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REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA SES/MG VISANDO O ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA Francisco Antônio Tavares Junior
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REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA
SES/MG VISANDO O ALINHAMENTO COM A
ESTRATÉGIA
Francisco Antônio Tavares Junior
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 8: Modernização na gestão da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA SES/MG VISANDO O ALINHAMENTO
COM A ESTRATÉGIA
Francisco Antônio Tavares Junior
RESUMO GERAL A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais – Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais, através da Subsecretaria de Inovação e Logística e da Assessoria de Gestão Estratégica, vem alcançando importantes inovações na Gestão. A partir de uma definição clara da estratégia da organização, a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais redesenhou os principais processos, reviu seu organograma e vem investindo no alinhamento de sua política de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) com a visão, missão, valores e o negócio da organização. Os processos priorizados e redesenhados são aqueles que causam maior impacto para a organização. A partir da reformulação destes processos e com base em um estudo do que é estratégico para a organização, todas as ações de TIC passam a depender fundamentalmente de um Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). Por sua vez, para garantir maior efetividade a organização, as principais áreas foram revistas e submetidas a uma revisão que visa otimizar os processos e reduzir as despesas desnecessárias. Os resultados já começam a ser percebidos, com redução do tempo para realização dos processos de compras, padronização das unidades de saúde implantadas pela Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais e desenvolvimento de propostas integradas para novos sistemas de informação.
RESUMO A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais, através da Subsecretaria de Inovação e Logística e da Assessoria de Gestão Estratégica, vem alcançando importantes inovações na Gestão. Um exemplo é a revisão na estrutura Organizacional da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais tendo como premissa garantir o alinhamento constante com a estratégia proposta. Assim, estruturas fundamentais, como as Gerências Regionais de Saúde, a Superintendência de Gestão, a Superintendência de Atenção à Saúde e a Superintendência de Epidemiologia foram profundamente analisadas e otimizadas. Um importante aspecto refere-se à projetização das atividades que tem um início, meio e fim claramente definidos. O tratamento de algumas ações como projetos, com uma definição de um responsável principal ou Gerente de Projetos e o monitoramento intensivo do Escritório de Projetos garante que as ações se concretizem e que a estrutura se torne matricial, com a colaboração de toda a equipe envolvida no projeto.
SUMÁRIO
HISTÓRICO DA CRIAÇÃO DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE................. 04
LEGISLAÇÃO REFERENTE À ESTRUTURA NO GOVERNO ATUAL..................... 06
O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...........................................................................
0 07
A REESTRUTURAÇÃO DAS GERÊNCIAS REGIONAIS DE SAÚDE...................... 08
ANÁLISE PARA A PROPOSIÇÃO DA ESTRUTURA................................................ 10
A REESTRUTURAÇÃO DO NÍVEL CENTRAL DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE.........................................................................
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AS PRINCIPAIS INOVAÇÕES NA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO NÍVEL CENTRAL DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE................................
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CONCLUSÃO.............................................................................................................19
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 20
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HISTÓRICO DA CRIAÇÃO DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE
Os primeiros passos para a constituição de um sistema de saúde pública
em Minas Gerais foram dados em 1891, com a fundação da Secretaria do Interior do
Estado de Minas Gerais. Tal órgão era responsável, na época, pelas questões
relacionadas à higiene e saúde pública.
Já em 1895, estabeleceu-se a Diretoria de Higiene, sediada em Ouro
Preto, sendo transferida, em 1897, para a nova capital do Estado e, em 1898, extinta
por medida de economia. As atribuições específicas dessa Diretoria voltaram, então,
a ficar sob responsabilidade da Secretaria do Interior.
Em 1900, o sistema de saúde pública de Minas tem um ganho relevante:
inaugurou-se, na área hospitalar, a Santa Casa de Misericórdia de Belo Horizonte. Os
anos seguintes seriam marcados por novas conquistas do Estado na área de saúde,
como, por exemplo, a fundação da Escola Livre em Odontologia, em 1907, da Escola
de Medicina (que deu origem à atual Faculdade de Medicina da Universidade de
Minas Gerais), em 1911, e da Maternidade Hilda Brandão, em 1916.
Em termos de criação de novos órgãos, houve, também, muitos
progressos nas primeiras décadas do século XXI. Exemplo disso é a criação da
Diretoria de Higiene, em 1910, instalada em Belo Horizonte. Subordinada à
Secretaria do Interior, essa diretoria era composta por Repartição Central,
Laboratório Químico de Análises, Serviço Geral de Desinfecção, Hospitais de
Isolamento e Repartição de Estatística Demográfica-Sanitária.
No ano seguinte, ocorre a criação do Gabinete Médico-Legal, ligado à
chefia de polícia que, no ano de 1935, através do Decreto 489, transforma-se no
Departamento de Assistência Policial e Medicina Legal, constituído pelo Pronto-
Socorro e pelo Instituto de Medicina Legal, separados a partir de 1964.
A Diretoria de Higiene compreendia sete inspetorias, relacionadas com os
então existentes Centro de Estudo da Doença de Chagas, Malária, Lepra e Doenças
Venéreas; Inspetoria de Fiscalização do Exercício da Medicina, Farmácia, Odontologia
e Obstetrícia; Inspetoria dos Centros de Saúde, Profilaxia e Epidemiologia; Inspetoria de
Engenharia Sanitária; Inspetoria de Demografia e Educação Sanitária; Inspetoria das
Estâncias Hidrominerais e Laboratórios de Análises.
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Já as três fundações vinculadas à Secretaria foram criadas em épocas
diferentes. A Fundação Ezequiel Dias (Funed), a primeira delas, foi ativada em 1907,
como filial do Instituto Manguinhos, do Rio de Janeiro. A Fundação Hospitalar do
Estado de Minas Gerais (Fhemig) instituiu-se em 1977, como resultado de fusão de
instituições hospitales isoladas, voltadas para os cuidados de hanseníase, medicina
de urgência e psiquiatria. Em 1989, desmembrando-se da Fhemig, foi criada a
Fundação Hemominas, voltada para a execução da política do sangue no Estado.
Em 6 de setembro de 1930, no governo do presidente Antônio Carlos
Ribeiro de Andrada, foi promulgada a lei 1.147, que criou a Secretaria de Educação
e Saúde Pública. O então diretor de Higiene da Secretaria de Segurança e
Assistência Pública, Eduardo Levindo Coelho, foi designado para ser o ocupante da
nova pasta. Assim, Eduardo Levindo Coelho ocupou a diretoria de saúde estadual
de 7 de janeiro de 1930, quando a Diretoria de Higiene ainda pertencia à Secretaria
de Segurança e Assistência Pública , até 29 de abril de 1931, já como titular da
pasta na secretaria recém-criada.
Em 4 de junho de 1948, o governador Milton Campos sancionou a lei 152,
que separou a educação da saúde. Surgia, então, a Secretaria de Saúde e
Assistência. O médico e professor José Baeta Viana é nomeado para ocupar a
pasta, ficando no cargo de 23 de junho de 1948 até 30 de janeiro de 1951.
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LEGISLAÇÃO REFERENTE À ESTRUTURA NO GOVERNO ATUAL
Em Minas Gerais, a estrutura é definida à partir da publicação de Lei
Delegada, ficando as competências das áreas dispostas em Decreto do Governador.
No início do mandato do atual Governador foram publicadas a Lei
Delegada no 64 de 29 de janeiro de 2003 e em conformidade com esta Lei foram
definidas as competências das áreas da Secretaria até o nível de superintendência
através do Decreto no 43.241 de 27 de março de 2003.
A atual estrutura, fruto de um processo que se iniciou no final de 2005 a
partir do planejamento estratégico da Secretaria, culminou na publicação da Lei
Delegada no 127 de 25 de janeiro de 2007 e do Decreto nº 45038 de 6 de fevereiro
de 2009.
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O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No início do desenvolvimento de seu planejamento estratégico, no final de
2005, a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais identificou seu negócio:
Promoção e proteção da saúde no Estado de Minas Gerais, identificando as
necessidades de sua população. Missão: formular, regular e fomentar as políticas de
saúde de Minas Gerais, de acordo com as necessidades da população,
assegurando os princípios do SUS. Como visão: ser instituição modelo de inovação
da gestão da saúde pública no Brasil, contribuindo para que Minas Gerais seja o
Estado onde se viva mais e melhor. Valores: Ética, Transparência, Compromisso,
Humanização, Cooperação, Equidade, Qualidade.
Em meados de 2006 a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
iniciou o trabalho de desenvolvimento de seu mapa estratégico, utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard. Simultaneamente, a Secretaria de Estado de
Saúde de Minas Gerais trabalhou a identificação dos principais processos
realizados.
Com base em toda esta percepção, iniciou-se um estudo para a
reformulação de algumas áreas.
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A REESTRUTURAÇÃO DAS GERÊNCIAS REGIONAIS DE SAÚDE
Ainda em 2006 uma frente de trabalho avaliou a definição das atribuições
das Unidades Regionais. Esta foi analisada a partir das informações fornecidas
pelas próprias GERÊNCIAS REGIONAIS DE SAÚDE e pela Gerência de Recursos
Humanos, sobre as atividades desempenhadas, funcionários envolvidos e custo de
pessoal.
No desdobramento das atividades das Unidades Regionais, identificou-se
que a maior parte do tempo era gasto com a execução de atividades de apoio,
representando 54% do tempo total e custo de R$ 23 milhões/ano.
O Projeto foi desenvolvido em conjunto com os gestores das áreas
analisadas e todas as suas etapas foram validadas e aprovadas junto à instituição.
A implantação do Modelo contemplou não só a alteração na estrutura
organizacional, mas também a implantação do novo quadro de pessoal, previsto
para operar a organização que foi concebida, e das ações definidas a partir das
análises realizadas.
Levantamentos realizados a partir do novo quadro de pessoal previsto
neste relatório, e totalmente validado junto à direção e corpo gerencial da Secretaria
de Saúde, apontam uma redução de pessoal da ordem de 31% em relação ao
quadro atual representando uma economia anual da ordem de R$ 13,8 milhões/ano.
Outra oportunidade de redução foi identificada por meio da análise das
despesas mais significativas das Gerências Regionais de Saúde, com exceção de
pessoal, representando uma lacuna de R$ 2,0 milhões/ano, perfazendo, assim, um
ganho total de aproximadamente R$ 15,8 milhões/ano.
No diagnóstico da estrutura buscou-se compreender o posicionamento
das unidades regionais na instituição e o seu papel, os trabalhos realizados
(processos e atividades) e a forma de organização das pessoas para executá-los, as
principais oportunidades de melhoria relacionadas aos processos ou atividades,
principalmente aquelas que possibilitassem ganhos de produtividade.
Como decorrência do diagnóstico, já na fase de refinamento da estrutura,
foram propostas alternativas de estrutura e, também em conjunto com as lideranças
da empresa, uma das alternativas foi validada. Para a alternativa validada foram
dimensionados os quadros de pessoal com suas respectivas atribuições e
identificado o custeio geral das novas Unidades Regionais.
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Deste ponto em diante, ocorreu o acompanhamento da implementação da
nova estrutura e dos processos redesenhados para as Unidades Regionais.
Apresentam-se, a seguir, os resultados obtidos nesta etapa do trabalho:
a) As análises realizadas apontaram uma alteração significativa no
balanceamento do quadro de pessoal dedicado às atividades de apoio
que passará da proporção 54% para 26%.
b) Para as atividades analisadas, apoio e finalísticas, foram identificadas
oportunidades de redução de seu custeio de pessoal em
aproximadamente R$13,8 milhões/ano, representando
aproximadamente 33% do custo total da base das Gerências Regionais
de Saúde;
c) A relação de funcionários terceirizados x próprios do quadro total das
Gerências Regionais de Saúde pode ser invertida de 30% x 70% para
9% x 91%
d) Existe, ainda, oportunidade de redução do número de colaboradores
das Gerências Regionais de Saúde em 28,9% (938 colaboradores),
com reduções do número de servidores em 11% (244 colaboradores) e
do número de terceiros em 79% (761 colaboradores).
Além da oportunidade de redução de R$ 13,8 milhões/ano nos custos de
pessoal ligado às atividades de apoio e finalísticas, foi identificada uma lacuna da
ordem de R$ 2 milhões/ano a partir da análise das despesas mais representativas
das Gerências Regionais de Saúde.
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ANÁLISE PARA A PROPOSIÇÃO DA ESTRUTURA
A abordagem utilizada para desenvolver o projeto de Refinamento da
Estrutura das Gerências Regionais foi baseada na análise dos processos da
instituição e no valor por eles agregado. A partir da elaboração da Cadeia de Valor
da Saúde, identificou-se o envolvimento das Gerências Regionais de Saúde nos
processos relacionados.
Por meio da análise dos processos, foram identificadas algumas
oportunidades de melhoria que subsidiaram a proposta de alteração na estrutura:
1) A estrutura vigente não cumpria integralmente a implantação dos
programas oriundos do nível central;
2) O foco atual das Gerências Regionais de Saúde era reativo. As
atividades eram desempenhadas em função da demanda e não por
planejamento;
3) Não existiam metas por coordenação. A estrutura das Gerências
Regionais de Saúde trabalhava conforme a demanda dos municípios,
sem a orientação estratégica à partir do planejamento feito pelo nível
central;
4) Grande parte dos cargos de liderança ocupados nas Gerências
Regionais de Saúde eram políticos;
5) As coordenações estavam com quadro de pessoal desbalanceado
prejudicando a entrega dos serviços e/ou sua qualidade;
6) Os servidores não estavam alocados conforme a capacitação requerida
para a execução de alguns trabalhos;
7) A subordinação de algumas áreas dentro das Gerências Regionais de
Saúde ocorria diretamente com o nível central. Existia também atuação
independente de alguns setores com relação à coordenação a que este
setor estaria subordinado;
8) Os coordenadores executavam muitos trabalhos operacionais;
9) Existiam muitas rotinas manuais e assessoramento aos municípios em
trabalhos elementares.
10) A demanda do nível central para as Gerências Regionais de Saúde
estava desorganizada;
11) Existia baixa certificação profissional/ocupacional;
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12) Não existia remuneração por resultados, o que foi solucionado com a
celebração do acordo de resultados de 2ª etapa;
13) Atribuições duplicadas entre Gerências Regionais de Saúde e
Secretaria de Estado de Saude, gerando retrabalho. Por exemplo, o
nível central da Secretaria de Estado de Saúde executava muitas
atividades de conferência das atividades que são desempenhadas
pelas Gerências Regionais de Saúde;
14) Indefinição de autoridades e responsabilidades das pessoas
envolvidas nos processos;
15) Demasiado tempo gasto em atividades de apoio e pouco em
atividades finalísticas;
16) Equipes organizadas por disciplinas/assuntos, gerando perda de
produtividade;
17) Inexistiam indicadores para medição do desempenho das Gerências
Regionais de Saúde e comparação entre os resultados das mesmas;
18) Faltava ações de planejamento e de otimização dos recursos de
apoio;
19) Faltava um sistema integrado para gestão da informação;
20) Existia baixa integração entre as coordenações;
21) Informações importantes eram perdidas, quando os colaboradores
saiam da coordenadoria, pois os mesmos não repassam ou
transmitiam as atividades;
22) Existiam vários sistemas paralelos;
23) Morosidade na tramitação e aprovação de documentos;
24) Muitas equipes estavam organizadas em função das disciplinas, não
possibilitando a otimização dos recursos;
25) Faltava desdobramento de indicadores para as microrregiões;
26) O pessoal do setor não possuia capacitação suficiente em informática,
demandando a criação de estrutura de apoio para suprir esta
deficiência;
27) Dificuldade na retenção dos profissionais especializados, devido à
remuneração não competitiva com o mercado e obrigatoriedade de
dedicação exclusiva;
28) Baixa confiabilidade dos dados coletados;
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29) Não havia sistemática formal de acompanhamento de indicadores e
tratamento dos desvios;
30) Não existia escala de formal de trabalho para os técnicos, não
havendo frequentemente profissionais disponíveis para solução de
assuntos específicos na Gerências Regionais de Saúde. Algumas
pessoas do setor executam as suas atribuições na própria residência.
Tendo em vista as oportunidades apresentadas, foram definidas as
seguintes propostas:
1) Criar meios para que as Gerências Regionais de Saúde cumpram,
integralmente, a implantação dos programas oriundos do nível central;
2) Criar meios para que as Gerências Regionais de Saúde sejam pró-
ativas;
3) Criar metas por coordenação;
4) Incentivar a ascensão por mérito, diminuindo a ocupação de cargos de
liderança por força política;
5) Adequar o quadro de pessoal às coordenações;
6) Alocar os servidores aos cargos de acordo com suas capacitações;
7) Definir autoridades e responsabilidades das pessoas envolvidas nos
processos;
8) Capacitar os técnicos municipais no desempenho de atividades
elementares;
9) Organizar a demanda de serviços do nível central para as Gerências
Regionais de Saúde;
10) Alocar pessoal de acordo com sua capacitação;
11) Remunerar por resultado (acordo de resultados), retendo os bons
profissionais;
12) Reduzir re-trabalho em atividades que a Secretaria de Estado de
Saúde de Minas Gerais e a Gerências Regionais de Saúde executam;
13) Aprimorar o planejamento de atividades das coordenadorias;
14) Melhorar a distribuição de atividades de apoio x atividades
finalísticas;
15) Implantar equipes polivalentes para aumentar produtividade;
16) Implantar indicadores para medição do desempenho das Gerências
Regionais de Saúde;
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17) Realizar planejamento para otimizar recursos;
18) Implantar sistema integrado para gestão da informação;
19) Incentivar a integração e a cooperação entre as coordenações;
20) Implantar um sistema de padronização para facilitar o treinamento das
equipes;
21) Aprimorar a capacitação de colaboradores, incluindo informática;
22) Reduzir a quantidade de tramitação de documentos;
23) Criar Sistema de Informações Gerenciais (definição de indicadores,
acompanhamento dos resultados, ação no caso de desvios), e
desdobrar os indicadores para as microrregiões;
24) Fornecer remuneração competitiva com o mercado, retendo
profissionais especializados;
25) Criar meios para garantir a confiabilidade dos dados coletados;
26) Implantar sistemática formal de acompanhamento de indicadores e
tratamento dos desvios;
27) Criar escala de formal de trabalho para os técnicos.
A partir das análises dos processos e atividades e levantamento das
oportunidades de melhoria foi proposto um organograma para as Gerências
Regionais e detalhado o funcionograma contendo as atribuições, competências e
pessoal necessário para a nova estrutura.
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A REESTRUTURAÇÃO DO NÍVEL CENTRAL DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE
Da mesma forma, a partir de uma análise preliminar da estrutura do Nível
Central identificou-se que 38% dos funcionários totais da Administração Central
atuavam em atividades de apoio (somente na Superintendência de Gestão) e que
45% do total são terceiros demonstrando uma similaridade com a distribuição das
atividades das Unidades Regionais, tornando necessária a avaliação sistematizada
desta estrutura.
Para obter uma visão sistêmica da organização, por meio dos seus
processos, fez-se necessária a readequação da estrutura do Nível Central uma vez
que os processos permeiam as estruturas do Nível Central e Unidade Regional.
Para esta readequação, foi realizado inicialmente um diagnóstico
preliminar, que completava as seguintes atividades: Entrevistas com Alta
Administração para identificação da função básica das Subsecretarias,
Superintendências, Assessorias e Gerências; Identificação dos processos/atividades
da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais e definição de parâmetros;
Elaboração das matrizes de atividades e Identificação do custeio atual da
Administração Central Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais, tendo como
objetivo a identificação da função básica das Subsecretarias, Superintendências,
Assessorias e Gerências identificadas/analisadas e proposta de diretrizes para a
estrutura definidas.
Na seqüência foi desenvolvida proposição e detalhamento da estrutura
organizacional para as Superintendências de Atenção à Saúde, Finanças e Gestão.
As atividades contempladas aqui são: Identificação das alternativas de estrutura
organizacional; Seleção da alternativa que maximiza o desempenho dos processos
internos; Detalhamento da estrutura organizacional com definição dos setores e
organograma, detalhamento das atribuições dos setores, definição das equipes e do
seu funcionamento, dimensionamento do quadro de pessoal de cada setor das
Superintendências de Atenção à Saúde, Finanças e Gestão. Os resultados atingidos
são estrutura organizacional proposta e detalhada para conciliar a função básica das
Superintendências de Atenção à Saúde, Finanças e Gestão.
A partir disso foi realizado o planejamento do Processo de Mudança para
as Superintendências de Atenção à Saúde, Finanças e Gestão, que contemplava as
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seguintes atividades: definição da estratégia de implantação da nova estrutura
organizacional; definição da estratégia de contratação, desligamento e
movimentação de pessoas; definição do plano de comunicação e elaboração do
plano de implantação. Os resultados alcançados neste ponto foram: Estratégia de
implantação definida.
Por fim, realizou-se o acompanhamento da implantação da estrutura para
as Superintendências de Atenção à Saúde, Finanças e Gestão, cujas principais
atividades são o acompanhamento das ações de implantação, por meio de reuniões
de acompanhamento e da utilização de Relatórios de Três Gerações, garantindo a
implantação da nova estrutura implantada.
As principais desconexões encontradas ao longo do redesenho de
processos foram:
� a integração e a comunicação horizontal e vertical entre as
coordenadorias/núcleos/áreas são incipientes, dificultando os
processos de trabalho;
� os processos de trabalho não estão claramente definidos. Algumas
responsabilidades não estão bem distribuídas e há necessidade de
melhor capacitação das pessoas;
� os indicadores de resultado das Gerências e Coordenações não estão
definidos ou claramente identificados;
� o conhecimento produzido pelas diversas áreas ainda não é
plenamente compartilhado e utilizado;
� os bancos de dados existentes não são utilizados plenamente para
gerar informações gerenciais para subsidiar a tomada de decisão.
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AS PRINCIPAIS INOVAÇÕES NA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO NÍVEL CENTRAL DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE
A Superintendência de Atenção à Saúde – SAS pode ser conceituada
como a área mais finalística da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais,
onde reside boa parte do conhecimento técnico da Secretaria. É a área que tem a
responsabilidade de conduzir a implantação do modelo das redes de atenção à
saúde e na qual está alocada a maioria dos projetos estruturadores do estado. A fim
de alinhar a estrutura da Superintendência ao modelo de atuação em redes optou-
se por uma organização mais matricial e funcionando de maneira mais otimizada,
com a criação das gerências de Atenção Primária, de Redes Temáticas e de
Sistemas de Apoio e Logística – completamente alinhadas com os componentes da
rede de atenção à saúde.
Para definição da estrutura proposta foi estudada a Estrutura de Redes
de atenção à saúde, considerando seus cinco componentes básicos: a atenção
primária, os pontos de atenção secundários e terciários, os sistemas de apoio, os
sistemas logísticos e o sistema de governança das redes.
Incorporou-se ainda o uso da metodologia de gerenciamento de projetos
para os assuntos com início, meio e fim bem definidos. Assim, foi muito importante a
implantação do Escritório de Projetos.
A Estrutura por projetos possibilita a ampliação da visão matricial. As
equipes são multidisciplinares e definidas de acordo com os objetivos do projeto. Há
um gerente, capacitado na metodologia, para cada projeto. As atividades de rotina
continuarão sendo desempenhadas pelas equipes funcionais.
São atribuições e responsabilidades do Escritório de Projetos: Possibilitar
o alinhamento dos projetos às estratégias da Secretaria de Estado de Saúde de
Minas Gerais; Definir diretrizes, metodologias e indicadores para acompanhamento
e avaliação dos Projetos da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais;
Identificar os desvios e entraves à execução dos Projetos e propor medidas para
seu ajustamento ou reformulação ao Gabinete da Secretaria de Estado de Saúde de
Minas Gerais; Acompanhar o andamento dos projetos, criando um clima de
seriedade e sinergia para o alcance das metas; Decidir sobre situações de conflito
ou prioridade entre os projetos; Fornecer treinamento em gerenciamento de
projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de
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gerenciamento de projetos; Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros
elementos e relatórios gerados pelos projetos; Coordenar sistemas de informações
que subsidiem a avaliação e acompanhamento dos Projetos da Secretaria de
Estado de Saúde de Minas Gerais.
São atribuições e responsabilidades do Gerente de Projetos: Planejar e
controlar o Projeto; Estabelecer metas; Definir tarefas a serem realizadas e seu
seqüenciamento; Medir o desempenho do Projeto; Realizar levantamento e
estimativa de riscos; Adotar ações corretivas quando necessário; Produzir
documentação referente ao Projeto de acordo com a metodologia estabelecida;
Responder pelo projeto em termos de prazo, custo, escopo, qualidade, riscos, etc.;
Responsável pelo alcance dos objetivos dos projetos; Definir e coordenar equipe
integrante do Projeto; Apresentar resultados e andamento do Projeto,
periodicamente, ao Escritório de Projetos e ao Gabinete da Secretaria de Estado de
Saúde de Minas Gerais.
As outras mudanças feitas foram a criação da Gerência de Sistema de
Apoio Logístico; criação da Gerência de Redes Temáticas; união das atividades da
Coordenação do Programa Nacional do Câncer de Cólo e Útero com a Promoção
de Saúde da Mulher, Criança e Adolescente; união das atividades das
Coordenações de Alta e Média Complexidade e Transferência das atividades da
Coordenação do DNA para o NAT (Núcleo de Assistência Técnica).
A Superintendência de Gestão – SG é responsável por parte significativa
dos processos e atividades de suporte, desenvolvidos na Secretaria de Estado de
Saúde de Minas Gerais e também foi reestruturada de modo a racionalizar e
otimizar os processos desenvolvidos. O objetivo maior é garantir que os gargalos
estruturais internos da Secretaria – que muitas vezes dificultam a implantação das
propostas e o alcance dos objetivos estratégicos – sejam minimizados. Os
resultados esperados são que a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
tenha uma boa estratégia de compras, faça uma boa gestão do consumo e
mantenha um estreito alinhamento entre processos-meio e processos-fim.
Em função da importância estratégica da área de gestão de pessoas e do
volume de ações e projetos, a Gerência de Recursos Humanos da Secretaria de
Estado de Saúde de Minas Gerais foi reestruturada e elevada ao nível de
Superintendência, passando a denominar-se Superintendência de Gestão de
Pessoas e Educação em Saúde – SGPES. A reestruturação passou também pela
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revisão e reorganização dos fluxos dos setores, otimizando os processos e
aumentando a eficiência e eficácia da gerência.
A reestruturação resultou em melhores condições de trabalho, com a
fusão ou cisão de setores e a implementação de novos processos e fluxos de
trabalho, além do redimensionamento da equipe, possibilitando a eliminação de
cerca de 90% do estoque de processos, principalmente relacionados à concessão
de férias-prêmio, registro de diplomas e certificados, aposentadoria e averbação de
certidões.”
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CONCLUSÃO
A reestruturação se inicia já em 2003 (Lei Delegada nº. 64, de 29 de
janeiro), com o desmembramento de algumas Superintendências e o fortalecimento
de áreas como Atenção à Saúde, Regulação e Vigilância. A vivência e os
aprendizados experimentados pela Secretaria no período de 2003 a 2006
subsidiaram novas mudanças estruturais iniciadas em 2007 (Lei Delegada nº. 127,
de 25 de janeiro), com a criação de novas unidades, como a Superintendência de
Assistência Farmacêutica e a Assessoria de Gestão Regional.
No segundo momentos foram revisadas importantes estruturas como a
Superintendência de Atenção à Saúde e a Superintendência de Gestão e foram
implantadas novas estruturas como a Superintendência de Gestão de Pessoas e
Educação em Saúde.
Por fim, a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais estudou a
estrutura das suas Gerências Regionais de Saúde, que são o grande elo de
comunicação entre o nível estadual e o nível municipal e precisam garantir que as
políticas públicas propostas sejam efetivamente implementadas no nível municipal.
Todas estas mudanças colaboraram para integração e alinhamento
estratégico das áreas da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais.
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REFERÊNCIAS
CUNHA JUNIOR, L. A. P.a da. O governo matricial em Minas Gerais: implantando do Choque de Gestão. In: IX Congresso Internacional Del CLAD sobre la Reforma Del Estado y de la Administración Pública, Madrid, 2004. Disponível em: <nfr://www.clad.org.ve/fulltext/0049619.pdf>. GUIMARÃES, T. B.; TAVARES DE ALMEIDA, B.. Da estratégia aos resultados concretos: a experiência do governo de Minas (2003-2005). Cadernos BDMG, Belo Horizonte: BDMG, N.12, p.1-76, abr 2006. VILHENA, R. et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública.
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AUTORIA
Francisco Antônio Tavares Junior – Formado em administração pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro e especializado em Economia da Saúde e Farmacoeconomia pela Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. Foi Empreendedor Público do Programa Estruturador Viva Vida e atualmente é assessor de gestão estratégica da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]
