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RELAÇÕES DE CONFIANÇA NAS

AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS:

FATOR DE DINAMIZAÇÃO NA

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

Simone Cristina Silva Moraes

CEFET/AM

Luis MauricioResende

UTFPR/PG

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

UNIP/SP

Resumo Este artigo tem por objetivo analisar as estratégias de relações de

confiança sustentáveis em 13 empresas que compõem uma

aglomeração produtiva. A ênfase metodológica é na inovação e

criatividade vinculados ao alinhamento organizacional. A pesquisa foi

realizada com abordagem indutiva, aplicada e qualitativa, sendo o

método do procedimento o Survey. Foi aplicado individualmente um

formulário para 13 líderes e um questionário para 246 colaboradores.

Os principais resultados indicaram que as empresas apresentaram um

perfil de relações de confiança moderado, assim como a percepção das

que mais se destacaram positivamente na inovação e criatividade,

foram as que mais cresceram em empregabilidade entre os anos de

2005 a 2007.

Palavras-chaves: Estratégias; Relações de Confiança;

Empregabilidade

2, 3 e 4 de Julho de 2009

ISSN 1984-9354

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade

Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

2

1. INTRODUÇÃO

Na sociedade industrial não havia necessidade de inspiração, nem visão crítica, nem de

pensamento autônomo- portanto de identidade. Isto porque inovação era uma decisão tão

planejada e previsível que o marketing a chamava de “obsolescência planejada”. Entretanto,

na sociedade do conhecimento, inovação não é só um projeto, mas uma cultura, um jeito de

ser e fazer. É uma atitude crítica de todos, de constante aperfeiçoamento que mantém a

empresa com condições de trazer tantos fatos novos ao mercado com a freqüência necessária

para manter seu valor e competitividade em ritmo crescente (GUIMARÃES, 2007).

Em virtude dessa crescente necessidade organizacional, a qualidade dos

relacionamentos de uma empresa pode se tornar sua competência distinta. Criar e manter um

ambiente interno favorável às relações de confiança é, portanto, uma opção estratégica que

implica a criação de uma forma de vantagem competitiva. Ambientes de alta confiança

estimulam a criatividade e o espírito de inovação nas pessoas por se sentirem mais livres e

poderem oferecer os seus melhores esforços. A crescente demanda pelo trabalho mais

especializado, com aplicação intensiva de conhecimento nos processos produtivos, tem

justificado a adoção de mecanismo de gestão mais consensuais e cooperativos, baseados em

relação de confiança, entre os membros da empresa (ZANINI, 2008).

Para (Novaes, 2007; Dornelas, 2007; Pinchot e Pellman, 2004), num momento de

grande comoditização de produtos, um diferencial competitivo de mercado é adotar uma

gestão que privilegie a liberdade individual e tenha como premissa maior autonomia para o

indivíduo, visando incentivar a criatividade e a estimular processos de inovação. E Dirks e

Ferrin (2001), afirmam que isto está relacionado ao grau de confiança nos indivíduos, que por

conseqüência está positivamente interligado com: maior satisfação e comprometimento dos

colaboradores; à melhoria de comunicação entre superior e subordinado; à melhoria da

qualidade da informação enviada aos superiores; à aceitação e a delegação de autoridade; ao

exercício da liderança; a construção da cidadania corporativa; à menor competição interna em

negociações e menos conflito e à legitimidade das intenções de mudança organizacional ao

melhor desempenho individual e de equipes de trabalho.

Portanto, esse artigo se propõe fazer uma análise das relações de confiança e de como



3

a inovação e a criatividade podem ser otimizadas em virtude de um bom desempenho dos

alinhamentos individuais e organizacionais. Para tanto, utilizou-se o campo de estudo o

Aglomerado de Empresas do Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e

Logística de Ponta Grossa-PR, onde pesquisaram suas lideranças e seus colaboradores.

2. RELAÇÕES EMPREENDEDORAS DE CONFIANÇA NO

TRABALHO EM EQUIPE

Em virtude do principal objetivo da formação das aglomerações produtivas ser o de

fomentar a competitividade em mercados cada vez mais acirrados e, ao mesmo tempo,

globalizados, faz-se necessária a percepção de suas relações de confiança inseridos nos

ambientes internos das empresas. Para Ramacciotti et al., (2006), os entraves ou gargalos

como: fragilidades na capacitação empresarial e profissional; inexistência de cultura de

cooperação e limitado processo de aprendizagem e geração de conhecimento entre os

colaboradores, dentre outros fatores, estão impossibilitando maior desenvoltura competitiva

nas empresas.

Inserido nesse contexto, é importante a implementação de estratégias concorrências

que possam promover mudanças radicais na estrutura das empresas. Sendo assim, ações

sustentáveis através de relações de confiança com os parceiros no empreendimento

(colaboradores) têm sido consideradas um efetivo recurso no conceito de competitividade,

pois estão relacionadas com ações cooperativas.

No entender de Kidd (1994), a cultura da empresa deve ser radicalmente modificada,

transformando o ambiente corporativo num lugar onde todos fazem parte de um time, grupo.

Coesão e sinergia é a palavra chave. Esse fato é relevante, pois a economia de escopo tem

sido considerada um fator mais competitivo do que a economia de escala, onde a qualificação

e a criatividade são ignoradas, ou fazem parte de um segundo plano. A economia de escopo

exige um diferente tipo de mão-de-obra: treinada, qualificada, motivada, mais adaptável e

flexível e menos passiva, onde o conhecimento explícito e tácito é requerido a cada momento

em face das inovações.

Para Chiavenato (2005) devem-se abandonar métodos antigos de comando autocrático

e controle coercitivo sobre as pessoas e adotar o compartilhamento de idéias e de objetivos

comuns, dotando os colaboradores de empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio

do trabalho em equipe. Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características:



4

compromisso com objetivos compartilhados, consenso na tomada de decisões, comunicação

aberta e honesta, liderança compartilhada, clima de cooperação, colaboração, confiança e

apoio, valorização dos indivíduos pela sua diversidade e reconhecimento do conflito e sua

resolução positiva. De acordo com Zanini (2008), um estilo de gestão baseado em confiança,

possibilita perspectiva de continuidade de interações no longo prazo e ênfase nos ganhos de

produção por meio de equipes de trabalho cooperativo.

No que se concerne aos custos de transação, Jarillo (1998), aponta que isso acontece

por meio de geração de confiança. Quando a mesma se insere e se solidifica nas empresas, a

necessidade de pré-especificar todo o possível resultado futuro e de colocação de mecanismos

elevados são diminuídos grandemente. Isso se dá através da prevenção e correção de

comportamentos oportunísticos, que destroem a reputação que tem um valor econômico

enorme para sustentar relações. De acordo com Zanini (2008), a capacidade de construir o

capital social corporativo, de forma a promover a cooperação espontânea, resultará na

formação de valor econômico, implicando a redução de custos de internos de transação. Isso

implicará coordenação das tarefas organizacionais, dispensando instrumentos burocráticos de

controle e monitoração. Segundo Slack et al., (1998), parcerias verdadeiras são difíceis de

sustentar e apóiam-se num grau de confiança entre os parceiros.

Segundo Nooteboom (1999), duas críticas em relação à transação de custos

econômicos: é o não dinamismo em assuntos de inovação e a falta de confiança, pois

tradicionalmente as empresas focalizam o papel do egoísmo. Há uma ênfase na ameaça de

oportunismo e instrumento de coerção por meio de contratos. Para o autor, a confiança só faz

sentido se vai além do egoísmo. A Figura 01 ilustra conseqüências de baixa confiança nos

ambientes organizacionais.

Figura 01- Resultado da baixa confiança Fonte: Zanini (2008)



5

Para que se possa acelerar a inovação, é preponderante envolver a participação de

todos os colaboradores, percebendo que o aspecto inovador não está atrelado somente ao

produto, e sim a qualquer ponto na organização. Na competição global, não é suficiente um

grupo comportar todo o contingente por demanda que requer a era do conhecimento. Isso é

produto da interação de todos na empresa (PINCHOT e PELLMAN, 2004; DORNELAS,

2007 e HASHIMOTO, 2007). Segundo Vale (2006), a inovação é visualizada não

exatamente como resultante de atividade de pesquisa, mas, sobretudo, de um processo de

criação interativa e no qual as inovações técnica, social e organizacional encontram-se

interelacionadas. A inovação deve ser entendida como variável exógena ao sistema, mas,

antes como resultante de características endógenas de um dado sistema e dependente de

mecanismos de aprendizado e de interação.

Na análise da comunicação interna nas empresas, Pinchot e Pellman (2004)

preconizam que as empresas inovadoras são aquelas em que as informações fluem livremente

entre os colaboradores e seus líderes. Segundo Drucker (2005), quando a direção chega mais

perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e escutando o que eles têm a contribuir, aumenta

a interação entre eles. E para Skora (2008), os líderes empresariais devem vender as idéias aos

seus colaboradores, tornando-os assim aliados da organização e preocupados em apresentar

idéias, sugestões, conquistando parceiros na gestão de negócios. No entender de Nooteboom

(1999), a empresa deve reunir pessoas com propósito e visão compartilhada, aliada as

competências e coordenações emparelhadas. Afirma ainda o autor que os colaboradores só

poderão entender um ao outro num ambiente de interação mútua para que possa habilitá-los a

uma comunicação significante; isso gera conhecimento e aprendizado nas empresas.

No atributo motivação, Hunter (2006) salienta que os fatores motivacionais estão

estritamente relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo, de reconhecimento

profissional e de suas necessidades de auto-realização. Para se produzir melhor, Katrin et

al.,(2006) enfatizam que o elemento motivação é o impulsionador de todo processo criativo. É

um suporte potencial para se compensar as deficiências de outras competências. Por isso,

afirmam Quin et al.,(2003), deve-se oferecer um ambiente seguro para o fluxo de idéias dos

colaboradores. No entender de Hoover e Valenti (2006), é importante plantar a noção de

tensão criativa entre eles, permitindo tolerância a erros e falhas. E Pinchot e Pellman (2004)

afirmam que o segredo para desenvolver produtos econômicos é não penalizar erros, o que

inibiria a criatividade inovativa. Na questão da qualidade de vida no trabalho, Friedman et



6

al.,(1998) e Moeller (2002) salientam que se deve possibilitar equilíbrio entre trabalho e vida

pessoal, sendo essas instâncias complementares e não concorrentes em termos de prioridades.

A Figura 02 ilustra resultados de alta confiança no ambiente corporativo.

Figura 02- Resultado da alta confiança

Fonte: Baseado em Whiteners e cols. (1998)

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para atingir o objetivo proposto neste trabalho, foi considerado como método

científico de pesquisa o indutivo, pelo qual se buscam generalizações para o universo de

interesse em que, segundo Lakatos & Marconi (2001), os resultados obtidos conduzem apenas

a conclusões prováveis. Do ponto de vista da sua natureza, trata-se de pesquisa aplicada. A

pesquisa é, em princípio, qualitativa, pois lida com opiniões ligadas as ações e relações

humanas classificadas segundo uma escala de Likert, mas embute na seqüência aspectos de

quantificação para o prosseguimento das análises, conforme preconizado por Silva e Menezes

(2005), quando indicam que tudo pode ser quantificável, traduzindo em números opiniões e

informações para classificá-las e analisá-las.

O método do procedimento aplicado foi o levantamento (Survey). A amostra utilizada

foi a não probabilística por acessibilidade, realizada junto a 13 empresas das 18 que compõem

o Setor; sendo 01 de grande porte, 04 de porte médio e 08 de porte menor. A coleta de dados

Comunicação: informação

precisa, transparência nas

decisões e abertura ao diálogo

Integridade no comportamento

e mantendo promessas

Consistência no

comportamento:

Acuidade e previsibilidade

Compartilhamento de

delegação e controle

Demonstração de preocupação: mostrando consideração e inibir

a exploração

ALTA

CONFIANÇA

SATISFAÇÃO

MOTIVAÇÃO

COMPROMETIMENTO



7

foi realizada in loco, com 246 colaboradores do aglomerado produtivo. O instrumento

utilizado na coleta de dados foi um formulário para os 13 líderes e questionário para os

colaboradores (média aritmética proporcional por empresa), contendo perguntas estruturadas

e fechadas sobre as características de relações de confiabilidade em suas empresas. Com base

nesse instrumento, foi calculada a pontuação dos líderes e colaboradores.

Para as respostas dos questionários, utilizou-se a escala proposta por Likert, com cinco

opções para os respondentes, com intensidade de pontos variando de 4;3;2;1 e 0,

correspondendo as alternativas: Sempre, Frequentemente, Raramente, Não Sabe e Nunca,

respectivamente. Depois de respondidos os questionários por cada empresa, os valores foram

tabulados e depois lançados numa planilha, sendo tirada a mediana por empresa.

Em seguida, foi elaborado um quadro utilizando a escala de Likert para verificar o

perfil de confiabilidade por empresa baseado no fato de que existiram 20 perguntas feitas (10

+ 10). Se considerarmos as respostas medianas dadas pelos representantes (líderes) de cada

empresa e pelos colaboradores no questionário, os seguintes valores de referência podem ser

calculados segundo o Quadro 01.

Quadro 01: escala de Likert perfil de confiabilidade por empresa.

Sempre Freqüentemente Raramente Não Sabe Nunca

4 x 20 = 80 3 x 20 = 60 2 x 20 = 40 1 x 20 = 20 0 x 20 = 0

Fonte: os autores, dados da pesquisa (2008)

Assim, por exemplo, o valor 80 corresponderia à condição ideal em que todas as

respostas, dos representantes das empresas (líderes) e dos colaboradores optassem, naquela

empresa, pela resposta Sempre. Com base nesses valores de referência foi constituído o

Quadro 02, no qual se definem faixas para o perfil de confiabilidade por empresa e suas

devidas características.

Quadro 02: características do perfil de relações de confiança por empresa.

Intervalo Características

60 a 80

A empresa já possui um grau de confiança empreendedora sustentável, capaz de

acelerar as parcerias nos seus processos, produtos e serviços e tem tudo para se

diferenciar como empresa.

40 a 59 Possui somente algumas características de confiabilidade, porém deve melhorar ainda

mais, equilibrando os pontos ainda fracos com os fortes.

Menos de 40

A empresa não possui relações de confiança empreendedora sustentável no seu

ambiente interno organizacional, e se continuar a agir assim, dificilmente possibilitará

mais parcerias em seus processos, produtos e serviços. Precisa urgentemente reavaliar

suas estratégias de confiabilidade.

Fontes: os autores, dados da pesquisa (2008)



8

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Em relação à pontuação nos blocos de perguntas, os resultados estão salientados na

Tabela 01.

Tabela 01: Resultado da pontuação do Setor obtida nos blocos criatividade, inovação e

alinhamento individual e organizacional

BLOCOS RELAÇÕES EMPREENDEDORAS DE CONFIANÇA Percentual em

cada etapa do

Bloco

INO

VA

ÇÂ

O E

CR

IAT

IVID

AD

E

LÌDERES

1- Sua empresa busca inovações em seus produtos, processos e serviços? 50,00%

2-A inovação é vista como algo abrangente dentro da empresa,

envolvendo todos os setores?

50,00%

3- A empresa estimula o aperfeiçoamento contínuo da mão-de-obra dos

colaboradores?

50,00%

4-Os colaboradores compartilham livremente informações sobre clientes

e tecnologia livremente no ambiente de sua empresa?

50,00%

5- Os clientes estão percebendo qualidade e inovação nos produtos e

serviços?

75,00%

COLABORADORES

6- Você é incentivado a participar com idéias novas, melhorando o

desempenho da empresa?

67,00%

7- As novas idéias propostas por você são aceitas? 55,25%

8- A empresa recompensa a criatividade de você para melhorar algum

produto ou processo?

45,00%

9- Em caso de erro e/ ou fracasso na sua idéia para melhorar a inovação

na empresa, você continua sendo incentivado?

65,50%

10- Pessoas de diferentes setores em sua empresa se reúnem em grupo

para elaborar idéias criativas?

45,00%

AL

INH

AM

EN

TO

E I

NT

ER

ES

SE

S

IND

IVID

UA

IS E

OR

GA

NIZ

AC

ION

AIS

LÍDERES

11- As decisões empresariais são tomadas em ação conjunta com os

colaboradores?

50,00%

12- A empresa tem criado condições para que se manifeste o potencial de

liderança nos seus colaboradores em todos os setores da empresa?

50,00%

13- A empresa busca oportunidades e articula até obter interação

relevante com os colaboradores

75,00%

14- Faz parte da empresa escutar os colaboradores insatisfeitos? 75,00%

15- Está havendo aumento da qualificação na da mão-de-obra ao longo

dos anos?

50,00%

COLABORADORES

16- A empresa conhece suas necessidades e aspirações no seu trabalho? 70,00%



9

17- A empresa reconhece todos os seus esforços e talentos que você faz

para melhorar o desempenho da empresa?

62,50%

18- Você é treinado para trabalhar melhor? 57,00%

19-Seu trabalho permite o desenvolvimento e o uso de suas capacidades,

oferecendo crescimento e segurança?

89,50%

20-Você tem informações no ambiente da empresa sobre mudanças,

clientes e fornecedores?

37,50%


Na Tabela 02 são apresentadas as pontuações de cada empresa pesquisada em relação

ao grau de confiabilidade desenvolvida em suas estratégias competitivas.

Tabela 02: Resultado da pontuação obtida nos blocos sob a ótica dos líderes e colaboradores de

cada empresa

Em

pre

sas

do A

glo

mer

ad

o

Pro

du

tivo

BLOCO 1

Inovação e criatividade

BLOCO 2

Alinhamento e interesses

individuais e organizacionais

T

ota

l b

loco

1 e

2

Tota

l b

loco

1 e

2

%

Líd

eres

Cola

bora

-

Dore

s

Tota

l

blo

co

1

Tota

l

%

Líd

eres

Cola

bora

-

dore

s

Tota

l

blo

co 2

Tota

l

%

A 15

13,57 28,57 71,42% 16

14,17 30,17 75,42% 58,74 73,42

%

B 17

9,88 26,88 67,20% 15

11.23 26,23 65,57% 53,11 66,38

%

C 11

13,84 24,84 62,10% 11

14,64 25,64 64,10% 50,48 63,10

%

D 8

13,00 21,00 52,50% 13

16,20 29,20 73,00% 50,20 62,75

%

E 9

12,62 21,62 54,05% 11

16,73 27,73 69,32% 49,35 61,68

%

F 14

9,55 23,55 58,92% 13

11,33 24,33 60,82% 47,88 59,85

%

G 4

16,20 20,20 50,50% 8

16,60 24,60 61,50% 44,80 56,00

%

H 4

9,99 13,99 34,97% 15

12,57 27,57 68,92% 41,56 51,95

%

I 9

10,02 19,02 47,55% 13

8,20 21,20 53,00% 40,22 50,27

%

J 11

5,26 16,26 40,65% 13

8,33 21,33 53,32% 37,59 46,98

%

K 8

7,00 15,00 37,50% 7

11,40 18,40 46,00% 33,40 41,75

%

L 7

5,65 12,65 31,62% 4

16,56 20,56 51,40% 33,21 41,51

%

M 4

12,00 16,00 40,00% 4

12,70 16,70 41,75% 32,70 40,87

%

* A,B,C,D,E,F,G,H,I J,K,L e M = Empresas do aglomerado produtivo ;

Fonte: Os autores, dados da pesquisa (2008)



10

Baseado na Tabela 02, a Figura 03 salienta o grau percentual de decrescimento das

empresas do Aglomerado Produtivo.

Segundo os resultados obtidos na Tabela 02, das 13 empresas analisadas, nenhuma se

caracterizou com relações de confiança empreendedora eficientemente sustentável, 09 como

contendo algumas características e 04 apresentaram insuficiência no perfil de relações de

confiança, conforme o Quadro 05.

Quadro 05: resultado do perfil de relações de confiança

Empresas já com

relações de confiança

empreendedora

totalmente sustentável

Empresas com características de relações

de confiança empreendedora

Empresas sem relações de

confiança empreendedora

sustentável

►Nenhuma ►01 empresa de grande porte

►04 empresas de médio porte

►04 empresas de pequeno porte

►04 empresas de pequeno

porte


Verificou-se conforme Tabela 02, que nenhuma empresa atingiu pontuação nos

intervalo de 60 a 80 pontos; somente 09 conseguiram pontuação entre 40 a 59 pontos e 04

empresas atingiram simplesmente pontuação menor que 40 pontos. Sendo assim, conforme a

metodologia aplicada, a maioria das empresas possui um perfil de relações de confiança nos

ambientes corporativos moderado, faltando mais sustentabilidade empreendedora nas

relações.



11

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir dos dados apresentados nos dados, será feita uma análise no aspecto geral do

Aglomerado Produtivo do Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística

do Paraná, sendo discutidos os dois blocos da Tabela 01, com o referencial teórico abordado

anteriormente.

5.1 BLOCO: INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE SOB A PERSPECTIVA

DOS LÍDERES

Na inovação nos produtos, processos e serviços o Setor alcançou um percentual de

50,00%, pontuando também um percentual de 75,00% no que tange às lideranças perceberem

que os clientes estão visualizando qualidade e inovação em suas empresas. Entretanto, na

pesquisa in loco, percebeu-se que a inovação na maioria delas está relacionada mais

especificamente ao produto. Nesse aspecto, aborda Hashimoto (2007, p. 34) que, “engana-se

quem acha que a inovação só pode existir onde está o produto. Equivoca-se quem acredita que

a inovação significa somente novos produtos, novas funcionalidades nos já existentes ou

melhorias e correções nesses produtos. A inovação tem espaço em qualquer lugar na

empresa”. Para Hashimoto (2007) e Gattorna & Walter (1996), crescer e prosperar exige que

cada colaborador faça alguma coisa melhor a cada dia no ambiente empresarial.

O Setor apresentou um percentual de 50,00% de abrangência inovativa envolvendo

todos os departamentos das empresas. Apesar desse percentual, observou-se na pesquisa de

campo que de um modo geral a concentração de um grupo de pessoas ou setores em

projetarem novidades ao mercado ainda é vivenciado com bastante frequência nas empresas.

Para Pinchot e Pellman (2004), assim como Dornelas (2007), é questão de competência

estratégica envolver todos os colaboradores no processo de inovação. Vale ressaltar que a

inovação, segundo o IBIE (Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo, 2008), é ampla e

deve alcançar o aumento da qualidade, a redução da duração do ciclo de produção, novos

métodos para diminuir impactos ambientais e melhor oferta de serviços internos. Para Farell

(2001), esse é um dos quatro pilares de uma empresa empreendedora. Nesse aspecto, as

empresas de médio e grande porte atuam mais eficientemente em virtude de sua organização



12

da produção, sua constante preocupação com o meio ambiente através de reaproveitamento de

resíduos químicos e sólidos, além da implementação de melhorias nos serviços internos. Isso

não acontece para a grande maioria das empresas de pequeno porte.

Em relação a estimular o aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores, verificou-se

que o Setor precisa investir mais acirradamente nessa área. De acordo com o percentual

adquirido, em torno de 50,00% das empresas proporcionam essa capacitação na atividade de

produção e gestão. Percebeu-se que para algumas empresas acontece a seguinte situação: a

mão-de-obra é treinada durante a atividade de produção e os colaboradores possuem um baixo

nível de escolaridade. Evidenciou-se a situação de algumas empresas re-manufaturarem os

seus produtos em níveis elevados indicando que a produção não está tão eficiente. Para Garcia

(2006) e Costa et al., (2006), a qualificação da mão-de-obra representa diminuição de custos

de desperdícios na produção e serviços. E no concerne aos colaboradores compartilharem

livremente informações sobre clientes e tecnologia nos ambientes internos para melhorar o

desempenho, o Setor pontual 50,00%. Para Skora (2008), os líderes devem vender as idéias

aos seus colaboradores, tornando-os assim, aliados da organização e preocupados em

apresentar idéias, sugestões, conquistando parceiros na gestão de negócios. E Dilts et al.,

(2004) corrobora essa fala salientando que ambientes de trabalho em que os colaboradores são

participantes ativos no processo de inovação, desencadeiam um processo de compromisso

constante com o crescimento e a competitividade da empresa.

5.2. BLOCO: INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE SOB A PERSPECTIVA

DOS COLABORADORES

Observou-se que 67,00% dos colaboradores afirmaram ser incentivados a participarem

com idéias novas, melhorando o desempenho da empresa. Todavia, quando foi perguntado se

elas (idéias) eram aceitas, houve uma queda de 11,75% passando para 55,25%. Isso pode

indicar alguns entraves em aceitar as opiniões e participações dos funcionários nesse

processo. É importante salientar que os colaboradores se tornam mais envolvidos e

produtivos, quando percebem o interesse da empresa em sua opinião, na sua criatividade e

participação contínuas nas inovações. Nesse aspecto, Quin et al., (2003) argumentam que se

deve oferecer um ambiente seguro para o fluxo de idéias dos colaboradores. Esses autores

enfatizam que, quando os indivíduos são incentivados em suas idéias e na solução dos



13

problemas na empresa, é mais provável que se sintam singulares, valorizados e afirmados

como profissionais importantes na organização.

Quando se perguntou sobre a recompensa que a empresa oferece quando o colaborador

se empenha com sua criatividade para contribuir na melhoria de produtos, processos e

serviços, o índice reduziu mais ainda, sinalizando 45,00%, com uma queda de 22,00% em

relação à primeira pergunta sobre criatividade. Percebeu-se que houve em muitas empresas

uma certa insatisfação no assunto recompensas. Segundo Drucker (2005), para que os

colaboradores sejam empreendedores, a empresa precisa criar uma estrutura na qual as

pessoas precisam ser asseguradas de que suas recompensas e incentivos valorizem o

comportamento empreendedor correto. Vale ressaltar que não são só recompensas financeiras

que motivam o colaborador, mas principalmente a preocupação com uma real chance deles

crescerem tanto do lado profissional, quanto pessoal e familiar, através de programas de

valorização instituídos pelas empresas.

Segundo os dados, observou-se uma certa complacência em caso de erro ou fracasso

do colaborador em sua idéia de melhorar a inovação dentro da empresa. O índice atingido foi

de 65,00%. Todavia, seria interessante aos empresários incentivarem os colaboradores a

correrem riscos calculáveis no processo de geração de ideais, através de uma contagiante

atitude de vitória, não permitindo que o medo ou receio do fracasso possa envolvê-los nesse

processo. Pinchot e Pellman (2004) afirmam que o segredo para desenvolver produtos

econômicos é não evitar erros. Convém cometer erros e aprender rapidamente com eles.

Se a empresa se prender a preconceitos com erros, o custo da mudança pode ser alto

demais. Em virtude disso, um dos maiores erros é não tolerar erros e tirar conclusões

precipitadas. No setor em análise, evidenciou-se que é necessária mais liberdade e apoio aos

colaboradores, para que eles não receiem em participar ativamente com sua criatividade para

o crescimento de suas empresas, mesmo cometendo erros, pois o maior risco é não arriscar.

Um aspecto também muito importante sobre criatividade nas empresas é o incentivo

ao trabalho em equipe, pois impulsiona a auto-estima e o comprometimento do colaborador.

Assim como o percentual de recompensas, o de interação e reunião de diferentes setores para

elaborar idéias criativas nas empresas, atingindo 45,00%. No entender de Nooteboom (1999),

a empresa deve reunir pessoas com propósito e visão compartilhada, aliada as competências e

coordenações emparelhadas. O colaborador só poderá entender um ao outro num ambiente de

interação mútua que impulsione à habilitação de uma comunicação significante. Para Hoover



14

e Valenti (2006), é importante plantar a noção de tensão criativa nos colaboradores. Os

melhores resultados criativos emergem do livre debate que propicia tempestades cerebrais

entre mentes contrárias e pensamentos opostos. De acordo com Zanini (2008), um estilo de

gestão baseado em confiança, possibilita perspectiva de continuidade de interações no longo

prazo e ênfase nos ganhos de produção por meio de equipes de trabalho cooperativo. Portanto,

percebe-se que para as empresas, é necessário desenvolver a criação de um ambiente mais

favorável a participação conjunta entre diferentes setores, incentivando o trabalho em equipe,

envolvendo-os em todos os centros de resultados.

5.3. BLOCO: ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A

PERSPECTIVA DOS LÍDERES

Quando se perguntou aos líderes se as decisões empresariais são tomadas em ação

conjunta com a participação dos colaboradores, o índice atingido foi de 50,00%. Segundo

Drucker (2005), quando a direção chega mais perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e

escutando o que eles têm a contribuir, aumenta a interação entre eles, incentivando-os a

apresentar idéias e sugestões. Em termos de criação de ambientes internos que incentivem o

potencial de liderança nos colaboradores, o índice também registrou 50,00%. O que se

evidencia é que se faz necessário maior dinamismo e proficuidade nessa interação, pois

procurar soluções empreendedoras requer apoio irrestrito de quem os lidera. Percebe-se que

na visão de muitos colaboradores, a liderança está latente, faltando apenas mais visão holística

e sistêmica da parte dos que estão da linha de frente (líderes), para potencializarem as

habilidades de cada colaborador em liderar. Liderança não tem sido mais um atributo somente

de alguns, mas habilidade que pode ser capacitada por todos na tomada de decisão em sua

empresa. Segundo Drucker (2005), a liderança não é gerência, mas influência, e nisto está à

força de sua atuação.

Os líderes devem ser capazes de ajudar os colaboradores a mostrarem o melhor de si,

criando espaço para que eles se desenvolvam, agregando dinamismo e salto de valor naquilo

que fazem. Observou-se na pesquisa carência em muitas empresas de treinamento para

atenderem as habilidades técnicas, comportamentais e de gestão necessárias para cada

colaborador no cargo exercido Esses dois questionamentos anteriores não condizem com o

índice registrado de 75,00% (portanto, aumento de 25,00%) onde se perguntou se a empresa

busca oportunidades e articula até obter interação relevante com os colaboradores. Parece não



15

estar acontecendo potencial integração entre líder e colaboradores no que tange a real

influência e força de atuação dos liderados. Quanto ao aumento da qualificação da mão-de-

obra ao longo dos anos, o índice registrado foi de 50,00%. Nesse aspecto, salienta Filion

(2004) que o líder deve possibilitar treinamentos contínuos dos colaboradores, valorizando a

oportunidade de crescerem junto com a empresa.

No aspecto relacional, o índice foi de 75,0%. Parece que nesse sentido, as empresas se

encontram com índices mais satisfatórios. Entretanto, não se descarta a preocupação da real

profundidade e estratégia dessa relação. Não se deve apenas oferecer um ambiente amistoso

dos líderes e colaboradores, envolvendo companheirismo, amizade, respeito e prestatividade.

Para Fernandes (1996, p.43) a qualidade de vida no trabalho abrange a “conciliação dos

interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a

satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”.

5.4. BLOCO: ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A

PERSPECTIVA DOS COLABORADORES

Verifica-se que nas duas primeiras perguntas se enfatiza o fato das empresas

conhecerem as aspirações no trabalho dos colaboradores e de reconhecerem todos os seus

esforços e talentos para um melhor desempenho interno. O nível de respostas foi de 70,00% e

62,50%, respectivamente, o que representa um bom percentual. Entretanto, quando se

perguntou se eles eram treinados para trabalharem melhor, houve uma queda de 13,00%,

caindo para 57,00%. E o fato mais incipiente foi o de proporcionarem (empresas) aos

colaboradores informações sobre mudança, clientes e tecnologia, o que pontuou 37,50%.

Portanto, pode-se verificar que a falta de treinamento contínuo e de comunicação aberta,

clara, empreeendedora e estratégica, ainda é um gargalo a ser superado pelo Setor. Tanto

Chiavenato (2005) quanto Hunter (2006), abordam enfaticamente que os fatores

motivacionais estão estritamente relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo,

de reconhecimento profissional e de suas necessidades de auto-realização. Para se produzir

melhor, Katrin et al., (2006) enfatizam que o elemento motivação é o impulsionador de todo

processo criativo. É um suporte potencial para se compensar as deficiências de outras

competências.



16

O índice que obteve a maior pontuação nesse bloco foi o de desenvolvimento e o uso

de suas capacidades oferecendo segurança no trabalho, pontuando 89,50%. Verifica-se que

nessa área os colaboradores se posicionaram com expressiva satisfação pela maneira como as

empresas procuram oferecer segurança em seus postos de trabalho. Todavia, apesar dos

colaboradores se posicionarem de um modo bastante positivo, autores como Chiavenato

(2005) e Moeller (2002) enfatizam que qualidade de vida no trabalho também está

estritamente relacionada com desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador.

Ambientes que incentivem a aprendizagem devem ser encorajados como política e prática

organizacional, pois gera mais criatividade e trocas de experiências enriquecedoras aos

participantes. Nesse aspecto, já salientado em itens anteriores, está faltando mais

proficuidade.

5.5. RELAÇÕES DE CONFIANÇA NAS EMPRESAS COM O

CRESCIMENTO DE FUNCIONÁRIOS NOS ANOS DE 2005 A 2007

Foi verificado que, das 13 empresas analisadas na pesquisa, 09 delas apresentaram

crescimento na geração de emprego quando analisadas entre 2005 a 2007 (estão inseridas

nessa classificação 01 empresa de grande porte, 04 de médio porte e 04 de pequeno porte),

variando esse crescimento de 200% a 12,5%. Entretanto, para o restante das empresas de

pequeno porte, 04 decresceram em relação à geração de emprego, conforme Quadro 6.

Quadro 06: percentual de variação do número de funcionários do Setor nos anos de 2005-2007 Empresa Porte Variação do número de funcionários

E 1empresa (pequeno porte) 200,00%

F 1 empresa (médio porte) 89,80%

A 1 empresa (grande porte) 58,22%

G 1 empresa (pequeno porte) 50,00%

C 1 empresa (médio porte) 36,36%

I 1 empresa (médio porte) 29,41%

B 1 empresa (médio porte) 18,10%

D 1 empresa (pequeno porte) 15,38%

J 1 empresa (pequeno porte) 12,50%

K 1 empresa (pequeno porte) -21,00%

H1 empresa (pequeno porte) -27,00%

L 1 empresa (pequeno porte) -36,36%

M 1 empresa (pequeno porte) -68,75%

* A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L e M = Empresas do aglomerado produtivo

Foi constatado também que, das 09 empresas que mais cresceram na questão de

geração de emprego referentes no Quadro 04, 08 delas foram as que mais positivamente se



17

destacaram na proposta de análise metodológica, entre elas se destacam as empresas: A, B, C,

D, E, F,G,I. Só não está inserida a empresa J, pois, apesar de ter crescido 12,50% de acordo

com o Quadro 04, obteve de acordo com a Tabela 02, apenas 37,59 pontos, ficando assim

como empresa com insuficiência de relações de confiança corporativa. Outra empresa

também que merece destaque é a H. Esta por sua vez, obteve de acordo com a Tabela 02,

41,56 pontos; entretanto, teve um decréscimo de 27% em relação a sua empregabilidade nos

anos de 2005 a 2007. Todavia, visualizando de um modo geral, a grande maioria das

empresas apresentou aspectos moderados sobre o perfil de relações de confiança, assim como

o aumento de emprego nos anos pesquisados. Esse fato é destacado na Tabela 03.

Tabela 03: Resultado da mediana e percentual atingido na metodologia aplicada aos líderes e

colaboradores das empresas que cresceram e das que decresceram em relação aos funcionários

nos anos de 2005 a 2007

Empresas

Líderes

Colaboradores

Inovação

E Criatividade

Alinhamento e

interesses

individuais e

organizacionais

Inovação

E Criatividade

Alinhamento e

interesses

individuais e

organizacionais

Mediana das empresas que aumentaram no número de funcionários

A 15 16 13,57 14,17

B 17 15 9,88 11.23

C 11 11 13,84 14,64

D 8 13 13,00 16,20

E 9 11 12,62 16,73

F 14 13 9,55 11,33

G 4 8 16,20 16,60

I 9 13 10,02 8,20

J 11 13 5,26 8,33

Mediana 11,00 13,00 12,62 14,17

Percentual 55,50% 65,00% 63,10% 70.85%

Mediana das empresas que diminuíram no número de funcionários

H 4 15 9,99 12,57

K 8 7 7,00 11,40

L 7 4 5,65 16,56

M 4 4 12,00 12,70

Médiana 5,50 5,50 8,45 12,60

Percentual 27,50% 27,50% 42,25% 63,00%




18

Na Figura 04 é salientada, de acordo com a Tabela 03, a diferença quando comparadas

as empresas que tiveram aumento na contratação de mão-de-obra, com as que tiveram

decréscimo nessa mesma abordagem em relação aos resultados dos formulários aplicados aos

líderes.

Figura 04- Lideranças do Aglomerado Produtivo


Assim como, na Figura 05, de acordo com a Tabela 03, percebe-se a diferença, quando

comparadas as empresas que tiveram aumento na contratação de mão-de-obra, com as que

tiveram decréscimo nessa abordagem, em relação aos resultados dos questionários aplicados

aos colaboradores.

Figura 05- Colaboradores do Aglomerado Produtivo




19

6. CONCLUSÃO

Nessa pesquisa, verifica-se a importância das relações de confiança como um fator de

competitividade na gestão empresarial, principalmente no aspecto inovação e criatividade, e

evidenciam-se as constatações de que investir no desenvolvimento desses aspectos é questão

fundamental.

A proposta metodológica adotada na pesquisa mostrou-se adequada, permitindo uma

análise detalhada do desenvolvimento do perfil de confiança nos ambientes internos das

empresas. A correlação entre o resultado da pesquisa e o desempenho das empresas nos

mostra que, por extensão, ser a metodologia adequada para análise outras empresas.

O Setor analisado, conforme a metodologia aplicada, apresentou um perfil de relações

de confiança moderado, enfatizando-se, porém, em todos os aspectos de análise, as empresas

precisam de aprimoramentos substanciais e ações estruturantes mais agressivas para o

enfrentamento dos mercados acirrados e competitivos do mundo global. Evidencia-se que os

atributos delineados na metodologia foram constatados como eficientes e eficazes em termos

de geração de emprego, pois a maioria das empresas que mais se destacaram na proposta

metodológica apresentou melhores índices percentuais. Percebe-se também que alguns

valores maiores demonstrados pelos colaboradores em comparação aos apresentados pelos

líderes, acentuam conseqüência imediata da insuficiente qualificação da mão- de-obra,

direcionando-os, assim, a um posicionamento passivo diante dos vários questionamentos

analisados.

Apesar de, em termos proporcionais, ser um dos maiores aglomerados de empresas em

beneficiamento de aço no segmento de armazenagem no Brasil, com presença no mercado há

quase duas décadas para a maioria das empresas, evidenciou-se, entretanto, que no perfil de

relações de confiança está faltando mais visão holística e sistêmica por parte das lideranças

empresariais. Isso tem desacelerado o crescimento e a expansão das pequenas empresas que

compõem o aglomerado produtivo, pois foram estas as que mais apresentaram fragilidades em

suas competências técnicas e organizacionais no que tange a confiança nos ambientes

internos.

Com o presente trabalho, espera-se haver suscitado o interesse quanto a um importante

aspecto das relações humanas nas organizações, em geral pouco abordado em trabalhos

práticos e acadêmicos. A questão de relações de confiança, não deve ser relegada a segundo



20

plano nas análises empresariais, sob pena de se deixar de se considerar uma importante fonte

de motivação para o aumento da criatividade, inovação, produtividade e competitividade das

empresas.

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