáticos e pesquisadores, que usam o racional como elemento norteador de suas ações.


Aquele que tem esse tipo de inteligência apresenta habilidade no •desenvolvimento de estratégias, na avaliação de planos, na análise imparcial de dados e fatos significativos para o negócio, o que influencia sobremaneira na qualidade de suas tomadas de decisão.

c) Inteligência musical: habilidade daqueles que são atraídos pelos sons. Com a música, obtêm ritmos, sons e melodias que fazem a história da arte.


Respeitar ritmos dos outros e próprios, perceber os diversos tons das •pessoas, tornar o ambiente harmonioso e motivador são elementos essenciais na atuação profissional. Qualidade de vida no trabalho é uma bandeira hasteada nos novos tempos.

d) Inteligência espacial: observada nos profissionais que apreciam o visual, geralmente pintores, escultores, pilotos de aeronaves, asa-delta etc.


Ocupar espaços de forma assertiva e deixar espaços para o cresci-•mento da equipe de colaboradores. Eis um alerta àqueles que querem se engajar no perfil das empresas de vanguarda. Pilotar um time, esculpir um projeto, apreciar os resultados estão na ordem do dia.

e) Inteligência cinestésica: domínio corporal e do movimento, presente em atores, dançarinos e desportistas.


Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos empresariais, •conhecer as diversas realidades, disponibilizar competência e cola-borar para o gol são atitudes que ajudam a tocar na sensibilidade e na motivação das pessoas.

f) Inteligência interpessoal: habilidade de entender e tratar outras pessoas com sensibilidade, de influir no comportamento de outro. Está presente nos profissionais de vendas, mestres e terapeutas.




É uma das competências mais exigidas na atualidade. Hoje é consi-•derado um bom profissional aquele que consegue formar ou parti-cipar de times, fortalecer equipes e desenvolver talentos.

g) Inteligência intrapessoal: capacidade de autoconhecimento. Conheci- mento do próprio potencial, debilidades, temores e sonhos. Tal inteli-gência exige autodisciplina e perseverança.


O autoconhecimento conduz ao desenvolvimento pessoal. Todas as •outras inteligências são influenciadas pela intrapessoal. Conhecer-se, olhar para si, descobrir-se fazem parte da caminhada de todas as pessoas de sucesso.

Como vimos, existem muitas inteligências valorizadas e que nos ajudam a aumentar e a desenvolver nossas competências. Vejamos como a nossa cultura influencia no desenvolvimento de nossas “inteligências”.

5 .5 Inteligência para a sociedade contemporâneaProvavelmente, na educação da grande maioria de nós, foi dada pequena

ênfase a algumas das inteligências listadas por Gardner. Em termos gerais, podemos afirmar que houve maior observância de aspectos lógico-matemáticos e linguísticos em nossa formação. O que fica visível é a falta de uma abordagem mais emocional, pois a “lógica cartesiana” tende a nos levar por caminhos mais racionais.

Segundo Gramigna (2002, p. 43), “vivemos diante de um grande para-doxo. Em contraposição à nossa educação formal, as portas abrem-se cada vez mais àqueles que dominam as inteligências que comumente não nos preocu-pamos em desenvolver e que são menos estimuladas”. Reside aí nosso desafio: percebermos as oportunidades decorrentes do aumento e/ou transformação das exigências das empresas no que diz respeito à formação de equipes e talentos que desejam encontrar e manter em seus quadros.

Reflita

Todos os processos de mudança que ocorrem nas organizações – e não são poucos – geram algum tipo de dificuldade aos seus gestores. Isso é normal. A forma de lidar com isso é o grande desafio para os administradores. Se partirmos da premissa que reconhecemos tais efeitos como intrínsecos à adoção de novos paradigmas organizacionais, mais positivamente nos posicionaremos no sentido de mitigar os seus efeitos danosos. Na sua or-ganização, também é assim?



Dando continuidade à reflexão que fizemos anteriormente, discutiremos a seguir sobre as dificuldades decorrentes da implementação da gestão pelo modelo de competências.

5.6 As principais dificuldades na implementação da gestão por competências

Como em qualquer mudança, implementar a gestão por competências não é tarefa fácil. Alguns obstáculos se apresentam e o gestor deve ter, além da capacidade técnica, muita habilidade na condução do processo. Além disso, é importante o conhecimento da estrutura organizacional, pois assim o caminho certamente é mais fácil. Detalharemos melhor essas dificuldades nos próximos tópicos.

5 .6 .1 Problemas de venda e patrocínios

O primeiro passo é conseguir a acreditação da alta direção em relação ao valor e à importância de se mudar a mentalidade em relação à gestão das pessoas. Dessa forma, existem alguns problemas relacionados à venda da ideia da mudança. Segundo Gramigna (2002), os problemas desse tipo são:

dificuldades dos gestores de recursos humanos (gestão de pessoas) para •obter a adesão da alta direção (venda para cima);

ausência de ações de sensibilização destinadas ao público-alvo (venda •para baixo);

manutenção da postura centralizadora e resistência em compartilhar •as informações e as decisões com gerentes de outras áreas (venda horizontal);

descompromisso dos patrocinadores (alta direção) e percepção da •iniciativa como “mais um programa da área de recursos humanos”;

resistência e descrença no projeto por parte dos gerentes e dos colabora-•dores, que não abraçaram a iniciativa como um programa institucional.

Infelizmente as dificuldades não terminam aqui. Vejamos agora algumas dificuldades técnicas.

5 .6 .2 Problemas técnicos

Vejamos, a partir de Gramigna (2002), algumas dificuldades de ordem técnica que podem dificultar a implementação do processo.

Definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna •da empresa, subestimando ou superestimando o potencial das pessoas.

Inadaptação dos modelos de competências e ferramentas de suporte às •características da empresa.



Aplicação de instrumentos de verificação de competências, de forma •desconectada e isolada dos demais processos.

Uso inadequado das ferramentas de medição de competências, em •demissões ou remanejamentos sem critérios negociados e explícitos, estimulando suspeita e desconfiança nos empregados.

Falta de agilidade na tomada de decisões, gerando expectativas nega-•tivas no ambiente empresarial.

Não utilização de informações relevantes, que poderiam servir para •o realinhamento dos processos internos, causando a perda da opor-tunidade de alavancar a produtividade e o engajamento das pessoas em desafios.

Ausência de um plano de gerenciamento da informação, sustentado pela •informática, que pudesse minimizar a carga burocrática do trabalho.

Em muitas disciplinas do curso, estudamos e reforçamos a importância do planejamento. Também aqui, sem planejamento, dificilmente haverá sucesso. Vejamos quais são os problemas de planejamento.

5 .6 .3 Problemas de planejamento

Lembramos aqui a frase: “quem se planeja tem futuro, quem não se planeja tem destino”. A implementação do programa também terá futuro se um bom planejamento for desenvolvido. Segundo Gramigna (2002), os problemas de planejamento são:

descontinuidade das ações, por falta de previsão financeira;•

implantação de forma desordenada, gerando acúmulo de responsabi-•lidades e atividades paralelas, levando à paralisação do projeto em momentos decisivos;

falta de estratégias sistematizadas para gerir as mudanças e visão •restrita do projeto;

dificuldades para compreender a dimensão das intervenções iniciais na •cultura empresarial, tornando o processo estático e pouco abrangente;

ausência de planos de sucessão e projetos de aproveitamento dos talentos.•

Por fim, relacionaremos os problemas culturais que podem dificultar a implementação.

5 .6 .4 Problemas culturais

Ainda segundo Gramigna (2002), os problemas culturais são:

predominância de estilos gerenciais centralizadores, incompatíveis com •a filosofia do modelo;



costume de agir “apagando incêndios” no lugar da proatividade;•

presença de jogos de poder entre as áreas, em que as equipes adotam •postura competitiva com relação aos seus pares.

Portanto é imprescindível que o gestor fique atento aos fatores anterior-mente mencionados. Durante a implementação dos processos de gestão por competências, como em qualquer outro programa que gere mudanças signi-ficativas na organização, surgem dificuldades. Quanto mais informação e conhecimento sobre sua estrutura, mais chances de diminuir os seus impactos na gestão da empresa.

No próximo capítulo, examinaremos alguns processos extremamente impor-tantes para a gestão de competência. Começaremos com a análise sobre o banco de identificação de talentos, o famoso BIT, a avaliação dos colaboradores e também a gestão do desempenho. Com eles, compreenderemos o processo global de gestão dos talentos e o estabelecimento das melhorias necessárias à performance individual e da própria organização.

Referências


GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

Anotações



Introdução

Para conhecer bem os colaboradores, é preciso utilizar um instrumento cada vez mais em voga e obviamente ligado aos preceitos da gestão por competências: o banco de identificação de talentos, assunto que abordaremos neste capítulo.

Para o adequado entendimento desse conteúdo, é importante que você retome alguns aspectos da disciplina Gestão de Pessoas, principalmente os temas relacionados ao recrutamento e à seleção de pessoas. Esse conhecimento é importante para que você saiba relacionar as necessidades da empresa com os talentos que estão à disposição no mercado. Além disso, os processos de avaliação de desempenho que você já estudou servirão de base a esse novo conteúdo, abordado agora com maior complexidade.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a estrutura do banco de identificação de talentos e a sua importância para a gestão pelo modelo de competências e conhecer estratégias de avaliação do desempenho e os critérios de elaboração dos instrumentos avaliativos.

6 .1 O que é o BIT?

A altíssima competitividade observada nos mercados atuais demanda às organizações que desejam sucesso a maximização de sua capacidade produ-tiva (lato sensu) e a busca de resultados. Isso se dará por meio da eficaz gestão e do desempenho das equipes.

Assim é fundamental conhecermos a nossa força de trabalho, identificarmos, na medida do possível, no que realmente são bons (excelentes é melhor) e no que deixam a desejar (sempre deixamos em algo). Reside aí o papel do BIT (podemos chamar assim).

O BIT está intimamente ligado à busca pela identificação do Fator Quin – Quociente de Inteligências Múltiplas, ou seja, relação íntima das inteligências com a formação das competências de um determinado indivíduo. Vejamos as suas vantagens.

6 .2 Vantagens do BIT

O que é mais importante para o cliente em uma empresa: produto ou serviço? Quem faz a diferença para que tenhamos realmente serviços excelentes? São as

Banco de identificação de talentos, avaliação e gestão do desempenho 6



pessoas que imprimem as marcas, que diferenciam serviços pretensamente iguais. Nos produtos, existe muita similaridade, muita homogeneidade (até sem graça).

Segundo Gramigna (2002), o BIT permite à empresa desenhar um raio-X do seu potencial humano, que serve de base para diversas decisões gerenciais, entre elas:

uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para parti-•cipação em processos sucessórios;

elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com •base nas competências em déficit;

aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes •multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço;

a prática do rodízio (• job rotation) como estratégia de aquisição de novas competências;

assertividade na realocação de pessoal;•

indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que •permitam o investimento em contratação de novos profissionais.

Ainda segundo Gramigna (2002), além de servir de orientação nas deci-sões, o banco de talentos é necessário para:

detectar os talentos humanos existentes para preenchimento das vagas •internas;

criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desen- •volvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade;

adotar medidas que favoreçam a motivação;•

remanejar colaboradores que não se encontram ajustados com o cargo •ou a função de um setor para outro, privilegiando a alocação em setores, funções e projetos em que suas competências possam ser efeti-vamente aplicadas;

ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o •desempenho das missões para as quais revela vocação;

acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relação necessidade/•competências;

ampliar o espaço de autonomia das pessoas, suas responsabilidades e •a participação delas no processo decisório organizacional.

O BIT favorece uma gestão mais dinâmica e participativa na empresa, e isso, por si só, já se configura como uma grande vantagem. Outras vantagens do banco de talentos, segundo Gramigna (2002), são:



instrumentalização da empresa para identificação, absorção e apro-•veitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal, é necessário manter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas;

aperfeiçoamento do colaborador na função, com consequente aumento •da produtividade;

prospecção dos colaboradores na carreira e nas próximas opções •profissionais;

elevação do moral e da satisfação de pessoas e de grupos, adequando-•se novas funções e novas missões aos potenciais dos seres humanos;

ampliação do domínio das competências;•

maior rendimento e produtividade;•

maior integração das funções;•

melhoria do potencial humano.•

Como vimos, a implementação do BIT gera muitas vantagens às organiza-ções. É preciso, portanto, que sejam identificados os potenciais dos indivíduos para a formação do banco de talentos. Vejamos como isso se dá.

6 .3 Estratégias para a formação do BIT

Como em qualquer área da administração, não existe uma estratégia única para identificar o potencial dos colaboradores em uma organização. De acordo com cada estratégia, também poderão ser utilizadas diversas ferramentas. Para escolhê-las, o gestor leva em consideração alguns fatores, como o número de colaboradores e necessidades da organização, a urgência, a disponibilidade de dinheiro, a capacidade técnica da equipe/perfis etc.

O quadro, a seguir, demonstra de forma simplificada as principais estraté-gias utilizadas pelas empresas brasileiras.

Quadro Estratégias de formação do BIT.

MÉTODOAvaliação de desempenho tradicional

PROCESSAMENTOMecanismo de avaliação em que o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrões.

Vantagens Desvantagens

Clima de confiança Parcialidade na avaliação

Melhoria feedback Impressões gerais



MÉTODOAvaliação de desempenho tradicional

Vantagens DesvantagensTempo curto Visão restrita do gerenteCusto baixo Frustração

MÉTODOObservação no posto de trabalho

PROCESSAMENTOObservação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo gerente, pelo instrutor ou pelo cliente.

Vantagens DesvantagensObjetividade Tempo excessivoSimplicidade Depende de maturidadeCusto baixo Estresse no avaliado

MÉTODOTeste de mapeamento potencial

PROCESSAMENTOInstrumentos específicos desenvolvidos e testados em laboratórios que permitem indicar tendências pessoais.

Vantagens DesvantagensConfiabilidade no processo Alto custo

Capacitação dos avaliadores Falta de observação da rotinaTempo relativamente curto Testes inespecíficos

MÉTODOAutoavaliação

PROCESSAMENTOPor meio de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem autoanálise e se autoavaliam.

Vantagens DesvantagensRapidez de resposta Subjetividade

Custo baixo Percepção do avaliado

MÉTODOEntrevistas pessoaisPROCESSAMENTO

Entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de mapear potenciais e por mei o de roteiros preestabelecidos com base em perfis de competên-cias desejáveis.

Vantagens DesvantagensContato direto Demanda tempo

Capacitação dos avaliadores Alto custoAnalise de especificidades Subjetividade de avaliação



MÉTODOAvaliação presencial/simulações

PROCESSAMENTOParticipação de grupos em workshops ou seminários com atividades vivenciais e simulações

Vantagens Desvantagens

Confiabilidade Alto custo

Específico para a empresa Exigência de especialistas

Observação das ações Necessidade de infraestrutura

Método comparativo

Feedback imediatoFonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 47).

Como vimos, todas as estratégias têm prós e contras, vantagens e desvanta-gens, por isso, de acordo com as especificidades de cada organização, é que a estratégia deverá ser indicada.

Em linhas gerais, a metodologia mais indicada é aquela que reunir o maior número de instrumentos e estratégias (podem-se usar todas), o que, é claro, demanda uma análise ampliada da organização no que diz respeito a tempo e recursos de qualquer natureza.

Agora é hora de colocar a mão na massa. Depois de todos os processos listados, cabe ao administrador se posicionar de forma a garantir o retorno espe-rado à implementação do BIT.

6 .4 Administrando o BIT

Para implementar o BIT, é necessário que haja acompanhamento cons-tante (controle) para que os resultados obtidos sejam efetivamente utilizados no processo decisório da organização de forma exitosa.

Segundo Gramigna (2002), é necessário destacar algumas ações:

distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial, •alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Isso gera moti-vação e busca por novas competências;

oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se •posicionarem dentro da média esperada, de forma que ampliem seu domínio de competências;

acompanhamento e aconselhamento aos que apresentarem perfor-•mances abaixo do esperado. Deve haver pesquisa sistematizada para a identificação de suas causas.



Os dados obtidos nessa fase do processo não podem configurar-se como a única referência dos gestores, que devem manter a observação das práticas cotidianas, além de ouvir as partes que acompanham o colaborador e solicitar autoavaliações. Essa deve ser a retroalimentação do sistema, para que seja mais confiável.

Avaliar é determinar o valor de algo. No caso da avaliação das competências de nossos colaboradores, trata-se de uma bifurcação no caminho: mantenho as coisas como estão ou busco transformá-las? A aceitação de críticas é um grande obstáculo quando nos referimos à avaliação e, portanto, devemos preparar as equipes para que entendam a importância da avaliação para a performance individual e da organização.

Reflita

Como a sua empresa faz para organizar os currículos que recebe? Parece bobagem falar sobre esse assunto, mas infelizmente, na maioria das empre-sas, eles não são vistos como uma fonte de informação importante à qualifi-cação das equipes e dos talentos humanos. Outra questão importante é que os gestores de recursos humanos, em geral, buscam identificar potenciais talentos apenas quando a empresa precisa de novos colaboradores, quando na verdade deveria, a todo momento, observar no mercado profissionais que pudessem ajudar a organização a se tornar cada vez mais competitiva.

No próximo tópico, abordaremos os métodos de avaliação de desem-penho que podem ser utilizados nos processos de gestão pelo modelo de competências.

6 .5 A avaliação tradicional

Certamente você não considera fácil participar de um processo avaliativo. Não pense que é difícil apenas para quem está sendo avaliado, pois também existe muita complexidade na função de avaliador, inclusive pela subjetividade dos critérios utilizados para a mensuração do desempenho. As avaliações, como o mundo, foram mudando com o decorrer do tempo, não são mais tarefa exclusiva dos chefes.

Nos processos de avaliação tradicionais, era muitíssimo comum um clima de total desconfiança e insegurança - ambas as situações indesejadas. Além disso, a prática comum era realizar a ação anualmente e, o pior de tudo, com data marcada. Outro fator que contribuía negativamente ao processo era não saber o resultado da avaliação.



Segundo Gramigna (2002), além da forma autoritária como a avaliação era conduzida, a parcialidade por vezes acontecia. Por deter todo o poder sobre a vida funcional do empregado, as chefias, nem sempre bem preparadas para avaliar, incorriam em injustiças.

A avaliação atualmente tem uma perspectiva muito mais aberta e descen-tralizada, o que a insere em uma lógica de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências.

A seguir, conheceremos um modelo abrangente que permite ampla partici-pação das pessoas.

6 .6 A avaliação 360º

Como dissemos anteriormente, o processo de avaliação de desempenho tomou novos contornos com o passar do tempo, incorporando elementos que permitem maior participação dos colaboradores e de outros atores envolvidos nos processos organizacionais. Surge aí a perspectiva da avaliação em redes, também conhecida como avaliação 360º. Segundo Gramigna (2002, p. 90), “a sistemática desse método de avaliação prevê o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa – clientes e forne-cedores”. De posse do resultado, o avaliado parte para a correção e o reajuste em sua performance, de forma que atenda às expectativas da organização.

Saiba mais

Para saber mais sobre a avaliação 360º, acesse o texto disponível no sítio <http://bit.ly/diBZR4>. Nele, Magui Lins de Castro aborda, de maneira bastante simples e objetiva, os aspectos que envolvem a utilização de tais processos em modelos de gestão fundamentados nas competências huma-nas. Boa leitura!

Conforme Gramigna (2002), a avaliação em rede (360º) tem os seguintes princípios básicos:

informação• : o colaborador deve ter as informações detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação de redes;

confidencialidade• : a confidencialidade é fundamental para a credibili-dade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gestor imediato têm acesso aos resultados da avaliação. Em outros casos, a



área de gestão de pessoas (RH) também é incluída no processo e atua como facilitadora das ações de desenvolvimento;

clareza• : os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada competência ou indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho;

validade• : uma forma de validar os dados da avaliação em rede é esta-belecer um número de avaliadores que represente a cadeia cliente-fornecedor (interno ou externo) e um percentual mínimo de retorno de formulários de avaliação - 80% são um bom percentual;

rapidez de resposta• : os instrumentos devem ser claros, objetivos, precisam descrever comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento;

confiabilidade de dados• : o uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a confiabilidade do resultado;

democracia• : na primeira fase do processo, as redes são formadas pelos colaboradores de uma mesma área; a seguir, pelos colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em qualquer nível ou função; em um terceiro momento, clientes e fornecedores externos participam da rede;

credibilidade• : para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabe-lecer um percentual mínimo de nível de satisfação do cliente.

Vejamos a seguir as vantagens da avaliação 360º.

6 .6 .1 Vantagens da avaliação 360º

O modelo de avaliação 360º é amplo, democrático e eficaz, traz consigo algumas vantagens, tanto para o avaliado quanto para a empresa. Vejamos quais são, segundo Gramigna (2002), essas vantagens.

a) Para o avaliado

As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de •reflexão e conscientização de suas dificuldades.

Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é •visto pelo avaliado como objetivo e orientador, já que demonstra sua imagem diante de um grupo de pessoas e não só perante seu chefe.

Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa •pessoal de orientação, em que o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências e definir metas e objetivos.

A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado desco-•brir potenciais que não percebia em si mesmo, ampliar seu domínio



de competências, bem como perceber suas falhas e agir de modo a minimizá-las.

b) Para a empresa

A avaliação em rede contribui de forma extraordinária na retenção •de talentos, já que abre as possibilidades de crescimento e desen-volvimento de pessoal e alia o discurso da valorização à prá- tica regular.

O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado •permanente, já que é dinâmico, constante e cíclico.

Os resultados revertem-se em maximização da motivação, da geração •de clima estimulante de trabalho e do aumento da produtividade.

Ao observarmos as vantagens geradas para todos os envolvidos, temos a perspectiva de efetivamente implantar a avaliação baseada no modelo de competências. Esse é o assunto do próximo tópico.

6 .6 .2 Implantação da avaliação 360º

Relacionamos a seguir alguns passos, indicados por Gramigna (2002), que podem ajudar na implementação da avaliação 360º.

Antes de implementar o processo, a empresa oferece oportunidades •de desenvolvimento aos colaboradores. Sugere-se um espaço de, pelo menos, seis meses entre a formação do banco de talentos, que também é um processo avaliativo, e a avaliação em rede. Nesse espaço, acon-tecem a capacitação e as ações de desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento.

Na elaboração dos instrumentos de avaliação, constam as compe-•tências definidas no perfil e os outros indicadores de desempenho, que sósão passíveis de mensuração no cotidiano empresarial. Atendimento a prazos, ética no trabalho, comprometimento com resultados, por exemplo, são indicadores de difícil avaliação na fase do banco de talentose dependem da observação direta na função e na convivência diária.

A sensibilização de toda a empresa para essa nova fase é condição •essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no projeto. As estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho.

A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramen-•ta e no enriquecimento de seu conteúdo. É recomendável institucionalizar o processo somente após a realização de algumas redes de testes.

A entrevista de retorno é fator de credibilidade e estímulo à motivação •dos colaboradores. Preparar e garantir um número de profissionais



para conduzir essa fase é papel da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o •controle do processo durante a implantação e após as entrevistas de retorno.

Após a sistematização e a institucionalização do projeto, as redes •funcionam naturalmente, com apoio e gerenciamento da área de RH.

Os passos anteriormente listados servem como importante referencial para a implantação da avaliação por meio do modelo de gestão por competências.

Hoje em dia é muito comum ouvirmos falar em redes, quer seja pela estruturação das empresas, ou até mesmo pelo uso cada vez maior de compu-tadores em rede, por meio da internet. Vejamos como isso se aplica à gestão por competências.

6 .6 .3 Formação de redes

Na formação de redes, a organização deve levar em conta alguns aspectos destacados por Gramigna (2002). Vejamos quais são esses aspectos.

As redes são definidas em função da relação que o avaliador tem com •o avaliado: cliente, fornecedor, par.

As redes podem ser formadas por, no mínimo, cinco pessoas e, no •máximo, dez.

A chefia direta participa de todas as redes.•

Os avaliadores de outras áreas da empresa são definidos levando-se em •consideração a relação de trabalho que têm com o avaliado – cliente ou fornecedor de serviços.

O mesmo critério é usado para a escolha dos clientes e dos fornece-•dores externos.

Os pares são escolhidos aleatoriamente.•

As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para •o negócio for concluído.

A formação de redes deve ser decidida pela área interessada e pelos •profissionais.

Recursos humanos dão suporte técnico e assessoram no que for preciso.•

Em nenhuma hipótese as redes devem ser centralizadas na área de •recursos humanos (gestão de pessoas).



Como vimos, é necessária a formação de uma estrutura que suporte a implantação da avaliação, e, nesse aspecto, a área de recursos humanos cuida do encaminhamento dos fluxos e das atividades de trabalho.

Vejamos, a seguir, como são elaborados os instrumentos utilizados para a avaliação em rede. É um importante passo para o sucesso de sua implementação.

6 .6 .4 Elaboração dos instrumentos

Para Gramigna (2002), os instrumentos de avaliação em rede (360º) levam em consideração alguns fatores importantes, como:

o desempenho desejado, a partir dos perfis de competências já definidos;•

o desempenho real de cada colaborador;•

as descrições de cada item, apontando-se o desempenho em cada •posição da curva normal: abaixo da média inferior, na média inferior, na média pura, na média superior e acima da média;

as descrições poderem variar de quantidade, devendo ter, no mínimo, •cinco descrições;

o avaliador posiciona cada pessoa de acordo com os graus de desem-•penho adotados em cada competência.

É imprescindível entendermos que, sem instrumentos eficazes de avaliação, a mensuração dos resultados e a posterior tomada de decisão ficam comprometidas.

Nas avaliações em rede, os indicadores são definidos e aplicados a todos os colaboradores, mas o peso que cada competência tem na análise é diferen-ciado de acordo com a importância da competência para a função. Podemos usar como exemplo o perfil de liderança. Quando aplicado a um gerente, certa-mente tem peso maior do que quando aplicado a um funcionário de nível hierár-quico inferior.

Vejamos uma série de exemplos citados por Gramigna (2002), que utiliza a capacidade de apresentar resultados sob pressão como indicador.

Quando sob pressão, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole •emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados.

Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob •pressão. A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de forma negativa.

Em grande parte das responsabilidades, mantém o controle emocional, •quando sob pressão. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o desem-penho e os resultados são prejudicados.



Consegue manter a tranquilidade sob pressão, toma iniciativas, enfrenta •desafios e gera bons resultados.

Quando sob pressão, obtém resultados pela implementação de soluções •aos problemas identificados.

Destaca-se pela facilidade como obtém resultados sob pressão. Soluciona •alternativas de forma perspicaz diante dos problemas, mantém a tran-quilidade e garante os resultados.

Você, respeitando as particularidades de sua organização, deve pensar em proposições que permitam a observação adequada da gestão por meio do modelo de competências.

6 .6 .5 Apresentação dos resultados

O resultado de uma rede de avaliação do desempenho deve trazer diversas informações que podem ajudar no processo decisório de uma organização. Seu objetivo fundamental é garantir aumento da performance das equipes.

Para tanto, deve disponibilizar:

gráficos comparativos de performances•

lista de colaboradores abaixo do esperado•

lista de colaboradores com desempenho desejado•

lista de colaboradores com desenho acima do esperado•

relatórios individuais de desempenho•

outros relatórios•

É a partir dos resultados obtidos que as decisões referentes à melhoria da produtividade da organização serão tomadas. Quanto maior a qualidade dos dados obtidos, maiores as chances de decisões acertadas e exitosas.

No próximo capítulo, estudaremos como se estruturam os modelos de gestão do capital intelectual e como ocorrem processos de mensuração de seus valores. Você verá que existem diversos mecanismos e formas de trabalhar de modo bastante eficaz a estrutura do modelo.

Referência

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.



IntroduçãoA partir do que estudamos, fica mais fácil compreender que o conhecimento

é a grande riqueza das organizações. Assim a gestão dos ativos intangíveis é determinante para o crescimento e a sustentação das empresas. A importância desse componente demonstra-se tão relevante que, a partir do ano de 2007, uma nova legislação, Lei n. 11.638/2007, alterou e revogou a Lei n. 6.404/76 (Lei das Sociedades Anônimas), em função de uma nova dimensão para conceitos de composição do ativo não circulante, criando um grupo específico, dentro do plano de contas das empresas, o intangível.

Tanto na gestão quanto na contabilidade, a existência dos ativos intangí-veis modificou a maneira de a empresa gerenciar e mensurar. Agora, um novo componente se releva: o capital intelectual. Até 2007, esse não era considerado legalmente como um grupo de contas componente do plano de contas, tanto que era facultativo para as empresas fazerem sua divulgação.

O ativo intangível é a representação de valores não mensuráveis, incorpóreos destinados à manutenção da empresa que passou a ocupar um lugar privilegiado para os pensadores da gestão. Para entender o que o ativo intangível representa para a sustentação da empresa, revisaremos a contabilidade tradicional para depois fazermos o estudo das formas de contabilizar os ativos intangíveis.

Na disciplina de Gestão Mercadológica, você aprendeu que produto é algo tangível, levado na sacola, e que serviço é intangível, vai no coração, na mente. A compreensão de tangível e de intangível é base para que você apreenda o que vem a ser um ativo intangível.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender o capital intelectual como um componente do ativo intangível e entender os modelos de gestão do capital intelectual, os processos de gestão e avaliação do capital humano.

7 .1 Contabilidade tradicional

A contabilidade é uma ciência muito antiga que tem por finalidade regis-trar e controlar o patrimônio de uma entidade. Em sua moldagem tradicional, a contabilidade apresentava-se como uma ciência econômica que registrava somente fatos financeiros, pois essa era a base que se tinha do valor de troca

Modelos de gestão do capital intelectual: gestão e mensuração 7



e consumo dos bens. Em outras palavras, podemos dizer que, na forma tradi-cional da contabilidade, o benefício intelectual da capacidade de produção e prestação de serviços não é mensurado.

Na era do surgimento de troca de mercadorias e bens de consumo, tinha-se como mensuração somente o valor financeiro ou o valor da troca do bem, sem que se agregassem outros valores, como, por exemplo, o econômico.

Consequentemente, na contabilidade tradicional, os resultados são apre-sentados somente com os valores financeiros, desconsiderando-se outros. Por exemplo, na demonstração de resultado de exercício, o valor encontrado entre a diferença de produção menos seus custos e despesas é um valor financeiro. Esse valor produzido pela entidade em um determinado período de tempo é conside-rado, por muitos gestores, como um parâmetro para a tomada de decisão; por outros gestores, esse valor não tem tanta importância, uma vez que é somente um mero cumprimento de formalidade legal.

Portanto a contabilidade tradicional apresenta-se de uma forma conserva-dora. O sistema de informações é composto somente de informações para prover os usuários com demonstrações e análises econômicas, financeiras, físicas e de produtividade decorrentes dos atos e fatos ocorridos em um determinado período, em uma determinada entidade.

Vejamos, a seguir, a importância dos ativos intangíveis nesse contexto.

7 .2 Ativos intangíveis

Por muito tempo, o valor das empresas foi balizado pelos registros e pelos balanços contábeis. Atualmente, o valor acionário está relacionado aos ativos intangíveis. Embora a lucratividade ainda seja um indicador importante, contí-nuas mudanças (greves, novas descobertas, alterações da base tecnológica) afetam e causam instabilidade no valor das ações das empresas. Edvinsson e Malone citados por Carbone e outros (2006) conceituam valor de mercado como a soma do capital financeiro com o capital intelectual.

Assim investir em formas de mensuração dos ativos é uma necessidade empresarial e de mercado. Só para você entender melhor o que estamos querendo dizer, o patrimônio contabilizado (ativo tangível) das empresas repre-senta somente a marca de 6% a 20% do seu valor total.

A partir das discussões feitas até aqui, é imperativo que as organizações busquem novas formas de mensuração de seus ativos. Vejamos como isso funciona.

7 .3 Novas formas de avaliar ativos

Diante da ideia de novos ativos, questionamos como deve ser balizada a avaliação. É claro que não dá para ser como antes. Agora, as capacidades



organizacionais precisam ser bem administradas. Outros elementos passam a fazer parte, de forma significativa, do conjunto de variáveis que determinam a evolução ou a involução da empresa. Muito mais do que máquinas, prédios e sistemas de comunicação, a gestão deve voltar todo o seu esforço para entender e conquistar seus clientes, para motivar e desenvolver a compe-tência de seu trabalhador. Daí a mudança: todo o sistema de avaliação precisa estar preparado para considerar e mensurar a ação da empresa sobre esses elementos.

7 .4 Objetivos compartilhados

Os ativos tangíveis são, necessariamente, propriedade da empresa, porém os ativos intangíveis podem não ser. Por exemplo, os clientes e os funcionários não são propriedades da empresa. Eles, na verdade, compartilham objetivos. Assim a empresa precisará saber administrar a grande rede de relacionamento que passa a existir a partir dessa nova concepção de valor do ativo. Com o reconhecimento dessa nova rede, a empresa poderá gerar ganhos crescentes.

Tudo o que vimos demonstra que o conhecimento é a grande riqueza das organizações e que a gestão dos ativos intangíveis é determinante para o cres-cimento e a sustentação das empresas.

Já que aprendemos que o conhecimento é insumo indispensável para as organizações modernas, passaremos ao estudo da sua influência na formação do valor de mercado da empresa. Trataremos sobre o capital intelectual.

7 .5 Capital intelectual

Os modelos de gestão do capital intelectual podem ser os mais diversos. Os modelos que trabalharemos, neste capítulo, são o balanced scorecard (BSC), o Skandia, o radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliação de conheci-mento de Sveiby.

Cada um desses modelos tem metodologia e instrumento de coleta próprio que, dependendo dos objetivos da empresa, podem ser utilizados em conjunto ou em partes. Começaremos com o BSC.

Saiba mais

Se você se interessa pelo assunto, sugiro que faça a leitura do texto que pode ser acessado por meio do sítio <http://bit.ly/cojRSd>. Nele, Cesar Augusto Costa faz um interessante paralelo entre a tecnologia e suas infini-tas possibilidades de uso/desenvolvimento e o capital intelectual.



7 .5 .1 Balanced scorecard

A metodologia do BSC já é bem conhecida por você. Desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton (1997), professores da Harvard Business School, essa metodologia acrescentou outras medidas além das tradicionais (financeiras), que já não correspondiam às medidas de desempenho da era da informação e ao escopo de análise de desempenho organizacional. O BSC é uma metodologia que traduz a estratégia da empresa em ação. Facilita para a empresa realizar constante avaliação e controle de seu desempenho vincu-lado à sua estratégia, com base em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veja, no quadro a seguir, esses quatro itens.

Quadro 1 Perspectivas do balanced scorecard.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE INOVAçãO E APRENDIzADO

Enfo

que

Como a empresa é vista por seus acionistas e proprietários.

Como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma.

Em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.

Capacidade da empresa melhorar continuamente se preparar para o futuro.

Indi

cado

res

Devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa contribuem para a melhoria dos resultados.

Devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa.

Devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor.

Devem mostrar como a orga-nização pode aprender e desenvolver-se para garantir o crescimento.

Exem

plos

Fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

Pontualidade na entrega, capaci-dade de desen-volver produtos inovadores.

Qualidade e produtividade.

Índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.

Fonte: adaptado de Caetano citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 155).

A implementação do BSC permite localizar problemas, definir rumos, prever turbulências, apontar tendências para o futuro e entender os rumos da empresa.



As etapas de modelagem do BSC são:

planejamento do plano de ação• : etapa em que se desenvolvem discus-sões e análises críticas dos direcionadores empresariais com a visão no futuro;

inter-relacionamento dos objetivos estratégicos• : etapa em que se alocam os objetivos empresariais com o foco nas quatro perspectivas estraté-gicas e se projeta a inter-relação entre si;

escolha e elaboração de indicadores• : etapa em que se definem os indi-cadores que comunicam o significado da estratégia;

elaboração do plano de implementação• : etapa em que se elabora o plano de ação e se delegam responsabilidades.

O conjunto de indicadores que traduzem a estratégia em ação das empresas deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição estratégica. O princípio do BSC é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos, ao aprendizado e ao desenvolvimento dos funcionários e das finanças, como também ligar tudo isso aos objetivos estratégicos da organização.

Reflita

O que as organizações precisam fazer para sobreviver em um ambiente tão competitivo e dinâmico? Se pudéssemos utilizar uma palavra genérica para descrever algo substancial para que isso ocorra, poderíamos dizer: equilíbrio. É justamente nesse sentido que o balanced score card estrutura as suas perspectivas e é justamente na harmonização de todas elas que reside a riqueza da metodologia.

7 .5 .2 Modelo Skandia

O modelo foi desenvolvido pelo grupo empresarial Skandia, em 1994, daí o surgimento do nome que começou, nessa data, a publicar relatórios adicionais às demonstrações contábeis denominado navigator (navegador). O modelo tem como base cinco áreas: a financeira, os clientes, os processos, a renovação e o desenvolvimento humano. Esse modelo de gestão do capital intelectual tem por objetivo avaliar e revelar o valor da empresa para o mercado. Surgiu da necessidade de mensurar valores não reconhecidos de ativos intangíveis.

A estruturação do modelo Skandia é apresentada na figura a seguir.



Figura Navegador da Skandia – mensuração do capital intelectual.

Foco humano

Foco na renovação & desenvolvimento

Ambiente operacional

Foco no processo

Foco financeiro

Foco no cliente

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).

O modelo serve como um guia para o registro de valor do capital intelectual em que a transparência de informações fica fácil e acessível para seus usuários. Melhor entendimento e visualização do valor do capital humano é o foco dessa proposta de gestão e mensuração do capital intelectual.

7 .5 .3 Radar de Stewart

Stewart (1998) entende que o capital intelectual deve representar o desem-penho da entidade em várias perspectivas, como, por exemplo, razão do valor de mercado/valor contábil, medidas de capital humano e medidas de capital estrutural. Desenvolve diversas variáveis, como: satisfação do cliente, valor da marca, atitudes dos funcionários, giros de capital, participação de novos produtos no total da receita, participação da empresa no mercado e rotativi-dade de trabalhadores do conhecimento. É apresentada graficamente a situa- ção atual com base nos dados passados e desejados para o futuro.

7 .5 .4 Sistema de gerenciamento e avaliação de conhecimentos de Sveiby

O modelo de Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) é denomi-nado de monitor de ativos intangíveis, pois consiste na seleção de indicadores baseados nos objetivos estratégicos da entidade. A base de construção desse modelo são os modelos de Stewart (1998) e Skandia citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002), que abrangem as áreas de crescimento, renovação, eficiência e estabilidade por segmento de mercado da empresa.

Vejamos, no quadro 2, uma síntese do modelo.



Quadro 2 Modelo Sveiby.

MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEISEstrutura externa Estrutura interna Competência das pessoas

Crescimento/Renovação

Crescimento orgânico do •volume de vendas.

Aumento da partici-•pação de mercado.

Índice de clientes •satisfeitos ou índice da qualidade.


Investimento em tecno-•logia da informação.

Parcela de tempo •dedicado às atividades internas de P&D.

Índice da atitude do •pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes.


Parcela de vendas •geradas por clientes que aumentam a competência.

Aumento da experi-•ência média profissional (número de anos).

Rotatividade de •competência.

Eficiência

Lucro por cliente.•

Vendas por profissional.•

Eficiência

Proporção de pessoal de •suporte.

Vendas por funcionários •de suporte.

Eficiência

Mudança no valor agre-•gado por profissional.

Mudança na proporção •de profissionais.

Estabilidade

Frequência da repetição •de pedidos.

Estrutura etária.•

Estabilidade

Idade da organização.•

Taxa de novatos.•

Estabilidade

Taxa de rotatividade dos •profissionais.

Fonte: Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).

Fica claro na estruturação do modelo de Sveiby que o capital intelectual é constituído interno e externamente à empresa entre um conjunto de fatores inte-grados que deverão ser trabalhados na gestão do negócio.

A partir da análise dos modelos de gestão do capital intelectual – balanced scorecard (BSC), Skandia, radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliação de conhecimento de Sveiby –, podemos notar que cada um tem metodologia e instrumento de coleta próprio e que, dependendo dos objetivos da empresa, eles podem ser utilizados em conjunto ou em partes.

Como tudo o que é gerido precisa ser mensurado, veremos agora as formas mais úteis de mensurar o capital humano das organizações.

7 .6 Mensuração do capital humano

Para mensurar o capital humano das organizações, é necessário que você tenha compreendido o que vem a ser capital intelectual, pois assim você



poderá compreender melhor como funciona o sistema de mensuração desse componente.

Os historiadores tendem a dizer que os custos históricos são os melhores crité-rios para mensurar porque, supostamente, contam a melhor história do objeto, enquanto os futuristas tendem a preferir os custos correntes porque refletem melhor o valor futuro do objeto. Assim não se tem uma medida melhor do valor de mensuração correta. A gestão fica atrelada ao melhor momento de se tomar decisões e esses pontos podem ser vários, como é o caso de se achar o melhor momento para se comprar ou se vender um determinado objeto.

Tanto no processo de mensuração como no de gestão do capital humano, devem-se conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em suas medidas dife-renciadas, pois envolvem o fornecimento de informações para o mercado. As medidas de mensuração e gestão de capital humano são objeto de estudo do próximo tópico.

7 .6 .1 Medidas de avaliação

Mensuração é o processo de atribuição de valores monetários a objetos de uma empresa, é obtida de modo a permitir agregação ou desagregação de suas atividades. Geralmente, a mensuração é imaginada somente em termos monetá-rios, mas não devemos esquecer que dados não monetários, como capacidade de produção em toneladas ou números de operários, podem muitas vezes ser relevantes para certas predições.

O capital humano tem diversos atributos. A mensuração e a publicação de um ou mais atributo podem ser relevantes para os investidores e outros usuários da informação. As bases de mensuração do capital humano podem ser as mais diversas, como inovação, atitudes, posição, rotatividade, experi-ência e aprendizado.

A inovação é o resultado do capital humano que, nas empresas, pode ser traduzido como a eficiência do capital estrutural. Há inúmeras medidas de valor para se acompanhar a inovação. A mais comum, e que serve como título de exemplo para nós, é o registro de percentual de acréscimo ou decréscimo da atividade desenvolvida, como é o caso das vendas de mercadorias e dos serviços. O simples fato de se fazer comparação entre o período e o volume de vendas efetuadas pode ser uma medida de desempenho do capital humano.

As atitudes dos funcionários geralmente revelam informações de pessoas que podem ser valiosas para a mensuração do capital humano. Por exemplo, se uma pessoa está mais feliz hoje do que ontem, pode ser que se torne mais produtiva e feliz com a atividade que esteja desenvolvendo.

A posição, a rotatividade, a experiência e o aprendizado podem revelar índices de competências e habilidades dos funcionários muitas vezes desco-



nhecidos pela empresa. O interessante é manter registrada a realização e a expectativa de certos posicionamentos dos funcionários como medida de capital humano.

A escolha de uma base específica de mensuração é influenciada pelos objetivos da mensuração do capital humano. Como alguma forma de mensu-ração é necessária no processo administrativo das empresas, os objetivos são os mesmos da contabilidade e enquadram-se em três categorias: sintáticos, semânticos e pragmáticos.

Tal como na estruturação da contabilidade tradicional, em que continua sendo o enfoque receita-despesa, os objetivos sintáticos tratam de obter uma base para o cálculo da margem operacional bruta e do lucro de todas as tran-sações. O objetivo semântico garante que todas as medidas utilizadas tenham fidedignidade de representação. E os objetivos pragmáticos concentram na utili-dade ou na relevância dos dados levantados.

Uma questão importante é perceber que, se a organização não propor-cionar condições adequadas às equipes, dificilmente o desempenho de suas atividades será de nível superior, ou seja, a organização dificilmente construirá a vantagem competitiva necessária à dinâmica dos mercados atuais.

7 .7 Suporte organizacional

Para o desenvolvimento pleno do repertório comportamental dos funcio-nários (conhecimento, habilidades e atitudes) no ambiente de trabalho, é necessário que a organização tenha um conjunto de dimensões de suporte organizacional. Gilbert citado por Carbone e outros (2006) menciona três dimensões importantes:

informações (especificação, • feedback, direção e orientação): dão sentido de orientação sobre o que fazer e como o trabalho deve ser feito. As informações orientam o caminho e corrigem a direção;

instrumentos (equipamentos, ferramentas e recursos)• : possibilitam e faci-litam a realização dos trabalhos;

incentivos (monetários e não monetários)• : apoiam ou reforçam o desem-penho do funcionário.

A inteligência do colaborador isoladamente não gera produção, é neces-sário que esteja amparada por outros elementos do contexto organizacional. Recordaremos, na próxima seção, o que vem a ser o contexto organizacional.

7 .7 .1 Dimensões do contexto organizacional

Contexto organizacional é todo o conjunto de valores, relações, condições de trabalho e infraestrutura de suporte organizacional. São quatro as dimensões



que formam o contexto organizacional: a cultura e os valores da organização, o clima organizacional, a saúde ocupacional, a comunicação e o compartilha-mento de conhecimento.

Vejamos o que compõe cada uma das dimensões a partir da visão de Carbone e outros (2006).

Cultura e os valores da organização• : dão ao colaborador a possibilidade de compreender o rumo, a direção e a forma como as coisas devem acontecer na empresa. Subdimensões: valores, rituais, comportamento de sucesso do funcionário na cultura e no comprometimento funcional.

Clima organizacional• : pode ser traduzido pela qualidade das relações internas e pelas condições de trabalho. Subdimensões: infraestrutura, equipamentos, estilo de gestão, liderança, valorização, reconhecimento, sistema de planejamento e definição de prioridades.

Saúde ocupacional• : são os sistemas de prevenção e combate a doenças ocupacionais e sistema de apoio à qualidade de vida e promoção à saúde.

Comunicação e compartilhamento de conhecimento• : são componentes decisivos da sociedade do conhecimento. Incluem-se, nessa dimensão, sistemas de comunicação com os funcionários, estratégia, meios e sistemas de compartilhamento de conhecimento.

As quatro dimensões adequadamente gerenciadas garantem a qualidade do ambiente de trabalho e possibilitam as condições necessárias para o quinto elemento da dimensão organizacional: a competência. Ela é formada pelo conhecimento, pelas habilidades e pelas atitudes dos colaboradores.

Vimos que, tanto no processo de mensuração como no de gestão do capital humano, é necessário conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em medidas diferenciadas, pois esses pontos envolvem o fornecimento de informações para o mercado.

Referências


KAPLAN, R. S.; NORTON D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estraté-gica. São Paulo: Atlas, 2002.

STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos Marcelo Rythowem

Revisão Linguístico-Textual Silveria Aparecida Basniak Schier






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Este caderno, mais do que um manual, é um conjunto de desafios que todos devemos enfrentar para a construção de uma carreira sólida, tendo por objetivo construir um conjunto de práticas que garantam a participação de cada um no mercado de trabalho em condições minimamente favoráveis.

Discutiremos, no primeiro capítulo, o desenvolvimento histórico da concepção de trabalho, veremos o itinerário desse conceito e suas práticas concretas nas diferentes épocas históricas, bem como as múltiplas meta-morfoses pelas quais o mundo do trabalho passa na atualidade.

No capítulo 2, exploraremos o conceito de empregabilidade que é uma condição necessária para que o currículo e a carreira mantenham-se compe-titivos na disputa por boas colocações no mercado de trabalho.

Nos capítulos 3 e 4, faremos uma análise dos fatores que contribuem para sustentar a empregabilidade. Refletiremos sobre itens que contribuirão para você traçar um diagnóstico de sua empregabilidade e dos desafios que enfrentará para o desenvolvimento profissional.

No capítulo 5, daremos algumas dicas de como confeccionar um currí-culo que possa abrir as portas para uma entrevista de emprego. Indicaremos também quais são os principais pontos a serem observados na condução da entrevista.

O capítulo 6 trará uma análise da situação atual do mercado de trabalho e os desafios para a construção da carreira. Refletiremos sobre o desemprego e suas consequências para o trabalhador, bem como as dificuldades que os profissionais que estão atualmente empregados enfrentam em suas organiza-ções empresariais.

No capítulo 7, veremos que não existe mais segurança no emprego, a segurança se dá por meio da empregabilidade. Em trabalhos desafiadores, os profissionais poderão aprender habilidades diferenciadas, as quais farão com que eles sejam donos de si próprios e de suas carreiras. Como enfrentar esses desafios para as carreira na atualidade é o principal objetivo do capítulo.

Bons estudos!

Prof. Marcelo Rythowem

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CAPÍTULO 1 • desenVOLVimenTO e emPreGABiLidAde


Introdução

Relembre quando você começou a trabalhar... Do seu primeiro emprego até o atual... Pense sobre as alterações ao longo dos anos... Percebeu que as rela-ções de trabalho foram alteradas?

Neste capítulo, faremos uma retrospectiva sobre a construção das relações de trabalho na história. Veremos como essas relações foram se modificando e modificando também todo o cenário da época. Discutiremos, ainda, as mudanças que ocorreram nas organizações e, consequentemente, nas pessoas presentes nessas organizações.

O final do século XX apresentou as mais variadas mudanças nos costumes, nas culturas e nas estruturas das atividades das organizações. Carvalho (2004) destaca a influência nos processos de geração, redução e/ou eliminação de postos e oportunidades de trabalho. Há algum tempo, os empresários podiam decidir se aceitavam ou não essas mudanças e se as implementariam em suas empresas. Hoje, isso já não é uma opção: muitas não conseguiram evitar ou escapar das exigências que o mercado impunha. Assim tiveram de rever diversos aspectos em relação aos processos, aos produtos, à tecnologia e à gestão de pessoas.

Você terá mais facilidade no acompanhamento deste capítulo se for capaz de identificar aspectos vistos na disciplina Introdução à Administração, do 1º período, como: especialização e divisão do trabalho, linha de montagem e estudo de tempos e movimentos. Esses conceitos retratam alguns fatores relacio-nados ao trabalho e serão úteis para o entendimento da evolução. Muitas alte-rações que ocorreram nas relações de trabalho fizeram com que as organiza-ções também mudassem, o que provocou alterações nas relações de trabalho, que precisam se adequar ao novo ambiente. Enfim, vivemos dentro de um ciclo de mudanças.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de identificar o processo de construção da ideia do que seja trabalho, até chegar à forma como hoje a conhecemos e compreender de que forma as principais mudanças ocor-ridas nas relações de trabalho afetaram as organizações de hoje.

Introdução e evolução histórica da gestão do trabalho 1



1 .1 As diferentes concepções do trabalho

A palavra trabalho surgiu na Idade Média (séc. XIV), derivado do termo latino tripalium, que significava um instrumento de tortura composto de três paus, com pontas de ferro. Com esse significado, não é de se estranhar que o trabalho fosse considerado algo ruim (CARVALHO, 2004).

O trabalho, na cultura ocidental, era associado a algo como lutar, esforçar. Nesse sentido, Carvalho (2004, p. 17) define essa concepção, como “a ativi-dade humana aplicada à produção, à criação, ao entretenimento: trabalho manual e intelectual”.

Segundo Carvalho (2004), várias eram as interpretações dos povos acerca do trabalho.

Gregos• : viam-no a partir de três diferentes conceitos. O trabalho como labor, em que o ser humano se sujeita às forças da natureza, a agri-cultura, por exemplo; o trabalho como poiesis, isto é, a possibilidade de produzir algo, o que seria a atividade artesanal e industrial; e o trabalho como práxis, isto é, aquele trabalho identificado com a ativi-dade mental. Os dois primeiros eram vistos com ressalvas, pois era necessário o esforço físico para a sua realização. O último era conside-rado nobre, pois resultava de um esforço em compreender o mundo por meio do uso da razão.

Antiga Roma• : os únicos submetidos ao tripalium eram os escravos e os presos.

Europa Medieval• : só trabalhava quem precisava, como os vassalos, e desfrutava a vida quem podia, como faziam os senhores feudais.

A concepção de trabalho, portanto, não é unívoca. Dependendo das condi-ções sócio-históricas e das relações entre seus atores, o trabalho assumia novas atribuições e funções sociais. O modo como concebemos o trabalho na atua-lidade foi sendo gestado na transição do feudalismo para o capitalismo. Ao compreender essa transição, podemos ter uma noção clara de como nos posicio-namos diante da realidade do mundo do trabalho na atualidade.

1 .2 Do feudalismo para o capitalismo

No feudalismo, as relações de produção eram de trabalho servil, prestado pelos camponeses aos senhores feudais. Havia grande exploração devido à exigência dos nobres em relação aos seus costumes de consumo.

Essas relações de trabalho se enfraqueceram com a aproximação da Revolução Industrial. Lentamente, os investimentos começaram a acontecer nas atividades manufatureiras. Nessa época, apareceram as indústrias domésticas. Nelas predominava a reserva de mercado que era exercido pelas corporações



de ofício. Não havia ainda o livre mercado. É em relação a esse tipo de controle que se dirigiam as críticas dos economistas da época. Apesar de elas não serem uma indústria capitalista, já se tratava de uma produção típica de transição.

Assim já havia uma mudança nas relações de trabalho: os trabalhadores eram subordinados aos donos dos negócios e, em alguns casos, mesmo não sendo um regime de escravidão, o trabalhador ficava vinculado à corporação submetendo-se, muitas vezes, a um regime de trabalho desumano. A forma de pagamento também mudou. O recebimento pelo trabalho passou a ser em dinheiro. Essa fase foi marcada por dois importantes processos: acumulação de capital e formação da classe operária.

Avancemos mais um pouco na história.

1 .3 A Revolução Industrial

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt (1736-1819), e a sua posterior aplicação na produção, surgia a Revolução Industrial, que teve seu início na Inglaterra (CARVALHO, 2004).

Nessa época, o homem voltou a ser o centro do universo e era visto como uma entidade que tinha qualidades que poderiam e deveriam ser desenvolvidas.

Um dos aspectos que facilitou a Revolução foi a disponibilidade de mão de obra barata e abundante, que se deve em grande parte ao processo de cercamento dos campos. Os campos, que serviriam para a criação de ovelhas que forneceriam a matéria-prima à poderosa indústria têxtil inglesa, eram áreas comuns – resquício do feudalismo – que foram cercadas e deram origem a criação de ovinos. Esse processo resultou na expulsão de milhares de trabalha-dores para os centros urbanos que deram origem a uma numerosa massa de trabalhadores que viriam a se tornar o proletariado.

Carvalho (2004) destaca que houve uma socialização da produção, apesar de também ocorrer uma concentração de riqueza nas mãos dos capitalistas.

Para superar o voluntarismo e a improvisação, aos poucos, as técnicas de gestão de pessoas foram introduzidas ao longo da evolução das relações entre capital e trabalho. Vejamos a seguir como se deu esse processo.

1 .4 Introdução de técnicas para gestão de pessoas

Com tantas mudanças, era necessário transformar a forma de gerir pessoas, buscar regular as relações entre empregado e empregador (sociedades democrá-ticas ampliam a participação das pessoas nos processos). Relembremos algumas contribuições.

Adam Smith (1723-1790): defende a especialização dos trabalhadores •manufatureiros e os primeiros conceitos de controle efetivo na indústria.



Jonh McAdam (1756-1836): propôs procedimentos previamente estu-•dados, treinamento de pessoal, supervisão e forma diferenciada de pagamento, de acordo com o serviço executado.

Roberto Owen (1771-1858): estudou a administração da mão de obra •e estabeleceu o layout adequado, projetos de trabalho com melhores condições.

Frederic Taylor (1856-1915): iniciou o estudo dos tempos e dos movi-•mentos, o que permitiu o desenvolvimento e a implantação das ativi-dades de seleção e treinamento de pessoal.

Henry Fayol (1841-1925): defendia adaptabilidade do operário ao espaço •onde ele trabalhava e diminuição das diferenças e das distorções exis-tentes na relação entre empregados e empregadores daquela época.

Henry Ford (1863-1947): compreendeu a importância das ideias e deci-•sões voltadas para a gestão e a administração de seus empregados, o papel social dos patrões, dos operários e dos consumidores de seus produtos, preços de venda reduzidos e altos salários, trabalho raciona-lizado em cadeia.

Tanto a Revolução Industrial quanto as novas técnicas de pessoal surgidas na época foram de grande valor para a humanidade. Elas desencadearam diversas mudanças que se refletem até os dias de hoje. Foram diversas as modifica-ções nos aspectos comportamentais, culturais, financeiros e, de forma especial, nas relações de trabalho como perceberemos ao analisar essas mudanças nas décadas de 1980-1990, no próximo tópico.

1 .5 As décadas de 1980 e 1990

A partir da década de 1980, surgiram, no Brasil, diversas microempresas, prestadores de serviços e franquias. Isso mudou as relações de trabalho em algumas áreas, vários trabalhadores passaram a vender seu trabalho por hora ou por dia para essas novas configurações de empresas.

Muitas pessoas não se adaptaram e ainda não se adaptam a essa nova forma de trabalho. A ideia é que o correto seja um emprego, em que o pagamento aconteça uma vez por mês e no qual exista estabilidade, até porque é necessário o mínimo de previsibilidade quanto ao futuro para poder construir um projeto de vida. Outra questão se refere ao tamanho das empresas. As grandes empresas eram consideradas como as melhores opções, pois geralmente ofereciam melhores condições de trabalho e seus trabalhadores estavam organizados em sindicatos.

Com certeza, em sua família ou círculo de amigos, deve haver casos de pessoas que trabalharam a vida toda em uma única e grande empresa. Hoje em dia, é comum as pessoas prestarem serviços para diversas empresas, terem rendimentos variados, horários flexíveis e escritórios virtuais.



Especificamente no Brasil, nessa época, tivemos uma onda de greves, prin-cipalmente nos setores automobilístico e metalúrgico de São Paulo. Os empresá-rios não estavam preparados para esses movimentos. Houve uma valorização do trabalhador, que passou a lutar pelos seus direitos.

A década de 1990 foi marcada por um período de recessão e desemprego. As altas taxas de desemprego indicavam que as empresas procuravam ampliar a sua capacidade de produção, buscando novas formas de gestão e aumento da produtividade (CARVALHO, 2004).

Saiba mais

As décadas de 1980 e 1990 trouxeram diversos desafios aos trabalhado-res. Houve uma migração intensa do setor industrial para o setor de servi-ços e um processo de redução de graus hierárquicos nas organizações. No texto Depois do Downsizing, de Dino Carlos Mocsányi, disponível no sítio <http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=17>, você pode-rá compreender melhor como essas mudanças afetaram o jeito como muitos trabalhadores encaram o trabalho a partir das transformações.

No momento em que este texto é escrito, novamente o país vive um processo de expansão do emprego e da renda. Muitas oportunidades se abrem com a ampliação do mercado consumidor interno. Com isso, mais uma vez, as pessoas têm de se adaptar às mudanças. É necessário que você esteja em constante readaptação.

Reflita

Você, como profissional, está preparado para essas novas relações de trabalho?

1 .6 O desafio da mudança nas organizações

É necessário que o profissional cuide de sua empregabilidade, para que se mantenha no mercado. Nesse sentido, deve estar apto a enfrentar as mudanças que ocorrem no contexto das organizações.

Como cada organização tem suas particularidades, nenhuma empresa se comportará igual à outra. Umas são mais influenciadas, outras menos. Isso



dependerá de como a organização está mais ou menos adaptada ao mercado. Uma determinada mudança pode ser uma ameaça, uma restrição ou uma oportunidade.

De acordo com Carvalho (2004), o sucesso das empresas se dá a partir de um elo entre a empresa e seu ambiente externo. É necessária uma constante análise ambiental, para que se possa estar constantemente preparado para o dinamismo do mercado. Vejamos, na próxima seção, quais são as influências externas.

1 .7 As influências externas que afetam as organizações

As organizações são criadas pelos indivíduos que buscam alcançar deter-minados objetivos. Se esses objetivos são alcançados e as organizações conse-guem se adaptar ao meio ambiente, podemos dizer que tiveram sucesso.

Consideramos como ambiente tudo o que está fora da organização. Portanto, podemos considerar componentes desse ambiente clientes, concorrentes, forne-cedores, Governo, sindicatos e outros. Percebe-se a importância da análise do ambiente externo para a organização.

O desempenho de uma empresa não depende só dela. As empresas fazem parte de uma cadeia produtiva. Se eu, como gestor, não tenho bons fornecedores que me forneçam matéria-prima de boa procedência, mesmo que faça um exce-lente trabalho, não conseguirei um produto final com qualidade. Portanto, outras empresas e seu desempenho afetam, de forma positiva ou negativa, a organi-zação da qual faço parte. Estamos em constante troca com o meio ambiente.

Quando o meio ambiente sofre uma única mudança, diversas outras alte-rações podem ser percebidas. O que acontece no ambiente externo atinge o ambiente interno da empresa, afetando, assim, os profissionais que dela fazem parte. É necessário que as empresas estejam preparadas “para identificar, analisar e observar as influências externas e saber avaliar seu potencial de impacto em seus bens, serviços e no quadro de pessoal” (CARVALHO, 2004, p. 39).

Como já foi dito, qualquer alteração no ambiente externo influencia (de formas variadas) o ambiente interno das organizações. Porém, algumas mudanças são mais significativas em áreas específicas da empresa. Aspectos ligados a leis, regulamentações e pressões sociais afetam, de forma maior, a gestão de pessoas da empresa.

As relações de trabalho são modificadas, buscando se adaptar às mudanças no ambiente externo. Direitos do empregado, mudanças no horário de trabalho, pagamentos de salários, admissão, demissão são alguns dos aspectos que podem ser alterados. Essas alterações no ambiente, muitas vezes, obrigam a empresa, para se enquadrar ao mercado, oferecer melhores condições de trabalho a seus funcionários.



Os trabalhadores precisam entender o ambiente externo, cientes dos fatores que mais afetam o seu ramo de trabalho. Conhecendo melhor esse ambiente, eles saberão planejar melhor suas carreiras. Um bom profissional deve estar sintonizado com as mudanças que possam ocorrer. As empresas precisam criar novas políticas de relacionamento buscar um maior comprometimento de seus funcionários e permitir o contínuo desenvolvimento deles.

Carvalho (2004) comenta sobre algumas alternativas para uma mudança na relação empresa e empregado. Vejamos quais são elas.

Comprometimento da direção da empresa• : gera confiança e respeito nas relações.

Coerência da direção entre os discursos e as ações• : os discursos devem estar seguidos de ações imediatas, ponderadas e corretas, pois nada desagrega mais em uma organização do que os maus exemplos.

Transparência de propósitos• : ética e transparência de propósitos são poderosas ferramentas para motivar os colaboradores a acreditarem na organização em que atuam.

Reconhecimento de que a mudança é necessária• : é aceitar eventuais processos de rejeição para a implantação de mudanças, negociar sempre que possível sem perder o foco do que deve ser transformado, visando ao consenso e à adesão das pessoas, e demonstrar quais são os ganhos. Talvez uma perda breve no início do processo se transforme em grandes ganhos a médio e longo prazos.

Foco nas pessoas• : deve-se dar atenção às questões relacionadas à cultura, à individualidade, às condições para o desenvolvimento do potencial de seus empregados, sem nunca perder de vista que são as pessoas que fazem a organização.

É imprescindível que a empresa mantenha um ambiente favorável à cons-trução de novas ideias e à recepção delas. A capacidade de iniciativa dos funcionários é um ponto forte para toda a organização. Para explorar o poten-cial de cada colaborador, é importante não limitar o funcionário às suas funções originais. Estimular a participação e o comprometimento do funcionário na elaboração dos objetivos e das estratégias dará a ele a oportunidade de se sentir peça essencial também na execução. A adequada coleta e disseminação das informações pelos funcionários também é bastante importante.

Um dos maiores desafios dos gestores é aliar o aumento da competitividade da empresa à satisfação de seus funcionários. Dessa forma, sempre que possível, deve-se estimular a participação nos processos e nos resultados. Para que isso ocorra, é preciso que todos estejam constantemente aptos para promover as mudanças necessárias. É o que veremos a seguir.



1 .8 O papel da empregabilidade no processo de mudançaComo você já está finalizando o seu curso, deve ter ouvido ou lido sobre

inúmeros programas, projetos e estratégias que são implantados nas organiza-ções em busca do aumento da produtividade, da competitividade, do lucro e de outros aspectos almejados pelos gestores. Muitas dessas ações podem provocar problemas no clima organizacional da empresa. Alguns empregados podem se sentir ameaçados com as mudanças que estão sendo implantadas.

Diante do cenário de transtornos relacionados às relações de trabalho, é que começaremos a discutir a importância da empregabilidade para a empresa e para o trabalhador.

Bueno citado por Carvalho (2004, p. 49) afirma que empregabilidade vem do inglês employability, que representa o conjunto de conhecimentos, habili-dades e comportamentos que tornam um executivo ou um profissional importante para a organização.

As constantes mudanças implementadas nas organizações provocam em alguns funcionários sensações de ameaça. Porém, se esse profissional tiver empregabilidade, não se sentirá ameaçado por mudanças. Ele sabe a impor-tância dessa dinâmica e de sua importância como profissional para a empresa. Isso facilita os constantes processos de mudanças que ocorrem nas empresas. Os funcionários se tornam aliados nesses processos, que são facilitados pela parti-cipação de colaboradores com conhecimentos, habilidades e comportamentos adequados e impulsionadores.

Mas o que diferencia emprego de empregabilidade?

Emprego diz respeito, conforme Carvalho (2004. p. 51), “às múltiplas formas de prestação de serviços profissional, assegurando manutenção (instável) do trabalhador e de sua família, ou seja, é função, ocupação, uso, aplicação”. Então a condição para ter um emprego é ter a tão discutida empregabilidade.

Grande parte das empresas já se conscientizou de que as pessoas são o maior capital que possuem. Com isso, profissionais com inúmeras habilidades serão o alvo das empresas em suas seleções. A busca da empregabilidade fará com que esses profissionais constantemente se qualifiquem e se desenvolvam. A constante busca de construir e melhorar suas habilidades permitirá a formação de um profissional melhor a cada dia.

Não é só o funcionário que ganha com a empregabilidade. A empresa se beneficiará com as habilidades dos profissionais enquanto estiverem em seu quadro. A empregabilidade dará ao profissional a segurança de que sempre estará empregado, independentemente de que empresa seja.

Sabemos que somente um curso superior não significa e nem garante a empregabilidade a ninguém. É preciso muito mais. É necessário adquirir apti-dões e conhecimentos que possam auxiliar as organizações na resolução de seus problemas. Nós próximos capítulos, veremos como adquirir empregabilidade.



Neste capítulo, você acompanhou o surgimento da palavra trabalho. Pôde entender como as relações de trabalho evoluíram até a forma como está hoje. Os povos antigos viam o trabalho de forma diferente, cada um de acordo com sua cultura. No sistema feudal, as relações de trabalho se davam entre os senhores feudais e os camponeses. Na época da industrialização, as relações se modi-ficaram, e surgiu a classe operária. Novas formas de trabalho surgiram com o aparecimento das micro e pequenas empresas, franquias, prestadores de serviços. Isso permitiu outras formas de recebimento, como os horistas e os diaristas.

Foi destacada também a importância de todo profissional estar preparado para as diversas mudanças que possam ocorrer no ambiente empresarial. As mudanças, ao longo dos tempos – seja pela implementação de novas formas de gestão, seja pela aquisição das mais modernas tecnologias –, trouxeram altera-ções também para os funcionários e suas funções.

O sucesso das empresas se dá a partir de um elo entre a empresa e seu ambiente externo. Qualquer alteração no ambiente externo influencia (de forma variada) o ambiente interno. Os trabalhadores precisam entender o ambiente externo, principalmente quando cientes dos fatores que mais afetam o seu ramo de trabalho. A competitividade empresarial não é alcançada somente no preço dos produtos/serviços, mas principalmente na qualificação do capital humano. A empregabilidade permite que o funcionário seja o próprio dono de sua carreira.

A empregabilidade é um conjunto de fatores que podem promover a carreira. Isolados esses fatores representam apenas uma possibilidade. Vistos em seu conjunto promovem a garantia de que carreira sempre será competitiva no mercado de trabalho. Esse é o assunto do próximo capítulo.

Referência

CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competência necessária para o sucesso no novo. São Paulo: Alínea, 2004.

Anotações



Empregabilidade: conceitos e pilares 2

Introdução

O mundo mudou e com ele mudaram as organizações e também as carreiras. Essas transformações desafiam as pessoas a planejarem sua vida profissional de forma dinâmica e perceberem que a formação para o mundo do trabalho deve ser constante. A palavra-chave para o sucesso no trabalho agora é emprega-bilidade, um conceito novo e em sintonia com as transformações do mundo contemporâneo.

Neste capítulo, apresentaremos a origem do conceito de empregabilidade e os fatores que a compõem.

Você poderá compreender melhor esse conceito na medida em que trouxer para a sua análise a discussão feita no capítulo anterior sobre as mudanças nas organizações. Dessa forma, entenderá que o tempo todo a vida profissional é desafiada pelas demandas do mercado.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender o que é empregabilidade e quais são os pilares que a sustentam.

2 .1 Empregabilidade: origem e desdobramentos na atualidade

De acordo com o Dicionário Aurélio (1999, p. 741), empregabilidade é

[...] empregar, o ato de dar emprego, uso ou aplicação a; dar colocação, fazer uso de, servir-se de, aproveitar; lançar mão de; utilizar; aplicar o tempo, ocupar-se; gastar, despender, aplicar; aproveitar os serviços e atividades de alguém; ser admitido a emprego, público ou particular.

Em inglês, o termo equivalente é employability, que significa a condição de dar emprego ao que se sabe, a habilidade de ter emprego.

Para Carvalho (2004, p. 37), empregabilidade

[...] é o conceito no qual se estabelece para os profissionais, empregados ou não, a obrigatória preocupação no sentido maior de se manterem permanentemente atualizados e empregáveis, diante das exigências de formação, em face das habilidades, especializações e talentos que o mercado de trabalho requer.

Portanto empregabilidade diz respeito a uma série de atitudes que o traba-lhador deve assumir em relação à manutenção de sua capacidade produtiva.



Deve ser capaz de atender às demandas da organização de forma proativa e em sintonia com os desafios atuais de sua profissão.

Antigamente as pessoas entravam em uma empresa, faziam carreira e só saíam de lá quando se aposentavam. Hoje, sabemos que trabalhar somente em uma única empresa não é, obrigatoriamente, referência de uma carreira bem-sucedida. Algumas empresas, em suas seleções, chegam até a valorizar profissionais que passaram por várias empresas, acumulando, assim, experiências diversificadas.

Devido às inúmeras mudanças por que passam as organizações, não é possível garantir o emprego. Com isso, as empresas estão criando políticas para preparar o profissional para se enquadrar em qualquer organização, estimu-lando os funcionários a terem uma formação mais generalista, com conheci-mentos amplos e múltiplas habilidades. Isso é necessário não somente para se adequar a diversas organizações, mas para atender à diversidade existente dentro da própria organização.

Um profissional que está em uma área da empresa hoje pode, amanhã, ser transferido para outra área ou outra filial, que pode estar em outro Estado, ou até em outro país. Isso exige um profissional multifuncional.

Muitas pessoas não têm emprego, não só pelos problemas relacionados à economia, às dificuldades financeiras das empresas e a outros problemas comuns que vemos todos os dias nos noticiários. Vários desses profissionais não conseguem uma vaga ou oportunidade, pois não satisfazem as necessidades das empresas. Isso quer dizer que não têm formação adequada, treinamento e, mais importante ainda, o desejo por algo novo, desafiador. As empresas exigem do profissional um retorno maior do que o seu custo em salários, benefícios e outros. E esse retorno diz respeito à vantagem competitiva que você permite que a empresa alcance, por meio do seu trabalho. Por exemplo: as oportuni-dades que você enxerga no mercado para a organização, os custos que você consegue diminuir, as melhorias que são implantadas por você e outros ganhos que são resultados de seu esforço e desenvolvimento.

Essa preocupação com a empregabilidade faz com que as pessoas busquem constantemente o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Hoje vemos pessoas construindo suas carreiras não só em empresas, mas de forma individual, por meio de um negócio próprio ou por meio da prestação de serviços dos mais variados tipos. Se o profissional estiver preparado, diante das exigências do mercado, sempre terá trabalho, independentemente de onde seja.

Antigamente, a maior parte do trabalho se voltava para a indústria. Hoje, está voltada para o setor de serviços, que permitiu uma maior flexibilidade na forma de trabalho. Estamos vivendo a economia da informação, em que o capital intelectual se tornou imprescindível. Os profissionais que perceberam essa tendência estão constantemente se desenvolvendo, buscando estar dentro



dos padrões exigidos pelo novo cenário empresarial. Além de ter total domínio do serviço que pretende oferecer, esse profissional precisa conhecer o mercado em que atuará e saber para quais clientes vender.

As modificações não ocorreram somente no setor de negócios, elas passaram do primário e secundário para o terciário. As mudanças dentro das empresas, relacionadas ao seu enxugamento, fizeram com que os profissionais fossem, aos poucos, moldando-se de acordo com as necessidades. Anteriormente, tínhamos níveis hierárquicos e cargos bem definidos. Hoje, isso já não ocorre. A tendência é de que os profissionais se tornem multifuncionais. Os colaboradores estão aprendendo as funções dos colegas e podem, facilmente, substituir um superior que está em viagem. Assim estão mais dispostos a assumir funções para os quais não foram contratados.

As organizações sindicais veem no conceito de empregabilidade uma obri-gação a mais para o trabalhador que precisa reunir uma série de requisitos profissionais capaz de atender às constantes transformações do mercado de trabalho. Esse processo ficaria única e exclusivamente a cargo do trabalhador que teria de arcar com todos os ônus dessa prática.

Na próxima seção, investigaremos várias nuances do conceito de emprega-bilidade no mercado de trabalho brasileiro.

2 .2 A situação brasileira

O Brasil é um país de contrastes. Podemos perceber diferentes níveis de desenvolvimento, dependendo da região. A abertura dos mercados favoreceu a busca de novos negócios, que propiciaram o aumento da concorrência, na maioria dos tipos de empresas. Há algum tempo, qualquer produto ou serviço tinha mercado certo. A conexão com o mercado global fez com que essa reali-dade fosse profundamente modificada (MINARELLI, 1995).

As empresas que permaneceram acomodadas em relação aos clientes foram perdendo mercado. Aquelas que não queriam perder seu consumidor foram levadas a rever diversos conceitos, processos e produtos/serviços. Essas modifi-cações aconteceram de forma gradual.

Pelo fato de as mudanças não acontecerem de forma homogênea em todas as empresas, ocorreram os bolsões de modernidade e de atraso. Minarelli (1995, p. 44) descreve essa heterogeneidade presente no mercado empresarial: “É o Brasil do século XIX convivendo com o século XX e com tecnologias do século XXI. Empresas de ponta convivendo com empresas mais rudimentares, porém aptas a atender às necessidades locais com produtos menos sofisticados”.

Em empresas menos desenvolvidas, temos um profissional que é mais resis-tente às mudanças, que tem medo de ser descartado pelo mercado, não tem atitudes para se enquadrar em um mercado modernizado e competitivo.



Minarelli (1995) define o funcionário conservador como profissional-dinos-sauro: aquele que só encontrará espaço em organizações mais atrasadas. O problema é que, em determinado momento, as empresas precisarão enfrentar a modernidade e esse profissional ficará sem lugar dentro da modernização das organizações.

A maioria das mudanças pode trazer transtornos e inquietações para o profissional. É necessário deixar aspectos antigos irem embora e absorver coisas novas. Aceitar mudanças, novas ideias, essa é a única saída para os profissio-nais dos novos tempos.

Como estão suas fontes de informação? Elas estão atualizadas o suficiente? As fontes de informação precisam estar atualizadas com as exigências do mercado, pois se alteram constantemente.

Saiba mais

No artigo “Empregabilidade e espírito empreendedor como novo modelo de comportamento em organizações através da capacitação desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho”, os autores procuram refletir de que forma o bom uso das competências profissionais constitui-se como ele-mento básico para a manutenção da empregabilidade. Nesse sentido, a

Responsabilidade pela carreira a capacidade de alcançar metas profissionais e o autodesenvolvimento quando se sabe dar e re-ceber feedback, ter iniciativa e estar à frente nas oportunidades surgidas ter visão de futuro, saber analisar e planejar estratégias de vida e operacional, capacidade de implementação e inovar-se pessoalmente para o mercado de trabalho (OLIVEIRA; VASCON-CELOS; VENÂNCIO, s/d, s/p).

Tornam-se tarefas urgentes para a garantia da empregabilidade. O artigo pode ser lido no sítio <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade.pdf>.

Minarelli (1995) destaca um aspecto que pode prejudicar essa atualização rápida. Pelo fato das modificações acontecerem tão rapidamente, dificilmente as estruturas de ensino técnico e universitário conseguem absorvê-las e repassá-las aos alunos na mesma rapidez.

E aí entra a iniciativa do profissional, que busca por conta própria se atua-lizar, identificando as fontes de pesquisa mais adequadas. As empresas também podem fazer esse papel de fonte de atualização, oferecendo treinamentos aos profissionais, assim que identificarem a necessidade. Isso também abre oportu-nidades para empresas que prestam esse tipo de serviço, em que uma maior atualização oferece uma maior vantagem competitiva.



Caso a empresa esteja alheia ao processo mundial das rápidas mudanças, consequentemente, não as identificará rapidamente no mercado e não as repas-sará aos profissionais.

Podemos concluir que desenvolver políticas que aumentem a autonomia e a capacidade de trabalho em detrimento do emprego tradicional deve ser papel das organizações empresariais, de ensino, do governo e de todo profissional.

A seguir, veremos quais são os fatores que podem contribuir para a empregabilidade.

2 .3 Os seis pilares da empregabilidade

Todos os pilares – adequação vocacional, competência profissional, idonei-dade, saúde física ou mental, reserva financeira e fontes alternativas, relaciona-mentos – precisam receber igual atenção do profissional. Se um deles não estiver adequado o suficiente, todos os outros ficarão prejudicados.

Analisemos um exemplo. Vamos supor que quase todos os aspectos ligados à empregabilidade de Joana estejam sendo desenvolvidos. Porém o aspecto relacionamentos não está recebendo muita atenção. Ela não mantém um bom relacionamento com seus colegas de trabalho, está sempre rancorosa e preocu-pada somente com seu trabalho, nunca oferece ajuda, nem participa das confra-ternizações da empresa. Em um determinado momento, a empresa entra em difi-culdades e Joana é demitida. Apesar de ter vários requisitos que garantam a sua competência técnica, ela enfrentará problemas para se recolocar no mercado. Nenhum dos colegas a indicará, nem mesmo a ajudará a encontrar um novo emprego, visto que ser amigável e manter bons relacionamentos nunca foram preocupações de Joana. Com isso, sua empregabilidade ficará prejudicada.

Examinemos mais um exemplo. Nélson tinha um excelente relacionamento com seus colegas, sempre os ajudava. Nas confraternizações do departamento, era o primeiro a chegar e o último a sair. Apesar do ótimo clima organizacional da empresa, Nélson não estava muito satisfeito. Há muito tempo não ganhava uma promoção. Como tinha muitos amigos na empresa, conseguiu indicação para fazer uma entrevista em outra empresa para um cargo melhor do que ocupava. Ao fazer a entrevista, Nélson não preenchia vários requisitos relacio-nados à competência profissional. Com isso, mesmo com uma ótima indicação de seu colega de trabalho, Nélson não conseguiu o emprego.

Esses dois exemplos demonstram que não basta reforçar um dos aspectos, deixando os restantes de lado. É necessário que todos recebam atenção espe-cial. Na sequência, entenderemos o que significa cada um dos seis pilares da empregabilidade.



2 .3 .1 Os pilares que sustentam a empregabilidade

Muitos são os fatores que podem contribuir para sustentar a empregabi-lidade. Esse conjunto de fatores, que aqui chamaremos de pilares, reforça-se mutuamente e pode alavancar sua carreira. Vejamos cada um deles.

Adequação vocacional• : para que o profissional possa exercer bem seu trabalho, precisa estar na profissão certa. Para isso, é preciso ter vocação. Muitas vezes as pessoas não se dão bem em uma função porque não têm vocação para exercê-la. Quando isso acontece, é bastante compli-cado se tornar um excelente profissional. Se for necessário mudar de profissão para que você se sinta realizado em seu trabalho, faça isso. Sem vocação, sua empregabilidade ficará prejudicada.

Competência profissional• : nesse aspecto, incluem-se conhecimentos adqui-ridos, habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência. Desenvolvemos essa competência com a formação escolar, treinamentos, autodidatismo e vivência cotidiana. A questão das mudanças de que tratamos no capítulo anterior tem uma estreita relação com esse pilar. Um profissional que tem consciência da importância dessas mudanças e está em constante desenvolvimento, provavelmente, alcança, aos poucos, sua competência profissional, que é uma das principais carac-terísticas de um profissional empregável.

Idoneidade• : o terceiro pilar que sustenta o profissional é a idoneidade. Essa é uma característica importante não só para um profissional, mas para qualquer pessoa. Imagine um profissional que tenha todos os outros pilares fortes e desenvolvidos, porém esteve sempre envolvido em atividades fraudulentas em todas as empresas por que passou. Com certeza, não terá lugar em nenhuma empresa que seja idônea. Esse pilar, se não for considerado, poderá acabar com a carreira de qual-quer profissional.

Saúde física ou mental• : esse aspecto precisa ser constantemente traba-lhado pelo profissional. Estar bem com sua saúde fará com que tenha oportunidade para desenvolver os outros aspectos. É necessário ter um equilíbrio entre trabalho e lazer. Não basta ser bem sucedido e ter a admiração de superiores e colegas. A família também precisa ter um lugar especial na vida de qualquer profissional bem sucedido. Deixar de lado sua vida pessoal é um erro cometido por muitos executivos. A saúde física também deve receber atenção do profissional. Todos nós temos limites que precisam ser respeitados.

Reserva financeira e fontes alternativas• : todo bom profissional precisa estar preparado para qualquer eventualidade. Seja para lazer, viagens, qualifi-cação, ou mesmo para cobrir o período pós-demissão, é necessária uma



reserva. Sabemos que as mudanças são uma constante nas empresas, portanto se preparar para uma mudança inesperada pode poupar o profissional de muitas preocupações. Os aspectos relacionados à idonei-dade e à saúde física e mental poderão ser prejudicados por uma dificul-dade financeira inesperada. Prepare-se para qualquer gasto inesperado que possa aparecer ou mesmo para uma qualificação que você pretende fazer e está aguardando o momento oportuno.

Relacionamentos• : quando conhecemos pessoas, adquirimos informa-ções, tendo informações, teremos acesso. Um grande patrimônio do profissional é seu relacionamento. Durante a vida, adquirimos novos relacionamentos, fortalecemos alguns e fazemos novos. Um relaciona-mento fortalecido poderá ser de grande valia no momento de uma busca de emprego. Transformar um relacionamento de trabalho em amizade pode ser algo interessante. Esse é um pilar que funciona em harmonia com os outros cinco. Você conseguirá manter bons relacionamentos se for idôneo, se tiver uma aparência saudável, se fizer o que gosta, se conseguir se sustentar financeiramente e se sua competência não estiver sendo questionada.

Os pilares que sustentam a empregabilidade só serão eficazes se forem trabalhados em conjunto. É preciso também estabelecer redes de contato para que você possa trabalhar de forma adequada seus relacionamentos, assunto do próximo item.

2 .4 Formação e socialização profissionalCarvalho (2004) apresenta algumas alternativas para o posicionamento dos

profissionais, em face do grau de exigibilidade de critérios, posturas, atitudes e comportamentos impostos pelo mercado de trabalho.

Relacionamento com os seus semelhantes• : os indivíduos são construídos por meio dos relacionamentos que estabelecem com seus semelhantes, independente do nível hierárquico que ocupam.

Relacionamento com os colaboradores e com a hierarquia• : o profis-sional se forma também por meio dos relacionamentos que mantém com aqueles que estão sob suas ordens e com aqueles dos quais depende.

Relacionamento com veteranos e novatos• : os veteranos têm domínio de vários processos na empresa e poderão ser bastante úteis para indica-ções e orientações. Os novatos precisarão de apoio para sua adequação profissional.

Relacionamento com o processo técnico e com o processo adminis-•trativo: é necessário aprender progressivamente tanto os processos técnicos, quanto os administrativos, em que se está envolvido direta ou indiretamente.



Relacionamento com produtos e serviços prestados pela empresa• : conhe-cendo bem os produtos e os serviços da empresa, o profissional poderá expor esse conhecimento quando necessário.

Relacionamento com as regras sociais e valores• : o indivíduo deve entender reconhecer e respeitar as regras sociais e os valores da organi-zação, que podem variar de acordo com a cultura e o meio.

Relacionamento com a identidade da empresa, sua história, seu presente •e seu futuro: cada empresa tem sua história. Conhecendo-a, o indivíduo formará sua posição para aceitação, rejeição, recusa ou indiferença em relação ao ambiente em que atua.

Relacionamento com clientes, fornecedores e com a situação financeira •da empresa: no decorrer do trabalho, o profissional tem acesso a infor-mações relacionadas a vários aspectos da empresa. É necessário que ele tenha bom senso, seriedade, consciência e segurança para assuntos confidenciais.

Relacionamento com a conjuntura social e cultural com a cidade• : os ajustes com as múltiplas faces da conjuntura social e cultural e também com os modos e os costumes da cidade onde vive e atua profissional-mente também são necessários. Esses aspectos tratam da análise da autoformação e da socialização profissional.

Estabelecer uma rede de relacionamentos é fundamental para que você tenha um círculo de contatos que podem contribuir para a manutenção de sua emprega-bilidade. A seguir, apresentaremos outros critérios necessários para essa tarefa.

Reflita

Como você tem construído seus relacionamentos. Eles têm sido pontes para alcançar novos desafios ou são barreiras que impedem seu crescimento profissional?

2 .5 Critérios importantes da empregabilidade (como praticar sempre a empregabilidade)

Veremos alguns critérios, também propostos por Carvalho (2004), que norteiam os passos da empregabilidade, pois são observados e exigidos pelas empresas, devendo ser estudados e adotados por todos.

Relacionamento pessoal e profissional• : Carvalho (2004, p. 63) destaca que “o relacionamento pessoal e profissional bem estruturado, cuidado



e honestamente praticado irá refletir, com toda a certeza, educação, preparo, valores e personalidade dos indivíduos”. Isso contribuirá para o entrosamento e a aceitação dentro do grupo. Todas as pessoas que inte-gram uma rede de relacionamentos humanos têm necessidade de ajuda.

Atualização permanente• : a atualização é imprescindível para um profis-sional, que pode ser alcançada com a leitura de bons jornais, livros e revistas e também por meio de programas de rádio e televisão.

Cursos• : hoje, um curso superior não basta. São necessários cursos de atualização constante, que obrigam os profissionais a continuarem seus estudos. Não dá para trabalhar sem computador nas empresas atuais. Além do conhecimento de informática, muitas empresas exigem conhe-cimento aprofundado de alguns programas específicos, relacionados ao ramo de atuação da empresa.

Atualização constante do seu cadastro na empresa• : muitas vezes, o indi-víduo faz novos cursos, mas não comunica formalmente à empresa. É necessário atualizar seu cadastro na empresa atual, pois oportunidades que se encaixem em seu novo perfil poderão surgir.

Apresentação pessoal (imagem)• : a aparência, a forma de se vestir, o corte e o tamanho do cabelo, a forma de falar são aspectos que são observados pelas pessoas da empresa. A preocupação com a apre-sentação dará condições ao profissional de competir para uma nova e melhor posição dentro da empresa.

Prestabilidade e agilidade• : deve-se atentar para resolução de problemas, execução de trabalhos, buscar sempre cooperar ou atender às solicita-ções de forma clara, correta e rápida, sem perda de tempo.

Prioridade• : é necessário identificar, classificar e priorizar seus trabalhos, seus planejamentos e suas responsabilidades.

Criatividade• : reflete a capacidade criadora, o engenho, a inventividade. O profissional deve transmitir capacidade criadora, engenhosa e de acentuada inventividade em seus trabalhos, em suas responsabilidades e desempenhos profissionais.

Vida social e esportiva na empresa e na vida particular• : atentar-se às questões comportamentais, tanto na empresa, quanto na sociedade de forma geral.

Atendimento ao telefone• : é preciso ser simpático, atencioso e educado.

Qualidade do trabalho• : a constante preocupação com a qualidade do trabalho faz com que o profissional seja valorizado dentro da organização.



Respeito à hierarquia• : é necessário ficar atento e disponível para seu superior.

Organização• : transmite a imagem de profissionais corretos, atentos, prestativos e de confiança.

Conheça seu lugar dentro da empresa• : não se exceda em seus julga-mentos, avaliações e decisões.

Levar soluções ou alternativas• : não se acomode achando que a solução para determinados problemas seja sempre a mesma, proponha novas alternativas.

Coloque-se no lugar da outra pessoa• : isso trará respeito, consideração e admiração por parte dos colegas.

Participação em reuniões e em trabalhos em grupo• : procure opinar, manifestar seus pontos de vista.

Família e educação• : seja discreto e não propague fatos de seu ambiente familiar. A educação também é fundamental.

Diversos outros aspectos são importantes para o alcance da empregabilidade. A cada capítulo, um desses aspectos será aprofundado. Todas as bases precisam estar fortes para que a empregabilidade seja alcançada. Focar um aspecto e deixar algum de lado prejudicará a construção de toda essa estrutura.

Portanto, empregabilidade é um conceito dado aos profissionais, vinculados a uma empresa ou autônomos que estão constantemente preocupados com sua atualização para se manterem empregáveis. Precisam estar atualizados, diante das exigências das empresas, que requerem talentos, habilidades e compe-tências diversas. O papel das organizações é estimular uma formação mais generalista, com conhecimentos amplos e múltiplas habilidades, não somente para se adequar a diversas organizações, mas à diversidade existente dentro da própria organização.

No próximo capítulo, discutiremos sobre a importância da adequação voca-cional, da competência profissional e da idoneidade na construção da emprega-bilidade. Veremos em detalhes cada um desses pilares, bem como ofereceremos um roteiro de análise para que você possa avaliar seu desempenho pessoal em relação a esses três quesitos.

ReferênciasCARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competência necessária para o sucesso no novo. São Paulo: Alínea, 2004.

FERREIRA, A. B. de H. Novo Aurélio século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.



MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre. São Paulo: Gente, 1995.

OLIVEIRA, F.; VASCONCELOS, A.; VENÂNCIO, A. Empregabilidade e espírito empreendedor: como novo modelo de comportamento em organizações através da capacitação desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade.pdf>. Acesso em: 28 abr. 2010.

Anotações



Pilares da empregabilidade: vocação, competência e idoneidade 3

IntroduçãoA empregabilidade é formada por um conjunto de fatores. E é nessa

complexa relação entre os diferentes aspectos da vida profissional e dos valores pessoais que se pode construir uma carreira sólida. Talvez não seja possível conseguir a excelência em todos os pilares da empregabilidade, todavia se deve buscar sanar as deficiências e explorar ao máximo os aspectos positivos em um determinado pilar. Neste capítulo, estudaremos com maior atenção o aspecto vocacional, a competência profissional e a idoneidade pessoal como formas de alcançar a empregabilidade. Esperamos que os aspectos vistos aqui possam contribuir para você planejar melhor sua carreira e buscar as melhores oportuni-dades no mercado de trabalho.

Os temas vistos até agora (mudanças e as bases da empregabilidade) serão úteis para o melhor entendimento deste capítulo. Você viu que todos eles têm sua importância, não deve se esquecer da importância do conjunto. A todo o momento, procure relacionar um tema a outro, assim entenderá, de forma mais clara, todo o processo da empregabilidade.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender o conceito de adequação vocacional, competência profissional e idoneidade, bem como as formas de alcançá-los para o seu desenvolvimento profissional.

3 .1 Adequação vocacionalApós conhecer de forma geral todas as bases da empregabilidade, aborda-

remos agora de forma mais aprofundada o aspecto adequação vocacional.

Procure, a partir de agora, a cada aspecto apresentado, analisar como está sua empregabilidade hoje e como pode desenvolvê-la. Você está feliz fazendo o que faz? Tem a impressão de que nasceu pra isso? Acredita que agora encontrou a profissão que sempre procurava? Quando fazemos essas reflexões, enfocamos a adequação profissional. Ela se refere à vocação.

Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem vocação consegue desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes à sua ocupação. Quando executamos um trabalho que nos dá prazer, ficamos mais motivados para ler revistas e livros da área, para buscar cursos de atualização, sempre planejamos nossa carreira dentro daquela área. Enfim estamos sempre nos desenvolvendo como profissionais.



Por outro lado, podemos ter um bom emprego, com uma boa remuneração e não conseguirmos crescer dentro daquela função. Isso acontece justamente porque não estamos motivados para buscar cursos de atualização e desenvolver habilidades que o ajudarão a exercer melhor nossa função. A falta de vocação pode causar inúmeros problemas ao profissional.

Outro problema pode ocorrer se a vocação do indivíduo for em área que não tenha reconhecimento pela sociedade, não seja rentável. O ideal é que se consiga uma convergência entre trabalho e vocação, mesmo que seja necessário mudar de função ou atividade (MINARELLI, 1995).

Você sabe qual é sua vocação? Se está fazendo um curso de Administração e sente que encontrou seu lugar, já deu um grande passo. Como já deve ter percebido, a área de Administração é bastante ampla: é preciso descobrir em qual área está sua vocação.

No semestre anterior, na disciplina Liderança Empreendedora, estudamos que algumas pessoas só se sentem realizadas quando concretizam o sonho de ser donas de seu próprio negócio. Isso também é uma vocação.

Muitas vezes é necessário planejar uma mudança no roteiro de sua carreira, pois a única saída para ser um bom profissional é mudar de profissão, aproxi-mando-se o máximo que puder de sua vocação. Nesse sentido, é preciso identi-ficar quais as afinidades vocacionais para determinada carreira. O ideal seria que as pessoas, desde cedo, começassem a descobrir sua vocação. Isso permi-tiria que já buscassem formação adequada para a área escolhida. Porém se o indivíduo não identificar logo sua vocação, nunca será tarde para descobri-la.

A empregabilidade, portanto, é fortalecida pelo pilar adequação vocacional, pois diz respeito a aptidões, facilidades, gostos e interesses do profissional (MINARELLI, 1995). Não existe nada pior do que fazer um trabalho de que você não gosta, por obrigação, sem prazer, para o qual você não tem jeito nenhum.

Apresentaremos, a seguir, agora algumas questões que, depois de respon-didas, permitirão uma avaliação sobre aspectos relacionados à sua vocação.

3 .1 .1 Check-list – adequação vocacional

A partir dos questionamentos exposto na sequência, você identificará algumas pistas do que seja sua aptidão vocacional.

Qual é o seu grande sonho profissional ainda não realizado? Você tem •esperança de conseguir realizá-lo? O que falta?

Está satisfeito com sua profissão ou ocupação atual?•

Se tivesse oportunidade, trocaria de profissão ou ocupação? O que •gostaria de fazer? Por quê?

Que profissionais você admira? Por quê?•

Está feliz com sua carreira? E com sua vida? Por quê?•



Consegue conciliar bem sua vida e sua carreira? O que precisa •melhorar?

De que fatos ou situações de sua carreira você se orgulha? Descreva.•

Qual o melhor momento de sua carreira? Por quê?•

Está satisfeito com o seu cargo e com seu salário? O que o incomoda?•

Você fez alguma reivindicação recentemente ao seu empregador? De •que tipo? A resposta foi favorável?

Sente-se capaz de vender algo? Já tentou vender qualquer coisa? Como •foi essa experiência?

Você se considera empreendedor? Em caso afirmativo, anote fatos ou •informações que sustentem essa opinião.

Cuida do seu marketing pessoal? Que tipo de atividades desenvolve e •com que frequência?

Você se expressa com facilidade? Gosta de escrever? Tem algum texto •publicado? Redige com correção gramatical? Anote toda sua produção intelectual nas suas mais diferentes manifestações.

Já concorreu a algum cargo? Espontaneamente ou empurrado? Foi •eleito? Saiu-se bem na disputa? Anote como fez a campanha.

Ao verificar suas respostas, você perceberá algumas habilidades, atividades preferidas e outros fatores que o ajudarão a identificar o que você faz melhor, o que o deixa realizado e feliz.

Reflita

Afinal o que se deve buscar na carreira, uma boa remuneração ou fazer aquilo que lhe dá prazer, satisfação profissional? É possível satisfazer esses dois requisitos ao mesmo tempo? Como?

Após identificar sua vocação, é necessário criar um plano de ação, de acordo com a sua situação atual. Isso poderá proporcionar maior segurança e melhorar suas condições profissionais e pessoais. Vamos conhecer algumas dessas ações.

3 .1 .2 Plano de ação: adequação vocacional

Para que se tenha noção de qual é sua aptidão vocacional, é preciso sondar suas habilidades, aptidões, interesses. Nada melhor do que seguir o itinerário exposto a seguir.



Aplicar os conhecimentos adquiridos recentemente.•

Investigar aptidões e interesses.•

Avaliar o grau de satisfação e insatisfação com seu trabalho atual.•

Avaliar as possibilidades de crescer em seu ramo de atividade ou •empresa.

Averiguar as alternativas profissionais ao alcance dentro da empresa ou •área de atuação.

Procurar atividades relacionadas ao trabalho atual que permitam colocar •as habilidades em prática.

Pesquisar novas formas de vínculo profissional.•

Pesquisar novas áreas de trabalho.•

Corrigir a rota da carreira rumo à sua verdadeira vocação.•

Criar condições para realizar sua vocação, independentemente do seu •trabalho atual.

Avaliar como está sua motivação para o trabalho.•

Trocar de emprego.•

Evitar perder tempo com treinamento e desenvolvimento que não contri-•buam para realizar a sua vocação.

Um profissional somente será bem sucedido se estiver trabalhando em algo que tenha relação com sua vocação. Dentro da Administração temos múltiplas áreas. Comece a analisar em qual área está a sua vocação. Quando identifi-cá-la, poderá exercer melhor o seu papel de gestor.

A vocação é um item importante, colabora para que o profissional se iden-tifique com o que faz, todavia não é o bastante, é preciso, também, que tenha competência profissional.

3 .2 Competência profissional

Esse pilar diz respeito à capacitação profissional do indivíduo. Minarelli (1995, p. 52) o define da seguinte forma: “compreende os conhecimentos adqui-ridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência”.

Podemos desenvolver esse pilar por meio da formação escolar, dos treinamentos que fazemos, pelas leituras e pelos estudos feitos e pela vivência do dia a dia.

A rapidez com que as mudanças ocorrem faz com que o profissional também seja rápido em sua formação. A atualização precisa ser constante. Não é porque você fez um excelente curso no mês anterior que pode ficar o resto do ano sem se preocupar. Dependendo da área em que atua, um curso já se torna desatualizado



no mês seguinte. Novas tecnologias, clientes mais exigentes, concorrência acirrada fazem com que a necessidade de inovação se insira na rotina das empresas.

Minarelli (1995) faz uma comparação interessante. O profissional deve se comportar como se estivesse querendo subir uma escada rolante que desce. Se andar no ritmo da escada, ficará parado. Se ficar parado, a escada o levará para baixo. Para que consiga subir, terá de correr mais rápido que a escada. Imaginou a dificuldade? Normalmente, as pessoas demitidas foram as que perma-neceram paradas na escada. Talvez fossem pessoas honestas, trabalhadoras, esforçadas, mas que não conseguiram acompanhar o ambiente de mudanças.

Outra comparação feita por Minarelli (1995) é com as pessoas que perderam o trem, mas que não acertaram o relógio para pegar o próximo. Sempre há chances de recuperar o tempo perdido. O profissional deve correr e não perder a próxima chance de se atualizar.

O profissional precisa ser empresário de sua própria carreira. Encontrar clientes para o seu trabalho é responsabilidade sua. Ele deve se ver como um prestador de serviços.

Você já estudou em diversos momentos a importância de se prestar um bom serviço. Esse serviço só terá qualidade se estiver bem preparado para isso, como veremos a seguir.

3 .2 .1 Check-list – competência profissional

Para melhor refletir sobre a competência profissional, sugerimos que você se autoavalie a partir das perguntas expostas a seguir.

Você é, de fato, um profissional competente? Em que é realmente bom? •Que contribuições ou benefícios pode proporcionar a um empregador ou cliente?

Caso a sua ocupação atual deixe de existir, que outra se sente habili-•tado para desempenhar?

Propôs alguma mudança ou inovação significativa em seu trabalho •atual? A sugestão foi aceita e implantada? Descreva a proposta e os resultados.

Quais as realizações mais expressivas que você teve em sua carreira?•

Há quanto tempo está no seu emprego atual? Teve chance de mudar? •Por que não mudou?

Você foi promovido nos últimos 12 meses? Teve algum aumento salarial •por merecimento? Por quê?

Seu desempenho foi avaliado no período? Qual foi o resultado? Ficou •satisfeito ou se sentiu injustiçado? Que providências tomou?



Você está sendo preparado para alguma promoção? Qual? Há quanto •tempo? Por quê?

Sua carreira está estabilizada, em ascensão ou em declínio? Por quê?•

Você tem um projeto próprio de careira? Descreva-o. Está bastante •empenhado na realização desse plano?

Como está sua cultura geral? Considera-se uma pessoa informada e atua-•lizada? Consegue conversar sobre assuntos aleatórios ao seu trabalho? Com que regularidade e de que modo você atualiza sua cultura geral?

Após refletir sobre essas questões, convidamos você a ver uma série de tarefas e compromissos que devem ser assumidos para a construção de uma carreira promissora.

3 .2 .2 Tarefas e compromissos

Algumas práticas propostas por Minarelli (1995) auxiliarão no desenvolvi-mento de sua empregabilidade. Vejamos quais são elas.

Aprender a aplicar seu conhecimento.•

Administrar melhor o seu tempo.•

Diagnosticar tendências e planejar sua atualização profissional.•

Elevar seu nível de informação e cultura geral.•

Cultivar o hábito de ler.•

Aprender a utilizar informática.•

Redigir fluentemente e com correção gramatical em português.•

Programar visitas a feiras e exposições.•

Escrever artigos e publicá-los.•

Adquirir visão global da economia, do negócio e da empresa.•

Revisar atitudes e comportamentos profissionais e pessoais.•

Ampliar os limites do papel profissional que você desempenha.•

Estimular e exercitar sua criatividade.•

Experimentar novas relações de trabalho.•

A competência profissional é um dos pilares que pode ser construído ao longo da carreira. Pode-se dizer que ele está em constante evolução, já que sempre será necessário buscar novos conhecimentos.

Você conhecerá, a seguir, o terceiro pilar que sustenta a empregabilidade. Falaremos sobre a idoneidade.



3 .3 Idoneidade

Com certeza, você já ouviu falar inúmeras vezes sobre a idoneidade. Lembra-se dos discursos dos pais e avós sobre ser idôneo, ter caráter e outras coisas parecidas? Eles também se encaixam perfeitamente no ambiente empre-sarial. A idoneidade precisa estar presente nas relações profissionais.

É necessário conquistar a confiança de seus colegas de trabalho e de seu superior. Ter um histórico profissional com atividades não muito éticas em seu antigo emprego influencia na forma como a organização o enxerga como profis-sional. A maioria das atividades na empresa exige comprometimento, honesti-dade, responsabilidade e outros aspectos relacionados ao caráter do indivíduo, principalmente se o cargo for relacionado à liderança.

Ninguém consegue influenciar positivamente alguém se não tiver bons exem-plos para seguir. Minarelli (1995, p. 60) destaca que “alguém só é contra-tado ser for idôneo; só será recomendado se for honesto; só será apresentado, elogiado ou convidado ser for correto, confiável”.

Imagine que você tenha bastante experiência, excelente formação e todas as habilidades necessárias para exercer sua função na empresa. Além de tudo isso, se saiu muito bem quando recebeu uma tarefa de bastante responsabili-dade e confiança. Com isso, conquistou a simpatia de seu superior, que sabe que pode contar com sua competência e idoneidade. Caso ele seja consultado sobre suas habilidades, um dos pontos que será citado será o caráter que foi percebido durante o cumprimento de suas tarefas.

Se você já precisou contratar ou indicar alguém, uma das questões que fez parte de suas análises foi a honestidade da pessoa indicada ou que estava sendo selecionada. Portanto mesmo que consiga preencher com êxito todos os outros requisitos referentes à empregabilidade, é imprescindível que o profis-sional seja idôneo.

Veja a seguir alguns elementos que são necessários para aferir em que medida você pode construir sua idoneidade.

3 .3 .1 Check-up da idoneidade

Refletiremos sobre alguns aspectos relacionados a esse pilar da empregabi-lidade, propostos por Minarelli (1995). Aí vão algumas questões.

Você já foi sondado para facilitar concorrências ou contratos em troca •de benefícios pessoais? Como reagiu? Vacilou ou não? Por quê?

Se isso ainda não aconteceu dentro do seu ambiente de trabalho, possivelmente acontecerá. Qualquer profissional está sujeito a isso. A forma como você encarará a situação é que definirá se você tem ou não idoneidade.



Você concorda que todo homem tem seu preço (em dinheiro, joias, •imóveis, benefícios, mordomia etc.)?

Procure se lembrar de que uma decisão errada poderá comprometer toda uma carreira. Algumas decisões podem não ter uma segunda chance.

Acredita que existam pessoas incorruptíveis? Pensa que honestidade é •uma característica romântica e ingênua ou uma qualidade moral?

Essa pode ser uma pergunta da entrevista do emprego que você tanto quer. Procure seguir bons exemplos de profissionais que já conheceu. Com certeza, a honestidade é uma qualidade moral.

Quem defende a honestidade, na sua opinião, corre o risco de perder •bons negócios ou o próprio emprego? Por quê?

Se a empresa em que você está atualmente não vê a honestidade como um aspecto imprescindível em um profissional e acredita que, para ganhar bons negócios, vale tudo, tenha cautela, você pode estar no lugar errado!

A empresa em que você trabalha tem reputação idônea ou duvidosa no •mercado?

O fato de uma organização não ser bem vista no mercado pode compro-meter a forma como você também é visto. Procure levantar informações sempre antes de buscar uma colocação.

Saiba mais

Recomendamos a leitura da obra A reputação na velocidade do pensamen-to: imagem e ética na era digital, de Mário Rosa. Esse livro reflete sobre as novas demandas que a tecnologia traz à reputação e à idoneidade das pessoas com o advento de uma série de equipamentos e redes de comuni-cação que podem destruir a imagem de uma pessoa em segundos. Em um trecho, o autor afirma que

Reputação é percepção!

Falar em reputação não é falar apenas em conduta: não é fa-lar sobre seguir uma linha de comportamento que esteja afinada com valores fundamentais, valores que percebidos pelos outros ajudem a despertar a confiança deles em relação a você ou à instituição por trás de você.

Confiança tem muito a ver com as suas atitudes concretas e ob-jetivas sim, mas tem muito a ver também com a percepção dos outros em relação a elas, especialmente quando há necessidade de interagir com públicos variados (ROSA, 2006, p. 124).



Feita a conferência, vejamos quais tarefas e compromissos devem ser assu-midos para a construção da idoneidade.


Para planejar melhor e reforçar esse pilar da estrutura de construção de sua empregabilidade, vejamos algumas aplicações sugeridas por Minarelli (1995).

Não admitir ou compactuar com deslizes, mesmo pequenos.•

Definir exatamente a linha que separa a gentileza do suborno.•

Não aceitar suborno.•

Manter confidenciais os assuntos e as informações que estão ou esti-•veram sob suas responsabilidades.

Ser leal nos relacionamentos.•

Assumir os erros sem dividir a culpa.•

Fabricar produtos ou prestar serviços de qualidade.•

Portanto, a idoneidade é uma característica importante não só quando está relacionada aos aspectos profissionais, ela é essencial para todos nós, como cidadãos e pessoas que vivem em comunidade.

Neste capítulo, você aprendeu que a adequação vocacional se refere às ques-tões ligadas à vocação. Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem vocação consegue desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes à sua ocupação. Muitas vezes, a única saída para ser um bom profissional é mudar de profissão, aproximando o máximo que puder de sua vocação.

Estudou também o pilar da competência profissional, que diz respeito à capacitação técnica do indivíduo, compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência. O profissional precisa ser empresário de sua própria carreira. Encontrar clientes para o seu trabalho é responsabilidade sua.

Por fim, analisou os aspectos relacionados às questões éticas, que são essen-ciais para o profissional. Sua idoneidade será observada no momento da contra-tação e durante toda sua trajetória na empresa. Recomendações para futuros trabalhos só acontecerão se você for honesto. Mesmo que consiga preencher com êxito todos os outros requisitos referentes à empregabilidade, é imprescin-dível que seja idôneo.

No próximo capítulo, estudaremos os pilares da saúde física e mental, os relacionamentos e a necessidade de construir reservas financeiras como forma de se atingir a empregabilidade. Veremos que são aspectos importantes para sustentar a energia necessária para enfrentar momentos de adversidade.



ReferênciaMINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre. São Paulo: Gente, 1995.

Anotações



Pilares da empregabilidade: saúde, finanças e relacionamentos 4

Introdução

Se fizermos uma pesquisa pedindo que nos indiquem quais são os três maiores bens que uma pessoa pode ter, com certeza apontarão saúde, dinheiro e boas relações. Neste capítulo, exploraremos os pilares saúde física e mental, importância de se possuir uma reserva financeira e portas que se abrem no mundo profissional a quem tem boas relações.

Você compreenderá esse conteúdo com mais facilidade se for capaz de relacioná-lo com os temas dos capítulos anteriores. Já discutimos três fatores, a idoneidade, a competência profissional e a adequação vocacional. Entender que um único pilar não sustentará essa estrutura facilitará seu aprendizado.

Aspectos relacionados à gestão de pessoas são importantes quando falamos de relacionamentos. Os relacionamentos são construídos a partir da forma como tratarmos as pessoas. Alguns aspectos vistos em Gestão Mercadológica, como marketing pessoal, serão importantes para entender melhor os relacionamentos e sua importância. Marketing pessoal e relacionamento são características bastante próximas, pois estão voltadas para convívio com outras pessoas.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender a importância da saúde física e mental e dos relacionamentos para fortalecer a empregabilidade.

4 .1 A importância da saúde física e mental

Saúde e profissão têm uma estreita relação. O fato de você estar bem ou mal de saúde influenciará no seu trabalho.

Minarelli (1995, p. 62) expõe que “cuidar da saúde é buscar continuamente o equilíbrio entre o trabalho e o lazer, entre a obrigação e a diversão, entre o papel profissional e os demais papéis que desempenhamos na vida”. Ela retrata a importância do equilíbrio na vida do profissional.

Ao longo de nossa trajetória profissional, acumulamos vários papéis. Pai, mãe, esposa, amigo, chefe são alguns desses papéis. Para podermos executar todos com excelência, precisamos buscar equilíbrio que dará a possibilidade de construirmos base para a empregabilidade.



Essa multiplicidade de papéis nos exige energia, que é conquistada com uma boa alimentação, exercícios e outros fatores. Naturalmente, envelhecemos e nos desgastamos. O envelhecimento pode-se acelerar ou não, depende do estilo de vida que levamos.

O desgaste não se refere só ao físico, mas também ao mental. Precisamos permanecer com a mente ativa e produtiva. Quando estamos bem de saúde, relacionamo-nos melhor com as pessoas. Com isso, desenvolvemos o pilar dos relacionamentos.

Os ambientes de trabalho atuais requerem uma grande resistência, pois estão repletos de desafios, obstáculos e dificuldades. O condicionamento físico melhora a resistência.

Todo ser humano tem limites. É preciso que o profissional conheça o seu. Problemas relacionados a cansaço exagerado, estresse e depressão acontecem quando se extrapolam os limites físicos e mentais. Para conhecer qual é o seu limite, check-ups periódicos são necessários. Vejamos, na seção a seguir, o que deve ser observado para uma boa saúde.

Reflita

Nenhuma empresa quer um profissional que constantemente se ausenta por não zelar de sua saúde e que não tem energia para encarar o dia a dia de uma organização.

4 .1 .1 Check-list: saúde física e mental

Minarelli (1995) ressalta algumas questões sobre esse pilar. Essas questões auxiliarão no diagnóstico de alguns aspectos ligados à saúde.

Como vai a sua saúde geral? Que tipo de queixas você tem? Mesmo que •não tenha nenhuma queixa, uma análise mais detalhada é necessária.

A empresa em que trabalha pede que você se submeta a uma revisão •periódica de saúde? Algumas organizações têm grande preocupação com seus funcionários, oferecem vacinas regularmente, mantêm médico ou enfermeiro na empresa e outros programas que demonstram essa preocupação.

E como anda a disposição física? Acorda bem disposto ou cansado? A •resposta a essa questão poderá mostrar se o limite anda sendo extrapo-lado ou não.



Você tira férias regularmente? Férias são um direito do empregado. É um •momento de lazer ou descanso que ajuda a recarregar as energias para aguentar mais um ano de trabalho.

Como você se comporta em situações de conflito? Consegue contro-•lar-se, fica retraído ou torna-se agressivo? A forma como lida com os desafios e os conflitos do seu trabalho darão sinais de como anda sua saúde física e mental.

Além de trabalhar, quais as suas outras atividades? O trabalho e o lazer •precisam estar presentes de forma balanceada na vida de qualquer indivíduo.

De quanto tempo você dispõe para ficar sozinho e refletir? A reflexão é •uma necessidade do ser humano. Procure ter um tempo só seu. O plane-jamento da sua carreira poderá ser feito nesse momento.

Tem tempo para sua família e amigos? A família e os amigos têm papel •imprescindível na vida do indivíduo. Relações fortes fora do ambiente do trabalho darão serenidade e confiança para um bom desempenho profissional.

Na sequência, veremos algumas atitudes que podem ser tomadas para garantir uma boa saúde física e mental.


Vamos a algumas orientações de Minarelli (1995) para fortalecer o pilar da saúde física e mental.

Tirar férias.•

Fazer • check-up regularmente.

Cultivar atividades extraprofissionais.•

Reservar tempo para o lazer.•

Iniciar um programa de exercícios físicos.•

Cuidar da higiene mental.•

Cuidar da aparência e da apresentação pessoal.•

Dormir o suficiente para repor as energias.•

Identificar e evitar situações de estresse.•

Equilibrar a vida pessoal com a profissional.•

Controlar melhor o ritmo de trabalho.•

Com uma boa saúde, um importante pilar da sua empregabilidade está sendo reforçado. Além da saúde física, é preciso cuidar também da sua saúde



financeira para não ser pego de surpresa diante das adversidades que constan-temente nos ameaçam. Na próxima seção, veremos como cuidar desse pilar.

4 .2 Reserva financeira e fontes alternativas

Uma demissão ou falta de trabalho, caso você seja autônomo, não é algo improvável de acontecer dentro do cenário atual. Algumas variáveis são impos-síveis de controlar, porém a forma como você se prepara para esse evento pode ocorrer minimamente planejada. Preparar-se para uma eventualidade é algo que um bom profissional pode fazer. Isso minimizará os prejuízos de um tempo sem ocupação e, consequentemente, sem recursos.

Mesmo sem trabalho, o profissional precisa estar em busca do desenvolvi-mento de sua empregabilidade. É necessário ter uma reserva, que poderá ser usada para emergência ou para suprir a rotina da pós-demissão.

Outro aspecto é a idoneidade. O profissional não pode permitir que ela seja prejudicada por esse período. A falta de pagamento de alguns compromissos feitos durante o período em que estava empregado pode prejudicar toda uma carreira que foi construída com muita dificuldade.

Uma poupança poderá ser feita tirando uma parte dos seus recebimentos todos os meses. Conhece o fundo de reserva feito nos condomínios? O profis-sional também precisa de um fundo de reserva.

Uma fonte alternativa de renda também é uma opção. Ela pode ser alcançada por meio de um segundo emprego ou prestação de um serviço extra. Eles podem ser um excelente auxílio quando faltar ao profissional o emprego principal.

Sabe aquele negócio com que você sonha, mas ainda não tem recursos sufi-cientes para começar? Essa reserva também pode ser utilizada para isso. Para enxergar essas possibilidades, você precisa estar atento. Essa é uma oportuni-dade que só será visualizada caso esteja preparado.

Após identificar essa oportunidade, precisará ter iniciativa para colo-cá-la em prática. A manutenção desse pilar evitará que todos os outros sejam prejudicados.

4 .2 .1 Check-up – reserva financeira e fontes alternativas

Vamos à nossa reflexão mais uma vez. As questões de Minarelli (1995) nos auxiliarão.

Você desenvolve alguma ocupação paralela ao seu emprego atual? •Uma ocupação diferente da atual pode facilitar quando a remuneração principal for interrompida.

Se perder o emprego de uma hora para outra, sua ocupação para-•lela pode expandir-se com maior dedicação de tempo? Isso resolveria o problema, não afetando sua rotina.



Tem alguma reserva financeira de contingência? Na falta de emprego, •durante quanto tempo conseguiria viver com suas economias? Se não tem uma reserva, é hora de iniciá-la.

Saiba mais

Nem sempre recorremos às fórmulas da matemática financeira para tomar uma decisão quanto ao pagamento de uma prestação ou para saber o valor mensal a ser economizado para juntar determinada soma de dinheiro ao fi-nal de um período. Na internet, há uma série de sites que oferecem ajuda na hora de se saber detalhes de um investimento ou os juros reais que pagamos em uma prestação. Com um bom planejamento financeiro, é possível atraves-sar as turbulências e até aproveitar alguma oportunidade de ocasião. Suge-rimos que você acesse a calculadora on-line no sítio <http://www.webcalc.com.br/frame.asp?pag=http://www.webcalc.com.br/financas/financas.html> e aproveite a ferramenta para realizar seu planejamento financeiro.

O que você pode efetivamente fazer para garantir uma reserva financeira? Vejamos, a seguir, algumas dicas.

4 .2 .2 Sugestões para um plano de ação

Vejamos algumas sugestões para construir e fortalecer o pilar da reserva financeira e fontes alternativas. A proposta é de Minarelli (1995).

Poupar dinheiro para as contingências.•

Investir em atualização profissional.•

Bancar o custo dos treinamentos, quando for necessário.•

Estudar investimentos produtivos e aplicar dinheiro neles.•

Ter atividade remunerada extraemprego.•

Planejar um negócio próprio.•

Prepara-se para iniciar um negócio próprio.•

Pesquisar oportunidades de negócios.•

Observar negócios de todos os tipos e anotar as boas opções.•

Reavaliar periodicamente a maneira como dirige um negócio paralelo.•

Enfim, pelo dinamismo característico do mercado, temos sempre de consi-derar as incertezas de qualquer emprego. Se estiver preparado para essas even-tualidades e garantir sua empregabilidade, será mais difícil você ser prejudicado com alguma interferência, fato comum no ambiente de mudanças.



Além da saúde financeira, é preciso também construir uma boa rede de relações. São os relacionamentos que contribuem para que você esteja cons-tantemente com uma opção para conseguir uma boa colocação no mercado. Vejamos, em detalhes, como os relacionamentos podem ser construídos.

4 .3 Relacionamentos

Minarelli (1995, p. 69) afirma que “quem conhece pessoas adquire informa-ções e quem tem informações tem acesso. Acesso e informações são a garantia de um diálogo mais produtivo e de um provável negócio”. Os relacionamentos promovem o fortalecimento da empregabilidade, na medida em que as informa-ções são alcançadas e implementadas no negócio.

Um grande patrimônio do indivíduo são os seus relacionamentos. Um profis-sional preparado registra os relacionamentos que vai acumulando. Com certeza, eles serão úteis em algum momento. É importante cativar as pessoas que conhe-cemos. Minarelli (1995) destaca os relacionamentos como sendo um capital social, pois são construídos durante a vida em sociedade, família e comunidade.

Os relacionamentos devem ser cultivados para que possam garantir uma eficiente rede de contatos. Portanto, procure sempre estar em contato e mostre-se interessado pelas pessoas de sua rede. O importante é que esse interesse seja verdadeiro, caso contrário provoca nas pessoas a impressão de que estão sendo usadas.

Somos estimulados a acumular recursos financeiros. Primeiro, em um cofrinho, depois em uma poupança e assim por diante, porém não somos muito estimu-lados a guardar e acumular ao longo da vida nossos contatos. E esse capital social é gratuito, ele é adquirido pela nossa simpatia, educação e diversos outros aspectos que permeiam os relacionamentos.

Saiba mais

Visite o sítio <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Dicas/6067/10-di-cas-para-fazer-um-network.html> e veja como construir uma eficiente rede de contatos. São dicas simples e valiosas que poderão ajudá-lo a alavan-car sua carreira.

Os relacionamentos construídos poderão ser de grande valia em um momento crítico de sua vida. Se você construiu relacionamentos verdadeiros, com certeza não estará sozinho em momentos difíceis de sua vida profissional.

Se ainda não tem, comece o seu banco de dados de relacionamentos. Ele será importante na sustentação de sua empregabilidade.



Provavelmente você já encontrou alguém que disse “se soubesse que você trabalhava com isso, tinha te ligado”. Aí podemos avaliar a importância de se conhecer melhor as pessoas e manter contato sempre com elas.

Caso esteja disponível, é bom se expor, falar do seu trabalho, divulgar as necessidades dele. Mesmo que não seja demitido, pode ter a pretensão de mudar de emprego, buscar algo melhor. Deixe isso claro ao seu círculo de rela-cionamentos. Você pode ser lembrado quando menos esperar.

Outro fator importante é ajudar os outros de sua rede, dando boas dicas. Se você se propuser a colaborar, possivelmente você terá retorno dessa ajuda. Senão fica a impressão de que você só quer a ajuda dos outros, mas não se dispõe a ser recí-proco e pode, dessa forma, manchar sua reputação na rede de relacionamentos.

Você mantém seus relacionamentos se é um profissional idôneo, se tem uma aparência saudável, se gosta do que faz, se consegue se manter financeiramente e se tem capacidade técnica para atuar na profissão que escolheu. Os relaciona-mentos podem ser favorecidos se os outros pilares estiverem sendo observados.

Acompanhemos o que deve ser levado em conta para avaliar como andam os relacionamentos profissionais.

4 .3 .1 Check-list – relacionamentos

Para você se relacionar bem, reflita sobre as questões propostas por Minarelli (1995).

Qual é a amplitude de seus relacionamentos? Seu rol de contatos é •grande e diversificado?

Você cultiva os seus relacionamentos? De que forma?•

Em caso de dificuldades pessoais ou profissionais, com quantas e quais •pessoas pode contar?

Você dispensa oportunidades de encontro?•

Tem saído de casa para eventos sociais, culturais, esportivos etc.?•

Já foi convidado para tornar-se sócio de algum empreendimento?•

Vejamos, a seguir, quais são os passos concretos para a construção de uma rede de relacionamentos.


Após a análise das questões propostas, é necessário montar um plano de ação para desenvolver o pilar dos relacionamentos. Apresentaremos algumas práticas propostas por Minarelli (1995).

Registrar todos os relacionamentos feitos.•

Participar de associações e grupos de profissionais.•



Estabelecer contatos com pessoas de diferentes áreas.•

Dialogar informalmente com professores, fornecedores etc.•

Atender a pedidos e solicitações de pessoas conhecidas, na medida do •possível.

Tomar a iniciativa de procurar as pessoas, de maneira elegante e opor-•tuna, para pedir informações ou ajuda.

Cumprimentar as pessoas nos dias de aniversários, nas comemorações •e nos eventos.

Conservar agendas de endereços e compromissos.•

Reservar mais tempo para contatos desinteressados com amigos e •conhecidos.

Os relacionamentos têm um papel importante na construção da empregabi-lidade. É importante sempre estar rodeado de pessoas. Sabendo tornar isso um aspecto positivo, você construirá uma carreira de sucesso.

Portanto, neste capítulo, você aprendeu que cuidar da saúde é buscar conti-nuamente o equilíbrio entre o trabalho e o lazer, a obrigação e a diversão, o papel profissional e os demais papéis que desempenhamos na vida. Como a multiplicidade de papéis que exercemos em nosso dia a dia nos exige energia, esse equilíbrio é necessário. Todo ser humano tem limites. Se o equilíbrio não é alcançado, o limite poderá ser extrapolado, trazendo diversas consequências ao indivíduo.

Vimos ainda que é necessário ter uma reserva, que poderá ser usada para emergência ou para suprir a rotina da pós-demissão. Uma fonte alternativa de renda também é uma opção. Ela pode ser alcançada por meio de um segundo emprego ou a prestação de serviço extra, que pode ser um excelente auxílio quando faltar ao profissional o emprego principal.

Você aprendeu também que um grande patrimônio do indivíduo são os seus relacionamentos, que poderão ser de grande valia em um momento crítico de sua vida. Eles precisam ser acumulados desde nossa infância. Os outros pilares da empregabilidade poderão ser favorecidos se os relacionamentos estiverem sendo desenvolvidos adequadamente.

Quando você busca um emprego, o principal instrumento é o curriculum. Um bom currículo pode ser fundamental para você ser convidado para uma entrevista. No próximo capítulo, você poderá conferir algumas dicas de como preparar seu curriculum e como se portar em uma entrevista.

ReferênciaMINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre. São Paulo: Gente, 1995.



Do curriculum vitae à entrevista: como alcançar uma posição no mercado 5

Introdução

O currículo é bem mais do que um amontoado de informações que visam a apresentar e descrever a experiência profissional de um candidato. Ele pode representar a oportunidade de ser convidado para uma entrevista de trabalho. Neste capítulo, pretendemos orientá-lo para a produção do currículo e a prepa-ração para uma entrevista de trabalho. Um currículo bem estruturado, objetivo e uma entrevista bem realizada são a chave que pode abrir uma série de oportu-nidades no mercado de trabalho.

Nos capítulos anteriores, você conheceu as bases que sustentam a empre-gabilidade. Para saber quais são as informações importantes para a construção de um bom curriculum, é necessário que você tenha compreendido esses pilares. Neste capítulo, serão retratados, também, aspectos relacionados com a entre-vista. Na disciplina Gestão de Pessoas, você viu os processos de recrutamento e seleção, presentes nas organizações. A entrevista faz parte desse processo. Conhecendo esses conceitos, você entenderá com facilidade os aspectos rela-cionados à entrevista.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de saber quais são os componentes do curriculum e como deve ser feita a sua construção, bem como compreender alguns aspectos que devem ser observados no momento da entrevista.

5 .1 O curriculum vitae: definição, importância e formatos

O curriculum vitae é uma das ferramentas mais utilizadas pelos profissio-nais que buscam uma colocação no mercado. Ele traz um resumo da trajetória do indivíduo. Apesar de sua enorme importância, muitos não o constroem de forma adequada.

Seria lamentável se alguém, ao analisar seu currículo, passasse por várias páginas em busca de informações importantes e não as encontrasse. Com certeza, o currículo seria descartado. Você tem alguns segundos para chamar a atenção do recrutador para as suas competências profissionais, portanto nada de perder tempo com dados desnecessários. Nesta seção, pretendemos indicar alguns procedimentos que lhe ajudarão a construir um bom currículo. Para isso, precisamos conhecer esse instrumento.



Por meio do curriculum, podem-se divulgar qualificações, conhecimentos, resultados e experiências do indivíduo. Ele também é um instrumento de marke-ting pessoal, pois funciona como uma propaganda. Porém essa propaganda pode ser negativa se o profissional não tiver certos cuidados na construção.

O curriculum deve chamar a atenção do empregador e possibilitar uma entre-vista na empresa almejada. Inicialmente o candidato precisa definir a que cargo ele quer se candidatar na empresa. Diferente do que muitos pensam, o curriculum deve destacar características que o encaixem melhor no cargo que interessa. Não é um formulário padrão no qual simplesmente se preenchem dados.

Curriculum vem do latim e significa, em português, carreira de vida (CARVALHO, 2004). Só esse significado já mostra a importância do curriculum. Nele você expõe aspectos relacionados à sua competência profissional e às atividades anteriores que exerceu em outras organizações.

Reflita

O currículo é o instrumento que aponta os seus atributos profissionais. O que você tem feito em relação às suas competências profissionais para melhorar o seu currículo?

Existem vários formatos de curriculuns. Com certeza, você já deve ter visto vários. Apresentaremos alguns deles.

a) Curriculumvitaepor ordem cronológica

Nesse modelo, o vínculo empregatício do indivíduo com as organizações deve ser relatado em ordem cronológica inversa: o nome do mais recente empregador deverá vir em primeiro lugar, os outros nomes deverão vir na sequência.

Esse modelo permite uma melhor avaliação para a questão da evolução da carreira e quanto tempo o candidato ficou em cada emprego.

A sua utilização não é recomendada quando:

o candidato mudou de emprego com muita frequência; ou•

mudou de atividade profissional muitas vezes.•

O motivo da não indicação é o impacto visual causado. As informações ficam muito próximas e, se o tempo entre elas for muito curto, o responsável pela análise verá isso facilmente (CARVALHO, 2004).

b) Curriculumvitaefuncional

Esse modelo destaca as funções exercidas pelo profissional e não as organi-zações em que ele atuou. Carvalho (2002, p. 83) explica que “o curriculum



vitae funcional apresenta a experiência profissional do candidato relacio-nada às mais importantes e relevantes habilidades disponibilizadas ao futuro empregador”.

É importante não dar ênfase a uma função que não é o foco da organização na qual se almeja a vaga.

c) Curriculumvitaepor ordem cronológica e funcional

Esse tipo associa a ordem cronológica das empresas em que o profissional trabalhou e a experiência funcional adquirida em cada uma delas. É indi-cado para um profissional que teve certa estabilidade nas organizações pelas quais passou e adquiriu experiência relevante.

Na próxima seção, apresentaremos uma proposta de currículo para que você perceba o que deve ser ressaltado nesse instrumento de seleção de candidatos a uma vaga de trabalho.

5 .1 .1 Proposta de curriculum vitae

Carvalho (2004) apresenta uma proposta para a construção de um curri-culum que engloba todos os tipos apresentados anteriormente. Nessa proposta, estão incluídas todas as exigências usuais das organizações em seus processos de recrutamento e seleção. Vejamos quais são as recomendações.

Letra tipo Times New Roman ou Arial.•

Nome do candidato e título (• curriculum vitae) tamanho 14, para o restante tamanho 12.

Papel branco.•

Cor da letra – preta.•

O número de folhas: duas páginas.•

Não dobrar o papel.•

Colocar dentro de envelope branco.•

Não incluir dados de documentos pessoais (carteira de identidade, CPF, •título de eleitor, PIS etc.).

Não usar cores nem desenhos.•

Inserir informação de pretensão salarial somente quando solicitado.•

Não é necessário citar o local de conclusão do Ensino Médio.•

É imprescindível que o profissional tenha habilidades de informática. Demonstrar isso a partir do curriculum é um importante início.

Além dessas recomendações, é necessário considerar os pontos expostos a seguir.



O • curriculum deve ser atualizado constantemente, sempre que um novo curso for feito ou uma experiência nova for alcançada.

A citação do • e-mail do candidato é imprescindível, já que as comunica-ções hoje acontecem frequentemente via internet.

Deve-se colocar telefone comercial somente quando o candidato tiver •liberdade suficiente para ter conversas sem interrupção. Não sendo esse o caso, colocar telefone residencial e celular.

Faça várias vezes a revisão gramatical. Qualquer erro dessa natureza •causará uma péssima impressão ao entrevistador.

Vamos ao modelo proposto.

Figura 1 Modelo de curriculum.

Lúcio Costa

Brasileiro Casado 30 anos

Rua José, 200 – Condomínio Genoveva,

Palmas – TO CEP: 70000-000

Telefone: (63) 3333-3333 (residencial) e (63)9999-9999

e-mail: [email protected]

CURRICULUM VITAE

Objetivo: Nome do cargo ou Área pretendida

Principais qualificações

Coordenação de equipe de vendedores, com distribuição •de cotas de vendas.

Controle de resultados periódicos de vendas.•

Usuário de Informática (Word, Excel, Power Point, etc.).•

Fluência no idioma inglês.•

HISTÓRICO PROFISSIONAL

Nome da empresa atual ou última•

Último cargo exercido mês/ano a mês/ano

Penúltimo cargo exercido mês/ano a mês/ano



Nome da empresa penúltima•

Último cargo exercido mês/ano a mês/ano

Penúltimo cargo exercido mês/ano a mês/ano

FORMAÇÃO ESCOLAR

Pós-graduação – Gestão Empresarial•

UNITINS 2006-2007

Graduado em Administração•

UNITINS 2002-2006

OUTROS CURSOS

Técnicas de Liderança•

Robert & Robert 2003

Excel Avançado•

TNT 2004

OUTRAS INFORMAÇÕES

Autor de artigo sobre:•

Administração de Vendas, publicado no jornal 2004

Representante da Empresa na CIPA 2005•

Lúcio Costa

Data: 1/1/2008

Fonte: adaptado de Carvalho (2004, p. 91-93).

É necessário utilizar alguns verbos fortes, que possam transmitir ideias conclu-sivas positivas sobre as atividades e as habilidades do candidato. A seguir, citam alguns desses verbos conforme sugestão de Carvalho (2004).

a) Habilidades de gerenciamento

Administrar•

Coordenar•



Delegar•

Analisar•

Desenvolver•

Organizar•

Habilidades de comunicação•

Arbitrar•

Colaborar•

Convencer•

Direcionar•

Promover•

Reconciliar•

b) Habilidades de pesquisa

Avaliar•

Diagnosticar•

Esclarecer•

Examinar•

Sistematizar•

Interpretar•

c) Habilidades de criatividade

Atuar•

Conceitualizar•

Criar•

Revitalizar•

Personalizar•

Introduzir•

Uma dica importante: é fundamental que você ofereça todas as possibili-dades de contato. Inclua seu e-mail, MSN, página no Orkut, entre outros. Seria lamentável que, sendo selecionado, você não fosse encontrado. Por mais estranho que isso possa parecer, há muitas pessoas que perderam uma boa oportunidade de trabalho pelo simples fato de não serem localizadas a tempo.

Portanto, não basta saber escrever adequadamente um curriculum, se você não souber o que é importante para a construção de sua carreira. Um bom curri-culum deve ter um conteúdo que seja atrativo a quem o ler. Pense nisso quando construir o seu, pois é ele que garantirá o convite para a entrevista, que é o próximo assunto.



5 .2 A entrevista

Diversas técnicas são utilizadas pelos responsáveis pelo recrutamento e pela seleção das organizações. Essas técnicas servem de apoio para identificar determinadas características que procuram no candidato ideal. Algumas dessas técnicas são: avaliações psicológicas, análise grafológica, entrevistas, redações, dinâmicas de grupo. Os profissionais precisam conhecer as técnicas utilizadas para que não ocorram erros e descuidos.

Na sequência, conheceremos alguns critérios observados durante a entrevista.

5 .2 .1 Pontos fortes observados pelo entrevistador

Fique atento aos aspectos indicados a seguir, pois eles são fundamentais para garantir o sucesso em uma entrevista.

a) Estado civil e penal: problemas na vida pessoal podem prejudicar o candidato no processo de seleção. Situações envolvendo processos, prisões e outros também poderão ser um problema.

b) Carreira profissional: mudanças constantes de empresas e funções poderão dar uma impressão ruim do empregado.

c) Atributos físicos: algumas empresas poderão traçar um perfil que seja mais adequado para o cargo que pretendem preencher.

d) Atributos psicológicos: são observados pelo entrevistador:

adaptabilidade• : – ajustamento ao ambiente, prontidão para se adaptar a novos ambientes todos os dias;

motivação • – automotivação do candidato;

personalidade, caráter e temperamento• – modo de ser do indivíduo que o diferenciam de outros, coerência de atitudes, domínio de si mesmo;

valores morais • – honestidade, sinceridade, ética e transparência.

Saiba mais

Muitas empresas utilizam os sítios de relacionamento ou redes sociais como Orkut, Facebook, Twitter, MSN, entre outros, para recrutamento de novos talentos. Alguns profissionais, para construírem sua empregabilidade, utili-zam-se dessas ferramentas a fim de estabelecer uma rede de contatos ou mesmo para o marketing pessoal. Na matéria do sítio globo.com <http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,MUL41796-6174,00-SITES+ESTREITAM+RELACIONAMENTO+PROFISSIONAL.html>, você poderá conhecer alguns sítios específicos para relacionamentos profissionais. Lembre-se de que com o advento das tecnologias da informação e da comunicação tudo



aquilo que você publicar na rede poderá ajudá-lo ou trazer uma série de problemas. Portanto, é importante explorar com responsabilidade essas fer-ramentas.

e) Habilidades mentais: são verificadas a facilidade de formulação e a exposição de ideias e cálculos.

f) Atributos psicossociais: são analisados pelo entrevistador:

atitudes• – modo de proceder e agir;

capacidade de trabalhar em equipe• – capacidade de trabalhar em grupo;

comando• – sinais de liderança, direção, autoridade;

facilidade para a tomada de decisão• – coragem, segurança, ousadia.

g) Atributos sociológicos: observa-se a possibilidade de que o profissional vir a trabalhar sem incompatibilizar-se com família, amigos, cônjuges.

h) Adequação ao cargo proposto: analisa-se a reação do candidato quanto aos aspectos ligados ao cargo, à empresa.

i) Atributos fisiológicos: são alguns aspectos vistos pelo médico do trabalho, como o estado clínico do candidato.

A figura 2 mostra alguns indicadores observados na entrevista.

Figura 2 Indicadores verificados na entrevista.

Fonte: adaptado de Carvalho (2004).



É preciso ficar atento para evitar que os erros cometidos na entrevista compro-metam o seu desempenho. Na próxima seção, traremos uma lista do que você deve fazer para não cair na lista dos currículos descartados.

5 .2 .2 Pecados dos candidatos

Provavelmente você já ouviu alguma história de um erro grave de algum candidato durante uma entrevista. Mesmo que todos os aspectos relacionados à empregabilidade tenham sido observados pelo candidato, se o momento da entrevista não for tão bom quanto todo o processo, ele será prejudicado. Apresentaremos, a partir de Carvalho (2004), agora alguns pecados, não tão incomuns, dos candidatos.

Chegar atrasado• : demonstrará que você poderá ter problemas quanto ao cumprimento de prazos.

Descuidar da aparência• : se você não zela por sua própria imagem, como poderá garantir que seu trabalho tenha uma boa qualidade.

Propor amizade ao entrevistador• : causará a impressão de que você é incompetente e tentará suprir essa deficiência por meio de algum tipo de vínculo pessoal.

Mentir• : falar sempre a verdade é a regra de ouro nas relações interpes-soais. Caso contrário, não se cria confiança e as pessoas não levarão a sério o que você propõe.

Falar mal do ex-chefe• : indica que o candidato não tem uma postura ética, além de causar mal-estar, qual é a garantia de que no novo trabalho esse hábito não se repetirá?

Não ser objetivo• : se visar a uma vaga determinada, procure saber quais as responsabilidades que a ocupação requer e demonstre sua experiência na área.

Não conhecer a empresa para a qual quer trabalhar• .

Divulgar dados confidenciais da empresa anterior• : demonstra que o candidato não é de confiança.

Elogiar exageradamente si mesmo• : expressa insegurança. Um bom entrevistador logo percebe isso.

Questionar a secretária ou outros funcionários• .

Atender ao telefone celular• : pode ser a sentença de morte durante a entrevista.

Espirrar ou tossir exageradamente• .

Cruzar os braços• .

Fumar• .



Enfim, se você tiver requisitos que garantam a sua empregabilidade, a entre-vista será bem mais tranquila. Aqui tratamos sobre alguns cuidados necessários para esse momento, mas a base que você construiu antes da entrevista é que fará com que você tenha sucesso.

Neste capítulo, você aprendeu que o curriculum vitae é uma das ferramentas mais utilizadas pelos profissionais que buscam uma colocação no mercado. Por meio do curriculum, podem-se divulgar qualificações, conhecimentos, resultados e experiências do indivíduo. Alguns dos tipos utilizados são: curriculum vitae por ordem cronológica, curriculum vitae funcional e curriculum vitae por ordem cronológica e funcional. No curriculum, é necessário utilizar verbos fortes que possam transmitir ideias conclusivas positivas sobre as atividades e as habi-lidades do candidato. Você conheceu também técnicas utilizadas para evitar erros e descuidos em uma entrevista. Diversos aspectos são observados durante a entrevista, como os atributos psicológicos, psicossociais e sociológicos.

As mudanças constantes nas organizações trouxeram mudanças na estru-turas das relações de trabalho. Uma das consequências foi o aumento do desem-prego. Dessa forma, com as dinâmicas do mercado, foi necessário remodelar as carreiras, pois os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem sucedida não se resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida. Isso mudou. Conheceremos, no próximo capítulo, as principais mudanças.

Referência


Anotações



As dificuldades e as alternativas no mercado de trabalho e na carreira 6

Introdução

Nos capítulos anteriores, você identificou quais são os pilares que estruturam a empregabilidade e também os aspectos relativos à seleção de profissionais. Relacione esses conhecimentos com o conteúdo visto em Gestão de Pessoas. Nessa disciplina, você estudou sobre a importância das pessoas na organi-zação. Como foi abordado, o mercado de trabalho é repleto de mudanças.

Entendendo que as mudanças são naturais, você compreenderá melhor o cenário que apresentaremos. A disciplina Gestão de Pessoas do terceiro período forneceu base para você entender que as organizações são formadas por pessoas. Portanto ficará mais fácil compreender este capítulo, pois você já entendeu a importância das relações entre as pessoas e a organização.

Abordaremos a situação atual do mercado de trabalho e os seus desafios em relação à carreira que se pretende construir. Abordaremos essa questão em duas óticas diferentes. Em primeiro lugar, analisaremos o desafio do desem-prego e suas consequências para o trabalhador.

Apresentaremos algumas alternativas para manter a empregabilidade. Outro tópico analisará as dificuldades que os profissionais que estão atualmente empregados enfrentam em suas organizações empresariais.

Discutiremos como essas dificuldades podem prejudicar o desempenho profissional e como enfrentá-las sem abrir mão dos princípios.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender algumas mudanças ocorridas no mercado de trabalho e como elas podem ser enfrentadas.

6 .1 O problema do desemprego

Duas alterações significativas dizem respeito ao crescimento de pessoas que trabalham no setor de serviços e a recuperação do número de pessoas que trabalham com carteira assinada nos últimos anos. No ano de 2009, apesar da crise internacional, as taxas de desemprego estiveram abaixo dos 10%, como nos mostra a figura 1.



Figura 1 Taxa de desocupação em %.

10,5

8,5

6,5

20072009

2008

DezembroJaneiro

Fonte: IPEA; TEM (2010, s/p).

Apesar de as taxas de ocupação apresentarem um bom desempenho no último triênio, ainda ocorre o fenômeno da abertura de vagas em setores que pagam salários menores, o que faz com que a renda per capita atualmente esteja abaixo do ano de 1996. Esse problema talvez seja explicado em parte pelo fato de haver uma redução no grau da informalidade. Em certas situações, trabalhar por conta pode representar um ganho maior. Todavia, em certas situa-ções, é mais interessante ganhar um pouco menos e poder contar com toda a rede de proteção que o trabalho formal representa.

A figura 2 nos mostra como tem evoluído o grau da informalidade nos últimos anos. Percebe-se que, gradualmente, o emprego formal vem ocupando o espaço da informalidade no mercado de trabalho.

Figura 2 Evolução do grau da informalidade em %.

42

39,5

37

2007

2009

2008

DezembroJaneiro




A figura 2 só reforça aquilo que Carvalho (2004, p. 124) afirma de que é “[...] importante ressaltar a importância da análise, interpretação, viabilização e adoção das práticas da empregabilidade, pois o mercado de trabalho vem demonstrando claramente significativas alterações [...]”. Nesse sentido é impor-tante estar atento à dinâmica do mercado de trabalho e identificar as melhores oportunidades, pois, mesmo havendo um significativo aumento no emprego formal, as melhores remunerações ainda são insuficientes e estar preparado é o melhor caminho para consegui-las.

A solução inicial que se vê é a cobrança ao governo de programas que estimulem as empresas abrirem mais vagas de trabalho com carteira assinada. Porém o que se espera de todos os envolvidos é algo muito maior. Isso requer uma conscientização sobre o que será melhor para o futuro, para as próximas gerações. Para isso, o profissional precisa se adaptar a essas mudanças e buscar alternativas para o novo cenário que se apresenta.

Reflita

Como reiniciar após enfrentar dificuldades na carreira? Veja uma maté-ria jornalística que nos mostra como um ex-empresário que coletava ma-teriais recicláveis reconstruiu sua vida. A matéria pode ser acessada no sítio <http://zerohora.clicrbs.com.br/zerohora/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&section=Geral&newsID=a2880663.xml>. Qual é sentido do sucesso e realização que essa história nos apresenta?

Outro dado importante é que quanto maior o tempo desempregado, menor é o rendimento em uma nova ocupação. Isso se explica em parte pelo fato de que é comum aceitar uma oferta de trabalho com salário menor do que se recebia. É melhor receber menos do que ficar desempregado, como fica claro ao observarmos a figura 3.

Figura 3 Relação reemprego e perda salarial em diferentes frequências de tempo de desligamento.

12 meses1 mês-30

-15

05




Os dados mostram claramente que, ao ficar fora do mercado de trabalho por longos períodos, faz com que o trabalhador, pressionado pela necessidade de arrumar qualquer ocupação, aceite negociar em condições desvantajosas um novo emprego.

Esses aspectos reforçam a necessidade de construir a empregabilidade de forma sólida e as vantagens que uma boa gestão da carreira pode proporcionar. Mas esses não são os únicos aspectos. Há outros fenômenos que se apresentam no mercado de trabalhos, como veremos na próxima seção.

6 .2 Aspectos atuais das relações de trabalhoComo apresentado nas primeiras discussões, as relações de trabalho foram

se modificando durante a evolução dos tempos. Nos próximos tópicos, conhece-remos alguns aspectos atuais dessas relações.

6 .2 .1 A mulher no mercado de trabalho

Atualmente há grande presença das mulheres no mercado de trabalho. Elas já evoluíram bastante, se comparadas a décadas atrás. Porém ainda podemos esperar mais mudanças. Ainda são raros os casos de mulheres em cargos altos nas organizações, na presidência ou na diretoria. Mas isso ainda será conquistado. Diversas empresas estão mudando e descobrindo as mais variadas habilidades que as executivas têm e que as diferenciam de outros gestores. Porém algumas empresas ainda temem as particularidades das mulheres (filhos, casa, licença-maternidade, doença na família), que podem fazer com que elas se ausentem no trabalho. Aguarda-se uma evolução que acabe com qualquer preconceito relacionado a altos cargos para as mulheres. A figura 4 mostra que, em pouco tempo (2001 a 2004), se pode perceber um aumento no número de mulheres no mercado de trabalho.

Figura 4 Pessoas ocupadas.

Fonte: IBGE (2005, s/p).



6 .2 .2 Consultoria

Oliveira (1999, p. 21) expõe que consultoria empresarial

[...] é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

A consultoria é, como pudemos perceber na citação, uma relação de trabalho em que o consultor presta um serviço por tempo determinado à empresa. Trata-se de uma tendência da área da Administração e também de outras áreas.

6 .2 .3 Escritórios virtuais

Hoje, muitas empresas não exigem que o funcionário cumpra sua carga horária dentro das quatro paredes do escritório. A cobrança gira em torno da produtividade dele, estando ele onde estiver. Para isso, os profissionais possuem escritórios virtuais, normalmente distantes da sede da empresa, que permitem que todas as informações sejam disponibilizadas rapidamente aos funcionários. Hoje já existem as reuniões virtuais, que acontecem graças à tecnologia de ponta. Em vez de ficar horas percorrendo distâncias para realizar reuniões com os componentes que estão mais distantes, elas ocorrem virtualmente e com a mesma eficácia.

6 .2 .4 Setor de serviços

Na época da Administração Científica, grande parte dos trabalhadores se voltou para as indústrias. Hoje temos algo diferente. Grande parte dos trabalha-dores está se voltando ao setor de serviços. E quando falamos sobre serviços, temos os mais variados ramos. A figura 5 mostra as subdivisões do setor de serviços.

Figura 5 Empresas por segmento.

Fonte: IBGE (2010, s/p).



Os aspectos apontados, nesta seção, não surgiram de uma hora para outra, são resultado de pequenas e constantes mudanças que ocorrem no ambiente. Diversas outras tendências surgem a cada momento. Cabe a nós, gestores, estarmos atentos a todas elas.

Além dos problemas externos, há uma série de fatores internos relativos ao seu emprego atual que influenciam o desempenho. Vejamos, a seguir, como ocorre essa interferência.

6 .3 Problemas na carreira

A sua carreira também pode enfrentar obstáculos internos relativos à organi-zação em que você atua. A empregabilidade implica também manter-se compe-titivo no atual trabalho. Todavia nem sempre essas dificuldades são claramente percebíveis, algumas vezes se manifestam por meio de alguns sinais. Com tantas mudanças no ambiente empresarial, é necessário ficar atento a todos esses sinais. Lembre-se: “quanto maiores os riscos, maiores as recompensas” (STEWART, 1998, p. 180).

Nos próximos tópicos, conheceremos alguns desses sinais de problema.

6 .3 .1 Novos sinais de problema

Os sinais de uma carreira bem sucedida, até algum tempo atrás, não são mais os mesmos. Antes, um lugar no estacionamento da empresa, uma sala espa-çosa, uma cadeira confortável e uma secretária eram sinais de que se estava no caminho certo. Hoje isso mudou e os sinais de problema também. Vamos conhecer alguns sinais expostos por Stewart (1998).

a) Você está aprendendo?

Já discutimos sobre a importância do aprendizado constante. Se você não se lembra do que aprendeu ultimamente, pode estar perdendo tempo e desperdiçando sua carreira. Se o seu trabalho não requer um aprendizado contínuo, será fácil substitui você. Sem desenvolver sua competência profis-sional, sua empregabilidade ficará prejudicada, influenciando sua colo-cação em outra empresa.

Saiba mais

A empresa pode-se transformar em um local de aprendizado, pois nela é possível adquirir uma série de competências que não se domina fora do ambiente laboral. Para constatar isso, não é preciso fazer grandes elucu-brações teóricas, basta ver na prática uma série de habilidades que con-quistamos nos locais onde desenvolvemos nosso trabalho. É possível siste-matizar esse conhecimento para ele possa ser disseminado e reconstruído.



As organizações aprendentes são uma tendência contemporânea em que se procura construir um ambiente aberto e flexível em que o saber circula de forma mais livre possível. No sítio <http://www.proa.ufba.br/projeto/org_aprendente.php>, você poderá esclarecer melhor o que significa esse processo e como vem se tornando cada vez mais necessário às organiza-ções inovadores e pioneiras do mercado.

b) Se o seu cargo estivesse vago, você se candidataria?

Você tem todas as habilidades necessárias para ser selecionado para o cargo que ocupa, caso fosse necessário? Verifique que habilidades são necessárias em cargos parecidos com o seu e busque se adequar o mais rápido possível.

c) Você está sendo explorado?

Quando você percebe que a empresa deixou de oferecer novos cursos a você, não o inclui em novos projetos, preocupe-se. Podem estar deixando de investir em você. Reflita se você tem dado margem para que a empresa tenha essa atitude em relação à sua pessoa.

d) Você sabe qual é sua contribuição?

É necessário saber claramente a sua importância para a organização. Dessa forma, seu trabalho terá um foco definido e você poderá traçar metas que nortearão sua rotina diária de trabalho. Se você não sabe, imagine seus superiores.

e) O que você faria se o seu emprego desaparecesse amanhã?

Profissionais que estão seguros em relação a sua empregabilidade sabem como poderão contribuir, seja em outra função ou outra organização. Por isso é importante ter uma visão global do seu local de trabalho, aceitar desa-fios em outras áreas de atuação para que novas oportunidades se abram. Caso contrário, corre-se o risco de se ter um conhecimento profissional que não atende mais às demandas do mercado de trabalho.

f) Você tem prazer no trabalho?

Essa questão tem a ver com o que já vimos sobre adequação vocacional. É importante ter prazer no que se faz.

g) Você anda preocupado com o seu emprego?

Somos movidos a desafios. Portanto sempre busque melhorar. O grande desafio é manter-se atento aos sinais para evitar que as turbulências, que são comuns, pois não se vive sem enfrentá-las, assumam proporções incon-tornáveis e coloquem em risco seu sucesso. Por outro lado, tendo-se clareza de como se manifestam essas turbulências, pode-se procurar mitigá-las com relativo sucesso, como será apresentado na próxima seção.



6 .3 .2 Enfrentando os problemas na carreira

Conheceremos alguns problemas destacados por Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1994) que podem ser enfrentados pelos administradores.

Falta de progresso• : algumas empresas podem demorar a oferecer oportu-nidades para o profissional. No início de carreira principalmente, promo-ções podem demorar a ocorrer. Isso pode gerar ansiedade e até desâ-nimo. Porém, se a organização em que você está é idônea e costuma oferecer constantemente oportunidades em sua área, uma promoção virá no tempo certo. Esteja sempre atento aos pilares da empregabilidade, busque se desenvolver constantemente.

Falta de estímulo• : no início da carreira, quando o profissional ainda não tem muita experiência, pode deparar-se com algumas funções que não exigem tanta criatividade e não têm muita responsabilidade. Isso pode desestimular o empregado. Uma função com mais responsabilidade precisa ser conquistada com muito trabalho e competência. Lembre-se de que a motivação não vem de fora. Nesse sentido, é preciso realizar um trabalho em que você mostre seu potencial de forma eficaz. Se você estiver ocupado apenas por uma questão de ganho salarial, com certeza a moti-vação inicial desaparecerá com as primeiras dificuldades e o seu trabalho será um peso a ser suportado todos os dias. Portanto seu trabalho deve proporcionar a você satisfação de suas necessidades de realização.

Dificuldades com o superior imediato• : um bom profissional sabe a impor-tância de uma eficiente gestão de pessoas. Porém não são todos os gestores que reconhecem que os funcionários precisam de motivação, apoio e estímulos para se desenvolverem. Com isso, o profissional pode encontrar, durante a sua carreira, gestores que não lhe deem as condições necessárias para se desenvolver. Se isso se tornar uma situação insusten-tável, pode ser o caso de troca de departamento ou até de organização.

Dilema de lealdade• : é necessário que o profissional saiba o equilíbrio de sua lealdade com a organização, com seu superior e com si próprio. Se a lealdade ao superior significar romper princípios, é necessária uma reavaliação. Decisões baseadas em lógica, fatos e justiça são as melhores. A presença desses sinais não quer dizer que sua carreira está em decadência, mas que é necessário prestar mais atenção a esses sinais. Uma boa carreira só é construída pelo aprimoramento contínuo. Lembre-se disso.

Portanto da mesma forma que o profissional precisa estar atento às mudanças, buscando fortalecer sua empregabilidade, também é necessário que ele acom-panhe como anda sua relação com a organização. Como vimos, esses sinais podem mostrar a que direção sua carreira está indo.



Você aprendeu que, com tantas mudanças no ambiente empresarial, é neces-sário ficar atento a todos os sinais. Os sinais de problema são os seguintes: deixar de aprender, não acreditar que pode se encaixar em seu próprio cargo, sentir que deixaram de investir em você, não saber sua contribuição à empresa, não saber que caminho tomar se ficar sem seu cargo, não ter prazer no trabalho, deixar de se preocupar em aprimorar-se.

Viu, ainda, que algumas alterações significativas foram marcantes nas formas de trabalho. Algumas delas são: crescimento de pessoas que trabalham no setor de serviços, aumento proporcional de pessoas trabalhando sem carteira assi-nada, mulheres nos postos de comando, escritórios virtuais, consultoria. Cabe ao profissional estar atento a todas as mudanças e buscar se adaptar às novas formas de trabalho que se apresentem.

Com as dinâmicas do mercado, foi necessário remodelar as carreiras, pois os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem sucedida não se resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida. Isso mudou.

No próximo capítulo, conheceremos as principais mudanças ocorridas na carreira profissional.

Referências


IBGE. Indicadores sociais: uma análise das condições de vida. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/indi-cadores>. Acesso em: 25 abr. 2010.

______. Pesquisa anual de serviços 2004. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas>. Acesso em: 25 abr. 2010.

IPEA. INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA; TEM. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Análise do mercado de trabalho. Boletim Mercado de Trabalho, n. 40. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/sites/000/2/boletim_mercado_de_trabalho/mt40/BMT40_completo.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2010.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administração: conceitos e apli-cações. São Paulo: Harbra, 1994.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

STEWART, T. A. Capital intelectual. São Paulo: Campus, 1998.



Anotações



Os desafios da carreira na atualidade 7

Introdução

Antigamente, as carreiras eram tranquilamente planejadas, os degraus eram claros, o caminho parecia óbvio. Além disso, os empregados tinham de fazer enormes sacrifícios para alcançar os cargos mais altos (STEWART, 1998).

Hoje, tem-se um cenário bastante diferente: as hierarquias não são tão rígidas, auxiliares e presidentes têm salas parecidas, reorganizações acon-tecem a todo o momento e não se sabe ao certo o que é uma carreira. Não existe mais segurança no emprego, a segurança se dá por meio da emprega-bilidade. Em trabalhos desafiadores, os profissionais poderão aprender habili-dades diferenciadas, as quais farão com que eles sejam donos de si próprios e de suas carreiras.

Para as empresas, mudar as relações de trabalho, criando os trabalhos temporários, foi fácil. Os profissionais não receberam a notícia da mesma forma. É preciso uma adequação para que entendam verdadeiramente que alterações estão ocorrendo nas empresas.

Stewart (1998, p. 180) aconselha o seguinte: “Monitore sua contribuição, não sua posição. As carreiras serão definidas menos pelas empresas e mais pelas profissões; serão moldadas menos pelas hierarquias e mais pelos mercados”. Isso quer dizer que você deve estar atendo à forma como seu trabalho contribui para o crescimento da empresa, independentemente da posição por você ocupada.

Neste capítulo, veremos como os novos desafios do mundo trabalho que se apresentam às carreiras provocam diferentes e inovadoras necessidades de gestão da carreira, como a difícil conciliação entre carreira e vida pessoal e a forma como aproveitar as novas oportunidades.

Para que você possa ter uma melhor compreensão desse conteúdo, reveja o conceito de empregabilidade que foi abordado no capítulo 2. Essa revisão se torna necessária para que fique claro que a carreira é um processo contínuo que depende de uma série de decisões cujos riscos só podem ser assumidos por você que busca construir uma sólida formação profissional.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender as mudanças no desenho de carreira em um contexto de grandes transformações e novos desafios.



7 .1 Um novo modelo de carreira

O capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo modelo de carreira. Atividades rotineiras e mecânicas estão sendo substituídas pela automação ou desaparecendo. A cada dia, a gestão de projetos é implan-tada nas empresas e aproveita habilidades especiais de cada um.

O projeto é algo que tem início e fim. Ao concluir, quando está tudo finali-zado e os objetivos foram alcançados, inicia-se outro projeto. As pessoas serão avaliadas pela sua competência, não pelo seu cargo ou status.

Os cargos de gerência média estão sendo destruídos. Novos empregos especializados e técnicos estão sendo criados. “O homem do terno cinza hoje veste moletom cinza e faz jogging em volta do lago às dez e meia da manhã” (STEWART, 1998, p. 182). Esse trecho destaca a mudança de responsabili-dade do profissional, agora ele escolhe de que forma trabalhará e em que horário, fazendo, contudo, o seu trabalho com a mesma competência. Muitas empresas terceirizaram o que não era essencial, formaram redes econômicas e empresas virtuais.

Sabemos que os ativos intangíveis de uma empresa valem mais que seus ativos tangíveis. Isso, como certeza, reflete-se no profissional, que vale pela habi-lidade pessoal e pelos seus conhecimentos. Vejamos, a seguir, quais são os perfis profissionais que atuam em uma organização.

7 .1 .1 Os quatro níveis de profissionais

Stewart (1998) afirma que existem quatro tipos de profissionais. Vejamos quais são esses tipos.

Estrategista• : aqui se encaixa o nível superior, que define as estratégias. Ex: presidentes, vice-presidentes.

Provedor de recursos• : são os que desenvolvem e suprem talentos, dinheiro e outros recursos. Ex: principais executivos da área de finanças, informa-ções, recursos humanos, engenharia, marketing.

Gerente de projetos• : são os profissionais que compram ou alugam recursos dos provedores de recursos, negociam orçamento, alocam pessoas ao projeto e os aplicam ao trabalho.

Talento• : enquadram-se nessa categoria químicos, pessoal de finanças, vendedores, padeiros, fabricantes de velas.

Nesse formato, todos os profissionais se encaixam em um dos tipos descritos. O crescimento se dá pela riqueza de seu trabalho, pela contribuição à organi-zação. Pode-se mudar de papel rapidamente: alguém que hoje é gerente de projetos em uma empresa pode ser talento em outra futuramente. Tudo depen-derá do trabalho realizado, das habilidades conquistadas. Alguém que é seu



chefe hoje em uma empresa pode ser seu subordinado na próxima. As altera-ções de papéis ocorrem muito rapidamente.

Com a importância dada aos projetos, os profissionais que são desig-nados a eles sabem que são importantes. Pessoas que participaram de projetos vencedores serão valorizadas, pois deram sua contribuição à organização. Os gerentes de projetos buscarão os melhores talentos.

É nessa nova configuração de carreira que novos níveis serão conquistados. Outra mudança é que os papéis em uma organização podem ser representados por pessoas de dentro ou de fora. Todos os níveis são necessários à empresa. Como vimos, a empresa funciona de forma sistêmica, as funções podem estar fora da empresa. Um consultor pode trabalhar como um estrategista. Tendo habi-lidades de traçar estratégias fora da empresa, ele tem maiores oportunidades. Consultores com habilidades especiais podem ser talentos de empresas, sendo assim associações de talentos.

Tendo em vista que o grande patrimônio de uma organização são seus talentos, discutiremos a seguir como as organizações procuram contribuir para a carreira de seus principais talentos.

7 .2 As organizações e as carreiras

Reflita

Peter Drucker (2002, p. 115) nos afirma que

Hoje todas as organizações dizem: “As pessoas são nosso maior ativo”. Entretanto poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Porém, as organizações precisam atrair pessoas, retê-las, reco-nhecê-las, recompensá-las, motivá-las, servi-las e satisfazê-las.

Como você avalia essa afirmação, existe alguma empresa que pratica essa atitude em relação aos seus colaboradores ou trata-se apenas de uma pas-sagem para impressionar o leitor?

Você, que está na área de Administração, com certeza tem muitas oportuni-dades. A carreira, nessa área, está repleta de desafios, obstáculos e exige um alto grau de julgamento e contato com outras pessoas. Pessoas que não gostam de trabalhar com muita responsabilidade e sozinhas podem não se enquadrar a essa profissão. A maioria dos administradores é obrigada a trabalhar mais



horas do que o normal, e são exigidas adaptações em sua vida familiar. Como temos uma ampla gama de funções que se encaixa no perfil do administrador, não existem padrões dos prós e contras da profissão.

Discutiremos, na sequência, alguns aspectos generalistas sobre essa carreira.

7 .2 .1 As organizações auxiliando na construção de carreiras

Hoje em dia, tanto os indivíduos quanto as organizações já se conscienti-zaram da importância de se planejar e construir carreiras. Isso foi um grande avanço, pois as organizações, tempos atrás, não se preocupavam com a carreira de seus profissionais.

Antes de discutirmos esse assunto, veremos conceitos de alguns pontos importantes para pensarmos a carreira profissional.

Planejamento de carreira• : “envolve uma ajuda aos empregados para escolher suas metas e identificar os meios de obter os objetivos dese-jados” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).

Desenvolver a carreira• : “é fornecer os meios de atingir objetivos e enco-rajar os empregados os empregados a usar esses meios” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).

Trajetória de carreira• : “é uma sequência de cargos que devem levar às metas da carreira e às maneiras de se preparar e assumir esses cargos” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).

Você conhece alguém que construiu uma carreira de sucesso? Quanto tempo essa pessoa levou para chegar ao mais alto cargo da empresa? Grande parte das pessoas que constroem grandes carreiras demora bastante tempo para subir os degraus da realização profissional. Agora, mais recentemente, já encon-tramos alguns casos de jovens executivos que já chegaram ao topo.

Grandes organizações já têm programa de planejamento e desenvolvi-mento da carreira. É necessário buscar um elo entre o talento do profissional e seus interesses e as necessidades da organização (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994).

Caso esse elo não seja alcançado, poderá ocorrer o seguinte:

o profissional se desestimula, diminuindo o desempenho das suas •funções;

os talentos do profissional não são plenamente desenvolvidos.•

O planejamento da carreira deverá fazer parte do planejamento global da organização, que gerará ganhos não só para os profissionais, mas também para as organizações que terão uma vantagem a mais para reter talentos. A figura a seguir demonstra de que forma ocorre um planejamento de carreira pelas organizações.



Figura Planejamento de carreira.

Necessidades e aspirações do indivíduo

Necessidades e oportunidades

na organização

Comparação Comparação

Feedback

Feedback

Aconselhamento e avaliação pessoal

Planejamento pessoal e informação sobre a

carreira

Esforços de desenvolvimentos

individuais

Colocação na trajetória de carreira

Treinamento para a carreira e programas de desenvolvimento

Fonte: adaptado de Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1994, p. 592).

Normalmente, as organizações praticam os aspectos relacionados às necessidades e às oportunidades na organização. Algumas estão evoluindo na elaboração das necessidades e das aspirações do indivíduo. Para isso, têm profissionais que ajudam os funcionários a entenderem as necessidades de sua carreira. Antes de dar continuidade ao processo, é feita uma comparação com os aspectos ligados ao indivíduo e à organização.

Algumas empresas, além de traçarem aspectos relacionados à carreira profissional, planejam juntamente com a funcionária sua trajetória familiar. Chamam isso de rota da mamãe, possibilitando à mulher conciliar a carreira com a educação de seus filhos (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994).

Não se esqueça de que as carreiras deixaram de ser responsabilidade somente dos profissionais. Muitas empresas já estão se conscientizando da importância de atuarem no planejamento das carreiras de seus talentos. As que saírem na frente conquistarão sua vantagem competitiva.

Saiba mais

Por mais que as organizações colaborem para o desenvolvimento profis-sional, a gestão da carreira é de responsabilidade de quem está interessa-do em avançar e alcançar os melhores resultados possíveis, isto é, é você quem deve tomar certas atitudes, inclusive em aceitar ajuda da organiza-ção. Por isso procure sempre o conselho daqueles que já passaram por uma série de experiências profissionais e podem dizer como enfrentaram certas situações desafiadoras. Isso não significa que você deverá agir da mesma forma, mas ouvindo essas experiências talvez consiga inspirar-se para decidir pela opção que traz a melhor relação custo-benefício entre



riscos e benefícios. Sugerimos o sítio <http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/carreira/>, no qual alguns consultores explanam como en-frentaram essas situações e conseguiram bons resultados.

Como perceber o momento ideal na carreira? O emprego dos sonhos está acessível? Perguntas como essas devem ser feitas todos os dias por muitas pessoas insatisfeitas com o seu emprego. Vamos discuti-las, a seguir, guiando-nos pelos conselhos de um dos maiores gestores do século XX, Jack Welch, que transformou a General Eletric em um dos maiores conglomerados do mundo.

7 .3 O emprego certo é possível?

Um bom emprego pode produzir um grande entusiasmo e dar um novo signifi-cado à vida de quem o alcança. Um mau emprego pode ser um inferno e fonte de eternos problemas. Todavia é muito difícil saber se o tão sonhado emprego existe sem que você perceba nele certos indicativos que contribuirão para o seu sucesso.

Jack Welch (2005) dá algumas pistas de como identificar esse momento na carreira. Vejamos as dicas no quadro a seguir.

Quadro Oportunidades e ameaças em um novo emprego.

IMAGINE QUE VOCÊ ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGOSinal Considere bom sinal se . . . Fique preocupado se . . .

Pessoas

Você gosta muito das pessoas, seu relacionamento com elas é bom e você gosta da companhia delas. Na verdade, as opiniões e as atitudes delas são muito parecidas com as suas.

Você tem a impressão de que precisa pôr uma máscara no trabalho. Depois de visitar a empresa, começa a dizer coisas do tipo “Não preciso fazer amizade com as pessoas no trabalho”.

Oportunidades

O emprego lhe oferece oportuni-dades de crescer como pessoa e como profissional e você tem a impressão de que lá aprenderá coisas que nem mesmo sabia que precisaria.

Você está sendo contratado como especialista e, ao chegar, provavelmente será a pessoa mais inteligente da sala.

Escolhas

O emprego lhe dá credenciais que você poderá levar ao sair do emprego, a empresa e o setor têm futuro.

O setor já chegou ao máximo de seu potencial ou enfrenta situação econômica difícil, e a empresa em si, por várias razões, pouco contribuirá para ampliar suas opções de carreira.



IMAGINE QUE VOCÊ ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGOSinal Considere bom sinal se . . . Fique preocupado se . . .

Dono da situação

Você está aceitando o emprego por você mesmo, ou sabe por quem o está aceitando e se sente em paz com a situação.

Você está aceitando o emprego sob a influência de outras pessoas, como o cônjuge que quer que você viaje menos ou o professor da sexta série que disse que você não dá para nada.

Conteúdo do trabalho

O tipo de trabalho mexe com você – você ama o trabalho, ele é divertido e importante para você, até parece que ele toca em algum ponto sensível de sua alma.

O trabalho parece trabalho. Ao aceitá-lo, você diz coisas do tipo: “Só até aparecer coisa melhor” ou “o salário não poderia ser melhor”.

Fonte: Wellch (2005, p. 234).

Como você pôde perceber no quadro, o bom emprego engloba uma série de fatores. Deve proporcionar oportunidades de crescimento na carreira, apren-dizagem com a sua equipe de trabalho, provocar constantemente o trabalhador a vencer a inércia que a zona de conforto – quando se alcança uma meta – pode instaurar.

Um bom emprego supre boa parte das necessidades de realização de qualquer pessoa. É preciso cuidar para que o emprego não se transforme na única coisa na vida de alguém. Para um equilíbrio saudável, é preciso que o seu trabalho e sua vida pessoal relacionem-se de forma harmoniosa. Nesse sentido, veja algumas dicas para que uma boa relação entre a profissão e vida pessoal seja possível.

7 .4 O difícil equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal

Até bem pouco tempo, era comum ouvirmos que todos deveriam lutar para entrar na universidade, alcançar boas notas e conseguir uma boa colocação no mercado de trabalho. A partir daí, ralar muito no trabalho e progredir na carreira.

De certa forma, essas premissas continuam atuais, mas agora se acrescenta a elas a busca por uma boa qualidade de vida que implica investir na qualidade dos momentos que se vive na vida pessoal.

Muitas pessoas, ao fazerem a opção de alcançar o sucesso na vida profis-sional, deixavam de lado a qualidade de vida e, após dedicarem o melhor de si à empresa em que trabalhavam, percebiam que de repente sua realização era incompleta, pois não foram capazes de estabelecer relações satisfatórias em sua vida pessoal.



As organizações jamais deixarão de exigir resultados de seus colaboradores. Todavia não são poucas as empresas que têm insistido para que haja relação equilibrada entre a profissão e a vida pessoal. Oferecem esse estímulo porque sabem que poderão contar com uma equipe dedicada e capaz de enfrentar desafios sem perder a garra profissional.

Essa relação delicada é o grande desafio para gerir uma carreira que propor-cione os melhores resultados em seu trabalho, como também não torne sua profissão um entrave para usufruir de momentos com sua família, hobbies, amigos.

Para Welch (2005), essa relação implica uma série de escolhas e renúncias. Não dá para se ter tudo ao mesmo tempo. É preciso uma boa quantidade de acordos, negociações, enfrentamento de riscos.

Sob o ponto de vista da chefia, Welch (2005, p. 290) argumenta que

1. A mais alta prioridade de seu chefe é a competitividade. Evidentemente, ele quer que você seja feliz, mas apenas na medida em que contribuir para a vitória da empresa. Na verdade, se ele estiver trabalhando bem, o seu trabalho, por sua vez, será tão vibrante que a sua vida pessoal se transfor-mará em algo menos premente.

2. A maioria dos chefes está absolutamente disposta a acomodar os desafios do equilíbrio trabalho-vida se você fizer jus a isso com bom desempenho. A palavra-chave aqui é: se.

3. Os chefes sabem que as normas sobre trabalho-vida que constam dos folhetos da empresa destinam-se a principalmente facilitar o recrutamento e que as situações pessoais são resol-vidas individualmente, no contexto de uma cultura de apoio, não sob o argumento: “Mas a empresa diz...!”

4. As pessoas que ostensivamente tornam públicos seus problemas de equilíbrio trabalho-vida e o tempo todo pedem ajuda à empresa são segregadas como ambivalentes, cria-doras de caso, desinteressadas ou incompetentes – ou tudo isso ao mesmo tempo.

5. Até os chefes mais conciliadores acreditam que o equilíbrio trabalho-vida é problema do funcionário. Na verdade, a maioria sabe que existem algumas estratégias eficazes para resolver essas questões, e espera que você recorra a elas.

Como você pôde perceber, os problemas de ordem pessoal não devem ser utilizados como desculpas para o desempenho na organização. Bom desem-penho colabora para que você possa flexibilizar certas possibilidades dentro de seu local de trabalho. Não se trata de privilégios, mas de construir condições de confiança que são conquistadas paulatinamente.

Nem sempre uma organização que ofereça essa flexibilidade está à dispo-sição entre as opções, por isso você deve levar em conta essa possibilidade na



hora de procurar uma colocação no mercado de trabalho. Lembre: o respon-sável por sua carreira é única e exclusivamente você.

Outra possibilidade que deve ser levada em conta é que uma programação de trabalho é sempre uma boa saída para evitar que sua vida profissional inter-fira em sua vida pessoal. Procure manter-se organizado. Evite levar tarefas para casa, pois isso pode se transformar em um hábito e você pode estender sua jornada além do necessário. Mantenha o foco naquilo que gerará o melhor resultado e não a maior quantidade de trabalho.

Portanto procure evitar substituir sua vida pessoal pelo seu emprego, saiba separar cada coisa; seja responsável e procure sempre alcançar os melhores resultados aliados à satisfação pessoal de estar fazendo o que gosta, pois a empresa não é sua família, por mais que você assim o desejasse. Dessa forma, será possível gerir sua carreira sem colocar em risco sua realização pessoal.

Alguns problemas que podem ocorrer durante a construção da carreira são os seguintes: falta de progresso, falta de estímulo, dificuldades com o superior imediato e dilema de lealdade. O planejamento de carreira envolve uma ajuda aos empregados para escolher suas metas e identificar os meios de obter os objetivos desejados. Desenvolver a carreira é fornecer os meios de atingir obje-tivos e encorajar os empregados a usarem esses meios.

Trajetória de carreira é uma sequência de cargos que devem levar às metas da carreira e às maneiras de se preparar para assumir esses cargos. Algumas empresas já têm programas de auxílio aos profissionais com suas carreiras. Porém ainda há muito que se desenvolver nesse aspecto. A era da informação trouxe inúmeras mudanças para os profissionais e para suas carreiras. Os sinais de uma carreira bem sucedida há algum tempo não são mais os mesmos. O capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo modelo de carreira. Existem quatro tipos de profissionais: estrategista, provedor de recursos, gerente de projetos e talento. O crescimento do profissional se dá pela riqueza do trabalho, pela contribuição à organização.

Referências

DRUCKER, P. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 2002.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administração: conceitos e apli-cações. São Paulo: Harbra, 1994.

STEWART, T. A. Capital intelectual. São Paulo: Campus, 1998.

WELCH, J. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.



Anotações

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos Alexandre Antonio de Oliveira AndradeOmar Raimundo de Paula Teixeira

Revisão Linguístico-Textual Sibéria Sales Queiroz de Lima






Créd

itos

Caros alunos,

Nesta disciplina, partiremos para a execução prática das atividades profissionais da administração. No Estágio II, você terá a oportunidade de executar as atividades planejadas no Estágio I.

Você terá ainda a oportunidade de associar a sua criatividade e capaci-dade de relacionar os conteúdos estudados durante o curso de Administração com a realidade organizacional. Essa realidade demanda planejamento, atitudes audaciosas, ações proativas e seu envolvimento profissional.

É importante que você, como futuro administrador, entenda a importância de buscar soluções para os problemas verificados.

Para a sobrevivência das empresas, sabemos que são necessárias ações planejadas com objetivos bem definidos e focados na maximização dos resultados.

O sucesso das ações está intimamente ligado à ideia de lucro que poderá ocorrer por meio da satisfação de todos os envolvidos, sejam eles empresá-rios, gestores, colaboradores e, principalmente, clientes.

Este caderno é composto por sete capítulos. O primeiro apresenta a discussão sobre o planejamento das ações, em seguida, são abordados os conceitos sobre o ciclo de desenvolvimento das ações.

No terceiro capítulo, discutimos sobre a identificação das forças internas da organização. No capítulo 4, falamos sobre como identificar e analisar as forças externas da organização. No capítulo 5 e 6, comentamos a estrutura do relatório de estágio. O último capítulo, apresenta as ações previstas para você, futuro recém-formado.

Desejamos a você um bom estudo. Esperamos a sua participação em todas as atividades previstas para esta disciplina.

Prof. Alexandre AndradeProf. Omar Teixeira

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CAPÍTULO 1 • esTáGiO ii


Introdução

Em qualquer atividade, o planejamento é condição básica para o sucesso das ações, ou seja, para que o resultado das ações tenha o máximo de proxi-midade com o que se pretende atingir é necessário estabelecer objetivos que devem ser definidos no momento em que as ações são planejadas.

Devido à relevância do planejamento estratégico, neste capítulo, discutiremos a sua importância para o conjunto das ações que serão realizadas no Estágio II.

O planejamento deve ser uma prática natural para todos os profissio-nais, pois ele faz com que as probabilidades de falhas sejam diminuídas de forma considerável. Para o desenvolvimento das atividades que demandam busca de informações, como a realização de uma pesquisa, que é o caso do Estágio II, o planejamento é imprescindível para a obtenção dos resultados pretendidos.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender a importância da socialização das atividades para a realização do Estágio II e que tenha compreendido as etapas para a aplicação do método Brainstorming.

Para acompanhar este capítulo, é fundamental que você tenha desenvolvido todas as ações propostas no Estágio I, pois o grupo já havia definido todas as atividades que serão realizadas no Estágio II. Essas ações estão previstas no cronograma de atividades e cabe, agora, a aplicação do método apresentado neste capítulo com o intuito de realizar tudo dentro do esperado.

1 .1 Planejando

Vamos iniciar este tópico com uma citação de Fayol (1994, p. 26), na qual ele define a arte de administrar:

Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Um planejamento deve sempre buscar o máximo de eficácia, por isso é importante que todos os envolvidos no processo estejam cientes do resultado

Planejando as ações 1



desejado. Para que essa consciência passe a fazer parte do grupo, é necessário definir, em conjunto, qual caminho deverá ser seguindo.

O grupo deverá definir os três elementos iniciais, ou seja, o que vocês pretendem atingir; o caminho que pretendem seguir e como obterão os resul-tados. Esses elementos passarão a ser comuns a todos os participantes. Para isso, o grupo deverá chegar a um acordo em todos os elementos necessários para a realização das atividades.

Sabemos que, às vezes, não é tão fácil chegar a um acordo para a reali-zação de algumas atividades e não será muito diferente aqui, na academia. É interessante, portanto, que vocês busquem técnicas e metodologias para que as habilidades de cada um dos componentes do grupo sejam aproveitadas, ao máximo.

São vários os métodos utilizados para a definição de ações, entre eles, podemos apresentar o método chamado Brainstorming, ou tempestade cerebral.

O Brainstorming foi desenvolvido pelo publicitário Alex Faickney Osborn, na década de 90. Esse método é muito utilizado na fase de planejamento e é um momento no qual todos os componentes do grupo têm a oportunidade de opinar sobre um determinado assunto. Ele é aplicado para uma maior exploração dos saberes individuais dos membros da equipe, com o objetivo de se chegar a um denominador comum que garanta que o projeto seja exequível.

O Brainstorming pode ser desenvolvido em cinco momentos:

definição da equipe•

definição do foco e enfoque•

geração de ideias•

críticas•

conclusão•

Nenhuma ideia é julgada ou descartada apressadamente. Todas elas são anotadas e discutidas para a busca do somatório dos conhecimentos individuais e, finalmente, a obtenção de uma solução comum e eficaz.

Há duas etapas dos princípios do Brainstorming:

divergentea) : nessa etapa, a proposta é a geração da maior quantidade de ideias possíveis. Pode-se dizer que essa é a etapa da ousadia, pois é necessário combinar soluções e condicionar o pensamento para situa-ções fora dos padrões considerados normais;

convergenteb) : essa etapa é mais simples, mas não menos importante. Aqui as ideias são geradas e depois são selecionadas, agrupadas e avaliadas. Essa prática não se difere muito do que fazemos em nosso



dia a dia, pois sempre estamos fazendo julgamentos, aprovando ou reprovando situações.

Esse método deve ser aplicado de forma que seja gerado o máximo de ideias possíveis sobre um determinado tema. Devemos incentivar os partici-pantes a ponto de fazer com que o método atinja seu objetivo principal, que é a geração de criatividade.

No próximo tópico, falaremos sobre a definição da equipe, primeiro momento do método.

1.2 Definição da equipe

Para a realização das atividades do estágio, o grupo deverá ser formado por no mínimo três e no máximo cinco componentes. Sabemos que, para a defi-nição da equipe de Estágio II, certamente, o critério “afinidade” teve muito peso, pois sem esse critério ficaria muito difícil estabelecer qualquer objetivo comum.

É importante que os membros do grupo realizem as leituras sobre temas abordados no decorrer do curso e sintam-se à vontade para expressar suas opiniões, mesmo sem a aplicação do Brainstorming. É muito importante que cada membro seja um bom ouvinte, respeitando as ideias dos outros membros.

Os membros do grupo devem evitar as faltas às teleaulas, pois vocês devem procurar discutir os temas abordados nelas, além dos temas correlatos.

1.3 Definição do foco e enfoque

Para a definição do foco e enfoque, devem ser revistas todas as informações coletadas durante a realização das atividades do Estágio I. Todos os detalhes devem ser considerados sem se esquecer de que todas as grandes áreas da Administração que foram alvo da pesquisa do grupo devem ser contempladas com as ideias, sem esquecer as respectivas subáreas.

A equipe estabeleceu as atividades no Estágio I, definiu o tipo de empresa na qual iria estagiar; elaborou o cronograma das atividades para o Estágio I e II; buscou as fundamentações teóricas necessárias para um maior entendimento sobre as áreas e subáreas da administração.

Agora, é a hora de definir qual das grandes áreas da empresa será o foco da pesquisa de vocês, ou seja, se a Gestão de Pessoas, Gestão Financeira, Gestão da Produção ou Gestão Mercadológica/Marketing. A equipe deverá definir, além da grande área, qual será a subárea a ser pesquisada. Para relembrar as grandes áreas e subáreas, consulte o capítulo 3, item 3.7 da apostila do Estágio I.

Todos os membros da equipe devem ser ouvidos e devem colaborar. Essa colaboração não é de modo a concordar com as ideias expostas, mas,



analisá-las com os outros membros, discordar quando perceber que as ações podem ir contra o foco e o enfoque estabelecidos. Nenhuma ideia pode ser descartada sem a devida análise.

A equipe deve definir o que fazer. Veja que, no Estágio I, vocês realizaram todas as ações comentadas no item 2.1. Agora, é hora de discutirem sobre qual das grandes áreas será desenvolvida a pesquisa.

Nessa discussão, vocês reavaliarão o que foi coletado durante a realização das atividades do Estágio I. Quais são os pontos fortes e fracos, fatores internos da organização, assim como as oportunidades e ameaças e os fatores externos a organização, identificados em cada área.

A partir do capítulo 3, deste caderno, vocês serão instrumentalizados de forma mais detalhadas sobre todos esses fatores. Para dar uma ideia do que discutir, em grupo, adiantaremos alguns exemplos.

Como pontos fortes, podemos citar:

localização da empresa;•

bom nível de conhecimento que os colaboradores possuem sobre suas •atribuições dentro da organização;

conhecimento que os colaboradores têm sobre os produtos/serviços •comercializados pela organização;

qualidade do nível de comunicação praticado pela organização.•

Como pontos fracos, temos:

baixa qualidade dos produtos e serviços comercializados pela •organização;

baixo nível de conhecimento dos colaboradores sobre suas atribuições •dentro da organização;

baixo nível de conhecimento que os colaboradores têm sobre o serviço •e produto comercializados pela organização;

atendimento deficiente.•

Como oportunidade, podemos exemplificar:

concorrentes ineficazes;•

mercado em desenvolvimento;•

oportunidade de exportação de produtos/serviços comercializados •pela organização.

Como ameaças, podemos apresentar:

os novos concorrentes no mercado;•



as qualidade dos produtos/serviços dos concorrentes;•

os concorrentes mais agressivos;•

a escassez de matéria-prima.•

Agora que vocês já definiram a equipe e em qual grande área e subárea irão realizar o trabalho de pesquisa, é a vez da delimitação do tema, definição do problema ou questão da pesquisa, é hora da geração de ideias.

1 .4 Geração de ideias

Neste tópico, veremos o momento da definição dos objetivos da pesquisa e da apresentação da justificativa ou dos motivos pelos quais o trabalho de vocês é relevante. Entenderemos o que é cada um desses pontos.

Delimitação do tema• : o tema deve ser muito bem delimitado. Exemplo: A importância do correto funcionamento do processo. Desenho de cargo para o máximo aproveitamento das competências internas. Um estudo de caso na empresa XYZ.

Problema ou questão da pesquisa• : o problema da pesquisa deve estar diretamente ligado ao tema. Ele é a indagação definida pelo grupo sobre o objeto a ser estudado com o intuito de encontrar resolução.

O problema deve ser claro, objetivo, não pode ter base exclusiva-mente empírica, deve ser muito bem delimitado e definido em forma de pergunta.

A determinação de um problema de pesquisa não é uma tarefa fácil, são necessárias muitas leituras, diálogos com pessoas com experiência no campo de estudo em questão e coleta e tabulação de dados.

O problema não pode ser definido de forma que respostas do tipo “sim” ou “não” possam ser definitivas para sua resolução. Observem a diferença com relação à definição do problema nos exemplos a seguir.

O processo a) Desenho de Cargo é importante para a empresa? Bem, a resposta pode ser “sim” ou “não”, mas não é um problema considerado científico, pois não agregou valor para a determi-nação de soluções.

Quais fatores estão sendo responsáveis pelo mau funcionamento b) do processo de Desenho de Cargos? Notem que para chegar às respostas para este problema serão necessárias muitas pesquisas.

Objetivos da pesquisa• : assim como o problema da pesquisa, os obje-tivos devem estar intimamente ligados ao tema. Há o objetivo geral e os específicos.



O objetivo geral está relacionado à visão global e abrangente do tema. Já os objetivos específicos estão relacionados às etapas que, quando alcançadas, trazem resultados para o objetivo geral. Devem ser definidos entre três e cinco objetivos. Veja.

Objetivo geral• : “identificar as condições que afetam o processo desenho de cargos causando seu mau funcionamento”.

Objetivos específicos• : “identificar a forma como o processo desenho de cargos está relacionado aos demais processos da organização; identificar a estruturação do processo desenho de cargos; identificar e analisar o grau de entendimento que os colaboradores que trabalham no processo desenho de cargo detêm sobre suas responsabilidades profissionais”. Notem que o somatório das respostas aos objetivos espe-cíficos gerará uma resposta para o objetivo geral e uma resposta para o problema ou questão da pesquisa.

Justificativa• : este é o momento de “vender o peixe”, ou por que não dizer vender a ideia. Como o próprio nome sugere, a justificativa é o convencimento de que o projeto é importante e que tem lógica de sua realização. Veja: “o trabalho proposto se justifica pela necessidade do reconhecimento da importância que o processo desenho de cargo apresenta na determinação das competências dos colaboradores de qualquer organização, pois, quando essas determinações apresentam falhas, certamente todos os processos administrativos estarão compro-metidos, podendo provocar perda de mercado para a empresa ou até mesmo sua falência”.

Para a aplicação do Brainstorming, nesta etapa, o ideal é que cada sessão seja de 30 a 45 minutos. O início da aplicação deve ocorrer com uma breve expli-cação sobre o problema identificado no momento da realização do Estágio I.

Vocês podem eleger um dos membros da equipe para anotar todas as ideias na medida em que elas surgem, ou cada um dos membros escreve suas próprias ideias. É necessário captar todas as ideias da forma mais original possível. No caso de um ter um membro anotando ideias, é bom que ele discuta com os autores das ideias para tentar descrevê-las de forma resumida, mas sem perder o teor principal. Todos devem apresentar suas ideias independentemente delas parecerem irrelevantes ou óbvias.

Deve ser realizada no mínimo uma sessão de Brainstorming para a definição de cada um dos itens listados pela equipe, quais sejam: tema, problema da pesquisa, objetivos da pesquisa, justificativa da pesquisa, definição da grande área e da subárea da pesquisa.

Ao final de cada sessão, o grupo deve discutir todas as ideias apresentadas de forma que possa identificá-las de maneira mais coerente ou que possa ser produzida uma alternativa a partir da fusão delas pelos membros do grupo.



Não podemos esquecer que a organização é um sistema aberto, e como tal, os problemas não devem ser trabalhados de forma isolada. O pesquisador deve identificar e priorizar a causa do problema e não simplesmente identificar o problema e tentar eliminá-lo como sendo uma causa estática.

Em sua grande maioria, para cada problema identificado, certamente apare-cerá mais que uma causa, pois um problema identificado em um determinado subsistema organizacional pode ter sua origem em outro subsistema e afetar outro subsistema. Logo, é o momento em que todos discutem como trabalharão no intuito de identificar os detalhes do problema detectado pela equipe. Por isso a exploração da capacidade de cada membro é muito importante para a iden-tificação da melhor solução.

1 .5 Críticas e conclusões

Como vocês puderam observar, todas as ações realizadas no decorrer do Estágio I serão muito importantes para a consecução do Estágio II. Rever todas as informações coletadas durante a realização das atividades do primeiro estágio, no qual as grandes áreas e subáreas da administração foram alvo da pesquisa, é importante para compreender que todas as sugestões devem agora ser anali-sadas de forma crítica.

Chegou a hora de somar todas as ideias geradas pelo grupo e discutir sobre o peso que cada uma delas tem para a realização do estágio. Deve ser verificado se:

a escolha da grande área e da respectiva subárea é realmente consenso a) do grupo e se foi o ponto considerado mais problemático durante a realização do Estágio I;

o tema realmente foi bem delimitado;b)

o problema tem base científica e se ele está claro;c)

os objetivos estão bem delimitados e em consonância com o tema;d)

a justificativa revela a importância da realização do trabalho;e)

as ferramentas para coleta de dados são as que mais se encaixam para f) a realização da pesquisa.

Caso for considerado, pela equipe, que um ou mais pontos discutidos não apresentaram uma sugestão interessante para a realização do estágio, é hora de voltar à geração de ideias.

É importante lembrar que a crítica deve ser encarada como uma oportuni-dade para que a equipe cresça. Esse momento da aplicação do Brainstorming não deve ser visto como uma oportunidade para “alfinetar” algum membro da equipe.



Lembrem-se que o grupo de estágio está prestes a concluir um curso de nível superior e que ele tem como um dos seus maiores objetivos e características o trabalho em equipe. Aproveite para praticar a capacidade de trabalhar com o grupo e para o grupo.

Reflita

Depois de tudo que discutimos até aqui, perceberemos que o planejamento é muito importante para qualquer atividade, e quando se trabalha em equi-pe o planejamento deve sempre ser discutido com todos os envolvidos.

Reavaliem algumas das atividades que vocês desenvolveram até hoje e reflita sobre as ações nas quais não houve planejamento. Vocês seriam capazes de imaginar qual teria sido o resultado se elas tivessem sido pen-sadas nos mínimos detalhes?

Na disciplina de Estágio I, como as ações ocorreram? Houve planejamen-to? Houve discussão com todos os membros da equipe? O que vocês corri-giriam se tivessem de fazer tudo novamente?

Certamente durante a realização do Estágio I, justamente por ter sido o primeiro, várias ações não apresentaram os resultados que vocês deseja-vam pelo fato de não terem sido planejadas e que certamente culminou em retrabalho.

Creio que agora que vocês estão se preparando de forma mais completa para a realização das atividades do Estágio II, muito possivelmente irão poupar bastante energia no que se diz sobre o processo de retrabalho. Agora o planejamento vem em primeiro lugar.

Saiba mais

O uso do Brainstorming é muito importante para que as ações sejam de-finidas. Como um dos métodos de planejamento, ele é uma oportunidade para que a equipe possa identificar o que seus membros pensam sobre os temas em questão.Aprofunde seus conhecimentos, leia o artigo que está disponível no sítio: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/tag/Brainstor-min>. Ele apresenta algumas informações mais detalhadas sobre esse mé-todo. Procure pensar em como aplicá-lo não somente em seu estágio, mas, futuramente, em sua atuação profissional.



No próximo capítulo, discutiremos sobre o ciclo de desenvolvimento das ações por meio da aplicação do PDCA, siglas que apresentam origem como a língua inglesa: Plan, Do, Check, Action. O PDCA é um método muito importante para o planejamento de ações e poderá ser aplicado no planejamento das ativi-dades de Estágio II.

Referência

FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1994.

Anotações



Introdução

O PDCA é um método que objetiva a melhoria contínua dos processos e pode ser aplicado em várias situações, inclusive no planejamento para a realização das atividades do Estágio II. Para entendermos melhor o que vem a ser esse método, precisamos identificar a sua origem.

Em 1911, Taylor publicou o livro Princípios da Administração Científica. Esse livro foi considerado a “bíblia” dos organizadores do trabalho, pois trazia várias propostas inovadoras sobre a administração, detalhes sobre planejamento, comandos e formas de organização de processos, assim como os devidos controles.

As propostas de Taylor foram entendidas como a base para a previsão das ações com o objetivo da maximização dos resultados. Anos mais tarde, essas propostas formaram a base para o início da corrida pelo controle de qualidade, que veio a ser conhecido como Total Quality Control (TQC), ou seja, Controle da Qualidade Total.

Na década de 20, Walter A. Shewart idealizou o método para a melhoria dos processos, mais conhecido como PDCA, que são as abreviaturas das palavras inglesas Plan - P (Planejamento), Do - D (Fazer ou executar), Check - C (Verificar ou analisar) e Action - A (Ação ou agir). Esse método foi divulgado por William Edwards Deming e ficou popularmente conhecido como o Ciclo de Deming.

Na década de 60, Kaoru Ishikawa organizou sete ferramentas que facilitariam os estudos dos processos como um todo: Histograma, Diagrama de Causa-Efeito, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Cartas de Controle.

Em nosso caso, trabalhamos com o Brainstorming, que estudamos no capí-tulo anterior, com o objetivo de listar dados para a aplicação do PDCA. No decorrer deste capítulo, entenderemos, exatamente, onde e como o PDCA é aplicado. Podemos adiantar que as ferramentas citadas neste capítulo têm como principal papel o levantamento de dados para a aplicação do PDCA.

Assim, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender o que é o ciclo PDCA e seja capaz de aplicar esse ciclo para planejar as atividades pertinentes ao Estágio II.

Para obter um bom resultado no decorrer deste capítulo, é muito impor-tante que as ações sugeridas no capítulo anterior tenham sido realizadas. Para que a determinação do planejamento a partir do PDCA apresente resultados

Ciclo de desenvolvimento das ações 2



satisfatórios, todas as ideias sobre o que será realizado, quem irá realizar, quando irá realizar e o porquê dessas ações deverão estar claras, pois essas ideias serão os elementos norteadores para a determinação do PDCA.

2 .1 Etapas do PDCAO PDCA é um método que busca a obtenção de resultados eficazes para

a realização de atividades nas quais o planejamento é delineado a partir de algumas etapas. Podemos dizer que o método PDCA

[...] baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se iden-tificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo [...] O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser realizadas. (SCHMIDT, 2004, p. 26-27)

A seguir, são apresentadas as etapas do PDCA:

metas•

métodos•

educação•

treinamento•

execução•

coletas de dados•

checagem de metas e resultados•

ações preventivas e corretivas com objetivo precípuo da melhoria•

Veja o ciclo PDCA.

Figura 1 Ciclo PDCA.

Ação:corretivapreventivamelhoria

Definir meta

Definir método

Educar e treinar

Executar

Coletardados

Checarmetas X

resultados

A P

DC

Fonte: Disponível em:<http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.



Nos próximos tópicos, falaremos sobre cada um dos momentos de forma detalhada.

2 .2 Aplicando o PDCAPara a aplicação do PDCA, é necessário que cada uma das etapas seja

definida de forma clara. Vamos, a partir daqui, definir todas as etapas para a execução do planejamento de todas as atividades relacionadas ao Estágio II.

2 .3 PlanejandoNo momento da realização das sessões do Brainstorming, foram definidas

todas as ideias que nortearão a pesquisa. De posse dessas ideias, daremos início a sua aplicação com o propósito de realização do projeto propriamente dito.

Nesse primeiro momento, é necessário definir todas as etapas do PDCA de forma que possamos ter a visão total das necessidades para o planejamento e execução da cada uma das atividades.

Para a definição de um bom planejamento, vocês devem fazer as perguntas expostas a seguir.

Qual é o objetivo?•

Quem será envolvido no processo?•

Qual será o prazo para a efetivação do plano?•

Quais serão os recursos a serem gastos?•

Quais dados serão coletados?•

Essas perguntas devem ser formuladas e suas respostas definidas para que o planejamento já tenha início com horizontes bem definidos. Uma ferramenta que poderá ser utilizada para estabelecer as questões aqui definidas pode ser o 5W2H. Essa ferramenta é básica para determinação de um checklist de ativi-dades que serão desenvolvidas com o maior nível de detalhamento possível. Ela é basicamente um mapeamento das atividades que serão realizadas.

Deve ser estabelecido:

w• hat – o que será feito (etapas);

w• hy – por que será feito (justificativa);

w• here – onde será feito (local);

w• hen – quando será feito (tempo);

w• ho – quem irá fazer (responsabilidade);

h• ow – como será feito (método);

h• ow much – quanto custará (custo, quando aplicável).

Podemos observar como definir a tabela do 5W2H tendo como exemplo a defini-ção das ações para a coleta de dados do exemplo do item 2.3 do capítulo anterior.



Quadro Tabela 5W2H.

DESCRIçãO

O que Levantar os dados relativos ao departamento de Desenho de Cargos (relacio-namento com os outros departamentos).

Por que Identificar o nível das relações existentes entre o processo Desenho de Cargos e a Diretoria de Produção.

Onde Diretoria de Gestão de Pessoal.Quando Até o dia xx/xx/xxxx.Quem Alexandre Andrade.

Como Aplicando observação não participante/entrevista/questionários/análise de documentos.

How much Não aplicável.

Para definir essas ações, você irá elaborar uma tabela a partir dessas definições e estabelecer as fases de cada etapa. A seguir, podemos ver um exemplo de cada uma das etapas de forma detalhada e com o fluxo de cada uma dessas fases.

Figura 2 Etapas do PDCA.

ETAPAS FLUXO ITEM FASE

P

1 Definir metas.

2 Definir métodos.

3 Planejar as ações.

D

4 Educar.

5 Treinar.

6 Executar as ações planejadas.

C

7 Checar metas X resultados.

8 Identificar problemas.

9 Priorizar problemas.

10 Identificar causas.

11 Priorizar causas.

A

12 Identificar soluções.

13 Priorizar soluções.

14 Desenvolver soluções.

15 Aplicar solução.

16 A solução foi eficaz?

17 Identificar problemas potenciais.

18 Padronizar.

19 Conclusão.

? SN



Partindo da premissa de que vocês já definiram em qual empresa realizarão a pesquisa, agora podemos aplicar as etapas para a realização das ações no que se refere ao planejamento das atividades do estágio.

2 .3 .1 Plan – Planejamento

Meta: passo 1 (Onde?)• – estabelecer em qual grande área da Adminis-tração será desenvolvida a pesquisa no decorrer do Estágio II, assim como sua subárea de acordo com a relação exposta no capítulo 3 (tópico 3.7) da apostila do Estágio I.

Podemos exemplificar da forma apresentada a seguir.

Grande área: Gestão de Pessoas – subárea: Desenho de Cargos.•

Grande área: Gestão Financeira – subárea: Planejamento Financeiro.•

Grande área: Gestão da Produção / Produto – subárea: Planeja-•mento da Produção.

Grande área: Gestão da Produção/Serviços – subárea: Controle •de Processos.

Grande área: Gestão de Marketing – subárea: Gestão de Marcas etc.•

Como pode ser observado nos exemplos acima, no momento em que são definidas a grande área e a respectiva subárea, a direção passa a ficar mais clara.

No item 1.4, do capítulo anterior, foi apresentado um exemplo de temas para pesquisa, e como podemos perceber a subárea é Desenho de Cargos, pertence à grande área Gestão de Pessoas.

Na elaboração do tema, vocês não precisam citar a grande área, mas deve fazer menção à subárea, dessa forma o delineamento fica muito mais preciso, e isso facilitará o trabalho de vocês.

Meta: passo 2 (O quê?)• – definir claramente o que pretendemos resolver com a realização da pesquisa. Nessa etapa, devemos definir o problema que pretendemos resolver e os objetivos que pretendemos alcançar com a pesquisa.

Por exemplo, consultando os exemplos do item 1.4 do capítulo anterior, é perceptível que o tema, o problema e os objetivos estão “amarrados” de forma que se complementam.

Essa “amarração” é importantíssima para que o trabalho comece e siga pelo caminho certo, pois qualquer desvio poderá ser percebido pelo pesquisador.

Meta: passo 3 (Por quê?) • – justificar o porquê do tema que vocês defi-niram é importante. Essa talvez não seja uma tarefa muito fácil, porém a



dificuldade se reduz quando o pesquisador tem conhecimento da área na qual ele pretende realizar o estágio.

Esse conhecimento vem sendo adquirido ao longo do curso e somado com a pesquisa bibliográfica, que nesta etapa é de suma importância que seja realizada, além das informações que serão levantadas na organização alvo da pesquisa.

Método: passo 1 (Como?) • – “métodos” é uma palavra de origem grega, que significa Meta (além de) + Dos (caminho), ou seja, “caminho para se ir além”. É a determinação da padronização da forma para se fazer algo.

Em nosso caso, devemos definir qual método será utilizado para o levan-tamento de dados e, para isso, precisamos definir:

tipo da pesquisaa) : bibliográfica, de campo, experimental, docu-mental etc.;

forma de abordagem da pesquisab) : quantitativa, qualitativa ou quali-quantitativa;

público alvoc) : será pesquisado diretoria, gerência, coordenações etc.;

tamanho da amostrad) : quantas pessoas serão questionadas;

ferramentas que serão utilizadas para coleta de dadose) : entrevista (definir qual tipo), questionário (definir qual tipo), observação (definir qual tipo).

Essa etapa é uma das mais importantes, pois, quando os métodos são determinados, a probabilidade do sucesso é muito grande, pois não se pode apenas estabelecer o que será feito sem a explicitação de como será realizado.

Método: Passo 2 (Quando?) • – no Estágio I, o grupo elaborou dois crono-gramas, um que contemplava as previsões para a realização das ativi-dades de levantamento de dados por todas as grandes áreas e subáreas da organização alvo da pesquisa, e outro explicitava como seriam reali-zadas as atividades durante o Estágio II.

Agora, é preciso consultar o cronograma do Estágio II e realizar as adequa-ções necessárias e que foram definidas no decorrer das realizações das sessões de Brainstorming.

O cronograma não é um elemento estático, pois algumas previsões podem ser alteradas, mas sua determinação se faz necessária.

2 .3 .2 Do – Execução

A segunda etapa do PDCA é a execução, ou seja, é a hora de realizar as atividades previstas e como definidas no planejamento.



Educação• – nessa etapa, deve ser estabelecido qual será o referencial bibliográfico que será utilizado como base conceitual para a pesquisa. Sugerimos que você busque, no mínimo, seis fontes bibliográficas, rela-cionadas à área da pesquisa. Você não deve esquecer que, entre essas fontes, é importante consultar obras sobre metodologia científica, pois elas trarão as orientações necessárias para a realização, de forma cien-tífica, do processo de pesquisa.

Treinamento• – agora que vocês já têm uma boa noção conceitual sobre o foco da pesquisa, partiremos para a elaboração das ferramentas para a coleta de dados.

Essas ferramentas devem ser determinadas com base no que se quer identi-ficar e obviamente resolver, pois o problema já foi detectado, cabe agora definir como encontrar as respostas para sua solução.

É importante fazer um teste com as ferramentas de coleta de dados. Esse teste é feito aplicando-se as ferramentas e verificando se as perguntas ficaram claras, no caso de questionário ou entrevistas, e se elas têm como respostas dados que possam ser utilizados para a determinação de soluções. Caso seja identificada alguma falha, ela deverá ser corrigida antes da aplicação definitiva dessas ferramentas.

Vocês podem determinar uma ou mais ferramentas para a coleta de dados. Como nas outras atividades, essa também deve ser desenvolvida em conjunto, todos devem entender muito bem o que são essas ferramentas e a aplicabilidade de cada uma delas.

Execução• – agora que vocês já definiram todas as etapas do planeja-mento (ver item 2.3.1), já determinaram e consultaram as referências bibliográficas, além das ferramentas para coleta de dados, é a hora de colocar em prática tudo o que foi previsto no cronograma que vocês definiram.

Coleta de dados• – nessa etapa, as ferramentas de coleta de dados devem ser aplicadas de acordo com o que foi previsto na metodologia, ou seja, nos departamentos definidos anteriormente, ou seja, às pessoas definidas como grupo de amostra etc.

Como podem se observadas, as ações realizadas na etapa da execução devem ter como base a etapa do planejamento.

2 .3 .3 Check – Verificação

Metas X resultados: depois dos dados coletados e devidamente tratados, devemos verificar se eles geraram as informações suficientes para as análises, se atingiram o que foi definido no início do processo, ou seja, as metas.

Para tanto, as metas devem ser verificadas, ver item 2.3.1 letras “a” e “b”. Se tudo foi realizado conforme o planejado, os objetivos definidos nas metas



serão atingidos e as respostas para o problema da pesq uisa serão encontradas. Vale salientar que o problema é a base para todo o processo investigativo.

2 .3 .4 Action – Ação

Após todos os estudos realizados durante as etapas anteriores do PDCA e dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, certamente vocês poderão sugerir a organização de ações que podem ser executadas com o objetivo de que sejam solucionados os problemas identificados pelo seu grupo.

Para que sejam apresentadas soluções eficazes, é necessário que todas as ações realizadas tenham sido feitas dentro da metodologia científica, de forma consciente e sempre com o apoio da equipe.

Apresentamos, em seguida, um exemplo de como ficaria a tabela apresentada anteriormente no item 2.3 quando forem aplicadas as etapas sugeridas durante este capítulo.

Observe que, na última coluna, as fases podem ser encontradas com o detalhamento de todas as perguntas que se respondidas, certamente, o nível de erro será extremamente baixo.

Figura 3 Etapas do PDCA com as fases da pesquisa.

ETAPAS FLUXO ITEM FASE (Real) FASE (Pesquisa)

P1 Definir metas. O que? / Onde fazer?

2 Definir métodos. Como fazer?

3 Planejar as ações. Quando fazer?

D

4 Educar. Dissemina informaçõe sobre os detalhes do projeto.

5 Treinar. Testa ferramenta de coleta de dados/ca-pacita membros do grupo.

6 Executar as ações planejadas. Realiza pesquisa.

C

7 Checar metas X resultados. Compara o planejado com o realizado.

8 Identificar problemas.Analisa problemas.

9 Priorizar problemas.

10 Identificar causas.Analisa causas.

11 Priorizar causas.

A

12 Identificar soluções.Analisa soluções.

13 Priorizar soluções.

14 Desenvolver soluções. Elabora solução com base científica.

15 Aplicar solução. Sugere aplicação da solução.

16 A solução foi eficaz? Verifica se a solução foi a mais correta.

17 Identificar problemas potenciais. Verifica se outros problemas poderão surgir.

18 Padronizar. Previne contra o reaparecimento do problema.

19 Conclusão. Recapitula todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

?S

N



Reflita

O PDCA é um método utilizado por várias organizações em todo o mundo. De-pois de tudo o que foi discutido até aqui, você saberia dizer qual a etapa mais importante do PDCA? Ou todas as etapas são importantes para o alcance dos resultados estabelecidos no início do planejamento? Será que tudo o que é plane-jado no início do processo tem obrigatoriamente de se manter estático, ou pode e deve ser melhorado? Como você discorreria defendendo a aplicação do PDCA para o planejamento e execução do Estágio II?

Há uma máxima na qualidade total que diz “nada é tão bom que não possa ser melhorado”. Essa é uma grande verdade, pois durante todos os semestres estudando, você fica cada vez melhor, seus planejamentos passam a ser mais eficazes e você passa a fazer melhor a cada novo desafio.

Saiba mais

Sabemos que todas as ações, principalmente as profissionais, necessitam de pla-nejamento e, na área profissional do administrador, essa exigência é ainda maior, pois não podemos conceber um administrador que não se antecipe aos fatos.

Por esse motivo é que, hoje, os gestores têm a obrigação de traçar e acompanhar o planejamento de todas as ações sempre definindo os objetivos que pretendemos atingir em um determinado tempo.

Discutimos bastante sobre planejamento e é importante saber que, até mesmo o texto que vocês irão escrever ao final desta disciplina, deverá ser muito bem pla-nejado. Acessem o sítio: <http://www.klickeducacao.com.br/2006/materia/21/display/0,5912,POR-21-101-1027-,00.html>. Vocês terão mais detalhes sobre a importância do planejamento para a elaboração do trabalho escrito.

Após todo esse planejamento para entendermos melhor como fazer e qual a melhor maneira para realizar a atividade, vamos, no próximo capítulo, discutir sobre as forças que afetam internamente o grupo e a empresa. Não adianta fazer plane-jamentos sem que estudemos as variáveis que podem fazer com que nossos planeja-mentos não alcancem os resultados desejados.

ReferênciasKNOWER. Ciclo PDCA. Disponível em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor knower/image/pdca2.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.



SCHMIDT, L. I. Metodologia PDCA. In: Aplicação da ferramenta PDCA na redução de reclamações de consumidores. Sapucaia do Sul, 2004. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-aca demica/apli-cacao-da-ferramenta-pdca-na-reducao-de-reclamacoes-de-consumidores/17/>. Acesso em: 20 fev. 2010.

Anotações



IntroduçãoVocês se lembram quando, no sétimo período, cursaram a disciplina de

Planejamento Estratégico? Pois é, naquele momento, também tiveram a opor-tunidade de obter informações detalhadas sobre o que vem a ser o plane-jamento. Vocês conheceram vários conceitos sobre estratégia empresarial e sobre o processo evolutivo dessas teorias até chegar à escola do planeja-mento estratégico.

Naquele momento, foram realizadas a apresentação e discussão sobre a ferramenta Análise de SWOT. Chegou a hora de aplicar essa ferramenta com o objetivo de identificar os pontos fracos e fortes de sua equipe e o que vocês deverão fazer para eliminar, ou diminuir essa fragilidade, com o objetivo de formar uma equipe forte para a realização do Estágio II.

Essa ferramenta não será utilizada apenas neste momento, iremos investigar de forma mais aprofundada os pontos francos e fortes da organização na qual vocês realizam a pesquisa em busca de sugestões eficazes.

Será uma experiência importante poder aplicar metodologias utilizadas na vida real por empresas de pequeno, médio e, principalmente, grande porte.

Para acompanhar este capítulo, é fundamental que tenham compreendido a disciplina Planejamento Estratégico, ofertada no sétimo período, que tenham desenvolvido todas as ações propostas durante a realização do Estágio I, e entendido os detalhes apresentados no capítulo anterior.

Assim, esperamos que, ao final deste capítulo, vocês sejam capazes de entender e trabalhar os pontos fortes tanto da equipe quanto da organização que será o objeto da pesquisa.

3 .1 Relembrando o SWOT

O termo SWOT é uma sigla da língua inglesa. Ela é formada pelas letras iniciais das palavras Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Quando falamos sobre forças e fraquezas, estamos comentando sobre a força que age, internamente, na empresa, ou seja, são os pontos fortes e fracos que toda e qualquer empresa possui. Essas forças atuam de forma que alteram o cenário da organização.

Entendendo as forças internas 3



Não vamos nos deter em falar apenas em empresas, entendamos que essas forças também atuam de forma expressiva no interior do grupo. Se quisermos que essa ferramenta funcione adequadamente para a análise de cenário em uma organi-zação, devemos pensar que a equipe que irá aplicar o SWOT deve ter suas compe-tências bem definidas, os objetivos individuais muito bem traçados, e que o soma-tório dessas ações será o resultado do sucesso ou do fracasso de sua utilização.

3 .2 Entendendo as forças que atuam internamente no grupo

No século IV antes de Cristo, viveu na China um grande general chamado Sun Tzu, ele comandou o exército real de Wu, acumulou inúmeras vitórias, derrotou os exércitos inimigos e capturou seus comandantes. Como ele conse-guiu tal façanha? A resposta para esse questionamento pode ser encontrada no entendimento da filosofia do próprio Sun Tzu, que afirmava que se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Agora, caso você se conheça, mas não conheça o inimigo, para cada vitória obtida, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as suas batalhas.

Entendamos que, para obtermos o sucesso em qualquer trabalho, principal-mente aqueles que demandam o envolvimento de outras pessoas, e para que esse sucesso possa atingir a todos, é imprescindível estabelecer o planejamento de todas as ações que impactam direta e indiretamente os resultados pretendidos.

É necessário pormenorizar detalhes, por meio da identificação e da análise de várias condições, sejam elas as nossas próprias, enquanto indivíduos ou as condições do grupo.

Partindo desse pressuposto, vamos entender que, para atingir um objetivo, que em nosso caso é a realização do Estágio II, precisamos identificar, em primeiro lugar, os pontos fracos de cada membro da equipe que fatalmente refletirá no resultado geral, além de estabelecer e aplicar as ações para corrigir essas deficiências.

Concluída essa etapa, precisamos identificar os pontos fortes dos membros da equipe e definir ações para potencializá-las.

Da maneira como foi colocado, parece difícil trabalhar essas etapas, não é? Vamos discuti-las de forma detalhada, a nossa intenção não é estabelecer fórmulas é apresentar discussões e orientações para que você possa, junto com sua equipe, definir todos os procedimentos necessários para o sucesso.

3 .3 Identificando os pontos fracos

Sabemos que é muito difícil aceitarmos que temos pontos fracos, aspectos, características que precisamos melhorar. Essa dificuldade em aceitar as nossas fraquezas é uma característica comum do ser humano.



Para um bom aproveitamento desse momento, que é a prática da pesquisa na realização das atividades do Estágio II, devemos identificar nossos pontos fracos e corrigi-los, pois, como sabemos, nossa equipe necessitará da força de todos os componentes para que essa experiência seja bem aproveitada. Entre outros, podemos listar alguns exemplos de pontos individuais que podem ser considerados como fracos:

baixa assiduidade às teleaulas (não só na disciplina de Estágio);a)

baixa pontualidade às teleaulas (não só na disciplina de Estágio);b)

pouco investimento em aquisição de bibliografias na área do curso;c)

baixo nível de leituras complementares sobre os temas do curso;d)

pouca ou nenhuma discussão sobre os temas abordados nas teleaulas;e)

falta ou baixo compromisso com a realização das atividades comple-f) mentares postadas no AVA;

falta de identidade para com a área objeto da pesquisa;g)

falta de experiência em pesquisa;h)

comportamento introvertido, não se permitindo apresentar ideias sobre i) as atividades que serão realizadas no Estágio;

falta de flexibilidade para a aceitação de novas ideias sugeridas por j) outros componentes do grupo etc.

Podemos observar que os pontos fracos citados não obrigatoriamente fazem parte de seu comportamento, mas pelo que temos observado, se eles forem apre-sentados pelos membros da equipe, conduzirão ao baixo rendimento da equipe durante a prática das atividades dos estágios.

O que podemos fazer para que esses pontos fracos sejam corrigidos é produzir ações que gerem o efeito oposto a todos os exemplos citados anteriormente.

Apresentaremos, a seguir, ações que visam à correção desses pontos fracos:

fazer todo o possível para não faltar às teleaulas;a)

fazer todo o possível para atender aos horários prefixados pela insti-b) tuição de ensino, horários esses que vão desde a entrada até o último horário em cada encontro;

procurar adquirir bibliografia, mesmo que usada, como o intuito da c) construção de uma biblioteca básica sobre a área do curso o que irá repercutir no aumento do conhecimento individual;

procurar ler livros, páginas eletrônicas, jornais, revistas, artigos, maté-d) rias sobre os temas abordados no decorrer do curso e outros temas correlatos, além de assistir a entrevistas, documentários e aos diversos programas transmitidos pela mídia televisiva que tenha como foco temas



como gestão de pessoas, desenvolvimento organizacional, relações humanas, metodologias administrativas, tecnologias de gestão, marke-ting, gestão da produção, vendas, entre outras;

aproveitar, sempre que puder, para promover discussões sobre os temas e) abordados nas teleaulas. Esses momentos podem acontecer no intervalo das aulas, durante os encontros da equipe etc., vocês podem, ainda, participar dos fóruns ofertados pela universidade no ambiente AVA;

procurar sempre acessar o AVA e resolver os exercícios propostos, ler as f) reflexões postadas, assistir aos vídeos sugeridos pelos professores etc.;

ler obras de metodologia científica para embasar-se sobre o que é pes-g) quisa científica, como proceder para sua realização, quais tipos de pesquisa você pode fazer, quais ferramentas podem ser utilizadas para a obtenção dos dados necessários para a geração das informações que resul-tarão nas sugestões para as melhorias dos processos da organização etc.;

partich) ipar das discussões do grupo sempre procurando apresentar suges-tões, defendendo sua percepção sobre o que pode ser feito para um resultado eficaz na realização do Estágio II;

durante a defesa de seu ponto de vista, é importante ficar atento para i) não ser intransigente na forma de colocar os posicionamentos particu-lares, pois quando isso ocorre termina gerando uma situação negativa junto ao grupo.

Reflita

O que é mais fácil identificarmos e assumirmos nossos pontos fortes ou os nossos pontos fracos? Você já parou para pensar sobre quais são as suas potencialidades? Já pensou se você é do tipo de pessoa que fica esperando que todos os outros percebam essas capacidades? Precisamos aprender a identificar nossos pontos fortes, e partir para aplicá-las ao máximo, pois quanto mais utilizadas mais fortalecidas se tornam. Nosso maior compro-metimento deverá ser conosco, e uma boa prática é acreditar em nossas capacidades, mas sempre com uma boa dose de humildade.

Com relação aos pontos fracos, você já os percebeu? Procura não pen-sar sobre “essas coisas”? Você aceita as críticas positivas, aquelas que as pessoas que admiramos e respeitamos emitem? Imagine o que ocorre com uma empresa quando seus líderes não admitem ter errado. Pois é, isso não é difícil de encontrar, pois, quando erramos e admitimos o erro, passamos a nos colocar diante de uma oportunidade de melhoria, tanto no campo profissional, quanto no campo social.



Não adianta, apenas, identificar nossos pontos fracos, é necessário fazer uma análise sobre os mesmos e procurar saná-los, ou no mínimo diminuir seus efeitos negativos. Essas deficiências podem ser transformadas, futuramente, em pontos fortes.

3.4 Identificando os pontos fortes

Listamos, de forma genérica, possíveis pontos fracos e as possíveis sugestões de melhorias. Na verdade, cabe a cada um de nós fazermos uma autoanálise, ou permitir sermos analisados por outros companheiros de equipe com o intuito de diminuir ao máximo nossos pontos fracos.

Estamos procurando entender as forças dos membros da equipe, pois sabemos que o somatório dessas forças determinará o sucesso ou insucesso do grupo para a realização das atividades.

Para que uma equipe possa obter sucesso em suas ações, são necessários alguns elementos:

planejamentoa)

liderançab)

comprometimentoc)

conhecimentod)

determinação de atribuiçõese)

acompanhamento dos resultados quanto às determinações das atribuiçõesf)

respeito aos prazosg)

Vamos discutir, a partir do próximo tópico, todos os elementos citados com o foco nas ações do grupo.

3 .4 .1 Planejamento

Para que uma equipe conquiste o êxito em qualquer de suas ações, é neces-sário que elas sejam determinadas, pois é preciso perceber o cenário real, deter-minar os objetivos que se pretende atingir, avaliar e determinar os caminhos a serem seguidos.

Todas essas determinações devem ser feitas de forma bastante racional, por exemplo, a equipe deve identificar o cenário, com relação ao grupo. Podemos dizer que, entre outros, esse cenário pode ter como uma de suas características as limitações individuais, com relação:

ao pouco conhecimento sobre o que será pesquisado;a)

ao pouco conhecimento sobre como desenvolver uma pesquisa;b)



à demanda da própria vida profissional que pode vir a culminar com c) a redução de disponibilidade de tempo para empregar nas atividades de pesquisa.

As limitações apresentadas fazem parte de uma realidade que não pode ser descartada e que afeta a maioria dos acadêmicos, exigindo um planejamento muito bem elaborado para que essas limitações não comprometam os resultados que se pretende obter.

Uma alternativa que deve ser aplicada para esse planejamento é a elabo-ração da ferramenta 5W2H.

3 .4 .2 Liderança

A equipe deve eleger um dos membros como líder. Ele terá como responsa-bilidade várias atribuições, entre elas:

cadastrar os membros da equipe;a)

definir o suplente;b)

promover reuniões sempre procurando provocar a participação de todos c) com o objetivo de identificar melhorias para as ações no decorrer das atividades da pesquisa;

delegar atribuições para os componentes, inclusive as próprias;d)

acompanhar os resultados obtidos no que se refere ao que foi proposto e) para cada membro da equipe;

apresentar, com a equipe, sugestões de melhoria das ações realizadas f) pelo grupo;

observar e fazer observar os prazos e responsabilidades de cada um g) dos membros.

3 .4 .3 Comprometimento

O comprometimento pode ser entendido como a realização de ações concre-tizadas pelos membros da equipe. Ações que trazem resultados positivos sem que alguém tenha solicitado, é a proatividade tão buscada pelas organizações nos dias de hoje. Não podemos ficar presos à realização do que foi estabe-lecido, é necessário identificar a necessidade de outras ações que, somadas àquelas previstas, tragam bons resultados para a equipe.

3 .4 .4 Conhecimento

Para que as atividades funcionem da forma planejada e atinjam os resul-tados previstos, o grupo precisa apresentar conhecimento sobre o que será



pesquisado. Para tanto, a pesquisa bibliográfica passa a ser uma grande aliada. Devemos consultar obras:

na área da pesquisa•

nas áreas correlatas à pesquisa•

obras de metodologia científica•

A partir do momento em que foi determinada a área da pesquisa, o grupo deverá buscar as obras relativas a essa área, pois o suporte teórico dará a direção necessária para o entendimento da pesquisa.

Com os conhecimentos teóricos reforçados, podemos fazer as visitas e, com base no que foi estudado, identificar nos processos da subárea os possí-veis desvios.

Com o suporte de obras sobre metodologia científica, definimos o tipo da pesquisa, determinamos qual público será investigado, definimos quais ferra-mentas serão utilizadas para o levantamento dos dados e a sequência de apli-cação das ferramentas. Uma sequência interessante seria a seguinte:

elaboramos o pré-roteiro para a aplicação da observação não partici-a) pante, anotamos tudo o que foi observado com relação às atividades dos colaboradores e a relação com responsável pelo departamento;

com base no que foi percebido durante a observação não partici-b) pante, elaboramos o roteiro de entrevista e aplicamos ao responsável pelo departamento. Devemos comparar o que foi observado e o que é respondido pelo responsável pelo departamento;

tabulamos os dados coletados com a entrevista;c)

com base no resultado da tabulação dos dados, elaboramos o roteiro d) para a realização da observação não participante que deverá ter como objetivo principal a comparação entre o que foi observado, o que foi respondido pelo responsável pelo departamento e o que pode ser eviden-ciado na realização das ações dos colaboradores do departamento;

aplicamos a observação não participante;e)

tabulamos os dados coletados com a observação não participante;f)

com os resultados dos dados tabulados a partir das aplicações das g) ferramentas citadas anteriormente, elaboramos o questionário semies-truturado e aplicamos aos colaboradores que desempenham funções no departamento investigado;

finalmente tabulamos todos os dados coletados, fazendo as devidas h) comparações. Ao final dessas ações, o grupo passará a conhecer a subárea ou departamento, de forma científica. A partir daí buscamos,



nas referências teóricas, as sugestões para as possíveis melhorias dos processos considerados problemáticos.

Notem a importância que devemos dar ao elemento “conhecimento”.

3 .4 .5 Determinação das atribuições

Todos os componentes da equipe devem ter suas atribuições muito bem defi-nidas, e cada resultado das atividades inerentes a essas atribuições deve ser socializado com toda a equipe por meio de reuniões.

3 .4 .6 Acompanhamento dos resultados no que se refere às determinações das atribuições

Como vocês lembram, o primeiro elemento citado aqui foi o “planeja-mento”, logo muitas ações foram definidas nele, mas, para demonstrar sua eficácia, se faz necessário o acompanhamento dos resultados das ações defi-nidas, procurando sempre identificar se há ou não necessidade de correções de possíveis desvios.

3 .4 .7 Respeitar os prazos

Esse item é um dos mais problemáticos, pois constatamos, com frequência, o não cumprimento dos prazos. Um profissional deve estar atento aos prazos definidos e o seu pronto atendimento. Todos os prazos estabelecidos no plane-jamento inicial com as possíveis correções de desvios devem estar ajustados aos prazos determinados pela universidade. Observem o prazo de cadastro de grupos, da digitação do plano, da solicitação da primeira correção, da refacção e da segunda e última correção.

Esses prazos não são postergados, justamente pelo motivo do planejamento de todas as ações por parte do grupo de professores responsáveis pela disci-plina de Estágio II. Essa é uma disciplina que demanda um grupo de pelo menos dez professores, e cada um deles é responsável por um número muito grande de grupos, portanto a equipe deve observar e cumprir os prazos para a realização de todas as atividades da pesquisa.

Vocês puderam observar que o planejamento das ações, as correções dos possíveis desvios identificados e a realização de tudo o que foi planejado são pontos muito fortes para a equipe que deseja sucesso.

Saiba mais

O profissional de sucesso é aquele que planeja bem as suas ações, iden-tifica e corrige possíveis falhas no planejamento. Ele é proativo e tem facilidade em trabalhar com equipe e, principalmente, consegue liderar o seu grupo.



Exige-se, hoje, o profissional que busca constantemente o aperfeiçoamento em sua área de atuação, ou seja, que domine os pontos críticos dos pro-cessos de sua atuação profissional. Hoje, os profissionais devem aprender, reaprender e voltar a aprender. Acesse o endereço <http://www.scielo.br/pdf/spp/v16n3/13562.pdf> e leia sobre as discussões nos dias atuais em relação ao que se espera dos novos profissionais na era do conhecimento.

3 .5 Entendo as forças internas que atuam na empresa

Quando vocês realizaram o Estágio I, foi possível investigar todas as grandes áreas e as respectivas subáreas da empresa. Durante a investigação, vocês passaram a vislumbrar todos os processos de cada subárea, ou seja, os departa-mentos que a empresa possui, suas inter-relações e como uma área afeta a outra.

Perceberam que havia alguns departamentos que funcionavam bem e outros nem tanto assim. Perceberam, ainda, motivo do mau funcionamento que levaram a definir a grande área e subárea para a realização do Estágio II com o objetivo de levantar, de forma mais aprofundada, o problema identificado no Estágio I, estabelecer o planejamento para a realização do Estágio II e propor sugestões para sua solução.

Neste momento, percebemos a aplicação da filosofia de Sun Tzu, pois o conhecimento de si próprio se faz necessário para a determinação das ações em busca do sucesso. Na verdade, o que vem a ser ponto forte em uma empresa? Podemos considerar como ponto forte a capacidade em reagir rápida e posi-tivamente às adversidades enfrentadas tanto por meio da composição de seus processos quanto dos colaboradores participantes.

O ponto fraco pode ser considerado o oposto, ou seja, a empresa que não possui processos consistentes e, principalmente, com colaboradores desprepa-rados e sem autonomia para as reações necessárias.

Uma sugestão para relembrarem como identificar os pontos fracos e fortes em uma organização é a releitura do caderno da disciplina Planejamento Estratégico, principalmente do capítulo 4, que trata do diagnóstico empresarial.

No próximo capítulo, trabalharemos as forças externas, ou seja, das ameaças oferecidas às empresas e as medidas que devem ser adotadas.

Anotações



Introdução

Conhecer as ameaças que podem afetar a equipe é importante para que todos os seus membros fiquem atentos aos possíveis problemas que podem surgir no momento da realização das atividades do estágio.

Em nosso cotidiano, vários acontecimentos podem nos desviar do caminho definido para o alcance dos objetivos. Essas situações independem de nós e são chamadas de ameaças. Diferentemente das forças internas, vistas no capítulo anterior, essas situações podem vir a complicar uma ou várias de nossas ações.

Situações como o fato da organização em que realizamos o Estágio I não aceitar mais que os estagiários acessem suas dependências para dar continui-dade às atividades do Estágio II; a empresa, foco da pesquisa, faliu ou foi transferida para outra cidade dificultando o desenvolvimento das atividades do estágio; componente do grupo precisou afastar-se por motivos de mudança de emprego, mudança de cidade por exigência da empresa na qual trabalha, tran-camento de matrícula etc.

São tantas as situações que independem do grupo e que podem provocar situações inusitadas que acabam por afetar de forma substancial a realização dos trabalhos.

Para acompanhar este capítulo, é fundamental que você tenha compreen-dido a disciplina de Planejamento Estratégico ofertada no sétimo período, que a equipe tenha desenvolvido todas as ações propostas durante a realização do Estágio I e que tenha entendido bem os detalhes apresentados no capítulo ante-rior deste caderno. Todos os conhecimentos adquiridos serão importantes para a continuidade de nossas discussões.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender quais são as possíveis ameaças e oportunidades tanto da equipe quanto da organi-zação que será o objeto da pesquisa; identificar maneiras de reduzir ao máximo os efeitos das forças externas.

4 .1 Considerações iniciais

Da mesma maneira como ocorrem situações que afetam o grupo de forma negativa, ocorrem outras situações que podem ser consideradas oportunidades

Entendendo as forças externas 4



que, a exemplo das ameaças, também são fatores externos ao grupo, mas que podem contribuir de forma positiva para a realização de um trabalho no qual o acadêmico terá uma verdadeira experiência prática na tomada de decisões.

Podemos listar alguns fatores, tais como: o grupo estabeleceu de forma satis-fatória seu planejamento e conseguiu identificar várias possibilidades de melho-rias dos processos da empresa e, por esse motivo, a própria empresa convida o grupo para desenvolver um trabalho de nível mais aprofundado em outros departamentos da empresa, ou até mesmo de uma das filiais. Outro exemplo de oportunidade seria o surgimento de proposta para o grupo assumir algum cargo profissional na empresa.

Notem que essas são situações externas ao grupo, ou seja, a empresa na qual o grupo realizou a pesquisa, ou outra empresa, ao saber do trabalho do grupo, pode demonstrar interesse devido aos resultados obtidos no decorrer da pesquisa. Porém não podemos deixar de pensar que todos os fenômenos externos que afetam a empresa, certamente, afetarão o resultado do trabalho da equipe.

A empresa sofre muito mais os efeitos externos e a sua sobrevivência não é um fato fácil. As ameaças vivem rondando as empresas e nem sempre elas estão preparadas para resolver de forma rápida os problemas que lhe são impostos. Muitas vezes as próprias oportunidades não podem ser aproveitadas por falta de uma gestão eficaz.

Várias situações podem apresentar variáveis positivas ou negativas para a empresa e ela deve estar atenta para enfrentar os fenômenos externos e trans-formar uma ameaça em uma oportunidade. A empresa que não se mantém infor-mada poderá perder uma oportunidade, e essa oportunidade perdida poderá ser transformada em uma ameaça.

Vamos pensar em algumas situações nas quais podemos identificar oportu-nidades para a empresa:

rápido crescimento dos mercados;a)

novos canais de distribuição;b)

novos usos para antigos produtos;c)

disponibilidade de novos materiais ou matérias-primas;d)

mudanças tecnológicas;e)

localizações privilegiadas;f)

novos modelos organizacionais;g)

mudanças nas leis e regulamentos etc.;h)

novos segmentos de mercados ainda não atendidos;i)



acesso a pessoas altamente qualificadas etc.j)

Vejamos alguns exemplos de situações que podem representar ameaças para a empresa:

concorrentes mais agressivos;a)

produtos substitutos;b)

perda de proteção de patentes;c)

variação da taxa de câmbio;d)

aumento de custos devido a alterações na legislação;e)

mudança de hábitos ou tendências;f)

acordos trabalhistas;g)

escassez de matéria-prima;h)

desaceleração dos mercados etc.i)

Como podemos observar, vários fatores externos podem afetar a empresa de forma positiva ou de forma negativa e, para evitar que se perca uma opor-tunidade ou que venha a ser afetada de forma desastrosa por uma ameaça, é necessário que a empresa mantenha-se atenta a tudo que ocorre ao seu redor.

4 .2 Discutindo sobre o que é mais fácil de controlar, se as variáveis internas da organização ou as externas

Se usarmos o raciocínio lógico, não será difícil responder sobre o que será mais fácil controlar se as variáveis internas da organização ou as externas. Fazendo uma comparação imediata entre as variáveis internas e externas, podemos nos fundamentar em Oliveira (2005, p. 90):

Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quais não se tem controle.

Como as empresas podem sobreviver em um ambiente com forças que podem variar de uma hora para outra?

Não há receita pronta para determinar uma forma de se preparar para as alterações das variáveis externas, porém sabemos que estar constantemente informado sobre o que ocorre no mercado mundial não é uma questão de opção e sim uma necessidade de sobrevivência.

Imaginemos que se uma determinada empresa no Japão tem problemas com sua estabilidade, seja por motivos financeiros, problema de novo concorrente no



mercado, problema com algum produto, ou até mesmo por motivo da troca de seu presidente, essas situações poderão afetar a empresa onde você está desem-penhando as atividades de estágio de forma muito agressiva e até mesmo fazer com que tudo o que você havia estudado sobre os processos dela tenha de que ser refeito, pois, dependendo do impacto, os processos precisam ser repensados.

4 .2 .1 Oportunidades

As oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa e que podem favorecer as suas ações estratégicas, desde que sejam conhecidas e aproveitadas com satisfação enquanto perdurarem.

Todos os dias ocorrem inúmeras situações no ambiente externo à empresa que podem ser consideradas como oportunidades quando a empresa está prepa-rada ou tem capacidade de resposta. As oportunidades podem ser aprovei-tadas, caso contrário elas passam a ser ameaças, pois, dependendo da reação dos concorrentes, a empresa passa a perder espaço.

Vamos imaginar que a empresa na qual vocês realizam o estágio seja do ramo fabricação de eletrodomésticos, e o governo tenha decidido reduzir o Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI para esse tipo de produto. A situa- ção gerada pode ser vista como:

a redução do IPI provocará um aumento substancial na demanda por •eletrodomésticos (força externa, oportunidade);

a empresa tem todos os itens expostos a seguir muito bem definidos e •praticados (força interna, pontos fortes).

a) Na área de gestão de pessoas

Na análise e descrição de cargos, são definidos para cada cargo •a sua identificação, missão do cargo ou função básica, principais responsabilidades, posição na estrutura organizacional e os relacio-namentos internos e externos.

No desenho do cargo, está estabelecido o conjunto de tarefas ou •atribuição que o funcionário deverá desempenhar, ou seja, conteúdo do cargo. Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado, quais serão os métodos e processos de trabalho? A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, qual a relação com sua chefia? Quem o ocupante do cargo deverá supervisio- nar ou dirigir.

No recrutamento de pessoal, são definidas as formas de recruta-•mento interno e externo com o respectivo perfil.

No processo de seleção de pessoal, já foram estabelecidas as •formas de seleção: análise de currículo, documentação pessoal e



profissional, entrevista, avaliação psicológica, exames médicos, teste psicométrico, testes físicos, quando for o caso, testes e levan-tamento de outras informações (emprego anterior, referências pessoais e profissionais).

Para o treinamento, está definida a forma de preparar os trabalha-•dores para exercerem as diversas tarefas da organização. O treinamento pode ser realizado para a transmissão de informações e o desenvolvimento das habilidades; para criar oportunidades de desenvolvimento pessoal para os cargos que o trabalhador ocupa e para os que possivelmente poderá ocupar. Essas atividades de formação e capacitação podem mudar as atitudes dos trabalhadores para que convivam em harmonia, promovendo a sua motivação de modo que sejam aptos a compreenderem as técnicas vindas da supervisão e gerência.

A empresa orienta e promove a integração dos novos colabora-•dores procurando ir além do treinamento. Esse é o momento de fazer com que o colaborador se sinta parte da empresa e não um mero realizador de tarefas.

O sistema de comunicação estabelecido e praticado ocorre de forma •a fazer com que todos os colaboradores saibam de tudo o que está ocorrendo na empresa. Sabendo qual a missão da empresa, suas metas, as oportunidades que estão sendo vislumbradas e as estraté-gias traçadas para alcançá-la e, principalmente, qual a importância e responsabilidade de cada um dos envolvidos nesses processos. Vale ressaltar que a comunicação interna é uma poderosa ferra-menta para integrar toda a força de trabalho.

No processo de administração de cargos e salários, a empresa tem •a remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e quali-ficações necessárias para o desempenho das funções. Os salários são estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes e há uma política salarial que considera o desempenho da empresa e seus resultados.

b) Na área de gestão financeira

Para evitar a perda de capital e manter um capital de giro compa-•tível com suas operações, a empresa planeja bem suas finanças. Todas as operações financeiras estão sob controle, sejam as apli-cações financeiras com rendimentos prefixados e posfixados, os empréstimos bancários com correção monetária prefixada e posfi-xadas, as operações com duplicatas (cobrança e desconto simples, caução) ou factoring.



c) Na área de gestão da produção (produto/serviço)

A empresa planeja e controla bem sua produção e busca a •melhoria de sua produtividade por meio de um sistema de gestão da qualidade. Ela promove a avaliação de seus métodos e tempos aplicados em cada processo e tem colaboradores capacitados por meio de treinamentos em cada etapa do processo produtivo.

O estoque é particularmente tratado como um processo financeiro •importante e deve ser matematicamente definido e praticado.

A logística tem um papel fundamental para todos os processos •de produção e é definida e praticada dentro de padrões considerados bons.

d) Na área de gestão de marketing/mercadológica

O comportamento do consumidor é alvo de pesquisa e entendi-•mento. A empresa busca atingir, de forma direta, as expectativas de seus clientes.

Por meio da pesquisa de comportamento do consumidor, a empresa •identifica as ações que devem ser desenvolvidas para promover a manutenção de seus clientes.

Por meio da gestão de produtos, a empresa determina o que produzir •e vender, os novos produtos a serem acrescentados e que produtos existentes devem ser abandonados. Qual tempo é necessário para penetrar no mercado com um novo produto, além de considerar o tempo de vida útil do produto produzido etc.

Por meio da gestão de preços, é possível estabelecer comparativos •da evolução de preços e, para isso, as empresas devem manter uma gestão de preços que pode ser realizada por meio de softwares específicos, nos quais várias informações comentadas anteriormente serão tratadas, entre elas a própria gestão de estoque, número de colaboradores, nicho de mercado, investimento com pesquisa para desenvolvimento de novos produtos, melhorias nos produtos exis-tentes, pesquisa de mercado etc., pois todos esses investimentos acarretam uma carga financeira para a área de produção e comercialização.

A empresa deve estar atenta aos concorrentes e procurar identificar •qual é a sua posição no mercado e qual é a posição de seus concor-rentes. A pesquisa de tendência de consumo e elaboração de um bom plano de marketing podem contribuir nesse sentido.

Não é fácil manter-se no mercado. Tudo o que discutimos aqui são obser-vações que as empresas devem fazer para, realmente, aproveitarem as oportu-



nidades identificadas, tal como aquela apresentada no início do estudo. Não é só o fato da oportunidade existir, mas o pronto atendimento aos detalhes necessários fará a diferença entre o sucesso ou insucesso da empresa.

Reflita

Para uma empresa sobreviver no mercado atual, ela enfrenta grandes desa-fios e deve ter uma gestão responsável. A função do administrador é, portan-to, um desafio ainda maior. Segundo as previsões, em 2010, 75% do Produto Interno Bruto – PIB mundial será formado por produtos que ainda não foram inventados. Nos dias atuais, o conhecimento é duplicado a cada três anos e, em 2020, essa multiplicação do conhecimento ocorrerá em 83 dias.

A nova era que surge trará mudanças sutis no modo de ser e de operar as organizações, e poderá ser observada a migração da estrutura hierárquica para a estrutura matricial, as relações passarão a ser informais e o vínculo não será burocrático e sim empreendedor.

Nessa nova gestão, o colaborador terá o papel de fazer o que for preciso e não o que for mandado, como ocorre atualmente. Ele buscará o resultado da empresa e não mais da sua unidade. A informação será pulverizada e não mais centralizada, e como já é perceptível, a venda será em local virtual e não mais local físico.

E para que tudo isso ocorra, as mudanças afetarão 5% das máquinas (hardware), 15% dos programas (software) e 80% das pessoas.

Essa reflexão é importante principalmente para os profissionais da adminis-tração que conviverão com todas essas mudanças que já ocorrem no nosso dia a dia e demandam a nossa capacidade de desaprender e reaprender.

4 .2 .2 Ameaças

As oportunidades e as ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, só que as ameaças são desfavoráveis para suas ações estratégicas. Por esse motivo é que a empresa deve estar bem informada sobre todos os acontecimentos que atingem o mercado, pois muitas empresas transformaram situações de “Crise” em “Cri$e”, ou seja, sua capacidade de reação somado ao nível de informação que detinha sobre o mercado permitiram que a empresa conseguisse se destacar com relação aos seus concorrentes.

As ameaças criam obstáculos para a empresa e poderão ser contornadas desde que conhecidas em tempo hábil.

O tempo de tomada de decisão varia de empresa para empresa e da sua capacidade de rever seus processos e adequar-se às exigências impostas



pelas forças externas. Essa capacidade está intimamente ligada ao nível de informação que a empresa detém sobre o mercado e à qualidade de sua mão de obra.

São várias as situações que atingem de forma direta a empresa, entre elas estão as ações dos governos, comportamento dos concorrentes, comportamento do consumidor, novas tecnologias, produtos importados com preços menores influenciados pelo preço da mão de obra e ações do governo de outros países.

Notem o quanto é importante ter informação sobre todos os aspectos, pois qualquer processo da empresa que apresente falha, possivelmente, irá afetar outros processos inibindo a capacidade dessa empresa de tomar uma posição efetiva diante das novas ameaças e “desafios”.

Um dos processos mais importantes da empresa é a gestão de pessoas. Não adianta a empresa ter maquinários modernos, processos bem definidos e boas oportunidades de negócio se ela não possui colaboradores bem escolhidos, capacitados e que participem dos processos de forma integral.

As pessoas é que fazem a diferença dentro das organizações, elas é que dão vida e agilidade às empresas. Se esse processo falhar, possivelmente, todos os outros serão afetados de forma negativa.

4 .3 Comparando as forças

Podemos discutir, por fim, sobre a comparação entre as forças internas e externas da organização. Como já foi discutido neste capítulo, a matriz SWOT é um método bastante utilizado para a identificação e comparação entre as forças.

A combinação dos dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças facilitarão a análise e a tomada de decisões e a definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e oportunidades• : é importante explorar ao máximo os pontos fortes buscando como resultado o aproveitamento das oportunidades detectadas.

Forças e ameaças• : investir nos pontos fortes com o intuito de minimizar os efeitos das ameaças detetadas.

Fraquezas e oportunidades• : desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e ameaças• : desenvolver e executar estratégias que minimizem ou ultrapassem os pontos fracos com o objetivo de enfrentar as ameaças de forma positiva, tentando tirar o máximo de proveito.

O objetivo é tirar maior proveito das oportuniades e evitar os danos trazidos pelas ameaças. Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na



tomada de decisão, maximizando as oportunidades e minimizando os efeitos provocados pelos pontos fracos das ameaças.

Essa análise deve ser complementada por um quadro que ajudará a iden-tificar o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem trazer ao negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que eles apre-sentam ao negócio.

É importante que vocês consultem todo o material utilizado durante o curso e que busquem outras fontes de informações relacionadas à área de adminis-tração. Dessa forma, vocês poderão aproveitar a disciplina de estágio de forma muito mais abrangente.

Saiba mais

As ameaças não são apenas forças negativas para as empresas, como comentado neste capítulo. A empresa que apresenta seus processos bem definidos e praticados e que capacita constantemente seus colaboradores, mantendo-se informada poderá transformar esse momento em uma grande oportunidade.

Várias empresas brasileiras conseguiram driblar a crise, tornaram-se mais poderosas e, ao contrário de fecharem suas portas provocando uma de-missão em massa, conseguiram aumentar seu espaço no mercado e conse-quentemente, suas contratações.

Você pode acessar os endereços: <http://www.istoedinheiro.com.br/no-ticias/1476_QUEM+CRESCEU+NA+CRISE> e <http://www.arquivar.com.br/espaco_profissional/noticias/mercado-tecnologia/apesar-da-crise-credi-bilidade-das-empresas-cresce-no-brasilveja> para ler sobre histórias de em-presas que, na contramão da crise, obtiveram sucesso.

No próximo capítulo, falaremos sobre a apresentação do relatório de estágio.

ReferênciaOLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

Anotações



IntroduçãoAs atividades desenvolvidas no Estágio II e transcritas no relatório de estágio

são, na verdade, uma complementaridade e aplicação das atividades realizadas no Estágio I, do semestre anterior.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você tenha a capacidade de enten-der as formas de apresentação das partes do relatório, aprenda a dar importância ao que é mais relevante e, dessa forma, permitir que o leitor tenha uma boa visão do trabalho realizado.

Após a compreensão dos objetivos e lembrando que a disciplina do Estágio II é uma continuidade dos trabalhos realizados no Estágio I e do projeto de estágio, devemos considerar que o estudo deste capítulo será melhor compreendido se relacionado à disciplina de Metodologia da Ciência e Pesquisa. Essa disciplina foi estudada no segundo período do curso de Administração.

Para compreender melhor um relatório, devemos tomar por base que ele é um documento no qual o acadêmico relatará suas atividades e aquelas desenvolvidas pelo grupo ao qual ele pertence. O relatório tem como objetivo a comunicação ao leitor da sua experiência e dos resultados obtidos com o trabalho.

Os propósitos de um relatório podem ter uma série de objetos e fins, porém, de modo geral, podemos dizer que os relatórios são adequados para descrever uma ampla variedade de atividades realizadas. Entre elas, podemos destacar: as observações de campo, os diagnósticos, os procedimentos técnicos e acadê-micos, as inspeções e verificações, as auditorias, avaliações, vistorias etc. O rela-tório pode informar, ainda, sobre o andamento de um projeto, de uma obra ou sobre as atividades de uma administração; apresentar informações e análises sobre empresas, mercados, produtos ou tecnologias; sobre áreas promissoras do mercado e tecnologias emergentes; expor conhecimentos aprofundados sobre uma determinada instituição, ou ainda descrever atividades realizadas em labo-ratório, em campo etc. (MARCONI; LAKATOS, 1991).

5 .1 Forma da apresentação do relatório de estágio

Apesar de todas as finalidades vistas para um relatório, ele deve ter como preo-cupação maior o fato de estar voltado para a eficiência da sua comunicação. Para isso, é importante que se tenha em mente que todo trabalho acadêmico é realizado

Apresentação do relatório de estágio 5



com objetivo de atender às expectativas do leitor, daí a importância de se usar uma escrita adequada que expresse, claramente, a ideia do autor. As informa-ções sobre formatação, margem, espacejamento que veremos foram adaptadas da NBR 14.724, as alterações atendem ao padrão utilizado pela Unitins.

5 .1 .1 Formatação

Segundo a NBR 14.724/2005, os textos devem ser apresentados em papel branco, formato A4 (21,0 cm x 29,7 cm), digitados na cor preta, com exceção das ilustrações, no anverso da folha e a folha de rosto.

Recomendamos a utilização de fonte Arial ou Times New Roman, tamanho 12 para o texto e tamanho 10 para citações de mais de três linhas, para notas de rodapé, paginação e legendas das ilustrações e tabelas. No caso de textos com citações diretas com mais de três linhas, devemos utilizar o recuo de 4 cm da margem esquerda.

5 .1 .2 Margem

As folhas devem apresentar margem esquerda e superior de 3 cm; direita e inferior de 2,0 cm.

5 .1 .3 Espacejamento

Apesar da NBR 14.724/2005 determinar que o texto seja digitado, com espaço duplo, em nosso caso do Relatório de Estágio II, adotaremos, como padrão, o espaçamento de 1,5 linhas. As citações maiores que três linhas, as notas, as referências, as legendas das ilustrações, das tabelas e dos gráficos devem ser digitados ou datilografados em espaço simples.

Os títulos das seções devem ser separados do texto que os precede ou que os sucede por dois espaços de 1,5 linhas. As referências, ao final do trabalho, devem ser separadas entre si por dois espaços simples.

5 .1 .4 Numeração

Para evidenciar a sistematização do conteúdo do trabalho, devemos adotar a numeração progressiva para as seções do texto. Os títulos das seções primá-rias, por serem as principais divisões de um texto, devem iniciar em folha distinta sendo que o indicativo numérico de uma seção precede seu título, alinhado à esquerda, separado por um espaço de caractere.

Destacamos gradativamente os títulos das seções e utilizamos os recursos de negrito, caixa alta ou versal, conforme a NBR 6.024/2003, no sumário e, de forma idêntica, no texto.

5 .1 .5 Paginação

Todas as folhas do trabalho, a partir da folha de rosto, devem ser contadas sequencialmente, mas não numeradas.



A numeração somente é colocada, a partir da primeira folha da parte textual, em algarismos arábicos, no canto superior direito da folha, a 2 cm da borda superior, ficando o último algarismo a 2 cm da borda direita da folha. Os apêndices e anexos não devem ter suas folhas numeradas.

5 .1 .6 Citações

As citações devem ser apresentadas conforme a ABNT NBR 10.520/2002. Independentemente de estar no portal do AVA, vamos relembrar um pouco mais. Primeiramente, vamos lembrar o que é uma citação.

As citações são entendidas como as descrições ou menções (conteúdos ou informações) contidas em um texto e que foram extraídas de outra fonte. Elas são utilizadas para sustentar, teórica e empiricamente, o texto. Elas podem ser diretas, indiretas ou, ainda, a citação de outra citação.

Usamos citações quando transcrevemos trechos de alguma obra ou se utilizam informações já publicadas, com o propósito de esclarecer ou comple-mentar as ideias que estão sendo expostas. As citações podem ser usadas com o objetivo de reforçar argumentos ou para expor posições contrárias àquelas que estão sendo defendidas. Como padrão utilizaremos as citações dentro do corpo do texto e não no rodapé, como é apresentado a seguir.

a) Citação direta, textual ou literal: é a citação pela qual se reproduz no texto a ideia original da obra que está sendo consultada. Quando as citações são curtas, de até três linhas, elas são inseridas no texto, como nos exem plos a seguir.

Dessa forma, é preferível concentrar-se no ambiente e ter uma leitura mesmo que aproximada dos fatos, do que ter de se submeter às incertezas ambien-tais, até porque, segundo Cusumano e Markides (2002, p. 42), “é difícil de reverter as grandes decisões porque elas envolvem um sério comprome-timento de capital e de pessoal”.

ou

“Apesar da tipologia de Miles e Snow ter sido desenvolvida já há algum tempo, em 1978, ela tem grande importância para o entendimento do comportamento organizacional” (GIMENEZ, 2000, p. 23).

No primeiro exemplo, como o nome do autor faz parte da frase ele deve ser grafado com maiúscula e minúscula, já, no segundo caso, como o nome



do autor entra no final da frase, ele deve aparecer em maiúscula e dentro dos parênteses precedendo a data e a página, conforme NBR 10.520/2002. Vale ressaltar que, de acordo com essa NBR, a indicação da página é obrigatória para citação direta.

As citações diretas longas, com mais de três linhas, devem constituir um parágrafo independente, com recuo de 4 cm da margem esquerda, fonte 10 e espaçamento interlinear menor, simples, sem emprego de aspas. Veja os exem-plos que seguem.

Dessa forma,

Embora essas percepções sejam eventos ‘reais’, do ponto de vista de suas consequências, elas ocorrem dentro da organização [...] isso é importante, visto que as pessoas reagem em função das suas percep-ções e não dos fatos reais. Como o ambiente se torna ‘conhecido’ para uma organização através das percepções de seus gerentes, muitos teóricos defendem que o ambiente percebido é mais impor-tante que o ambiente real (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 147).

ou

Com base nisso, Cunha (1996, p.175) afirma que

As organizações, na tentativa de defender os seus interesses e minimizar as incertezas quanto à disponibilidade de recursos, buscam, por um lado, o controle dos recursos de que necessitam, e, por outro, a diminuição da sua dependência em relação aos detentores desses mesmos recursos.

Veremos no próximo tópico um outro tipo de citação bastante utilizada, a citação indireta.

b) Citação indireta: as citações indiretas consistem em reproduzirmos o pensamento do autor, ideias alheias, utilizando nossas próprias pala-vras. Nesse caso, é como “pedir emprestadas” as ideias do autor original reproduzindo-as de modo reduzido. Como se trata de ideias alheias, a



referência à fonte é obrigatória, pois, caso ela não seja feita, poderá ser considerado como um caso de plágio. Nas citações indiretas, a indicação das páginas consultadas é opcional, conforme a NBR 10.520/2002. Vejamos o exemplo.

Assim, no modelo da dependência de recursos, o ambiente é considera-do como um grande depósito de recursos (CUNHA, 1996). Baseado na abordagem da economia política, Hall (1984) traz à tona o fato de que, embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponíveis no ambiente são limitados.

Seguimos o mesmo padrão, para a colocação do nome do autor, ou seja, no final da frase, dentro do parêntese em letras maiúscula (CUNHA, 1996) e dentro da frase minúscula, Hall (1984).

Atentem para o fato de que, segundo a NBR 10.520/2002, nas citações indiretas, a indicação das páginas consultadas é opcional.

c) Citação da citação: a citação da citação consiste na reprodução de uma informação já citada por outro autor, ou seja, é quando utilizamos uma informação apresentada por um autor que, por sua vez, já tinha se utilizado a informação de outro autor. Utilizamos desse recurso quando o acesso a obra principal é muito difícil ou impossível. Acompanhe os exemplos.

O ambiente operacional como é usado por Dill apud por Thompson, (1976, p. 43), serve para identificar “[...] as partes do meio ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atin-gir um objetivo”.

ou

“A estratégia era entendida como a definição dos objetivos básicos e me-tas de uma empresa, assim como a identificação dos cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para sua consecução.” (CHANDLER, 1962, apud FLEURY; FLEURY, 2000, p. 55).



Vale lembrar que nos materiais produzidos pela Unitins, ou seja, nos ca-dernos das disciplinas, não utilizamos a palavra apud, mas a expressão citado por.

Saiba mais

Sugerimos que consultem a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, sobretudo a NBR: 14.724/2005, que trata da formatação de tra-balhos científicos. Deve ficar claro qual será o padrão adotado, mesmo que haja certa flexibilidade na forma, em alguns casos. Percebemos que a NBR 14.724 se reporta a outras NBR quando devemos dar um tratamento espe-cial ao caso. Veja, por exemplo, nos casos das citações, que é uma das espe-cificidades da NBR 10.520 e, segundo consta, uma das NBR mais utilizadas na realização dos trabalhos. Os acadêmicos devem procurar outras fontes de leitura complementar, para isso, sugerimos a obra O trabalho da citação, do autor Compagnon, publicado pela editora da UFMG, em 1996.

Reflita

Após a leitura da NBR 10.520/2002, junto ao seu grupo, escrevam, in-dividualmente, em papel separado os casos de citação, ou seja, quais as características da forma da apresentação da citação e como devem ser co-locados os nomes dos autores quando for uma citação direta com menos de três linhas; quando for uma citação direta com mais de três linhas e quando for uma citação de citação.

Após todos os membros do grupo fazerem seus apontamentos, um dos componentes recolhe e corrige com base nas orientações deste capítulo e nas determinações da NBR.

5 .1 .7 Referências

As referências de um trabalho acadêmico científico devem ser apresentadas em forma de listagem com as informações sobre todas as fontes e autores mencio-



nados no texto. Elas são obrigatórias nesse tipo de trabalho e sua elaboração deve seguir as orientações da NBR 6.023/2002, da ABNT.

As fontes das informações contidas em um texto são diversificadas e consistem em obras como livros, artigos de publicações científicas ou especia-lizadas (periódicos), jornais, enciclopédias, dicionário, teses, dissertações ou monografias, manuais, documentos oficiais, relatórios técnicos, legislação etc. Além disso, os trabalhos também podem apresentar informações cuja fonte são documentos eletrônicos, como disquetes, CD-ROM, homepage, e-mail, publica-ções periódicas on-line ou eventos técnico-científicos, como congressos, seminá-rios, jornadas etc.

Independentemente do tipo de fonte ou autoria mencionada no trabalho, é obrigatória a sua identificação na lista das referências. A elaboração das refe-rências deve seguir a sequência dos elementos do documento a ser referenciado, conforme os modelos prescritos na norma NBR 6.023/2002. As referências são alinhadas à margem esquerda do texto, digitadas em espaço simples e sepa-radas entre si por dois espaços simples NBR 14.724/2005.

O título da obra ou do periódico é geralmente grifado com destaque (itálico ou negrito). Ao ser definido o tipo de destaque, este deve ser mantido em todas as referências de um mesmo documento.

As referências de uma lista devem seguir os mesmos princípios. Por exemplo, ao optar pela utilização abreviada do prenome do autor, isso deve ser adotado em todas as referências daquela lista. Quanto à pontuação, também deve ser uniforme em todas as referências e deve respeitar o padrão escolhido.

Em relação à autoria, quando há dois ou três autores, mencionamos todos na ordem em que aparecem na obra, separados por ponto e vírgula, seguido de espaço. Quando há mais de três autores, mencionamos apenas o primeiro autor, acrescentando-se a expressão latina et al que significa “e outros”.

Como podemos observar neste tópico, analisamos as formas de apresen-tação do relatório de estágio, devemos, ainda, fazer uma reflexão sobre a sua escrita. Um dos fatores que devemos considerar, quando estamos escre-vendo, é que não podemos escrever do mesmo modo como falamos, ou seja, devemos evitar as gírias, os modismos, neologismos, pois o texto deve ter clareza e objetividade.

Aos olhos do leitor, o texto deve fluir agradavelmente, sem ser enfadonho. O autor deve ser claro, direto, conciso e objetivo. Deve usar a simplicidade sem comprometer a qualidade do texto e sem prejuízos gramaticais.

Outro aspecto a ser observado é que devemos evitar a fragmentação exces-siva do texto em parágrafos. Um parágrafo não deve conter apenas uma frase, que, por sua vez, não deve ser muito longa, sendo recomendável que ela ocupe não mais que cinco linhas.



O texto deve, sempre, ser escrito na terceira pessoa do singular. Por mais pessoais que tenham sido os resultados obtidos, não devemos empregar constru-ções como “procuramos demonstrar que...” ou “meus resultados sugerem que...”.

Para a boa organização do relatório de estágio, devemos entender como é sua estrutura e composição, seus objetivos e destinação. É importante repensar sua finalidade antes de sua construção, pois isso possibilitará um melhor trabalho.

5 .1 .8 Critérios de avaliação

Este tópico do capítulo é muito importante, pois os acadêmicos precisam saber como serão avaliados e quais serão os critérios adotados para a avaliação desta disciplina. Está no AVA, no link “critérios de avaliação” a informação de que a nota é uma composição da equação:

MF = A1 ou A3 + A2 ≥ 6,002

Assim, a prova substitutiva jamais deverá substituir a A2, que é o relatório de estágio. A seguir demonstraremos a composição da A2.

Quadro Critérios de avaliação.

DIVISãO DA ESTRUTURA DO RELATÓRIO PESO

Resumo 1,00

Introdução 2,00

Desenvolvimento 4,00

Considerações finais 2,00

Referências 1,00

Total 10,0

Neste capítulo, procuramos apresentar a primeira parte de um relatório de estágio, enfatizamos os aspectos formais de apresentação. Obviamente que as informações e orientações colocadas neste capítulo não esgotam o assunto. O padrão adotado é uma adaptação das NBR e apresenta uma tentativa de que a forma do relatório seja condizente com os padrões da Unitins.

Salientamos que procuramos, neste capítulo, proporcionar um conjunto de competências necessárias para que os acadêmicos possam se interessar pela produção científica.

No próximo capítulo, discorreremos sobre a segunda parte do relatório de estágio. Se neste capítulo o enfoque era para a forma, no capítulo 6, o enfoque será o conteúdo.



Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT.NBR 6023: infor-mação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

______. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva das seções de um documento escrito e apresentação. Rio de Janeiro, 2003.

______. NBR 10520: informação e documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.

______.NBR 14724: apresentação de relatórios técnico-científicos. Rio de Janeiro, 2005.

BARRASS, R. Os cientistas precisam escrever: guia de redação para cientistas, engenheiros e estudantes. São Paulo: T. A. Queiroz, 1986.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

Anotações



Introdução

Este capítulo nos remeterá aos procedimentos básicos para a elaboração de um trabalho acadêmico-científico e que têm como objetivo o entendimento da estrutura de um relatório de estágio e o estímulo da sua produção escrita. A reali-zação de pesquisas é condição indispensável ao desenvolvimento da vida inte-lectual disciplinada e produtiva. Essas iniciativas quando norteadas por posturas e práticas de pesquisa, contribuem para uma melhor formação superior.

A elaboração de trabalhos acadêmicos, por mais elementar que possa parecer, possibilita ao acadêmico o exercício de práticas essenciais à atividade científica, ou seja, a busca, o registro e o uso do conhecimento acumulado e disponível para a construção de novos conhecimentos.

O Estágio II possibilita aos acadêmicos o uso de um instrumental teórico-metodológico que possibilitará o seu progressivo domínio das práticas do trabalho intelectual.

Este capítulo, como o capítulo anterior, está embasado nos procedimentos indicados pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, sobretudo na NBR 14.724/2005. É bom observar, porém que elas estão adaptadas aos padrões eleitos pela Unitins.

6 .1 Elementos pré-textuais

Os elementos pré-textuais apresentam a função de prestar informações sobre o texto, seu autor, a instituição a que pertence, o conteúdo que aborda e o seu plano de trabalho.

As suas páginas não são numeradas, pois a numeração do trabalho deverá ser iniciada na primeira página textual, ou seja, a partir da introdução. Embora não sejam numeradas a partir da folha de rosto, as páginas devem ser contadas.

6 .1 .1 Capa

Consideramos como capa a cobertura que reveste o trabalho. Ela deve ser elaborada com as informações centralizadas em letras maiúsculas e em negrito. No alto da página, deverá vir o nome da Universidade, nome do curso. No terço

Estrutura de um trabalho acadêmico-científico 6



superior da página, centralizado, o nome completo do autor. Em caso de haver vários autores, cada nome deverá ocupar cada linha, em ordem alfabética.

No centro da página, o título do trabalho. Próximo à margem inferior, o nome da cidade e, na última linha, o ano. Observe o quadro 1.

Quadro 1 Capa.

3 cm

UNIVERSIDADE

CURSO(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

NOME DO(S) AUTOR(ES) (Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado

3 cm 2 cm

TÍTULO DO RELATÓRIO(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

LOCAL E ANO(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

2 cm

6 .1 .2 Folha de rosto

A folha de rosto é a parte que apresenta alguns dos elementos essenciais à identificação do trabalho e obedecer à ordem:

o nome do autor do trabalho;•

título e subtítulo, se houver;•

natureza do trabalho (Relatório) apresentado à ........., como requisito •parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.... ......, do Curso de .......;



nome completo do orientador;•

local, cidade do Polo, na qual deverá ser apresentada a versão impressa;•

ano.•

Veja, a seguir, um exemplo.

Quadro 2 Folha de rosto.

3 cm

NOME DO AUTOR(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

TÍTULO DO RELATÓRIO(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

3 cm 2 cm

Relatório apresentado à Fundação Universidade do Tocantins (UNITINS), como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.Orientador: Prof. Nome Sobrenome

LOCAL E ANO(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)

2 cm

6 .1 .3 Dedicatória, agradecimentos e epígrafe

Esses elementos são opcionais e, quando existirem, deverão estar situados em folha própria.

6 .1 .4 Resumo

Como resumo, segundo França (2000), entendemos uma apresentação clara, concisa e seletiva do texto. No resumo, devemos ressaltar, de modo claro



e sintético, a natureza do trabalho, seus resultados, suas conclusões, seu valor e originalidade.

O resumo do trabalho deve ter como objetivo apresentar uma visão rápida ao leitor, para que ele possa decidir sobre a conveniência da leitura do texto inteiro. Ele deve ser totalmente fiel ao trabalho e não poderá conter nenhuma informação que não conste do texto principal.

Sugerimos que a primeira frase do resumo deverá ser impactante e signi-ficativa, explicando o tema principal do documento. No relatório de Estágio II os objetivos devem estar claros e devem indicar a metodologia utilizada além dos resultados encontrados. O resumo precisa apresentar, ainda, três a cinco palavras-chave.

Segundo a norma da ABNT NBR 6.028/2003, o resumo deverá conter no máximo 500 palavras. No nosso caso, não há necessidade de ir tão longe, desde que fiquem claros, como colocado no parágrafo anterior, o tema, os obje-tivos, a metodologia e os resultados encontrados.

Vejam que, no exemplo que apresentaremos a seguir, o resumo é composto por 116 palavras e, apesar de relativamente curto, permite uma visão completa do trabalho e de suas partes principais.

O resumo deverá estar contido em um único parágrafo, conforme o modelo do quadro a seguir.

Quadro 3 Resumo.

RESUMO

Este estudo teve como objetivo verificar o comportamento estratégico ado-tado pelos administradores de Hotéis de Florianópolis–SC, segundo a tipo-logia de Miles e Snow (1978). Optou-se pela abordagem quantitativa e descritiva, utilizando-se para coleta questionários fechados. Os resultados demonstraram que 45% dos administradores de Hotéis de Florianópolis adotam comportamentos prospectores, 31% analistas, 19% reativos e 5% defensivos. Conclui-se, portanto, que os administradores adotam, em sua maioria, comportamentos Prospectores, que se caracterizam pela busca de novos mercados e introdução de novos produtos e serviços aos clientes.Salienta-se que, de um modo geral, foram preponderantes os comporta-mentos prospectores e analista que somados perfizeram um percentual de 77% dos comportamentos identificados.

Palavras chave: setor hoteleiro, comportamento e estratégia organizacional.



6.1.5 Lista de tabelas, figuras, ilustrações, abreviaturas, siglas e símbolos

As listas relacionam os elementos na ordem em que eles aparecem no texto e têm apresentação similar à do sumário. Quando pouco extensas, podem figurar sequencialmente na mesma página. Sua presença depende do tipo de trabalho acadêmico.

Observamos que é comum, ao longo do desenvolvimento do trabalho ou do texto, fazermos repetidas menções às figuras, tabelas ilustrações etc. Para maior comodidade da leitura, é comum inserirmos as figuras, as tabelas e outros, logo após o texto que faz menção a elas, facilitando sua localização pelo leitor.

Veja o exemplo.

Quadro 4 Lista de tabelas, figuras, ilustrações, abreviaturas etc.

LISTA DE FIGURASFigura 1 – Sistemas abertos 28Figura 2 – Organização e variáveis ambientais 31Figura 3 – Macro ambiente e ambiente operacional 35Figura 4 – Interrelação organização e ambiente 42

LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Dimensões do ambiente 45Quadro 2 – Comportamento incremental e empreendedor 56Quadro 3 – Tipologia do comportamento estratégico 65

LISTA DE TABELASTabela 1 – Classificação geral do ambiente 88Tabela 2 – Comportamento estratégico p/ problema empresarial 91Tabela 3 – Comportamento estratégico p/ problema engenharia 97

6 .1 .6 Sumário

O sumário é o último elemento pré-textual e está relacionado com a divisão do trabalho acadêmico. Nele, capítulos e seções do trabalho obedecem à mesma disposição em que aparecem no corpo do trabalho.

O sumário deve ser elaborado de acordo com a norma da ABNT NBR 6.027/2003 e deve conter a indicação das páginas das diferentes partes do trabalho. Os elementos pré-textuais não devem constar no sumário.



Para preservar a clareza do texto, evite dividir o sumário em muitos subitens.

Quadro 5 Sumário.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 141.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA 161.2 OBJETIVOS 231.2.1 Objetivo Geral 231.2.2 Objetivos Específicos 242 DESENVOLVIMENTO 262.1 REVISÃO DA LITERATURA 262.2 METODOLOGIA 292.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 423 CONSIDERAÇÕES FINAIS 684 REFERÊNCIAS 75ANEXOS 77

6 .2 Elementos textuais

Corresponde ao texto dito do trabalho. Segundo a NBR 10.719/89, o texto deverá apresentar introdução, desenvolvimento e conclusão. É sua parte mais extensa e constitui a pesquisa realizada. Vale lembrar que é a partir dessa parte que o trabalho recebe a numeração de suas páginas.

6 .2 .1 Introdução

A introdução é o primeiro elemento textual e é a parte na qual o tema deverá ser apresentado sem detalhes e com clareza. Para isso, devemos indicar a fina-lidade e os objetivos (geral e específicos) do trabalho. Em relação aos objetivos, sugerimos que, para o objetivo geral, sejam utilizados verbos com conotações mais genéricas como conhecer, compreender, entender, desenvolver, propor, adquirir, aperfeiçoar etc.

Nos objetivos específicos, os verbos mais adequados são, por exemplo: analisar, aplicar, apontar, classificar, construir, ordenar, reconhecer, enumerar, responder, selecionar. Na introdução, devemos esclarecer sobre a partir de qual ponto de vista o assunto é tratado, realizando uma questão ou pergunta de pesquisa explicando-a, discutindo-a e demonstrando a solução proposta. Justifi-cando, por fim, a necessidade da realização do trabalho.



6 .2 .2 Desenvolvimento

O desenvolvimento é o corpo do trabalho. É a parte mais extensa e que contém os fundamentos básicos de qualquer trabalho acadêmico, ou seja, a revisão da literatura a metodologia e a apresentação dos resultados.

A revisão da literatura é também denominada de embasamento teórico, refe-rencial teórico. Trata-se da referência a trabalhos consultados e que servem para situar a evolução do assunto no âmbito do estudo. Nesse caso, é necessário anun-ciar os pressupostos teóricos que dão suporte ao ponto de vista adotado na elabo-ração do estudo, com as devidas indicações de referência, ou seja, autor e data.

O desenvolvimento deve indicar, também, como o problema foi estudado e como o pesquisador apresenta o que foi encontrado: é a fundamentação lógica do trabalho. Devemos deixar claro o tipo de pesquisa e a metodologia utilizada.

Quanto aos tipos de pesquisa em relação aos objetivos elas podem ser: pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Quanto aos procedimentos, ela poderá ser bibliográfica, documental, experimental e opera-cional. Quanto ao objeto, ela poderá ser uma pesquisa bibliográfica, pesquisa de laboratório ou pesquisa de campo. E, por fim, quanto à sua forma de abor-dagem, poderá ser uma pesquisa quantitativa ou pesquisa qualitativa.

Além da definição do tipo de pesquisa, devemos apresentar, as fontes de dados, a população e as técnicas de amostragem.

Na apresentação do corpo do trabalho, devemos considerar os materiais, técnicas e métodos adotados, que devem ser descritos de maneira precisa de modo a possibilitar a repetição do experimento com a mesma precisão.

Por fim, devemos apresentar os resultados da pesquisa por meio das análises dos dados e de sua interpretação. Esses dados podem ser apresentados e acom-panhados de tabelas, gráficos, ou figuras, com valores estatísticos para maior clareza das informações.

Tais componentes devem ser inseridos próximos do trecho a que se referem. Cada tabela ou ilustração deve ser anunciada no texto por seu número. As tabelas, gráficos e quadros devem apresentar título, as ilustrações não, elas devem ser acompanhadas de uma legenda.

É necessário informar a fonte das tabelas e figuras quando elas não forem de dados empíricos da pesquisa. Quando forem muito numerosas, devem vir anexas, para não sobrecarregarem o texto.

Saiba mais

Sugerimos que consultem a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), sobretudo as NBR: 10.719/89, que trata da apresentação de



relatórios técnico-científicos; NBR 6023/2005, elaboração de referências, a NBR 6.028/2003, que orienta sobre resumo; e tantas outras NBRs que os acadêmicos entenderem que possam orientar na execução dos relatórios de estágio. Como complemento, sugerimos o livro Projetos de estágio e de pesqui-sa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso, de Roesch, que foi publicado em 1999, pela editora Atlas. Essas leituras são importantes para o seu aprofundamento nesse assunto.

Reflita

Discuta com o seu grupo sobre a importância e os reflexos da intervenção realizada na organização. Sugerimos que, individualmente, cada membro do grupo enumere de três a cinco situações de melhoria e, posteriormente, discuta no grande grupo, fazendo uma seleção daquelas que apresentaram, segundo a maioria do grupo, as melhorias mais significativas para a orga-nização. O resultado deste trabalho poderá ser aproveitado no relatório de estágio, no tópico considerações finais.

6 .2 .3 Considerações Finais

Nas considerações finais, devemos incluir a conclusão ou conclusões a que o grupo chegou por meio da pesquisa, ou seja, fazer uma recapitulação sintética dos resultados da pesquisa revelando o significado das observações feitas.

A conclusão deve ser baseada em dados comprovados e ressaltar o alcance e as consequências de suas contribuições e seu possível mérito. Nas considera-ções finais, é importante que os pesquisadores deixem claro se atingiram os objetivos propostos e ressaltem as limitações do seu trabalho e, a partir daí, surgiram outras investigações a serem realizadas na área pesquisada.

6 .3 Elementos pós-textuais

Os elementos pós-textuais não são numerados. São eles: as referências, as notas, os anexos, apêndice e o glossário. No relatório de estágio, não utiliza-remos o apêndice e o glossário.

6 .3 .1 Referências

As referências das obras consultadas deverão ser registradas em ordem alfa-bética. Obedecendo às normas aprovadas pela Associação Brasileira de Normas



Técnicas (ABNT), em especial a NBR 6.023/2005. É obrigatório constar, nas referências, apenas os autores citados no corpo do trabalho.

Quadro 6 Referências.

Referências

CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. Pensamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

GIMENEZ, F.; et al. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Revista de administração contemporânea. v. 3, n. 2, p. 53-74, 1999.

GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de internet de Santa Catarina. 2005. Dissertação (Programa de Mestrado Acadêmico em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação, Biguaçu – SC.

PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980.

6 .3 .2 Notas

Notas são aquelas observações e esclarecimentos necessários sobre deta-lhes do texto e que devem aparecer em notas de rodapé, ou após o texto, formando um capítulo com o título NOTAS.

6 .3 .3 Anexos

São considerados anexos as leis, os questionários, as estatísticas etc. que acrescentamos a um trabalho como esclarecimento ou como parte da documen-tação da pesquisa realizada. Os anexos são identificados por letras maiúsculas consecutivas, travessão e por seus respectivos títulos. Exemplo: ANEXO A – Termo de compromisso de Estágio.

Podemos observar a importância do relatório de estágio para a formação acadêmica dos alunos. Podemos afirmar, ainda, que ele é o ápice de todo o curso de Administração e responsável por concluir as atividades práticas dos trabalhos acadêmicos.

No próximo capítulo, discorremos sobre como fazer para priorizar uma deter-minada ação em detrimento de outras, ou seja, definir qual será a ação a ser trabalhada em primeiro lugar. Obviamente traremos para vocês uma ferramenta que possibilitará essa identificação com muita eficácia, até lá.



Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2005.

______. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003

______. NBR 6028: informação e documentação:, resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003.

______. NBR 10719: apresentação de relatórios técnico-científicos: Rio de Janeiro, 2002.

______. NBR 14724: informação e documentação: apresentação. Rio de Janeiro, 2005.

FRANÇA, J. L. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. 4. ed. Belo Horizonte: UFMG, 2000.

Anotações



Introdução

Neste capítulo, veremos duas formas de auxílio na intervenção e implemen-tação de ações nas organizações. Elegemos as ferramentas que trabalharemos neste capítulo para que os acadêmicos tenham os recursos necessários para a sua aplicação. Essas ferramentas, vale ressaltar, foram eleitas devido à sua simplicidade e praticidade.

Temos como objetivo, para este capítulo, a apresentação das ferramentas de auxílio na intervenção. Ao final deste capítulo você deverá ser capaz de identi-ficar e utilizar adequadamente essas ferramentas no momento da necessária inter-venção na organização na qual você e seu grupo estão realizando o estágio.

Como vimos, no Estágio I, o ambiente das organizações é complexo e requer a adoção de decisões rápidas e eficazes. As mudanças nesse ambiente ocorrem de forma dinâmica, imprevisível e em ritmo acelerado e ampliam a diversidade de fatores internos e externos que influem no desempenho organizacional e no grau de interdependência entre eles.

As organizações não podem ser consideradas como sistemas fechados e alheios ao seu meio. A complexidade do ambiente requer que os gestores tenham uma visão mais sistêmica do mercado considerando e dando importância ao detalhes que, em outros momentos, passariam despercebidos.

Cunha (1996) entende que a adaptação para a mudança organizacional é o processo de ajuste recíproco entre a organização e o seu ambiente. A recipro-cidade do processo pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se modificam. A organização se modifica na tentativa de atender às exigências do ambiente no qual ela se encontra inserida, e o ambiente é modificado à medida em que ele é moldado pela organização na busca de atendimento das necessi-dades que surgem.

7 .1 Ferramentas para auxílio na intervenção

Em um primeiro momento, trabalharemos com o sistema de priorização GUT, pois existe a necessidade de verificar o que é mais importante antes de começarmos a realizar qualquer ação na organização. É importante que você reflita sobre o que é prioridade, ou seja, aquilo que provoca maior impacto nos resultados.

Intervenção 7



Entendido isso e escolhida a prioridade, passamos para a intervenção. A ferramenta 5W2H transformará a prioridade em plano de ação e possibilitará a aplicação de ações de intervenção. Vejamos essas duas ferramentas com mais detalhes nos próximos tópicos.

7 .1 .1 Modelo de priorização Gravidade, Urgência e Tendência – GUT

Experiências de diversas organizações têm demonstrado que o sucesso de programas de mudança organizacional depende, fundamentalmente, do modelo de intervenção adotado para implementar as mudanças.

Os gestores passam muitas horas de trabalho resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estraté-gicas que de fato podem melhorar o negócio, inclusive, diminuindo o surgimento de vários problemas.

Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser realizado prio-ritariamente em uma empresa. Essa análise vai além do problema ou da solução em si, pois está relacionada aos colaboradores, à missão estratégica de negócio e, principalmente, aos clientes, por isso é importante escolher a ferramenta correta.

O método GUT analisa a gravidade, a urgência e a tendência das situa-ções, é uma metodologia que contribui para a tomada de decisão e permite a alocação de recursos nos tópicos considerados mais importantes. Essa ferra-menta contribui para a elaboração de um planejamento estratégico de simples implementação e serve para análise de qualquer matéria, podendo ser utilizada para a classificação de assuntos diversos.

Sua vantagem é que ela possibilita, de forma consensual, a classificação, em ordem de prioridade, dos processos e problemas da equipe para a efetiva tomada de decisão e implementação das mudanças. A GUT é uma ferramenta elaborada para ordenar uma lista de itens que serão priorizados com base em critérios definidos por pesos.

A ferramenta é composta por dois formulários: o primeiro contém uma escala de um a cinco e realiza a quantificação dos processos de forma sistemática, para os fatores gravidade, urgência e tendência.

Como gravidade, entendemos o impacto do problema sobre as operações e pessoas da empresa e os efeitos que surgirão a longo prazo em caso de sua não resolução.

A urgência é vista como o tempo disponível ou necessário para a reso-lução do problema, e a tendência é o potencial de crescimento ou piora do problema. O segundo formulário compreende uma tabela na qual são regis-trados os processos e problemas da equipe e os valores atribuídos a ela e que classificarão os processos prioritários.



Quadro 1 Matriz GUT.

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Extremamente urgente Piora rapidamente se nada for feito.

4 Muito grave Muito urgente Piora em pouco tempo se nada for feito.

3 Grave Urgente Piora em médio prazo se nada for feito.

2 Pouco grave Pouco urgente Piora a longo prazo se nada for feito.

1 Sem gravidade Sem urgência Não piora.

Fonte: adaptado de Marshall Jr. (2003).

Quadro 2 Matriz GUT – modelo.

PROBLEMAS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GUT CLASSIFICAçãO


Para compreender melhor a ferramenta, utilizaremos a Matriz GUT em um exemplo prático.

Imaginem que o grupo levantou como pontos fracos da organização, na qual realizou o estágio. Foi constatado que ela apresentava:

problema de recrutamento e seleção de pessoas;•

falta de motivação dos funcionários para o trabalho;•

problemas de relacionamento interpessoal;•

problema de liderança;•

falta de capacitação.•

De posse dessas informações, o grupo se reunirá e, por meio do formu-lário da Matriz GUT, elegerá suas prioridades. Vamos supor que os problemas ficaram classificados da seguinte maneira:



Quadro 3 Matriz GUT.

PROBLEMAS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GUT CLASSIFICAçãORec/seleção 5 5 5 125 1º

Falta motivação 5 4 4 80 3º

Problemas de relacionamento 4 3 4 48 4º

Falta liderança 5 5 4 100 2ºFalta

capacitação 4 3 3 36 5º


Como podemos perceber, no exemplo acima, ficou claro que a prioridade a ser trabalhada na organização é o recrutamento e seleção de pessoas, seguido da falta de liderança e posteriormente da falta de motivação e assim por diante. E agora o que fazer? Já estamos no meio caminho, pois o grupo identificou as prioridades e agora é necessário traçar um plano de ação.

Saiba mais

Sugerimos que, ao realizarem essa fase, não se detenham apenas nas duas ferramentas (GUT e 5W2H), procurem conhecer as outras ferramentas da qualidade, como, por exemplo, o Diagrama de Afinidades, o Diagrama da Árvore, Diagrama de Relações, Diagrama em Matriz etc. Elas poderão apresentar algumas vantagens no processo de levantamento, organização e aplicação do plano de ação.

É interessante, ainda, ter contato com uma obra especializada no assunto. Sugerimos a obra As sete ferramentas gerenciais da qualidade, de Eduardo Moura, que foi publicada pela editora Makron Books, em 1994.

Reflita

Reúna o seu grupo e, de modo colaborativo, elaborem uma listagem dos pontos fracos diagnosticados na empresa, verifiquem se eles são aceitos pelos seus gestores e pontuem de um a cinco os pontos fracos em gravida-de, urgência e tendência (usando a Matriz GUT). Em seguida, multipliquem os valores encontrados e vocês terão diagnosticado as prioridades a serem trabalhadas na empresa.



7 .1 .2 Plano de ação: 5W2H

Um plano de ação possibilita que tenhamos a oportunidade de pensar cuidadosamente em todos os detalhes daquilo que desejamos alcançar, as potencialidades, os riscos, os desafios antes de iniciarmos as ações de implementação.

A partir de agora, perceberemos que o plano de ação permite tornar mais clara a ideia de negócio, transformando-a em dados e números consistentes e que podem ser considerados como um mapeamento geral. Nesse mapeamento, ,estão contidas as informações referentes às ações eleitas como prioritárias. Como ferramenta de gestão de grande utilidade, o plano de ação possibilita a socialização das informações, das ações e acaba sendo um instrumento que contribui para o comprometimento de todos os atores.

Como instrumento de materialização do plano de ação, utilizaremos a ferra-menta 5W2H. Ela pode ser entendida como uma técnica simples e eficaz de auxílio na solução de problemas e na tomada de ações corretivas e preventivas ou na elaboração de planos de atividade. Ela contribui, ainda, para a comu-nicação referente ao tema tratado e não sofre interferências no decorrer do processo, pois tudo é registrado por escrito. Caso surjam dúvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e com o conhecimento de todos os envolvidos.

A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Vale lembrar que os pontos importantes sobre o projeto e sobre cada atividade foram definidos na aplicação da matriz GUT e nos permitiu vislumbrar as ações prioritárias.

A técnica 5W2H é constituída de 7 palavras em inglês, sendo que cinco delas iniciam com a palavra W e duas com a palavra H:

w• hat (o que?);

w• ho (quem?);

w• here (onde?);

w• hy (por quê?);

w• hen (quando?);

h• ow (como?);

h• ow much (quanto?).

Detalharemos um pouco mais.

O quê? • − qual a atividade? Qual o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados esperados? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários?



Q• uem? − quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução da ativi-dade? A atividade depende de quem para ser iniciada?

Por quê? • − por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Ela pode ser fundida com outra operação ou atividade? Por que essas pessoas foram escolhidas para executar essa atividade?

Quando? • − quando será feito? Quando se dará o início da atividade? Quando será o término?

Como? • − como conduzir a operação? De que maneira ela será reali-zada? Como acompanhar o desenvolvimento da atividade? Como os responsáveis deverão interagir para executar essas atividades?

Quanto? • − quanto custa implementar as mudanças? Quanto custa a operação atual? Quanto custará toda a operação?

Alguns cuidados são necessários, veja a seguir.

Ao responder à pergunta “o que fazer?”, garanta que a ação está •atacando a causa do problema e não o efeito.

A pergunta “por que fazer?” é importantíssima! Geralmente, em uma •empresa, as ações demandam custos e investimentos. Uma boa justifica-tiva pode transformar um projeto reprovado em aprovado.

A pergunta “quando fazer?” pode ser respondida com • a data na qual a ação será implementada, com a data até a qual a ação será implemen-tada ou com o período ao longo do qual a ação será implementada.

Ao definir o “quem irá fazer”, é importante definir claramente o • nome da pessoa responsável pela ação e, preferencialmente, um substituto. Evite utilizar o nome do setor, como, por exemplo, Marketing, RH ou Departamento Financeiro etc. Somente atribuímos a atividade a um ator se ele tiver a competência necessária para realizá-la.

A pergunta “como será feito?” é a mais importante do • 5W2H. É aqui que o planejamento acontece! Essa pergunta é a base do plano de ação, todos os detalhes serão relatados, todas as possibilidades de falha serão estudadas, os efeitos colaterais da ação serão levantados. Aqui deverá ser descrito o passo a passo para que a ação ocorra.

Observe a construção de nossa planilha de ações.

Quadro 4 5W2H – Problema Recrutamento e Seleção.

O QUÊ? COMO? ONDE? POR QUÊ? QUEM? QUANDO? QUANTO?

Ação 1Ação 2



O QUÊ? COMO? ONDE? POR QUÊ? QUEM? QUANDO? QUANTO?

Ação 3

Ação 4

Ação 5

Ação 6


Detalhamento das ações previstas.

Ação 1 − O quê? Realizar o levantamento das necessidades de recursos humanos, quer sejam por substituição ou aumento de quadro.

Como? • Aplicando e recolhendo o formulário de requisição de pessoal.

Onde? • Em todas as áreas, departamentos e setores da organização.

Por quê? • Suprir as demandas internas de pessoal, seja por substituição ou por aumento de quadro.

Quem? • Sr. João Luiz é encarregado do setor de recrutamento e seleção.

Quando?• Até 30 de abril de 2010 (data limite).

Quanto?• R$ 200,00, valor referente ao número de horas trabalhadas pelo funcionário.

Ação 2 – O quê? Definir o perfil desejado para cada cargo.

Como? • Analisando as descrições dos cargos e conversando com a chefia imediata, é necessário estabelecer conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho do cargo.

Onde? • Nos setores da empresa e no escritório do setor de recrutamento e seleção.

Por quê? • Diminuir as possibilidades de erros na contratação por meio de critérios de recrutamento e seleção, ou seja, onde recrutar e que tipo de bateria de testes realizar.

Quem? • Sra. Vânia – Psicóloga.

Quando?• Até 7 de maio de 2010.

Quanto?• R$ 400,00 valor referente ao número de horas trabalhadas pela funcionária.

Ação 3 – O quê? Definir se recrutamento será interno ou externo.

Como? • Análise do quadro atual e do banco de dados da organização.

Onde? • No setor de recrutamento e seleção.

Por quê? • Escolher o melhor meio de recrutamento.



Quem? • Sr. Antônio Carlos – Recrutador.


Quanto?• R$ 100,00 valor referente ao número de horas trabalhadas pelo funcionário.

Ação 4 − O quê? Executar o recrutamento.

Como? • Realizando anúncios em rádios, jornais e outras fontes de recru-tamento externo, se for este o caso, ou realizando ampla divulgação interna.

Onde? • Rádios, jornais e outras fontes , se externo; e em todos os setores da organização, se interno.

Por quê? • Buscar os melhores profissionais e atender à demanda interna.

Quem? • Sr. Antônio Carlos – Recrutador.


Quanto?• R$ 1.000,00, valor referente aos custos dos anúncios de recrutamento.

A partir deste capítulo, você poderá reunir a equipe e realizar a inter-venção. Esperamos que esta disciplina tenha proporcionado a base para uma intervenção de sucesso na organização. As ferramentas estudadas, matriz GUT e 5W2H, são de fácil compreensão e operacionalização.

Lembramos, por fim, que um plano de ação é algo extremamente sério e poderá fazer diferença na forma de gestão, portanto estejam comprometidos com a lisura e com a qualidade do trabalho.

Referências

CUNHA, C. J. C. A. Adaptação estratégica organizacional em ambiente turbu-lento. Trabalho apresentado para Concurso de Professor Titular − Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção − Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.

MARSHALL JR., I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

Anotações

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