FABIANE KARINE DE ANDRADE

PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade

Londrina 2011

FABIANE KARINE DE ANDRADE PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Recursos Humanos: Gestão de Pessoas e Competências, do Centro Universitário Filadélfia - UniFil, com requisito para obtenção do título de especialista. Orientadora: Profº Ms. Silas Barbosa Dias

Londrina 2011

FABIANE KARINE DE ANDRADE PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade

Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Filadélfia - UniFil, para obtenção do título de especialista.

Aprovada em____/________/_______.

___________________________________________________ Profº MS. Silas Barbosa Dias

Orientador

__________________________________________________ Profª Drª Damares T. Biazin

Membro da Banca Examinadora

Resumo

Nos últimos anos as organizações, estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pela qualificação de seus funcionários e passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de pessoas, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas e profissionais. A cultura de cada empresa, marcada por seus públicos internos e externos, por seus objetivos e funções, por seus interesses e realidades, existe e se solidifica com o tempo, mas necessita mudar constantemente, em função das novas demandas de mercado e da sociedade. Assim, surge a comunicação empresarial como instrumento básico para operar essas mudanças, revelar relações entre a comunicação organizacional e a cultura da organização, de forma a mostrar como ambas interagem e se relacionam no processo de mudança, gerando empregos; incentivo à ciência e à tecnologia; elaborando e melhorando os processos e estratégias. É possível observar que, indiretamente, as empresas também influem no comportamento das pessoas. Através da atividade que desempenham (produção ou serviço), induzem ao consumo, criando assim novas demandas, padrões estéticos, gostos e até valores. Analisar a rotatividade dos colaboradores envolvidos na área administrativa foi muito importante, pois quando essa rotatividade é baixa é um bom indicativo, pois nesse aspecto, menor será o risco de ocorrências por fuga de informação, procedimentos e outros fatores que podem trazer prejuízo para as organizações. Sendo assim, foi objetivo desse estudo realizar uma revisão de literatura sobre o relacionamento interpessoal dos funcionários junto à qualidade nos serviços prestados.

Palavras-chave: Relacionamento Interpessoal; Recursos Humanos; Comunicação.

ABSTRACT

In recent years, organizations are increasingly aware that their success will be determined by the skill of its employees began to attach greater importance to the strategic management of people especially with regard to the development of human skills and professional. A culture of each company, marked by its public internal and external for their goals and functions, their interests and backgrounds, and there solidifies with time, but need to change constantly due to new market demands and society. Thus arises the business communication as a basic instrument to operate these changes reveal relationships between organizational communication and culture of the organization in order to show how the two interact and relate to the change process, creating jobs, encouraging science and technology ; developing and improving processes and strategies. You can see that, indirectly, the companies also influence people's behavior. Through the play activity (production or service), induce consumption, thus creating new demands, aesthetic standards, tastes and even values. To analyze the turnover of staff within the administrative area will be very important because when turnover is low this is a good sign, because this aspect, the lower the risk of occurrence of leaks, procedures and other factors that may bring harm to organizations . Thus, we conducted a literature review on the interpersonal relationships of employees with the quality of services.

Keyword: Interpersonal Relations; Human Resources; Communication.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5

2 METODOLOGIA ...................................................................................................... 8

3 DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO ............................................................................ 9

3.1.1 A Importância da Administração .................................................................... 9

3.1.2 A História da Administração ......................................................................... 10

3.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................... 11

3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 12

3.4 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

.................................................................................................................................. 14

3.4.1 Relações e Diferenças Interpessoais ........................................................... 16

3.4.2 Características físicas inatas e adquiridas .................................................. 19

3.5 COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 20

3.5.1 Recrutamento ................................................................................................. 22

3.5.2 Seleção ............................................................................................................ 23

3.5.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento ......................................... 23

3.5.4 Administração de cargos e salários ............................................................. 24

3.6 PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ......................................................................... 25

3.6.1 Programa Básico de Integração .................................................................... 27

3.6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais................................. 27

3.7 LIDERANÇA ........................................................................................................ 29

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 31

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 32

5

1 INTRODUÇÃO

A nova maneira de se trabalhar nas organizações é aceitar as

mudanças constantes dentro e fora do ambiente organizacional e, entre essas

mudanças aceitar as pessoas como principal forma de talento e grande diferencial

entre uma e outra organização. Muitas empresas já começam a trabalhar as

pessoas não somente como recursos e despesas, mas sim como parceiros no

ambiente de trabalho.

A capacitação profissional é hoje a responsável pelo sucesso das

empresas, contudo precisam estar preparadas e preocupadas com treinamento e

desenvolvimento dos funcionários, ensinando-os não somente a operação, mas a se

relacionar e a se comunicar com o grupo. Um bom ambiente organizacional está

sendo levado em consideração pelas empresas, a atuação em grupo, a liderença

participativa em todos os setores , fazendo com que os líderes se interagem e

mantenham uma boa sintonia entre o grupo (BERGAMINI; BERALDO, 1988).

Sabe-se que cada vez mais esses relacionamentos interpessoais

no trabalho são excecutados com o objetivo de acompanhar as novas modalidades

do mercado, onde estão ocorrendo mudanças rápidas e intensas, sendo necessário

a sintonia em equipe. Considerando que existem fatores diferentes da organização

empresarial e que cada um tem seus princípios e valores a serem respeitados,

levando em consideração as mudanças no ambiente externo o relacionamento entre

o grupo se torna primordial.

A Gestão de Pessoas vem ajudando a empresa a atingir suas

metas e seus objetivos, desenvolvendo os processos de agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização.

A administração de recursos humanos consiste no planejamento,

na organização, e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho mais

eficaz das pessoas, colaborando com os objetivos individuais de cada funcionário.

O relacionamento interpessoal é uma habilidade que é preciso

desenvolver, é interagir com pessoas, partilhando com elas sentimentos ou ações, é

participar das tarefas, saber ouvir e se comunicar, dando e recebendo feedback.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988) muitas dificuldades no

relacionamento interpessoal podem ter sido causadas por doenças, deixando o

6

indivíduo sem disponibilidade para interagir, sendo que esses fatores físicos

modificam a atuação do indivíduo e vão determinar queda dos índice de eficiência e

eficácia do funcionário.

A gestão de pessoas busca sempre agregar valor à

organização, às pessoas e aos clientes, avaliando constantemente o desempenho

de cada área, no seu papel estratégico, tático ou operacional ajudando a

organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão utilizando as

pessoas como principais ativos de uma empresa (MONTANA, CHARNOV, 2001).

Nessa perspectiva, a motivação desempenha um papel

fundamental.

“A psicologia ensina que o comportamento normal tem certas

causas, sendo que elas podem estar relacionadas com as necessidades da pessoa

e ou às consequências que resultam das suas acões” (KEITH; NEWSTRON, 1992,

p. 10).

As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade do comportamento característica de cada um em buscar esse objetivo. Toda pessoa tem determinadas necessidades e desejos. Diz também que o processo motivacional é inerente a todo ser humano. A conduta de busca manifesta pelas pessoas no sentido de atender às suas carências é algo comum a todo o ser humano (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 29).

As pessoas se motivam por fatores e motivos diferentes uns dos

outros, ou seja, uma meta ou um objetivo pode ser um motivo pessoal e especial

para um colaborador, sendo motivador para ele, que o impulsiona a essa busca pelo

resultado proposto, portanto pode não ser motivador para outra pessoa que trabalha

com ele na mesma seção.

Bergamini e Beraldo (1988, p. 30) afirmam que a motivação é um

processo individual específico de cada pessoa, levando-a a buscar coisas novas, a

atuar e comportar-se diferente em relação ao mundo exterior, sendo que o

conhecimento das diferenças individuais é relevante para uma melhor convivência e

o conhecimento das pessoas que o rodeiam, não se esquecendo que é através das

outras pessoas que se consegue realizar e suprir suas próprias necessidades.

7

Esse trabalho justifica-se pela necessidade em que as empresas

vem buscando em trabalhar este processo de relacionamento como forma de

sucesso para seus negócios, onde o trabalho em equipe e capacitação dos

empregados têm provocado efeitos afetivos e efetivos no contexto organizacional.

Diante do que já foi relatado, este estudo tem como objetivo realizar

uma pesquisa bibliográfica para:

a) identificar a importância do processo de interação na empresa e,

b) analisar como a comunicação e o feedback podem ajudar no

relacionamento interpessoal.

8

2 METODOLOGIA

Este estudo foi conduzido por meio de uma Pesquisa Bibliográfica, que

segundo Biazin e Scalco (2008, p.76) “é aquela desenvolvida a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”, caracterizando

“uma análise aprofundada sobre o tema”.

A busca se deu em livros-texto, Trabalhos de Conclusão de Curso,

Monografias, Dissertações, Teses, artigos impressos e aqueles disponíveis “on line”,

em bases de dados específicos da área. Para esta busca foram utilizados as

seguintes palavras-chave: relacionamento interpessoal,feddback,motivação.

Todo material obtido foi submetido à leitura cuidadosa e a análise será

apresentada de forma descritiva.

9

3 DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

Maximiano (1985) afirma que uma organização existe quando há

esforços individuais visando alcançar propósitos coletivos. Existem duas

características que diferenciam uma organização de outros grupos sociais. Uma

característica da organização é a divisão do trabalho: cada pessoa ou grupo de

pessoas tem um papel específico que ajudam no resultado final. Outra característica

é a coordenação: é quando esses vários papéis específicos combinam-se e se unem

para alcançarem o mesmo objetivo.

Cada organização pode classificar seus objetivos em duas

categorias especificas que são elas produtos e serviços. Em função de seus

objetivos, cada organização tem uma definição própria de sucesso, existem muitas

organizações vendendo seus produtos; as que conseguem alcançar a maior

quantidade de cliente e assim obterem lucro são bem sucedidas. Essas são receitas

de sucesso de um tipo específico de organização: as empresas (MAXIMIANO,

1985).

Ainda o mesmo autor, diz que o alcance dos objetivos não é tudo,

quando a empresa cresce demais e aumenta seu mercado, ela corre o risco de ter

seus custos aumentados desproporcionalmente, prejudicando assim o retorno do

capital investido. Quando a empresa alcança seus objetivos ela é uma empresa

eficaz. Quando ela consegue se manter controlando seus gastos e retornos, ela é

uma empresa eficiente.

3.1.1 A Importância da Administração

Segundo Kwasnicka (1995) administrar é um processo que integra a

atividade organizacional que está nas vidas diariamente. A administração não está

apenas nas organizações; até mesmo as questões familiares requer certo grau de

administração. Quanto maior a complexidade de atividade definida, maior a

necessidade de se estudar os conhecimentos administrativos.

Ainda a mesma autora, mostra que não há um padrão muito aceito

para a definição do termo administração. O próprio Aurélio aponta em seu dicionário

uma variedade de significados. Entretanto quando se trata de negócios, é importante

se buscar um consenso em seu significado.

10

Montana e Charnov (2001) informam que administração é tanto uma

ciência como uma arte. Precisa-se olhar para o administrador como um indivíduo,

para distinguir entre seu papel gerencial e seu papel técnico seguindo uma carreira

vocacional. O administrador tem que planejar, organizar, recrutar, coordenar,

motivar, liderar, controlar, e isso não depende do nível que ocupa dentro da

organização.

A administração atual coloca mais ênfase no elemento humano da

organização; focaliza os resultados a serem alcançados, quer dizer, mais nos

objetivos ao invés das atividades; e inclui o conceito de que à realização dos

objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada a realização dos objetivos

organizacionais.

3.1.2 A História da Administração

Assim como diz Kwasnicka (1995) depois da Revolução Industrial

espalhou-se pelo mundo uma série de mudanças econômicas, sociais e políticas.

Antes dessa época não existiam empresas como se conhece hoje, eram

domiciliares, praticamente não existia divisão de trabalho, tudo era produzido

manualmente por artesões e predominava a relação empregado-empregador. Com a

Revolução Industrial teve como consequências mudanças como: uma rápida e

extensa urbanização, durante o século XIX duplica-se a população da Europa, o

desenvolvimento industrial se inicia, aprimorando-se os meios de transportes,

aumenta-se o comércio interno e há a redistribuição das riquezas e do poder entre

os países. As empresas tiveram que se adaptar a nova situação, foi nessa ocasião

que surgiu a necessidade de se buscar métodos científicos no estudo do trabalho,

tornando também necessário à especialização e divisão do mesmo.

Segundo Montana e Charnov (2001) a administração científica foi a

primeira abordagem da teoria da administração, criada por engenheiros, cientistas, e

administradores preocupados com a melhoria da eficiência do trabalhador, essa

visão assumiu duas formas principais: a administração do trabalho e a administração

das organizações. Para estes autores, Frederick W. Taylor é considerado o pai da

administração científica, ele era uma pessoa empenhada no estudo e na

compreensão do trabalho e na melhoria da eficiência do trabalhador, acreditava que

só haveria sucesso econômico com a melhora da produtividade do trabalhador,

11

acreditava também que só os especialistas conhecidos como cientistas em

administração, poderiam obter essa melhora da eficiência e que não poderia confiar

nos funcionários. Ele achava que os trabalhadores diminuiriam os esforços se

deixado sozinhos.

3.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Maximiano (2004) os recursos são palavras que podem

definir bem a administração e também organização. Uma organização é um sistema

de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. As pessoas são os

principais recursos das organizações, elas usam os outros recursos como, matérias,

espaço, instalações, máquinas, móveis, equipamentos e recursos intangíveis, como

o tempo e o conhecimento para atingir seus objetivos dentro da organização.

As funções organizacionais são tarefas que as pessoas e os grupos

executam para que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções mais

importantes são: produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e

recursos humanos.

- Produção

Maximiano (2004) enfatiza que o objetivo básico da produção é

fornecer o produto ou o serviço da organização. Por exemplo, no fornecimento de

produtos a matéria prima é transformada em produtos, por meio de esforços de

pessoas e máquinas e na prestação de serviços, os próprios clientes são

transformados, por exemplo, alunos nas escolas.

- Marketing

Segundo Maximiano (2004, p. 30) “o objetivo básico da função de

marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,

consumidores, usuários ou público alvo”.

O mesmo autor diz ainda que, a função de marketing abrange

atividades como a pesquisa, para identificação e interesses, necessidades e

tendências do mercado. O marketing é responsável também pelo:

a) desenvolvimento de produtos, que é a criação de produtos e

serviços, inclusive seus nomes e marcas;

12

b) distribuição e desenvolvimento de novos canais de distribuição;

c) determinação das políticas comercias e estratégias de preços e

d) comunicações como o público alvo por meios de propagandas e

promoções.

- Pesquisa e Desenvolvimento

O principal objetivo da função de pesquisa e desenvolvimento é

transformar as idéias e avanços de marketing em produtos e serviços. A função de

pesquisa e desenvolvimento é de ajudar na redução de custos, com o melhoramento

no processo produtivo e com a identificação e introdução de novas tecnologias

(MAXIMIANO, 2004).

3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Chiavenato (1999) a administração de Recursos

Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para a realização de

recrutamento, seleção de pessoal, treinamento, avaliação de desempenho e

remuneração dos empregados. Portanto, é o conjunto de decisões integradas sobre

as relações de emprego que influencia a eficácia dos empregados e das

organizações.

Chiavenato (1999) afirma ainda que a Administração de Recursos

Humanos signifique conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e

dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável, com o domínio capaz

de impulsionar o desempenho eficiente do pessoal, e ao mesmo tempo de retorno

dos resultados obtidos esperados pela organização, ajudam os empregados a tornar

realidade os objetivos individuais direta ou indiretamente com o trabalho.

A expressão Gestão de Pessoas vem substituir o termo

Administração de Recursos Humanos (ARH), que ainda é mais utilizado entre todas

as outras expressões, com a finalidade de designar o modo com que as pessoas

são administradas em uma organização.

Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas é formada por

pessoas e organizações, é muito difícil separar o trabalho da existência das

pessoas, elas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e

13

individuais e isso muitas vezes significa ser bem sucedido profissionalmente. De um

outro lado as organizações dependem das pessoas diretamente para operar,

produzir, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Uma

relação de mútua dependência na qual há trocas de benefícios.

A cultura da organização, a estrutura organizacional adotada, o

negócio da organização e os processos internos vão ser pontos essenciais para com

que seja tratada a gestão de pessoas de cada organização. Há uma necessidade de

tornar as organizações mais consistentes e atentas a seus funcionários. As

organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer e

manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre seus

parceiros, principalmente o de seus empregados (CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Carvalho e Nascimento (1993) a área de RH sempre

marcou presença, de uma forma geral, como uma função voltada mais para as

pessoas do que para os negócios. Essa postura, muitas vezes, tem trazido

obstáculos à evolução do sistema de RH quando comparado a outras áreas de uma

organização: produção, marketing, finanças, entre outras.

No contexto atual, tem-se dado maior ênfase a Administração de

Recursos humanos, visto que a mesma deixou de ter um papel simplesmente

burocrático para tornar-se uma ferramenta estratégica. Além disso, é um diferencial

entre as empresas, sendo a responsável pela administração, pela produção de

bens/serviços, e pelo relacionamento com os clientes; atividades estas, de

fundamental importância para o resultado, sucesso e continuidade dos trabalhos de

uma organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).

Tornar presente não só coisas grandiosas, como também as

pequenas e numerosas que enganam e irritam, ou que alegram e adaptam, mas que

levem as pessoas a permanecer na organização. Os objetivos da Administração de

Recursos Humanos são de criar, manter e desenvolver um contingente de recursos

humanos com motivação e competência para realizar o propósito da organização,

qualidade organizacional de aplicação dos recursos humanos, atingirem os objetivos

individuais e alcançar sucesso através dos recursos humanos disponíveis. A

administração pode ser visualizada como um sistema cujo processo envolve cinco

subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e o controle de

recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).

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Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade á organização

Dependência da chefia

Alienação em relação a organização

Ênfase na especialização

Executores de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação á missão e á visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedoras de atividades

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (1999)

Quadro 1 – Comparação de pessoas como recursos ou parceiros na organização.

3.4 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Marras (2000) tudo começou com a necessidade de

contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente, nas horas trabalhadas,

faltas e atrasos para efeitos de pagamentos ou de desconto. Hoje em dia nesse

campo quase ou nada mudou.

O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um

desafio á função de chefe de pessoal. Esse novo modelo de administração teve

como base a relação entre empregados e empregadores. Nesse novo modelo

administrativo, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, a ordem

agora é preocupar se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis a

quais ninguém estava preparado: nem o empresário, nem o trabalhador, e muito

menos o chefe de pessoal.

Bergamini e Beraldo (1980) ressaltam que é necessário o

profissional de recursos humanos aprender e a se adaptar as mudanças constantes

e irreversíveis do mercado. O mais rápido possível se tem a necessidade de se

deixar para trás as simples práticas de admitir e demitir pessoas, aquele estilo

clássico que de imagem de chefe de pessoal ou o contador está sendo substituído

por profissionais qualificados para lidar com pessoas e isso não se trata e pessoas

que saibam improvisar e nem somente que se tenham bom senso, mas sim trabalhar

com pessoas que é o grande diferencial dentro das organizações.

15

Para Marras (2000) o chefe de pessoal do início do século XIX tinha

em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas

características que o definiram por muitos anos: uma pessoa inflexível, e que age

com muita frieza. Talvez, em muitas empresas até hoje persista assim,

principalmente no Brasil. Observa-se a seguir no quadro abaixo algumas

responsabilidades do RH, que ocorreram mudanças ao longo dos últimos anos.

Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999

Controles da frequência Controles de frequência Controles de frequência

Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Industrial Segurança Industrial

Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Fonte: Marras (2000)

Quadro 2: Áreas de Responsabilidades da Função de Pessoal

Segundo Marras (2000) os sistemas de Administração de Recursos

16

Humanos, são organizados por um conjunto de subsistemas que respondem

por cada uma das funções de ARH.

3.4.1 Relações e Diferenças Interpessoais

As pessoas são os elementos-chave das organizações,

representando o sistema social interno da empresa. Consistem em indivíduos e

grupos, pequenos ou grandes que se interajem e trabalham em busca de seus

objetivos.

Keith e Newstron (1992, p. 5) reconhecem que “as dificuldades dos

relacionamentos estão ligados à estrutura dos cargos, à tecnologia, e ao ambiente

externo, influenciando nas atitudes e consequentemente nas condições de trabalho

dos colaboradores” .

Neste caso, toda organização precisa de uma estrutura, sendo que

ela é composta pelas relacões formais internas, dividindo-se em diferentes cargos,

que trabalham e relacionam entre si, ou não, podendo criar graves problemas de

cooperação, produção e comunicação entre as equipes. A tecnologia é um fator

muito importante para a realização dos trabalhos na empresa. Ela oferece grandes

benefícios ao trabalhador, como melhores recursos de produção, melhores

condições de trabalho, e principalmente permite que o colaborador produza mais e

trabalhe com mais eficácia.

Todas empresas estão inseridas dentro de um ambiente externo e

são constituídas por elementos, como: governo, família e organizações. Fatores

estes que de certa forma influenciam nas atitudes das pessoas, e

consequentemente afetam as condições de trabalho e nos relacionamentos,

promovendo competições, intrigas, em busca de recursos e poder (KEITH

NEWSTRON, 1992, p. 6).

O relacionamento interpessoal ocorre entre pessoas, entre membros

de um grupo, ou entre grupos de uma organização. As relações humanas

estabelecidas podem ser através da comunicação interpessoal e intrapessoal, sendo

que a interpessoal são entre as pessoas, e a intrapessoal com o próprio eu.

As atividades desenvolvidas dentro da organização, onde trabalham

duas ou mais pessoas exigem boa comunicação, cooperação, respeito, amizade,

pois os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades a serem

17

executadas. Segundo Moscovici (1997, p.34)

as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como a comunicação, cooperação, respeito, amizade. A medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente, e então inevitavelmente os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades . Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade.

No ambiente organizacional, líderes e liderados estão em pleno

processo de conhecimento e interação com o outro, na medida em que as atividades

são desempenhadas, os sentimentos e reflexos desta interação são despertados,

fazendo com os funcionários se motivem, se interajam e cooperem mais,

aumentando a produtividade da empresa. Porém, outras pessoas despertam

sentimentos negativos e se afastam, não se comunicando com o outro diminuindo o

seu desempenho e o da equipe.

A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima

entre os colaboradores, e têm uma grande influência sobre todo o grupo,

principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal,

comportamento organizacional e na produtividade. A comunicação no grupo tem que

estar em constante processo de desenvolvimento os membros do grupo, precisam

se comunicar mais, aceitando e respeitando as outras pessoas. No processo de

interação humana é impossível não destacar as dificuldades que as pessoas têm em

aceitar as diferenças individuais, tornando-se um dos maiores problemas das

instituições atualmente. Para que haja um trabalho cooperativo e uma comunicação

sem ruídos, estas diferenças interpessoais tem que ser aceitas, tratadas e expostas

ao outro. Tudo deve ser colocado na mesa, as pessoas devem revelar tudo o que

pensam, expor suas necessidades, principalmente dando e recebendo feedback.1

Retorno de informação ou, simplesmente, retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ação executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.

18

Moscovicci (1997, p. 35)afirma que o “relacionamento interpessoal

pode ser bem favorável, tornando-o harmonioso e prazeroso, permitindo a

cooperação da equipe no trabalho realizado, com integração dos esforços, ou então

tornar-se muito tenso, conflitivo, desintegrando os esforços levando a dispersão do

grupo. Atribui ainda que a liderança e a participação eficaz em grupo dependem

essencialmente da competência interpessoal do líder e dos seus membros. O

trabalho em equipe só terá expressão real e verdadeira, quando os membros do

grupo desenvolverem sua competência interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a

tão desejada sinergia, com o resultado conjunto do grupo.

Na visão de Bergamini e Beraldo (1988, p.12) “o desenvolvimento da

estrutura comportamental do ser humano se dá pela interação entre elementos

intrínsecos e extrínsecos à sua constituição”. Para eles, o trabalho é uma das áreas

que pode influenciar e facilitar o processo de interação das pessoas no ambiente de

trabalho, porém é uma busca muito difícil e árdua. O relacionamento interpessoal

nas empresas mesmo que com muita cordialidade se reveste de uma capa, as

pessoas deixam de ser verdadeiras e comunicativas, não dão liberdade às trocas de

informações, avaliações e feedbacks, tornando a comunicação interpessoal muito

difícil.

O processo de auto-conhecimento ímplica uma atitude introspectiva, caracterizada por uma investigação voluntária de si mesmo, no sentido da descoberta e da visualização do que se é, como se é, como se é e por que se é de determinada maneira. É tentar entender a diferença individual de cada um em relações aos demais, é pesquisar para concluir pelo modelo da estrutura de personalidade típico de cada pessoa. É conhecer, por exemplo, qual o grau de dificuldade que se sente diante de determinada tarefa, quais atividades realizamos com maior facilidade, diante de que situações se é atingido emocionalmente e de que tipo são essas emoções, que objetivos são perseguidos e qual grande projeto de vida se tem (BERGAMINI ; BERALDO, 1988, p. 19).

Para relacionar-se bem com as pessoas, antes de tudo é preciso

estar bem consigo mesmo, fazer uma investigação, para se conhecer, para depois

então conhecer e entender a diferença individual do outro. É entender que todos têm

pontos fortes, mas também pontos fracos que se destacam, que é preciso reparar,

reconhecer que todos têm dificuldades em alguma tarefa, mas facilidades com

outras, identificar quais situações afetam as emoções das pessoas nas diversas

19

atividades realizadas na empresa, seguido dos objetivos e seus planos de vida para

o futuro.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988 p.19) as pessoas apresentam

diferenças individuais por dois motivos:

1) primeiro porque já nasceram diferentes umas das outras. São as

chamadas diferenças inatas, responsáveis por ser o indivíduo como é desde o

momento em que nasce;

2) segundo porque passam ao longo do tempo por experiências de

vida diferentes, estas são chamadas variáveis adquiridas, responsáveis pela

modelagem da bagagem constitucional, em uma estrutura de personalidade com

feições únicas em cada indivíduo.

3.4.2 Características físicas inatas e adquiridas

Bergamini e Beraldo (1988) relatam em seu livro que pesquisas

desenvovidas pela farmacologia revelam fenômenos de grande significado na

interpretação do comportamento humano, quando são impregnadas determinadas

drogas no organismo das pessoas, tais como excitantes, depressivos,

estabilizadores psíquicos e alucinógenos. Sabendo que estes constituintes físicos

podem influenciar a maneira de ser de cada pessoa. A má circulação e a irrigação

sanguínea das células nervosas, por exemplo, podem causar um pequeno

rendimento intelectual, ou até mesmo outros estados de doenças podem diminuir a

capacidade do trabalho, podendo esses fatores influenciar de forma indireta o

comportamento das pessoas, afetando também a aparência física, determinando

baixos níveis de auto-estima e grande dificuldades na sociabilidade com o grupo.

A convivência humana em situações normais de saúde já é dificil,

mas o torna muito mais quando a pessoa faz o uso de drogas e depressivos. Esses

fatores de comportamentos não só afeta o colaborador, mas como também a

organização, atrapalhando o seu desenvolvimento e o relacionamento interpessoal.

Para Bergamini e Beraldo (1988, p.21) “há indivíduos que,

compensando seu defeito físico, conseguem suplantá-lo, enquanto outros

sucumbem a ele, tornando-se sociavelmente inadequados”. Os autores ressaltam

ainda que muitos comportamentos psicológicos se desenvolvem a partir de um

defeito físico, sendo comum encontrar pessoas deficientes fisicamente, mas que

20

desenvolvem um bom trabalho intelectual. É observar que após ter feito uma cirurgia

plástica, pessoas deixam de ser tímidas e inseguras para ter uma interação social

mais intensa e desprendida.

Quedas inexplicáveis de produtividade, má qualidade de trabalho, elevação de índices de acidentes nas empresas podem ter sido causadas por deficiências sensoriais, carências alimentares ou qualquer outro tipo de incidente na história etiológica do organismo das pessoas. Muitas dificuldades no relacionamento interpessoal são, por exemplo, verificadas em pessoas que apresentam afeccões gástricas tipo gastrite, úlceras, cujo mal-estar generalizado deixa o indivíduo sem disponibilidade e aparência suficientes quando em situação de conflito interpessoal. Sendo que esses fatores físicos adquiridos modificam inegavelmente a atuação do indivíduo e vão determinar queda dos índice de eficiência em quaisquer atividades

de sua vida produtiva (BERGAMINI ; BERALDO, 1988, p.22).

Um dos problemas que interferem no relacionamento nas

organizações em situação de conflito interpessoal são as doenças, as deficiências

sensoriais, problemas com alimentação, que as quais afetam os colaboradores

deixando-os com mal estar e sem disponibilidade para o trabalho, sendo que esses

fatores diminuem o rendimento nas atividades a que se propõem a realizar,

desencadeando também queda de produtividade e até mesmo acidentes de

trabalho. Entretanto, esses comportamentos podem ser oriundos de doenças físicas

adquiridas, e precisam ser tratados com exames médicos e avaliações periódicas de

saúde, para melhor adequação, disposição, desenvolvimento interpessoal do

funcionário na empresa.

3.5 COMUNICAÇÃO

A comunicação envolve duas ou mais pessoas, é um processo de

troca de informações entre o emissor e o receptor. A comunicação ascendente

torna-se eficaz e eficiente quando os colaboradores tem liberdade para expor seus

pensamentos, comentários e sugestões, ao invés de simplesmente responderem só

o que perguntam ou quando perguntam para a administração (MARRAS, 2000).

As empresas estão se preocupando cada vez mais com o processo

comunicativo e o relacionamento interpessoal, fator principal para o desenvolvimento

da organização, estratégia de longo prazo para melhorar a qualidade, os serviços e

21

as interações humanas.

A convivência humana é difícil e desafiante. Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. [...] ainda relata que essas interferências ou reações, voluntarias ou involuntárias, intencionais ou inintencionais, constituem o processo de interação humana, que o torna complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-manifestos, verbais e não-verbais, pensamentos, sentimentos reações mentais e/ou físicos-

corporais (MOSCOVICI, 1997, p. 32).

A comunicação interpessoal é de grande relevância para os

relacionamentos entre pessoas e equipes. Mas para que haja essa comunicação,

tem que haver uma interação entre os indivíduos dentro da organização. Sendo que

toda interação gera uma reação, seja boa ou má. A convivência humana é um

processo muito difícil e desafiante. As pessoas se afastam, não conseguem

desenvolver afeto, sentimento, simpatia, competindo umas com as outras. Não

trabalham em equipe, e com isso entram em conflitos interpessoais por não se

identificarem e se comunicarem entre elas. Porém, outras se aproximam, sentem

atrações, se comunicam verbal e/ou não-verbal, o que caracteriza um bom ambiente

de trabalho.

Moscovici (1997, p.33) enfatiza ainda que o relacionamento

interpessoal não é muito fácil, principalmente com uma pessoa que acaba de se

conhecer. A partir do primeiro contato que uma pessoa faz com a outra, é gerada

uma primeira impressão, podendo ser positiva ou negativa. Positiva quando há uma

aproximação, simpatia entre as partes, e negativa quando não há uma aceitação de

diferenças, reciprocidade interpessoal, tornando essa interação neutra. Diz ainda

que as dificuldades e aborrecimentos que poderiam ser evitados com impressões

errôneas por não conhecerem melhor as pessoas que as quais trabalhamos.

O contato inicial entre pessoas gera a chamada “primeira impressao”, o impacto que cada um causa ao outro. Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados, haverá uma tendência a estabelecer relacões de simpatia e aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepçoes iniciais, isto é, impacto positivo de um lado,mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil,

22

tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impressão (MOSCOVICI, 1997, p.33).

Percebe-se o quanto de energia e tempo perdido por formarem pré-

conceitos desta primeira impressão, deixando de examinar as próprias atitudes,

perdendo de conhecer melhor as pessoas para se relacionar melhor com elas.

Assim, a comunicação na organização deve manter todos os colaboradores com

informação e compreensão para a eficácia de suas atividades.

3.5.1Recrutamento

De acordo com Marras (2000) podem ser utilizados dois tipos de

recrutamento, o interno e o recrutamento externo. O recrutamento interno é quando

privilegia os próprios recursos da empresa. Devem ser divulgadas as vagas com as

características exigidas pelo cargo. Essa prática deve ser sustentada por uma

política elaborada de uma forma transparente e deve ser divulgada por todos os

níveis da empresa e por todas os meios de comunicação internamente.

Quando não for possível o recrutamento interno obter-se candidato

no contexto da organização, recorre-se ao recrutamento externo. Aonde pode ser

usada fonte como: anúncios na imprensa, recomendação de empregados na

empresa, apresentação espontânea de candidatos, agência de empregos,

associações de classe e sindicatos, intercâmbio de empresas, entre outros. A

escolha do meio a ser usado pela empresa vai depender de fatores como; o custo

operacional, a rapidez no atendimento e nos resultados e a eficiência do trabalho

prestado (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).

Recrutamento de pessoal é uma atividade que tem por finalidade a

capacitação de pessoas dentro e fora da organização com o objetivo de completar o

subsistema de seleção no atendimento dentro da organização (MARRAS, 2000).

Segundo Carvalho e Nascimento (1993) antes das atividades de

recrutamento è necessário fazer uma análise, avaliação, e classificação de cargos e

salários, para centralizar suas ações em cima do que a organização necessita no

momento. Pois a finalidade dessas funções é mostrar a estrutura salarial e

ocupacional da empresa.

23

3.5.2 Seleção

Toledo (1989) acredita que selecionar bem é essencial para o bom

andamento da empresa, é lucrativo para as duas partes e também só se pode ter

um bom treinamento, e uma boa determinação de salários depois de se ter uma boa

escolha das pessoas para os cargos. É necessário também diferenciar o

Recrutamento de Seleção. A primeira trata de um estudo e o contato com a mão-de-

obra, diferente de Seleção que tem por finalidade selecionar as pessoas de acordo

com o perfil exigido.

Segundo Marras (2000) a seleção de pessoal é responsabilidade

dos Recursos Humanos e tem o objetivo de escolher entre os candidatos recebidos

pelo recrutamento aquele com perfil que respondem a necessidades internas da

empresa.

A seleção é como uma investigação, entre os aprovados pelo

recrutamento, é também como um processo de pesquisa com mais profundidade. O

recrutamento atua como uma ligação entre o ambiente externo e a empresa

(AQUINO, 1979).

O processo de seleção tem a finalidade de escolher entre aqueles

que se destacaram na triagem inicial no processo de recrutamento. O recrutamento

e a seleção são duas etapas de um mesmo processo que tem por finalidade

encaminhar a melhor pessoa ao perfil que a empresa necessita. É reconhecido e

muito aceito o princípio de que as pessoas são bem diferentes uma das outras. Essa

diferença individual envolve os aspectos físicos, níveis de inteligência, capacidade,

especialização, motivação, temperamento e o grande objetivo da seleção seria

colocar os candidatos em empregos perfeitamente adequados a seu tipo

(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).

3.5.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento

Para Marras (2000) treinamento é um processo de assimilação

cultural em curto prazo, que tem o objetivo de passar ou reciclar conhecimento,

habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou a sua

otimização no trabalho. O treinamento é um processo de mudança de

Conhecimento, Habilidades, Atitudes (CHA), uma vez que implementa ou modifica a

24

bagagem particular de cada um.

De acordo com Chiavenato (1994) o treinamento é o ato intencional

de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem que é uma mudança no

comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, nova habilidades,

novas atitudes e novos conceitos e filosofias.

Chiavenato (1999) afirma que a diferença entre treinamento e

desenvolvimento é que a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é voltado

para o presente, focalizando o cargo atual buscando melhorar o desempenho

imediato. Já o desenvolvimento de pessoas focaliza cargos a serem ocupados no

futuro e desenvolvem habilidades e capacidades que serão solicitadas.

Aprendizagem significa mudança comportamental através de novos hábitos, atitudes

e conhecimentos.

Carvalho e Nascimento (1993) reforçam que treinamento é um

instrumento administrativo de extrema importância pra o aumento de produtividade

do trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de alta satisfação para quem está

sendo treinado, sendo por consequência um fator de motivação. O treinamento é

uma forma de educação especializada, seu objetivo é preparar o indivíduo para o

desempenho com eficiência de uma determinada tarefa que lhe é confiada.

Ainda os mesmos autores, mostram que quando esse treinamento é

devidamente implantado ele proporciona muitas vantagens; entre elas, proporcionar

uma análise das necessidades de toda a organização, envolvendo também os níveis

hierárquicos das empresas, define também prioridades de formação visando os

objetivos da organização, descreve os tipos e formas de desenvolvimento de

pessoal a serem aplicados, respeitando sua viabilidade, custos e vantagens, elabora

planos de capacitação profissional a curto, médio e em longo prazo se adequando

as necessidades da empresa.

3.5.4 Administração de cargos e salários

Todas as empresas fazem administração de cargos e salários tendo

ou não uma estrutura para tratar do assunto, no entanto em virtude de vários fatores,

surge ao longo do tempo uma desproporção entre a necessidade a empresa, a

realidade de mercado e a capacidade de resolução de problemas, para que isso não

ocorra o planejamento de cargos e salários precisa acompanhar os avanços

25

tecnológicos, as mudanças de mercado e a política econômica. É necessário

conhecer as metas a serem alcançadas pela empresa, para se adequar as práticas

e políticas da organização.

Administrar os cargos e salários se supõe em conhecer cada

função do conjunto de cargos da empresa, é importante saber o que o indivíduo

executa na organização. Definir os cargos, ou seja, conjunto de funções parecidas

executadas por indivíduo. Pode haver, mas de uma pessoa ocupando o mesmo

cargo. Faz-se então uma descrição do cargo, mas é do que o registro das funções,

das tarefas executadas de responsabilidade atribuída ao cargo de estudo. Saber as

exigências, ou seja, os requisitos necessários que os ocupantes do cargo deve ter é

essencial ao gestor de pessoas. Depois de analisado esses pontos devem se então

posicionar o cargo em relação aos demais na estrutura de cargos, em consequência

da avaliação ou classificação dos cargos, valor do salário nominal pago ao ocupante

do cargo e sequência ou disposição estabelecida (CARVALHO; NASCIMENTO,

1993).

3.6 PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

De acordo com Boog (1999) a filosofia a postura e todo o cuidado

usado no recrutamento e na seleção dos candidatos, devem ser continuados com a

entrada do novo funcionário no ambiente organizacional na empresa e na equipe de

trabalho. Nesse momento é de muita insegurança e instabilidade para o profissional

e para toda a equipe que o recebe. Existem valores e padrões de comportamento

desconhecidos, entre elas a própria cultura da organização, que precisa ser

apresentada para o novo elemento da equipe. Ao mesmo tempo em que há

insegurança por parte do recém contratado ocorre uma tendência positiva de colocar

toda sua competência a disposição da empresa. E isso cabe a área de treinamento

desenvolver ações para aproveitar e desenvolver esse talento aos objetivos e metas

das empresas.

Boog (1999) relata ainda que as empresas têm investido nos

programas de integração com o objetivo de auxiliar a adaptação do recém

contratado a nova organização. Um programa com uma boa estrutura e bem

conduzido apressa a identificação da cultura organizacional e facilita essa

comunicação entre empresa e funcionário.

26

Segundo Toledo (1989, p. 146)

o primeiro contato do chefe com o novo elemento é fundamental. Se positivar, trará benefícios tanto a ele quanto ao funcionário, facilitando o trabalho de ambos; se negativo, poderá ocasionar sério desajuste e exigir um difícil trabalho de recomposição. A situação em si mesma não é fácil. As impressões entre chefe e subordinado tendem a agravar-se com maior intensidade que os contatos comuns. A sensibilidade de cada um, no momento torna-se maior.

Toledo (1989) informa que no primeiro contato com um novo

colaborador, muitas vezes se foge do principal objetivo que é fornecer informação

completa a ele, sobre a empresa, seu setor e o que é esperado dele no desempenho

de suas funções, é possível chamar a atenção sobre alguns pontos a ser

observados, como informar ao recém admitido: o que a empresa produz; o histórico

da posição da organização no mercado e aonde quer chegar; principais setores da

organização e departamentos; função do setor que o recém-contratado irá trabalhar;

informar as atividades principais que desempenhara o recém-admitido. Essas

informações devem ser breves, pois são durante o treinamento que deverão ser

consolidados as informações ao colaborador.

De acordo com Aquino (1979) a integração do trabalhador é o

princípio fundamental para se conseguir o melhor rendimento da empresa. Quando o

trabalhador não se sente parte da organização a produtividade das pessoas

permanecera uma meta fora da realidade. Enquanto ele não se sente integrado em

seu ambiente de trabalho, tende a cuidar primeiro de seus interesses particulares

depois a trabalhar pela empresa.

Aquino (1979) entende integração no trabalho como um processo de

vantagens para ambas as partes a organização e os empregados, com o

atendimento dos objetivos da empresa e das necessidades da mão-de-obra.

Segundo Bulgacov (1999) a integração é uma atividade que permite

a socialização organizacional dos novos participantes, é onde se transmite a

importância do comprometimento do colaborador na organização e também os

conhecimentos dos valores da empresa, no ambiente de trabalho. O responsável

pela gestão de pessoas deve conduzir dois tipos de integração: a de curto prazo que

são dinâmicas de grupos, apresentação aos novos colegas e recepção pelos donos

ou presidente da empresa e a de longo prazo que é onde o responsável da área

deve acompanhar os novos empregados, com observação, aconselhamento e

avaliação, além de ajudar na integração com os demais colegas de trabalho.

27

Em seguida, aos novos contratados, são desenvolvidos os conceitos

para uma relação de trabalho mais efetiva possível, posicionando em seus cargos e

avaliados em relação ao desempenho em sua função.

3.6.1 Programa Básico de Integração

Segundo Boog (1999) o programa de treinamento obedece aos

princípios de programação de um treinamento devem obedecer a objetivos, técnicas,

recursos, valores e práticas da empresa, se isso não acontecer corre o risco do novo

funcionário ter uma visão de uma empresa ideal ou uma empresa que a área de

treinamento deseja que ela fosse. No contexto do programa devem conter

informações básicas como o histórico da empresa, a estrutura organizacional, o

ramo de atividade onde atua sua posição no mercado, seus produtos e serviços, e

planos estratégicos.

Boog (1999) afirma também que é importante identificar aspectos

da cultura da empresa como sua imagem institucional e orientação ética dos

negócios, mostrar os programas implantados e os em andamento, orientar sobre as

políticas de concessão de benefícios, conhecer e praticar as normas de higiene e

segurança do trabalho. É indispensável esclarecer as políticas e normas de

administração de pessoal, como funciona a administração de salários, sistemas de

avaliação de desempenho, critério para promoções e especificar sobre o tipo de

contrato, direitos e aspectos reguladores.

Esse programa é muito apreciado pelo recém-contratado, mas esse

tipo de treinamento não pode ser muito demorado, o tempo recomendado para um

programa de integração é de meio dia ou até um dia todo, mas que isso o programa

se torna monótono e cansativo. Sempre que possível, deve ser realizado o

treinamento no mesmo dia em que for assinado o contrato. Um ponto importante de

se observar é o apresentador do programa, ele deve ter uma boa comunicação e

saber transmitir com objetividade o que se busca alcançar com o programa, por isso

vale a pena esforço para a escolha de um profissional capacitado.

3.6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais

O feedback é de grande importância no comportamento humano e

28

nas relações interpessoais. No processo de desenvolvimento da competência

interpessoal, ele é um processo de ajuda para mudanças de comportamento, é

comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre

como sua atuação está afetando outras pessoas. Portanto, o feedback eficaz ajuda

o indivíduo, ou o grupo, a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus

objetivos.

Algumas pessoas têm dificuldades de receber feedbacks, não querem ouvir o que os outros tem a lhe dizer, se fecham e até mesmo devolvem uma crítica negativa apontando os defeitos do outro, para elas é difícil aceitar suas ineficiências e ainda mais admití-las para os outros publicamente. [...] todos nós precisamos de feedback tanto positivo quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos (MOSCOVICI, 1997, p.58).

Independente se o feedback for bom ou ruim, precisa-se recebê-lo,

analisando os atos e comportamentos, para uma melhor adequação e interação

interpessoal na empresa.

Dar e receber feedback para Moscovici (1997, p. 60) “constitui uma

das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um

grupo humano em qualquer contexto”.

O relacionamento interpessoal é de grande valor nas empresas e

fora delas, principalmente se há uma boa comunicação entre as pessoas, líderes e

as equipes de trabalho, tornado-o muito produtivo. É preciso saber relacionar-se

com diferentes tipos de pessoas, desde o primeiro contato na empresa, sabendo dar

e receber feedbacks positivos e/ou negativos para correção das imperfeições dos

relacionamentos.

Sentir competentes e importantes ao dar conselhos, porém para um

bom feedback tem que pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos e

não como forma de demonstrar a inteligência e habilidade.

Tornar parciais e avaliativos reagindo somente a um aspécto do que

se ve no comportamento do outro, dependendo das próprias motivações, servindo o

processo de feedback com o alívio de tensão ou agressão, manifestada ou velada.

Temer que o feedback seja mal interpretado, pois em a cultura ainda é

percebido como crítica e tem implicações emocionais e sociais muito fortes, em ter

de amizade, competência e reconhecimento social. Se o receptor se torna defensivo

29

e continuar a pressioná-lo para o convencê-lo aumentar a defensividade, gerando

polêmicas que se radicalizam. Deve-se observar, sentir e se atentar ao momento

certo para o feedback, se a pessoa não esta preparada psicologicamente para

receber ou não deseja, nem sente a necessidade, ela poderá duvidar dos motivos

para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se.

Pode-se superar as dificuldades, diminuindo as barreiras entre

comunicador e receptor estabelecendo uma confiança recíproca, reconhecendo que

o feedback é um processo de exame conjunto, aprender a ouvir sem reações

defensivas intensas e o comunicador aprender a dar o feddback de forma habilidosa,

sem conotações emocionais.

3.7 LIDERANÇA

A liderança é o processo onde o líder ajuda e encoraja seus

funcionários a trabalharem com entusiasmo, mostrando e motivando o grupo na

direção dos objetivos da empresa. Ela é o ato fundamental que identifica,

desenvolve, e utiliza o potencial representado por uma organização e suas pessoas

(KEITH; NEWSTRON, 1992)

É importante que o líder compreenda os seus liderados, utilize suas

habilidades de liderança para que sigam o seu exemplo, motivando as pessoas para

que alcancem a sinergia, mas para isso é preciso estar bem integrado com sua

equipe de trabalho.

Um bom líder tem que desenvolver sua capacidade de liderança,

suas qualidades e suas habilidades, obtendo melhores resultados organizacionais,

se preocupando em comandar e coordenar os outros.

O que define um grande líder não e a ausência de fraquezas, e sim a presença de pontos fortes marcantes. O segredo para alcançar a excelência na liderança é investir no desenvolvimento de qualidade (ZENGER ; FOLKMAN, 2008, p. 7).

Contudo, Keith e Newstron (1992, p. 46) relatam que “o trabalho do

gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o

comportamento deles para o desempenho das tarefas”.

A maioria dos chefes autoritários é incapaz de desenvolver um bom

ambiente interpessoal no trabalho, impedindo o colaborador de criar, de se realizar

30

no trabalho, bem como a resolução de vários outros problemas. Este tipo de líder

gera uma grande insatisfação em seus liderados, pois não mais valorizam esta

liderança, e com isto, irá fatalmente comprometer o desempenho organizacional a

médio e longo prazo.

Por sua vez Keith e Newstron (1992, p. 151) afirmam que para ser

um bom líder, é relevante que ele tenha os requisitos de habilidade humana eficaz,

que é a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver equipes de

trabalho.

Entretanto, para Zenger e Folkman (2008, p. 8) a liderança tem que

estar em pleno processo de desenvolvimento para se tornar um líder eficiente e

eficaz, ele precisa superar as expectativas, comprometer-se com o seu trabalho e

transformar suas idéias em ações.

31

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A utilização da pesquisa bibliográfica acima é de grande relevância

para maior compreensão do clima organizacional na empresa. Porém, a análise

deste tema demonstrou uma grande preocupação com o relacionamento

interpessoal e motivação. Há uma grande relevância em estudar a natureza

humana, pois em qualquer contexto as pessoas necessitam de uma interação

harmônica, para que elas possam conviver com a própria individualidade.

A pesquisa mostra a importância das pessoas em conhecer melhor a

si mesma, a comunicação com o companheiro de trabalho, e principalmente

conhecer, compartilhar suas ações e seus sentimentos com o grupo, constituindo

também uma parceira entre líder e liderados, onde a compreensão dos atos, a

interação do grupo e desempenho das funções no ambiente de trabalho gera nos

processos do relacionamento uma melhoria contínua.

Como foi visto, vale destacar que a comunicação ajuda muito no

processo de desenvolvimento interpessoal, mesmo que a interação humana seja

difícil e desafiante, com a integração dos esforços da equipe, dá a possibilidade de

alcançar uma convivência satisfatória e produtiva.

Contudo, para que o colaborador tenha um bom relacionamento

interpessoal, é preciso estar bem de saúde, com motivação pessoal, ter uma boa

comunicação, aprender a trabalhar em grupo, respeitar e interagir com as pessoas e

seus líderes, ter liberdade para inovar, expor suas idéias e criatividade, dando e

recebendo feedback para uma melhor adequação de seus atos e atitudes ao local

de trabalho. O feedback de acordo com a pesquisa, é bem aceito tanto do líder para

os liderados, quanto do colaborador para seu líder, sabendo-se que ele promove o

desenvolvimento da competência interpessoal, ajudando a mostrar aqueles defeitos

que não se percebe, mas o outro vê nitidamente, possibilitando melhores

percepções e comportamentos das pessoas dentro da organização.

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BIBLIOGRAFIA

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