REGINA COPELLO MARTINS GESTÃO DE PESSOAS...
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REGINA COPELLO MARTINS GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: uma proposta de melhoria Dissertação apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total Niterói, RJ 2003
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REGINA COPELLO MARTINS
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: uma
proposta de melhoria
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total
Niterói, RJ 2003
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REGINA COPELLO MARTINS
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: uma
proposta de melhoria
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total
BANCA EXAMINADORA
Profª. Stella Regina Reis da Costa, D.Sc. - Orientadora
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Profª. Ana Lúcia dos Santos Barbosa, D.Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Profª. Ana Alice Vilas Boas, D.Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Niterói, RJ 2003
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DEDICO ESTE TRABALHO:
Ao meu amigo, companheiro, namorado e marido Flávio, pessoa
fundamental em minha vida e grande responsável pela finalização deste
projeto.
Ao meu filho Francisco, razão da minha vida e principal estímulo
para que eu iniciasse um regresso aos estudos.
Aos meus enteados Beatrix, Flávio Jr. e Priscila, por integrarem
minha vida, fazendo dela algo melhor.
À minha irmã Márcia, cunhado Marcos e sobrinhas Carolina e
Helena, pessoas tão importantes para mim.
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AGRADECIMENTOS:
Aos meus pais, por seus ensinamentos e por sua compreensão,
auxiliando-me e estando presentes em todos os momentos mais importantes
de minha vida.
À Juraci, por me dar a paz necessária para a execução desta
tarefa.
À Professora Stella, que com sua orientação, transformou esta
pesquisa numa prazerosa caminhada, tornando meu trabalho muito mais fácil.
Ao Erasmo, que por sua obstinação, foi o grande responsável
pela entrada do curso no Inmetro.
Ao Lobo, por sua insistência em me fazer ingressar neste curso.
À Suely, Valéria, Maurício, Ballerini, Ricardo Nóbrega e Prof.
Humberto, por suas contribuições.
Ao Prof. Jornada, Luis Sergio, Flávia e Leila, pela paciência,
compreensão e apoio.
Aos colegas de grupo de trabalho, pela ótima companhia.
Ao Hemorio, na pessoa da Adarlette, aos Correios, na pessoa da
Beatriz, a Furnas, na pessoa do José Mário e à Petrobras, na pessoa do Paulo
Cesar.
Ao Inmetro, Instituição pela qual sou apaixonada, responsável
pelo meu crescimento profissional.
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SEMPRE QUE POSSÍVEL
Emmanuel / Francisco Cândido Xavier
Onde estejas e por onde passes, sempre que possível, deixa algum sinal
de paz e luz para aqueles irmãos que estão vindo na retaguarda, a fim de que não
se percam do rumo certo.
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RESUMO
Desde 1997, o Inmetro vem participando de prêmios de gestão, como o PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, o PQRio – Prêmio Qualidade Rio e o PQGF – Prêmio Qualidade do Governo Federal. Em 2000, conquistou a premiação na faixa ouro do PQGF, demonstrando a evolução de sua gestão. Num processo de melhoria contínua, o Inmetro vem buscando constantemente implementar novos métodos e processos de gestão mantendo-se na vanguarda das instituições públicas. Este trabalho, desenvolvido através do método de estudo de caso, apresenta uma pesquisa realizada com quatro instituições públicas, ganhadoras do PQGF, no ciclo de premiação de 2002, sendo duas na faixa prata e duas com o troféu PQGF, onde foi analisado o item Pessoas do Relatório de Gestão das quatro instituições, visando buscar experiências inovadoras a fim de apresentar sugestões de melhorias na área de gestão de pessoas dentro do Inmetro. Além da análise documental, foram realizadas entrevistas informais com os responsáveis pela área de Recursos Humanos do Inmetro, com o intuito de elaborar uma proposta factível e condizente com a realidade do Instituto.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Inmetro, Administração de Recursos Humanos
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ABSTRACT
Since 1997, Inmetro participates in administration awards, as the National Award of Quality - PNQ, the Rio Quality Award - PQRio and the Federal Government Quality Award - PQGF. In 2000, Inmetro conquered the gold ribbon award of PQGF, demonstrating its administration improvement. In a process of continuous evolution, Inmetro is permanently implementing new methods and administration processes in order to be in the vanguard of the public institutions. This work is based in the case study method. It presents a research including four public institutions, winners of PQGF, at the period concerning the 2002 award. Two of them are silver ribbon owners and the two others have been awarded with the trophy PQGF. The People subject, of the report of administration of the four institutions, has been analyzed searching for innovative experiences which could be used to suggest improvements in the area of people's administration of Inmetro. Besides the documental analysis, there has been hold informal interviews with the people responsible for the area of human resources of Inmetro, within the purpose to elaborate a proposal according to the reality of the Institute.
Key-Words: People's Administration, Inmetro, Human Resources Management
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LISTA DE QUADROS
01 Fases do desenvolvimento do PQSP ..................................................................... 24
02 Critérios e Pontuação do PQGF.............................................................................. 30
03 Critério 5 – Sistemas de Trabalho........................................................................... 32
04 Critério 5 – Educação, capacitação e desenvolvimento....................................... 33
05 Critério 5 – Qualidade de Vida ................................................................................ 34
06 Divergências entre expectativas: organizações X pessoas................................ 40
07 Comparação entre as pessoas : recursos X parceiros .................................... 41
08 Sistema de Reconhecimento e Recompensa........................................................ 55
09 Formas de Capacitação e Desenvolvimento ......................................................... 57
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LISTA DE ANEXOS
01 Relatório de Gestão – Critério 5 – Pessoas – Instituto Estadual de
Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti – HEMORIO
02 Relatório de Gestão – Critério 5 – Pessoas – Furnas Centrais
Elétricas S.A – Departamento de Produção Rio – DRR.O
03 Relatório de Gestão – Critério 5 – Pessoas – Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos – ECT/RJ – Diretoria Regional do Rio de
Janeiro – DR/RJ
04 Relatório de Gestão – Critério 5 – Pessoas – Petróleo Brasileiro S.A.
– PETROBRAS – Unidade Bacia de Campos – UN-BC
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LISTA DE SIGLAS AFTnet Adequação da Força de Trabalho
ASMETRO Associação dos Servidores do Inmetro
CBA Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de
Saúde
CETED Centro de Treinamento e Desenvolvimento
CIEE Centro de Integração Escola Empresa
Conmetro Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
CPLAN Coordenação-Geral de Planejamento
CPRH Coordenação de Pesquisa e Recursos Humanos (Hemorio)
CSN Companhia Siderúrgica Nacional
DIREH Divisão de Recursos Humanos
DR Diretoria Regional
EMQ Estratégia de Melhoria da Qualidade
FUNDARJ Fundação Pró-Instituto de Hematologia/RJ
GCR Gerenciamento de Competências e Resultados
GDP Sistema de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal
GT Grupo de Trabalho
HEMORIO Instituto Estadual de Hematologia “Arthur de Siqueira Cavalcanti”
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
INPM Instituto Nacional de Pesos e Medidas
INT Instituto Nacional de Tecnologia
PCAC Plano de Classificação e Avaliação de Cargos
PCPC Programa de Controle de Pacientes Crônicos
PDL Plano de Desenvolvimento do Líder
PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A.
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal
PQRio Prêmio Qualidade Rio
PQSP Programa da Qualidade no Serviço Público
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RNML Rede Nacional de Metrologia Legal
SEAPE Serviço de Administração de Pessoal
SECOM Serviço de Comunicação Social
SEDER Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos
SESAO Serviço de Saúde Ocupacional
SI Sistema Internacional de Unidades
SINFO Serviço de Informática
Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
TGM Treinamento Gerencial Modular
UN-BC Unidade Bacia de Campos
UO Unidade Organizacional
UP Unidade Principal
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 14
1.1 Objeto do Estudo ........................................................................................... 14
1.2 Organização do Trabalho.............................................................................. 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 16
2.1 Histórico da Qualidade.................................................................................. 16
2.1.1 A Evolução da Qualidade no Mundo ......................................................... 16
2.1.2 O Método Deming......................................................................................... 18
2.1.3 A Evolução da Qualidade no Brasil ........................................................... 20
2.1.4 A Globalização e o Movimento pela Qualidade no Brasil ...................... 22
2.1.5 O Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP......................... 23
2.2 O Modelo de Excelência e o Prêmio Qualidade do Governo Federal ............. 25
2.2.1 O Modelo de Excelência em Gestão Pública........................................... 25
2.2.2 O Prêmio Qualidade do Governo Federal– PQGF .................................. 28
2.2.3 Os critérios do PQGF e a Pontuação ......................................................... 29
2.2.4 O critério Pessoas ......................................................................................... 31
2.3 O Inmetro e o PQGF ...................................................................................... 35
2.3.1 Um Breve Histórico da Criação do Inmetro .............................................. 35
2.3.2 O Inmetro Hoje............................................................................................... 36
2.3.3 Principais Competências e Atribuições do Inmetro................................ 37
2.3.4 A Participação do Inmetro no PQGF.......................................................... 38
2.4 A Gestão de Pessoas ................................................................................... 38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................. 46
3.1 Formulação do Problema ............................................................................. 46
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3.2 Definição do Objetivo da Pesquisa ............................................................. 47
3.3 Classificação do Estudo ............................................................................... 48
3.4 A Escolha das Instituições............................................................................ 49
3.5 A Análise de Documentos ............................................................................ 49
3.6 As Entrevistas................................................................................................. 49
3.7 A Elaboração da Proposta de Melhoria para a área de RH do Inmetro........... 50
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................ 51
4.1..................A Pesquisa nos Relatórios de Gestão........................................................ 51
4.1.1 Sistemas de Trabalho .................................................................................. 52
4.1.2 Educação, Capacitação e Desenvolvimento............................................ 56
4.1.3 Qualidade de Vida ........................................................................................ 58
4.2..................Sugestões de Oportunidades de Melhoria para a Gestão de Pessoas .......... 62
4.2.1 Considerações Iniciais ................................................................................. 62
4.2.2 A proposta ...................................................................................................... 62
5 CONCLUSÕES.............................................................................................. 68
6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................... 70
ANEXOS................................................................................................................................. 75
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1 INTRODUÇÃO 1.1 Objeto do Estudo
A transformação das instituições governamentais em organizações ágeis com
foco no cliente, que está cada dia mais exigente, tem sido a tônica da gestão
pública. É verdade que nem sempre as instituições conseguem acompanhar esses
anseios de tornarem-se ágeis e modernas, mas existe uma unanimidade: qualquer
programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade e
de foco no cliente, depende na maior parte do tempo das pessoas. "Quase sempre,
as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no alcance e na
manutenção de padrões elevados de qualidade, produtividade e competitividade"
(FERREIRA apud CHIAVENATO, 1996, p.14).
Há necessidade de que as instituições públicas olhem para seus servidores
como elementos impulsionadores de resultados dentro da organização, como
pessoas que fazem diferença e personalizam a Instituição e a fazem distinguir-se de
todas as demais. Mas para que isso aconteça, é necessário que eles, servidores,
sejam adequadamente valorizados, o que inclui, entre outros aspectos, ser
treinados, desenvolvidos, integrados socialmente, liderados, motivados,
remunerados dignamente e estimulados a participar das decisões.
Assim, este trabalho visa apresentar sugestões de melhoria para a área de
Recursos Humanos do Inmetro, Instituição à qual a pesquisadora está vinculada.
Tais sugestões foram elaboradas após uma análise de relatórios de gestão, de
quatro instituições públicas, reconhecidas pelo Prêmio Qualidade do Governo
Federal – PQGF. Além de detectar exemplos de boas práticas na área de gestão de
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pessoas, que podem ser evidenciados através da boa pontuação no critério 5
(Pessoas) do ciclo de premiação de 2002 do PQGF, foi realizada uma revisão
bibliográfica a respeito do tema.
1.2 Organização do Trabalho
O presente capítulo apresenta o objeto do estudo, bem como sua
estruturação.
O capítulo dois contém a revisão bibliográfica com um histórico da qualidade,
apresenta discussão sobre gestão de pessoas, aborda o PQGF e o modelo de
excelência e trata sobre o Inmetro e sua participação no PQGF .
O capítulo três apresenta a formulação do problema, a definição do objetivo
da pesquisa, justifica a escolha das instituições pesquisadas e traz algumas
explicações sobre a metodologia empregada.
O capítulo quatro descreve o trabalho realizado junto aos relatórios de gestão
das empresas pesquisadas, uma listagem de atividades inovadoras destacadas dos
documentos em questão, bem como uma proposta de sugestões de melhoria na
gestão de pessoas do Inmetro, feita com base na análise desses relatórios.
O capítulo cinco apresenta as conclusões e, finalmente, o capítulo seis traz
sugestões para trabalhos futuros.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Histórico da Qualidade 2.1.1 A Evolução da Qualidade no Mundo
Nesta pesquisa, a evolução da Qualidade será apresentada em cinco fases,
descritas a seguir:
Ø Antigüidade
Há registros da utilização dos conceitos da qualidade desde os primórdios da
civilização, quando o homem procurava o que mais se adequasse às suas
necessidades. Para sobreviver, ele já se preocupava com a qualidade dos alimentos
que extraía da natureza e, com a agricultura, passou a cuidar da qualidade daquilo
que plantava e colhia.
Por questões de segurança e sobrevivência, veio a preocupação com a
qualidade das pedras selecionadas para a fabricação de ferramentas e armas.
Pode-se ainda citar a construção das pirâmides, a arquitetura de diversos
povos antigos, o desenvolvimento de fórmulas matemáticas e outros inventos que
marcaram a história.
Ø Inspeção
Já na Idade Média, tínhamos os artesãos e artífices fabricando seus produtos
com qualidade. Naquela época foram definidos "padrões rudimentares da qualidade
para bens e serviços e níveis básicos de desempenho da mão-de-obra, tendo sido
determinadas as condições gerais para o trabalho humano." (ALBERTON, 1999
apud PALADINI, 1995, p. 33).
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A conformidade em todos os produtos chega no início do século XX, através
da Administração Científica de Taylor, com a industrialização e a produção em
massa, tendo sido desenvolvidos sistemas baseados em inspeções, onde um ou
mais atributos eram examinados, medidos ou testados. Surge a figura do inspetor
ou supervisor da qualidade, que no final do processo fazia a inspeção e o controle
separando os ‘bons’ dos ‘maus’ produtos. (ALBERTON, 1999 apud BARÇANTE,
1998).
Ø Controle Estatístico da Qualidade
Com o crescimento da produção, o modelo de garantia da qualidade baseado
na inspeção 100% torna-se caro e ineficaz. Em 1924, Shewhart, aplicando
conhecimentos estatísticos, desenvolveu uma técnica para solucionar os problemas
de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories: os gráficos de controle. Ao
publicar um livro, em 1931, sob o titulo "Economic Control of Quality of Manufactured
Product", forneceu um método preciso e mensurável para o controle do processo.
Com a segunda guerra mundial, os gráficos de controle e as técnicas de
inspeção por amostragem, tiveram grande emprego na produção de armamentos.
Uma das grandes contribuições do Controle Estatístico da Qualidade foi mostrar
que, além de ser mais ágil, esta técnica oferecia resultados mais confiáveis do que a
inspeção 100%.
Ø Garantia da Qualidade
Entre as décadas de 50 e 60, houve uma ampliação da abrangência da
qualidade, dando ênfase à prevenção, bem como aos conceitos e habilidades
gerenciais.
Foram desenvolvidos os conceitos de “Custos da Qualidade, Total Quality
Control – TQC, Confiabilidade e Zero Defeito”.
Passou-se a valorizar o planejamento e o estabelecimento de padrões da
Qualidade sem, no entanto, abandonar as técnicas estatísticas.
Ø Gestão da Qualidade
Nos Estados Unidos as empresas tiveram que adotar a nova filosofia da
qualidade por uma questão de sobrevivência, uma vez que os produtos japoneses
começaram a ganhar mercado por possuírem maior qualidade e menor preço.
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A gestão da qualidade é aplicável em tudo o que se faz na empresa e em
todos os níveis; "a alta administração reconhece o impacto da qualidade no sucesso
competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-
se na gestão estratégica do negócio." (ALBERTON, 1999, apud BARÇANTE, 1998,
p.12).
O foco central da Gestão da Qualidade é o atendimento das necessidades e
satisfação dos clientes. Assim, como define Alberton, "Gerenciar a qualidade total é
agir de forma planejada e sistemática para implantar e implementar um ambiente no
qual, em todas as relações fornecedor-cliente da organização, sejam elas internas
ou externas, exista a satisfação mútua." (ALBERTON, 1999, apud CERQUEIRA,
1994, p.15).
2.1.2 O Método Deming
Em 1950, William Edwards Deming tinha 50 anos e, nesta época, foi ajudar o
Japão a sair da crise econômica em que se achava, devido aos efeitos da Segunda
Guerra Mundial. No entanto, somente aos 80 anos foi descoberto pelos americanos,
através de um programa da rede de televisão americana NBC, intitulado “Se o Japão
Pode... Por Que Não Podemos?”.
Deming concluiu que para que os americanos atingissem o estágio dos
japoneses, era necessário “uma filosofia básica de administração, com a qual os
métodos estatísticos fossem compatíveis. Já tinha novos princípios a serem
ensinados quando os japoneses o chamaram em 1950. E continuou aperfeiçoando e
ampliando estes princípios nos 30 anos que se seguiram.”(WALTON, 1989, p. 35).
Tais princípios foram batizados como “os Quatorze Pontos” e encontram-se
descritos a seguir, segundo Walton (1989, p. 36-38):
Ponto 01 - Estabelecer a constância de propósito para melhorar o
produto e o serviço - O papel da empresa é oferecer emprego através de
inovação, pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção.
Ponto 02 - Adotar a nova filosofia - Erros e negativismo são inaceitáveis.
Ponto 03 - Acabar com a dependência da inspeção em massa - A
qualidade é fruto não da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo.
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Ponto 04 - Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base
nos preços - Procurar a melhor qualidade e tentar consegui-la com um único
fornecedor para qualquer item, num relacionamento de longo prazo.
Ponto 05 - Ir melhorando sempre o sistema de produção e serviço - A
administração é obrigada a estar sempre buscando novas formas de reduzir o
desperdício e melhorar a qualidade.
Ponto 06 - Instituir o treinamento - O trabalho deve ser corretamente
ensinado, com instruções claras.
Ponto 07 - Instituir a liderança - Liderar consiste em ajudar as pessoas a
fazer um trabalho melhor e perceber com métodos objetivos quem tem necessidade
de ajuda individual.
Ponto 08 - Afastar o medo - A perda econômica causada pelo medo é
espantosa. É necessário, para conseguir melhor qualidade e maior produtividade,
que as pessoas se sintam seguras.
Ponto 09 - Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio - As áreas de
apoio devem trabalhar como uma equipe para poderem resolver ou prever
problemas. Não deve haver competição entre elas.
Ponto 10 - Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados -
É preciso deixar as pessoas trabalharem com seus próprios slogans.
Ponto 11 - Eliminar as cotas numéricas - As cotas só levam em conta
números e não qualidade ou métodos. São, em geral, uma garantia de ineficiência e
custo elevado.
Ponto 12 - Remover as barreiras ao orgulho da execução - As pessoas
fazem questão de realizar um bom trabalho e ficam aflitas quando não o conseguem.
Supervisores mal orientados, equipamentos com defeito e materiais defeituosos são
barreiras que devem ser eliminadas.
Ponto 13 - Instituir um sólido programa de educação e retreinamento -
Tanto a administração quanto os empregados terão que ser educados nos novos
métodos, inclusive o trabalho em equipe e as técnicas estatísticas.
Ponto 14 - Agir no sentido de concretizar a transformação - É preciso
uma equipe de administração superior especial com um plano de ação para cumprir
a missão da qualidade. Os empregados não podem fazer isso por conta própria,
nem os administradores. Um conjunto crítico de pessoas da empresa tem que
entender os princípios da qualidade.
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2.1.3 A Evolução da Qualidade no Brasil
No final do século XIX e início do século XX, o Brasil era um país agrícola que
exportava cacau, açúcar, algodão, borracha e tinha como principal produto o café,
responsável por mais de 50% do valor das exportações.
O governo, interessado na produção agrícola, não apoiou as primeiras
investidas em industrialização, que começaram a surgir, já na segunda metade do
século XIX, intensificando-se durante o período da 1ª Guerra Mundial, tendo em
vista a falta de produtos industrializados advindos da Europa, principalmente na área
têxtil.
Com a crise econômica do café, a partir de1929 o governo passou a adotar
uma política protecionista para a indústria, desagradando os grandes fazendeiros do
café.
“Em São Paulo houve um surto industrial que favoreceu a implantação de várias fábricas de tecidos, calçados e chapéus. O Brasil, país essencialmente agrícola até a 2ª Guerra Mundial, não passou por todas as etapas de evolução da qualidade por que passaram a Europa e os Estados Unidos” (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 47-48).
Nos tempos áureos das atividades agrícolas, foram formadas grandes
riquezas. Os carros eram importados dos Estados Unidos e da Europa.
Em 1919 foi montado o primeiro carro no país, o Ford modelo T e em 1921 a
Ford instalou a primeira linha de montagem de veículos em série no Brasil seguida,
em 1923, pela General Motors. A mão-de-obra do setor, formada por colonos
advindos das fazendas de café, não era qualificada.
Com a crise econômica, ficou difícil o crescimento das importações de
veículos, bem como o desenvolvimento da produção nacional.
As máquinas da indústria têxtil e de beneficiar café, os equipamentos de
usinas de açúcar, os implementos agrícolas e utensílios domésticos, entre outros,
eram o principal alvo das indústrias siderúrgica e metalúrgica. As máquinas e
equipamentos mais sofisticados eram importados.
A 2ª Guerra Mundial foi outro fator que fez cessar as importações, gerando o
surgimento de pequenas oficinas artesanais, origem do setor nacional de autopeças.
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Com o fim da guerra, houve um boom nas importações de veículos, o que
gerou um desequilíbrio na balança comercial. Para minimizar esse impacto, o
governo começou a pensar em ter sua própria indústria automobilística, o que
concretizou-se a partir dos anos 50. “A indústria automobilística desempenhou um
papel fundamental na formação de uma cultura da qualidade na indústria brasileira,
cultura que foi absorvida, sobretudo, pelas principais indústrias de bens de consumo
duráveis” (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 51).
A preocupação com segurança pessoal e operacional, através da qualidade
dos equipamentos surgiu nas indústrias siderúrgica, de petróleo e petroquímica.
A Petrobras e a CSN foram criadas dentro do plano de construção nacional,
que visava, principalmente, a criação de infra-estrutura para o crescimento
sustentado do País.
A dependência tecnológica do País era total, sendo necessária a importação
tanto de projetos como de equipamentos dos Estados Unidos, bem como da França,
o que causou alguns problemas de adaptação da realidade, de clima, etc, chegando
mesmo a acarretar acidentes com vítimas fatais. Em função disso, na indústria do
petróleo deu-se início a um forte movimento pelo controle da qualidade.
A qualidade nas indústrias nucleares, de energia elétrica, de petróleo e petroquímica começou com ênfase na inspeção de equipamentos, passando pelo controle da qualidade, pela garantia da qualidade, pelos sistemas da qualidade e hoje está se encaminhando para os sistemas integrados de gestão (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 53).
A necessidade de melhorar a produtividade e aumentar a competitividade
das empresas fez surgir, na área de bens de consumo, a preocupação com a
qualidade.
A abertura econômica trouxe uma mudança de paradigma com relação a
três fatores: preço, custo e lucro. Como não havia concorrência externa, sendo os
preços determinados a partir dos custos de produção, a produtividade pouco
importava. Daí, que se tinha a seguinte fórmula:
CUSTO + LUCRO (% do custo) = PREÇO
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Com o consumidor passando a ter mais chance de escolha, o mercado
passou a ser o determinador do preço, o que fez com que as empresas dessem
prioridade à qualidade e à produtividade, visando à redução de custos para
aumentar os lucros. Assim, a fórmula passou a ser a seguinte:
LUCRO = PREÇO – CUSTO
2.1.4 A Globalização e o Movimento pela Qualidade no Brasil
No final da década de 50, surgiram os primeiros movimentos pela qualidade
no Brasil. Com o principal objetivo de garantir a continuidade operacional e a
segurança dos equipamentos, dos funcionários e da sociedade, a questão da
qualidade começou a ser abordada pelas empresas, principalmente estatais, com
seus fornecedores, forçadas pela política de substituição das importações.
O Brasil, por ter adotado uma política de proteção de mercado, custou a
experimentar o fenômeno da globalização, que tornou possível um mundo sem
fronteiras econômicas, quando qualquer produto poderia ser produzido e vendido em
qualquer lugar.
Na década de 80, o Brasil começou a implantar diversos programas, com o
objetivo de dar condições às empresas brasileiras, privadas e públicas, de buscarem
a competitividade como uma estratégia de desenvolvimento, visando a capacitação
tecnológica e a gestão empresarial inovadora, baseando-se na aplicação de práticas
voltadas para a Qualidade e a Produtividade. São eles:
ProQP - PROGRAMA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - teve por
objetivo promover a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e
incrementar a competitividade de produtos e serviços brasileiros;
PADCT - PROGRAMA DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO
E TECNOLÓGICO - teve por objetivo aumentar o apoio financeiro à pesquisa, em
áreas definidas como prioritárias. Possuía os seguintes Programas, Subprograma e
Projeto:
TIB - Subprograma Tecnologia Industrial Básica
PEGQ - Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade
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Programa de Capacitação para a Qualidade
Programa de Capacitação de Multiplicadores
Programa de Cooperação Externa
Programa Cooperativo para a Gestão Avançada da Qualidade;
RHAE - PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
PARA ATIVIDADES ESTRATÉGICAS - tem por objetivo ampliar a capacidade
tecnológica das empresas e entidades prestadoras de serviços tecno-científicos,
melhorar a competitividade da economia brasileira e solucionar problemas
tecnológicos relevantes;
PICE - POLÍTICA INDUSTRIAL E DE COMÉRCIO EXTERIOR - teve por
propósito aumentar a eficiência da produção e da comercialização de bens e
serviços, bem como contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população
brasileira. Possuía três mecanismos:
PACTI - Programa de Apoio à capacitação Tecnológica da Indústria
PCI - Programa de Competitividade Industrial
PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
2.1.5 O Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP
A partir da implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
- PBQP, por volta de 1991, começou a haver uma mudança na administração
pública brasileira, cujo grande propósito foi transformar as organizações públicas,
procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não apenas com
os seus processos burocráticos internos.
De fato, o principal objetivo é fazer com que a organização pública passe a
considerar o cidadão como parte interessada e essencial ao sucesso da gestão
pública e, em função disso, que a avaliação do desempenho institucional somente
seja considerada aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de
verificação.
O quadro 01 mostra as três fases que caracterizaram o desenvolvimento do
PQSP, como a sensibilização das instituições, passando para os ciclos de
premiação e consolidando a fase da qualidade dos serviços, visando a satisfação do
cliente.
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1991 1996 1999
Sub Programa da Administração Pública
Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública
QPAP
Programa da Qualidade no Serviço Público
PQSP
Sensibilização e Capacitação
Foco Interno
Técnicas e Ferramentas
Avaliação e Premiação
Foco Interno e Externo
Gestão e Resultados
Qualidade dos Serviços
Foco Externo
Satisfação do Cidadão
Quadro 01 – Fases do desenvolvimento do PQSP Fonte: PQSP, 2003
A qualidade no serviço público passou a ser vista como uma necessidade,
alicerçada pelo tripé organizações, servidores e cidadãos mobilizados, todos
visando a melhoria da gestão no serviço público.
Observa-se então, que há dois desafios para a administração pública : elevar
o padrão dos serviços prestados ao cidadão, bem como tornar este cidadão mais
exigente em relação a esses serviços.
Daí termos as ações do PQSP focadas, principalmente, para onde o
relacionamento da organização pública com o cidadão é direto, seja na condição de
prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.
O Programa deve ser olhado como um poderoso instrumento de cidadania,
pois além de atuar junto às organizações, mobilizando-as para a melhoria da gestão
pública, ele dá à sociedade civil a responsabilidade e o direito de exercer sua
cidadania, fazendo com que ela avalie os serviços e as ações do Estado.
Os principais objetivos do Programa são (PQSP, 2003):
§ Apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial, com
ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade, na otimização dos
custos operacionais, na motivação e participação dos servidores, na delegação,
na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de objetivos e no controle
dos resultados.
25
§ Promover o controle social.
Esses dois grandes objetivos se desdobram nos seguintes objetivos
gerenciais:
§ Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao Programa da
Qualidade no Serviço Público.
§ Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade
dos serviços prestados pelas organizações públicas ao cidadão e à sociedade.
§ Promover a participação dos cidadãos no processo de definição, implementação
e avaliação da ação pública.
§ Avaliar os resultados e níveis de satisfação dos usuários dos serviços públicos.
§ Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da
qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade.
§ Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.
2.2 O Modelo de Excelência e o Prêmio Qualidade do Governo Federal
O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública é utilizado para medir e
melhorar a gestão das organizações que se candidatam ao PQGF e tem por
referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública e os conceitos preconizados
pelo próprio Prêmio, constituindo-se num conjunto de orientações e parâmetros de
avaliação da gestão.
Com base no resultado dessas avaliações é possível melhorar o sistema de
gestão da organização avaliada de forma objetiva e consistente.
2.2.1 O Modelo de Excelência em Gestão Pública
Nos anos 90, buscou-se um novo modelo de gestão pública, focado em
resultados e orientado para o cidadão, pois se detectou que o maior desafio do setor
público brasileiro era de natureza gerencial.
Era necessário um modelo de gestão que orientasse as instituições para as
mudanças desejadas, bem como permitisse a realização de avaliações comparativas
do desempenho entre as organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo
com empresas e demais organizações do setor privado.
26
Em princípio, foram adotados modelos utilizados pelos prêmios e sistemas
existentes, o que mostrou-se inadequado tendo em vista as diferentes realidades.
Assim, foi necessária uma adaptação da linguagem, a fim de oferecer melhor
explicação dos conceitos, mantendo o alinhamento em termos de critérios,
pontuação e, principalmente, da essência que define todos os modelos analisados
como de excelência em gestão. Transformar a gerência das organizações com base
em padrões e práticas mundialmente aceitas, foi o principal objetivo.
Esta adaptação garantiu aspectos importantes: interpretar para o setor público
os conceitos de gestão contidos nos modelos e preservar a natureza pública das
organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro.
A fim de acompanhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos
de referência que lhe deram origem e, também, de acompanhar as mudanças
havidas na administração pública brasileira, o Modelo de Excelência em Gestão
Pública continua sendo aperfeiçoado.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por sete critérios
que, juntos, compõem um sistema de gestão para as organizações do setor público
brasileiro.
Segundo o documento do PQSP (2003), os critérios que compõem o modelo
são os seguintes:
1. Liderança;
2. Estratégias e planos;
3. Clientes;
4. Informação;
5. Pessoas
6. Processos;
7. Resultados.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está fundamentado nos 8
Princípios da Gestão Pública pela Qualidade, identificados no Instrumento para
Avaliação da Gestão Pública (PQGF, 2003) e descritos a seguir:
27
Ø Satisfação do cliente
Atenção prioritária deve ser dada ao cliente. Os usuários devem avaliar a
prestação dos serviços, para que as instituições tenham o conhecimento necessário
para gerar produtos e serviços de valor para esses clientes.
Ø Envolvimento de todos
Trabalho harmônico e integrado entre gerentes e gerenciados é um pré-
requisito para que a organização aprenda continuamente e dê sustentabilidade ao
seu desenvolvimento, assim como o envolvimento e o comprometimento da alta
administração.
Ø Gestão participativa
Gestão pública de excelência tem que ser participativa. As pessoas têm que
se sentir parte dos processos de trabalho. Um verdadeiro líder faz com que todos
assumam suas responsabilidades, dando o melhor de si. Ele sabe ver as diferenças
entre os membros da equipe e sabe trabalhar com o que tem de melhor em cada
um, harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.
Ø Gerência de processos
Gerenciar o processo significa planejar e garantir através de um conjunto de
atividades inter-relacionadas, que o insumo será transformado em produto ou
serviço, com valor agregado.
Ø Valorização das pessoas
Valorizar as pessoas inclui mostrar reconhecimento pelo bom desempenho,
oferecer oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades,
dando autonomia para o alcance das metas.
Ø Constância de propósitos
Agir persistentemente para que as ações do dia-a-dia contribuam para a
construção de um futuro estabelecido para a organização.
28
Ø Melhoria contínua
Não basta solucionar os problemas, reduzir o desperdício ou eliminar os
defeitos, é preciso continuamente buscar melhorias, inovar e romper com práticas
que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em
realizá-las.
Ø Gestão pró-ativa
A organização precisa correr riscos, antecipando-se no atendimento às novas
demandas dos usuários, dando respostas rápidas; daí a necessidade de um foco
permanente em resultados, medidos por meio de indicadores.
2.2.2 O Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF
O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF foi instituído em 3 de março
de 1998, como uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço
Público. Reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto
desempenho institucional, com qualidade em gestão, é a sua finalidade.
Anualmente, as organizações públicas se candidatam de acordo com
instruções previamente estabelecidas para o ciclo de premiação.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a base do processo de
avaliação da gestão de cada candidata.
Conceder o Prêmio significa destacar, dentre as organizações participantes
de um ciclo de premiação, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direção da
inovação, da redução de custos, da qualidade dos serviços e da satisfação do
cidadão.
O Prêmio passou a chamar-se Prêmio Nacional da Gestão Pública, pois
ampliou seu escopo de atuação ao longo desses cinco anos: de um prêmio
exclusivo para o poder executivo em 1998, para um prêmio aberto a todas as
organizações públicas brasileiras; de um prêmio de 500 pontos, destinado a
reconhecer as organizações a caminho da excelência, para um prêmio de 1000
pontos destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mundial.
(PQGF,2003)
29
Ø Objetivos (PQGF, 2003):
§ Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a
implementação da Gestão Pública pela Qualidade.
§ Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem
ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional.
§ Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem sucedidas
da gestão pública empreendedora.
Ø Público-alvo (PQGF, 2003):
Todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo,
Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal.
Ø Benefícios do processo de premiação (PQGF, 2003):
Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata:
a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas
em gestão pública;
b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a
participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da
organização voltados para atender à sociedade;
c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como
referenciais para a transformação de outras organizações.
2.2.3 Os Critérios do PQGF e a Pontuação
O quadro 02 permite uma visualização dos critérios do PQGF e relativas
pontuações (Instrumento de Avaliação Pública, 2002). O Instrumento completo de
Avaliação consta de 7 critérios que perfazem um total de 1000 pontos. Os critérios
são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Informação, Pessoas, Processos e
Resultados. Como o objetivo deste trabalho está direta e exclusivamente
relacionado com o Critério 5 - Pessoas, na continuidade, somente este item será
explorado. Este critério engloba Sistemas de Trabalho; Educação, Capacitação e
Desenvolvimento; e Qualidade de Vida.
30
Critérios e Itens Pontos
1 Liderança 1.1 Sistema de liderança 1.2 Responsabilidade pública e cidadania
90 60 30
2 Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Operacionalização das estratégias
90 40 50
3 Clientes 3.1 Conhecimento mútuo 3.2 Relacionamento com o cliente
90 40 50
4 Informação 4.1 Gestão das informações da organização 4.2 Gestão das informações comparativas 4.3 Análise crítica do desempenho global
90 30 30 30
5 Pessoas 5.1 Sistemas de trabalho 5.2 Educação, capacitação e desenvolvimento 5.3 Qualidade de vida
90 30 30 30
6 Processos 6.1 Gestão de processos finalísticos 6.2 Gestão de processos de apoio 6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores
90 40 20 30
7 Resultados 7.1 Resultados relativos aos clientes 7.2 Resultados orçamentários/financeiros 7.3 Resultados relativos às pessoas 7.4 Resultados relativos aos fornecedores 7.5 Resultados relativos aos serviços/produtos e aos processos
organizacionais
460 110 110 80 60 100
Total de Pontos 1000 Quadro 02 – Critérios e Pontuação do PQGF Fonte: Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – 2002
31
2.2.4 O Critério Pessoas
O Critério Pessoas examina como a organização prepara e estimula os
colaboradores para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com
as estratégias da organização. O Critério também examina os esforços para criar e
manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho, à plena
participação e ao crescimento individual e institucional. Examina ainda como as
práticas relativas ao sistema de trabalho, educação, capacitação e desenvolvimento
e qualidade de vida são avaliadas e melhoradas.
Os quadros 03, 04 e 05 trazem a descrição de cada item do Critério 5 –
Pessoas. Eles são utilizados para orientar as instituições candidatas quando da
elaboração dos relatórios de gestão. Cada item do critério permite uma pontuação
máxima de 30 pontos. O Sistema de Trabalho engloba a organização do trabalho e
estrutura de cargos e funções, seleção e preenchimento de cargos e funções,
sistemas de avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração dos
colaboradores. A Educação, Capacitação e Desenvolvimento visa identificar as
necessidades e estabelecer os planos de educação, capacitação e desenvolvimento,
armazenamento, compartilhamento, proteção (capital intelectual), aplicação e reforço
no trabalho, das habilidades e conhecimentos adquiridos, e avaliar a eficácia dos
programas de desenvolvimento e capacitação dos colaboradores. Por último, o item
Qualidade de Vida envolve a implementação de um ambiente seguro e saudável,
promoção do bem-estar e da satisfação e medição e avaliação do bem-estar,
satisfação e motivação dos colaboradores.
O PQGF tem sido um importante instrumento de avaliação das organizações
públicas. Neste contexto o Inmetro, autarquia federal, começou sua participação nos
ciclos do Prêmio, em 1998.
32
Sistemas de trabalho 30 pontos Organização do trabalho e estrutura de cargos e funções, seleção e preenchimento de cargos e funções, sistemas de avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração dos colaboradores.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação: A. Como são definidas, implementadas e
acompanhadas a organização dos colaboradores, em todos os níveis, e a estruturação dos cargos e funções, de forma a assegurar:
1. oportunidades para a participação dos colaboradores nos processos da organização, possibilitando a iniciativa, a criatividade, a inovação e o desenvolvimento de seu potencial;
2. flexibilidade e rapidez nas respostas aos interesses dos clientes;
3. comunicação eficaz e o compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as unidades da organização.
B. Como os colaboradores são selecionados e como os cargos e funções são preenchidos. Destacar:
1. as características e habilidades necessárias para os cargos e funções;
2. o alinhamento dos métodos de seleção e preenchimento de cargos e funções com as estratégias da organização.
C. Como os colaboradores são avaliados, remunerados e reconhecidos, individualmente ou em equipe. Destacar:
1. os principais fatores de desempenho
avaliados e como eles estão alinhados com as metas e diretrizes da organização;
2. como os sistemas se estruturam para reforçar o aprendizado e as metas de desempenho;
3. como está estruturado o sistema de remuneração dos colaboradores, especificando como este sistema reforça as metas de desempenho, o aprendizado e a organização do trabalho.
D. Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão referentes a este item estão sendo cumpridos, destacando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes da verificação são implementadas.
E. Como as práticas e os padrões de trabalho
referentes a este item são avaliados e melhorados, especificando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas. Destacar os responsáveis pela avaliação, freqüências e as principais melhorias implementadas.
Notas: 1. Para cada prática descrita, evidenciar como a mesma é aplicada, ou seja, disseminada e usada, de forma periódica e
ininterrupta, nos processos, setores e nas interações com as partes interessadas. Reforçar a evidência com a apresentação de exemplos.
2. Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de colaboradores.
3. Na alínea “A”, podem ser mencionadas práticas relativas à formação de equipes de trabalho, à estruturação formal do
trabalho (manualização, padronização de rotinas), à definição formal de competências e delegações, ao arranjo espacial das áreas de trabalho, à alteração no fluxo de informações etc.
4. Na alínea “C”, mencionar mecanismos de distribuição de gratificação por desempenho e produtividade vinculada a cargos
existentes na organização; mecanismos de vinculação da nomeação de colaboradores em funções de direção e assessoramento (DAS) a critérios fundamentados na qualidade e na produtividade apresentada no trabalho, no alcance de metas de desempenho e no aprendizado etc.
5. Os resultados da aplicação das práticas ou seja, dos indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho,
devem ser apresentados no Item 7.3. 6. Relatar no Item 7.5 os resultados de indicadores que são utilizados especificamente para a realização da avaliação e
melhoria das práticas relativas aos sistemas de trabalho e cujos resultados não estejam sendo solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 03 – Critério 5 – Sistemas de Trabalho Fonte: Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – 2002
33
Educação, capacitação e desenvolvimento 30 pontos Identificação das necessidades e estabelecimento dos planos de educação, capacitação e desenvolvimento, armazenamento, compartilhamento, proteção, aplicação e reforço no trabalho, das habilidades e conhecimento adquiridos, e avaliação da eficácia dos programas de desenvolvimento e capacitação dos colaboradores.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação: A. Como as necessidades de educação,
capacitação e desenvolvimento são identificadas e definidas, considerando as estratégias e planos da organização e a melhoria do desempenho e o crescimento individual dos colaboradores. Destacar como os colaboradores são envolvidos nesse processo e na elaboração do plano de capacitação.
B. Como os colaboradores são desenvolvidos e
capacitados. Destacar: 1. a integração dos novos colaboradores; 2. o desenvolvimento de gerentes e
colaboradores com cargo de chefia; 3. a preparação dos colaboradores que atuam
diretamente junto aos clientes externos; 4. os métodos de aconselhamento, rotação no
trabalho e desenvolvimento de carreira adotados.
C. Como os planos de educação, capacitação e
desenvolvimento são compatibilizados com os recursos disponíveis, em especial com o plano orçamentário/financeiro.
D. Como as habilidades e os conhecimentos
adquiridos são avaliados em relação à sua utilidade na execução do trabalho e à sua eficácia na consecução das estratégias da organização.
E. Como é cultivada, mantida e protegida a
materialização do pensamento inovador e criativo. Destacar: 1. as práticas para retenção ou atração de
especialistas e o tratamento dado aos direitos autorais e às patentes;
2. o enfoque dado à tecnologia e aos especialistas necessários para identificar e aproveitar as novas oportunidades de aumentar o valor de seus serviços/produtos para os clientes.
F. Como é verificado se os padrões de trabalho
das práticas de gestão referentes a este item estão sendo cumpridos, destacando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes da verificação são implementadas.
G. Como as práticas e os padrões de trabalho
referentes a este item são avaliados e melhorados, especificando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas. Destacar os responsáveis pela avaliação, freqüências e as principais melhorias implementadas.
Notas: 1. Para cada prática descrita, evidenciar como a mesma é aplicada, ou seja, disseminada e usada, de forma periódica e
ininterrupta, nos processos, setores e nas interações com as partes interessadas. Reforçar a evidência com a apresentação de exemplos.
2. Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de colaboradores.
3. Na alínea “C”, apresentar todas as práticas que a organização se utiliza para promover o desenvolvimento do colaborador, incluindo não apenas as principais práticas de educação e capacitação formais e informais, mas também as relativas à disponibilização de oportunidades de desenvolvimento, proposição de desafios etc.
4. No caso da organização configurar-se como uma unidade de um órgão maior, mencionar, na alínea “A”, como os colaboradores são envolvidos e participam da proposta de capacitação que a unidade apresenta ao setor responsável pela elaboração do plano de capacitação.
5. Na alínea “B” apresentar os meios utilizados pela organização para operacionalizar os treinamentos planejados no plano de capacitação: utilização de recursos próprios (instrutores retirados do quadro de colaboradores, instalações e/ou material instrucional); estabelecimento de parcerias com outros órgãos, contratação de serviços de terceiros etc.
6. As práticas relativas à educação, capacitação e desenvolvimento de fornecedores devem ser descritas no Item 6.3.
7. Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relativos à educação, capacitação e desenvolvimento, devem ser apresentados no Item 7.3
8. Relatar no Item 7.5 os resultados de indicadores que são utilizados especificamente para a realização da avaliação e melhoria das práticas relativas à educação, capacitação e desenvolvimento e cujos resultados não estejam sendo solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 04 – Critério 5 – Educação, capacitação e desenvolvimento Fonte: Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – 2002
34
Qualidade de vida 30 pontos Promoção de um ambiente seguro e saudável, promoção do bem-estar e da satisfação e medição e avaliação do bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação: A. Como a organização promove um ambiente de
trabalho seguro e saudável e como identifica e trata os fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança dos colaboradores. Destacar:
1. como os colaboradores participam da identificação desses fatores;
2. os principais requisitos, indicadores e metas para cada um dos fatores.
3. os principais fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança.
B. Como são promovidos o bem-estar e a
satisfação dos colaboradores por meio de serviços, benefícios, atividades e oportunidades colocados à sua disposição. Destacar:
1. os principais serviços de apoio oferecidos aos colaboradores;
2. como esses serviços estão alinhados com as expectativas dos colaboradores.
Como a organização mede e avalia o bem-estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores. Destacar:
1. como são identificados os fatores que
afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores (mencionar os principais fatores);
2. como as informações obtidas são utilizadas para promover e melhorar o ambiente do trabalho, o bem-estar e a motivação dos colaboradores. Descrever as principais ações de melhoria implementadas.
Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão referentes a este item estão sendo cumpridos, destacando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes da verificação são implementadas. Como as práticas e os padrões de trabalho referentes a este item são avaliados e melhorados, especificando os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas. Destacar os responsáveis pela avaliação, freqüências e as principais melhorias implementadas.
Notas: 1. Para cada prática descrita, evidenciar como a mesma é aplicada, ou seja, disseminada e usada, de forma periódica e
ininterrupta, nos processos, setores e nas interações com as partes interessadas. Reforçar a evidência com a apresentação de exemplos.
2. Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de colaboradores.
3. Na alínea “B”, devem ser citados como benefícios somente aqueles que não estiverem expressamente previstos em lei.
Devem também ser mencionados os serviços disponibilizados aos colaboradores, tais como transporte, terminais da rede bancária e bancas de jornal dentro das instalações da organização etc.
4. Os resultados da aplicação das práticas ou seja, dos indicadores relativos ao bem-estar e à satisfação dos colaboradores
devem ser apresentados no Item 7.3. 5. Relatar no Item 7.5 os resultados de indicadores que são utilizados especificamente para a realização da avaliação e
melhoria das práticas relativas à qualidade de vida e cujos resultados não estejam sendo solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 05 – Critério 5 – Qualidade de Vida Fonte: Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – 2002
35
2.3 O Inmetro e o PQGF 2.3.1 Um Breve Histórico da Criação do Inmetro
A falta de padronização dos pesos e medidas no Brasil, por volta da segunda
metade do séc. XIX, trouxe muitas dificuldades para o comércio nacional. Foram
feitas diversas tentativas de uniformização das unidades de medir brasileiras, mas,
somente quando o Imperador Pedro II, muito estudioso e apreciador das ciências,
percebeu o problema é que introduziu no País, através da Lei 1.157, de 26 de junho
de 1862, o “Systema Metrico Francez” (sistema métrico decimal francês), o que deu
início a grandes transformações sociais e econômicas (DIAS, 1998). O Brasil foi uma
das primeiras nações a adotar o novo sistema, que seria utilizado em todo o mundo.
No século XX, com o crescimento industrial, o País passou a clamar por
instrumentos de controle que viessem a impulsionar a produção, bem como proteger
os consumidores e os próprios produtores.
A partir do final da década de 30, alguns Decretos-Lei foram promulgados
visando, dentre outras providências, estabelecer um sistema legal de medidas no
Brasil e definir a tipologia para os padrões de pesos e medidas. Tais medidas
envolviam o Instituto Nacional de Tecnologia – INT, estabelecendo para ele uma
nova estrutura regimental e aproximando-o do modelo organizacional e funcional do
organismo norte-americano, ou seja, não só um Instituto de metrologia, mas também
de tecnologia, acrescendo-se atribuições gerenciais (coordenação das ações dos
órgãos delegados por todo o país), fiscais (definição e arrecadação por serviços,
calibrações e multas) e fiscalizatórias.
Em janeiro de 1946, foi criada a Divisão de Metrologia do INT, sendo as
atividades metrológicas dispersas nas diversas unidades existentes até então.
A fim de cumprir as atribuições metrológicas de forma independente, foi
criado, em 1961, o Instituto Nacional de Pesos e Medidas – INPM. No mesmo ato,
são extintas a Comissão de Metrologia e a Divisão de Metrologia do INT, sendo as
pessoas, as atividades e os equipamentos metrológicos transferidos dessa última
para o novo Instituto.
Em 1967, a partir do Decreto-Lei nº 240, é formulada a Política Nacional de
Metrologia, e criado o Sistema Nacional de Metrologia. Ele explicita que os aspectos
referentes à metrologia legal seriam controlados pelo próprio INPM, com reprodução
36
em nível estadual, dando origem à Rede Nacional de Metrologia Legal – RNML. Já
os aspectos científicos seriam desenvolvidos através de projetos de cooperação com
organismos internacionais congêneres. Foi introduzido, também, em todo o território
nacional, o Sistema Internacional de Unidades – SI.
Apesar de todas as providências, num futuro próximo, seria constatado que
estas ações não eram suficientes. Era preciso acompanhar o mundo na sua corrida
tecnológica, no aperfeiçoamento, na exatidão e, principalmente, no atendimento às
exigências do consumidor; estava faltando a Qualidade.
Foi assim que, em 11 de dezembro de 1973, através da Lei 5.966, foi criado o
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Sinmetro,
com a finalidade de formular e executar a política nacional de metrologia,
normalização industrial e certificação da qualidade de produtos industriais.
Como órgão executor das políticas emanadas do Conmetro – Conselho
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, foi criado, na mesma
Lei, o Inmetro, tendo sua personalidade jurídica estabelecida como autarquia
federal, vinculado ao Ministério da Indústria e Comércio.
O Conmetro, é um colegiado interministerial que exerce a função de órgão
normativo do Sinmetro e que tem o Inmetro como sua secretaria executiva. Ele tinha
e tem até hoje, como atribuições, coordenar e supervisionar a política nacional de
metrologia, normalização e qualidade industrial, estimular a normalização voluntária,
estabelecer normas referentes a materiais e produtos industriais, fixar critérios e
procedimentos para a certificação da qualidade de materiais e produtos e coordenar
a participação nacional nas atividades internacionais de metrologia, normalização e
certificação da qualidade (Inmetro, 2003).
2.3.2 O Inmetro Hoje
O Inmetro tem como objetivo fortalecer as empresas nacionais, aumentando
sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da
qualidade de produtos e serviços. Sua missão é promover a qualidade de vida do
cidadão e a competitividade da economia através da metrologia e da qualidade.
Além disso, está constantemente na luta para conquistar e manter o
reconhecimento internacional do Sistema Nacional de Metrologia e do Sistema
37
Brasileiro de Credenciamento de Laboratórios, Organismos de Certificação e
Inspeção, sempre trabalhando para que o País ingresse e se mantenha
competitivamente no mercado externo.
2.3.3 Principais Competências e Atribuições do Inmetro
As principais competências e atribuições do Inmetro atualmente, de acordo
com Inmetro (2003), podem ser assim enumeradas:
§ Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade.
§ Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere
às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos
de medição e produtos pré-medidos.
§ Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como
implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida
no País, de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano
internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível
secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade
de bens e serviços.
§ Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais
relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com
entidades e organismos estrangeiros e internacionais.
§ Prestar suporte técnico e administrativo ao Conmetro, bem como aos
seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva.
§ Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas
brasileiras.
§ Planejar e executar as atividades de credenciamento de laboratórios de
calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos
de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao
desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País.
38
§ Coordenar, no âmbito do Sinmetro, a certificação compulsória e
voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de
pessoal.
2.3.4 A Participação do Inmetro no PQGF
A fim de avaliar e melhorar seu modelo de gestão, o Inmetro passou a
participar dos prêmios de gestão. Sua inserção iniciou-se, em 1997, com sua
participação no PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e no PQRio – Prêmio
Qualidade Rio, recebendo deste último, a Medalha Prata.
No PQGF, em 1998 e 1999 recebeu o Reconhecimento Prata e em 2000, o
Reconhecimento Ouro. Atualmente o Inmetro está se preparando para participar do
PQGF, ciclo 2004.
2.4 A Gestão de Pessoas
Pensar em qualidade sem pensar em atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, é praticamente
impossível e, atender às expectativas dos clientes externos sem satisfazer as
necessidades dos clientes internos, também.
Muito mais do que depender dos sistemas, das ferramentas e dos métodos de
trabalho, a qualidade depende, antes de tudo, da atitude das pessoas, pois o
empregado que se sente estimulado e protegido produz mais e melhor.
Pesquisas desenvolvidas comprovam que o incentivo econômico não é
suficiente para fazer com que haja resposta da força de trabalho. Salários e
benefícios são vistos como direitos e não como elementos de motivação.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20), ao ouvir a voz do cliente interno, ou
seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado e não só como
um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus bons
resultados.
Gestão de pessoas, para Tachizawa et al (2001, p. 19), pode ser entendida
como “um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis,
cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações”.
39
Segundo Chiavenato (1999, p. 4), o contexto da Gestão de Pessoas é
formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é passada
dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem
seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizações para sua
subsistência e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se não
fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e
racionalidade.
Para Maslow (2000, p.1), a relação com o trabalho para algumas pessoas é
vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. De uma
certa forma, o trabalho passa a ser parte inerente da definição que eles fazem de si
mesmos.
Até recentemente, a relação entre pessoas e organizações era considerada
antagônica e conflitante; a empresa visando lucro, máxima aplicação de recursos
físicos e financeiros, produtividade, etc e as pessoas visando bons salários,
benefícios, lazer, segurança no trabalho e no emprego, etc. Geralmente a relação
era baseada no “ganha-perde”, ou seja para um ganhar o outro necessariamente
teria que perder.
Atualmente, já se preconiza a relação do “ganha-ganha”. Esta solução, de
acordo com Chiavenato, “requer negociação, participação e sinergia de esforços”
(CHIAVENATO, 1999, p.5).
O quadro 06 demonstra as divergências entre as expectativas das
organizações e as das pessoas, segundo Chiavenato (1999, p. 5).
40
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
ü Sobrevivência
ü Crescimento sustentado
ü Lucratividade
ü Produtividade
ü Qualidade nos produtos/serviços
ü Redução de custos
ü Participação no mercado
ü Novos mercados
ü Novos clientes
ü Competitividade
ü Imagem no mercado
ü Melhores salários
ü Melhores benefícios
ü Estabilidade no emprego
ü Segurança no trabalho
ü Qualidade de vida no trabalho
ü Satisfação no trabalho
ü Consideração e respeito
ü Oportunidades de crescimento
ü Liberdade para trabalhar
ü Liderança liberal
ü Orgulho da organização
Quadro 06 - Divergências entre expectativas: organizações X pessoas Fonte: Chiavenato (1999, p. 5)
A parceria é o principal elemento dos processos produtivos. Os vários
parceiros são os responsáveis pelo sucesso de uma organização e cada um tem o
que oferecer, mas também tem suas expectativas, a saber: os acionistas
contribuem com capital de risco e investimento e esperam de retorno lucros e
dividendos e valor agregado; os empregados contribuem com trabalho, esforço,
conhecimentos e habilidades e esperam de retorno salários, benefícios, retribuições
e satisfações; os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,
serviços e tecnologias e esperam de retorno lucros e novos negócios; e os clientes e
consumidores que contribuem na aquisição dos bens e serviços, esperam de retorno
qualidade, preço, satisfação e valor agregado.
Como se vê, todos têm o que oferecer mas sempre têm a expectativa e a
necessidade de algum retorno. A continuidade e o sucesso na parceria se darão na
medida em que as expectativas forem atendidas.
Até há pouco tempo, os acionistas eram os parceiros mais privilegiados
quando da distribuição e apropriação dos resultados da organização. Hoje, já se
tem a visão de que os empregados são os parceiros mais íntimos, pois eles estão
dentro da organização, dando-lhe vida e dinamismo. Desta forma, a organização
deve olhar para o empregado e escolher o que o vai querer ver: um recurso
organizacional ou um parceiro.
41
Ao olhar para os empregados e enxergá-los como recursos organizacionais,
ou o que se chama de Recursos Humanos, a empresa passa a ter que administrá-
los, o que implica em planejamento, direcionamento, controle, etc. Vendo-os como
parceiros, passam a ser fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e
inteligência e transformam-se no capital intelectual da organização.
O quadro 07 apresenta uma comparação entre as pessoas consideradas
como recursos ou como parceiros, de acordo com Chiavenato (1999, p. 7). Ele
mostra que quando as pessoas são vistas/consideradas como parceiras do negócio
existe uma valorização da equipe, bem como uma preocupação maior com os
resultados e com a responsabilidade grupal, além da valorização do conhecimento,
da inteligência e do talento.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS
ü Empregados isolados nos cargos
ü Horário rigidamente estabelecido
ü Preocupação com normas e regras
ü Subordinação ao chefe
ü Fidelidade à organização
ü Dependência da chefia
ü Alienação em relação à organização
ü Ênfase na especialização
ü Executoras de tarefas
ü Ênfase nas destrezas manuais
ü Mão-de-obra
ü Colaboradores agrupados em equipes
ü Metas negociadas e compartilhadas
ü Preocupação com resultados
ü Atendimento e satisfação do cliente
ü Vinculação à missão e à visão
ü Interdependência entre colegas e equipes
ü Participação e comprometimento
ü Ênfase na ética e na responsabilidade
ü Fornecedoras de atividade
ü Ênfase no conhecimento
ü Inteligência e talento
Quadro 07 - Comparação entre as pessoas : recursos X parceiros Fonte: Chiavenato (1999, p. 7)
Para Tachizawa et al (2001, p. 67-68), ao trazer a gestão de pessoas para a
dimensão da qualidade, constata-se sua grande importância analisando sua total
interface com os fundamentos da qualidade e, conseqüentemente, com os
programas da qualidade:
Satisfação dos clientes: somente os trabalhadores que são bem tratados
dedicam-se a esta tarefa, nada fácil, de conquistar o cliente.
Redesenho dos processos: trata-se de racionalizar os sistemas produtivos e
administrativos; é necessário sensibilizar as pessoas para a mudança de postura e
para que não haja resistência às mudanças.
42
Clareza da missão da organização e perspectiva de futuro: todos devem
conhecer claramente a missão da organização; isto fará com que as prioridades
sejam estabelecidas e cumpridas e que não se gaste tempo com trabalhos inócuos
para a organização. A política de RH deve incluir a preocupação com a difusão
dessa informação.
Eliminação do desperdício: conscientizar as pessoas para aprimorarem os
processos, diminuindo, conseqüentemente, o desperdício é uma ação efetiva da
área de Recursos Humanos.
Não aceitação dos erros: muitas vezes não há um sentimento de inclusão por
parte dos empregados; não se consideram responsáveis pelos erros, como se não
fizessem parte da organização.
Trabalho em equipe e compromisso coletivo: quando a empresa se preocupa
com o bem-estar dos empregados, o compromisso deles aumenta, bem como sua
motivação para dar o melhor de si para o sucesso da organização.
Criatividade e inovação: a área de RH deve prover algum programa que
contemple a motivação, que influencia diretamente na capacidade de criação.
Aprimoramento contínuo: é a área de Recursos Humanos quem vai propiciar
as condições necessárias para a educação continuada dos trabalhadores.
Como constata Chiavenato (1989, p. 13-14), o papel da área de Recursos
Humanos vai desde encontrar soluções para desenvolver os recursos humanos
disponíveis para adequá-los à tecnologia em desenvolvimento e encontrar condições
para retê-los na sua organização, até criar e estimular mudanças na organização e
criar condições de suportar tais mudanças, visando adequá-la à nova consciência,
adquirida mediante a formação e o desenvolvimento das pessoas.
Tem-se então, que o profissional de Recursos Humanos deve atuar em
termos organizacionais e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e
departamental. Suas estratégias de trabalho têm que se dar em nível global,
organizacional, sistêmico e não meramente em detalhes moleculares ou em planos
isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros.
Ao se falar em gestão de pessoas, alguns assuntos merecem destaque, como
por exemplo, a motivação, o treinamento e desenvolvimento, os benefícios, a higiene
do trabalho, a avaliação do desempenho, etc. Nos próximos itens, serão
apresentados alguns destaques.
43
2.4.1 Motivação Não se pode falar em motivação, sem se falar da teoria da “hierarquia das
necessidades”, formulada por Abraham Maslow.
Segundo Higasi (2001), Maslow identificou e hierarquizou as necessidades
humanas básicas, da seguinte maneira:
1. Necessidades fisiológicas: o que é necessário para a manutenção da
própria vida, como alimentação, teto, sono, sexo. Segundo Maslow, sem a
satisfação destas necessidades, outras necessidades não poderiam motivar as
pessoas.
2. Necessidades de segurança: o que é preciso para proteção e para
estar livre do perigo físico e obter estabilidade no emprego.
3. Necessidades de afiliação ou aceitação (social): as pessoas têm
necessidade de se sentirem aceitas e pertencentes a um grupo, bem como ter
amizades.
4. Necessidades de estima: é preciso ser estimado e respeitado, ter
prestígio, poder, status, etc.
5. Necessidade de auto-realização: desejo de tornar-se aquilo que a
pessoa é capaz de ser, maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possível,
autodesenvolvimento e criatividade.
Ainda segundo a teoria de Maslow, não é necessário que uma necessidade
esteja totalmente satisfeita para surgir uma outra. Geralmente, as pessoas estão
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em todas as suas necessidades
básicas.
Como motivação não é algo que possa ser diretamente mensurado, ao
observar o comportamento dos indivíduos, pode-se inferir a existência ou não de
motivação. Pode-se observar, por exemplo, a energia contida num comportamento
motivado, que está sempre dirigido para o alcance de uma meta ou de um objetivo.
Segundo o Dicionário Aurélio (1999), motivação é um “conjunto de fatores
psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”.
44
Então, temos alguns fatores como a fome, a sede, o sexo, etc., que são
considerados motivos não aprendidos, ou seja, fazem parte da natureza humana.
No entanto, apesar de serem inerentes ao ser humano, eles podem ser
influenciados por incentivos externos.
Outros fatores são aprendidos, como por exemplo, o desejo de aprovação, de
dinheiro, de afiliação, etc. Quando se identifica um motivo ou fator, fica mais fácil
compreender o comportamento humano. No entanto, um determinado
comportamento motivado pode ser o resultado da atuação de vários fatores ao
mesmo tempo.
A necessidade de dinheiro, de aprovação social e de afiliação, por exemplo,
pode ser um conjunto de fatores que leva um indivíduo a estar motivado para o
trabalho, desempenhando bem suas tarefas.
Para motivar as pessoas, num primeiro momento, a área de RH deve se
concentrar na criação de um ambiente de trabalho agradável. Mas isso somente
não é suficiente, deve haver também uma atuação nos níveis mais altos da pirâmide
de Maslow.
Segundo Higasi (2001), estudos realizados pelo Prof. F. Herzberg, da Case
Western Reserve University, concluem que os colaboradores serão motivados com
base no conteúdo do emprego e no que eles fazem. O treinamento gerencial é
fundamental neste processo. Os gerentes devem ser orientados a utilizar um grande
número de reforços tais como: melhoria no ambiente de trabalho, aumento de
responsabilidades, apreciação por desempenho acima do esperado, chance do
colaborador sentir orgulho daquilo que faz, etc.
2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento Segundo Chiavenato (1999, p. 295), há uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Enquanto o primeiro é orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e capacidades relativas ao cargo que a pessoa
ocupa, o segundo visa geralmente cargos que poderão ser ocupados no futuro,
desenvolvendo novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Tanto um
quanto outro constituem processo de aprendizagem.
45
2.4.3 Benefícios Chiavenato (1999, p. 275) afirma que os benefícios são oferecidos às
pessoas para que a vida pessoal, familiar e de trabalho seja mais tranqüila e
produtiva. Quanto menos preocupações com problemas pessoais, mais
tranqüilidade a pessoa vai ter para cuidar das atividades do trabalho.
2.4.4 Higiene do Trabalho Higiene do trabalho está ligada às condições ambientais de trabalho e o bem-
estar físico e mental das pessoas. Assim, um ambiente saudável de trabalho deve
envolver condições ambientais que tragam estímulos positivos aos cinco sentidos
humanos: visão, olfato, paladar, audição e olfato. Também deve proporcionar
condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o
comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 1999, P.375).
2.4.5 Avaliação do Desempenho Para Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação do desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, para o negócio da
organização.
46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Formulação do Problema
A partir da década de 90, a administração pública brasileira começou a buscar
um novo modelo de gestão, mais voltado para resultados, dando foco ao
atendimento ao cidadão. Concluiu-se então, que seu maior desafio era de natureza
gerencial. Tal modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa
metamorfose gerencial, bem como propiciar avaliações comparativas entre as
organizações públicas brasileiras e estrangeiras.
Assim, em 1997, o Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP optou
pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países e que
representavam o “estado da arte” em gestão.
A adoção de tais modelos, até então utilizados para empresas privadas, sem
uma adaptação à linguagem da administração pública, mostrou-se inadequada e,
assim, o PQSP fez diversas melhorias, adaptando a linguagem, explicando
conceitos, porém mantendo o alinhamento em termos de critérios, pontuação e,
principalmente, da essência que define todos os modelos analisados como de
excelência em gestão.
Até hoje, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por vários
processos de aperfeiçoamento, tanto para acompanhar as mudanças da
administração pública brasileira, o que garante a identificação do modelo com a
realidade das organizações públicas brasileiras, quanto visando acompanhar o
“estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referência dos quais se
47
originou, o que garante a identidade do modelo com o pensamento contemporâneo
sobre excelência em gestão.
Em março de 1998, foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal –
PQGF, como uma das ações estratégicas do PQSP, com a finalidade de reconhecer
e premiar as organizações públicas que comprovassem alto desempenho
institucional, com qualidade em gestão.
As instituições públicas vêm se reestruturando, ao longo desses anos, com
novos modelos de gestão. Muitas delas têm concorrido a prêmios visando a
avaliação externa dos modelos implantados, dando destaque aqui ao PQGF.
O critério 5 do PQGF, “Pessoas”, examina como a organização prepara e
estimula os colaboradores para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em
alinhamento com as estratégias da organização. O Critério também examina os
esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no
desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e institucional.
Examina ainda como as práticas relativas ao sistema de trabalho, educação,
capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida são avaliadas e melhoradas.
As instituições que concorrem ao Prêmio, vêm implementando diversas
melhorias, transformando-se em verdadeiros referenciais de excelência.
Inúmeras dificuldades vêm sendo encontradas e transpostas, o que deve e
merece ser estudado. As inovações que algumas instituições públicas utilizaram
para superar tais dificuldades inerentes a toda administração pública, na área de
gestão de pessoas, é o que se pretende investigar neste trabalho.
3.2 Definição do Objetivo da Pesquisa
O Inmetro é uma autarquia federal que concorreu três vezes ao PQGF, tendo
alcançado o Prêmio Prata em 1998, mantido a mesma faixa de pontuação e
premiação em 1999 e o Prêmio Ouro em 2000.
Com atuação de 10 anos na área de Recursos Humanos do Inmetro,
principalmente com treinamento, a pesquisadora pôde observar diversos problemas,
bem como inúmeras qualidades, principalmente a grande vontade da equipe em
acertar, estando sempre disposta a buscar o melhor, aceitando e implementando,
48
sempre que possível, as sugestões que porventura viessem a ser apresentadas
pelos usuários dos seus serviços.
Como se sabe, os Prêmios da Qualidade são uma enorme ferramenta para a
melhoria dos processos das instituições que deles concorrem, pois além de se
prepararem para concorrer ao Prêmio, elas recebem, ao final do processo, um
Relatório de Avaliação com sugestões de melhoria, o que muitas efetivamente
utilizam.
O objetivo desta pesquisa é verificar, junto a instituições vencedoras do
PQGF, quanto ao critério “Pessoas”, como elas enfrentaram e/ou enfrentam as
dificuldades inerentes a toda instituição pública com suas soluções criativas e
apresentar, a partir delas, uma proposta de melhoria que poderá trazer benefícios
para a gestão de pessoas dentro do Inmetro, respeitando a cultura organizacional.
3.3 Classificação do Estudo
Esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso.
Yin (2001, p. 105) afirma que a coleta de dados pode se basear em muitas
fontes de evidências e seleciona seis importantes, a saber: documentação, registros
em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos
físicos.
Uma fonte de evidência utilizada nesta pesquisa foi a documentação. “Devido
ao seu valor global, os documentos desempenham um papel óbvio em qualquer
coleta de dados, ao se realizar um estudo de caso” (YIN, 2001, p. 109). Desta forma
pode-se enquadrar a análise documental realizada através dos relatórios de gestão
de quatro instituições que concorreram ao PQGF, no ano de 2002, buscando a
compilação de dados considerados relevantes.
Outra fonte presente na pesquisa é a entrevista, que neste caso pode ser
chamada, segundo Yin (2001, p. 113) de focal, onde o respondente é entrevistado
por um pequeno espaço de tempo e a entrevista assume um caráter de conversa
informal e se dá de maneira espontânea.
49
3.4 A Escolha das Instituições
Para escolher as instituições que seriam utilizadas como objeto da pesquisa,
consultou-se o rol de vencedoras do PQGF, ciclo de premiação 2002 e como critério
prioritário, utilizou-se a localização, ou seja, todas deveriam ser do Estado do Rio de
Janeiro, visando facilitar, agilizar e viabilizar economicamente a pesquisa.
A personalidade jurídica das instituições não foi uma preocupação, pois
mesmo que não fosse exatamente igual à do Inmetro, ou seja, uma autarquia
federal, ainda teriam algo em comum na essência, pois todas, de uma forma ou de
outra, seriam públicas.
As quatro instituições pesquisadas foram: o Instituto Estadual de
Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti – HEMORIO (Faixa Prata – Categoria
Especial Saúde), o Departamento de Produção Rio – DRR.O, de Furnas Centrais
Elétricas S.A. (Troféu PQGF – Categoria Empresas Públicas e Sociedades de
Economia Mista), a Diretoria Regional do Rio de Janeiro – DR/RJ, da Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT/RJ (Faixa Prata – Categoria Empresas
Públicas e Sociedades de Economia Mista) e a Unidade Bacia de Campos – UN-BC,
da Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras (Troféu PQGF – Categoria Empresas
Públicas e Sociedades de Economia Mista).
3.5 A Análise de Documentos
A análise documental foi realizada com base nos relatórios de gestão (2002)
de todas as instituições pesquisadas, mais especificamente no critério 5 – Pessoas.
Foram compilados os dados considerados relevantes para o objeto da pesquisa, ou
seja, ações inovadoras ligadas a gestão de pessoas.
3.6 As Entrevistas
Todas as entrevistas realizadas foram informais e não documentadas.
Os gerentes da qualidade ou os responsáveis pela elaboração dos relatórios
das instituições pesquisadas foram entrevistados, em um primeiro momento, visando
50
obter o material da pesquisa. Ao longo da mesma, conforme foram surgindo dúvidas
quanto aos itens selecionados, retomava-se o contato com eles.
As entrevistas com os responsáveis pela gestão de Recursos Humanos do
Inmetro se deram após a elaboração da proposta (item 4.2.2) desta dissertação. A
mesma foi-lhes apresentada, individualmente, no intuito de buscar mais informações
sobre os processos e sistemas de RH do Instituto, visando aprimorar o presente
trabalho. A cada apresentação, eram respondidos os questionamentos,
acrescentadas as sugestões e retiradas as impropriedades.
Além dos já citados, a pesquisadora apresentou a proposta a dois gerentes
do Inmetro, com experiência na área de RH, que também forneceram sugestões. 3.7 Elaboração de Proposta de Melhoria para a área de RH do Inmetro
A formulação de proposta de melhoria para a área de RH do Inmetro baseou-
se no levantamento das informações obtidas das instituições pesquisadas e nas
entrevistas com os gerentes da área de Recursos Humanos do Inmetro.
51
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 A Pesquisa nos Relatórios de Gestão
A pesquisa foi realizada a partir dos Relatórios de Gestão de quatro
instituições, no Critério Pessoas, instrumentos utilizados para concorrer ao PQGF
em 2002 (Anexos 01, 02, 03 e 04).
Cada item do Critério Pessoas de cada relatório foi cuidadosamente
investigado, tendo sido destacadas aquelas atividades que serviriam de base para
uma proposta de melhoria para o Inmetro. Poderão ser observadas atividades
repetidas, o que foi intencional. Cada atividade traz, ao final, sua origem
institucional.
Cabe ainda esclarecer que somente estão listadas as atividades que foram
consideradas inovadoras em relação à realidade do Inmetro e que são viáveis de
implantação, uma vez que o Inmetro é uma autarquia federal, regida por leis
específicas, com determinadas limitações, o que não é o caso de todas as
instituições pesquisadas.
Outra informação útil é que as atividades estão listadas por afinidade, por
exemplo: planejamento, melhoria da qualidade, avaliação, pesquisas, etc.
52
4.1.1 Sistemas de Trabalho
Segundo o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, o item Sistemas de
Trabalho deve tratar de “organização do trabalho e a estrutura de cargos e funções,
seleção e preenchimento de cargos e funções, sistemas de avaliação de
desempenho, reconhecimento e remuneração dos colaboradores”.
Dentro deste contexto, foram selecionados nos Relatórios de Gestão os
seguintes itens:
§ planejamento da Coordenação de Pesquisa e Recursos Humanos - CPRH
desenvolvido como parte do planejamento estratégico do Hemorio e não como
atividade isolada, abrangendo as necessidades de capacitação de todos os
funcionários do hospital. (Hemorio)
§ implementação do Plano Master de Ações, visando implementar as melhorias e
diminuir as principais lacunas encontradas pelos examinadores dos Prêmios dos
quais o Hemorio participe. As sugestões do Plano Master de Ações são
trabalhadas, resultando em planos de ações específicos, com responsáveis
claramente definidos e prazo de conclusão fixado, sendo, após aprovação da
diretoria, implementados. (Hemorio)
§ implementação de uma Estratégia de Melhoria da Qualidade - EMQ, envolvendo
a criação de Comitês que têm como função básica facilitar as atividades e retirar
a inércia do sistema. (Hemorio)
§ realização de reuniões de 30 Minutos da Qualidade, conduzidas pela Direção
Geral, que permitem aos colaboradores de todos os níveis conhecerem as
principais diretrizes e valores do Instituto. (Hemorio)
§ implementação do Projeto Setores em Foco, (prêmio de idéias) que tem como
objetivo incentivar todos os colaboradores do Hemorio a participarem da melhoria
da organização através de sugestões e de sua implementação. (Hemorio)
§ Programa Idéias Criativas encontra-se disponibilizado na página da DR/RJ, na
Intranet, e contempla o recebimento, seleção e gerenciamento de idéias e
sugestões, visando a participação ativa e espontânea dos empregados em busca
de melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho operacional e financeiro
da Empresa. (ECT)
53
§ mensalmente são feitas reuniões com a participação do Diretor Regional,
Coordenadores e Equipe da Coordenadoria de Recursos Humanos, para
discussões sobre oportunidades de melhorias identificadas nos relatórios de
avaliação. (ECT)
§ equipes multidisciplinares de trabalho visando a análise de problemas, melhoria
dos processos e práticas, processos decisórios, etc. (Hemorio)
§ além da estrutura formal, utilizam-se outros modelos de organização, tais como
Comitê de Gestão, Grupos Temáticos, Grupos de Trabalho, Equipes de PDCA de
Melhorias, Equipes para Tratamento de Anomalias e Times Multidisciplinares de
Recursos Humanos. A utilização destes modelos têm como objetivo criar
oportunidades de desenvolvimento, criatividade e inovação. (BR/UN-BC)
§ utilização da Gerência da Rotina e do Gerenciamento pelas Diretrizes, que têm
as características descritas a seguir, que são adequadas a cada nova
necessidade de organização:
Ø multidisciplinaridade - times formados por pessoas com diferentes
especialidades para alcance de uma meta única.
Ø multifuncionalidade - pessoas com atribuições generalistas, conhecedoras
de todo o processo e trabalho. (BR/UN-BC)
§ como formas de comunicação das informações são utilizados quadros murais,
quadro de avisos, informativo interno e displays colocados nas mesas do
refeitório. (Hemorio)
§ desenvolvimento e instalação nos microcomputadores de um protetor de telas,
onde são usadas imagens e fotos dos serviços realizados pelos diversos setores,
técnicos e administrativos, divulgando-os para todos os colaboradores, como uma
ação de endomarketing. (Furnas)
§ estruturação de um Plano de Valorização Funcional, através de um plano de
contratação pela FUNDARJ, a fim de fornecer complementação salarial, dentro
do previsto no quadro de lotação ideal, aos funcionários que optaram por
extensão de carga horária. (Hemorio)
§ gestão baseada em critérios técnicos, onde todos os cargos de chefias são
preenchidos por funcionários do Hemorio. (Hemorio)
§ criação da função de especialista (consultor), visando valorizar a carreira técnica,
bem como reter talentos na empresa. (BR/UN-BC)
54
§ certificação de profissionais, a fim de assegurar que os mesmos detenham as
competências necessárias para a realização de suas tarefas. (BR/UN-BC)
§ utilização da Gerência da Rotina e do Gerenciamento pelas Diretrizes, que têm
as características descritas a seguir, que são adequadas a cada nova
necessidade de organização:
Ø Delegação - aumento da autonomia das pessoas em qualquer nível
hierárquico, decorrente da padronização na Gerência da Rotina e da
definição de metas previstas no GDP - Sistema de Gerenciamento de
Desempenho de Pessoal (recursos necessários).
Ø Valorização / aproveitamento das potencialidades - pessoas estimuladas a
exercer outras atividades, não restritas às atribuições de seus cargos.
(BR/UN-BC)
§ além do Processo Seletivo Público, que segue Normas e procedimentos
próprios, ocorrem também realocações internas, cessões/requisições de
empregados do sistema Petrobras e transferências de outras unidades. As
principais práticas utilizadas para as transferências são:
Ø análise do currículo do empregado no Sistema de Gestão de Pessoal
(experiência na companhia ou fora, formação escolar, treinamentos
realizados, dentre outros)
Ø exame médico
Ø entrevista gerencial
Ø estágio na nova atividade antes da aceitação definitiva. (BR/UN-BC)
§ o mapeamento das necessidades de pessoal é acompanhado através do sistema
AFTnet - Adequação da Força de Trabalho. Este sistema é alimentado pela
gerência requisitante que define e registra claramente as habilidades e
conhecimentos necessários. (BR/UN-BC)
§ para avaliar o desempenho dos empregados, utiliza-se o método GDP visando
obter o comprometimento das pessoas com os objetivos da Unidade, através de
negociação de metas e compromissos entre gerentes e empregados. O método
formula e visa responder às seguintes perguntas: o que negociar?, quem é o
responsável? e como realizar a atividade? (BR/UN-BC)
§ como ferramenta à avaliação do desempenho, utiliza-se o sistema GDPnet onde
cada Gerência alimenta os compromissos negociados com cada colaborador. Na
época da avaliação, à medida que as notas são atribuídas segundo o
55
desempenho obtido, o sistema atribui automaticamente os conceitos. O sistema
inclui também um canal para o empregado e/ou gerente registrar comentários a
respeito da sua avaliação. (BR/UN-BC)
§ os principais fatores de desempenho avaliados são: Resultados do Negócio;
Liderança e Gestão Empresarial; Satisfação dos Clientes e ainda Integração ao
Trabalho. Além desses compromissos, os empregados são avaliados de acordo
com as competências individuais de: Aprendizagem Contínua; Flexibilidade;
Foco no Cliente; Iniciativa; Trabalho em Equipe, Capacidade de Decisão;
Criatividade; e Liderança de Pessoas. (BR/UN-BC)
§ além dos aspectos remuneratórios, existem formas locais de reconhecimento de
colaboradores e equipes, que encontram-se descritas no quadro 08. (BR/UN-BC)
SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
MODALIDADE CONCESSÃO PERIODICIDADE OBJETO
Promoção Desempenho Individual Anual Remuneração
Avanço de Nível Desempenho Individual Anual Remuneração
Bônus por Desempenho Desempenho Individual Anual Remuneração
Elogios Desempenho Individual Qualquer época Formalização por escrito pelo GG
Anual (ATS) Remuneração Reconhecimento por Tempo de Serviço
Automática Decenal (10, 20 e
30) Solenidade, escudo e
diploma
Prêmio Inventor Desempenho Individual Anual Remuneração
Prêmio Destaque Desempenho Individual Anual Placa e Viagem
Reconhecimento das Gerências destaque no GDP
Desempenho Individual Anual Placa e Viagem
Reclassificação Desempenho Individual Qualquer época Remuneração
Designação para função especialista (consultor)
Desempenho Individual Qualquer época Remuneração
Designação para funções gerenciais
Desempenho Individual Qualquer época Remuneração
Quadro 08 – Sistema de Reconhecimento e Recompensa Fonte: Relatório de Gestão – 2002 – BR/UN-BC
§ utilização dos serviços de portadores de necessidades especiais, adolescentes e
estagiários, os quais são selecionados através de critérios previstos em normas
da ECT sendo os dois primeiros, contratados através de entidades conveniadas.
(ECT)
56
4.1.2 Educação, Capacitação e Desenvolvimento
Segundo o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, o item Educação,
Capacitação e Desenvolvimento deve tratar de “Identificação das necessidades e
estabelecimento dos planos de desenvolvimento e capacitação, armazenamento,
compartilhamento, proteção, aplicação e reforço no trabalho, das habilidades e
conhecimento adquiridos, e avaliação da eficácia dos programas de
desenvolvimento e capacitação das pessoas”.
Itens selecionados:
§ plano de treinamento e educação vinculado aos objetivos estratégicos da
Instituição, com avaliação anual sistemática e incorporação de sugestões
fornecidas pelos diversos Comitês. (Hemorio)
§ as necessidades de educação, capacitação e desenvolvimento são identificadas
com a participação da alta direção e demais lideranças negociadas com os
colaboradores, levando-se em conta o Plano Estratégico, o Plano de Negócios, o
Plano de Trabalho Regional, os Indicadores do Nível de Satisfação dos Clientes
Internos e Externos e o Gerenciamento de Competências e resultados – GCR.
(ECT)
§ criação do Grupo de Incorporação de Novas Tecnologias, que tem por finalidade
a verificação da viabilidade técnica, financeira e logística para implementação de
uma nova tecnologia ou conhecimento trazido por um dos colaboradores do
Hemorio. O Grupo, multidisciplinar, atua de forma estruturada, seguindo
metodologia identificada por estudo bibliográfico. (Hemorio)
§ uso constante de equipes multidisciplinares para analisar problemas específicos.
Esses grupos analisam os problemas e identificam nas tecnologias e
experiências externas ou internas possíveis soluções. (Hemorio)
§ através da Universidade Corporativa/Campus Virtual, os empregados podem
participar de cursos, atualizar seus conhecimentos e acessar os serviços da
Universidade Petrobras para o seu desenvolvimento profissional. Este sistema é
estruturado com cursos que são identificados através de necessidades
corporativas, e que tem como objetivo treinar empregados onshore e offshore
numa quantidade representativa, de forma rápida, flexível e num período menor
do que feito na metodologia de ensino presencial.(BR/UN-BC)
57
§ o desenvolvimento dos gerentes é feito através do PDL - Plano de
Desenvolvimento do Líder. O quadro 09 demonstra como se realiza o
treinamento gerencial. (BR/UN-BC)
FORMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Categoria Prática Adotada Descrição
Gerente Geral e Gerentes
Programa de Formação Gerencial
Educação continuada (cursos on line, publicações, TV Universitária) Projetos Especiais (coaching, grupos de trabalho, grupos de estudo, rodízio, comunidades virtuais, workshops) Idiomas Projetos específicos para áreas de negócios Projetos de Educação Gerencial (módulos de formação gerencial, complementar, MBA e gestão avançada)
Gerentes setoriais, Coordenadores e Gerentes Potenciais
Programa de Formação Gerencial
Educação continuada (cursos on line, publicações, TV Universitária) Projetos de Educação Gerencial (módulos de formação gerencial, complementar, MBA e gestão avançada)
Supervisores
Desenvolvimento de Supervisores Programas de Especialização
Capacitação em habilidades específicas da supervisão Capacitação na área de atuação – via PDI (Plano de Desenvolvimento individual)
Quadro 09 – Formas de Capacitação e Desenvolvimento Fonte: Relatório de Gestão – 2002 – BR/UN-BC
§ a capacitação e o desenvolvimento são avaliados dentro do processo
Mensuração da Efetividade do Treinamento, em parceria com as lideranças
envolvidas. O controle das ações de treinamento ocorre de duas formas:
a. Controle das horas de treinamento: as horas realizadas são monitoradas
pelo Centro de Treinamento e Desenvolvimento – CETED, responsável pela
coordenação dos programas, e são apresentadas em reuniões (Reunião de
Coordenação mensal, Workshop semestral Otimizando Resultados) visando
estimular a participação efetiva das lideranças nesse processo;
b. Controle da efetividade do treinamento: os programas são realizados
obedecendo as fases de Diagnose, Avaliação Pós-Curso, Avaliação de Aplicação
da Aprendizagem e Avaliação Geral:
è na fase de diagnose é analisado o grau de correlação com o Planejamento
Estratégico com o Plano de Trabalho Regional e, dependendo do
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programa, com o GCR para verificação do plano de desenvolvimento
individual do empregado;
è na fase de Avaliação Pós-Curso estão previstas: pesquisa de reação;
pesquisa Pós-Curso, dirigida ao gestor e treinando, para verificação da
aprendizagem; visitas, por amostragem, realizada por instrutor, para
verificação da aplicação da aprendizagem; análise da evolução das
competências profissionais, por meio de GCR; questionário de
Acompanhamento do Novo Empregado; pesquisa de clima organizacional;
Relatório de Avaliação de Modelo de Excelência dos Correios; e Relatórios
Gerenciais da Diretoria Regional. (ECT)
§ a avaliação do desempenho das práticas e padrões de gestão de capacitação e
desenvolvimento dos colaboradores é realizada através de:
Ø reuniões trimestrais com a equipe do CETED para avaliação das metas e
aprimoramento dos processos e avaliação dos indicadores de treinamento;
Ø reuniões mensais com a alta direção, Coordenadores e Gerentes de Área
para reunião anual para avaliação dos resultados da pesquisa de Clima
Organizacional que permite identificar pontos a serem melhorados. (ECT)
§ utilização da avaliação de alguns indicadores para monitorar as práticas de
gestão do desenvolvimento, capacitação e treinamento dos servidores, tais como:
satisfação dos funcionários com a biblioteca, satisfação dos funcionários com as
atividades do Centro de Estudo, satisfação com os eventos ou cursos, a
participação em eventos internos e externos, a taxa de treinamento em serviço e
a produção técnico-científica dos funcionários. (Hemorio)
§ o cultivo do pensamento inovador é estimulado, dentre outros, por um sistema de
reconhecimento e recompensa à inventividade, contemplado nos atributos do
GCR. (ECT)
4.1.3 Qualidade de Vida
Segundo o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, o item Qualidade de
Vida deve tratar de “promoção de um ambiente seguro e saudável, promoção do
bem-estar e da satisfação e medição e avaliação do bem-estar, satisfação e
motivação das pessoas”.
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Itens selecionados:
§ a busca da Acreditação Hospitalar, segundo os critérios do Consórcio Brasileiro
de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (CBA) obrigou o hospital a
realizar pesquisas regulares para medir a satisfação dos diversos grupos
profissionais. Assim, foram feitas pesquisas para avaliar o nível de satisfação
dos funcionários, identificando os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e
a motivação dos servidores. Os servidores atribuem grau de importância aos
fatores selecionados e, à medida que os fatores vão sendo trabalhados, outros
fatores tornam-se importantes, obtendo maiores pontuações, assim, serão
trabalhados futuramente para serem atendidos. (Hemorio)
§ realização de pesquisa de clima organizacional, avaliando o grau de satisfação
dos empregados em relação aos processos e práticas de gestão, abordando
principalmente os seguintes itens: benefícios, comunicação, espírito de equipe,
higiene e segurança industrial, liderança, reconhecimento e recompensa, relação
com o trabalho, remuneração e treinamento e desenvolvimento. (BR/UN-BC)
§ realização de pesquisa, composta de um questionário de 50 perguntas,
contemplando os seguintes fatores: relacionamento das chefias e colegas;
atuação da chefia; atividades de integração; desenvolvimento profissional;
imagem institucional interna; relacionamento com a empresa; condições
ambientais – segurança no trabalho; benefícios; relacionamento com o sindicato;
informação e comunicação; operacionalização do trabalho; programas sociais e
participação nas decisões. A aplicação é feita por uma comissão especial, no
próprio local de trabalho, durante o expediente, sem haver necessidade do
empregado se identificar. É precedida de uma ampla campanha de divulgação
para que todos se sintam estimulados a participar expressando seu pensamento.
Os resultados são disseminados para todas as chefias, a quem cabe reunir os
empregados de sua área de gestão para falar das ações decorrentes das
oportunidades de melhoria identificadas na pesquisa. (ECT)
§ realização de pesquisa de clima organizacional objetivando obter a visão dos
colaboradores acerca da liderança e da gestão; ambiente e carga de trabalho;
cooperação e trabalho em equipe; reconhecimento e benefícios; comunicação
clara e transparente; segurança no emprego; igualdade de oportunidades; e
capacitação para prestar os serviços requeridos pelos clientes. (Furnas)
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§ realização de pesquisas para avaliação dos serviços prestados pelos diversos
setores de almoxarifado, transportes, pessoal, fiscalização e manutenção das
áreas gramadas e prediais, no tocante a atendimento direto, atendimento pelo
telefone, arrumação, facilidade de acesso, localização de estoque, conforto,
segurança, estado de conservação, eficiência, organização, rapidez, etc.
(Furnas)
§ realização do Encontro de Familiares - evento voltado para a família dos
empregados com o objetivo de integração empresa/família. (BR/UN-BC)
§ programa de Educação Ambiental – conscientização e mobilização de todos na
prática de reciclagem dos diferentes resíduos produzidos. (BR/UN-BC)
§ Programa Check-up Executivo, que consiste num exame periódico diferenciado,
voltado para os profissionais submetidos diariamente a maior estresse emocional
na Empresa (todas as lideranças até o nível de chefia de seção), conduzido pelo
SESI/RJ, permitindo:
Ø avaliação das condições físicas e emocionais dos executivos;
Ø detecção de patologias precocemente e orientação das ações a serem
adotadas. (ECT)
§ programa em parceria com o SESI/RJ que consiste na alocação de trailers
(chamados de Unidades Móveis Odontológicas) que permanecem, durante
algumas semanas, estacionados no pátio de unidades operacionais previamente
escolhidas pelo Setor de Assistência Odontológica. Tais unidades são equipadas
de forma a poder realizar todos os atendimentos básicos da área de odontologia
(consultas, profilaxia, obturações, pequenas cirurgias). (ECT)
§ criação da Central de Autorizações, composta por profissionais nas áreas de
medicina, enfermagem e serviço social. A central é responsável, dentre outras
pelas seguintes atividades:
Ø Prontuário Virtual - Emitido pelos profissionais assistentes da rede
credenciada; o resultado da avaliação clínica realizada em consultório, nos
ambulatórios internos; as remoções, as prorrogações de internação, as
próteses, as órteses, os materiais e os medicamentos especiais autorizados
pelo plano de saúde para cada paciente; informações sobre absenteísmo; e
outros comentários considerados relevantes pela equipe médica da Regional.
Acesso a informações de forma rápida e centralizada num único banco de
dados (os médicos podem visualizá-las de qualquer equipamento em rede), a
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atenção ao paciente torna-se diferenciada, pois é possível ao médico
identificar situações que justifiquem, por exemplo, o encaminhamento desse
paciente para tratamento especializado, a atuação do Serviço Social no grupo
familiar, entre outros;
Ø identificação de pacientes crônicos internados - Cadastro dos pacientes
internados em hospital da rede credenciada, identificados como portadores
de patologias crônicas têm seus nomes relacionados em planilha específica
destinada à Seção de Assistência, responsável pelo Programa de Controle de
Pacientes Crônicos. Algumas situações dão origem a visitas médicas
seqüenciais, no local da internação, de forma a que a Gerência de Saúde
possa acompanhar a evolução do tratamento e seus desdobramentos. (ECT)
§ identificação de situações sociais dignas de atenção diferenciada - Os casos
ditos sociais (exemplos: abandono de paciente em hospital, pelos familiares;
internações por dependência química; internações por atentado contra a própria
vida; agressões; e necessidade de aquisição de equipamentos de suporte à
reintegração na vida cotidiana, como cadeira de rodas e muletas) são
identificados pela equipe da Central de Autorizações, por meio dos controles
diários realizados (controle de alta hospitalar; controle de prorrogações;
justificativas apresentadas para as internações; e laudos recebidos da rede
credenciada). O Serviço Social é contatado e programa o atendimento ou a visita
ao paciente ou aos familiares. (ECT)
§ Programa de Controle de Pacientes Crônicos (PCPC) - O Programa de Controle
de Pacientes Crônicos foi implantado para oferecer atenção especial aos
portadores de patologias crônicas (hipertensão arterial, diabetes, obesidade,
doenças pulmonares crônicas e tabagismo). (ECT)
§ há uma série de eventos coordenados pela Seção de Integração Empresa-
Empregado/GERET:
Ø Programas de Integração Empresa-Empregado - Envolvem a força de
trabalho da Regional, inclusive os familiares dos empregados. Dentre outros,
destacam-se: torneios esportivos, festa junina, festival de música, bailes de
integração, concursos de redação para dependentes dos empregados, dia
das mães/pais, dia internacional das mulheres, excursões para empregados e
dependentes, etc;
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Ø projeto para os familiares dos empregados: a família nos Correios - Esse
projeto possibilita que os familiares dos empregados passem um dia na
Empresa, conhecendo o local de trabalho de seus pais e o Edifício-sede da
Regional, participando de palestras médicas, odontológicas e educacionais, e
de outras atividades;
Ø Café da Manhã com o Diretor - Essa atividade é realizada nas Unidades
Operacionais, oportunidade em que o Diretor Regional visita a Unidade,
conversa com os empregados e participa de um café da manhã de
confraternização. (ECT)
4.2 Sugestões de Oportunidades de Melhoria para a Gestão de Pessoas 4.2.1 Considerações Iniciais
A pesquisa documental foi realizada através de análise de relatórios de
gestão, buscando a compilação de dados considerados relevantes para o objeto da
pesquisa, ou seja, ações ligadas à gestão de pessoas.
Foram entrevistados os responsáveis pela gestão de Recursos Humanos do
Inmetro, no intuito de buscar junto aos mesmos mais informações sobre os
processos e sistemas de RH do Instituto, visando otimizar a proposta que será
apresentada no próximo item.
Através de levantamento feito nos relatórios de gestão das instituições
pesquisadas, bem como entrevista com pessoas que atuam ou atuaram na área de
RH do Inmetro, apresenta-se o item a seguir, com sugestões de atividades ou
posturas que poderão trazer algum benefício para a gestão de pessoas dentro da
Instituição.
4.2.2 A Proposta
O Inmetro vem realizando planejamento estratégico desde a década de 80.
Esses processos vêm sendo liderados pela Coordenação-Geral de Planejamento -
Cplan, sem o envolvimento da área de RH. Por esse motivo, apresenta-se a
proposta de que a área de RH participe dos processos de planejamento estratégico
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e operacional da Instituição. Desta forma, será possível interferir nos processos,
contribuindo na formulação da missão, da visão de futuro, bem como dos objetivos
estratégicos e operacionais das Unidades Principais, além de ser muito mais fácil
antecipar-se às necessidades do Inmetro, a fim de proporcionar harmonia entre o
triângulo processos/rumos/ pessoas.
Todas as vezes que o Inmetro participou de um Prêmio de Gestão, ele
recebeu um Relatório de Avaliação da Gestão. No passado, havia reuniões com
todos os gerentes a fim de discutir os resultados apresentados no material recebido.
No entanto, hoje isto não mais acontece, até porque o último Prêmio do qual o
Instituto participou foi o ciclo 2000 do PQGF, sendo que o Relatório de Avaliação
deste não foi trabalhado. Assim, propõe-se a criação de um Grupo de Trabalho –
GT, responsável por analisar os Relatórios de Avaliação da Gestão, elaborados
pelos avaliadores dos Prêmios aos quais o Inmetro tenha concorrido ou venha a
concorrer. Como primeira ação do GT, deverão ser analisados os relatórios já
existentes a fim de verificar se os itens destacados como “oportunidades para
melhorias” podem ser trabalhados para aprimorar os processos existentes. Este
mesmo GT deverá apresentar um plano de ação, com responsáveis e prazos
definidos, para ser submetido à diretoria e, posteriormente, implementado.
O Inmetro, por ser uma Autarquia Federal, tem diversas restrições quanto aos
aspectos remuneratórios. Seus servidores pertencem ao Plano de Carreira de
Ciência e Tecnologia e, em sua maioria, ocupam o último nível de classificação da
tabela de remuneração. Portanto, não existe qualquer mecanismo que incentive o
bom servidor, pois ele sabe que não terá chance de progredir na carreira. Mesmo
assim, a maioria dos servidores do Inmetro é constituída de pessoas engajadas com
o sucesso da Instituição, que torcem por ela, que querem vê-la na vanguarda dos
acontecimentos e que mostram capacidade de criatividade e superação de
obstáculos. Então, nada melhor do que a elaboração de um projeto que, sem ferir a
legislação, incentive o bom servidor, quando este demonstrar interesse, motivação e
criatividade, e estimule a participação das pessoas em busca da melhoria do
ambiente de trabalho e do desempenho operacional e financeiro da Instituição. O
projeto deverá contemplar a criação de mecanismos de recompensa para aqueles
servidores que apresentarem sugestões de melhoria da gestão do Inmetro. Um
projeto como este demonstrará o reconhecimento da Instituição para com aqueles
que se empenham em favor da Casa. Dentre as diversas maneiras de
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reconhecimento e recompensa, sugere-se: elogio por escrito feito pela Presidência,
entrega de diploma de reconhecimento, entrega de placa de homenagem, viagem a
passeio, brindes, etc. Todos estes prêmios devem ser entregues através de uma
cerimônia, ao final de cada ano.
Uma outra questão relacionada a reconhecimento deve ser tratada quanto às
pessoas que se aposentam. Hoje, a aposentadoria acontece como fato relevante
apenas para o indivíduo que a está pleiteando. A única área envolvida é a área de
administração de pessoal. As demais pessoas se envolvem, quando muito, ao ler o
Boletim de Pessoal. Assim, sugere-se a criação de um Programa de
Reconhecimento às Pessoas, uma espécie de cerimônia de despedida, com uma
carta de agradecimento pelos anos de serviços prestados. A carta não deve ser
padronizada, devendo destacar realmente os aspectos individuais. Esta é uma
atitude que não traz qualquer ônus financeiro à Instituição, e lhe dá um caráter muito
mais humano.
O Inmetro participa, através de seus técnicos, de diversos eventos, como
seminários, simpósios, congressos, feiras, etc, visando a disseminação de suas
atividades de metrologia e qualidade, no país e no exterior. Muitas vezes, o técnico,
apesar de trabalhar numa Unidade Principal, precisa responder a questionamentos
sobre outras áreas. Portanto, fica clara a necessidade de elaboração de um
Programa de Treinamento que abranja todas as atividades do Inmetro, visando
formar “generalistas”, ou seja, pessoas que possam falar sobre toda a Instituição, em
qualquer evento, bem como contribuir com os diversos processos internos. Uma
iniciativa como esta teve curso quando do último concurso público, onde todos os
novos servidores passaram por um treinamento de 360 horas, recebendo
informações sobre todas as áreas do Inmetro, independentemente da área em que
fossem atuar. Este tipo de treinamento deve ser replicado aos
servidores/colaboradores que já atuam há mais tempo na casa e muitas vezes não
têm conhecimento das atividades da própria Unidade Principal à qual faz parte.
Ainda não está implantado na Instituição um Plano de Comunicação. Ações
de comunicação isoladas são realizadas, mas mesmo assim, muitas atividades são
feitas sem que as pessoas tomem conhecimento. Uma sugestão seria a utilização
de displays de papel cartolina, espalhados pelas mesas do Restaurante e da
Biblioteca, a fim de divulgar novidades, em complemento aos diversos meios de
comunicação, já existentes. Os displays devem ser sempre atualizados, de forma a
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conter as últimas novidades. Esta não é uma ação de alto custo financeiro, mas
requer atenção, para não cair em descrédito.
Outra sugestão é a criação de um protetor de telas, onde serão usadas
imagens e fotos dos serviços realizados pelos diversos setores, técnicos e
administrativos, divulgando-os para todos os servidores/colaboradores, como uma
ação de endomarketing.
Hoje, o Inmetro possui um Sistema de RH, disponível somente para a área de
RH, alimentado com insumos sobre treinamento. Propõe-se a criação de um novo
sistema ou a adaptação do existente, a fim de acompanhar e suprir, de acordo com
as possibilidades, as necessidades de captação de Recursos Humanos. Tal sistema
já existe na Petrobras, podendo ser adaptado ao Inmetro.
Atualmente, a avaliação de desempenho é realizada somente para cumprir a
legislação vigente. Não existe um sistema de avaliação de desempenho. Desta
forma, propõe-se um sistema que, através de negociação de metas e compromissos
entre gerentes e servidores/colaboradores, será possível medir o comprometimento
das pessoas. Este novo sistema servirá de subsídio para o atual. Tal sistema
também já existe na Petrobras, podendo ser adaptado à realidade do Inmetro.
O Inmetro contrata estagiários através de convênio com o Centro de
Integração Escola Empresa - CIEE e conta também com a colaboração de bolsistas
e pessoas contratadas, para desenvolver suas atividades. Em complementação a
esse tipo de captação de Recursos Humanos, sugere-se a criação de um programa
para a utilização dos serviços de portadores de necessidades especiais, o que, além
de trazer grande benefício ao Inmetro, estará fazendo-o cumprir um papel social de
extrema importância. Tal contratação poderá ser feita também através de convênio
com Instituição que tenha tal característica.
Não existe um programa de treinamento à distância no Inmetro, o que existe
são iniciativas isoladas, tomadas por servidores/colaboradores, onde cada um
pesquisa, encontra, se inscreve e realiza o treinamento on line, podendo ou não
comunicar à área de RH. Se o curso é gratuito, dificilmente a área de RH toma
conhecimento; no entanto, se o curso é pago ela é acionada para providenciar o
pagamento. Daí, sugere-se que a área de RH faça um levantamento de
necessidades de treinamento, voltado para os treinamentos à distância. Uma
pesquisa na Web, poderá fornecer material para oferecer aos
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servidores/colaboradores, um banco de treinamentos on line, antecipando-se às
ações isoladas.
Em 1997, foi desenvolvido no Inmetro um Programa chamado TGM –
Treinamento Gerencial Modular. Tal programa envolveu todos os
servidores/colaboradores do Inmetro, pois além de treinar os gerentes, em todos os
níveis, tinha como uma de suas etapas o repasse dos conhecimentos adquiridos
pelos gerentes aos seus subordinados, o que favoreceu sua disseminação dentro da
casa e teve bastante aproveitamento. De lá pra cá, nada mais foi feito em matéria
de treinamento gerencial institucional. Pode até ter ocorrido treinamento de um ou
outro gerente, mas sempre como ação isolada e nunca como um programa. Assim,
é fundamental sugerir um investimento no desenvolvimento gerencial, através de um
programa amplo, onde seja envolvido o maior número de gerentes possível. Em
complemento, podem ser realizados projetos especiais através de grupos de
trabalho, grupos de estudo, workshops, etc.
Há no Inmetro, uma cultura muito incipiente de verificação da satisfação dos
servidores/colaboradores com os serviços prestados pela área de RH. Sendo assim,
sugere-se a realização de pesquisas de satisfação sobre os processos e práticas de
gestão de RH, abordando, principalmente, os seguintes itens: benefícios,
comunicação, espírito de equipe, higiene e segurança, liderança, reconhecimento e
recompensa, relação com o trabalho, treinamento e desenvolvimento, qualidade de
vida, etc. Na medida em que forem sendo identificados os fatores que mais afetam
as pessoas, a área de RH poderá propor medidas para melhorá-los. Uma vez que
as expectativas referentes a esse ou aquele fator vão sendo atendidas, outras
medidas serão tomadas, referentes a outros fatores, e assim por diante. As
pesquisas deverão ser precedidas de amplas campanhas de divulgação para que
todos se sintam estimulados a participar expressando seus sentimentos e seu
pensamento. Os resultados deverão ser disseminados para toda a Instituição.
Em 1989, foi implementado um programa chamado PROFÉRIAS – Programa
de Férias, que tinha por objetivo proporcionar, no âmbito do Inmetro e da Asmetro –
Associação dos Servidores do Inmetro, durante três semanas, atividades culturais e
de lazer para os filhos dos Servidores. Hoje existe, no mês de outubro, um evento
chamado BrincaInmetro organizado pelo Sesao - Serviço de Saúde Ocupacional,
com o apoio do Secom – Serviço de Comunicação e que visa proporcionar um dia
de lazer para os filhos de até 12 anos, dos servidores/colaboradores. Em
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complemento a este, sugere-se a realização de eventos voltados para a família dos
servidores/colaboradores, com o objetivo de reforçar uma integração
Instituição/família. Tais eventos podem envolver atividades como torneios
esportivos, festa junina, festival de música, bailes de integração, concursos de
redação, dia das mães/pais, excursões, etc. Todos os eventos deverão envolver os
familiares dos servidores/colaboradores.
O Sesao proporciona aos servidores/colaboradores o exame médico
periódico, realizado da mesma forma para todos. Os ocupantes de cargos de chefia
dificilmente comparecem a estes exames, por falta de tempo. Propõe-se que seja
realizado um Programa Check-up Executivo, que consiste num exame periódico
diferenciado, voltado para os profissionais submetidos diariamente a maior estresse
emocional na Instituição, ou seja, todas as lideranças até o nível de chefia de
equipe, permitindo a avaliação das condições físicas e emocionais dos executivos,
a detecção de patologias precocemente, bem como a orientação das ações a serem
adotadas. Uma das diferenciações deste Programa seria a ida dos profissionais de
saúde, quando necessário e possível, até o executivo, evitando assim, a abstenção
ao exame.
Os servidores do Inmetro possuem plano de saúde, pago por eles com uma
pequena complementação financeira por parte da Instituição, e controlado pelo
Sesao. Atualmente, são três opções: uma empresa contratada, uma empresa
conveniada e uma terceira opção que é a por livre escolha do servidor, que recebe a
colaboração financeira do Inmetro e escolhe o plano ao qual quer aderir. Apesar de
não ser um plano de administração própria, alguns controles podem ser exercidos,
como por exemplo o controle de todas as internações realizadas pelos planos a fim
de que o Sesao acompanhe os pacientes e preste toda assistência necessária.
Será preciso fazer constar em contrato que a empresa prestadora do serviço ficará
obrigada a informar ao Sesao, em no máximo 24 horas, todo caso de internação.
Uma atividade como esta poderia ajudar no acompanhamento dos portadores de
doenças crônicas, por exemplo.
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5 CONCLUSÕES
Todas as sugestões de melhoria apresentadas neste trabalho foram
elaboradas a partir de exemplos de práticas bem sucedidas, selecionadas dentre
tantas outras contidas nos relatórios de gestão das quatro instituições pesquisadas.
Ao apresentar as sugestões, foram feitas adaptações à realidade do Inmetro,
visando torná-las factíveis, de modo a serem incorporadas à cultura da Instituição.
Ressalta-se ainda, que a prática de benchmarking é fundamental para toda
organização que almeje ser reconhecida por uma gestão de excelência.
Uma constatação importante ao longo da pesquisa, foi a de que o Inmetro se
preocupa bastante com o bem-estar de seus servidores/colaboradores. Prova disso
é que foram poucas as sugestões ligadas ao item qualidade de vida, uma vez que a
maioria das práticas evidenciadas nas instituições pesquisadas já são exercidas ou
mostraram-se inadequadas à realidade do Instituto.
Quanto à questão de administração de pessoal, não foram apresentadas
sugestões, tendo em vista que esta atividade é realizada seguindo rigorosamente a
lei e os sistemas integrados do governo, pelo Seape – Serviço de Administração de
Pessoal do Inmetro.
A maior parte das sugestões se concentrou na área de desenvolvimento de
Recursos Humanos, por ser a área mais dinâmica, onde surgem novidades
constantemente, dando espaço a mais inovações na modernização da gestão.
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6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A proposta foi elaborada somente com base nos relatórios de gestão do
PQGF de 2002, tendo sido esses instrumentos elaborados no ano de 2001. Assim,
existem diversas inovações, em se tratando de gestão de pessoas, que não se
encontram neste trabalho, mas que podem ser objeto de estudo para futuras
pesquisas.
Uma questão que foi abordada superficialmente neste estudo, mas que pode
ser ampliada num outro, é a questão da gestão do conhecimento. Houve
intencionalmente a omissão desta questão nas sugestões, por tratar-se de questão
estratégica e de vital importância para a sobrevivência da memória, bem como da
própria Instituição, merecendo trabalhos específicos sobre o tema.
Outro assunto que tem sido tratado com grande prioridade nas instituições
públicas, bem como em empresas privadas é a gestão de pessoas por
competências. No Inmetro já existe um projeto em andamento, de gestão de
pessoas, que merece um aprofundamento, podendo ser objeto de outro estudo.
A ligação do Critério Pessoas com os demais critérios do PQGF e sua
influência na obtenção do reconhecimento do Prêmio também merece ser
pesquisada.
70
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