Reinaldo Filipe Influência da uniformização de processos ...

Universidade de Aveiro

2017

Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo

Reinaldo Filipe da Silva Pereira

Influência da uniformização de processos na eficiência de um sector logístico

Universidade de Aveiro

2017

Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo

Reinaldo Filipe da Silva Pereira

Influência da uniformização de processos na eficiência de um sector logístico

Relatório de Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizado sob a orientação científica da Professora Doutora Ana Raquel Reis Couto Xambre, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro.

Dedico este trabalho aos meus pais pela educação que me deram, por tudo o que me proporcionaram, por tudo o que investiram em mim e, principalmente, por todo o apoio e confiança depositados.

o júri

presidente Prof.ª Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro Prof. Doutor Cristóvão Silva Professor Auxiliar do Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra Prof.ª Doutora Ana Raquel Reis Couto Xambre Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro

agradecimentos À minha orientadora, Prof. Doutora Ana Raquel Reis Couto Xambre, pela sua disponibilidade, sábios conselhos e tutoria. Ao Engenheiro António Gomes pela orientação, acompanhamento, estímulo e ajuda nos trabalhos realizados. A todos os colaboradores da Toyota Caetano Portugal, S.A., em Ovar, que direta ou indiretamente colaboraram no projeto desenvolvido facilitando o seu desenvolvimento. Em especial, aos colaboradores da Logística. Ao Carlos Barros, Hugo Vaz, Rui Mané, Brizida Couto, Filipe Resgate pelo acompanhamento, camaradagem e disponibilidade prestada e por todos os ótimos momentos passados. À Engenheira Maria João por ter sido quem mais me acompanhou, integrou e contribuiu diretamente para a realização do projeto, disponibilizando toda a sua mestria, e com quem mais aprendi e me desenvolvi profissionalmente. Aos meus pais por serem o pilar do meu desenvolvimento, educação e sucesso e pela força que sempre me transmitiram. À Patrícia Silva pela forte ligação entre ambos, pelo incentivo, ajuda e paciência durante todas as fases e decisões cruciais da minha vida.

palavras-chave Estandardização, Eficiência, Logística, Processos

resumo Num mundo cada vez mais competitivo, onde se incluem as empresas, a redução ou eliminação de atividades que não acrescentam valor, é fundamental para o sucesso. Uma filosofia de melhoria contínua através da implementação de processos mais eficazes e eficientes, particularmente na área da Logística Interna, foi o desafio lançado para este trabalho. O projeto, realizado na Toyota Caetano Portugal, incide na melhoria dos processos da Logística Interna, visando aumentar a eficiência da mesma através da estandardização das atividades e da elaboração da documentação de apoio necessária. O trabalho foi desenvolvido maioritariamente com o apoio da ferramenta Excel, quer para a formulação dos documentos, quer para o tratamento dos dados resultantes de um estudo de tempos rigoroso, e ainda ajudando a perceber e traçar todos os fluxos de movimento. Essa análise aprofundada dos processos permitiu detetar pontos passíveis de melhoria que foram implementadas, quando possível. O projeto foi realizado com sucesso e as melhorias implementadas permitiram melhorar a eficiência da secção logística onde se desenrolou o trabalho, tendo sido possível melhorar, graças ao projeto realizado, a eficiência dos anteriores 64 % até aos atuais 84%, atingindo assim todos os objetivos traçados pela empresa.

keywords Standardization, Efficiency, Logistics, Processes

abstract In an increasingly competitive world, in which companies are included, reducing or eliminating activities that do not add value is fundamental to success. A philosophy of continuous improvement in the search for more efficient and effective processes, particularly in the area of Internal Logistics, was the challenge for this work. The project, carried out at Toyota Caetano Portugal, focuses on the improvement of internal logistics, with the aim of increasing its efficiency through the standardization of the activities and by establishing the required documentation to support those activities. The work was developed mostly with the support of Excel tool, used for document formulation, for analyzing the data that resulted from a rigorous time study, and also for understanding and tracing all movement flows. The analysis of the process allowed for the identification of possible implementing improvements, and those were implemented when possible. The project was carried out successfully and the improvements implemented allowed to improve the efficiency of the logistics section where the work was carried out, from the previous 64% to the current 84%, thus reaching all the objectives set by the company.

UNIVERSIDADE DE AVEIRO | ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL

I

ÍNDICE

Glossário .......................................................................................................................... II

Lista de Figuras ................................................................................................................ IV

Lista de Tabelas .............................................................................................................. VII

1. Introdução .................................................................................................................... 1

Enquadramento do projeto ............................................................................................ 1

Objectivos do projeto ..................................................................................................... 1

2. Descrição da Empresa ................................................................................................ 3

3. TOYOTA PRODUTION SYSTEM – TPS ........................................................................... 7

3.1. Conceito, Vantagens e “The Toyota Way” ...................................................................... 7

3.2. Casa do TPS ................................................................................................................... 8

3.3. Finalidade do TPS e Lean Thinking ................................................................................ 20

3.4. Identificação de MUDA, MURA e MURI (os 3M’s) e Eliminação de desperdício (MUDA) . 21

3.5. Ferramentas Lean ........................................................................................................ 26

4. Metodologia ............................................................................................................ 29

5. Caracterização do projeto ........................................................................................ 31

5.1. Início do projeto .......................................................................................................... 45

5.2. Início do processo de estandardização .......................................................................... 59

5.3. Conceitos base para a utilização dos documentos de estandardização .......................... 63

5.4. Resultados do processo de estandardização ................................................................. 75

6. Apresentação dos Resultados ................................................................................... 83

7. Conclusões ............................................................................................................... 95

7.1. Limitações e Trabalho Futuro ....................................................................................... 95

Bibliografia ..................................................................................................................... 97


II

Glossário

CKD – Completed Knocked Down

Content List – Lista com todos os componentes CKD

Dolly – Transportador de componentes para a linha de produção

ED – Electrodeposição

EWS – Element Work Sheet

FIFO – First In First Out

Frame – Termo em inglês que significa quadro ou armação

FWL – Frame Welding Line

Gemba – Termo japonês que significa “chão de fábrica” (local físico)

Heijunka – Termo em japonês que significa nivelar ou tornar “suave”

JIG – Estrutura de apoio à montagem na soldadura

JIT – Just-in-time

LC 70 – Modelo Toyota Land Cruiser Serie 70 (em produção)

Lead time / LT – Tempo de processamento desde o seu pedido até à entrega do produto

LIFO – Last In First Out

Lista de peças / LGP – Lista com todos os componentes

Lista de Picking / LP – Lista com todos os componentes de um posto específico

MFL – Metal Finish Line

Mizusumashi – Pequeno veículo de transporte, que executa rotas previamente definidas,

responsável pelo abastecimento à linha de produção

Motomachi – Empresa japonesa especializada em melhorar processos logísticos

P1 – Porta Qualidade 1

Packing – Processo de embalamento/enlatamento que dá origem ao CKD

Picking – Processo de recolha de componentes da Rack para o Dolly

Quality Control Circle / QCC – É uma atividade de grupo interna que visa o melhoramento de

processos, que podem ser causadores de defeitos, desperdícios, entre outros

Rack – Estante de armazém

SGPS – Grupo Salvador Caetano

SAC – Soldadura a Arco elétrico

SPP – Soldadura por Pontos

SWIP – Standard Work in Process


III

Tabela Basic Gentay / TG – Tabela com tempos standard de processos/operações.

Takt-Time / TT – Termo japonês que significa batuta, é o ritmo (tempo) de produção baseado na

procura

TCAP – Toyota Salvador Caetano

Target Cycle Time / TCT – Tempo disponível pelo operador para realizar todas as suas operações

TMC – Toyota Motor Corporation

TPS – Toyota Prodution System

Trimming – Linha das cabines ou armazém de componentes com destino à linha das cabines

VSM – Value Stream Mapping

WBL – Welding Body Line

WSS – Work Step Sheet

WSSS – WorkStation Step Sheet

Yamazumi Chart – Termo japonês que significa empilhar que, neste contexto, corresponde a um

gráfico de barras usado para estimar cargas de trabalho de operadores/processos


IV

Lista de Figuras

Figura 1 | Sakichi Toyoda ........................................................................................................................ 3

Figura 2 | Toyota Caetano Portugal (Toyota Caetano Portugal [online]) ............................................... 5

Figura 3 | Land Cruiser LC70 (Toyota Caetano Portugal [online]) .......................................................... 6

Figura 4 | A casa TPS (Liker J, 2004) ........................................................................................................ 9

Figura 5 | "One Piece Flow" .................................................................................................................. 10

Figura 6 | Sistema Poke-Yoke (Industria Hoje)...................................................................................... 14

Figura 7 | Sistema Andon ...................................................................................................................... 15

Figura 8 | Tempo de Ciclo VS Takt-Time ............................................................................................... 16

Figura 9 | Tempo de Ciclo VS Takt Time – Primeiro Balanceamento .................................................... 17

Figura 10 | Tempo de Ciclo VS Takt-Time – Balanceamento Final........................................................ 17

Figura 11 | FIFO VS LIFO ........................................................................................................................ 19

Figura 12 | Value Stream Mapping (Rother et al, 2009) ....................................................................... 20

Figura 13 | Os três MU identificados pelo sistema TPS (Pinto, 2006) .................................................. 22

Figura 14 | Os sete MUDA identificados por Taiichi Ohno (Park Su et al, 2016) .................................. 22

Figura 15 | Problemas escondidos pelo excesso de stocks (Park Sue el al, 2016) ................................ 24

Figura 16 | Filosofia Ciclo PDCA ............................................................................................................ 27

Figura 17 | Esquema do processo produtivo ........................................................................................ 32

Figura 18 | Armazém de CKD ................................................................................................................ 33

Figura 19 | Layout Soldadura SPP linha Body do Modelo LC70 ............................................................ 34

Figura 20 | Layout Soldadura SPP linha Deck Modelo LC70 ................................................................. 34

Figura 21 | Layout Soldadura SPP linha de Metal Finish do Modelo LC70 ........................................... 35

Figura 22 | Layout Soldadura SAC linha do Frame do Modelo LC70 .................................................... 36

Figura 23 | Layout secção Pintura do Modelo LC 70............................................................................. 39

Figura 24 | Layout linha do Chassi do Modelo LC70 ............................................................................. 40

Figura 25 | Layout da linha das cabines do Modelo LC70 ..................................................................... 42


V

Figura 26 | Layout linha das Cabines do Modelo LC 70 e respetivo supermercado ............................. 42

Figura 27 | Layout linha Montagem Final do Modelo LC 70 e respetivo supermercado ...................... 43

Figura 28 | Exemplo do Documento SWRS (excerto) ........................................................................... 46

Figura 29 | Exemplo do documento WSSS (excerto) ............................................................................ 46

Figura 30 | Exemplo do documento EWS (excerto) .............................................................................. 47

Figura 31 | Cabeçalho da Lista Geral de peças (excerto) ...................................................................... 49

Figura 32 | Lista de Picking (excerto) .................................................................................................... 50

Figura 33 | Exemplo do preenchimento da Lista de Picking ................................................................. 51

Figura 34 | Legenda da classificação descrita no documento SWRS .................................................... 52

Figura 35 | Exemplo do documento WSS (excerto) .............................................................................. 53

Figura 36 | Exemplo do documento SWCT (excerto) ............................................................................ 54

Figura 37 | Exemplo do preenchimento do documento SWCT ............................................................ 54

Figura 38 | Exemplo do documento Moving Line (excerto) ................................................................. 55

Figura 39 | Exemplo do documento Process Yamazumi Chart – Divisão de MUDA, IW e VA .............. 56

Figura 40 | Process Yamazumi Chart..................................................................................................... 57

Figura 41 | Depósito de combustível do Modelo LC70 ......................................................................... 59

Figura 42 | Exemplo do preenchimento do documento SWC – Moving line Logistic........................... 60

Figura 43 | Tabela Basic Gentay (excerto) ............................................................................................ 61

Figura 44 | Yamazumi do Processo (excerto) ........................................................................................ 62

Figura 45 | Interação entre documentos de standardização ................................................................ 63

Figura 46 | Exemplo do cálculo de uma deslocação ............................................................................. 64

Figura 47 | Cabeçalho documento WSS ................................................................................................ 65

Figura 48 | Preenchimento do documento WSS ................................................................................... 65

Figura 49 | Relação entre o documento WSS e a TG ............................................................................ 66

Figura 50 | Funcionamento do cálculo dos tempos no documento WSS ............................................. 67

Figura 51 | Análise MUDA, IW e VA do documento WSS ..................................................................... 68


VI

Figura 52 | Tempos Totais e Man Power Needed do processo ............................................................ 68

Figura 53 | Cabeçalho do documento SWC .......................................................................................... 69

Figura 54 | Diferentes tipos de layout existentes ................................................................................. 69

Figura 55 | Simbologia usada no documento SWC ............................................................................... 70

Figura 56 | Preenchimento do documento SWC .................................................................................. 71

Figura 57 | Relação entre a análise feita no documento WSS com o documento SWC ....................... 72

Figura 58 | Exemplo do Yamazumi do processo ................................................................................... 72

Figura 59 | Relação entre o documento entre WSS e o Yamazumi do processo.................................. 73

Figura 60 | Kaizen proposto – Eliminação de MUDA ............................................................................ 76

Figura 61 | Kaizen proposto – Resultados da eliminação de MUDA..................................................... 77

Figura 62 | Kaizen proposto – Eliminação do Terceiro set de abastecimento resultados .................... 79

Figura 63 | VSM detenção de componentes em secções erradas ........................................................ 80

Figura 64 | Organização de processos inicial ........................................................................................ 85

Figura 65 | Organização de processos – Resultados primeiro balanceamento .................................... 86

Figura 66 | Kaizen proposto – Junção de Dollies .................................................................................. 87

Figura 67 | Kaizen proposto – QCC redução de uma viagem de abastecimento .................................. 88

Figura 68 | Kaizen proposto – Conexão de dollies ................................................................................ 89

Figura 69 | Problemas detetados no balanceamento Final .................................................................. 91

Figura 70 | Análise WACT ...................................................................................................................... 92

Figura 71 | Organização de processos- Resultados balanceamento final ............................................ 93

Figura 72 | Redução de MUDA do primeiro balanceamento para o balanceamento final .................. 93

Figura 73 | Significado de Jishuken ....................................................................................................... 95

Figura 74 | Layout logística de soldadura antes do Jishuken ................................................................ 95

Figura 75 | LGP – Componentes comuns entre katashiki's ................................................................... 95

Figura 76 | Layout logística Soldadura depois do Jishuken................................................................... 95


VII

Lista de Tabelas

Tabela 1 | Vantagens e Desvantagens do sistema Pull ......................................................................... 11

Tabela 2 | Desvantagens Kanban (Hobbs 2004) ................................................................................... 13

Tabela 3 | Tipos de Katashiki em produção do modelo LC70 ............................................................... 32

Tabela 4 | Vantagens VS Desvantagens do Terceiro Set ....................................................................... 79

Tabela 5 | Vantagens VS Desvantagens da Robotização de processos ................................................ 84

Tabela 6 | Resultados da atividade Jishuken ........................................................................................ 95


VIII


1

1. Introdução

Enquadramento do projeto

A melhoria do desempenho da componente logística é vital para os resultados globais da

organização. Segundo Bowersox, a logística tem vindo a ser, ao longo do tempo, reconhecida

como uma fonte importante de vantagem competitiva para as empresas (Ralston et al., 2013). O

trabalho da logística deve criar valor para o cliente, pois só desta forma este estará disposto a

pagar pelos seus custos. Aproveitar os processos logísticos existentes, ou desenvolvendo-os, é a

forma de as empresas criarem valor para os seus clientes e para si próprios (Ralston et al., 2013).

O tema da realização deste trabalho é a uniformização e melhoria do desempenho da logística

interna, mais propriamente, através do desenvolvimento de um novo procedimento para o

Toyota Prodution System na secção Logística (TPS – Logística) na Fábrica 1 da Toyota Caetano

Portugal, S.A. (TCAP) – Fábrica de Ovar.

O desenvolvimento do projeto iniciou-se, assim, com a descrição das operações detalhadas, a que

se seguiu a sua análise e a aplicação de melhorias, seguido da produção de documentos para

gestão visual. De notar que o desenvolvimento de um novo procedimento envolve a constante

medição de tempos de operação, alteração / reorganização de cargas de trabalho, desenho de

layouts, fluxo de trabalho, sempre com o objetivo final de melhorar a eficiência global da secção

de logística.

Objetivos do projeto

Os aspetos mais específicos do trabalho desenvolvido podem ser listados da seguinte forma:

1) Padronizar o processo logístico (criação de um TPS Logístico);

Descrição e análise detalhada do processo;

2) Detetar possíveis melhorias ao processo;

3) Facilitar a integração de novos membros nas equipas;


2

4) Possibilitar a gestão visual;

5) Reorganizar cargas de trabalho;

6) Melhorar a eficiência da secção logística;


3

2. Descrição da Empresa

A Toyota Caetano Portugal (TCAP) está intensamente ligada à marca Toyota, sendo, em Portugal,

o seu único produtor e distribuidor de viaturas. A TCAP adaptou muitas das políticas seguidas pela

empresa japonesa garantindo que todos os padrões de qualidade e segurança são cumpridos para

melhor satisfação dos clientes. De seguida será apresentada um pouco da história da Toyota bem

como do grupo Salvador Caetano sendo, também, brevemente explicadas algumas das filosofias

seguidas na TCAP.

Breve história da Toyota

A história da Toyota começa em finais do século XIX, no momento em que Sakichi Toyoda

[figura1] inventou o primeiro tear elétrico no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil

do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a

ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou, em 1924, o sonho de uma vida ao fabricar um tear

automático. Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à

Europa e aos Estados Unidos, nos anos 20, ficou profundamente interessado na indústria

automóvel que, naqueles continentes, ia dando os primeiros passos. Com o valor que recebeu

pela venda dos direitos da patente do seu tear automático, Sakichi e Kiichiro Toyoda

estabeleceram as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937. Em

fevereiro de 2016, a TMC, era a 13ª maior empresa do mundo em termos de faturação.

A Toyota foi o maior fabricante de automóveis em 2012 (em termos de produção) à frente dos

seus rivais diretos como o grupo Volkswagen e a General Motors. (World of Toyota – Toyota

[online])

Figura 1 | Sakichi Toyoda


4

Breve história da Toyota Caetano S.A

A Toyota Caetano Portugal, S.A, integra o Grupo Salvador Caetano (SGPS) e desenvolve atividades

na área do fabrico, importação e distribuição automóvel, constituindo-se como marca de

referência no sector.

O Grupo foi criado em 1946, em Gaia, por Salvador Fernandes Caetano, um jovem com pouco

mais de 20 anos de idade. Num cenário de profunda crise económica e social, num país e numa

Europa que lutava arduamente para recuperar de uma terrível e devastadora guerra mundial, o

fundador, determinado como poucos, “…encetou uma difícil ‘batalha’ contra a inércia e o

conformismo que eram características dominantes do Portugal de então”.

O Grupo Salvador Caetano cresceu a ritmo acelerado e ganhou cada vez maior credibilidade nos

mercados nacional e internacional, contribuindo positivamente para a economia e prestígio

internacional do país. O grupo rege-se pelo lema que se resume numa frase: "Sempre presente na

construção do futuro" (Toyota Caetano [online]).

Missão

Toyota Caetano Portugal terá sempre posicionamento de líder de mercado em todas as áreas em

que opera.

É uma empresa estratega que, assentando na preocupação com colaboradores e clientes, será

reconhecida como entidade íntegra na relação com o ambiente e comunidade, empenhada na

melhoria constante, e na permanente satisfação das necessidades do cliente.

Valores

As pessoas, o respeito pelo ambiente e o crescimento económico são pilares do nosso sucesso.

Mantemos a orientação permanente para a satisfação do Cliente.

Servimos o maior número de pessoas respeitando a individualidade e dignidade de cada um.

Procuramos o crescimento pela eficiência e eficácia da gestão. Desenvolvemos uma cultura

empresarial assente em princípios de equidade e justiça, da ética e da moral. Criamos relações

duradouras com parceiros a nível nacional e mundial.


5

Visão

Toyota Caetano Portugal será uma referência em todas as áreas em que atua pela sua capacidade

de inovar, de responder a desafios e pela sua diversificação nos serviços que oferece, na certeza

da orientação para o cliente (Toyota Caetano [online]).

Descrição da Divisão Fabril de Ovar (DFO)

Em 1968, a empresa Salvador Caetano candidatou-se para ser o representante português da

marca Toyota. Assim, em 1971, é fundada a Fábrica de Ovar com a produção dos modelos Corona,

Corolla e Dyna, assinalando-se o início de uma era proveitosa para o sector automóvel em

Portugal. A Divisão Fabril de Ovar (DFO) subdivide-se em duas fábricas (fábrica 1 e fábrica 2). Na

fábrica 1 (Figura2) localizada em Ovar, é realizada a montagem de veículos Toyota. Na fábrica 2,

realiza-se o fabrico de Mini-Autocarros – Ótimo e fazem-se também transformações de veículos.

A fábrica 1 subdivide-se em 4 áreas principais: soldadura, pintura, montagem final e o armazém.

Figura 2 | Toyota Caetano Portugal (Toyota Caetano Portugal [online])

Atualmente na fábrica 1 são produzidas doze unidades por dia do modelo Land Cruiser LC70

(Figura 3), sendo estas exportadas para o mercado Sul-Africano. Por ser um modelo com apenas

um mercado de destino a fábrica encontra-se dependente do seu cliente mas também do seu

único fornecedor Toyota (com sede no Japão). Assim os esforços financeiros são uma prioridade

e o fazer da melhor maneira é o lema da fábrica para que se evitem “derrapagens” no orçamento

(Toyota Caetano [online]).


6

Figura 3 | Land Cruiser LC70 (Toyota Caetano Portugal [online])


7

3. TOYOTA PRODUTION SYSTEM – TPS

O TPS surgiu a seguir à II Guerra Mundial, após uma guerra que destruiu o Japão. Os stocks

necessários para manter a rentabilidade da linha de produção não eram suficientes, surgindo

problemas de qualidade, trabalhadores alienados e variabilidade em todas as secções, que

acarretavam custos muito altos. Com isso, a Toyota viu-se forçada a operar com o mínimo

inventário possível para tentar manter a rentabilidade da linha. Para que isso fosse possível, teve

que reduzir a variabilidade em todos os sectores e determinar qual era o menor nível de

inventário necessário para a máxima rentabilidade dos trabalhadores, sem que a qualidade

diminuísse.

3.1. Conceito, Vantagens e “The Toyota Way”

O TPS é uma “forma de fazer as coisas”, muitas vezes referido como um sistema Lean ou sistema

Just-in-time (JIT) e que veio a ser conhecido e estudado em todo o mundo. Este sistema foi

estabelecido com base em muitos anos de melhorias contínuas e com o objetivo de entregar o

produto (viaturas) da forma mais eficiente e rápida possível.

O TPS é uma metodologia utilizada para melhorar todas secções de uma organização. Esse

sistema tem como principal foco as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da

mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor prazo (lead time ) possível, enquanto

assegura um ambiente de trabalho seguro e motivador aos seus colaborares e o envolvimento de

todas as partes interessadas (stakeholders) da empresa.

O TPS influencia cada aspeto da organização Toyota e inclui um vasto conjunto de valores,

conhecimentos e procedimentos.

O TPS capacita os membros da equipa para aperfeiçoar a qualidade através da melhoria contínua

dos processos e da eliminação de desperdícios pela empresa. O TPS influencia cada aspeto da

organização Toyota e inclui um vasto conjunto de valores, conhecimentos e procedimentos. O

sistema TPS atribui responsabilidades bem definidas em cada passo da produção e incentiva cada

membro da equipa a contribuir para a melhoria global. Como resultado o TPS tem os seguintes

objetivos:

1) Redução de custos, esforçando-se para eliminar todas as perdas (muda);


8

2) Qualidade no produto;

3) Flexibilidade no posto de trabalho, responder rapidamente a alterações;

4) Locais de trabalho organizados, baseados no respeito mútuo, crença, entreajuda, e

permitindo o potenciamento individual.

“The Toyota Way”

É um conceito que visa a harmonia entre o ambiente interno e a busca incessante pela melhoria.

Os seus valores são:

1) Desafio Constante – Manter o foco nos objetivos traçados a longo prazo e encará-los com

a coragem e determinação necessária para os atingir.

2) Kaizen (Melhoria Contínua) – Nenhum processo deve ser considerado perfeito, há sempre

formas e oportunidades de poder ser melhorado.

3) Genchi Gembutsu (Eliminação de problemas) – Ir à raiz do problema, reunir evidências,

tomar decisões acertadas e agir com consenso para atingir os objetivos.

4) Respeito pelo indivíduo – Na Toyota prima o respeito mútuo, dando devido valor a todos

os esforços desenvolvendo confiança mútua

5) Trabalho de equipa – A Toyota estimula o desenvolvimento pessoal e a partilha de

conhecimento, procurando tirar partido do melhor de cada um, maximizando o

desempenho individual e em equipa.

3.2. Casa do TPS

Na TCAP todos os esforços são no sentido de oferecer o melhor produto ao cliente, atendendo às

suas necessidades e requisitos, oferecendo preços competitivos através da melhoria dos fluxos

internos. A Toyota promove a harmonia entre equipamentos, materiais e pessoas, prezando a

saúde e segurança dos seus colaboradores.


9

Figura 4 | A casa TPS (Liker J, 2004)

O Just-In-Time (JIT) e o Jidoka são os dois grande pilares que dão a estabilidade necessária à

“casa” do Sistema de Produção Toyota (Toyota Prodution System - TPS). A figura 14 resume todo

o pensamento e os conceitos que terão levado a Toyota a ser uma empresa líder ao nível mundial.

Os aspetos fundamentais do TPS encontram-se na base da casa, a qual assenta em princípios e

valores básicos, integrando todos os trabalhadores da empresa, através da aplicação da

estabilidade e normalização dos processos, com o objetivo de reduzir a variabilidade da produção,

o nivelamento da produção (Heijunka) e a melhoria contínua (KAIZEN).

Just In Time (JIT)

É um modelo de produção no qual cada processo flui com os componentes certos, no momento

certo, na quantidade certa e no local certo. Põe em prática a ideia da produção ser “puxada” pelo

cliente, ou seja, produz-se conforme as encomendas que forem feitas pelo cliente. É um sistema

de gestão de produção que permite a redução de custos com o stock, melhorando os fluxos de

matéria-prima. Uma das técnicas mais usadas na organização, voltado para o combate ao

desperdício nas áreas de produção e de materiais, é o kanban. Nasceu na Toyota na década de 50,

pela mão de Taiichi Ohno, que observou o controlo de stocks dos supermercados na América e

adaptou-o ao pensamento da Toyota. A indústria automóvel utiliza o kanban como principal

metodologia para controlo de stocks e partilha de informação.


10

Heijunka

Consiste na eliminação da variação da carga de trabalho (mura). Isto é feito através do

nivelamento dos volumes de produção de forma a conseguir um fluxo suave, contínuo e eficiente.

Com Heijunka, os processos são concebidos de forma a permitirem uma fácil mudança de

produtos, produzindo o que é necessário quando é necessário.

O Heijunka também elimina muri – Sobrecarga de trabalho a trabalho stressante que podem dar

origem a problemas de segurança e qualidade. Tanto os mura como os muri são considerados

como muda (desperdício) e devem ser eliminados. Esta metodologia TPS / Lean promove a

fabricação de pequenos lotes, minimizando os custos e suavizando a produção permitindo

trabalhar num sistema JIT.

Fluxo Contínuo (Push and Pull System)

É um sistema de produção onde uma peça passa de estágio em estágio do seu processo, de forma

ininterrupta, até ser concluída. Contrariamente ao sistema de produção em “Ilhas Isoladas” onde

uma peça entra num só posto e só sai quando estiver terminada, no fluxo contínuo a peça “viaja”

de operador em operador (processo em processo) uma unidade de cada vez, a uma taxa

determinada pelo cliente seguinte, permitindo desta forma reduzir stocks intermédios, reduzir o

lead time e melhorando o desempenho do sistema produtivo. A figura 5 demonstra o trabalho

realizado em fluxo contínuo, ou seja, numa só ilha comum a todos os operadores.

Figura 5 | "One Piece Flow" (Muchie. et al, 2016)


11

Sistema pull

É um sistema que tem por base o fluxo contínuo, onde os produtos são “puxados” pelo cliente e a

ênfase é colocada no output e não no input do sistema. O material só avança para o processo

seguinte quando este pede, ou seja, o operador seguinte “puxa” o material que está no operador

anterior, mantendo o “one piece flow” e controlando os stocks.

Tabela 1 | Vantagens e Desvantagens do sistema Pull

Vantagens Pull System Desvantagens Pull System

“Fazer o que é preciso apenas

quando é necessário” - JIT

Prazos de entrega maiores

Eliminação de desperdícios Aumento do preço a cobrar ao cliente

Problemas expostos Colocação de stress no operador

Lotes pequenos (controlo de

stocks intermédios)

Qualquer atraso irá prolongar-se ao longo do sistema

Ao nivelar a produção com as encomendas que vão surgindo, não se cria stocks, o que faz com

que o cliente não tenha o produto disponível no imediato, ou seja, a necessidade não é satisfeita

no momento. O produzir por encomenda leva de facto a um aumento dos prazos de entrega pois

o produto tem que ser criado, o que faz que o seu preço seja maior, pois também, não é

produzido em massa, mas sim para satisfazer uma determinada procura.

Este sistema de trabalho em ilha única pode levar a um aumento da pressão colocada no

operador, uma vez que, cada erro ou atraso que cometer irá ser propagado no resto da linha. Por

isso, sistemas anti erro, são muito importantes para que não sejam incorporadas anomalias no

produto e para que não se atrase os prazos de entrega.


12

Kanban

O Kanban é usado para controlar o fluxo de materiais, tendo como principal objetivo alertar o

operador do que, quando e quanto produzir, “forçando” a produção a avançar evitando erros.

Permite produzir somente o que é necessário em cada posto para satisfazer as necessidades do

posto seguinte. É também utilizado para formalizar encomendas à medida que essas são

necessárias. Foi inventado na Toyota no final da década de 40, por Taiichi Ohno, para minimizar

os custos com o material em curso de fabrico e reduzir o stock (Gross e McInnis 2003). As

principais funções do Kanban são (Ohno 1997):

(1) Dar informação sobre a produção;

(2) Fornecer informação sobre transportes;

(3) Impossibilitar produção em excesso e transportes desnecessários;

(4) Servir como ordem de produção;

(5) Controlar stocks;

(6) Identificar processos de produção;

(7) Evitar defeitos.

Tabela 1 | Desvantagens Kanban (Hobbs 2004)

Desvantagens do Kanban

Não pode ser usado em

todo tipo de material

Peças com valor monetário muito alto que requerem

tratamento especial e /ou peças de grande dimensão

Natureza do material do

Kanban (como é concebido)

Depende da resistência do material pois destina-se a uma

ferramenta de uso diário

Descontinuidade / Troca de

material

Poderá obrigar à total restruturação física do Kanban levando a

perdas de tempo e dinheiro


13

Takt-Time (TT)

É a frequência com que se deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo de vendas, para

atender à procura do cliente. Permite sincronizar o ritmo da produção à razão do pedido do

cliente, estabelecendo uma meta de tempo para um volume de produção. Os japoneses definem

esta “métrica” como sendo o tempo de ciclo ajustado à procura.

Takt-Time= Tempo efetivo de produção disponível

Volume de produção diária (1)

O TT é diferente do Tempo Ciclo, porém são facilmente confundidos. O Tempo de Ciclo é o tempo

necessário para completar um ciclo de operações, desde o início até ao fim da operação, com

uma determinada sequência, enquanto que o TT é um indicador da cadência ideal de produção

(Ohno, 1988).

Jidoka

Este termo é conhecido por “automação com toque humano”, ou seja, pretende transmitir aos

equipamentos de avaliação de riscos a sensibilidade que permita a estes “saber” em que

situações parar. Assenta em quatro passos fundamentais: detetar anomalias; parar perante as

mesmas; reparar, repondo a normalidade; e investigar a fonte de origem da anomalia instalando

contramedidas. É um sistema automático de deteção de anomalias. Segundo Ohno (1984) “Se

você não consegue reduzir o número de defeitos, então a sua capacidade está a falhar” e “Se você

não consegue atingir os “zero” defeitos, então a sua perseverança está a falhar”. A procura do

aumento de produtividade a partir da diminuição do número de trabalhadores na produção deu

origem ao que se conhece como autonomação ou jidoka (Ghinato, 1996; Ohno, 1997; Liker, 2005;

Holweg, 2007). Outro conceito intrinsecamente ligado ao Jidoka é o Kaizen. Este corresponde à

prática da melhoria contínua, tendo sido originalmente introduzido no Ocidente por Masaaki Imai

com o seu livro ‘Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success’, em 1986. Hoje o Kaizen é

reconhecido em todo o mundo como um importante pilar da estratégia competitiva de longo

prazo das organizações. Este termo resulta da junção da palavra “KAI” que significa mudar, e

“ZEN” que significa melhor, ou seja, juntos significam a mudança para melhor.


14

Poka-Yoke

Este termo identifica os sistemas que se criam para evitar o erro. Como é possível verificar na

figura abaixo a peça tem apenas um encaixe possível evitando o erro. É um mecanismo de

deteção de não conformidades que possam impedira execução adequada de uma tarefa. Estes

sistemas visam melhorar as operações que necessitam de maior atenção pois são mais suscetíveis

a erros ou falhas. Por exemplo, uma peça que é projetada de modo a que só possa ser conectada

numa direção, sendo impossível introduzi-la na direção errada (as portas USB são um exemplo

típico deste tipo de sistema).

Figura 6 | Sistema Poke-Yoke (Belu et al 2015)

Andon

É um sistema de luzes (por exemplo tipo semáforo) que indica o estado de um equipamento ou

posto de trabalho. Este sistema de paragem é fixo na linha devendo ser acionado após a deteção

de problemas. A regra é que, independente do defeito encontrado, o mesmo deve ser corrigido

na altura em que ocorre, para que não passe para o processo seguinte. Na figura 7 está

representado um Andon que tem como objetivo de alertar o chefe de equipa de que algo está

errado. O operador ao detetar alguma inconformidade no decorrer das suas tarefas, pára o seu

trabalho e aciona o Andon para pedir o auxilio do seu superior e resolver o problema detetado,

para que o mesmo não se propague.


15

Figura 7 | Sistema Andon (Murata et al 2015)

Controlo Visual

É um conjunto de ferramentas muito usada na TCAP, pois permitem que os problemas se tornem

visíveis. O controlo visual é feito a cada operação e em cada posto, ou seja, cada operador é

responsável por alertar quando algo está a decorrer de forma anormal. O Pacemaker é uma outra

ferramenta usada na TCAP para a gestão visual do processo em geral, uma vez que permite,

através da observação, verificar o estado do processo (se está atrasado ou normalizado). Cada

unidade produtiva tem o seu Pacemaker onde é espelhado o número de unidades objetivo a

produzir, quantas unidades é que deveriam estar terminadas até ao momento e quantas é que

efetivamente estão prontas para entrega ao cliente.

Trabalho padronizado (Standard Work)

A estandardização (normalização, uniformização ou padronização) aplicada às operações de

fabrico é a forma de produzir algo, determinada por uma dada sequência, definida como sendo a

melhor e sem desperdícios, proporcionando a existência de uma forma única de fabricação. É um

método de produzir de forma eficiente (gastando o mínimo de recursos), tendo por base o

movimento do operador e eliminando muda. Ao ser encontrado um novo padrão de trabalho

melhor que o anterior, esse deve substituir o anterior, sendo sempre sujeito a avaliação para que

se possa melhorar. O cumprimento dos processos normalizados viabiliza a realização das

operações independentemente do operador, garantindo um sistema estável e possibilitando a

melhoria contínua.

Um trabalho standard facilita a sua documentação e o seu ensinamento, tendo como principais

vantagens os baixos custos, o aumento da previsibilidade dos processos e a redução de desvios

(variação ou oscilação dos processos).


16

A padronização dos processos integra, além do TT, três elementos:

1) Balanceamento de linhas;

2) Sequência de trabalho;

3) Stock standard em curso de fabrico (SWIP);

Após ser definido o TT surge umbilicalmente ligado o Balanceamento de linha. Com os sistemas

Pull, cumprir com a produção diária é um requisito do sistema, por isso é necessário aproximar o

mais possível o tempo disponível do operador ao TT definido. Por exemplo, tendo dois

operadores que realizam operações de solda numa linha, tendo cada um desses operadores um

TT de 20 minutos, significa que o seu processo está mal balanceado (sendo que se possa juntar

ambas as operações), uma vez que o TT deveria ser de 38 minutos, como está representado na

figura 8.

Figura 8 | Tempo de Ciclo VS Takt-Time

Contando que o TT é de 38 minutos, a junção de operações no mesmo operador vai fazer com

que o operador fique com o tempo de ciclo superior ao TT, como comprovado no exemplo da

figura 9, o que significa que o processo está ainda mal balanceado e que precisa de ser refinado.

Operação A Operação B Takt Time


17

Figura 9 | Tempo de Ciclo VS Takt Time – Primeiro Balanceamento

Para terminar o balanceamento da linha o que deve ser feito é procurar formas de melhoria

(Kaizen) para agilizar o processo do operador e fazer com que ele consiga baixar o seu tempo de

ciclo e cumprir com o TT.

Por outro lado, também pode acontecer que ao sobrecarregar um operador, as tarefas que lhe

são alocadas fazem com que este não cumpra o TT definido. Neste caso deve-se realocar algumas

operações noutro operador com menos ocupação, fazendo com que ambos fiquem nivelados e

com operações suficientes para que a sua ocupação (tempo) seja próxima do seu TT.

Operação A Operação B Takt Time

Figura 10 | Tempo de Ciclo VS Takt-Time – Balanceamento Final


18

Sequência de trabalho

Entende-se como sendo a realização contínua de tarefas que levam à criação de produtos com o

nível de qualidade desejado, da forma mais eficiente e cumprindo com todas normas de

segurança. Criar um padrão de trabalho é fundamental para se reduzirem anomalias e flutuações

no produto final. Os padrões após serem definidos devem ser mantidos sendo este o processo

mais difícil. A sequência de trabalho permite também, ao colaborador, perceber se cometeu

algum erro (por exemplo, ter a certeza do aperto de um parafuso) pois, ao seguir-se uma

sequência, a probabilidade de acontecer um erro reduz-se e, mesmo que este aconteça, é

rapidamente detetado.

SWIP (Standard Work In Process)

O Stock Standard no processo é a quantidade mínima de peças necessária ao normal

funcionamento do processo, ou seja, é a quantidade de produto não acabado necessário para

garantir um fluxo contínuo de produtividade de um determinado produto. É determinado tendo

em conta os seguintes parâmetros:

(1) Takt-Time;

(2) Layout da Linha (espaço para albergar stock);

(3) Número de colaboradores disponíveis;

(4) Capacidade instalada (número de máquinas).

O SWIP é um conceito oposto às filosofias anteriormente descritas, uma vez que, quer pelo JIT,

quer pelo Jidoka, os stocks devem ser reduzidos, até um mínimo aceitável, pelo que a produção

deve ser definida pelo cliente, por isso, cada unidade produzida é “consumida” pelo cliente.

Porém estas duas filosofias não contemplam a possibilidade de haver falhas, derivadas da

atividade humana e, quando temos casos em que o tempo de processamento de um produto é

menor que o tempo de processamento do mesmo produto no posto seguinte, os stocks, ditos

intermédios, são inevitáveis para que se possa absorver a variabilidade do processo. Se o objetivo

é atingir a maior percentagem de eficiência os stocks não são permitidos, porém, para que essa

eficiência não comprometa os resultados esse stock tem que ser o mais próximo possível de zero.


19

O Heijunka ajuda a nivelar a procura irregular dos clientes, contudo não descarta a necessidade da

utilização de stocks intermédios. Estando os mesmos devidamente dimensionados não deverão

colocar problemas de eficiência no processo.

LIFO (Last In First Out) e FIFO (First In First Out)

São técnicas que significam “primeiro a entrar primeiro a sair” (FIFO) e “ultimo a entrar primeiro a

sair” (LIFO), como podemos ver na figura abaixo utilizadas em supermercado para garantir uma

panóplia de alternativas de gestão logística e de armazém para determinar a ordem de entrada de

componentes em linha, ordem de carga, ordem de descarga e a rastreabilidade dos componentes

em stock.

A B C

A B C

C B A

FIFO

LIFO

Entrada Stock em Armazém

Figura 11 | FIFO VS LIFO


20

3.3. Finalidade do TPS e Lean Thinking

O principal objetivo do TPS é o aumento do lucro podendo este ser feito, genericamente, por duas

formas: aumento do volume de vendas ou redução de custos de produção do produto. O TPS visa

a redução dos custos, fazendo com que os custos do produto baixem e, mantendo-se o preço

cobrado ao cliente, o lucro aumente. Os Estados Unidos criaram o seu próprio sistema de

produção sendo que o TPS passou a ser conhecido como lean manufacturing ou lean production

(Womark et al., 1990).

Contudo, após investigações e publicações de novas obras, a filosofia Lean Thinking alargou o seu

âmbito para entrar no sector dos serviços públicos e privados.

Sendo que o cliente apenas avalia o produto final e não o que foi feito para trás, a preocupação

das empresas em melhorar os seus processos é essencial, porque tudo o que se fizer a montante

refletir-se-á jusante a. Ferramentas como o VSM e o Lean logístico têm influência indireta no

produto final.

O Lean Thinking ou pensamento Lean, é uma abordagem inovadora às práticas de gestão,

orientando a sua ação para a eliminação gradual do desperdício, como meio de melhoria de

resultados através de procedimentos simples.

A validade dos princípios e das soluções, bem como todas as possibilidades de aplicação das

ferramentas Lean, reforça o sucesso de muitas empresas em vários setores industriais, tendo-se

iniciado no setor automóvel e depois alargado para outros setores, como por exemplo à Dell ou à

Zara, que “colhem” ganhos significativos com a implementação dos princípios Lean.

A eliminação de todas as formas de desperdício visando a criação de valor através da aplicação de

ferramentas Lean é uma abordagem que tem que ser assumida por toda a Organização, passando

pelos colaboradores, nos seus processos, operações, fluxos, pois são esses os campos de atuação

e onde as oportunidades de melhoria surgem (Womark et al, 1990).


21

3.4. Identificação de MUDA, MURA e MURI (os 3M’s) e

Eliminação de desperdício (MUDA)

A identificação dos 3M’s tem como objetivo chegar a uma condição onde a capacidade disponível

é igual ou pelo menos aproximada à capacidade usada, através da eliminação dos desperdícios

identificados. Por outras palavras, uma Organização deve procurar ter a quantidade certa de

pessoas, processos, tecnologia e materiais de forma a garantir que o produto / serviço é entregue

ao cliente no tempo certo, com a qualidade expectável e na quantidade requerida.

O sistema de produção Toyota tem por base a eliminação de:

MUDA (perdas),

MURA (desigualdades),

MURI (sobrecargas).

Estes três vocábulos Japoneses significam o seguinte:

MUDA (refere-se ao desperdício) – tudo o que não acrescenta valor ao produto é desperdício e,

como tal, deve ser reduzido ou eliminado. Explicado de uma outra perspetiva, desperdício refere-

se a todas as componentes do produto e / ou serviço que o cliente não estará disposto a pagar

(por exemplo transportes);

MURA (o que é variável, dá origem a irregularidades ou a inconsistências) – É eliminado através

da adoção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário, quando pedido, evitando

excessos de produção. Este é aplicado através do sistema pull deixando o cliente puxar os

produtos ou serviços;

MURI (o que é irracional, manifesta-se através do excesso ou da insuficiência) – É combatido pela

uniformização do trabalho (garantindo que todos seguem o mesmo procedimento, tornando os

processos mais previsíveis, estáveis e controláveis), eliminando diferenças nos produtos e

problemas de qualidade (Pinto, 2006). Na figura seguinte temos de forma visual os efeitos dos

diferentes tipos de desperdícios que podemos encontrar e eliminar.


22

Figura 13 | Os três MU identificados pelo sistema TPS (Pinto, 2006)

Figura 14 | Os sete MUDA identificados por Taiichi Ohno (Park Su et al, 2016)

Identificar devidamente os desperdícios é fundamental para posteriormente proceder à sua

eliminação.

Essa identificação só é possível depois de normalizar as operações do processo em análise, pois só

assim se consegue classificar as operações separando todo o MUDA do processo.

Taichii Ohno (1988) identificou 7 tipos de MUDA durante a sua vida profissional na Toyota que

estão descritos abaixo:


23

Excesso de produção – Produzir mais do que é necessário para o processo seguinte, produzir

antes do pedido ou mais rápido do que o processo seguinte. Todo isto leva ao excesso de

produção. Existem dois tipos de produção em excesso:

1) Produzir mais do que é necessário;

2) Produzir antes do pedido (produzir para stock)

A produção em excesso gera inventário, oculta diversos problemas e consequentemente faz

aumentar os custos e desperdícios associado a eles. O excesso de produção pode ser causado por

longos tempos de setup, falta de planeamento e balanceamento do processo, excesso de

inspeções, automação em falta ou inadequada e informação incorreta, e tem como

consequências o excesso de stocks, aumento de custos de inspeção e reparação e maior risco de

detioração do produto.

Stocks – Stocks em excesso é todo o material a mais que prejudica o fluxo contínuo de peças.

Denunciam a presença de materiais ou produtos retidos por um determinado tempo, dentro ou

fora da fábrica. Uma das melhores maneiras de encontrar desperdícios é procurar os pontos onde

há tendência a existirem stocks.

Na figura 14 é possível ver que reduzir o nível de inventário permite visualizar os problemas da

produção e promover a realização de esforços para a eliminação dos mesmos. Tal redução deve

ser gradual para que seja possível concentrar esforços a resolver um problema de cada vez. Se

essa redução for demasiado grande os problemas vão aparecer todos de uma só vez, tornando a

solução num problema anda maior do que o existente. As principais consequências do excesso de

stocks são o aumento de custo com o capital, aumento da área necessária para o stock das peças,

maior risco de deterioração e uso desnecessário de recursos.


24

Figura 15 | Problemas escondidos pelo excesso de stocks (Park Sue el al, 2016)

Tempo de esperas – É todo o tempo de trabalho que é utilizado para paragens devido a esperas

de materiais, falta de espaço, autorizações, equipamentos, entre outros. Este muda ocorre

quando o operador está à espera da máquina, do seu colega de trabalho, de ferramentas ou de

materiais. O mesmo também pode acontecer à máquina quando está parada devido a não ter

materiais, à ausência de um trabalhador para acioná-la ou até à falta de ferramentas /

manutenção necessárias para que esteja a trabalhar adequadamente. Os principais problemas

resultantes são os desperdícios de recursos, perdas de produtividade e eficiência, problemas na

entrega de produtos e o aumento de envios de última hora (carácter urgente).

Desperdício dos Processos – Ocorre quando os processos estão mal dimensionados ou quando

dentro do próprio processo existem processos que levam a retrabalho, sendo esse último, fonte

de desperdício. Um aumento de defeitos pode ser consequência de operações ou processos

incorretos. A falta de treino e / ou uniformização pode também provocar desperdícios de

processo. Isto pode ser reduzido através de esforços de sistematização, de uniformização, de

formação de colaboradores ou, em casos extremos, pela substituição de processos por outros

mais eficientes.


25

Adicionalmente, as atividades que não acrescentam valor ao produto, mas são necessárias em

determinadas circunstâncias (Incidental Work - IW), devem ser minimizadas. Incidental Work (IW)

é todo o trabalho que o operador executa, durante todo o seu processo, que não acrescenta valor

ao produto mas que não pode ser considerado muda. Por exemplo, o operador para apertar um

parafuso numa cabine, estica o braço e agarra a chave de aparafusar para executar o aperto. O

processo anterior considera-se IW, contudo, se o operador esticasse o braço e tivesse que se

mover para apanhar a chave de aperto, o mesmo processo seria considerado muda

deslocamento. Posto isto, o IW não quer dizer que o processo não pode ser melhorado. O

processo pode ser melhorado contudo é mais complicado, pois cria-se um procedimento para

melhorar o IW em questão e, normalmente, surge um novo IW. Existem dois tipos de IW:

Incidental Work Required (IWR)- é todo o trabalho que tem que ser feito mas que não acrescenta

valor ao produto. No exemplo anterior, o aperto do parafuso, é um trabalho que pode ser

considerado IWR.

Incidental Work Avoidable (IWA)- é todo o trabalho que tem que ser feito e que serve para

completar outro trabalho. Por exemplo movimentar um carro de apoio para fazer picking de uma

peça. O movimento do carro é IWA e o picking da peça é IWR.

Movimentos desnecessários – Define-se como movimentos desnecessários todos os movimentos

de pessoas ou máquinas que não acrescentam valor ao produto final. Os movimentos supérfluos

são desperdícios. As principais causas são falta de normalização, perda de eficiência,

movimentações extra e falta de organização no posto de trabalho.

Transportes desnecessários – O transporte é um deslocamento por isso não acrescenta valor. É

necessário eliminar a necessidade de transportes, pois esses só têm um custo elevado. Quando

não é possível eliminar o transporte, uma boa solução é agrupar os desperdícios de transporte

com uma função de melhoramento (por exemplo, Mizusumashi), juntando o máximo que peças

possíveis numa só viagem para abastecer a linha.

Produção de defeitos – É a produção de produtos com defeitos, isto acontece quando no fim da

linha o produto necessita de rework, ou seja, precisa de fazer pequenas reparações. Tal fenómeno

deve ser reduzido porque é algo que não acrescenta valor ao produto e pode ser combatido com

a introdução de postos de inspeção (Portas da Qualidade) ao longo dos processos. As principais


26

consequências deste tipo de desperdício são a redução da eficiência, atraso nas encomendas e o

aumento dos custos com a mão-de-obra.

De notar que, atualmente, são considerados dois outros muda que são o design de produtos e

serviços e o capital humano.

Design de Produtos e Serviços – Errada interpretação das reais necessidades do mercado e

clientes leva a deficientes dimensionamentos de processos e meios. Cada vez mais as marcas

tendem a reduzir a variabilidade de peças entre a gama de produtos que utilizam. Trata-se de ir à

raiz do produto, onde o produto é apenas um desenho e procurar peças / processos que possam

ser iguais, por exemplo, as rodas de um determinado modelo da marca X serem os mesmo entre

todos os modelos da mesma marca X desde que sejam da mesma gama.

Capital Humano – Não utilização da capacidade mental, criativa, física e das capacidades das

pessoas. Isso pode ser causado pela fraca gestão e política de recrutamento, receio de perder o

poder e políticas de baixo salário e elevada rotação de pessoas. Este é o principal muda de todos,

porque é potenciador de todos os outros.

3.5. Ferramentas Lean

Política 5S’s

Refere-se a um conjunto de práticas que procuram a redução do desperdício e a melhoria do

desempenho das pessoas e processos através de uma abordagem muito simples que assenta na

manutenção das condições adequadas dos locais de trabalho (ordenados, arrumados e

organizados).

Os 5S são cinco palavras que em Japonês começam pelo som “s”, ou seja:

Seiri (organização) separar o útil do inútil, identificar coisas desnecessárias no posto de trabalho;

Seiton (arrumação) definir um local para cada objeto, verificar que ele está no seu local, colocar à

mão o que é de uso mais frequente, colocar etiquetas de identificação (ajudas visuais);

Seiso (limpeza) dividir o posto de trabalho e atribuir uma zona a cada elemento do grupo,

proceder à limpeza em cada zona do posto de trabalho, assim como da área envolvente, definir

uma norma de limpeza para essa zona do posto de trabalho;


27

Figura 15 | “Rampa melhoria contínua” Ciclo PDCA (adaptado de Pashar 2017)

Seiketsu (normalização) definir uma norma geral de arrumação e limpeza para o posto de

trabalho, identificar as ajudas visuais e procedimentos, normas de arrumação e limpeza que

resultem / funcionem. Normalizar em toda a empresa os equipamentos / postos de trabalho do

mesmo tipo.

Shitsuke (autodisciplina) praticar os princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminar

a variabilidade, fazer sempre bem à primeira; estabelecer procedimentos de controlo visual.

Verificar se está tudo no seu lugar; verificar o estado de limpeza; verificar se as ações e inspeções

estão a ser realizadas corretamente; desenvolver um sistema do tipo lista de verificação (check-

list) e de ajudas visuais, incluindo: cores, luzes, indicadores de direção ou gráficos.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é um ciclo que foi desenvolvido no Japão após a 2ª Grande Guerra. Este ciclo tem

como objetivo simplificar e agilizar os métodos desenvolvidos pela gestão, começando com o

planeamento de um projeto e, em seguida, executando as tarefas planeadas. Após a realização

das tarefas, deve-se verificar continuamente, e diversas vezes, se o que foi feito condiz com o que

foi planeado e, por fim identificar as medidas que possam ser reduzidas ou, de preferência,

eliminadas para evitar que apareçam defeitos no produto ou no processo.

Para se conseguir evoluir é necessário que a próxima análise do ciclo PDCA seja realizada a partir

do novo projeto standard, funcionando como um calço, para que a melhoria seja obtida

continuamente, como demonstra figura 15.


28

Value Stream Mappinig (VSM)

O mapeamento da cadeia de valor, ou value stream mapping, é um mapa que representa todas as

operações e estados que o produto experimenta até estar pronto a ser entregue ao cliente.

Permite visualizar o percurso de um produto ou serviço ao longo de toda a cadeia de valor e

garante uma perspetiva global dos processos sendo o objetivo identificar problemas que possam

existir no processo global ou entre processos, algo que não é tão fácil de detetar quando se fazem

análises mais aprofundadas ao processo.

O VSM é um método muito útil e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicações do

Lean Thinking em empresas industriais e de serviços, daí a sua importância para a Toyota. Este é

um método simples e eficaz que, numa fase inicial, ajuda a gestão e as operações a reconhecer o

desperdício e a identificar as suas causas. Na figura seguinte vemos um exemplo de uma VSM que

pretende explanar uma situação corrente e um outro VSM com a situação que se deseja alcançar.

Situação

Corrente

Situação

Futura

Figura 16 | Value Stream Mapping (Rother et al, 2009)


29

4. Metodologia

Nos dias de hoje as organizações que reagem rapidamente e da melhor forma a mudanças são

mais competitivas e têm melhores resultados. As mudanças na TCAP são constantes podendo ser

provocadas por elementos internos e / ou externos, por isso, o conhecimento dos processos

internos reveste-se de uma importância extrema para que não sejam comprometidos padrões de

competitividade e qualidade que, de forma indireta, influenciam o preço final.

O que se pretende com o presente projeto é a normalização do processo da área logística. Isto

consiste na definição do tempo padrão (STD TIME) de cada operação, o fluxo de movimento que

cada operador executa durante o seu TT e a carga de trabalho a que está sujeito, tendo como

objetivo final melhorar a eficiência da secção logística.

Para isso, procedeu-se ao estudo do layout fabril e ao seu desenho em papel por forma a

conhecer as áreas onde se irá proceder o estudo. Todos os layouts existentes foram digitalizados

e convertidos para a ferramenta Excel. O Excel é uma ferramenta útil neste processo pois permite

o efetuar todos os somatórios de tempos do processo e permite a conversão em Yamazumi

podendo ser manipulado da maneira desejada.

Dada a flexibilidade desta ferramenta e às suas capacidades gráficas que permitem tornar

números em algo visual o Excel foi a ferramenta mais usada no projeto.

Seguiu-se uma fase de recolha de dados no terreno onde, para cada operador, foram analisados o

fluxo de movimentos, operações realizadas, tempos e quantidades manuseadas.

Os dados recolhidos foram posteriormente tratados, com recurso à ferramenta Excel, por forma a

obter informação que mostre a situação geral da secção logística.

Sempre que se justifique, foi desenvolvida pesquisa bibliográfica para fomentar / fundamentar

possíveis ações ao longo do projeto.


30


31

5. Caracterização do projeto

Neste capítulo será descrito todo o processo produtivo na Divisão Fabril de Ovar. A fábrica da

Toyota em Ovar, responsável pela produção do modelo Dyna, recebeu um novo modelo no início

do ano 2015: a versão reeditada do mítico Toyota Land Cruiser 70. Devido à proibição de

fabricação do modelo anterior, devido ao não cumprimento das normas Euro 6 referentes ao

limite de emissões, a TMC deixou de comercializar o modelo Dyna na Europa.

Desta forma, e uma vez que a TCAP até então produzia a Toyota Dyna, ficaria sem produção. No

entanto, devido a um acordo entre a TMC e a SGPS, e com o objetivo de manter a produção na

TCAP, a TMC daria um novo projeto à TCAP: o Land Cruiser série 70. O pedido para este projeto é

crescente, sendo o principal objetivo a produção diária de 12 carros e com 85% de eficiência em

meados de Setembro de 2015. O modelo em questão destina-se exclusivamente ao mercado da

África do Sul (cliente), sendo difícil angariar novos clientes, dado que essa tarefa está dependente

da TMC.

Katashiki

O katashiki é um termo em japonês que caracteriza o tipo de motorização usada no modelo em

produção. De momento são produzidos os 6 katashiki’s que são apresentados na tabela 3.

Tabela 2 | Tipos de Katashiki em produção do modelo LC70

Motor Denominação Interna Sufixo Interno

1GR-FE 4.0L Petrol GR Cabine Simples(CS) AX CS

1HZ 4.2L Diesel HZ Cabine Simples AZ CS

1VD-FTV 4.5L Diesel VD Cabine Simples BF CS

1GR-FE 4.0L Petrol GR Cabine Dupla(CD) AW CD

1HZ 4.2L Diesel HZ Cabine Dupla AY CD

1VD-FTV 4.5L Diesel VD Cabine Dupla BE CD


32

Figura 17 | Esquema do processo produtivo

Descrição do processo produtivo

Atualmente a fábrica é capaz de produzir cerca de 12 unidades por dia do modelo em questão.

Para o início da aplicação do TPS foi necessário identificar o TT, ajustando-o ao nível de produção

determinando-se assim a cadência de produção.

Sendo o Takt-time calculado através da equação 1, anteriormente descrita, e sabendo que o

tempo disponível para produzir é de 8 Horas de Trabalho diário (480 minutos) aos quais se

retiram 5 min da Reunião matinal, 5 min da Ginástica matinal, 5 min para a realização dos 5S´s no

fim do dia em cada posto de trabalho; o que resulta num tempo total disponível para produção de

465 minutos.

Sendo assim o TT é dado na equação 2:

(2)

No entanto, definiu-se uma margem de erro de 5%, sendo que na equação temos:

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 38,75 𝑋 0,95 = 37 min (3)

O processo produtivo apresenta-se de forma esquemática na figura 17:

Armazém CKD

O ciclo de produção das viaturas inicia‐se com a abertura do material CKD (Completed Knocked

Down), proveniente da TMC, que chega a Portugal por via marítima, em lotes de 5 unidades, com

um Lead Time de, aproximadamente, mês e meio.

Todas as peças constituintes do modelo vêm organizadas em Módulos, que se destinam às várias

secções da fábrica. O processo de estampagem da chaparia não faz parte do processo interno da

fábrica, pois as peças vêm estampadas da sua origem.


33

Figura 18 | Armazém de CKD

A ordem para se iniciar o processo de acoplamento é dada pelo Planeamento e assim se inicia a

seleção do material necessário ao fabrico e, posteriormente, a sua distribuição pelas diferentes

secções. O material provém na sua integra do único fornecedor, TMC, e após a sua descarga é

armazenado no armazém CKD (Figura 18). Após dada a ordem de fabrico, através do Kanban, o

material pertencente ao modelo em fabrico é distribuído pelas diferentes secções.

Apesar de ser um modelo apenas produzido na TCAP, este tem três tipos de motorização: HZ, VD

e GR, sendo que estes ainda se dividem em cabine simples (CS) e cabine dupla (CD). Na TCAP

estas seis variações do modelo são denominadas por sufixos, podendo eles ser: AW (CD), AX(CS),

AY(CD), AZ(CS), BE(CD) e BF(CS). Na ordem de produção segue não só o respetivo número como a

indicação do sufixo a produzir, nunca se podendo perder o rasto ao mesmo através do sistema

kanban. Este acompanha o modelo até ao fim de linha onde é auditado para que se rastreie

possíveis defeitos de provenientes da produção.

Soldadura

Na seção de soldadura da TCAP existem quatro linhas, 1º Linha dos Chassis, 2º Linha do Deck

(caixa traseira), 3º Linha das Cabines (corpo do carro) e por fim 4º Linha dos Acabamentos de

Cabines e Deck, Linha de Bate Chapas.

Under Body / Under Body Respot – São os primeiros postos da soldadura onde começa o

processo. Nestes postos inicia-se a soldadura por pontos no fundo do carro.

Main Body / Main Body Respot – Neste posto são acopladas as laterais das portas, o painel

traseiro, o Cowl Top (suporte de tablier) e o tejadilho, após isso todas estas peças são soldadas

através de Soldadura por Pontos (S.P.P). Além disso é efetuada a pré-montagem da frente do


34

veículo que, por sua vez, será apertada ao Body. Na figura 19 é possível ver ambas as linhas e o

número de operadores no processo.

Deck / Deck Respot – Neste posto realiza-se o trabalho de montagem das peças do Deck, mais a

soldadura para a finalização do Deck. O posto Deck Respot é o posto do acabamento final do Deck

(apertos de parafusos a que se acresce a limpeza geral). Na figura 20 vemos o posto e o número

de operadores no processo.

Metal Finish Line (MF1 e MF2) e QCW2 – No posto MF1 (onde existem 2 operadores, um no lado

direito e outro no lado esquerdo) executa-se a reparação de mossas, o brazzing (soldaduras a

metal), e a soldadura por arco elétrico. Também se efetua a montagem de portas e a limpeza de

veículos. Já no posto MF2 é feita a afinação das portas, a montagem do capô, guarda lamas e sua

Figura 19 | Layout Soldadura SPP linha Body do Modelo LC70

Figura 20 | Layout Soldadura SPP linha Deck Modelo LC70


35

afinação e por fim montagem da travessa do tejadilho interior. De seguida é o posto QCW2, posto

da inspeção, onde se verifica a cabine e a caixa. Cumprindo com os requisitos estipulados pela

qualidade para a montagem deste veículo, o mesmo avança para a zona de stock intermédio da

secção da pintura. Na figura 21 vemos o layout da linha bem como a disposição dos operadores

na mesma.

Frame Line – Na soldadura existe uma linha de chassis e nela estão situados três postos de

trabalho (F1; F2; QCW1), em que num deles (F1) existem dois operadores, um do lado direito e ou

do lado esquerdo.

No posto F1 ambos começam por efetuar a montagem das travessas e os suportes do chassis.

Após essa fase inicia-se o processo de soldadura. Basicamente neste posto executa-se a 1ª fase do

chassis, montagem e 1ª fase de soldadura por arco. Após finalizar as soldaduras e a respetiva

verificação do trabalho anteriormente efetuado o chassis é transportado para a estação seguinte

F2. No posto F2 conclui-se a solda final do chassis, ou seja, a 2ª Fase da soldadura deste processo

do chassis LC70.

Depois de terminar o F2 o chassis é transportado para o posto de qualidade QCW1, onde é feita a

inspeção de todo o chassi e de todas as soldaduras efetuadas anteriormente e a sua reparação se

for necessário. Na figura 22 vemos o layout da linha do Frame bem como a disposição dos

operadores.

Figura 21 | Layout Soldadura SPP linha de Metal Finish do Modelo LC70


36

Os componentes são abastecidos à linha pelos operadores da logística. A logística da soldadura

possui um pequeno armazém dentro da própria secção onde são abertos os módulos de CKD

destinados à mesma. As peças no interior dos módulos são retiradas e colocadas em carros de

apoio. Por vezes, devido às características físicas das peças é necessário recorrer a ganchos

elevatórios (Gruas) que ajudam a fazer o processo de Picking e Unpacking das peças, pois

suportam o seu peso e facilitam o seu manuseamento. As peças são divididas pelos três

supermercados de destino que abastecem as linhas anteriormente referidas (Frame, Body e Deck)

e pelo sufixo que pertencem, onde se realizam as operações necessárias para posteriormente

abastecer a linha, sendo o abastecimento feito peça a peça em alguns postos e através de Jundate

(lote = 5 unidades) noutros. Em ambos os casos as peças são abastecidas à linha com a ajuda do

mizusumashi que tem que recolher os carros de apoio vazios da linha e substitui-los por carros

cheios na zona do pequeno armazém.

Pintura

A pintura é um sector que se encontra dento das instalações da DFO, porém está completamente

isolado dos restantes processos. Tal facto é devido aos defeitos que eram detetados nas

auditorias no final do processo, pois era comum que nas viaturas, aquando da auditoria, fossem

detetados escorridos de tinta devido a limalhas e poros (lixos derivados do processo de soldadura

anterior) mas também de lixos provenientes de outras fontes que derivavam do próprio processo

de produção e ambiente fabril. O processo de pintura na Fábrica da TCAP desenvolve-se por

várias fases distintas.

Stock Noturno

O Stock Noturno é o local onde se encontram as cabines e deck que são produzidas pela

soldadura e que garantem a produção da pintura sem paragens durante um dia de produção.

Figura 22 | Layout Soldadura SAC linha do Frame do Modelo LC70


37

No fundo estes stocks de unidades são absorvidas pela pintura num TT diferente da soldadura

(Buffer stock).

Pré-Lavagem

O primeiro processo de pintura é a pré-lavagem onde se executa a lavagem da cabine e deck.

Neste posto existe uma máquina automática que contém água misturado com um produto

químico que ajuda a retirar da superfície das viaturas as gorduras e as impurezas que possam ter

vindo da soldadura.

Pré-Tratamento (PT)

Após a pré-lavagem passa por um processo de pré-tratamento superficial das cabines e deck

denominado por PT. Este PT ou pré-tratamento superficial possui 6 tanques:

1) Desengorduramento da chapa do carro;

2) Lavagem do carro, com água limpa;

3) Ativação da superfície de chapa;

4) Fosfatacão;

5) Lavagem com água limpa;

6) Lavagem, mas com água desmineralizada.

After PT (AFPT)

O posto a seguir, AFPT, serve para efetuar a trasfega das cabines do PT para a

EletroDeposição(ED), e efetua uma lavagem com água para a remoção de algumas lamas do

fosfato que ainda possam existir na superfície (da cabine e do deck).

No fim desta lavagem são enviados a cabine e o deck para o tanque do ED, onde este mergulha e

se realiza a electro deposição.

A electro deposição é um fenómeno em que, através da eletricidade, a tinta existente no tanque

fica impregnada na superfície da cabine e deck. Esta tinta é de cor preta e permite que o carro

não oxide (ferrugem).


38

Depois no posto AFED realiza-se uma outra lavagem para retirar o excesso de ED, antes da cabine

e deck entrarem para a estufa do ED.

Metal Repair

Seguidamente vai para o Metal Repair (bate chapas), onde o operador verifica a superfície da

cabine e do deck e as repara, caso encontre anormalidades. Os defeitos encontrados são

essencialmente mossas ou bicos.

Sanding

O próximo posto é o Sanding (lixa do ED) onde se executa a reparação de defeitos como o lixo,

escorridos ou outros que ocorreram durante os processos anteriores e que são reparados com a

ajuda da lixa.

Sealer 1 e Sealer 2

No SE 1 (sealer 1, vedante 1) e o SE 2 (sealer 2, Vedante 2) aplicam-se os vedantes na cabine e no

deck, de forma a garantir que não entre água, lixo ou pó para dentro da cabine e deck e, de

seguida, deslocam-se os produtos para o Seler Oven (estufa do vedante) de forma a curar o

vedante.

Depois chega ao posto UBC (Under Body Coat). Neste posto é aplicado PVC que é uma película

que garante a proteção as áreas sensíveis de projeção de pedras para o carro e aumenta a

insonorização do habitáculo.

O posto seguinte é o CL (Clean - Limpeza) onde efetuam a limpeza do carro com um pano húmido

e depois outro seco e por fim com uma pistola de ar.

No posto do TAKCRAG é também feita limpeza, mas agora com um pano que contém um liquido

apropriado para retirar as impurezas ainda depositadas na cabine e deck.

Pintura PA1 e PA2

De seguida entra-se na área da cabine de pintura, PA1 e PA2. No primeiro coloca-se a primeira

camada de tinta na cabine e no deck e no segundo posto concluísse o acabamento final de tinta,

passando, posteriormente, para a estufa Top Coat.


39

QCT2, é o posto que se segue e onde se faz a inspeção da pintura. Nos postos REP1, REP2 e REP3

realiza-se a retificação da cabine e do deck.

Por fim, no posto WAX (cera) é aplicada cera em locais identificados de forma a garantir a

oxidação, como por exemplo, interior das portas. Após esse processo o carro é colocado no stock

da montagem final. A figura 22 representa o layout da secção da pintura de forma esquemática.

Figura 16 | Layout secção Pintura do Modelo LC 70

A logística não contribui diretamente para a pintura, pelo contrário, a pintura é que contribui para

a logística. O único processo em que há contributo da pintura na logística é fruto de uma melhoria

a um processo de instalação de cablagens no modelo na linha da montagem final.

Eram detetados muito defeitos nas cablagens do motor das viaturas. A cablagem é uma peça

complexa com vários materiais de difícil manuseamento, como por exemplo, plástico, fios

elétricos, borracha, e sendo esta responsável por facilitar a “comunicação” entre o Homem<-

>Máquina (condutor<->motor) sendo colocada num local onde é necessário a aplicação de forças

que danificavam a peça em questão que, posteriormente, era alvo de classificação, por parte da

qualidade, de defeito. O que foi pensado, no âmbito das atividades QCC, foi que, no modelo

anterior ao modelo que entra no posto onde são instaladas as cablagens, estas são levadas pelo

operador do mizusumashi até à secção da pintura para serem colocadas numa estufa pré-definida

para o efeito, de forma a que fiquem mais maneáveis e que, aquando da sua instalação, não se


40

danifiquem. Através desta melhoria ao processo foi possível reduzir em 100% as anomalias

verificadas com a instalação de cablagens.

Montagem Final

Segue-se a fase onde o carro começa a ganhar a sua forma final. A linha da montagem final está

dividida em três: linha Chassis, Cabines e Montagem Final. Cada uma dessas linhas tem o seu

próprio supermercado sendo que a linha Chassis tem o seu supermercado perto da linha

(semelhante ao caso da soldadura descrito anteriormente) devido às características físicas das

peças e por se realizarem algumas pré-montagens ao nível logístico.

Linha Chassis

Na figura 23 vê-se que existem dois supermercados logísticos com funções distintas, estando a

linha de montagem localizada no meio dos mesmos.

Do lado direito da linha faz-se a abertura dos módulos de CKD e a separação e colocação nas

Racks do supermercado. As Racks estão separadas por sufixo e estão preparadas para receber as

peças tendo aada peça uma localização específica na Rack. O operador logístico, para saber onde

posiciona uma determinada peça, recorre à Lista de Picking (LP) onde tem todas as localizações

nas Racks das peças em questão. As localizações foram pensadas como uma grelha, onde a cada

localização é atribuída uma letra e um número correspondentes a uma posição na Rack. Este

pensamento foi usado para todos os supermercados instalados na TCAP.

Para além da separação das peças e colocação em supermercado, são preparadas caixas com Bulk

Parts. Estas são peças com tamanho reduzido e que vêm, normalmente, em maiores quantidades.

Figura 17 | Layout linha do Chassi do Modelo LC70


41

Os parafusos e as fêmeas são dois exemplos de Bulks Parts (BP) que são separadas em caixas, pois

podem variar em termos de referência e quantidade mesmo tratando-se do mesmo parafuso/

fêmea, assim como variar de sufixo para sufixo. Por muito que as motorizações sejam iguais entre

CS e CD, nunca existem dois sufixos com uma caixa BP, LP e localização em Rack iguais. Por esse

motivo também as caixas BP estão separadas por sufixo sendo que, em termos de localização das

peças, o sistema usado foi o mesmo da localização nas Racks.

Como última operação do pequeno armazém do lado direito da figura 23 temos as pré-

montagens. Estas tomam este nome porque são montagens feitas pelos operadores da logística

antes de serem abastecidas à linha de montagem. Os eixos traseiro e dianteiro são montados

antes de serem abastecidos à linha e colocados logo no início da mesma. O operador da

montagem apenas tem que apertar ambos os eixos na sua posição do chassi com a ajuda de

gruas.

Passando para o lado esquerdo da figura 24 encontramos a outra parte do pequeno armazém. A

lógica de estarem separados deve-se às especificações das peças. Do lado esquerdo apenas são

abertos os motores e as caixas de transmissão. Por se tratarem de peças muito pesadas, de

grande porte e muito dispendiosas, vêm em módulos à parte e destinam-se aquele armazém pois

este armazém de stock intermédio tem equipamentos próprios (gruas) para o manuseamento de

peças com aquele detalhe.

Com a ajuda das gruas, os motores e as caixas são colocados em carros de apoio e são abastecidos

à linha, peça a peça. Existe, ainda, um operador de mizusumashi que é responsável por

transportar carros de apoio provenientes do lado direito para o lado esquerdo e recolher os

carros de apoio vazios do lado esquerdo para o lado direito para novo abastecimento.

Quanto à linha da montagem de chassis, existem três postos, CH1, 2 e 3. No primeiro é colocado

em linha o chassi, proveniente da pintura, com a ajuda da grua e são apertados os eixos. De

seguida, e com a ajuda da grua, são colocados o chassi e os eixos na parte inferior da viatura, ou

seja, compõem-se a parte inferior a que se juntam as rodas e adquire-se alguma mobilidade no

chassi. Para o posto CH3 a viatura é puxada por uma corrente que está sincronizada com a

cadência que cada operador deve cumprir (TT) para que os objetivos de produção diários sejam

alcançados. Neste posto começa-se por fazer umas pré-montagens no motor, na caixa de

transmissão e no depósito de combustível. Aquando da chegada da viatura em montagem, o

motor é ligado ao veio de transmissão e, com a ajuda de uma grua é colocado na sua posição no


42

interior da viatura. De seguida, juntam-se depósito de combustível, radiador, entre outros. Após

terminado o último posto a viatura avança para a linha da montagem final. Antes de avançar para

a linha de montagem final a parte inferior da viatura vai ser acoplada na parte de cima (corpo da

viatura). É no primeiro posto da linha da montagem final que se dá a convergência entre linhas e

o modelo ganha a sua forma.

Linha das Cabines

Figura 25 | Layout da linha das cabines do Modelo LC70

A linha das cabines é composta por quatro postos, TR1, TR2 e TR3 que montam a parte de cima

do modelo e uma porta da qualidade P4 onde se faz uma inspeção à cabine antes de avançar.

Como se pode comprovar pela imagem 25, o supermercado não é perto da linha, como no caso

anterior, sendo que é necessário recorrer ao mizusumashi para fazer o abastecimento.

O supermercado localiza-se na zona do armazém e é internamente apelidado de armazém

Trimming. Neste são preparados os carros de apoio para o abastecimento à linha e colocados na

zona de recolha do mizusumashi, como é visível na imagem 26.

Figura 26 | Layout linha das Cabines do Modelo LC 70 e respetivo supermercado


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Neste armazém as Rakcs estão organizadas por sufixo, existindo também uma zona de BP no

centro entre o supermercado do Trimming e da Montagem Final. Como referido as peças são

abastecidas à linha através do comboio logístico, realizando este três viagens para abastecer os

diferentes postos da linha peça a peça. O posto TR3 apenas é necessário quando o modelo em

produção é uma CD e, caso não se verifique, o produto avança para a porta da qualidade P4. A

quando da chegada ao P4, a parte de cima (Cabine) está pronta para se juntar na parte de baixo

(Chassi) da linha do chassis. Essa junção dá-se no posto Over Head, que pertence à terceira linha,

a montagem final que é a junção das duas anteriores.

Linha Montagem Final

Nesta linha é onde se colocam os últimos itens do modelo. O abastecimento é em todo igual ao

da linha das Cabines, uma vez que o supermercado se localiza fora da zona da linha.

Também neste caso o abastecimento é feito através do mizusumashi que realiza três viagens

abastecendo peça a peça. No fim da linha coloca-se o combustível e os óleos necessários para o

bom funcionamento da viatura e realiza-se uma inspeção à parte de baixo do modelo para

verificar se está tudo devidamente ligado e conforme. Na figura 27 é possível verificar os postos

da linha (sinalizados a vermelho) e o seu supermercado.

De seguida a viatura é submetida a uma rigorosa inspeção e passa por uma fase de testes.

Figura 27 | Layout linha Montagem Final do Modelo LC 70 e respetivo supermercado


44

Inspeção Final

Após a saída da Montagem Final, a viatura dá entrada na Inspeção final, onde se procede à

verificação de todos os itens de segurança relacionados com o funcionamento e aparência da

viatura. É efetuada a afinação / regulação dos faróis da frente, verificação da suspensão, travão,

aferição de velocímetro (denominado de teste de rolos, onde a viatura é colocada sobre rolos e é

aferida a velocidade real e a velocidade que o velocímetro marca), alinhamento da direção,

afinação de portas e correção de pequenos defeitos.

Segue-se o teste de pista, no exterior da fábrica, onde são testados os travões, a direção, travão

de mão, teste de velocidade e teste de água. Após ser considerado apto, é aplicada uma cera anti-

corrosão e volta para o interior da fábrica para ser totalmente inspecionado.

Depois desse processo segue para o parque da empresa, onde fica a repousar à espera de ordem

de embarque para os respetivos concessionários.


45

5.1. Início do projeto

O projeto a desenvolver pela aplicação do novo modelo para o TPS Logística com o objetivo de

fazer o levantamento de todos os processos standard, bem como de todas as operações

adjacentes ao processo de descarga, separação em supermercado e abastecimento à linha, com o

intuito de, posteriormente, facilitar a implementação de futuras alterações, a reorganização da

orça de trabalho disponível, bem como, alterações do processo visando a melhoria da eficiência

na secção em causa.

O TPS Logístico é diferente do TPS Produtivo, já existente na fábrica de Ovar, devido à

complexidade das suas operações, o que faz com que o detalhe do TPS da logística demore muito

mais tempo a ser executado pois, para cada motor que é produzido (Katashiki) as operações são

semelhantes, no entanto, os seus tempos são bastantes diferentes. Consiste na criação de três

documentos standard, WSS, SWC e Yamazumi, que são adaptações feitas dos documentos que

são usados no TPS Produtivo.

Apresentação da documentação existente

Na TCAP, aquando do início da produção do modelo LC70, percebeu-se a urgência da criação de

documentos que ajudassem na uniformização do trabalho. Esta necessidade surgiu porque a

montagem de cada modelo produzido nunca era feita da mesma maneira, o que levava a grandes

variações entre modelos que deveriam ser iguais, diferenças de tempos de produção muito

elevadas e problemas de qualidade. Por imposição da TMC, e para melhorar a qualidade do

produto a entregar ao cliente, a TCAP começou a estudar formas de padronizar o processo

produtivo. Sendo a uniformização um dos grandes focos do TPS, a TMC desafiou a TCAP a criar os

seus documentos standard baseando-se nos desta.

Após uma longa fase de formação e adaptação a uma nova realidade (adaptar os documentos

usados na TMC à realidade da fábrica TCAP), foi decidido começar pela elaboração de três

documentos que seriam a base para qualquer operador executar as suas funções. São eles a

Standardized Work Recording Sheet (SWRS - figura 28), a WorkStantion Step Sheet (WSSS - figura

29) e o Element Work Sheet (EWS - figura30).


46

Figura 28 | Exemplo do Documento SWRS (excerto)

Este documento (SWRS) é o início de tudo o que foi feito para tornar o trabalho standard. No

documento são colocadas as operações “macro” sobre o processo em questão, registando-se

apenas o que se pretendia com o processo e o tempo disponível para o fazer. Este documento era

pouco útil uma vez que a informação que apresentava era escassa. Para além do tempo de cada

operação nenhuma outra informação relevante era passada para quem estava a executar o

processo pela primeira vez o que não permitia a devida apresentação do posto de trabalho ao

novo colaborador.

Figura 29 | Exemplo do documento WSSS (excerto)

A WSSS era o segundo documento que se utilizava mas revelou-se pouco útil porque, à

semelhança da SWRC, para além do tempo de operação, não fornecia nenhuma informação


47

Figura 30 | Exemplo do documento EWS (excerto)

relevante a um operador que fosse realizar o processo pela primeira vez. A vantagem da WSSS é

que juntava informação referente a todos os modelos produzidos, ou seja, anteriormente fazia-se

uma SWRS do processo diferente para todos os modelos mas, atualmente apenas uma WSSS

espelha todos os modelos no processo. Concluiu-se que este documento não era mais que uma

compilação da informação que existia no documento anterior. No anexo 1 é possível ver o

documento na sua íntegra.

O EWS era usado para definir uma operação sendo assim, o documento onde se descreve a

operação, se analisa o tipo de operações em questão, onde se detalha o tipo de peças que se usa,

quantidades, posto a que se destina, entre outros. A grande vantagem deste documento é que

indica todo o material usado explicando passo a passo todo o processo. Tendo como exemplo o

processo de apertar um parafuso, o EWS deste processo deverá conter, a quantidade e o tipo de

parafusos a utilizar no posto, a sua posição de aperto e respetiva chave que o garante, local onde

é apertado, posição que o operador deve ter quando estiver a apertar e até que valor (Newton) é

que devem ser apertados. Segue-se uma análise tendo em conta os riscos que o operador pode

experimentar ao executar as operações, que também é registada no documento através de

símbolos. O documento tem uma simbologia própria que alerta para os possíveis perigos do

processo e onde podem ser confirmadas a qualidade e a segurança do procedimento. Este é o


48

único que ainda é usado, porém só se utilizam quando algum problema ocorre e/ou é necessário

criar um novo procedimento para se evitar que volte a acontecer. No anexo 2 é possível ver o

documento na sua íntegra.

Adaptação dos documentos existentes

Na tentativa de ir ao encontro com as expectativas da TMC em relação ao desafio da montagem

do modelo LC70, foi recebida na TCAP uma equipa da Motomachi com o objetivo de ajudar a re-

desenhar todo o processo logístico e, com isso, atingir os níveis de qualidade pretendidos.

Após longos meses de estudo e esforço de equipa foi possível montar toda uma cadeia logística

de abastecimento interno capaz de satisfazer as necessidades que as diferentes linhas de

montagem tinham para a montagem do modelo LC70. O principal foco da equipa enviada foi o de

ajudar a definir um processo, que cumprisse com as filosofias de produção da TMC (TPS), e

garantir que o produto tivesse a qualidade requerida. Assim, ficou definido que a logística ficaria

separada por 5 áreas, 4 com o mesmo nome da linha a que dão apoio (Soldadura, Chassis,

Montagem Final e Trimming) e uma outra de Armazém Geral do CKD. Para que tudo funcione

foram distribuídos 29 colaboradores para as diferentes áreas da Logística (7 na Soldadura, 6

Chassis, 6 na Montagem Final, 6 Trimminig e 4 no Armazém de CKD).

A eficiência do processo logístico é, porém, de 64% sendo que o objetivo da fábrica é atingir os

90% até ao final de 2017.

De seguida foi concentrado o esforço na estabilização do processo sendo que esta é um requisito

fundamental na obtenção dos melhores resultados. Para o efeito foram criadas as seguintes

etapas:

1) Criação e atualização de uma lista geral de Peças;

2) Criação e atualização de listas de Picking;

3) Desenvolvimento dos documentos de apoio à estandardização.

Primeira etapa – Foi criada a lista tendo como base as diferentes Content list (CL). As CL são listas

enviadas pela TMC, em cada módulo de CKD, onde indica o tipo de peça, a respetiva referência e

a quantidade enviada. De seguida foi necessário recorrer a outra lista, enviada pela TMC, a Parts

Allocations (PAll), que indica todas as peças enviadas pela TMC e para que katashiki é que se


49

Figura 31 | Cabeçalho da Lista Geral de peças (excerto)

destinavam. Com o cruzamento entre ambas as listas, foi possível criar a Lista geral de peças (LGP)

ou seja, um resumo estático do fluxo geral de todas as peças presentes nos diferentes modelos

do LC70.

Como é possível ver na figura 31, a lista tem uma série de filtros que permitem fazer diferentes

análises. Para além de terem todos os nomes das peças e respetiva referência têm a zona onde

estão no supermercado e para que posto é que se destinam. Uma das principais funcionalidades

da lista é permitir a análise por katashiki do número de peças que necessita. Como o número

peças varia entre os diferentes katashiki’s a lista permite organizar pelo katashiki pretendido,

perceber que peças é que são comuns entre eles, número de peças num determinado posto,

número de peças de uma determinada secção, entre outros. A criação da lista facilitou a adoção

das alterações que a TMC introduz no produto e que vão desde simples alterações de referência a

uma alteração total de uma determina peça. Assim, em ambos os casos, o primeiro documento a

atualizar é a LGP, que no primeiro caso passaria pela alteração da referência e no segundo pela

eliminação da peça antiga e a colocação da peça nova, preenchendo todos os campos acima

referidos. A lista permite ainda guardar as alterações realizadas com o objetivo de criar um

histórico de alterações, para que se comprove que a alteração foi feita e com o respetivo

documento que comprove que a alteração entrou em vigor.

Esta lista foi a base de todos os outros documentos criados e permitiu a organização de toda a

informação recebida num só documento, tratando-a e facilitando a adaptação às necessidades da

TCAP.

Segunda etapa – Um dos grandes problemas detetados era o de garantir que os processos eram

transmitidos caso uma mudança acontecesse. Caso uma alteração fosse efetuada, registá-la não

seria o suficiente, essa informação teria que chegar ao Gemba. A criação das listas de Picking teria

como objetivo transmitir as alterações que fossem surgindo, mas também:


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Figura 32 | Lista de Picking (excerto)

1) Garantir qualidade do processo;

2) Evitar o erro no abastecimento;

3) Saber o que abastecer e quando abastecer.

As listas de picking (LP) fazem parte do programa interno de garantia de qualidade e pretendem

evitar que os erros se propaguem até que a viatura seja finalizada (Figura 32). Estas listas existem

para cada katashiki e estão separadas por dolly. Portanto, cada dolly que seja usado num dos seis

katashiki’s contém uma Lista de Picking (LP).

Dentro da LP aparece a quantidade de peças que deverá conter o dolly, a sua posição no

determinado dolly e a sua posição na rack de supermercado, porque está ligada à LPG. Essas

informações são fundamentais porque estão ordenadas, tanto por ordem de picking como por

ordem de montagem no carro. Isto assegura que, caso seja um novo colaborador a fazer o posto

de picking da rack para o dolly, e tomando como exemplo o dolly FA1LH, saiba que terá que se

dirigir à coordenada “D1.03” e retirar a quantidade “1” da peça que se encontra em stock. De

seguida, o mesmo operador colocá-la-á na coordenada “2.1” do dolly. Isto permite que, caso seja

também um operador novo na linha montagem, ele saiba que só depois de ter montado todas as

peças na primeira fila é que a primeira peça da segunda fila pode ser montada (a peça que está na

posição “2.1”).

No final o operador do picking tem que dar um “check” a todas as peças na LP, ou seja, ele conta

as peças que colocou no dolly e confirma se a quantidade é a mesma indicada na LP. No fim tem

ainda que verificar se todas as peças estão presentes dando um “visto” em cada uma (Figura 33).


51

Figura 33 | Exemplo do preenchimento da Lista de Picking

Como as ambas as listas se encontram conectadas (LGP e LP) qualquer alteração que seja feita ao

produto passa diretamente para o Gemba. Conhecidos os documentos base que dão apoio a toda

a logística e que são a base de todo o processo logístico passamos à fase de apresentação do

projeto e aos documentos de estandardização.

Terceira etapa – O projeto arrancou com o desafio da equipa da Motomachi que, após ter

ajudado na criação do TPS logístico, propôs o seu desenvolvimento, deixando as ferramentas

necessárias para a sua realização. A empresa tem definido o trabalho standard para cada posto na

linha de montagem, secção pintura e soldadura, contudo, na secção logística, isso não existe com

o detalhe existente no TPS das outras secções. A secção logística, como já referido, tem algum

trabalho feito em relação à uniformização do trabalho, contudo o trabalho realizado espelhava

apenas operações macro, o que em nada cumpria com os requisitos e necessidades da empresa.

Os documentos deveriam conter informações importantes para os gestores do processo, que têm

a responsabilidade de o controlar, mas também para os colaboradores para que saibam quais as

suas funções e como as cumprir garantindo sempre a qualidade.

O processo de estandardização logístico começou então com a definição dos novos documentos

que permitem clarificar o processo com o nível de detalhe igual ao do TPS produtivo.

Estão definidos na empresa, para o TPS produtivo, os seguintes documentos standard:

1) Vídeos do processo em análise;


52

Figura 34 | Legenda da classificação descrita no documento SWRS

2) Standardized Work Record Sheet (SWRS);

3) Work Step Sheet (WSS);

4) Standard Work Combination Table (SWCT);

5) Moving Line;

6) Element Work Sheet (EWS);

7) Process Yamazumi Chart

Vídeos do processo em análise – O registo multimédia do processo em análise é algo natural na

indústria automóvel.

Standardized Work Record Sheet (SWRS) – É um documento que permite a colocação de todas as

operações existentes no processo em análise, como foi explicado anteriormente. Como podemos

ver na figura 28 anterior este documento permite fazer uma análise de tempos, resultado das

várias observações (vídeos) que forem feitas ao processo. Ao registar os tempos que foram

observados é possível registar o máximo e o mínimo bem como a flutuação existente nas

diferentes operações do processo.

Foi incluído no documento, a possibilidade de ser feita uma primeira análise, classificando as

operações, de “M” se a operação for um muda, IWR, IWA e “VA” se a operação tiver valor

acrescentado, como é possível ver na imagem 34

É possível também registar o “Break Point” que é o registo de quando é que o operador troca de

operação. Permite que se consiga estipular um tempo máximo de operação a partir do qual o

operador terá que acionar o sistema Andon para solicitar a ajuda do seu líder de equipa para

acabar a operação, para que nada atrase a produção.


53

No fim do documento tem o tempo geral da operação em análise, que é a soma dos tempos

registados anteriormente.

Work Step Sheet – Este documento tem como principal objetivo separar tudo o que são

deslocações (muda) de tudo o são operações.

Como podemos observar na imagem 35, na “Descrição das Operações” apenas as operações

estão registadas. Contudo o tempo das deslocações é registado na mesma, mas é feito no campo

com o círculo vermelho. Desta forma podemos separar aquilo que tem de ser eliminado do que é

realmente necessário.

Esta separação permite que os problemas sejam detetados e que o esforço seja feito para

eliminar essas deslocações. No anexo 3 é possível ver o documento na sua íntegra.

Standard Work Combination Table (SWCT) – A Combination Table é uma ferramenta (gráfica) que

permite tornar visual tudo o que foi descrito na WSS. As operações são separadas das deslocações

de uma forma visual.

Figura 35 | Exemplo do documento WSS (excerto)


54

Figura 36 | Exemplo do documento SWCT (excerto)

Como podemos observar na figura 36, o documento é visual e surge agregado ao documento

anterior (WSS). Podemos observar a linha a vermelho que marca o TT da operação em análise e

que indica, em termos de balanceamento, se o processo está bem balanceado (o mais próximo

possível do TT) ou mal balanceado.

Figura 37 | Exemplo do preenchimento do documento SWCT

Na figura 37 podemos ver que, à medida com que vai sendo preenchida a WSS, na direita começa

a surgir associada uma “barra” que representa a propagação da operação no tempo. Dependendo

do que se está a analisar podemos ter uma “barra a cheio” que representa operações ou uma

curva que representa deslocações.

Moving Line – Descreve todos os movimentos efetuados pelo operador durante a montagem da

viatura. Normalmente, inicia-se o documento com o desenho à escala do layout da linha em

análise. Dependendo da secção em análise o layout poderá ou não variar, sendo necessário fazer

uma recriação em papel (o mais parecido possível) da situação real.


55

Figura 38 | Exemplo do documento Moving Line (excerto)

Como é possível ver na imagem 38 o operador executa operações no carro e todas essas

operações, quer sejam VA, IWR ou muda, estão representadas no exato local onde acontecem. Na

imagem não é percetível, mas o carro move-se desde o ponto 1 ao ponto 2 e as operações

desenrolam-se durante este intervalo com a viatura em movimento.

Assim, o operador começa o posto com umas pré-montagem, depois, com o desenrolar do tempo

aproxima-se da viatura para realizar outras operações de montagem. No anexo 4 é possível ver o

documento na sua integra.

Element Work Sheet (EWS) – Como já referido anteriormente o EWS é um dos documentos (dos

primeiros) que ainda é usado. Vê-se a sua necessidade quando algum problema ocorre e se tem

que tentar perceber o “porquê” ou para fazer uma primeira avaliação de riscos de segurança. O

EWS é um documento que descreve o procedimento e onde é representada a forma de trabalhar

mais correta, que deve ser assumida pelo operador.

Process Yamazumi Chart – Gráfico que espelha o IW, VA e muda existentes no processo em

análise (Figura 39). Divide o processo em partes de forma a que seja possível identificar e

quantificar as diferentes fases do processo.


56

Figura 39 | Exemplo do documento Process Yamazumi Chart – Divisão de muda, IW e VA

Permite saber o tempo de ocupação do operador durante o tempo de tem disponível (TT) para

realizar as suas tarefas sendo esta análise a mais importante para o balanceamento das linhas de

produção.


57

Figura 40 | Process Yamazumi Chart

Na figura 40 temos três exemplos diferentes de situações que podem ocorrer quando estamos a

analisar um processo. No primeiro caso estamos perante um processo bem balanceado, porque a

ocupação do operador é quase total, ou seja, durante o seu TT o operador está ocupado a fazer

trabalho.

No segundo caso encontramos um caso onde a ocupação do trabalhador é superior ao seu TT.

Neste caso deve-se tentar perceber o porquê desta situação. Pode dever-se a vários factos:

1) Processo com excesso de trabalho;

2) Método de trabalho do operador;

3) Excesso de muda;

4) Operador com pouca experiência no processo;

5) Processo novo;


58

6) Condições físicas do operador;

7) Má análise do processo.

Qualquer uma das causas anteriores pode ser a causa do problema e o que deve ser feito é ir até

à “raiz do problema”. Deve ser feita uma análise de causas ou uma análise “Porquê, Porquê” até

se encontrar a verdadeira razão do problema e propor soluções (kaizen) até que o balanceamento

fique bom. Por outro lado, como contramedida de ação imediata, o operador deve chamar o seu

T\L para que ele acabe o processo para que a produção não pare.

Na última situação encontramos outra situação de mau balanceamento. Pode-se observar que o

operador, durante o seu processo, está parado a maior parte do tempo que tem disponível.

Nestas situações o que deve ser feito é colocar mais operações no processo do operador. Uma

das medidas que poderia ser tomada é a de distribuir operações do processo anterior (processo 2)

para este, e assim resolvia-se dois problemas de uma só vez. Porém deve-se ter em conta que,

por vezes, essas trocas não podem ser feitas, devendo ser analisadas, porque pode-se cair no erro

de colocar operações num operador sendo que estas não podem ser-lhe atribuídas por causa do

normal fluxo do processo. Por exemplo, não se vai dar uma operação de apertar um parafuso

numa porta se a porta ainda não está na sua posição. Ou seja, deve-se ter atenção às

precedências naturais do processo.

Os Yamazumi’s devem refletir o que de facto se passa com os processos, mesmo que essa

realidade seja má, nunca se deve esconder os problemas, pelo contrário este tipo de análise serve

principalmente para tornar visíveis os problemas para posterior análise e resolução.


59

Figura 19 | Depósito de combustível do Modelo LC70

5.2. Início do processo de estandardização

Como já foi referido o TPS Logístico é diferente do TPS Produtivo e, para além das diferenças já

mencionadas, surge também o facto de a logística não acrescentar valor à viatura. Foi, portanto,

necessário adaptar os documentos usados às reais necessidades da secção logística. Relembro

que o objetivo do projeto é a melhoria da eficiência da secção logística dos atuais 64% para 80%.

A logística é uma secção que dá apoio a outras áreas e como tal é considerada um “mal

necessário” ou, por outras palavras, um IWR ou muda.

Se a definição de VA for aquilo que acrescenta valor ao carro e que o cliente está disposto a

pagar, os únicos processos que na logística poderão ser considerados como VA são as pré-

montagens. Entenda-se por pré-montagens algumas montagens que possam existir antes do

abastecimento à linha. Por exemplo, peças que da forma como estão em stock não podem ser

montadas no carro isoladamente, ou seja, necessitam de ser acopladas noutra. O depósito de

combustível é exemplo disso (Figura 41).

Como podemos ver na imagem no depósito de combustível são ligados os tubos para passar o

combustível ora, esses tubos, depois do depósito ser colocado no carro, não podem ser

colocados, devido ao local onde se encontra. Por causa disso, o depósito é pré-montado e já é

colocado com os tubos de combustível no seu local final.

Adicionalmente os documentos de estandardização usados na linha de produção não podem ser

simplesmente replicados na logística.

Foi necessário adaptar os documentos usados na estandardização da linha de produção à

realidade da secção Logística. Na linha de montagem a cadência de montagem é dada por uma


60

Figura 20 | Exemplo do preenchimento do documento SWC – Moving line Logistic

corrente que “puxa” a viatura para o posto seguinte, levando-a a viajar até ao seu estado final

mas a logística não funciona assim. Os operadores sabem o tempo que têm e as suas operações,

não tendo nada a marcar a sua cadência. Um operador de montagem que aperte um parafuso do

lado direito e tendo que apertar o do lado esquerdo, sabe que o vai fazer um pouco mais à frente,

porque o carro já se “moveu” por ação da corrente. A diferença é que na logística os postos são

estáticos enquanto que na montagem os postos são móveis. Com isto os documentos adotados

pela secção logística foram:

1) WSS - Work Step Sheet;

2) SWC - Standardized Work Chart Moving line Logistic;

3) Yamazumi Logistic;

4) Process Yamazumi

Para além disso existem documentos de apoio como a LGP, LP e a Tabela Gentay, que não são

documentos usados na uniformização do método de trabalho na secção logística, mas que são um

complemento importante no processo.

Standardized Work Chart Moving Line Logistic (SWC) – É um esquema visual do layout da secção

da logística em análise, onde se coloca todas as operações descritas na folha WSS. Representa-se

o fluxo de movimento que o colaborador executa durante o seu Takt-Time (TT), fazendo um

esquema próximo da situação real. A diferença é que na SWC temos posições estáticas, ou seja,

representam-se todas as posições que o operador experimenta durante o processo.


61

Figura 21 | Tabela Basic Gentay (excerto)

Como não temos uma corrente a puxar a produção as posições, representadas na imagem, são

resultado do fluxo do operador durando o seu processo. São representados por setas (como

vemos na figura 42) todos os movimentos do operador desde o início até ao fim do processo, bem

como todas as posições que pode tomar até o finalizar. No anexo 5 é possível ver o documento na

sua íntegra.

Work Step Sheet (WSS) – o funcionamento deste documento é de todo igual ao da montagem

final, descrevendo-se todas as operações que o operador realiza durante todo o seu processo. As

principais alterações foram no modo de calcular do tempo de operação e na capacidade do

documento sendo que os tempos de operação passam a depender da Tabela Basic Gentay. A WSS

passa a ter a capacidade de calcular a quantidade de VA, IW e de muda existentes no processo em

análise. Para além disso é capaz de calcular a percentagem que o processo necessita em relação

ao TT do operador. Se o operador demora 1000 segundos a realizar determinada operação e o

seu TT e de 2000 segundos, aquela operação gasta cerca de 50 % do tempo disponível do

operador.

Tabela Basic Gentay (TG) – é um documento (Figura 43) criado para o processo de uniformização

da secção logística, que serve de base para o documento WSS. Neste documento estão presentes

tempos médios retirados de operações comuns entre processos logísticos. Ou seja, pegar numa

peça com determinada estrutura irá ser feito da mesma forma para todos os katashiki’s se a peça

for igual em todos.

Foi necessário criar o documento na imagem acima para ultrapassar a diferença entre o TPS

logístico e o TPS produtivo. Com a TG reduzimos as principais diferenças entre operações nos

diferentes katashiki’s, passam estas a ser o número de componentes que os compõem e as

deslocações que o operador executa e não o tempo que ele demora em operações iguais. Como


62

Figura 22 | Yamazumi do Processo (excerto)

podemos verificar que temos as várias operações comuns e a cada nova operação era necessário

acrescentá-la a TG para que se pudesse, mais tarde, achar o seu tempo médio.

Yamazumi Logistic – é uma ferramenta visual que torna visível todas as operações de um

operador / processo nos diferentes katashiki’s existentes.

Permite aos decisores saber qual dos katashiki’s é que resulta em menos ocupação e porque que

isso acontece. Com esta ferramenta pode-se saber onde atuar com o intuito de melhorar o

processo.

Desenvolvimento do processo de estandardização

Após serem apresentados todos os documentos e ferramentas usadas no processo de

padronização da secção logística é necessário perceber como é que esses documentos funcionam

e como é que, através da estandardização, se consegue melhorar a eficiência de uma secção. Os

documentos anteriormente explicados relacionam-se entre si, sendo que estão dependentes uns

dos outros. A figura 45 resume as relações existentes entre os vários documentos.


63

Figura 23 | Interação entre documentos de estandardização

Como podemos comprovar os três documentos ao centro são a base de todo o trabalho e por isso

necessitam de ser constantemente atualizados pois serão eles a alimentar todos os outros.

Quanto mais atuais estiverem os documentos da base, melhor descritos irão ficar os documentos

da camada acima, mais real vai ser o tempo do processo em análise.

5.3. Conceitos base para a utilização dos documentos de

estandardização

A utilização dos documentos é baseada na observação do processo logo, é importante para a

realização deste tipo de análise ir ao Gemba e observar ou filmar o processo em análise. O

objetivo é perceber o processo, entender o que o operador faz n o seu posto de trabalho para

assim se perceber o que é verdadeiramente importante do comportamento do operador. Antes

de se partir para o estudo de tempos ou para a realização de filmagens deve-se ter o total

conhecimento acerca do processo, para que o possamos descrever o mais detalhadamente

possível.

Estudo de tempo – entenda-se por estudo de tempo a determinação do tempo em que uma

pessoa demora a realizar uma tarefa que já está treinada e qualificada para fazer, em ritmo

normal. O tempo padrão para a execução dessa operação passa a ser o tempo cronometrado.


64

Figura 24 | Exemplo do cálculo de uma deslocação

A fase do estudo de tempos, contribui para a obtenção e registo de informações necessárias para

que posteriormente sejam definidas as sequências de operações, assim como o nº de ciclos a

serem cronometrados e o ritmo do operador.

De acordo com os procedimentos definidos pela empresa, deve-se retirar pelo menos cinco

observações da mesma operação e, para se definir um tempo médio para a operação deve-se, das

observações colhidas, retirar a observação com tempo mais baixo e a com o tempo mais alto e de

seguida calcular a média das restantes. Desta forma consegue-se associar um tempo médio para

uma determinada operação.

Deslocações – As deslocações devem ter um tempo médio associado mas, para além disso, deve-

se saber de quantos metros é que esta foi. Não é fácil definir uma deslocação standard para um

operador, porque nunca são feitas da mesma maneira. Ou seja o operador, na primeira

observação, deslocou-se 4 metros para ir buscar uma peça contudo, na segunda observação da

mesma operação, essa deslocação foi de 8 metros, levando o tempo a aumentar em cerca de 2

segundos (Figura 46).

Na análise feita o operador, na primeira observação este fez uma deslocação curta para até ao

dolly que ia montar. Na segunda observação essa mesma deslocação foi maior, levando

logicamente a um aumento no tempo final. Como a própria figura 46 indica ambas as deslocações

anteriores não devem ser consideradas. O que deve ser considerado, para se definir uma

quantidade (metros), é que o operador se desloca para o “meio” das posições finais de recolha. Se

a primeira deslocação for de 4 metros e a segunda de 8 metros, deve-se considerar que o

operador ter-se-á deslocado 6 metros naquela operação.


65

Figura 25 | Cabeçalho documento WSS

Figura 26 | Preenchimento do documento WSS

Utilização dos documentos de apoio à estandardização

No preenchimento dos documentos standard deve-se garantir que os documentos base estão

devidamente atualizados, incluindo a TG, devido às preocupações referidas no ponto anterior.

Após se ter o total conhecimento do processo deve-se partir para a sua descrição no documento

WSS, começando-se por identificar devidamente o processo em análise.

O documento WSS possui um cabeçalho (Figura 47) que permite colocar toda a informação

relevante acerca do processo como podemos comprovar na imagem acima. Segue-se a parte da

descrição de todas as operações observadas no processo.

Como podemos ver em na figura 48, para além de descrever a operação deve-se enumerá-la e,

caso existam pontos de destaque, identificá-los como tal. Na imagem é possível ver a simbologia

que identifica a existência de um ponto de segurança, que são pontos de passagem do operador

onde também podem circular máquinas (ex: mizusumachi). Nesses pontos o operador sabe que

tem que ter especial atenção, pois normalmente, tratam-se de cruzamentos de fraca visibilidade

que devem estar devidamente assinalados para que se consiga prevenir acidentes.

Segue-se o estudo dos tempos que deve ter em consideração alguns aspetos, tais como:

1) Apenas devem contar os tempos médios de operação;

2) Os tempos médios devem estar registados na TG com o devido Gentay Type;


66

Figura 27 | Relação entre o documento WSS e a TG

3) Para o cálculo dos tempos finais apenas contam as coordenadas (x, y).

A imagem seguinte ajuda a explicar os pontos anteriores.

Na figura 49 estão presentes um excerto do documento WSS e um da TG, que nos ajudam a

entender melhor como funciona a associação entre ambos. Como já foi referido, a WSS depende,

em relação aos tempos médios, da TG. Todas as operações standard, registadas na TG, têm

associados uma letra (A, B, C,…) e um respetivo tempo médio de operação. Ora no documento

WSS é pedido o Gentay Type que é o mesmo termo usado na TG. O que o ponto 1 da imagem

quer dar a perceber é que no documento WSS deverá colocar-se a letra que identifica a operação

que analisamos. Se a operação em análise for pegar numa peça, esta deverá na TG ter uma letra

que a identifique, e é essa letra que deve ser inserida na WSS. Na TG, a cada Gentay Type, surge-

nos associado um tempo médio standard, como é visível no ponto 2 da imagem, que corresponde

ao tempo médio que demora aquela operação. Tendo a operação [o operador desloca-se até…]

na TG deverá conter o tempo médio que o operador demora a deslocar-se, independentemente

da quantidade de metros que for. No ponto 3 da imagem surge a associação automática que é

feita entre os documentos. Ao ser colocado na WSS a letra do Gentay Type correspondente, este

vai procurar na TG o tempo médio standard para aquela operação. Depois é importante entender

o porquê de apenas as frequências constarem no preenchimento da WSS.


67

Figura 28 | Funcionamento do cálculo dos tempos no documento WSS

Como podemos ver na figura 50, existe um campo à esquerda (azul escuro) para inserir a

frequência e um outro à direita (vermelho escuro) com o tempo total. Ora o tempo total é

calculado automaticamente e resulta da multiplicação da frequência pelo tempo standard.

Vejamos a fórmula da velocidade:

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =Distância (m)

Tempo (s) (4)

Se substituirmos a velocidade pela frequência e o tempo (da equação 4) pelo tempo standard da

TG, temos exatamente o pensamento tido na construção do documento WSS. Pegando no

exemplo anterior, [o operador desloca-se…], e sabendo que no total da deslocação ele demorou 8

segundos, usando a fórmula anterior, temos:

8 𝑚/𝑠 =Distância (m)

2 (s)

(5)

É possível descobrir facilmente que a distância que ele percorreu foi de 4 metros. Então na WSS, a

o Tempo (da equação 5) é o tempo standard da TG, a frequência é a Distância (da fórmula) e a

Velocidade (da fórmula) é o tempo total da operação.


68

Figura 29 | Análise muda, IW e VA do documento WSS

Figura 30 | Tempos Totais e Man Power Needed do processo

Esta associação acontece porque, por vezes, ao analisarmos os processos é difícil descrever a

operação que o operador executa, seja deslocação ou picking, e é necessário sabê-lo para se

descrever a estandardização com o nível de detalhe desejado.

Por fim é necessário classificar as operações como VA, IWR ou muda.

A classificação que vemos na figura 51 serve para que no fim seja feita, de forma automática, o

cálculo das percentagens dos respetivos itens de análise (VA, IW e muda).

Todos os tempos totais são calculados de forma automática e, de seguida, é feita a análise

automática da percentagem do TT é que o processo ocupa.

A informação é disposta visualmente como na figura 52. No quadro do tempo de ciclo é colocado

o tempo total que o operador demora a realizar o processo nos diferentes katashiki’s (que foi

calculado anteriormente). De seguida é feita a divisão desse tempo pelo TT à disposição e

colocado no quadro Man Power Needed. Essa é a percentagem de tempo que o processo ocupa

do TT que o operador dispõe nos diferentes katashiki’s.

Por fim são disponibilizados, visualmente, o tempo de ciclo máximo e o respetivo Man Power

Needed.


69

Figura 32 | Diferentes tipos de layout existentes

O outro documento representado na figura 45 é o Standardized Work Chart Moving Line Logistic

(SWC). Este surge depois de todas as operações estarem descritas, pois são essas que darão

origem à representação visual do documento SWC. Imagine-se o documento WSS como sendo um

“diário de bordo” do processo, o documento SWC será a representação em 2D desse processo em

análise.

Deve-se iniciar, tal como no documento anterior, pelo preenchimento do cabeçalho.

Figura 31 | Cabeçalho do documento SWC

A semelhança do cabeçalho anterior (WSS) tem como objetivo de identificar devidamente o

processo em análise mas, para além disso, terá que ser definido uma escala de desenho, como

representado na figura 53. Ou seja, como se trata de uma representação de uma situação real

terá de ser definido a escala dessa mesma representação. A escala que foi tomada foi a que um

quadrado na representação corresponde a um metro na realidade (1:1 metro). Assim garantimos

que o que é desenhado pode espelhar o caso real, porque uma deslocação de dez metros na

realidade corresponderá a uma deslocação de dez quadrados representada no documento.

Deve-se, de seguida, desenhar o layout das áreas que se está a analisar. O layout pode variar

entre secções e, por isso, ter-se-á de ajustar consoante o processo a ser analisado. A boa

definição da escala, no documento SWC, é um fator fundamental para que o resultado esperado

seja alcançado.


70

Figura 33 | Simbologia usada no documento SWC

Na figura 54 podemos ver dois layouts diferentes de duas subsecções da secção logística. Ambos

espelham, devidamente, situações reais. Na imagem da esquerda podemos ver as racks, onde os

componentes se encontram em stock, dos seis katashiki’s que são produzidos. Através da escala

podemos afirmar que, o corredor onde se realiza o processo de picking (que é igual ao tamanho

das racks), tem oito metros. No lado direito é apresentado outro layout, que devido às

características e à dimensão dos componentes presentes naquela subsecção, apresenta uma

disposição diferente. Neste layout apenas os katashiki’s de cabine dupla estão representados e o

tamanho das racks é, visualmente, menor que na subsecção anterior.

Este documento tem uma legenda própria pela qual o seu utilizador se deve guiar no

preenchimento do documento. Esta legenda é uma simbologia comum a todos os documentos

SWC para que se, independentemente de quem está a efetuar a análise do documento, saiba

visualmente do que se trata. Na figura 55 vemos alguma simbologia associada ao preenchimento

do documento, que pode ser adaptada consoante o processo em análise. Neste caso estaríamos a

analisar um processo de picking, contudo, se fosse um processo abertura em análise, não

teríamos picking porque o processo de picking e abertura, apesar de ocorrerem em simultâneo,

têm TT diferentes e ocorrem separadamente sem nunca se misturarem. A abertura ocorre

sempre nos corredores da parte de fora das racks e o picking nos localizados na parte de dentro

das racks.

Por fim o seu modo de preenchimento, como já referido, tem como objetivo representar os fluxos

de movimentos necessários para o operador executar as suas operações. Permite, também,

visualmente representar a “área de ação” do operador, isto é, através do conjunto de posições e

fluxos que o operador executa, é possível definir uma área onde o operador poderá estar durante

o seu TT.


71

Figura 34 | Preenchimento do documento SWC

Como podemos constatar na figura 56 as operações descritas no documento WSS deverão estar

todas representadas no documento SWC, sendo essa a principal ligação entre ambos.

Podemos facilmente visualizar a “área de ação” do operador que, independentemente do

katashiki em análise, toma as mesmas posições. Esta representação espelha devidamente a

situação real porque a disposição dos componentes, nas diferentes racks, foi pensada tendo em

conta o seu destino final. Ou seja, o operador sabe que ao deslocar-se a uma determinada

coordenada da rack irá encontrar, exclusivamente, o componente para abastecer um

determinado dolly. Esta situação permite, não só a redução de tempo no processo de picking, mas

também a redução do número de deslocações assim como a probabilidade de acontecer um erro

de abastecimento.

Na figura 56 vemos que o ponto de início é igual ao ponto de fim, pois só assim se consegue

fechar o ciclo, admitindo, portanto que os processos são ciclos.

Este esquema permite visualizar a quantidade de muda, IW e VA presentes no processo e facilita a

deteção de oportunidades de melhoria no mesmo. É também representado no documento SWC o

resultado da classificação das operações nos três itens em análise.


72

Figura 35 | Relação entre a análise feita no documento WSS com o documento SWC

Figura 36 | Exemplo do Yamazumi do processo

Como já referido, nos atuais processos logísticos, não existe VA porque não se monta nada na

viatura nem se realizam pré-montagens antes de se abastecer a linha como é demonstrado na

figura 57.

Em suma, o documento SWC tem como objetivo ser um retrato da situação real, apresentando a

área de ação do operador no processo em análise, bem como todos os fluxos que este executa, e

ser a representação de onde acontecem todas as operações descritas no documento WSS.

Após a explicação de como utilizar os documentos WSS e SWC, chegamos à ùltima camada da

figura 45, onde estão os documentos Yamazumi do processo e Yamazumi Geral.

O Yamazumi do processo ou do operador é um gráfico que indica todos os processos / postos a

que o operador está associado durante o seu TT, mostrando a folga que esse operador tem em

relação ao tempo disponível para a realização das suas tarefas.


73

Figura 37 | Relação entre o documento entre WSS e o Yamazumi do processo

Na figura 58 está o Yamazumi do operador P.TR1 em três katashiki’s diferentes. Como foi dito é

possível ver todos os processos que executa bem como a folga que tem para o TT.

Estes processos são os mesmo que foram analisados nos documentos anteriores (WSS e SWC)

sendo as somas totais dos tempos, presentes no documento WSS, a darem origem às diferentes

camadas que compõem as diferentes barras (katashiki’s). Na figura 59 é possível ver a associação

que foi descrita anteriormente.

A imagem anterior reflete a interação entre ambos os documentos. A construção do Yamazumi

do operador deve ser feita por katashiki, ou seja, para cada katashiki ter-se-á que atribuir um

Yamazumi como o da imagem da direita. No caso da figura 59 o katashiki é o AY, o que deve ser

feito é pesquisar os documentos WSS de todos os processos do operador, ir à coluna do katashiki

correspondente (AY neste caso), como explica o ponto 1. De seguida é necessário registar os

valores totais de todos os processos que o operador executa do katashiki em análise (AY neste

caso), como demonstra o ponto 2. Repetir os pontos 1 e 2 até que os valores totais dos processos

estejam todos juntos no Yamazumi do operador.

O documento só fica completo quando todos os katashiki’s tiverem o respetivo Yamazumi do

operador. Este documento é o documento mais importante na realização de balanceamentos da

carga de trabalho, uma vez que, junta toda a informação de cargas a que o operador está sujeito

de forma global e individual.

Assim, é possível atribuir a um operador novo carga de trabalho e explicar o que ele deve fazer e

em quanto tempo é que é expectável que o faça, ou, redistribuir individualmente processos por


74

outros operadores, deixando mais livre o operador (ao qual se retirou processos), carregando

outros operador mais folgados.

Por último, o Yamazumi da secção logística, apresentado no anexo 6 serviu de ponto de partida

para o estudo que irá ser apresentado de seguida.

Este tem como principal objetivo demostrar o panorama geral da secção e mostra os diferentes

layouts presentes nas subsecções da logística. Mostra a folga que cada operador tem em relação

ao seu TT bem como a distribuição da carga de pessoal pelas diversas subsecções. Um importante

output deste documento é o cálculo da eficiência global da secção através do número total de

operadores existentes em comparação com o número necessário (teórico) de operadores que

poderiam garantir o processo. Mostra ainda o tempo total de ocupação e, consequentemente, o

tempo que fica disponível nas diferentes subsecções. É a forma de apresentar os resultados finais

às chefias, uma vez que apresenta o resultado final da análise que é feita.

Passar-se-á para a apresentação dos resultados. Os resultados obtidos provam, que utilizando os

documentos anteriormente descritos, é possível através da estandardização das formas de

trabalho, melhorar a eficiência das secções.


75

5.4. Resultados do processo de estandardização

Os resultados do processo de estandardização permitiram cumprir com o desafio lançado pela

equipa da Motomachi e ir ao encontro dos objetivos depositados, pela empresa, neste processo.

Conseguiu-se definir e explanar um processo standard para duas das subsecções da secção

logística o que permitiu:

1) Definir modos de trabalho;

2) Implementar conceitos TPS;

3) Implementar kaizens no processo;

4) Melhorar a eficiência da secção.

Com o estudo realizado definiu-se uma forma comum de trabalho, que é um dos propósitos do

estudo e, com isto, facilitar a eliminação de MUDA existente nos processos. A implementação dos

conceitos TPS visam não só a definição de apenas uma maneira de trabalhar comum às diferentes

secções, mas também a implementação de melhorias no processo de forma contínua.

Apresentação de algumas melhorias Kaizen

Três das melhorias detetadas e implementadas, durante a realização do estudo foram:

1) Eliminação de uma deslocação (muda) por parte do operador;

2) Eliminação de uma série de abastecimentos à linha (muda - Stocks);

3) Deteção de componentes erradamente alocados na subsecção.

A deteção da primeira melhoria ao processo ocorreu quando se analisava o processo de um outro

operador.

Durante o processo de separação de Bulk-Parts (parafusos) na subsecção dos Chassis, verificou-se

que algumas Bulks (BP) têm como destino outra subsecção, o armazém do Trimming / Montagem

Final (Trimming / MF). O que foi detetado é que esses componentes vinham junto com os

componentes da subsecção errada, ou seja, eles são abertos, durante o processo de abertura


76

Figura 38 | Kaizen proposto – Eliminação de muda

daquela subsecção, na zona de abertura BP do Chassi mas destinam-se a postos da linha das

Cabines e da Montagem Final.

O colaborador que se deparava com a situação (operador BP do chassi) fazia uma deslocação até

ao outro armazém para levar os componentes para o seu correto lugar, sendo esse deslocamento

um grande acréscimo de muda ao seu processo.

Esta deslocação é feita porque o contrário também acontece, ou seja, existem BP que são abertas

na subsecção Trimming / MF e que se destinam a postos do Chassi. Este processo é considerado

muda, pois o operador perde cerca de 1 minuto só na deslocação das BP até ao seu destino,

levando a que se ausente do seu posto de trabalho e execute operações não standard. Depois

ainda espera, um tempo que é variável, porque as BP que tem que levar de volta poderiam ainda

não estar abertas.

Após a análise do problema foi proposta a seguinte melhoria Kaizen (figura 60):

Com a análise das rotas, já efetuada nos documentos standard (SWC), foi possível concluir que se

poderia usar o mizusumachi da subsecção Trimming para fazer essa deslocação.

A redistribuição desta operação permitiu eliminar o deslocamento no operador que separa as BP,

garantindo-se o transporte dos componentes. Para o efeito criou-se um sistema Andon que

funcionava da seguinte forma: quando o operador de BP terminava a abertura de todos os


77

Figura 39 | Kaizen proposto – Resultados da eliminação de muda

componentes de destino a armazéns diferentes, estes eram agregados numa caixa por armazém

de destino, onde se colocava uma etiqueta verde (Andon) que sinalizava que a caixa estava pronta

a ser transportada.

Após ter completado o abastecimento à linha o mizusumashi do Trimming passa perto do local

onde as BP do chassi são abertas, esta solução irá eliminar o muda (deslocamento e tempo

espera) e realizar o IW. O mizusumashi levará cerca de 40 segundos a realizar a operação, tempo

(muda) que não é acrescentado ao processo de mizusumashi, porque todas as rotas efetuadas

pelo mesmo, coincidem com a zona da abertura das BP do Chassi, como é possível ver na imagem

seguite

Isto acontece também no sentido contrário, ou seja, quando o mizusumashi chega ao armazém

do Trimming, desatrela os dollies vazios na zona onde a separação das BP Trimming está a ser

efetuada. Após se deparar com a etiqueta verde este transporta os componentes até à subsecção

do chassi.

De seguida foi detetada uma melhoria que visava a eliminação da totalidade de certo um

processo. O processo havia sido criado como um stock de segurança, no início do projeto, para

que o abastecimento à linha não fosse comprometido. Contudo, no momento da análise do

processo, detetou-se que esse processo já não era mais necessário e acrescentava operações que

poderiam levar a erros de abastecimento e que levavam a que o processo tivesse oscilações em

termos de trabalho.


78

Esse processo, de stock intermédio, designado por terceiro set de abastecimento, não era mais

necessário pois o operador apenas com dois set’s de abastecimento conseguia satisfazer as

necessidades da linha de montagem e ainda ter folga no seu TT.

Ora para a eliminação desse stock intermédio foi criado um documento denominado kaizen

processo, que era em todo igual ao do processo anterior, mas com a particularidade de ser um

projeto em folha A3 onde era necessário explicar a situação em curso e para que situação é que

se propunha mudar, vantagens e desvantagens de ambos, problemas detetados e a sua respetiva

resolução e onde era necessário mostrar os ganhos que daquela situação iriam surgir.

Os documentos standard, apresentados anteriormente, ajudaram nesse processo porque

explicavam o que estava a acontecer, mostravam os tempos associados a uma situação e à outra

e davam ainda suporte multimédia (vídeos) que mostravam o normal funcionamento do

abastecimento com a eliminação proposta. Para a eliminação deste processo, considerado muda,

foi necessário, primeiramente, explicar a situação a eliminar.

Tabela 3 | Vantagens VS Desvantagens do Terceiro Set

A situação encontrada foi a seguinte, na TCAP são efetuadas, pelo mizusumashi, três viagens para

abastecer a linha da Montagem final do Modelo LC70. Para esse abastecimento foram estipuladas

três séries de Picking, sendo que estas séries estão (local físico) na linha abastecida (primeiro set),

Vantagens do Terceiro Set Desvantagens do Terceiro Set

Maior segurança no abastecimento caso

aconteça anormalidades no processo

Fluxo de picking não contínuo

Presença de stock intermédio desnecessário

Presença de muda

Execução de operações não standard


79

Figura 40 | Kaizen proposto – Eliminação do Terceiro set de abastecimento resultados

na zona de conexo do mizusumashi (segundo set) e no processo de picking (terceiro set), algo que

prejudica o normal fluxo de picking, acrescenta muda e operações não standard ao processo.

Ora esse terceiro set, após ser terminado, era colocado no meio das racks, pois o operador

terminava-o quando o primeiro set ainda estava a ser consumido, deixando o ciclo de picking

ainda em aberto. Quando o mizusumashi chegava com o primeiro set, este ainda tinha que

abastecer o segundo set que já se encontrava pronto na zona de conexão, e o terceiro set que já

se encontrava em “repouso” no meio das racks. Após o mizusumashi levar o segundo set, o

operador colocava o terceiro set na zona de abastecimento fechando o ciclo de picking anterior,

sendo estas operações um grande acréscimo de muda, começando de novo o processo de picking

do primeiro set.

Posto isto, para se resolver todas as desvantagens detetadas na tabela, foi necessário recorrer aos

documentos de estandardização (WSS e SWC).

Na figura 62 é possível ver que com os documentos de estandardização se desenharam soluções

para todos os problemas levantados. Assim foi possível a eliminação do stock intermédio, apesar


80

Figura 41 | VSM detenção de componentes em secções erradas

de este ser permitido no TPS mas apenas quando é estritamente necessário e justificado.

Atualmente quando o primeiro set chega à zona de picking já o segundo set está pronto para ser

transportado dando-se início, por parte do operador do picking, à montagem do outro set (que

acabava de chegar), reduzindo-se, deste modo, as oscilações de tempos do operador e a

possibilidade de erro.

Com isto houve uma diminuição do muda, só de deslocações, de 5% em relação ao processo

anterior. Foi ainda possível reduzir muda associados ao retrabalho e tempo de espera.

Garantiu-se o fluxo contínuo no processo de picking, fechando o ciclo de picking após ter-se

abastecido todos os dollies do set em preparação e diminuiu-se a probabilidade de ocorrência de

erros de abastecimento.

Por fim foi possível reduzir cerca de um minuto em cada processo de picking, algo que foi

evidenciado pelos vídeos feitos aquando da realização dos documentos standard.

Por último foram propostas alterações no CKD proveniente do fornecedor.

Esta proposta surgiu na sequência da análise dos documentos de apoio à estandardização onde se

verificou a presença de componentes num determinado armazém que se destinavam a outro.

Foi realizado um VSM (Figura 63) para se identificar, exatamente, todos esses componentes e

concluiu-se que: existiam

1) Processos exclusivos de transporte desses componentes;

2) Dollies exclusivos para o transporte desses componentes;


81

3) Aumentos de muda nos processos de abertura (Deslocações, Tempo de espera e

Retrabalho);

4) Não cumprimento dos conceitos TPS.

Como o processo de packing do material não é da responsabilidade da TCAP, foi pedido ao

fornecedor (TMC) para que se fizessem esforços no sentido de evitar que problemas deste género

acontecesse. Foram listados todos os componentes que cumprem esses requisitos e escolhidos

apenas alguns (de tamanho mais reduzido -BP) para que seja a solução seja mais fácil.

Juntou-se a essa lista possíveis localizações dos componentes selecionados para evitar que, caso a

alteração fosse feita, não fosse criado novamente o mesmo problema e a peça fosse parar a uma

outra subsecção que não aquela a que se destinava.


82


83

6. Apresentação dos Resultados

A eficiência da secção logística foi melhorada tendo em conta o estudo de estandardização

realizado nas subsecções do Trimming e Montagem Final. Todas as ações tomadas tiveram

impacto nas subsecções referidas, refletindo-se, consequentemente, na secção como um todo.

Existem várias formas de melhorar a eficiência de uma secção, sendo também aplicáveis ao caso

em análise. Algumas formas de melhorar a eficiência com resultado imediato:

1) Aumentando as unidades em processo;

2) Robotizando o processo;

3) Aumentando o TT;

4) Melhorando constantemente processos;

5) Eliminando processos.

A primeira forma de melhoria da eficiência é a melhor e a que mais rapidamente permite atingir

os objetivos. Isso é algo que todas as Organizações, na situação da TCAP, desejam e, para isso, é

necessário estarem preparadas para tal e, mais importante que isso, é, no caso da TCAP, uma

decisão que depende da negociação com o fornecedor TMC. Necessitam de garantir que o

processo atual absorve, sem qualquer problema (layout, abastecimento, tempos de ciclo, TT,

entre outros), esse aumento. Para isso é necessário que o processo esteja, suficientemente,

standard e flexível para que seja capaz de absorver o choque provocado pelo aumento de

produção. Contudo, a melhoria da eficiência só acontece, caso se consiga produzir a nova

quantidade (quantidade atual mais o respetivo aumento) com o mesmo man power. Caso isso

não aconteça pode-se ter o caso de piorar a eficiência que se pretendia melhorar.

A robotização dos processos também é uma das formas apontadas, a ter em conta, na melhoria

da eficiência. Os robôs permitem que se faça os processos de uma forma mais rápida e sem os

erros associados ao manuseamento humano. Têm a particularidade de garantir que o processo é

feito da mesma maneira evitando dessa maneira problemas de qualidade, mas também

apresentam desvantagens como se pode ver na tabela 5 (Abidil.Z, et all, 2017).


84

Tabela 4 | Vantagens VS Desvantagens da Robotização de processos

Vantagens da Robotização de processos Desvantagens da Robotização de processos

Redução de muda (Retrabalho) Profunda reestruturação (Processo, Layout, …)

Garante processo standard Redução de espaço disponível

Maior flexibilidade e eficiência Redução de pessoal

Melhor produtividade Grande investimento

Ambas as soluções anteriormente apresentadas necessitam dos documentos de apoio à

estandardização de processos, uma vez que o robô, ao fazer parte de um processo, tem que ter

um tempo de ciclo e com isso é necessário que ele cumpra com o TT definido para a Organização.

Ponto de partida

As outras três formas de melhoria da eficiência são as mais usadas pela organização, porque

normalmente não envolvem grandes investimentos e são ações que não dependem de nenhum

decisor externo para que entrem em ação. Todas recorrem ao balanceamento de processos que

têm como apoio a documentação de estandardização.

Recorde-se que, de uma primeira análise, feita antes deste projeto / estudo arrancar, tinha-se

uma eficiência de 64 % na secção logística. Durante o período do projeto foram feitos dois

balanceamentos, levando ambos ao aumento da eficiência.

No início do projeto encontravam-se no armazém trimming / Montagem Final um total de onze

colaboradores (6 na subsecção do trimming e 5 na subsecção Montagem final). O ponto de

partida era o que vemos na figura 64:


85

Figura 42 | Organização de processos inicial

Iniciou-se o trabalho com o estudo do processo de cada um dos operadores presentes. Após a

construção dos documentos de estandardização foi possível tirar algumas conclusões.

Na montagem final os operadores de picking realizavam três viagens de abastecimento à linha,

tendo cada um deles exatamente o mesmo número de dollies. Na abertura dos componentes

estava permanentemente um operador que recebia ajuda do operador que estava responsável

pela abertura e separação de BP. O operador permanente de abertura tinha, por vezes, de fazer

algumas reparações a peças que se danificavam no processo de montagem, estando 30 minutos

estipulados para o efeito. Contavam, ainda, com um operador, responsável pelo abastecimento,

que levava os dollies cheios até à linha com o mizusumashi.

Na subsecção do Trimming passava-se uma situação semelhante. Os três operadores de picking

eram responsáveis pela preparação de três viagens de abastecimento à linha. Existia um operador

em permanente na abertura que, com a ajuda de um outro operador tinha, também, que fazer a

abertura de BP. Para fechar a força de trabalho contavam com um operador no abastecimento à

linha.

Após a realização dos documentos de estandardização foi possível verificar a existência de folga

em todos os processos, fruto do balanceamento inicial, que visava sobretudo garantir o

abastecimento à linha. No início do projeto foi atribuído a cada operador um processo,

independente da sua duração, o que levou a uma enorme diferença entre o tempo de ciclo e o TT.

Uma das causas disso foi o desconhecimento, pelo menos a um nível aprofundado, dos processos.

Relembra-se que no início do projeto, apenas as operações macro eram conhecidas, o que

dificulta o correto balanceamento.


86

Figura 43 | Organização de processos – Resultados primeiro balanceamento

Resultado do Primeiro Balanceamento

Com as conclusões do estudo foi possível, sem implementação de kaizen, melhorar o

balanceamento das cargas de pessoal. O que foi feito foi uma melhor redistribuição de processos,

escolhendo o operador com o menor tempo de ciclo e atribuir essas operações, de forma

estudada, aos outros operadores, colocando o seu tempo de ciclo perto do TT a cumprir.

Foi carregado (de operações) o operador do picking da montagem final, ficando o segundo

operador de picking responsável por completar apenas uma viagem de abastecimento. Porém,

este segundo operador de picking da montagem final fica responsável por ajudar no processo de

abertura. Assim a abertura na montagem passa a ser feita por dois operadores, sendo que o

trabalho de reparação do operador de abertura foi reduzido para 15 minutos. O abastecimento

continua apenas a cargo de um operador.

Na subsecção Trimming a grande diferença foi na abertura de BP. A abertura de BP passou a ser

feita apenas por um operador. Ou seja, o operador BP fica responsável por abrir e separar BP

provenientes das duas subsecções, parando de ajudar na abertura da caixa Essa ajuda na

abertura passou a ser dada por um operador de picking, que ficou responsável apenas pela

preparação da viagem que abastece as cabines duplas. Esta como só é necessária

esporadicamente, faz com que o operador possa ter a capacidade de gerir o seu tempo entre

abertura e picking, dando sempre prioridade ao picking.

Sendo assim a nova distribuição ficou de acordo com o apresentado na figura 65:


87

Figura 44 | Kaizen proposto – Junção de Dollies

Dada a polivalência de alguns colaboradores, a remoção de dois processos levou a que um

operador da subsecção do trimming passasse para a subsecção da montagem final para garantir o

normal abastecimento.

Esta reorganização das cargas de trabalho permitiu um aumento de 10% da eficiência, fixando-se

nos 74%.

De seguida foi estudado novamente o processo para que se perceber se o balanceamento teórico,

quando aplicado na prática, não criava problemas, atualizando-se os documentos de apoio à

estandardização.

Posto isto, analisou-se, novamente, novas formas de melhoria de eficiência. Foi necessário a

passagem, por parte dos operadores, por um período de adaptação às suas novas operações.

Durante esse período foram propostos kaizen’s nos diversos processos, tais como:

1) Movimentar dollies para a zona de picking;

2) Redução de uma viagem de abastecimento;

3) Junção de dois dollies para abastecimento.

Todas as melhorias apontadas anteriormente tinham como objetivo a redução do tempo do

processo. O primeiro kaizen visava melhorar o movimento dos dollies, ou seja, em vez do

operador ir buscar um dolly e trazê-lo para a zona de picking, foi proposto que o operador

trouxesse, dollies suficientes para completar metade das viagens.


88

Figura 45 | Kaizen proposto – QCC redução de uma viagem de abastecimento

Na primeira imagem, à esquerda, vemos o processo antes do kaizen, em que o operador pegava

em apenas um dolly, realizava o seu picking e colocava-o na zona de transporte. A grande

diferença, colocada na imagem da direita (assinalada com um círculo a vermelho) é que o mesmo

operador puxa, ao mesmo tempo, uma quantidade de dollies, que varia consoante o tamanho que

eles apresentarem, dispondo-os todos na zona de cruzamento e efetuando o picking um a um,

mas ganhando tempo nas deslocações e na preparação dos mesmos. O grande propósito deste

kaizen era a redução de deslocações, sendo que, quantos mais dollies o operador levasse para a

zona de cruzamento, mais deslocações poupava e mais conseguia reduzir o tempo do processo.

Conseguiu-se uma redução de, aproximadamente, um minuto por dolly.

Levantou-se, aquando da proposta, questões relativas à segurança, pois o local onde os dollies

iriam ficar é um cruzamento entre o mizusumashi e o operador. Contudo, quando foi colocado em

prática, notou-se que tais questões não se punham, uma vez que o tempo que o operador do

mizusumashi levava para abastecer as linhas era mais que suficiente para o operador de picking

libertar o espaço ocupado pelos dollies naquela zona.

A segunda proposta visava a redução de uma viagem de abastecimento, sendo que a redução de

uma viagem é diferente da redução de um set. Ou seja, se tivermos três viagens, o set é o número

de vezes que preparamos essas três viagens daí que o set seja uma medida de segurança caso

algo falhe, enquanto que as viagens são estudadas para que se garanta a total satisfação das

necessidades da linha de montagem.

A proposta foi estudada e aprovada por um grupo, no âmbito da atividade interna dos QCC. Os

resultados do grupo previam que a redução para duas viagens de abastecimento permitiria que

mizusumashi se deslocasse menos doze vezes por dia, à linha de abastecimento. O grupo

constatou que o abastecimento não era comprometido, uma vez que nas três viagens existentes

não iria mudar o número de dollies a abastecer, apenas mudava o número de dollies a abastecer

por viagem, como comprova a figura 67.


89

Figura 47 | Kaizen proposto – Conexão de dollies

Paralelamente, fizeram uma reestruturação das rotas de abastecimento para que a linha fosse

abastecida da mesma forma do que quando funcionava com três viagens.

Este kaizen projeto permitiu a redução do número de deslocações e a redução do tempo do

processo.

Por último, foi proposto a junção de dois dollies no processo de picking. A ideia é fazer o picking

de dois dollies ao mesmo tempo e, como temos um dolly OHLH e OHRH, que se destinam ao

mesmo posto (apenas a lados opostos na linha), foi pensado que o seu picking poderia ser feito ao

mesmo tempo uma vez que, na Rack, os componentes estão na mesma zona, mas em lados

opostos (como acontece na linha). Ou seja, os componentes destinados ao dolly OHLH,

encontram-se no lado esquerdo na Rack e os destinados ao dolly OHRH estão do lado direito da

Rack, mas na mesma zona.

O operador ao transportar um desses dollies (que pertencem ambos à mesma viagem), na figura

68,teria que desatrelar um deles para fazer o seu picking, com este kaizen, não necessita de

desatrelar e faz o picking de ambos, eliminando deslocações e reduzindo tempo ao processo. Este

kaizen de junção de processos de picking permitiu a redução de cerca de 3 minutos por picking.

Após a implementação das referidas melhorias e outras não referidas, mas que tiveram impacto,

foi possível avançar para um novo balanceamento de processos. No anexo 7 é possível ver os

resultados do primeiro balanceamento.

Figura 46 | Redução de transportes de dollies


90

Resultado do Balanceamento final

Para o novo balanceamento recorreu-se, novamente, aos documentos de apoio à

estandardização para se estudar a possibilidade de, com a implementação dos kaizen’s

anteriormente explanados, entre outros, se poder redistribuir as operações de forma a que se

consiga reduzir processos e consequentemente melhorar a eficiência da secção logística.

A análise dos documentos revelou que era possível fazer novo balanceamento, contudo seria

necessário fazer alguns ajustes extra para que o abastecimento à linha de montagem não fosse

comprometido. Assim, separou-se o processo de Abertura e juntou-se os processos de Picking e

Abastecimento pois partilham o mesmo TT.

Para se perceber o estudo é necessário ter em conta as seguintes fórmulas:

1) Cálculo do número de processos existentes: ∑ 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡e𝑛𝑡𝑒𝑠

2) Cálculo do Tempo Total Necessário:

∑ 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡e𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑋 𝑇𝑇 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

3) Cálculo do número teórico de Processos necessários por katashiki:

∑ 𝑑𝑜 𝑇𝐶𝑇 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 (𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔+𝐴𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜𝑢 𝐴𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎)

𝑇𝑇 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (6)

4) Cálculo da eficiência por katashiki: ∑ 𝑑𝑜 𝑇𝐶𝑇 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 (𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔+𝐴𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜𝑢 A𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎)

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑜

(7)

5) Cálculo da eficiência média entre processos (Picking + Abastecimento e Abertura):

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 +𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠

2 (8)

No anexo 8 é possível ver o resultado do balanceamento final, com a respetiva eficiência.

Para melhorar o resultado anterior decidiu-se, pela análise dos documentos de estandardização,

retirar um processo na subsecção da montagem final e um processo na subsecção do Trimming.

Foi feito um novo carregamento de operações no operador responsável pelo picking da

montagem final, ficando apenas ele responsável pela preparaçãodas viagens em vigor. Na

abertura ficou apenas um operador e, por último ficou um operador no abastecimento à linha.


91

Figura 48 | Problemas detetados no balanceamento final

Na subsecção do trimming fez-se o mesmo com um operador de picking, com a exceção de dois

dollies. Os dois dollies escolhidos foram os que levam mais tempo a ser preparados ficando então

a cargo do operador responsável pela realização da viagem da cabine dupla. Ou seja, um operador

de picking é responsável por montar duas viagens, um outro operador de picking é responsável

por montar a outra viagem (a da cabine dupla) e preparar mais os dois dollies, um operador no

abastecimento e ainda dois operadores na abertura.

Com este novo balanceamento surgiram problemas de incumprimento do TT definido em alguns

katashiki’s. Na imagem é possível visualizar esses problemas:

Ou seja, quer na subsecção do Trimming quer na montagem final, os operadores que realizavam o

processo de picking dos dollies dos katashiki’s de cabine dupla, apresentavam tipicamente o seu

TCT superior ao seu TT, algo que impossibilita a validação do balanceamento.

Esse problema seria resolvido com o aumento do TT, contudo existe outra ferramenta que se

pode utilizar quando casos destes acontecem, que é o cálculo da Weighted Average Cycle Time

(WACT).

O WACT é uma medida de nivelamento, isto é, calcula flutuações possíveis em relação ao TT

existente tendo em conta a produção realizada ou prevista. Ou seja, através da produção

existente ou que é previsto que aconteça consegue-se recuperar o tempo gasto acima do TT.


92

Figura 49 | Análise WACT

Na figura 70, temos um exemplo do WACT para um dos exemplos da figura 69 e, como podemos

verificar, o katashiki que tem mais volume de produção é o que está com o TCT mais abaixo do TT,

o que indica que o balanceamento feito é válido. A diferença de 3 minutos para o TT do katashiki

de maior produção faz com que o balanceamento proposto seja válido.

Utilizando as fórmulas anteriores, foi possível concluir que, no processo de Picking e

Abastecimento, em ambas as secções, existem 7 operadores e 3 operadores no processo de

Abertura. Conseguiu-se, através do balanceamento, a redução de 2 processos, ficando assim:

∑ 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡e𝑛𝑡𝑒𝑠 = 5 processos existentes

Quanto ao tempo total necessário no processo de Picking e Abastecimento:

∑ 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡e𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑋 𝑇𝑇 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 = 11100 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

Na Abertura:

∑ 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡e𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑋 𝑇𝑇 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 = 33300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

Quanto à eficiência por katashiki, uma melhoria em todos eles face ao balanceamento anterior e,

consequentemente, uma melhoria da secção em geral.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 + 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠

2= 84%

O resultado das melhorias propostas deram origem à seguinte disposição de processos

apresentados na imagem seguinte:


93

Figura 51 | Redução de muda do primeiro balanceamento para o balanceamento final

Figura 50 | Organização de processos- Resultados balanceamento final

Como era esperado, com este novo balanceamento, a eficiência subirá dos atuais 74% para os

84%, pois o trabalho continua a ser realizado apesar de se ter conseguido reduzir dois processos,

ficando perto de cumprir a meta de eficiência assumida.

No estudo realizado estimaram-se os ganhos em termos de redução de muda nos processos.

Como podemos comprovar pala figura 73, houve uma redução da percentagem de muda em

todos os katashiki’s fruto das melhorias realizadas.


94


95

7. Conclusões

Em termos pessoais, o objetivo do meu desenvolvimento profissional foi largamente cumprido. O

contacto com uma realidade industrial fez com que novas metodologias de trabalho fossem

absorvidas e adotadas. A realização deste estágio curricular foi uma experiência bastante positiva,

que permitiu uma aprendizagem a vários níveis e que, certamente, irá ser aplicada ao longo do

meu percurso profissional, espero que, de sucesso.

O desenvolvimento deste trabalho prático melhorou o funcionamento da secção logística visto

que, foram cumpridos todos os objetivos propostos e foi melhorada a eficiência da secção

padronizando duas subsecções da mesma. Foram reduzidas deslocações bem como outros muda

detetados durante o período de realização do projeto. Concluiu-se toda a documentação de apoio

à estandardização, exigida no início do projeto, e propuseram-se e implementaram-se melhorias

aos processos visando a obtenção de melhores resultados.

A elaboração dos documentos standard foi muito importante dado que estes se tornaram uma

poderosa ferramenta de trabalho, pois facilita a reorganização de processos face à variação de

produção. Permite ainda maior flexibilidade face à introdução de novos recursos (robôs,

operadores) permitindo uma adaptação rápida a mudanças externas à organização.

No anexo 9 é possível analisar outros trabalhos realizados durante o período de estágio.

Em suma, agradeço a oportunidade que me foi concebida e considero o trabalho realizado um

sucesso dado que foram alcançadas todas as metas definidas.

7.1. Limitações e Trabalho Futuro

O projeto foi concluído a 100%, sendo posteriormente necessário fazer o mesmo para as

restantes subsecções.

O último estudo, estando ainda em análise, apresenta evidências claras que funciona e que é

possível, sendo possível atingir o nível de eficiência referido anteriormente.


96

Um dos grandes desafios logísticos que se tem vindo a colocar é o facto, também referido

anteriormente, de que os processos logísticos são todos desperdícios ou, melhor dizendo, são

todos IW.

O IW tendo como definição, trabalho que não acrescenta valor aos processos, mas que tem que

ser realizado para que o mesmo progrida, é por si só também uma boa definição de logística.

A logística como área de apoio á produção, não pode conter apenas processos passíveis de serem

classificados como desperdício.

Devem-se reduzir os processos de desperdício, como o abastecimento à linha pelo mizusumashi,

sendo um transporte, é um IW, porque sem os componentes transportados até à linha, a linha de

montagem não tinha como trabalhar. Contudo esse transporte tem que ser minimizado, como foi

apresentado anteriormente, pela redução de uma viagem e a poupança que daí saiu, sendo que o

ideal seria abastecer toda a linha com apenas uma viagem.

Para reflexão futura sugere-se a necessidade de se acrescentar processos ou operações que

acrescentam valor ao produto na área da logística. Por exemplo, a introdução de pré-montagens

de componentes na logística é uma boa medida para ser aplicada. Sendo um dos princípios do TPS

que os componentes devem ser abastecidos à linha, de maneira que seja apenas necessário

posicionar no local certo, esta medida poderá solucionar os problemas de ambos, falta de tempo

na linha para realizar pré-montagens e a logística não ser apenas desperdício.

A criação de uma célula de pré-montagens no armazém do Trimming e montagem final (onde o

estudo foi realizado) foi um dos projetos que ficou em aberto com mais potencialidade de ganhos.

A área escolhida é a ideal porque tem os seus documentos standard feitos estando a laborar com

uma boa eficiência, sendo que necessita de um estudo para que se consiga arranjar espaço para a

colocação da célula.


97

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Anexos

Reinaldo Filipe Influência da uniformização de processos ...

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