CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PARÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ PATRÍCIO FERREIRA XAVIER

JACKELINE GUIMARÃES DOS SANTOS

MARCOS VINICIOS CARDOSO

VALÉRIA SUANY GONÇALVES

RELATO DE CASO

VANTAGENS DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA ESTRATÉGICA PARA O MODELO DE

GESTÃO “TAYLORIZADA”

BELÉM-PA

2013

ANDRÉ PATRÍCIO FERREIRA XAVIER

JACKELINE GUIMARÃES DOS SANTOS

MARCOS VINICIOS CARDOSO

VALÉRIA SUANY GONÇALVES

RELATO DE CASO

VANTAGENS DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA ESTRATÉGICA PARA O MODELO DE

GESTÃO “TAYLORIZADA”

Relato de caso apresentado no curso de

Administração, como requisito para obtenção de

nota parcial para os 1º e 2º bimestres do 6º

semestre, apresentado no Centro Universitário do

Pará - CESUPA, Campus José Malcher.

Orientador: Profª. MSc Hellen Lopes Noronha

BELÉM-PA

2013

“Não foram feitos para viver como

brutos, mas para seguirem a virtude e o

conhecimento”.

Alfred Tennyson

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4

2 DELIMITAÇÃO E DESCRIÇÃO DA UNIDADE-CASO ........................................ 6

3 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES ............. 8

4 REFERENCIAL DE ANÁLISE TEÓRICA ............................................................. 10

4.1 MODELO DE GESTÃO TAYLORIZADO ................................................................. 10

4.2 DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL AO DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS ................................................................................................................... 12

4.3 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE GESTÃO COM PESSOAS ..................................... 13

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ........................................................ 16

6 PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE ATUAÇÃO ............................................... 19

7 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 23

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 24

ANEXOS ...................................................................................................................... 25

4

1 INTRODUÇÃO

No início da dec.80 inicia-se uma verdadeira revolução na qual se presenciou a

passagem da fase administrativa de Recursos Humanos para a fase estratégica de Gestão com

Pessoas, caracterizada pelo “atrelamento” dos planejamentos estratégicos centrais das

organizações às políticas de Recursos Humanos.

O planejamento estratégico de gestão com pessoas é a aplicação das funções

administrativas partindo de uma visão de futuro, tendo como base valores organizacionais e as

tendências do ambiente á longo prazo. Dada a dificuldade de sobrevivência dentro do

ambiente das corporações, a gestão estratégica de pessoas (GEP) tem como objetivo buscar o

alinhamento da missão e os objetivos da organização junto aos seus colaboradores, bem como

as políticas, planos e ações para alcança-los, considerando os impactos das forças do ambiente

e da competição mercadológica.

Explicitamente essa abordagem do papel da gestão com pessoas de acordo com o

perfil do curso de graduação exige ter o domínio da ciência da administração capaz de gerir o

todo organizacional, fomentar o desenvolvimento do espírito empreendedor e a elaboração de

políticas avançadas de gestão de recursos humanos; confere ás empresas a vantagem de poder

prospectar futuros cenários, por meio de uma visão holística e de futuro analisando assim

possíveis fraquezas e potencialidades na organização. Concomitantemente á essa vantagem

encontra-se também a grande dificuldade de fazer com que haja real engajamento das pessoas,

da organização com os objetivos organizacionais.

A partir dessa abordagem, optou-se por estudar a empresa Amazon Beer, uma pequena

empresa paraense que atualmente encontra-se em processo de duplicação do parque fabril e é

inovadora no seu processo de produção e respectivamente em seus produtos. Outro importante

motivo de tal iniciativa é a característica incomum que a Amazon Beer, assim como outras

empresas do mesmo ramo apresentam, o modelo de gestão clássica, o Taylorismo1.

A abordagem da pesquisa configura-se como qualitativa que segundo Vergara (2005 p.

4) “se preocupa com aspectos da realidade que não podem ser quantificados, baseia-se em

amostras pequenas e proporcionam uma melhor compreensão do contexto do problema”.

Seguindo os procedimentos metodológicos, a finalidade desta pesquisa é descritiva, uma vez

1 Para mais conhecimento sobre o assunto, consultar Aspectos Tayloristas numa Empresa de Bebidas: tempos

contemporâneos ou “Tempos Modernos"?

5

que utiliza a coleta de dados primários, onde expõe as características do ambiente estudado

(VERGARA 2005).

Foi utilizada na investigação como meios para a obtenção de dados a pesquisa

bibliográfica (livros e artigos), os quais auxiliam para a construção do arcabouço teórico. Já

para a obtenção dos dados relacionados à organização estudada, junto aos sujeitos da

pesquisa, mostrou-se mais coerente utilizar a pesquisa de campo por meio da observação

indireta. Também houve a realização de uma entrevista por pautas junto ao gestor da área de

RH, o gerente responsável pelo brewpub e o gerente administrativo responsável pelo

funcionamento da fábrica, o mesmo método se guia por uma relação de pontos de interesses

que o entrevistador vai explorando ao longo do seu curso (GIL 1999, p120). E para enriquecer

a investigação in locu, foram aplicados questionários sobre qual a perfil de gestor de RH na

empresa, questionário (Anexo A) este utilizado nas pesquisas conduzidas por Dave Ulrich2,

com 32 questões fechadas, realizadas entre uma amostra significativa de dez Funcionários de

ambas as instalações.

Este relato de caso está dividido em delimitação da unidade caso (partindo da

observação empírica), identificação dos aspectos potenciais e limitadores, referencial de

analise teórica, preposições preliminares de atuação e conclusão.

2 Professor pesquisador da universidade de Michigan, membro da national academy human resources.

6

2 DELIMITAÇÃO E DESCRIÇÃO DA UNIDADE-CASO

A Amazon Beer é uma empresa genuinamente paraense que atua no ramo de bebidas

há doze anos no mercado local e dois anos no mercado nacional, conquistando o seu público

alvo, as classes A e B. No início dos anos 2000, o sucesso e crescimento do mercado de

cervejas artesanais na Europa e Estados Unidos inspiraram o empresário Arlindo Guimarães a

investir nesse novo segmento no Brasil. Época essa também que um novo espaço de lazer

turístico era inaugurado em Belém, a estação das Docas, aliando a estratégia de um ponto bem

localizado, alvo de turistas do mundo inteiro a uma boa oportunidade de negócios, inovando

por meio de uma cerveja artesanal, acrescentando toques regionais.

Os produtos da Amazon beer a serem comercializados junto à instalação do brewpub

em 2001 foram às cervejas Forest® de bacuri e a Witibier® de taperebá, além das clássicas

Lager River® e Forest® Pilsen. Depois de onze anos, novos rótulos foram lançados, como a

Stout® de açaí, a Red Ale® de cumarú e a Ipá® de priprioca.

A organização possui uma estrutura divisionalizada/departamentalizada por processos,

na qual subsequentemente são compostos por produção e envase na fábrica, o bar onde se

produz e comercializa-se chopp (Brewpub) e o escritório executivo onde são gerenciadas as

ações da empresa referente a gestão com pessoas.

O brewpub, criado no ano de 2001 está localizado na Avenida Boulevard Castilhos

França, às margens do rio Guamá no bairro da Campina, no centro turístico Estação das

Docas onde se empregam sessenta colaboradores divididos entre as funções de garçom,

técnicos cervejeiros, gerente operacional, chefes de cozinha e auxiliares, e ainda um operador

de caixa. O segundo polo, criado no ano de 2011, está localizado na estrada do Maracacuera,

no distrito de Outeiro, onde a sua produção é voltada somente para o envase e a distribuição

do produto. Neste segundo há apenas a produção de cerveja na qual se empregam vinte

colaboradores divididos nas funções de mestre cervejeiro e assistentes de produção, assistente

administrativo e gerente. Iniciaram os trabalhos com uma produção de 20 mil litros mensais e

atualmente operam 120 mil litros mensais, além de estarem em processo de duplicação do seu

pátio fabril. E a sala comercial, instalada no Edifício Carajás localizado na travessa São Pedro

nº 566, Bairro Batista Campos onde empregam-se 3 colaboradores, sendo todos técnicos em

gestão de recursos humanos.

A missão da Amazon Beer é “vender a floresta amazônica, seu exotismo e suas

peculiaridades”, proporcionando ao consumidor uma experiência exclusiva através de suas

cervejas e de seu brewpub. A visão organizacional da empresa é se tornar referência mundial

7

no comércio de cervejas artesanais, com alto padrão de qualidade a atender demandas

específicas e únicas no mercado, torna-se claro a pretensão de se tornar uma empresa geradora

de grandes lucros, porém sem perder os moldes artesanais, ou seja, como metas definidas. Seu

fundador não almeja o surgimento de uma grande cervejaria, pois é buscado manter o porte

artesanal, que faz parte de sua identidade.

A cultura organizacional da Amazon Beer envolve o desenvolvimento contínuo da

criatividade, corroborando para a elaboração de novos produtos, a fim de que possam

conquistar o mercado nacional através de seu diferencial. Seu clima organizacional propõe um

ambiente agradável e familiar. Segundo as observações realizadas no brewpub, percebeu-se

que todos vivem em um ambiente harmônico, sem conflitos interpessoais, pois há a prática de

respeito entre todos os que desenvolvem suas atividades ali, apesar da competividade

saudável entre os garçons para o ganho do prêmio de melhor do mês, onde estes recebem um

bônus salarial de R$100,00 e um dia de folga.

Já na fábrica, apesar de uma demanda ínfima de funcionários comparada á demanda

do bar, apresentam um comportamento diferenciado, pois os conflitos pessoais ocorrem com

mais frequência, de acordo com o gerente administrativo. Todavia, são colaboradores que

apresentam um bom relacionamento com seus gerentes, tanto administrativo quanto o de

produção, onde há um relacionamento informal entre estes e também um acesso direto, e vale

enfatizar que todos se confraternizam as sextas-feiras depois do seu horário de expediente,

que tem término por volta das 15:00.

Este artigo deverá responder a seguinte problemática: Quais seriam as vantagens da

adoção de uma política estratégica de gestão com pessoas para o modelo de gestão

“Taylorizada3”?

O objetivo geral desse estudo é compreender as vantagens da adoção de políticas de

planejamento estratégico de gestão com pessoas em um modelo fabril de gestão

“Taylorizada”. E deverá ter por objetivos específicos: (a) Identificar traços característicos do

modelo de gestão da Amazon Beer; (b) Descrever as políticas de Gestão de pessoas da

empresa; (c) Propor vantagens na introdução do planejamento estratégico de Gestão de

pessoas para o modelo “Taylorizado” da Amazon Beer.

3 Martins: O comportamento mecânico ainda presente em modernas organizações da atualidade, mundialmente

reconhecidas por sua eficiência.

8

3 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES

Na identificação dos aspectos potenciais e limitados, tais dados foram obtidos através

da observação da empresa, entrevistas dirigidas aos funcionários e gestores e na aplicação de

questionários, que geraram a constatação das potencialidades e limitações representadas no

seguinte quadro, e que deverão ser analisadas no decorrer deste relato de caso.

LIMITAÇÕES POTENCIALIDADES

Localização do departamento de RH Futuras instalações físicas

Sobrecarga e Ineficiência nos processos

administrativos Especialista administrativo

Falta de políticas de gestão estratégica de

Recursos Humanos Órgão de Staff

Comunicação

Falta de apoio ao colaborador Adequação as normas da CLT E DA CIPA

O departamento de recursos humanos (DRH) da cervejaria Amazon beer, pode ser

visto como um órgão de estrutura linha- staff4, O que significa que as colaboradoras deste

departamento desempenham somente as funções burocráticas da empresa, relacionadas as

folhas de pagamento, admissão e demissão de novos colaboradores, registros legais,

aplicações e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, leis trabalhistas e normas

disciplinares, caracterizando um departamento pessoal, apenas auxiliando os donos da

empresa em seu controle e direção, já que a cervejaria é uma empresa familiar e centralizada.

A cada três meses, anúncios oferecendo vagas para o serviço operacional referente a

fábrica e o bar são lançados nos jornais da capital, em busca de novos colaborados para o

grupo e ainda para a composição do banco de currículos do Departamento de Recursos

Humanos, já que há um fluxo intenso de entrada e saída, principalmente no serviço de

garçons, de acordo a gerente de Rh.

4 Linha staff - Departamento ligado indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de

linha, e sua autoridade é apenas funcional.

Quadro 1: Potencialidades e limitações

Fonte: Pesquisa de campo

9

O DRH realiza a primeira parte da entrevista com o candidato, a segunda fase da

entrevista e dos testes é realizado pelo gerente de departamento de origem da vaga, e se

aprovado no teste, o candidato realiza os exames admissionais e permanece como contratado

em teste durante o período de três meses e depois torna-se efetivado pela organização.

O recém admitido é apresentado para a empresa através do DRH, momento na qual

são apresentadas as normas da empresa, os horários, remuneração e benefícios, e por fim, lhe

é entregue o uniforme de trabalho e os que são destinados a fábrica, são acrescentados os

equipamentos de segurança exigidos pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

(CIPA).

Na Amazon beer, o salário dos garçons é o chamado “salário profissional”, pois são

remunerados de acordo com a convenção da categoria5, os operários técnicos são

remunerados de acordo com as leis da CLT6, o mestre cervejeiro, seu auxiliar possuem um

salário diferenciado, até mesmo para que possam ser mantidos na empresa, já que há uma

carência de mão de obra qualificada deste seguimento no estado.

Todos os colaboradores da empresa, independentemente de seu cargo, são gratificados

através de benefícios, tem direito ao vale refeição, vale transporte e a metade do plano de

saúde individual, além do seguro de vida. Vale ressaltar ainda, que apenas alguns operários da

fábrica recebem ainda um adicional referente a periculosidade.

Os treinamentos, tanto na fábrica quanto no bar, são realizados de acordo com a

necessidade que há de ser ensinado novas técnicas, e no caso específico da fábrica, são

realizados de acordo com a demanda dos recém admitidos, pois trata-se de treinamentos

relacionados a segurança do trabalho ministrados pela CIPA, é sempre um processo de

assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,

habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas.

Por se tratar de uma fábrica, são exigidos pela CIPA alguns padrões para a assegurar a

vida do trabalhador, tais como o uso de capacetes, botas especiais e óculos, protetores

auriculares. Como supracitado anteriormente, há treinamentos específicos principalmente na

fábrica, sempre que há a contratação de novos colaboradores, esses treinamentos são

agendados pelo departamento de pessoal, e são realizados com a massa dos operários

geralmente nos sábados pela parte da manhã.

5 Convenções e acordos coletivos de trabalho são instrumentos de caráter normativo, firmados entre

entidades sindicais ou entre estas e empresas

6 Consolidação das leis do trabalho

10

4 REFERENCIAL DE ANÁLISE TEÓRICA

4.1 Modelo de gestão Taylorizado

Desde o Sec.XIX as organizações já podiam ser vistas como máquinas. Frederick

Winslow Taylor compartilhava assim como outros estudiosos da época a busca para

“desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes

problemas enfrentados pelas empresas industriais” (MAXIMIANO 2008, p.52), suas

contribuições atualmente ainda é a base para toda a construção organizacional do sec. XXI,

uma vez que no atual momento organizacional, a eficiência econômica ainda é um dos

objetivos principais a serem perseguidos.

Ao se verificar todas as facetas dessas organizações, Morgan (1996) explana sobre a

forte presença das contribuições de Taylor, onde cita a necessidade das organizações em

aperfeiçoarem suas ações e desenvolverem resultados autênticos. Mesmo hoje os princípios

de Taylor ainda como estudo de tempos e movimentos, padronização de ferramentas e

instrumentos, padronização de movimento, conveniência de uma área de planejamento,

cartões de instruções, sistema de pagamento de acordo com o desempenho, cálculos de custos,

ainda marca sua forte influencia no modelo de produção fabril apoiando a diminuição de

custos na produção, porem também assume outra faceta na constituição e organização do

setor de serviços. Apropriando o exemplo sobre lanchonetes de refeições rápidas e em

empresas prestadoras de serviços de entrega de encomendas de Martins (2001 p.5)

“há padronização de técnicas, os tempos de movimentos são cuidadosamente

estudados, o comportamento das pessoas (o sorriso amável, o atendimento

prestativo, a cordialidade, os agradecimentos, os cumprimentos) é mecânico, pré-

determinado, passível de avaliação. Até olhar o cliente nos olhos faz parte da lista

de atribuições que o empregado deve cumprir para ser considerado eficiente.

Acolhida sincera é outra exigência. Enfim, a organização espera de seus

participantes comportamentos que denotem emoção, afetividade, simpatia,

criatividade. Tudo, porém, planejado, dosado, cotejado, enfim, mecanizado. Na

maioria das organizações, devem-se seguir mecanicamente ordens que determinam

um padrão humano simpático, flexível”.

Aprofundando em Morgan (1996) na análise do modelo taylorista e a constituição de

novos modelos de gestão, este autor argumenta sobre os autores Henry Fayol, F. W. Mooney

e Cell Lyndall Urwick, quando cita que todos, influenciados por Taylor interessam-se em

problemas práticos de administração e procuram sistematizar suas experiências. Culminando

assim na concepção da Administração por objetivos (APO) Morgan (1996 p.27) diz que:

11

“A crença básica desses autores é resgatada pela ideia de que a administração seja

um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Em

conjunto, definiram as bases de muitas das técnicas da moderna administração, tais

como administração por objetivos”.

Com o emprego de duas atividades de recursos humanos, ele pode ser capaz de prover

tanto treinamentos para que haja uma maior adequabilidade das ações dos funcionários ao

padrão exigido pela empresa, como também a criação de condições que possam favorecer o

desenvolvimento da motivação do colaborador através de seus salários e benefícios.

Avançando neste tema a partir do argumento Ferraz (2001 p.6)

“Será que Frederick Taylor agia em sintonia com a modernidade não considerando

as organizações formais como espaços apropriados para a desalienação e para a auto

realização das pessoas? [...] Não estamos sendo ingênuos ao promovermos a fusão

pessoas e organizações, submetendo as primeiras a diretivas institucionais e relações

sempre desiguais entre os empresários e investidores de um lado, e “colaboradores”

de outro?”.

Desta forma, vemos que a modernidade das contribuições de Taylor não podem ser

negadas, mas relativizada em função do espírito racionalista da sociedade de sua época. Para a

pessoa do século XXI é muito mais natural o raciocínio de que o homem tem grande

diversidade de necessidades, às quais estão associados cenários específicos; que o sistema de

mercado e as motivações econômicas atendem apenas parcialmente as nossas necessidades;

que o tempo e o espaço também têm diferentes significados em função de contextos

organizacionais específicos; que a aprendizagem e a produtividade não são lineares e que

podem ter sentidos diferentes em função da diversidade dos espaços organizacionais

(FERRAZ 2001).

Seguindo essas ideias, evidencia-se que as teorias tayloristas além de terem sido

essenciais para a constituição dos princípios da administração científica que trata das

estratégias gerenciais adotadas pela abordagem clássica da administração as quais são: seleção

e treinamento de pessoal, salários altos e custos baixos de produção, identificação da melhor

maneira de executar a tarefa e cooperação entre trabalhadores e administração se mostraram

como fator principal para salvar a economia americana no início do século XX, esta última de

extrema importância nas organizações contemporâneas, desenvolvera um papel significativo

relacionado ao setor produtivo das organizações modernas, culminando para o sucesso

financeiro.

Face ao exposto, o objetivo desse modelo de gestão está enraizado na premissa de que

há a necessidade de investimentos em treinamento e capacitação, direcionada as atividades

12

fins da organização, logo a figura do DRH entra em foco, uma vez que este é o órgão que lida

diretamente com o nível operacional das empresas, porém no mundo contemporâneo some a

figura das empresas fechadas e seu ambiente interno, advento provocado pela acirrada

competição dentre as diversas instituições que buscam uma posição no atual ambiente

globalizado.

De modo causal, a quebra dessas fronteiras introduz um novo nível de competitividade

baseado no dinamismo das mudanças. Tais mudanças cobram então a adoção de uma política

diferenciada de gestão de pessoas mesmo dentro desse modelo “Taylorizado”. Uma

organização nunca vai perder todas as suas características, porém, poderá adotar diferenciadas

formas de gestão apoiadas na abordagem contingencial para incremento das decisões e quem

sabe até a participação deste ente organizacional no processo decisório central das empresas

caracterizado, o que resulta então na subida de degrau do DRH operacional para o DRH

estratégico.

4.2 Do departamento de pessoal ao departamento de recursos humanos

Com a revolução industrial o mundo vislumbrou o crescimento da produção e do

capital, a derrubada de fronteiras territoriais com o advento da globalização, guerras a nível

industrial e outros grandes marcos históricos. A partir desse momento, a presença humana

dentro das organizações fez-se de extrema importância para a realização dos objetivos

organizacionais.

Com a necessidade de ter o controle sobre o capital humano, nasce o departamento

com ênfase nas pessoas da organização, Tose apud Marras (2000, p. 26) divide a trajetória

deste departamento de acordo com as seguintes fases: Contábil até 1930, Legal de 1930 a

1950, Tecnicista de 1950 a 1965, Administrativa de 1965 a 1985 e a Estratégica de 1985 a

época atual7.

Baseado no contexto empresarial da época que era alicerçada na abordagem clássica

da administração surge o departamento pessoal, seu foco era totalmente direcionado em

controle de frequência, faltas ao trabalho, pagamentos, admissões e demissões e o

cumprimento das regras trabalhistas da época. Dentro desse departamento, destacava-se o

Chefe de pessoal, Segundo Marras (2000 p.23).

7 Para mais informações sobre as fases da gestão com pessoas consultar Marras

13

“A Dec. 20 trouxe um desafio extremo a função com o movimento das relações

humanas. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de

mudança a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica

operava a base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a

produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos”.

A luz da chegada do Behaviorismo em 1945 contribui para o surgimento na Dec. 50

do Gerente de Relações Industriais (GRI) trazendo em si a visão mecanicista herdada da

abordagem clássica da administração partindo de uma lógica tecnicista. Influenciado pela

evolução da escola das relações humanas em meados de 1970 teve seu status modificado, o

que culminou na criação de mais um cargo, o Gerente de Relações Humanas (GRH), aquele

que seria o especialista sobre questões humanas (MARRAS 2000).

O cargo de GRH perdurou até 1999 dentro do campo de estudo da gestão com pessoas,

o qual gradativamente está sendo substituído por uma nova abordagem sobre a participação

deste ente dentro das organizações partindo de um modelo de gestão que participa e apoia a

implementação da estratégia empresarial. Percebe-se então que há uma evolução do

departamento do nível operacional para o estratégico, que deverá ser tratado no seguinte sub-

topico. Em Anexo B a figura que estabelece todas as funções exercidas pelos gerentes de

acordo com a época.

4.3 Política estratégica de gestão com pessoas

Antes de se começar um debate sobre a Política estratégica de gestão com pessoas,

aconselha-se entender antes estes três elementos que se relacionam para assim conceber esse

modelo de gestão. O que é Estratégia Organizacional e Planejamento Estratégico, o que é

Política e o que é Gestão estratégica de Pessoas.

Estratégia organizacional trata do principal pressuposto para que uma organização

alcance um estado desejável num período de tempo pré-determinado, caracterizado pelos três

questionamentos: O que somos agora? O que queremos nos tornar? E qual caminho se deve

tomar para chegar onde queremos em um prazo de cinco anos? Tais questões acabam por si só

determinando o planejamento que a organização detém para tornar realidade seus desejos.

Drucker defende que o planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático,

organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.

Trata-se de um planejamento realizado para ser executado de médio a longo prazo, sempre

elaborado por sua cúpula maior, o nível estratégico da organização.

14

A política transcende a natureza econômica dos empreendimentos, trata-se de um

acordo pré-formulado levando em conta os objetivos empresarias, porém passa a ser algo que

apoiado pela natureza orgânica das empresas, transfere parte das responsabilidades de

modificar as políticas aos Stakeholders nas organizações. Ampliando essa discussão, significa

dizer que a política nada mais é que o acordo legal e psicológico que media as diferenças

existentes dentro das diversas instituições presentes dentro das organizações expressa não

apenas nas coalizões dos empregados, patrões, mas também em investidores, sociedade,

famílias, meio ambiente e economia. Todos presentes dentro do ambiente em que a empresa

está instalada e no ambiente em que ela atua caracterizado pelo que se chama Ambiente de

tarefa. A figura 01 retirada de Fleury (2002) ilustra a empresa e seus diversos Stakeholders.

Nesse contexto, então se pode entender que a gestão de pessoas depende das Decisões

Estratégicas empresariais, subsidiadas pelo diagnostico e análise das variáveis que afetam a

empresa e seu negócio direta e indiretamente (LUCENA, 2007).

Figura 1: Ambiente social e de tarefa

Fonte: Fleury (2002).

15

A partir desse ponto então a área de recursos humanos deve prover a organização de

toda a informação necessária para orientar as decisões estratégicas de RH, resultando assim

num trabalho integrado entre o planejamento do negócio e o planejamento de RH culminando

para a abordagem das três fases estudadas por este autor que são: Previsão de necessidades de

recursos humanos requeridas pelo negócio; Análise da capacidade instalada vs. Metas

estratégicas; Análise do ambiente e do mercado de trabalho.

Para Ulrich (1997 p. 233) “Recursos Humanos Estratégicos refere-se ao papel de

vincular as práticas de RH à estratégia empresarial” no qual a estratégia de RH diz respeito a

elaborar uma proposta para a função desse setor, trabalhando assim para gerar valor as

organizações através de uma missão, visão e prioridades de RH (ULRICH 1997), indo além, o

mesmo autor define então o RH como tendo então quatro características influenciadas pelos

profissionais deste departamento na qual pode se sobressair às outras três, ou simultaneamente

afirmando assim que “para que os profissionais de RH de hoje adicionem valor para a

empresa, precisam exercer múltiplos papeis e não exclusivos”. Essas quatro características

demostram qual a postura desempenhada pelo RH sendo então a de parceiro estratégico,

especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.

O termo parceiro estratégico é utilizado para profissionais de RH que ajudam a

realizar metas empresariais. Especialistas administrativos são profissionais que criam

estruturas de processos eficientes e trabalham praticando reengenharia na buscar por mais

eficiência. O Defensor dos funcionários concentra-se em descobrir o equilíbrio correto entre

demandas e recursos. Os Agentes de mudança são profissionais que ajudam as organizações a

reagir às iniciativas de mudança, processos de mudanças e mudança de cultura. Estes quatro

perfis desempenham importante papel na definição do modelo de gestão de recursos humanos

a ser seguido pela organização.

Partindo da concepção dessas características presentes no RH, suas peculiaridades

podem resultar na concepção de modelos de gestão estratégicos bem interessantes, como

exemplo o modelo baseado nos resultado e o modelo por competências, onde há um

alinhamento entre os três níveis estratégicos da organização para definir os objetivos

empresariais e definir, desenvolver e coordenar as competências necessárias para alcançar tais

objetivos, respectivamente (Pearson 2010). Em suma, a seguinte figura ilustra meramente as

etapas do processo de formulação de Albuquerque apud Fleury (2002 p. 41).

16

Para Fleury, (2002, p. 41) “a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do

processo de formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando-se na visão do

negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional”. Tais estratégias deverão

ser bem pensadas, pois estas irão se materializar como parte do planejamento quando faz-se

alusão a mensuração de seu resultado.

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

As análises amostrais de cunho qualitativo deste relato de caso foram realizadas na

primeira semana do mês de novembro de 2013, mais precisamente nas datas do dia 06 ao dia

08, nos polos do brewpub e fábrica respectivamente. Na qual foram entrevistados uma

amostra de cinco funcionários no brewpub, e mais quatro na fábrica por meio de questionários

aplicados onde as análises também foram levantadas de acordo com as entrevistas, onde os

excertos significativos contribuíram para a configuração do caráter de atuação do DRH.

De acordo com a pesquisa, tanto os colaboradores do brewpub, quanto os da fábrica

apontam que sua visão e concepção das atividades do departamento de recursos humanos da

Amazon beer, estão voltadas para as especialidades administrativas, os dados apontaram que

28,97% dos funcionários da fábrica 35,25% do brewpub concordam com essa afirmativa.

Fator este que afirma que este departamento pode ser caracterizado como um departamento de

Figura 2: Integração da estratégia de RH com a estratégia da empresa.

Fonte: Albuquerque Apud Fleury 2002.

17

pessoal, onde as funções desempenhadas são principalmente voltadas às formalidades

burocráticas da empresa como mostra a tabela e gráfico abaixo.

Ulrich (1998, p. 109) “os profissionais de RH toram-se especialistas administrativos

criando infraestruturas eficientes e praticando a reengenharia de sua liberação de serviços,

tanto para o processo dessa área quanto para empresa como um todo”.Todavia, constatou-se

que há elevada ineficiência nos processos administrativos devido à sobrecarga deste

departamento, uma vez que o mesmo é responsável pelas duas instalações, além de mais outra

empresa do grupo que detém a propriedade da Amazon Beer.

Outro grande obstáculo observado é quanto a localização do DRH, pois, se localiza

distante das duas frentes de atuação da empresa, respectivamente Brewpub e fábrica. Tais

fatores que corroboram para que a comunicação seja dificultada entre DRH e colaboradores,

comunicação esta que acaba sendo intermediada pelos gerentes de linha, criando assim

gargalos no fluxo dos processos. O fator determinante para a constatação desse resultado se

deu também pelas respostas dadas pelos pesquisados quando eram questionados sobre como a

empresa poderia sanar esse problema, por conseguinte os pesquisados responderam que a

presença ativa do departamento dentro das instalações seria determinante para melhoria dos

processos administrativos e relacionamento.

Diante dessa realidade ainda foi percebido a situação alarmante do posicionamento do

DRH quanto ao quesito que se referia a característica de defensor dos funcionários, onde

notou-se que somente 22,12 % dos colaboradores da fábrica e 22,86% do brewpub enxergam

o departamento de recursos humanos com esta característica. Nesse sentido Ulrich (1998,

p.186) afirma que “esses profissionais são responsáveis de descobrir maneiras criativas para

fomentar os recursos de sorte que os funcionários não se sintam esmagados por aquilo que é

Fonte: Pesquisa de campo.

18

deles esperado, consequentemente, na pesquisa das características comuns das empresas

cervejeiras, ficou provado que a característica taylorista é comum e legitimam o modelo de

gestão por elas praticado, o que faz de extrema relevância o posicionamento do DRH em

relação a mediação dos conflitos entre colaborador e empresa. Identificou-se que os gerentes

que tomam parte dessa responsabilidades e trabalham unilateralmente na valorização e

comprometimento deste funcionário.

Ao longo dessa pesquisa, pode-se perceber que a maioria dos colaboradores não

conhecem a gerente de RH e vice-versa, até mesmo o gerente administrativo da fábrica não a

conhece pessoalmente, relação esta que se deve a falta de conhecimento e relacionamento que

o RH não desenvolve com os funcionários desta organização. A demora na solução dos

problemas pessoais, a falta de políticas voltadas para a satisfação dos trabalhadores e as suas

necessidades familiares, são pontos que devem ser considerados para a eleição deste baixo

índice levantado por esta pesquisa de campo. Por meio das observações e visitas feitas a

fábrica, além do baixo resultado aferido pela pesquisa em relação a especialidade

administrativa, notou-se que há grande insatisfação dos funcionários, no procedimento dessas

atividades, a sobrecarga de trabalho no departamento de pessoal da organização dificulta a

solução de processos simples, a comunicação e a localização deste departamento, colaboram

para que as especialidades administrativas sejam sanadas em um longo período de tempo

maior que o esperado, chegando a ser resolvidos depois de meses.

A pesquisa aponta ainda, que cerca de 25,55% dos colaborados da fábrica e 34,75 %

do brewpub, acreditam que o DRH pode também ser considerado como um agente de

mudanças que segundo Ulrich (2000, p.48) “as ações dos agentes de mudança incluem a

identificação e estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução de

problemas e criação e execução de planos de ação”. Analisou-se que o esse índice percentual

desse quesito, deve-se ao acesso de comunicação existente apenas entre os gerentes de linha e

o DRH, onde há construção de confiança, e a solução de problemas e execução dos planos de

ação, pois são somente eles que detém conhecimento pessoal de cada colaborador atuante em

seu setor, quando há a necessidade do apoio, da reclamação de algum problema casual

referente a diversas situações, os primeiros procurados são os gerentes, e logo em seguida

estes repassam tais problemáticas ao RH.

Quando perguntados sobre estratégia e a integração do DRH a esse elemento, os dados

sinalizaram que 23,36% dos servidores da fábrica e 33,75% do brewpub acreditam que o RH

19

é um parceiro estratégico da empresa, porque o departamento de pessoal é visto como um

órgão de staff8 dentro da estrutura linear, o que significa que as colaboradoras deste

departamento desempenham não somente as funções burocráticas da empresa e podem atuar

como uma consultoria interna. Entretanto o que se notou a partir da observação e dialogo foi o

desconhecimento das estratégias organizacionais e dessa real integração do departamento

foram encontrados elementos que favorecem essa integração, porém estão desalinhados, a

exemplo do banco de dados mantido pela gerente de recursos humanos, e igualmente pela sua

busca por qualificação tanto dela quanto de seus auxiliares.

6 PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE ATUAÇÃO

Na construção do presente estudo, através da pesquisa qualitativa e das entrevistas

realizadas com um amostra de funcionários e com os gerentes de linha, foram levantadas

algumas divergências relacionadas a atuação do DRH do grupo Amazon beer, as quais são

consideradas como limitações deste departamento. No quadro esquemático abaixo estarão as

limitações e as propostas interventivas para a solução de cada problemática.

LIMITAÇÕES AÇÕES PROPOSITIVAS

Localização do departamento de RH;

Sobrecarga e Ineficiência nos processos

administrativos

Falta de políticas de gestão estratégica de

Recursos Humanos

Comunicação

Falta de apoio ao colaborador

Criação de linha de comunicação direta e

posterior mudança das instalações

Contratação de Aux de RH

Adoção de política estratégica de Recursos

humanos

Criação de linha de comunicação direta

Aproximar a relação

8 Linha-staff: pois está ligado indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de linha, e

sua autoridade é apenas funcional

20

O primeiro ponto deste quadro apresenta a localização deste departamento como uma

limitação, uma vez que o DRH da empresa está localizado fora dos outros ambientes da

empresa. É necessário que esta limitação seja o primeiro problema a ser trabalhado, pois

acreditamos que sem a ponte da comunicação e a construção de confiança por meio da

convivência, torna-se impossível conhecer o colaborador e suas necessidades individuais.

Desta forma, sugere-se que haja a construção de um elo de ligação direto e imediato entre

funcionário e RH, e a visita inicialmente esporádica nas demais instalações da empresa. Sabe-

se que dentro da fábrica está sendo construindo escritórios e salas para possível instalação

deste departamento, o que seria a solução parcial para este problema, não esquecendo o

brewpub, aproveitando a potencialidade levantada, da sua nova estrutura física, acreditamos

que as mudanças na estrutura do DRH da Amazon beer iniciarão a partir desta ação.

A análise amostral indica que o DRH da empresa apresenta características de um

especialista administrativo. No entanto, o excerto da fala dos funcionários aponta que os

processos burocráticos executados por este são eficazes, porém ineficientes, pois as soluções

de pequenos problemas acontecem em um longo prazo de tempo devido a sobrecarga de

trabalho existente, uma vez que a gerente do DRH é responsável por realizar processos

administrativos voltados para as três empresas pertencentes ao grupo, totalizando uma soma

de quase cem funcionários.

Como medida de intervenção, sugere-se para esse problema a contratação de mais

técnicos em recursos humanos que então serão responsáveis de auxiliar na execução dos

procedimentos burocráticos, assim contribuindo para que haja uma participação mais ativa do

DRH no cotidiano do colaborador e na solução em tempo hábil dos problemas pessoais do

funcionário.

Verifica-se por meio desta investigação que há os colaboradores não enxergam o DRH

como seu defensor, onde o conceito de defensor do funcionário já foi exposto no tópico

anterior, sendo uma das principais falhas deste departamento. Esta é uma falha decorrente

pela falta de comunicação e agravada pela ausência da participação do DRH na vida do

colaborador, no entanto algumas propostas de melhorias já citadas, como a contratação de

pessoal e a nova localização do departamento, são medidas que contribuem para amenizar tal

situação, porém a adoção de um planejamento estratégico é a proposta mais viável para a

solução dessa falha.

Percebe-se que apesar das inúmeras tecnologias usadas para a fabricação e envase da

cerveja, seu modelo de produção ainda segue os moldes dos ideais de Taylor caracterizando a

cervejaria como uma organização adepta do Taylorismo moderno. Analisou-se também que o

21

DRH da empresa não acompanhou a evolução da gestão com pessoas no ambiente

globalizado, suas práticas são extremamente voltadas as questões burocráticas da empresa e

dentre suas atividades, uma das principais e realizadas como mais eficiência e eficácia

segundo os entrevistados, está em monitorar a pontualidade e assiduidade de cada

colaborador.

Vale evidenciar neste relato, que os próprios funcionários da empresa concordam que

não houve essa evolução no DRH, fato este percebido por eles através das experiências

concedidas com o RH de empresas cujo trabalharam anteriormente, e tem de se frisar que

todos os setores envolvidos no funcionamento da Amazon beer anseiam por esta mudança no

departamento, pois estes acreditam que é há uma grande necessidade para que o DRH se

adeque a essas mudanças.

Lucena (1990, p.83) afirma que:

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de

identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o

consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que

satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista

assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua

continuidade sob condições de mudança.

O que se entende inicialmente é que há necessidade deste DRH em alinhar suas

estratégias tanto externamente de acordo com as diretivas da empresa, quanto internamente

quanto aos seus processos e subsistemas. O que deverá acontecer para que este departamento

assuma um caráter estratégico dentro da estrutura organizacional reside no diagnóstico das

fragilidades. Sugere-se então uma consultoria especializada em RH para ajudar a implementar

processos de desenvolvimento de pessoal em relação ao aprimoramento de suas competências

e a aceitação dos ideais, missão e visão da empresa e os valores internos da organização

De maneira geral, as empresas que adotam o modelo de planejamento estratégico de

Recursos Humanos (PERH), conseguem dimensionar a quantidade e qualidade de sua mão de

obra, onde há ênfase nas habilidades e competências para que a organização possa engajar-se

ao processo contínuo de mudanças realizadas pela complexidade do mundo moderno, além de

assegurar a continuidade da empresa.

Para que o PERH possa ser executado de maneira eficaz trazendo resultados positivos,

deve haver a integração de duas dimensões: a de ação imediata, seguida da ação futura, onde

está ligada ao planejamento anual do trabalho, visa a ações para os objetivos empresariais em

curto prazo vinculado à continuidade da empresa visando a sucessão adequada para a Alta

administração (LUCENA 1990). A adoção desse modelo de planejamento traz a empresa a

22

diminuição dos erros e riscos relacionados a continuidade do seu sucesso organizacional, no

qual a dinâmica de adaptação dos Recursos Humanos as mudanças do ambiente geral, ajudam

no comprometimento dos funcionários para o alcance das metas empresariais e ainda na

adaptação das mudanças operacionais.

Em suma, o planejamento estratégico em recursos humanos ajudará a empresa a

manter-se competitiva, sempre disposta a analisar tecnologias e maneiras criativas para que os

funcionários trabalhem para a conquista dos objetivos e metas sem sentir esmagados por

aquilo que é deles esperado. Além de promover a avaliação e desempenho dos colaboradores,

plano de cargos e salários auxiliados por uma gestão de competências e resultados. São esses

as principais vantagens da adoção do PERH que nos motivam a sugerir a Amazon beer este

modelo de negócio, uma vez que todas as problemáticas levantadas pelos funcionários

entrevistados são proposições interventivas que almejam propiciar à cervejaria

competitividade frente ao mercado, sucesso empresarial e reconhecimento tanto para os

clientes externos quanto internos.

23

7 CONCLUSÃO

A evolução da área de Recursos Humanos tem cobrado alternativas criativas das

empresas no que concerne o aprimoramento de seus colaboradores e uma gestão mais

eficiente dos gastos e custos com o quadro de pessoal. O que se vê é uma busca quase insana

pelo ganho de excedentes para acumulo e aumento de competitividade.

Nesse sentido, a problemática que foi estudada, arguia sobre as vantagens da adoção

de uma política estratégica de gestão com pessoas para o modelo de gestão Taylorizado

implantando da cervejaria Amazon Beer.

O primeiro objetivo foi identificar os trações característicos do modelo de gestão da

Amazon Beer, trata-se de um modelo Taylorizado baseado na divisão do trabalho e na

distância entre o departamento que cuida das relações humanas e os demais departamentos, o

que o caracterizou como departamento pessoal.

O segundo objetivo foi descrever as políticas de Gestão de pessoas da empresa, que

foram classificadas como às diretrizes clássicas realizadas nesse departamento, desde a

contratação, salários, benefícios e os demais tramites e processos guiados por esse

departamento, geralmente de cunho burocrático, e pautado na eficiência e no perfil de

especialista administrativo.

E por fim no item anterior a esta conclusão, este relato objetivou propor vantagens na

introdução do planejamento estratégico de Gestão de pessoas para o modelo “Taylorizado” da

Amazon Beer, que vão desde a integração entre departamentos, alinhamento das estratégias

organizacionais as estratégias de recursos humanos, o exercício e aprimoramento da

comunicação, o estudo do ambiente em que a organização está inserida, a valorização do

colaborador e o fortalecimento dos ideias, missão, visão e valores da organização para os

demais integrantes da organização.

Diante dos objetivos estabelecidos para o objetivo principal deste breve estudo,

constatou-se que as vantagens da adoção de uma política estratégica de gestão com

pessoas para o modelo de gestão “Taylorizada está em agregar valor à Amazon beer através

do investimento em habilidades e competências, o que resulta na obtenção de vantagem

competitiva frente as outras organizações, modelo este que apresenta singularidade.

Por fim, este relato contribuiu para a construção e o domínio da ciência da

administração, com a finalidade de construir o perfil de gestores capazes de gerir o todo

organizacional, fomentar o desenvolvimento do espírito empreendedor e a elaboração de

políticas avançadas de gestão de recursos humanos.

24

8 REFERÊNCIAS

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Review, Boston, v. 74, n. 5, p. 65-77, set. /out. 1996.

DRUCKER, Peter F . Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira, 1977.

FREEMAN, Christopher (Ed.). The economics of innovation. England: Edward Elgar,

c1990.

FLEURY, Maria T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.

GIL, Antônio. Método e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo. Atlas. 5a

. ed. 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao

Estratégico. 11. Ed. São Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. Da revolução urbana

à revolução digital. 6. ed . São Paulo: Atlas, 2008

MORGAN, Gareth, Imagens da Organização, São Paulo, Atlas, 1996.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva, Criando e sustentando um desempenho

superior. - Rio de janeiro: Campus, 1989.

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. – São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2008.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados – Tradução Cid Knipel. – São Paulo: Futura 1998.

VERGARA, S. C. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

AMAZON BEER. Cervejaria Amazon Beer. Disponível em

<http://www.amazonbeer.com.br/index1.html#> Acesso em 09/03/2013 as 11:05 hrs

SANTOS, Max S. dos. OLIVEIRA, Franklin S. de. FARIAS, Viviani Q. R. de. Aspectos

Tayloristas numa Empresa de Bebidas: tempos contemporâneos ou " Tempos Modernos"?

(2011) artigo disponível em <http://revistas.usp.br/anagrama/article/view/35615> acesso em

14/11/2013

25

9 ANEXOS

ANEXO A

ITEM ASPECTO

QUALIDADE CORRENTE

O RH ajuda a

organização

a....

Alcançar as metas empresariais ① ② ③ ④ ⑤

Melhorar a eficiência operacional ① ② ③ ④ ⑤

Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Adaptar-se à mudanças ① ② ③ ④ ⑤

O RH

participa

no(a)...

Processo de definição das estratégias empresariais ① ② ③ ④ ⑤

No desenvolvimento dos processos de RH ① ② ③ ④ ⑤

Aumento da dedicação dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação ① ② ③ ④ ⑤

O RH garante

que...

As estratégias de RH estejam ajustadas a estratégia empresarial ① ② ③ ④ ⑤

Os processos de RH sejam administrados com eficiência ① ② ③ ④ ⑤

As políticas e programas de Rh respondam as necessidades pessoais

dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Os processos e programas de RH aumentem a capacidade de

mudança da organização ① ② ③ ④ ⑤

A eficácia da

área de RH é

medida por

sua

capacidade

de...

Ajudar a fazer com que a estratégia aconteça ① ② ③ ④ ⑤

Liberar com eficiência os processos de RH ① ② ③ ④ ⑤

Ajudar os funcionários a satisfazer suas necessidades pessoais ① ② ③ ④ ⑤

Ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões

futuras ① ② ③ ④ ⑤

O RH é visto

como....

Parceiro estratégico ① ② ③ ④ ⑤

Especialista administrativo ① ② ③ ④ ⑤

Defensor dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Agente de mudança ① ② ③ ④ ⑤

O RH dedica

tempo a...

Questões estratégicas ① ② ③ ④ ⑤

Questões operacionais ① ② ③ ④ ⑤

Ouvir e responder aos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva ① ② ③ ④ ⑤

26

O RH

participa

ativamente

em...

Planejamento empresarial ① ② ③ ④ ⑤

Conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH ① ② ③ ④ ⑤

Ouvir e responder aos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Renovação, mudança ou transformação organizacional ① ② ③ ④ ⑤

O RH trabalha

para...

Ajustar as estratégias de RH à estratégia organizacional ① ② ③ ④ ⑤

Monitorar processos administrativos ① ② ③ ④ ⑤

Oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer

necessidades familiares e pessoais ① ② ③ ④ ⑤

Remodelar comportamento para a mudança organizacional ① ② ③ ④ ⑤

O RH

desenvolve

processos e

programas

para...

Encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial ① ② ③ ④ ⑤

Processar eficientemente documentos e transações ① ② ③ ④ ⑤

Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤

Ajudar a organização a se transformar ① ② ③ ④ ⑤

A

credibilidade

da área de RH

provem de...

Ajudar a cumprir metas estratégicas ① ② ③ ④ ⑤

Aumentar a produtividade ① ② ③ ④ ⑤

Ajudar os funcionários a atender suas necessidades ① ② ③ ④ ⑤

Fazer com que a mudança aconteça ① ② ③ ④ ⑤

Questionário Perfil do gestor

Fonte: Pesquisa de campo

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ANEXO B

Quadro das funções de departamento de Rh

Fonte: Marras (2000)