RELATÓRIO DA AUTOAVALIAÇÃO SECRETARIA DO TRABALHO … · •Viabilizar oportunidade de estágio...

PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO

GesPública – NÚCLEO DO CEARÁ

RELATÓRIO DA AUTOAVALIAÇÃORELATÓRIO DA AUTOAVALIAÇÃO

SECRETARIA DO TRABALHO ESECRETARIA DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL DESENVOLVIMENTO SOCIAL

DO ESTADO DO CEARÁDO ESTADO DO CEARÁ

Outubro – 2010Outubro – 2010

Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão

SUMÁRIO

SUMÁRIO............................................................................................................................11 PERFIL DA SECRETARIA DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL...............31.1 Participantes da Autoavaliação...................................................................................32 COMPETÊNCIAS BÁSICAS.............................................................................................42.1 Marcos Históricos........................................................................................................42.2 Principais Atribuições da organização.......................................................................52.3 Principais cidadãos-usuários......................................................................................72.4 Principais processos finalísticos e de apoio.............................................................82.5 Principais Insumos e Fornecedores...........................................................................103 PERFIL DO QUADRO DE PESSOAL...............................................................................114 PARCERIAS INSTITUCIONAIS RELACIONADAS COM OS PROCESSOS FINALÍSTICOS....................................................................................................................115 HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA.....................................................................126 ORGANOGRAMA.............................................................................................................13 7 PROCESSOS GERENCIAIS............................................................................................14Critério 1 – Liderança.........................................................................................................14Critério 2 – Estratégias e Planos.......................................................................................22Critério 3 – Cidadãos..........................................................................................................28Critério 4 – Sociedade........................................................................................................32Critério 5 – Informações e Conhecimento........................................................................37Critério 6 – Pessoas...........................................................................................................43Critério 7 – Processos .......................................................................................................518 RESULTADOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................589 PONTUAÇÃO GLOBAL...................................................................................................7010 PRIORIZAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA............................................71

EQUIPE DE FACILITADORES STDS/GESPÚBLICA: EQUIPE DE FACILITADORES STDS/GESPÚBLICA:

Sebastião Lopes Araújo

Sandoval Ribeiro Sena

Edson Garcia Nunes

Maria de Nazaré Ribeiro PontesPortaria Nº 497/2010 de 28/09/2010

EQUIPE DO GesPública:EQUIPE DO GesPública:

Alberto Farias Filho

Maria do Socorro de Lima Simões

Ana Virgínia Aguiar Coelho Leite

PERÍODO DA AUTOAVALIAÇÃO:PERÍODO DA AUTOAVALIAÇÃO:

29 e 30 de Setembro de 2010.

PLENÁRIA COM A EQUIPE DO GESPUBLICA:PLENÁRIA COM A EQUIPE DO GESPUBLICA:

14 de Outubro de 2010.

21 de Outubro de 2010.

1 PERFIL DA SECRETARIA DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Tabela 1 - Perfil da STDSNOME DA ORGANIZAÇÃO Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento SocialESTADO CearáCIDADE/UF Fortaleza / CEVINCULAÇÃO Governo do Estado do CearáPODER ExecutivoESFERA OU NÍVEL DE GOVERNO EstadualNATUREZA JURÍDICA Administração diretaDIRETOR GERAL Fátima Catunda Rocha Moreira de AndradeENDEREÇO DA SEDE Avenida Soriano Albuquerque, 230. Bairro Joaquim Távora

CEP 60.130-160Fonte: Autoavaliação da STDS.

1.1 Participantes da Autoavaliação

GABINETE1 Maria de Fátima Silva Guimarães

ADINS2 Sebastião Lopes Araújo3 Edson Garcia Nunes4 Maria de Nazaré Ribeiro Ponte5 Inês de Oliveira Teófolo6 José Ednart Almeida Carvalho7 Mônica Regina Gondim Feitoza8 Sandoval Ribeiro Sena9 Sandra Maria Morais Melo de Leopoldino10 Selma Maria Salvino Lobo11 Ynaldo de Medeiros Ferreira12 Tereza Cristina do Vale Canabrava13 Célia Leite Carvalho14 Ana Maria Dourado Moreira15 Ana Verônica de Pontes Lima16 Adriano Silva de Queiroz17 Georgia Cavalcante Menescal18 Andrezza de Freitas Guimarães

CPSBS19 Mary Anne Libório de Patrício Ribeiro20 Regina Ângela Sales Praciano21 Sandra Maria Bezerra Luna22 Margarida Heloísa Câmara Lopes23 Maria Inês Serpo Benevides24 Franciete Goes Marques

25 Ruth Elisaveth Reis Gomes26 Maria Madalena Vasconcelos de Lucena

CPSES27 Almir Almeida Magalhões28 Ana Maria Rodrigues Bandeira de Melo29 Francisco Weyds Fernandes Cavalcante30 Maria José Benevides Castelo31 Rita de Cassia Sidney Marques

CPTRE32 Carlos Augusto de Sousa33 Frederico Ricardo Barbosa Praxedes34 Simone Veras Medeiros35 Breno de Sousa Vital

ASJUR36 José Isaias de Melo IbiapinaCPPLGBTT37 Andrea Rossati38 Laecio Teixeira Patrício

FECOP

GesPública – Núcleo Estadual do Ceará 3

39 Glória Francisca Burlamaqui Carvalho40 Maria Edny Silva Lemos

ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO41 Rebeca Dias Bruno

PROARES42 Roberto Luiz Lima Rodrigues43 Maria de Fátima Lourenço Magalhães44 Maria Anete Morel Gonzaga

CAFIN45 João Albery Dias Júnior46 Luiz Everardo Batista de Lima47 Maria do Socorro Neves48 Lena Cristina Pinheiros Sá49 Fernanda Maria de Carvalho Colares

50 Francisco Èlio de Vasconcelos51 Marília Sório de Oliveira52 Jorge Luiz Lacerda Cruz53 Jefferson Clayrton da Silvas Frankin

CEART54 Amanaci Diógenes Braga55 Lúcia de Fátima Sá Gondim56 Fátima Regina Guimarães Apoliano

OUVIDORIA57 Francisco Santos Aquino

2 COMPETÊNCIAS BÁSICAS

A missão da Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social é coordenar e

executar as Políticas do Trabalho, da Assistência Social, da Segurança Alimentar e

Nutricional, para a melhoria da qualidade de vida da população cearense, sobretudo dos

grupos socialmente vulnerabilizados.

A natureza dos produtos/serviços da STDS referem-se a políticas do Trabalho

(Geração de Emprego e Renda), da Assistência Social (Proteção Social Básica e

Proteção Social Especial) e da Segurança Alimentar e Nutricional; abrangendo as oito

macrorregiões do Ceará, atingindo os 184 municípios do Estado.

2.1 Marcos Históricos

• 1987 – A Secretaria da Ação Social - SAS foi criada, através da Lei No. 11.306,

de 01 abril de 1987, com o objetivo de coordenar todas as ações da área social,

tendo como vinculadas a Fundação dos Serviços Sociais do Estado do Ceará -

FUNSESCE, a Fundação de Assistência às Favelas da Região Metropolitana de

Fortaleza - PROAFA e a Fundação Estadual do Bem-Estar do Menor do Ceará -

FEBEMCE. Em outubro do mesmo ano, a Coordenadoria Estadual da Defesa

Civil passou a integrar a estrutura organizacional da SAS.

• 1991 – A Secretaria da Ação Social passou a denominar-se Secretaria do


Trabalho e Ação Social-SETAS, através da Lei No. 11.809, de 22 de maio de

1991, adicionando a missão de gerar oportunidades de emprego e renda para

todos, bem como vinculadas a Fundação da Ação Social- FAS (resultado da

incorporação da PROAFA pela FUNSESCE, com a mudança da sua

denominação para Fundação da Ação Social - FAS, em 1990) e a Fundação

Estadual do Bem-Estar do Menor do Ceará – FEBEMCE.

• 1994 – A Secretaria do Trabalho e Ação Social - SETAS, através da Lei 12.961

de 03 de novembro de 1999, do Decreto Nº 25.706, de 15 de dezembro de 1999,

foi reestruturada absorvendo toda a estrutura organizacional e o quadro de

servidores da Fundação da Ação Social - FAS, extinta mediante o Decreto Nº

25.696, de 29 de novembro de 1999 e da Fundação Estadual do Bem Estar do

Menor - FEBEMCE, também extinta pelo Decreto Nº 26.697, da mesma data. A

partir de então, torna-se orgão de execução e coordenação, da Política do

Trabalho e Assistência Social, no âmbito do Estado do Ceará.

• 2003 – A Secretaria do Trabalho e Ação Social - SETAS, através da Lei Nº

13.297, de março de 2003, dentro do modelo de gestão do Governo que

assumiu, passa a ser denominada Secretaria da Ação Social - SAS, com as

competências de Planejar, coordenar, executar, acompanhar e avaliar as

Políticas de Assistência Social e da Criança e do Adolescente.

• 2007 – A Secretaria de Ação Social através da Lei Nº13.875, de 07 de fevereiro

de 2007, e do Decreto Nº28.658, de 28 de fevereiro de 2007, dentro do modelo

de gestão do Governo que assumiu, foi re-estruturada absorvendo toda a

estrutura organizacional de Secretaria do Trabalho e Empreendedorismo,

passando a ser denominada Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social -

STDS, tendo por finalidade contribuir com o desenvolvimento sócio-econômico

do Estado e promoção da cidadania.

2.2 Principais Atribuições da organização

As principais atribuições da STDS são:

• Coordenar a formulação, implementação e avaliação, no Estado, de Políticas do

Trabalho, em conformidade com a legislação vigente e tendo como princípio a

intersetorialidade;


• Ampliar as oportunidades de acesso à geração de trabalho e renda, mediante o

fortalecimento do Sistema Público de Emprego, Trabalho e Renda - SPETR, do

programa de desenvolvimento do artesanato e do fomento às micro e pequenas

empresas;

• Preservar e difundir os aspectos artísticos e culturais do artesanato cearense, como

fator de agregação de valor e melhoria nas condições de vida da população artesã;

• Apoiar a comercialização dos produtos artesanais e das micros e pequenas

empresas;

• Promover a organização de micro-finanças e da economia solidária;

• Monitorar o mercado de trabalho, subsidiando o governo e a sociedade na

formulação de políticas sociais e econômicas;

• Elevar o nível de qualificação dos trabalhadores, potencializando as suas condições

de inserção no mercado de trabalho;

• Implementar projetos de iniciação profissional para jovens com foco na

aprendizagem e inserção no mercado de trabalho, em conformidade com a Lei

Federal nº10.097/2000;

• Garantir o desenvolvimento de ações de inclusão social e produtiva e de segurança

alimentar de pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade, contribuindo para

diminuição dos índices de pobreza e desigualdade social do Ceará;

• Articular a realização de estudos e pesquisas relacionados à geração de trabalho e

renda;

• Assessorar o Conselho Estadual do Trabalho;

• Estimular o controle social e a participação efetiva no processo de desenvolvimento

da sociedade;

• Coordenar, no âmbito do Estado, a formulação, a execução, o monitoramento e a

avaliação da Política de Assistência Social, observando a consonância com a

legislação vigente e efetivando a construção e consolidação do Sistema Único de

Assistência Social – SUAS, de modo que as ações sócio-assistenciais tenham

centralidade na família, caráter intersetorial, e, nesta perspectiva, assegurem a

provisão de serviços, programas, projetos e benefícios de proteção social básica e

ou proteção social especial de média e alta complexidade a famílias, indivíduos e

grupos vulnerabilizados pela condição de pobreza e exclusão social além de outras


competências;

• Coordenar e executar programas de medidas socioeducativas voltadas ao

atendimento ao adolescente em conflito com a Lei;

• Coordenar e orientar a nível estadual a implementação do Sistema Nacional de

Atendimento Socioeducativo – SINASE;

• Viabilizar oportunidade de estágio em órgãos públicos e privados aos adolescentes

alunos de escolas públicas e encaminhados por programas sociais;

• Assessorar, viabilizar recursos humanos e infra-estrutura aos conselhos estaduais

relacionados às funções de competência da Secretaria do Trabalho e

Desenvolvimento Social (CEAS, CEDCA, CET, CEDI), com a gestão dos fundos

estaduais respectivos e efetivo controle social por meio da participação de setores

organizados da sociedade;

• Coordenar e garantir o funcionamento da Comissão Inter-gestores Bipartite, em

conformidade com a Norma Operacional Básica de Assistência Social;

• Coordenar a Política de Segurança Alimentar;

• Viabilizar estudos e pesquisas no âmbito da Assistência Social e exercer outras

atribuições necessárias ao cumprimento de suas finalidades, nos termos do

Regulamento.

2.3 Principais cidadãos-usuários

Os principais cidadãos-usuários da Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social

são:

1 Famílias em situação de vulnerabilidade; 2 Crianças, adolescentes e jovens; 3 Pessoas Idosas; 4 Pessoas com Deficiência – PcD; 5 Lésbicas, Gays, Bissexuais, Transexuais e Travestis – LGBTT; 6 Comunidades e povos tradicionais (quilombolas e índios); 7 Adolescentes em conflito com a lei; 8 Pessoas vítimas de violência; 9 Pessoas em situação de risco socialmente 10 Criança/adolescente retirada do trabalho infantil; 11 Artesãos; 12 Empreendedores informais;


13 Trabalhadores; 14 Associações de Moradores, de Bairro e de Classe; 15 Grupos Produtivos; 16 Cooperativas; 17 Federação e Sindicato; 18 Organizações Governamentais (Municipal, Estadual e Federal) e 19 Organizações Não-Governamentais; 20 Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público; 21 Organizações Sociais; 22 Empresas Privadas; 23 Universidades Públicas e Privadas.

2.4 Principais processos finalísticos e de apoio

Os principais processos finalísticos da organização são:

1. Programa Proteção Social Básica

1.1. Objetivo: Promover a inclusão de pessoas, grupos e famílias em situação de

vulnerabilidade social nas políticas sociais básicas, no mundo do trabalho, na

vida comunitária e societária.

1.2. Produtos: Bolsa concedida; CRAS fortalecido.

2. Programa Segurança Alimentar e Nutricional

2.1. Objetivo: Elevar a qualidade do artesanato cearense, da produção familiar e

também a qualidade de vida dos artesãos cearenses, visando a sua inserção

nos mercados interno e externo.

2.2. Produtos: Família beneficiada; Pessoa capacitada; Refeição servida.

3. Programa de Apoio às Reformas Sociais para o Desenvolvimento de Crianças e

Adolescentes – PROARES II

3.1. Objetivo: Reduzir a vulnerabilidade social de crianças, adolescentes, jovens e

suas famílias através da oferta integrada de serviços sociais básicos nas áreas

de saúde, educação, cultura, trabalho e assistência social.

3.2. Produtos: Município beneficiado; Unidade de atendimento construída e

equipada; Criança, adolescente e jovem atendido; Pessoa capacitada.

4. Programa Proteção Social Especial

4.1. Objetivo: Promover e proteger famílias e indivíduos que se encontram em

situações de violação de direitos, sem referência e/ou de ameaça.

4.2. Produtos: Adolescente em conflito com a Lei atendido; Pessoa vítima de

violência atendida; Pessoa em situação de risco acolhida e socialmente


protegida (*); Pessoa em situação de rua protegida socialmente; Criança e

adolescente retirado do trabalho infantil. (*)Abrigada ou albergada sob a tutela

do Estado até que a situação de risco seja sanada.

5. Programa Desenvolvendo o Empreendedorismo e o Artesanato

5.1. Objetivo: Incentivar e apoiar as micro, pequenas empresas e trabalhadores

autônomos, visando a geração de emprego e renda no Estado do Ceará.

5.2. Produtos: Empreendimento econômico solidário apoiado; Empreendedor

capacitado; Artesão cadastrado; Evento realizado; Empreendedor formal e

informal com crédito concedido; Arranjo Produtivo Local apoiado em gestão e

qualidade; Instituição de Micro-finança apoiada (funding e investimento).

6. Programa Trabalho Competitivo Alcançando a Empregabilidade

6.1. Objetivo: Garantir o atendimento integrado ao trabalhador, para potencializar a

sua capacidade de inserção e reinserção no mercado de trabalho. 6.2. Produtos: Trabalhador cadastrado no sistema público de emprego; Trabalhador

colocado e recolocado no Mercado de Trabalho; Trabalhador Atendido com

Orientação Profissional; Trabalhador requerente Seguro Desemprego; Carteira

do Trabalho e Previdência Social emitida; Pesquisa realizada; Trabalhador

qualificado; Jovem qualificado para o mercado de trabalho; Jovem inserido no

mercado de trabalho.

6.3. Programa de atenção ao segmento de lésbicas, gays, bissexuais, travestis e

transesuais – LGBTT

7.1 Objetivo: Implementar ações de enfrentamento aos preconceitos e discriminação

à lesbicas, gays, bissexuais, travestis e transexuais – LGBTT no âmbito das

Políticas do trabalho, Assistência Social, Educação, Saúde, Cultura, Segurança

Pública, justiça e Cidadania e Turismo.

7.2 Produtos: Evento realizado (oficinas, seminários, encontros, campanhas

publicitárias).


2.5 Principais Insumos e Fornecedores

Tabela 2 - Principais insumos e fornecedores


3 PERFIL DO QUADRO DE PESSOAL

Tabela 3 - Quantitativo de pessoalQUADRO QUANTITATIVO DE PESSOAL

Nº de servidores públicos ativos 1029Nº de colaboradores conveniados (entidades/ongs) 1992Nº de colaboradores contratados (empresas terceirizadas) 234TOTAL 3255

Fonte: Autoavaliação da STDS.

4 PARCERIAS INSTITUCIONAIS RELACIONADAS COM OS PROCESSOS FINALÍSTICOS

− Ministério do Trabalho e Emprego – MTE;

− Ministério de Desenvolvimento Social e Combate à Fome – MDS;

− Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC;

− Secretaria Especial dos Direitos Humanos – SEDH;

− Secretaria Especial de Políticas para Mulheres – SPM;

− Fundo das Nações Unidas para a Infância – UNICEF;

− Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará – SEPLAG;

− Secretaria da Cultura do Ceará – SECULT;

− Secretaria da Educação do Ceará – SEDUC;

− Secretaria da Fazenda do Ceará – SEFAZ;

− Secretaria de Esporte do Ceará – SESPORTE;

− Secretaria de Saúde do Ceará – SESA;

− Secretaria de Turismo do Ceará – SETUR;

− Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação Superior – SECITECE;

− Secretaria da Casa Civil;

− Secretaria de Segurança Pública e Defesa Social do Estado do Ceará – SSPDS/CE;

− Secretaria de Desenvolvimento Agrário – SDA;

− Secretaria das Cidades – SCIDADES;

− Departamento de Edificações e Rodovias do Estado do Ceará – DER;

− Prefeitura Municipal de Fortaleza e demais prefeituras municipais do interior;

− Instituto de Desenvolvimento do Trabalho – IDT;

− Instituto de Estudos, Pesquisa e Projetos da UECE – IEPRO;


− Agência de Desenvolvimento Econômico – ADES;

− Instituto de Consciência Global e Ecologia Social – JANUS;

− Instituto Centro de Ensino Tecnológico – CENTEC;

− Projeto Minha Casa;

− Movimento de Consciência Jovem – MCJ;

− Sociedade para o Bem Estar da Família – SOBEF;

− Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – APAE;

− Instituto de Assistência e Proteção Social – IAPS;

− Associação dos Moradores do Bairro Tancredo Neves e Adjacência;

− Associação das Primeiras Damas dos Municípios do Ceará – APDMC.

5 HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Na busca da organização pela excelência, realizaram-se os seguintes eventos:

Publicação da nova estrutura organizacional da STDS; Reestruturação da ADINS, com a

criação da Área de Modernização Administrativa e Normatização; Certificação do isso

9001:2000 da STDS/SINE/IDT; Publicação do Regulamento da STDS (competências/

atribuições dos setores); Implantação de fluxos administrativos, projeto de sinalização na

sede da STDS; Fortalecimento da figura do Gerente de Programa; Capacitação de

servidores da STDS; Realização e publicação do Planejamento Estratégico 2009-2010;

Realização da Avaliação das Ações 2009 da STDS; Aquisição de mobiliários,

equipamentos de TI e veículos; Projeto de Eficiência Energética e Hídrica da STDS;

Implantação do Grupo de Controladoria (Acompanhamento da execução dos gastos);

Plano de Ação para sanar as fragilidades da STDS (Auditoria Preventiva com Foco em

Risco); Implementação da Taxa de Vulnerabilidade Social das Famílias do CadÚnico no

Estado do Ceará - TVS CADÚNICO; Elaboração da Regionalização dos Riscos Sociais

Ocorridos e Detectados no Ceará (Mapa de Risco Social); Desenvolvimento e

implantação do Sistema Censo do Mapa de Risco; Implementação do Índice de

Desenvolvimento das Famílias do CadÚnico no Estado do Ceará - IDF CADÚNICO,

desenvolvimento do sistema de monitoramento das unidades (Proteção Social Especial).


6 ORGANOGRAMA

Figura 1 - OrganogramaFonte: Autoavaliação da STDS.


7 PROCESSOS GERENCIAIS

Critério 1 – Liderança

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAA - Como a Alta Administração exerce a liderança, interagindo e promovendo o comprometimento com todas as partes interessadas?

A Alta administração exerce a sua liderança e interage com todas as partes interessadas através das seguintes práticas:

• Interlocução com as diversas áreas mediante reuniões do Conselho Gestor e reuniões específicas com cada coordenação ou gerência de programas/projetos de acordo com a demanda.

• Reuniões específicas com assessoria para tratar de assuntos relevantes;

• Realização da avaliação anual e revisão do planejamento estratégico com atualização dos desafios e prioridades e com relatório enviado a todas as partes interessadas.

• Reuniões sistemáticas da ADINS com as diversas coordenações e gerentes de Programas (PROARES e INCLUSÃO PRODUTIVA), para discussão e encaminhamentos no que se refere a: reordenamento institucional com atualização da estrutura organizacional e atribuições, execução físico-financeira por coordenação, desempenho dos indicadores de avaliação constantes na GPR e demais metas, elaboração do orçamento, Plano Plurianual - PPA, Plano Operativo, acompanhamento do MAPP, definição de estratégias que otimizem os resultados, apoio a elaboração de projetos para a captação de recursos e suplementação de recursos.

• Disseminação da missão, valores e visão de futuro, através da sua publicização interna e externa.

Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de PontuaçãoFATORES DE AVALIAÇÃO

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração

Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Inter-relação Cooperação

Adequada xProativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente Existente

Inadequada Reativa Parcial Uso esporádico Inexistente Inexistente Inexistente Inexistente


Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito

• Implementar o projeto de divulgação da STDS.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAB - Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administração?As principais decisões são discutidas pelas Assessorias e Coordenações, assim como pelo Conselho Gestor, e deliberadas pelo titular da pasta.

A implementação das decisões são de responsabilidade das diversas áreas, após aprovação pela Alta Administração.

Quanto à disseminação das informações, a mesma se dá por meio das reuniões do Conselho Gestor e coordenações, bem como da intranet, da internet e de documentos oficiais (Planejamento estratégico, mensagem governamental, correspondência oficial, etc.)




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente xExistente



• Aprimorar o funcionamento do Conselho Gestor


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAC - Como os Princípios e Valores da Administração Pública, as Diretrizes do Governo e os Princípios Organizacionais são internalizados e disseminados na organização?

Os princípios e valores organizacionais definidos pela atual gestão se coadunam com os da administração pública e estão alinhados às diretrizes do Governo.

Os mesmos são disseminados nas reuniões do Conselho Gestor, pelos documentos elaborados e postura ética dos gestores e procedimentos adotados, tais como:

• Revisão da estrutura organizacional para facilitar o cumprimento de sua missão e efetivação da visão de futuro.

• Funcionamento do Conselho Gestor de acordo com a reestruturação definida na 1ª Oficina do GESPÙBLICA.

• Elaboração do Planejamento estratégico e revisão com avaliação anual;

• Aprimoramento da análise e definição de gastos das diversas Unidades de atendimento e monitoramento dos gastos de contas públicas.

• Editais públicos para seleção de projetos sociais, seleção de entidades (contribuições correntes) e no âmbito das subvenções sociais.

• Capacitação de servidores e colaboradores.

• Melhoria da infraestrutura da STDS.

• Ampliação das parcerias.

As ações acima mencionadas concorrem para a internalização dos valores da STDS a saber: Transparência das ações; Participação Social; Parceria no desenvolvimento das ações; Qualidade do serviço prestado ao cidadão, evidenciando a humanização do atendimento; Integração de ações; Valorização do servidor; e Melhoria Contínua do processo de gestão.

Identifica-se que faz-se necessário um maior entendimento da missão e visão de futuro da STDS pelos servidores, colaboradores, restadores de serviços e entidades executoras de ações inerentes as politicas públicas, coordenadas pela STDS.

Quanto aos fornecedores identifica-se que deve ser aprimorado os termos de referência para aquisição e os instrumentos de controle da qualidade dos bens adquiridos.





Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente Existente



• Realizar reuniões, encontros e seminários com servidores, colaboradores, prestadores de serviços e entidades executoras de ações da politicas públicas coordenadas pela STDS, para entendimento da missão, valores e visão de futuro, com repercussão direta na qualidade do atendimento aos segmentos populacionais atendidos pela Secretaria, e na imagem institucional. Os fornecedores deverão ser convidados para participarem de evento similar.

• Inserir a missão e visão de futuro da STDS no conteúdo programático das capacitações para os servidores, colaboradores e diversos atores sociais envolvidos na implementação das políticas públicas coordenadas pela STDS.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAD - Como a Alta Administração conduz a implementação do sistema de gestão da organização, visando assegurar o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas?

Desde 2007, a Alta administração conduz a implementação da gestão tendo como base a Gestão Pública por Resultados adotada pelo Governo, as diretrizes de governo e os princípios e valores organizacionais, definidos pela atual gestão.

Na busca do atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, a Alta Administração tem implementado ações de melhoria na gestão da organização, destacando-se as seguintes:

•Ações de Reordenamento Institucional.

• Melhoria da infraestrutura e de processos com a revisão de diversos fluxos.

• Aprimoramento na análise e definição de custos de Unidades da Proteção Social Especial, com definição de implantação do Centro de Custos (em elaboração).

• Capacitação de servidores, colaboradores, gestores municipais e conselheiros.

• Implantação do grupo de controladoria com foco em riscos.

− Implantação do GT de Medidas Socioeducativas.

Contratação de consultoria para elaboração de manuais pedagógicos do CEI, Polo de Convivência Social, Quadras esportivas, Centros de esporte, Unidade de Internação Provisória e Semiliberdade.

• Concepção e Implantação de sistema de monitoramento das Unidades da Proteção Social Especial, com foco no cliente.

Ampliação do parque tecnológico de TI como estratégia para otimização da gestão (Intranet, sistema informatizados, etc).

Apoio às instâncias de controle social.Apoio às instâncias de controle social.








• Concluir o sistema informatizado de monitoramento e avaliação da STDS.

• Elaborar manual de sistematização do acompanhamento, monitoramento e avaliação das políticas coordenadas pela STDS e capacitar equipes técnicas

• Capacitar equipes técnicas para implementações dos manuais

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAE - Como é analisado criticamente o desempenho por meio de indicadores e acompanhada a implementação das decisões decorrentes desta análise?

A análise crítica dos indicadores, com foco na Matriz de Gestão por Resultados – GPR e demais metas é realizada a cada 4 meses. Quanto ao conjunto dos indicadores, é realizada anualmente.

As decisões são implementadas pelas assessorias e coordenações, sendo necessário aprimorar o monitoramento e o acompanhamento dos encaminhamentos das decisões, o que será realizado a partir de outubro/2010 tendo como instrumento o Plano de Trabalho oriundo de cada reunião com Conselho Gestor.

Principais instrumentos de análise:

• Desempenho da execução financeira – MAPP e Custeio.

• GPR - Painel de Controle

• GPR – Resultados setoriais e indicadores por Programa

• Pacto de Aprimoramento da Gestão Estadual.

• Monitoramento de CRAS e CREAS.

• Monitoramento as entidades socioassistenciais conveniadas.








• Capacitar gerentes de programas e projetos.• Capacitar equipe técnica em Monitoramento e Avaliação de Programas e Projetos.• Definir padrões a exemplo da manualização de procedimentos de implantação das

Unidades de Atendimento da STDS, por tipologia.• Concluir manuais de procedimentos operacionais junto às unidades de atendimento

no que se refere no serviço de alimentação e nutrição.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 1 - LIDERANÇAF - Como são avaliados e melhorados as práticas de gestão e os respectivos padrões?

As práticas de gestão são analisadas desde 2007 pelos gestores, a partir dos resultados, e são ajustadas em processo, levando-se em consideração também as exigências burocráticas e legais.

As ações executadas mediante Termos de Parcerias e Contrato de Gestão são avaliadas pelas Comissões específicas constituídas na STDS.

Quanto aos padrões, no que concerne a política da assistência social, no âmbito da proteção social básica tem-se como referência os co-financiamentos do PAIF/CRAS e benefícios eventuais, bem como os Editais públicos para entidades da rede socioassistenciais e prefeituras, com vistas a elaboração de convênios para o desenvolvimento de ações voltadas para crianças, adolescentes, idosos e PcD e suas famílias. Com relação a Proteção Social Especial existe uma Nota Técnica que norteia o co-financiamento nos municípios.

Quanto aos procedimentos administrativo, a partir de 2008, foram revisados treze fluxos, cuja implementação é acompanhada pela área de Modernização Administrativa e Normatização, vinculada à ADINS.

Outra ação que merece destaque foi na área de TI com a implementação do Plano de Necessidades com a inovação em implantação de ilhas de impressão, visando a redução de custos.

Merece evidenciar, ainda, a realização de Termo de Credenciamento das entidades executoras de ações de educação profissional.








− Sistematizar as diversas praticas de avaliação na perspectiva da integração

Análise e enquadramento da prática descrita NO ITEM na Tabela de Pontuação – 250 pontos

FATORES DE AVALIAÇÃOEnfoque Aplicação Aprendizado Integração


Todos100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Quase todas

100%x

Quase todos80%

Mais de um

80%

Quase todas

80%

Quase todas

80%

Muitas

80%

Quase todas

20%

Quase todas

80%

Maioria

80%

Maioria60%

Um

60%

Maioria

60%

Maioria

60%

Alguma(s)

60%

Não coerentes

0%

Maioria

60%

Muitas/ Algumas/ Nenhuma

60%

Muitos

40%

Nenhuma

40%

Muitas

40%

Muitas

40%

Há em implementação

40%

Nenhuma

40%

Algum(ns)

20%

Alguma(s)

20%

Alguma(s)

20%

Não há em implementação

20%

Inadequadas

0%

Não disseminadas

0%

Não relatado

0%

Não há mecanismo

0%

ENFOQUE % APLICAÇÃO % APRENDIZADO % INTEGRAÇÃO %

100,00% 80,00% 100,00% 100,00%

PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 90,00%PONTUAÇÃO ATINGIDA 19,8PONTUAÇÃO MÁXIMA DO CRITÉRIO 20


Critério 2 – Estratégias e Planos

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOSA - Como são definidas as estratégias da organização considerando-se as necessidades das partes interessadas, as demandas do governo e as informações internas?1. Apresentar as principais estratégias.

Para a definição das estratégias são consideradas: Metas do Governo; Limites orçamentários; Plano Plurianual – PPA; Planejamento Estratégico com a participação de todas as áreas da STDS; Interesse Político; Leis Federais e Estaduais; Políticas Nacionais e organismos internacionais.

A Alta Administração da STDS, em conjunto com a Assessoria de Desenvolvimento Institucional e as Coordenadorias, a partir das diretrizes e metas do Governo Estadual e da Legislação pertinente às Políticas coordenadas pela STDS, estabelece anualmente as estratégias e constroem/revisam o PPA considerando os avanços, desafios, forças impulsoras e restritivas identificadas a partir da avaliação de seus programas/projetos. Destaca-se que as metas da STDS são definidas pelos limites orçamentários (FECOP e outras fontes), gerando uma cobertura insuficiente do atendimento das demandas dos usuários e da sociedade.

Principais Estratégias:

- Fortalecer os instrumentos de Controle Social;

- Assegurar orientação e capacitação dos profissionais da STDS;

- Viabilizar parcerias com os setores públicos e privados;

- Garantir o cumprimento das Leis e Diretrizes das Políticas do Trabalho, Assistência Social e Segurança Alimentar e Nutricional.







• Assegurar o redirecionamento dos Programas/Projetos a partir do marco legal vigente, do planejamento estratégico/avaliação quadrimestral/anual e das Políticas da STDS, visando garantir o atendimento aos usuários.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOSB - Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?1. Destacar os principais indicadores, metas e planos de ação.

A STDS através das equipes técnicas da ADINS e Coordenadorias definem metas e indicadores referenciados nos programas e projetos.

Os atuais indicadores da Gestão por Resultado – GPR foram construídos no início do Governo pela equipe da STDS, monitorados pela SEPLAG e alimentados quadrimestralmente pela STDS.

Em 2009, o Governador do Estado estabeleceu o Painel de Controle, que consistiu na seleção de 2 indicadores que retratam os principais resultados da STDS.

Os indicadores da STDS são encaminhados mensalmente pelas Coordenadorias ao Núcleo de Informação/ADINS para serem divulgados no site da secretaria e enviados à SEPLAG. Os principais indicadores são:

- Número de refeições ofertadas no restaurante popular;

- Número de CRAS e CREAS fortalecidos;

- Número de Famílias com Bolsas concedidas e de Crianças e Adolescentes em conflito com a Lei com direitos garantidos;

- Número de vagas captadas nas empresas e de trabalhadores colocados no mercado de trabalho;

- Número de Artesão cadastrado e de Empreendedor capacitado;

- Número de crianças, adolescentes e jovens atendidos;

- Número de PcD com acesso a serviços de proteção social básica;

- Número de Idoso com acesso a serviços de proteção social básica;

- Número de Trabalhador qualificado e de Jovens inseridos no mercado de trabalho.

- Número de Famílias beneficiadas com acesso a Assistência Social;




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente X Existente




• Capacitação plena em avaliação e construção de indicadores, visando o aprimoramento da gestão e o monitoramento dos projetos/programas da STDS.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOSC - Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?1. Apresentar os principais recursos alocados.

Os recursos financeiros são alocados anualmente por Programas distribuídos em Projetos e Atividades - PAs, respeitando-se os limites financeiros definidos pela SEPLAG. No caso de novos projetos de investimento, os recursos são aprovados diretamente pelo Governador via MAPP, e quando se tratar de novas ações que envolvam suplementação de recursos para custeio/manutenção, a negociação se faz diretamente junto à COGERF. Vale ressaltar que a maior parte dos recursos para implementar as ações das áreas do Trabalho, Assistência Social e Segurança Alimentar e Nutricional são oriundas do FECOP, que pelas suas características não garantem a continuidade do investimento em políticas públicas. Outros recursos são oriundos do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, Ministério do Desenvolvimento Social - MDS, Secretaria Especial de Direitos Humanos e financiamento internacional no caso do PROARES (BID). Os recursos financeiros alocados para as áreas meio e finalísticas ainda são insuficientes para atender as demandas da população usuária.

No que diz respeito aos recursos humanos, deve-se atuar de modo a evitar a ocorrência dos fatores relacionados a: precarização dos postos de trabalho, terceirização, instabilidade dos profissionais, redução do quadro em virtude de aposentadorias, a não realização de concurso público, entre outros aspectos.

Concluindo ressalta-se a necessidade de mais investimentos para a adequação e/ou manutenção da rede de equipamentos sociais da STDS.




Adequada ' Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente Existente


Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito• Ampliar os recursos tecnológicos e as instalações físicas da sede e demais unidades

da STDS; • Implementar as Políticas de RH e Desenvolvimento de Pessoas, incluindo a

NOB/RH.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOSD - Como são comunicadas as estratégias, metas e os planos de ação para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?

• Reuniões mensais do Conselho Gestor;

• Reuniões sistemáticas da ADINS e as Coordenações;

• Reuniões ordinárias de Grupos de Trabalho para ações específicas;

• Publicações;

• Intranet e internet (site e twitter);

• Comunicações Internas, Ofícios e Relatórios Técnicos;

• Matérias na mídia impressa e televisiva;

• Reuniões com Conselhos, Setoriais, Instituições privadas, Entidades públicas, entre outros







• Assegurar recursos para a implementação do Plano de Comunicação Interna e Externa da STDS. Processo de comunicação


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOSE - Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?

O monitoramento dos planos de ação da STDS é realizado através de:

- Acompanhamento do Painel de Controle e indicadores da GPR no SIAP;

- Acompanhamento dos projetos no MAPP/SIAP;

- Acompanhamento dos Centros de Referência Especializado da Assistência Social - CREAS;

- Acompanhamento dos Centros de Referência da Assistência Social - CRAS objetivando a validação do Termo de Aceite do Piso Básico de Transição;

- Acompanhamento do cofinanciamento do Programa de Atenção Integral à Família - PAIF e Benefícios Eventuais on line;

- Acompanhamento das ações da área do Trabalho através do SIGAE;

- Acompanhamento do Censo SUAS dos CRAS e CREAS;

- Acompanhamento e avaliação da GesPública no Sistema Planos;

- Vigilância Social.

Encontram-se em fase de conclusão os Sistemas informatizados de monitoramento de unidades de atendimento da Proteção Social Especial e do PROARES II.







• Reorganizar o processo de monitoramento e avaliação dos Programas e serviços (equipes, sistema informatizado em rede, atribuições, capacitação, padronização de instrumentais, entre outros) da STDS;





Todos100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

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Maioria

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Quase todas

100%

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Mais de um

80%

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20%

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Maioria

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Maioria60%

Um

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Maioria

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60%

Não coerentes

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Maioria

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60%

Muitos

40%

Nenhuma

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40%x

Muitas

40%x


40%

Nenhuma

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Algum(ns)

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Inadequadas

0%

Não disseminadas

0%

Não relatado

0%

Não há mecanismo

0%


80,00% 40,00% 100,00% 100,00%

PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 50,00%PONTUAÇÃO ATINGIDA 11PONTUAÇÃO MÁXIMA DO CRITÉRIO 22


Critério 3 – Cidadãos

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 3 – CIDADÃOSA - Como as necessidades e expectativas dos cidadãos-usuários são identificadas, analisadas e utilizadas para definição e melhoria dos produtos, serviços e processos da organização?

As necessidades e expectativas dos cidadãos-usuários, continuam sendo identificados, analisados nas Coordenadorias, de acordo com a capacidade de atendimento, da seguinte forma:

• Atendimento direto – na Sede e nas Unidades vinculadas da STDS.• Conhecimento e informação de mídia.• Apresentação de demandas pelos segmentos diversos.• Estudos, pesquisas, serviços, programas e projetos.• Assessoramento aos municípios.• Ouvidoria.• PPA regionalizado.• “Governo do Ceará na Minha Cidade”.




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual

XExistente XExistente Existente



• Aumentar a quantidade de estudos, pesquisas, serviços, programas e projetos.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 3 – CIDADÃOSB - Como os produtos e serviços, padrões de atendimento e as ações de melhoria da organização são divulgados aos cidadãos e à sociedade?

Os produtos e serviços são divulgados através da mídia, encontros, campanhas, material gráfico, atendimento direto, eventos, mutirões e conselhos setoriais.






Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao RequisitoOportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito

• Implementar o Plano de Comunicação da STDS e fomentar que essas informações cheguem aos menos favorecidos.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 3 – CIDADÃOSC - Como são tratadas as reclamações e sugestões, formais e informais dos cidadãos-usuários, visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas e solucionadas?

As reclamações e sugestões são recebidas pela ouvidoria setorial e geral do Estado, coordenadorias (demais unidades de atendimento), disques denuncia e mesa setorial.

São analisadas pelos setores específicos para a identificação da veracidade e providências necessárias, retornando aos interessados, os encaminhamentos realizados.

Os principais instrumentos utilizados para a análise das reclamações são: Constituição Federal, Estatuto da Criança e do Adolescente - ECA, Estatuto do Idoso, Política Nacional de Assistência Social - PNAS, Estatuto do Funcionário Público, Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo - SINASE, Plano Nacional de Convivência Comunitária, Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Lei Orgânica de Segurança Alimentar e Nutricional - LOSAN, LOAS, Lei do Aprendiz, Lei do Estágio, Programa Nacional Brasil sem Homofobia e demais legislações pertinentes.

Em alguns casos, a STDS antecipa-se nas providências.


http://www.direitosdacrianca.org.br/midia/publicacoes/sistema-nacional-de-atendimento-socioeducativo-sinase

http://www.direitosdacrianca.org.br/midia/publicacoes/sistema-nacional-de-atendimento-socioeducativo-sinase




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente XExistente Existente



• Elaborar formulário específico para coleta de reclamações e/ou sugestões dos cidadãos-usuários acerca dos serviços, programas ou projetos ofertados pela STDS;

• Sistematizar a rotina dos procedimentos.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 3 – CIDADÃOSD - Como é avaliada a satisfação dos cidadãos-usuários em relação aos seus produtos ou serviços?

A avaliação da satisfação dos cidadãos-usuários se efetiva em etapas de realização dos serviços, programas e projetos, sendo registrados formalmente apenas em alguns serviços específicos. A saber: Restaurante Popular; Unidades do SINE/IDT; Programa Primeiro Passo; cursos realizados pela Secretaria; consultorias e eventos.







• Realizar sondagem do grau de satisfação dos usuários-cidadãos junto à Sede e Unidades da STDS (CIAPREVI, Central Fácil e CREAS Fortaleza).

• Socializar instrumental avaliativo de forma on-line;• Definir instrumento de retorno da avaliação ao cidadão-usuário.





Todos100%

Maioria

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Todas

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Maioria

80%

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Um

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Alguma(s)

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Não coerentes

0%

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Muitos

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Nenhuma

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40%

Nenhuma

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Algum(ns)

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Inadequadas

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Não disseminadas

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Não há mecanismo

0%


100,00% 40,00% 100,00% 100,00%



Critério 4 – Sociedade

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 4 – SOCIEDADEA - Como são identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes da atuação da organização?

Os aspectos são identificados a partir de manifestações e demandas da sociedade, não havendo estudos e diagnósticos prévios, das necessidades e/ou dos impactos de sua atuação. O grupo faz a seguinte reflexão: os aspectos são identificados de forma apenas empírica, com a execução dos programas e projetos em seus ambientes e são tratados de forma pontual e paliativa.







• Identificar, implantar e prevenir a prática de tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes da atuação da organização.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 4 – SOCIEDADEB - Como a organização estimula e envolve a força de trabalho e seus parceiros nas questões relativas à responsabilidade socioambiental?

A prática existe, embora assistemática, pontual e sem disseminação. Desse modo, parte dos servidores e colaboradores são treinados e capacitados nesse sentido, para a execução das atividades, de forma responsável.

A STDS aderiu à Agenda A3P, no mês de maio de 2009, inclusive criando comissão interna na Secretaria, porém não contribui na implementação das atividades por excelência. Ressalta-se as práticas reciclagem elétrica e do lixo tecnológico.






Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito• Reativar a comissão A3P sistematizando e disseminando as práticas de

responsabilidade socioambiental.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 4 – SOCIEDADEC - Como a organização orienta e estimula a sociedade a exercer o controle social?

As políticas do trabalho, assistência social e segurança alimentar e nutricional, de responsabilidade da STDS, determinam a existência do controle social através da implantação e implementação dos Conselhos estaduais, os quais recebem todo apoio técnico e financeiro da Secretaria para o desempenho de suas funções.







• Fortalecimento dos conselhos e do corpo técnico da organização na prática da transversalidade no exercício do controle social

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 4 – SOCIEDADED - Como a organização estimula o exercício da responsabilidade social da força de trabalho, no cumprimento de seu papel de agente público, e o comportamento ético em todos os níveis?

Dada a própria natureza da STDS e sua missão e visão de futuro que pressupõem o trabalho de responsabilidade social, através dos programas, projetos e serviços voltados para a sociedade principalmente para as pessoas e grupos vulnerabilizados.








• Fortalecer as equipes de trabalho para o desempenho de suas funções com foco na ética e responsabilidade socioambiental.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 4 – SOCIEDADEE - Como a organização identifica as necessidades da sociedade em relação ao seu setor de atuação e as transforma em requisitos para a formulação e execução de políticas públicas, quando pertinente?

As necessidades são identificadas nas estatísticas oficiais, nos índices produzidos pela STDS/IPECE, PPA, Conselhos, nas experiências vivenciadas, nos estudos produzidos pelas universidades e intelectuais que subsidiam a formulação de programas e projetos voltados para o atendimento dessas necessidades, ressalta-se a fragilidade na identificação de indicadores, para monitoramento e avaliação.







• Capacitar o corpo técnico na utilização de um sistema de indicadores, monitoramento e avaliação.





Todos100%

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Todas

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Inadequadas

0%

Não disseminadas

0%

Não relatado

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Não há mecanismo

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60,00% 60,00% 100,00% 100,00%



Critério 5 – Informações e Conhecimento

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOA - Como são identificadas as necessidades, definidos e implantados os sistemas de informações para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização?

O Núcleo de Informação, a partir do surgimento de Programas / Projetos das unidades nas três Políticas coordenadas pela STDS (Trabalho, Assistência Social e Segurança Alimentar e Nutricional), elabora uma Ficha Técnica com as principais informações e indicadores de desempenho, a serem alimentados mensalmente, pelas unidades que executam as ações dos programas e projetos, e as devolvem ao Núcleo de informação, através de instrumento de coleta e avaliação dos dados. Esses dados são compilados e disponibilizados ao público via site da STDS na internet e intranet.

Cada coordenação recebe do Núcleo de Informação as informações consolidadas necessárias à alimentação da Matriz de Gestão por Resultados – GPR, subsidiando a análise do desempenho de sua coordenadoria e acompanhamento das metas previstas, trimestralmente, em conformidade com a orientação da SEPLAG.

A demanda pode vir também das coordenações, de acordo com as necessidades de sua rotina. Nestes casos, a Célula de TI é acionada para analisar qual o sistema de informação mais compatível com a necessidade identificada.




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente xExistente



• Criar e implementar sistemas informatizados das ações de acompanhamento e monitoramento das políticas que já se encontram em processo de construção inicial

• Incrementar e incentivar mecanismo de divulgação e Incentivo a cultura de utilização da informação para planejar e redirecionar ações.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOB - Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade?

A STDS tem uma Política de Segurança para os sistemas informatizados que contempla os usuários por nível de acesso e guarda das informações via backup. Quando da criação de um novo usuário de rede, é obrigatório o preenchimento de uma ficha onde é divulgada e incentivada a leitura dessa política.

A STDS pratica uma política de segurança para Sistemas não informatizados, onde uma das práticas para publicação é transformar os arquivos em PDF, sem possibilidade de alteração por outros usuários.

Todas as informações são restritas aos setores e gestores responsáveis pela mesma.




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente x Existente



• Disseminar a Política de segurança para sistemas informatizados já existentes.• Implantar Políticas de segurança para sistemas não informatizados.• Implementar a integração dos sistemas informatizados para todos os processos de

acompanhamento das ações da STDS.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOC - Como a organização estabelece e mantém a memória administrativa?

A STDS trabalha com servidores de arquivos onde são guardadas as informações de projetos e programas produzidos por seus técnicos (documentos, planilhas, apresentações, etc..) que são protegidos por políticas de backup. Além desse processo de guarda de informações de arquivos produzidos pelos técnicos, todos os sistemas de informações informatizados são também guardados e protegidos por essa política de backup.

Outra memória administrativa é feita através de arquivos manuais, guardados em pastas e caixas onde trabalham-se dois tipos de arquivos: arquivo corrente e arquivo permanente.

Anualmente, os processos são listados e acomodados em caixas apropriadas, protocoladas e enviadas ao arquivo corrente. Para serem guardadas no arquivo permanente, é feito o mesmo procedimento pelo arquivo corrente com períodos de cinco anos.







• Implantar sistema apropriado de digitalização de documentos para o arquivo permanente e sistema para processos correntes.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOD - Como são utilizadas outras organizações como um referencial comparativo pertinente?

A área de TI participa de grupos de trabalhos para melhoria das ações de Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC do Estado, onde são discutidos e estabelecidos padrões de uso de ferramentas que serão disponibilizadas para todas as demais secretarias. Outra prática é a utilização de sistemas corporativos.

Em relação às políticas da Área do Trabalho, incluindo o Artesanato, e da Assistência Social, o referencial comparativo é o ranking nacional.

A STDS destaca-se, principalmente, em relação a:

• Inserção de pessoas com deficiência no mercado de trabalho (primeiro lugar no ranking nacional);

• Quantidade de trabalhadores inseridos pelo SINE/CE no mercado de trabalho;

• Primeiro lugar na região Nordeste e terceiro nacional quanto a implementação do Plano Decenal da Assistência Social.

• Segundo lugar no cadastramento de artesãos PAB/MDIC no Brasil.

• Único estado a construir o Mapa de Riscos Sociais ( NOB- SUAS).

• Única Secretaria do Estado com o SINE-CE com certificação ISO 9001:2000







• Adequar novas ferramentas ao uso do SIGI-RH e apoio ao S2GPR.• Analisar e publicar o mapa de riscos sociais.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOE - Como o conhecimento é desenvolvido, protegido e compartilhado na organização?

Na STDS o conhecimento é desenvolvido através de capacitações, desenvolvimento de trabalhos acadêmicos nas áreas de atuação da secretaria, reuniões sistemáticas, consultorias, trabalhos em equipe, avaliações, planejamento estratégico, elaboração de documentos (GPR, mensagens governamental e outros documentos solicitados pela SEPLAG, Casa Civil etc.). Tais conhecimentos são protegidos, quando necessário, nos servidores de arquivos e de banco de dados e em mídias apropriadas onde alguns desses documentos são publicizados através da internet, intranet e email e publicações. No segundo semestre de 2010 houve a atualização do acervo da biblioteca como também a construção da nova página da intranet.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Inter-relação

Cooperação




• Transparência das ações desenvolvidas para todos os setores (ex:Repasse das decisões tomadas no Conselho Gestor).





Todos100%

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PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 50PONTUAÇÃO ATINGIDA 11,5PONTUAÇÃO MÁXIMA DO CRITÉRIO 22


Critério 6 – Pessoas

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASA - Como a organização do trabalho é definida e implementada?Citar o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para

definir, gerir e melhorar os processos organizacionais.

A organização institucional foi redefinida em 2004 por meio de serviço de consultoria contratado de uma empresa especializada (Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG), a qual definiu, em conjunto com gerentes estratégicos e demais lideranças, a estruturação da antiga Secretaria da Ação Social – SAS. O trabalho foi concluído e validado.

Esse estruturação sofreu adequações no seu processo de implementação, para atender as necessidades da nossa visão gerencial, haja vista a fusão da SAS com a Secretaria do Trabalho e Empreendedorismo – SETE.

Nessa nova fusão, o reordenamento institucional aconteceu envolvendo todos os Coordenadores e Gerentes estratégicos.

Evidencia-se a autonomia dos coordenadores e equipes na definição da organização do trabalho.

Foi criado um Conselho Gestor, com reuniões mensais e deliberações constatadas em atas, cuja reestruturação foi resultante da primeira oficina de Autoavaliação da Gespública. O referido conselho será implementado de acordo com a reestruturação proposta a partir de outubro de 2010.

No segundo ano do governo foi criada a Mesa Setorial da STDS, com a participação de entidades de classe, tendo como um dos objetivos discutir as problemáticas das diversas áreas e encaminhamento de alternativas para o melhor desenvolvimento do trabalho.

Na estrutura organizacional da STDS foi incluída em maio do corrente ano a Coordenadoria de Políticas Públicas LGBTT, atendendo assim mais um item da missão a que se propõe a Secretaria.

Também foi criada a Comissão de Assédio Moral da STDS com a participação da ouvidoria, RH e entidades de classe, com o objetivo de resguardar o servidor de qualquer atitude e comportamento ditatorial e opressivo no âmbito da Secretaria.

Na área tecnológica foi criado o laboratório de informática, composto de 14 computadores, adquiridos em parceria com o BNB. Para a implementação do Laboratório de Informática, ressaltamos uma notória integração entre diversas áreas da STDS (ADINS, Biblioteca, CAFIN, Célula de Gestão de Pessoas, Núcleo de Manutenção e Engenharia, Célula de TI, Núcleo de Patrimônio, Célula Administrativa, Coordenadoria do Trabalho/Célula de Educação Profissional )








• Maior autonomia das gerências intermediárias para implementação da organização do trabalho;

• Melhor disseminação das deliberações do Conselho Gestor socialização as informações junto ao corpo técnico (servidores) para implementação da organização do trabalho.

• Maior integração entre as diversas coordenadorias e repasse de suas ações para implementação da organização do trabalho.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASB - Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a estimular a busca por melhores resultados?B - Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a estimular a busca por melhores resultados?

O desempenho funcional é gerenciado e avaliado de forma cartesiana, sendo o modelo determinado através de Decreto governamental, não podendo ser alterado pela Setorial.

Quanto ao estímulo de busca de melhores resultados nas avaliações de desempenho, a Célula de Gestão de Pessoas, vem através de seu Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas, oferecendo várias possibilidades para a melhor qualificação dos profissionais da STDS, tais como: cursos oferecidos diretamente e/ou custeados pela própria STDS e cursos oferecidos pela Escola de Gestão Pública.

Outrossim, vale ressaltar o total apoio da Secretaria aos servidores que buscam cursos de pós-graduação e mestrado.

O processo avaliatório estimula uma concorrência saudável, onde não visualizamos qualquer aspecto negativo, tendo em vista proporcionar a conscientização da necessidade de buscar uma maior qualificação por parte do servidor.








Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASC - Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas?

Nos anos anteriores a 2010, o levantamento de necessidades de capacitação foi realizado através de pesquisas encaminhadas pela Célula de Gestão de Pessoas a todas as Coordenadorias, originando o Plano de Capacitação da STDS. Ressaltamos que as pesquisas foram tabuladas, sendo identificados os cursos com maior pertinência às ações desenvolvidas pela STDS, devidamente encaminhadas para a EGP.

Em 2010, sob orientação da SEPLAG/Escola de Gestão Pública, foi elaborado o Plano de Trabalho e Desenvolvimento de Pessoas - PTDEP, foi realizada uma pesquisa junto aos servidores públicos de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), para a consolidação da demanda de capacitação das Coordenações da Secretaria, subsidiando assim, o plano acima citado, que foi encaminhado a SEPLAG para a validação do mesmo




Adequada Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente x Existente



• Estender o PTDEP para colaboradores/terceirizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento levando-se em consideração as estratégias e as necessidades das pessoas.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASD - Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas?

As demandas de capacitação identificadas foram trabalhadas pela equipe gestora de RH e deram origem ao Plano de Capacitação da STDS, orçado em R$ 193.000,00, com previsão de inúmeras capacitações, incluindo-se o espaço do servidor, onde está previsto atendimento psicossocial para os servidores e colaboradores da STDS, que lamentavelmente não foi possível executá-lo na sua integridade, tendo em vista que até a presente data o orçamento não foi aprovado, encontrando-se como proposta no MAPP.

O referido plano prevê ações de capacitação para três anos . Sua execução foi parcial em função da não liberação de recursos no MAPP, para a execução do plano em sua totalidade.

No decorrer de 2010 algumas ações de capacitação foram realizadas diretamente pelas Coordenadorias com recursos estadual e federal (Fonte 00 e 83), realizados na própria Secretaria, além de custear capacitações em diversas instituições, solicitadas pelos servidores através de processos administrativos.

A STDS firmou convênio com a FIC no que diz respeito a descontos nas mensalidades para servidores e seus dependentes.

Divulgação e encaminhamento de servidores e colaboradores para as capacitações oferecidas pela Escola de Gestão de Pública – EGP.




Adequada x Proativa Plena Sistemática Sistemática ou casual Existente Existente Existente



• Implementar os instrumentos de mensuração de melhorias das capacitações realizadas, para a concepção da melhor forma de realização dos Programas de Capacitação e de Desenvolvimento.

• Desenvolver um programa de sensibilização, junto aos gestores, para garantir a participação dos servidores/colaboradores nas capacitações ofertadas.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASE - Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?

A prática está prevista no Plano de Capacitação da STDS, que aguarda até a presente data a liberação de recursos.

Vale ressaltar as palestras que foram realizadas na própria STDS, voltadas para a melhoria de qualidade de vida dos servidores, bem como, as palestras e seminários oferecidos pela EGP, tais como: Saúde Mental no Trabalho e na Organização Pública, Técnicas de Motivação e Memorização, Auto-Estima, A arte de Viver Saudável.







• Criar o Núcleo de Atenção Social, Saúde e Segurança no trabalho para identificar os perigos e tratar os riscos relacionados a saúde ocupacional, segurança e ergonomia.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASF - Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas e mantido um clima organizacional favorável?1. Apresentar os fatores identificados.2. Citar as principais ações desenvolvidas.

A prática foi prevista no Plano de Capacitação da STDS, que aguarda até a presente data a liberação de recursos.

Os fatores que afetam o bem-estar são identificados de forma empírica, a partir dos problemas visualizados.

Quanto as ações que influem para um clima organizacional favorável, identifica-se algumas , a saber:

• Planejamento Estratégico/Avaliação Anualmente

• Ações de capacitações e palestras realizadas

• Apoio as atividades esportivas

• Apoio ao coral da STDS

• Biblioteca/Videoteca/Laboratório de Informática

• Melhoria da infraestrutura da STDS.







• Implementar instrumentos para identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação dos servidores e colaboradores.

• Liberar recursos para a execução do Plano de Capacitação (equipe multidisciplinar , espaço físico e equipamentos)

• Realizar concurso Público• Readequar tabela salarial.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 6 – PESSOASG - Como a satisfação das pessoas é avaliada?

A satisfação pessoal é auto avaliada na ficha de avaliação individual de desempenho funcional dos servidores. Estas não são sistematizadas, condensadas e não refletem avanço do desempenho funcional.

A grande maioria das pessoas que compõem as equipes de trabalhos da STDS, são terceirizados e colaboradores de empresas parceiras e não passam por nenhum processo de avaliação da satisfação pessoal.










Todos100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Quase todas

100%

Quase todos80%

Mais de um

80%

Quase todas

80%

Quase todas

80%

Muitas

80%

Quase todas

20%

Quase todas

80%

Maioria

80%

Maioria60%

Um

60%

Maioria

60%

Maioria

60%

Alguma(s)

60%

Não coerentes

0%

Maioria

60%


60%

Muitos

40%

Nenhuma

40%

Muitas

40%

Muitas

40%


40%

Nenhuma

40%

Algum(ns)

20%

Alguma(s)

20%

Alguma(s)

20%


20%

Inadequadas

0%

Não disseminadas

0%

Não relatado

0%

Não há mecanismo

0%


60,00% 60,00% 100,00% 100,00%

PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 22PONTUAÇÃO ATINGIDA 15,4PONTUAÇÃO MÁXIMA DO CRITÉRIO 70,00%


Critério 7 – Processos

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSA - Como os processos finalísticos e os processos de apoio são projetados, visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis?1. Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

A projeção dos processos finalísticos e de apoio ocorre por meio das seguintes etapas: surgimento de uma demanda; identificação da coordenação qual a demanda pertence; elaboração do projeto básico pela coordenadoria responsável, com planejamento mais eficaz, previsões mais realistas juntamente com a ADINS; aprovação do Projeto pelos órgãos responsáveis (MAPP/COGERF); cadastramento do projeto nos sistemas corporativos (SIAP/SIC); fluxos lógicos e ágeis dos processos com acompanhamento efetivo por parte do gerente de programa. Criação e\ou uso de sistemas de acompanhamento e avaliação para aferição dos indicadores planejados.







• Maior cooperação entre as áreas envolvidas no processo.• Acompanhamento na execução dos processos pelo gerente de programa, indicado

pela coordenação, com a supervisão da área de Modernização Institucional.• Melhoria nos fluxos dos processos.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSB - Como os processos finalísticos e os processos de apoio são controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

O controle é realizado a partir do acompanhamento da execução financeira dos processos finalísticos e de apoio (SIAP/MAPP/SACC), de forma efetiva, pelo gerente de programa, com a implantação da prática de reuniões mensais, e antecipações de soluções junto ao COGERF, com as partes envolvidas.

Quanto aos indicadores de resultados das ações dos programas, os mesmos são monitorados e avaliados pela Área de Monitoramento vinculada à ADINS.







• Maior cooperação entre as áreas envolvidas.• Treinamento e capacitação dos gerentes de programas finalísticos e dos processos

de apoio.• Implantação da prática de acompanhamento pelos gerentes de programas.• Inclusão do resultado dos processos finalísticos e de apoio nas reuniões do Comitê

de Integração e Intersetorialidade, e, quando necessário, nas reuniões do Conselho Gestor.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSC - Como os processos finalísticos e os processos de apoio são analisados e melhorados?1. Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores práticas.2. Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos dois anos.

Em relação aos processos finalísticos, cada coordenadoria analisa seus processos de acordo com suas necessidades e implanta as melhorias. Tal prática é aplicada em todos segmentos da Secretaria.

Há na secretaria o Núcleo de monitoramento vinculado à ADINS responsável pelo acompanhamento dos indicadores, onde as informações, em sua maioria, são analisadas de forma sistêmica.

Quanto aos processos de apoio, foram definidos os fluxos, e a análise dos seus resultados deverá ser implementada a partir da definição dos indicadores dos processos.

As principais formas utilizadas para incorporar melhores práticas são:

• Definição dos fluxos de processos da secretaria;

• Atuação da Área de Modernização Institucional na definição dos fluxos dos processos de apoio;

• Maior integração da ADINS entre as coordenadorias fins e meio.

As principais melhorias implantadas nos processos foram:

• Fortalecimento do papel do gerente de Programa;

• Implantação dos fluxos administrativos;

• Plano de Ação para sanar as fragilidades da STDS (Auditoria preventiva com foco em risco STDS/CGE);

• Capacitação dos servidores da STDS;

• Implementação do projeto de eficiência energética e hídrica.

• Construção, reforma e ampliação das unidades de abrigamento para menores em regime de medidas socioeducativas.

• Construção de Plano Piloto de simplificação de processos STDS/SEPLAG







Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao RequisitoOportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito

• Melhoria em treinamento e capacitação dos servidores na área de gestão de processos.

• Melhoria na integração entre as áreas.• implantação e execução de planos de melhoria na gestão.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSD - Como os fornecedores são selecionados?• Destacar os critérios utilizados.

Os fornecedores são selecionados por meio de Processo Licitatório (Pregão, TP, Registro de Preço e Cotação eletrônica) e aquisição direta desde que se caracterize dispensa e inexigibilidade.

Existem os Convênios com as ONG's contratadas através de edital público, Contratos de Gestão com as OS’s e Termos de Parceria com as OCIP’s.

Os critérios utilizados estão amparados pela lei 8.666/93 (Lei das licitações e contratos).








• Desenvolvimento de um sistema para alimentação diária, de registro de preços existente no país, para futuras consultas do Núcleo de Compras.

Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSE - Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?

O acompanhamento do desempenho dos fornecedores ocorre de forma sistematizada.

Quando do não cumprimento do contrato pelo fornecedor, o setor de compras deverá informa o ocorrido à Assessoria Jurídica e a mesma notificará a empresa, podendo assim ser negativada no cadastro da SEPLAG, impedindo-a de futuras participações nos futuros processos licitatórios.







• Implantar o sistema de avaliação de fornecedores.• Aplicar as penalidades expressas no contrato.


Descrição das Práticas de Gestão – Processos GerenciaisCritério: 7 – PROCESSOSF - Como é elaborado e gerenciado o orçamento?

O orçamento é elaborado pela ADINS/Núcleo de Orçamento em conjunto com todas as coordenadorias, obedecendo as orientações da SEPLAG/Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). O gerenciamento do orçamento é realizado pela ADINS/Núcleo de Orçamento através de análise comparativa entre Plano Operativo X Orçamento.







• Maior comprometimento por parte dos Gerentes de Programas na execução orçamentária.

• Capacitar os gestores para execução orçamentária e financeira.• Intensificar a integração das coordenadorias e a ADINS para que as informações

fluam com antecedência obedecendo os fluxos administrativos para solicitação dos remanejamento e suplementação de dotação orçamentária.





Todos100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Maioria

100%

Todas

100%

Todas

100%

Quase todas

100%

Quase todos80%

Mais de um

80%

Quase todas

80%

Quase todas

80%

Muitas

80%

Quase todas

20%

Quase todas

80%

Maioria

80%

Maioria60%

Um

60%

Maioria

60%

Maioria

60%

Alguma(s)

60%

Não coerentes

0%

Maioria

60%


60%

Muitos

40%

Nenhuma

40%

Muitas

40%

Muitas

40%


40%

Nenhuma

40%

Algum(ns)

20%

Alguma(s)

20%

Alguma(s)

20%


20%

Inadequadas

0%

Não disseminadas

0%

Não relatado

0%

Não há mecanismo

0%


80,00% 80,00% 100,00% 100,00%

PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 90,00% PONTUAÇÃO ATINGIDA 19,8


8 RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados - Cidadãos-Usuários

Apresentação objetiva dos resultados em relação ao Requisito

INDICADORES: 2007UN

2008UN

2009UN

META2010 UN

REALIZADO/ JAN-AGO/2010-

UN

%( Realizado2010 /

Meta2010 )

Percentual de famílias com

renda ampliada e acesso à Assistência

Social realizado em 2010, em

função da meta prevista

941.445 929.118 955624 900.000 1.006.027 111,78

Percentual de pessoas em

situação de risco com direitos

sociais garantidos

realizado em 2010, em função da meta prevista

57.725 64.327 72370 66.411 60.265 90,75

Percentual de pessoas

beneficiada com ações de

Segurança Alimentar e Nutricional

realizado em 2010, em

função da meta prevista

496.764 415328 430.685 452.160 277.950 61,47

Percentual de Trabalhadores

qualificados realizado em

2010, em função da meta

prevista

32602 35.7576 34.473 35.835 21.954 61,26


Análise e enquadramento dos Resultados do Item na Tabela de Pontuação

FATORES DE AVALIAÇÃO

Relevância Tendência Nível Atual Todos Quase todos Maioria e líder em pelo menos 1Quase todos Maioria Maioria Maioria Muitos Muitos Muitos Mais de 1 Mais de 1Alguns Um Um Não Apresentados Nenhum ou não apresentado

Relevância Tendência Nível Atual

100,00% 100,00% 0,00%

PERCENTUAL TOTAL DO CRITÉRIO 10,00%PONTUAÇÃO ATINGIDA 2

PONTUAÇÃO MÁXIMA DO CRITÉRIO 20


Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados - Sociedade


INDICADORES: 2007 2008 2009UN

META2010UN

REALIZADO/ JAN-AGO/2010

UN

%( Realizado2010 /

Meta2010 )

Percentual de controle social

realizado através dos conselhos com

articulações, eventos e

capacitações realizados em

2010, em função da meta prevista

* * 120 120 75 62,5





100,00% 100,00% 0,00%




Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados - Pessoas


TOTAL DE SERVIDORES/COLABORADORES CAPACITADOS

INDICADORES: 2007 2008 2009UN

META2010UN

REALIZADO/ JAN-AGO/2010

UN

%( Realizado

2010 / Meta2010 )

CAPACITAÇÃO INTERNA - STDS

* * 230 400 335 83,75

CAPACITAÇÃO EXTERNA – FINANCIADA PELA STDS

* * 40 60 36 60

CAPACITAÇÃO EXTERNA – EGP (ESCOLA DE GESTÃO PÚBLICA)

* * 90 140 92 65,71

TOTAL 463 600 360 60

* 2007/2008 – A partir de 2009 que as capacitações começaram a ser controladas



Relevância Tendência Nível Atual Todos Quase todos Maioria e líder em pelo menos 1Quase todos Maioria Maioria Maioria Muitos Muitos Muitos Mais de 1 Mais de 1Alguns Um Um


100,00% 0,00% 20,00%




Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados – Orçamentários e Financeiros



POR PROGRAMA – LEI X PLANO OPERATIVO

PROGRAMA ORÇAMENTO x PLANO OPERATIVO ORÇAMENTO x PLANO OPERATIVO ORÇAMENTO x PLANO OPERATIVO ORÇAMENTO x PLANO OPERATIVO

2007 2008 2009 2010

LEI + CRÉDITO PLANO OPERATIVO LEI + CRÉDITO PLANO OPERATIVO LEI + CRÉDITO PLANO OPERATIVO LEI + CRÉDITO PLANO OPERATIVO

714 – GESTÃO DAS POLÍTICAS DO TRABALHO E ASSISTÊNCIA SOCIAL### 2.000.273,60 3.083.846,76 1.446.634,07 1.308.463,53 778.068,42 0,00 1.034.271,23 989.259,81

400 – COORDENAÇÃO E MANUTENÇÃO GERAL ### 48.919.100,00 8.364.124,47 53.914.721,50 51.789.127,96 56.300.510,22 55.922.002,55 58.510.342,80 57.941.423,40

074 – PROGRAMA DE ATENDIMENTO À PESSOA COM DEFICIÊNCIA6 0,00 0,00 9.527.352,06 6.591.520,04 8.899.941,22 6.801.557,39 14.168.329,45 13.379.800,79

534 – DESENVOLV E GESTÃO DE POLIT. DE JUVENTUDE ### 0,00 0,00 15.992.459,69 15.194.295,70 28.689.699,52 16.358.790,23 29.338.348,39 30.662.243,50

022 – PROTEÇÃO SOCIAL BÁSICA 2 43.300.764,23 37.588.937,67 38.900.977,28 36.995.818,81 47.347.120,58 29.493.690,43 42.046.521,64 38.337.401,31

713 – PROTEÇÃO SOCIAL ESPECIAL ### 44.447.575,05 42.098.103,82 48.092.724,15 45.428.181,38 63.989.861,39 54.143.915,07 60.760.026,47 61.112.570,04

052 – TRABALHO COMPETITIVO, ALCANÇADO A EMPREGAB 3 0,00 0,00 30.300.905,39 27.495.203,25 40.421.688,21 34.499.964,40 42.924.502,95 41.119.674,50

066 – DESENVOL O EMPREENDED E O ARTESANATO 4 0,00 0,00 7.678.083,12 6.612.853,99 18.509.675,87 5.624.052,13 13.160.390,08 10.031.258,35

076 – PROGRAMA DE ATENDIMENTO À PESSOA IDOSA 7 0,00 0,00 4.176.836,51 3.914.696,34 7.441.859,04 3.253.586,34 8.632.770,35 7.995.474,47

020 – SEGURANÇA ALIMENTAR 1 0,00 0,00 2.149.055,38 1.310.000,00 2.468.714,84 1.358.587,86 3.043.106,53 2.657.567,76

666 – MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO INSTITUCIONAL – STDS ### 7.590,00 0,00 979.281,16 726.256,08 2.191.941,42 1.685.825,04 61.801,00 55.801,00

003 – PROARES 0 18.742.684,59 637.302,46 40.586.157,93 23.643.239,67 50.440.578,00 24.166.680,04 49.181.408,00 21.101.414,65

072 – DESENVOLVIMENTO DO ARTESANATO E PRODUÇÃO FAMÍLIA5 3.589.381,00 2.976.315,24 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

079 – REDE CEARÁ DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL 8 783.471,86 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

081 – ATENDIMENTO INTEGRADO AO TRABALHADO 9 21.670.221,40 20.710.330,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

525 – CEARÁ EMPREENDEDOR – MICROEMPRESA ### 2.578.247,14 1.801.370,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

596 – GESTÃO DO PLANEJAMENTO ESTADUAL ### 119.282,60 118.765,63 305.388,73 198.126,87 91.565,53 85.714,60 0,00 0,00

777 – VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR ### 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.000,00 0,00

888 – GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ### 333.316,00 0,00 817.553,00 593.347,23 781.383,00 0,00 220.000,00 0,00

Total Geral 186.491.907,47 117.379.096,58 254.868.129,97 221.801.130,85 328.352.607,26 233.394.366,08 323.083.818,89 285.383.889,58





100,00% 40,00% 0,00%




Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados – Processos de Suprimento


INDICADORES: 2007 2008 2009 META2010

REALIZADO/ JAN-

AGO/2010

%( Realizado

2010 / Meta2010 )

Percentual de Atas e Valores Empregados nas Aquisições através de registro de preços – STDS em função da meta prevista para 2010

3 UN 13 UN 18 UN 35 UN 29 UN 82,85

R$ 398.310,44

R$ 2.365.087,00

R$ 1.331.997,20

R$4000000,00

R$3.309413,9

82,73

NÚMERO DE ATAS E VALORES EMPREGADOS NAS AQUISIÇÕES ATRAVÉS DE REGISTRO DE PREÇOS - STDS

2918

3

13

3.309.413,90

1.331.997,20398.310,44

2.365.087

0

10

20

30

40

Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009 Ano 20100,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

ATAS VALORES






100,00% 20,00% 0,00%




Resultados OrganizacionaisCritério: 8 Resultados – Processos Finalístico e de Apoio


PERCENTUAL DA EXECUÇÃO DO CUSTEIO DE MANUTENÇÃO

TIPO 2007R$

2008R$

2009R$

META 2010R$

REALIZA-DO até se-

tembro 2010

R$

%( Realiza-do2010 / Meta2010

)

MANUTENÇÃO DE SERV.

PÚB.

1.701.793,41 874125,33 1.518.188,69 1.070.180,47 550908,67 51,48

MANUTENÇÃO - TERCEIRIZA-

ÇÃO

1.360.717,37 1.555.862,60 1.661.881,38 1.804.794,96 1366206,6 75,69

MANUTENÇÃO - MATERIAIS E

SERVIÇO

1.696.131,92 2.659.768,25 2.481.207,58 2.948.753,53 2267054,9

976,89

MANUTENÇÃO - OUTROS CUS-

TEIOS

1.671.562,71 2.885.938,83 2.697.346,82 2.287.276,14 1504254,1

1 65,76

MANUTENÇÃO - OBRIGAÇÕES

LEGAIS

741.658,941.053.530,39 689,664,89 764.351,42 685461,85 89,67

MANUTENÇÃO E FUNC. DE TI

993.818,41 1.052.779,85 1.131.464,35 1.447.155,49 996282,03 68,84

MANUTENÇÃO - CONSELHOS

- 60.971,50 59.760,14 68.621,65 51595,53 75,18

T O T A L 8.165.682,76

10.142.976,75

10.239.513,85

10.391.133,66

7421763,76

71,42






100,00% 100,00% 0,00%




Processos GerenciaisCritérios Enfoque Aplicação Aprendizado Integração % Total Pontuação

Liderança 100,00% 80,00% 100,00% 100,00% 90,00% 22 19,8Estratégias e Planos 80,00% 40,00% 100,00% 100,00% 50,00% 22 11Cidadãos 100,00% 40,00% 100,00% 100,00% 50,00% 22 11Sociedade 60,00% 60,00% 100,00% 100,00% 70,00% 22 15,4Informações e Conhecimento 100,00% 40,00% 100,00% 100,00% 50,00% 22 11Pessoas 60,00% 60,00% 100,00% 100,00% 70,00% 22 15,4Processos 80,00% 80,00% 100,00% 100,00% 90,00% 22 19,8

Pontuação atingida no processos gerenciais 103,4Resultados Organizacionais

Resultados Relevância Tendência Nível Atual % Total PontuaçãoCidadãos-usuários 100,00% 100,00% 0,00% 10,00% 20 2Sociedade 100,00% 100,00% 0,00% 10,00% 20 2Processos orçamentários e financeiros 100,00% 20,00% 0,00% 10,00% 10 1Pessoas 100,00% 100,00% 0,00% 10,00% 13 1,3Processos de suprimento 100,00% 20,00% 0,00% 10,00% 13 1,3Processos finalísticos e de apoio 100,00% 100,00% 0,00% 10,00% 20 2

Pontuação atingida nos resultados organizacionais 9,6Pontuação total da autoavaliação 113



Lider

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0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

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50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%90,00%

50,00% 50,00%

70,00%

50,00%

70,00%

90,00%

8,00%

Cenário Geral da Autoavaliação

9 PONTUAÇÃO GLOBAL

As faixas de pontuação global são um indicativo do nível de maturidade alcançado pela gestão de uma organização. A soma da pontuação dos oito critérios gera a pontuação global da organização, que se enquadra numa das seguintes nove faixas.

A organização encontra-se na faixa 1 da Tabela de Pontuação Global.

Tabela 4 - Faixas de Pontuação Global

5

Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas, com controles atuantes. Existem algumas inovações e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão, e existem muitas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando regularmente a integração. A maioria dos resultados apresenta tendência favorável. Nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados.

451 - 551

4

Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das práticas. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para muitos itens. As práticas de gestão são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas.

351 - 450

3

Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias são apresentados com algumas tendências favoráveis.

251 - 350

2

Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados.

151 – 250

1

Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelência, considerando os requisitos dos Critérios. A aplicação é local, muitas em início de uso, apresentando poucos padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovação esporádica. Não ocorrem o refinamento e a integração. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.

0 - 150


10 PRIORIZAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CRITÉRIO: 1 – LIDERANÇA

Alínea Oportunidade de Melhoria GGravidade

UUrgência

TTendência Cálculo Pontos

A Implementar o projeto de divulgação da STDS. 3 3 3 27

B Aprimorar o funcionamento do Conselho Gestor 3 3 3 27

C Inserir os conteúdos sobre a identidade organizacional da STDS nas capacitações realizadas com servidores, colaboradores, gestores e técnicos municipais.

3 3 3 27

D Concluir o sistema informatizado de monitoramento e avaliação da STDS 5 3 3 45

E Capacitar de gerentes de programas e projetos. 3 3 3 27

E Capacitar equipe da ADINS e Coordenadores e gerentes de programas/projetos em Monitoramento e Avaliação de Programas e Projetos.

3 3 3 27

F Elaborar manuais de procedimentos de implantação e funcionamento de Unidades de Atendimento da STDS, por tipologia.

5 3 3 45


Critério / Alínea:Oportunidade de melhoria: Concluir o sistema informatizado de monitoramento e avaliação da STDS

Meta: Sistema concebido com 20% do sistema da Proteção Social implementado. Data limite: 31/03/11

Indicador: Percentual

O quê fazer? Por que fazer?

Quem irá fazer?

Quando fazer?

Onde fazer?

Como fazer? Quanto custará para fazer?

Definir o escopo do sistema informatizado de monitoramento e avaliação

Otimizar a gestão

ADINS em conjunto com todas áreas

Até 31/03/2001

STDSDefinir o escopo do sistema.

Revisar processos indicadores e parametrizar o sistema.

A definir


Critério / Alínea:Oportunidade de melhoria: Elaborar manuais de procedimentos de implantação e funcionamento de Unidades de Atendimento da STDS, por

tipologia.Meta: 03 manuais elaborados. Data limite: 31/03/11Indicador: Unidade

O quê fazer?

Por que fazer?

Quem irá fazer?

Quando fazer?

Onde fazer?

Como fazer? Quanto custará para fazer?

Normatizar a funcionamento das Unidades de Atendimento

Melhor qualidade dos serviços oferecidos.

Padronização dos serviços oferecidos internos.

ADINS com a participação de todas as áreas

Até 31/03/2001

STDSReuniões internas coma consultoria.

Definição do escopo da proposta, eelaboração do documento final.

A definir


CRITÉRIO: 2– ESTRATÉGIAS E PLANOS


UUrgência

TTendência

Pontos

A

Assegurar o redirecionamento dos Programas/Projetos a partir do planejamento estratégico/avaliação anual e das Políticas da STDS, garantindo o atendimento aos usuários e a sociedade

5 5 5 125

BCapacitação em avaliação e construção de indicadores, visando o aprimoramento da gestão e o monitoramento dos projetos/programas da STDS

1 3 3 9

CAmpliação dos recursos tecnológicos e de instalações físicas da sede e demais unidades da STDS

3 3 3 27

C Implementação de Políticas de RH e Desenvolvimento de Pessoas, incluindo a NOB/RH. 3 5 5 75

D Assegurar recursos para a implementação do Plano de Comunicação Interna e Externa da STDS 1 1 3 3

E

Reorganização do processo de monitoramento e avaliação dos Programas e serviços (equipes, sistema informatizado em rede, atribuições, capacitação, padronização de instrumentais, entre outros)

5 5 5 125


CRITÉRIO: 2 – Estratégias e PlanosALÍNEA: AOPORTUNIDADE DE MELHORIA:

Assegurar o redirecionamento dos Programas/Projetos a partir do marco legal vigente das políticas, do planejamento estratégico/avaliação quadrimestral/anual e das Políticas da STDS, visando garantir o atendimento aos usuários.

META: Redirecionar 100% dos projetos que, no âmbito da Política da Assistência Social, não é mais da competência da STDS.Redirecionar 100% dos projetos com resultados insatisfatórios.

INDICADOR: Percentual dos projetos redirecionados.O QUE? PORQUE? QUEM? QUANDO? ONDE? COMO? QUANTO?

Reelaborar os projetos em andamento e/ou novos conforme as Normas da Política Nacional da Assistência Social e Implementação do SUAS.

Cumprir a legislação vigente da Assistência Social e fortalecer a atuação do Estado e dos municípios no âmbito dessa política.

Coordenadorias e ADINS Até Dez/2010 STDS

• Redirecionando o atendimento da Proteção Básica para a instância municipal;• Regionalizando a Proteção Social Especial.• Assessorando tecnicamente os municípios para assumir a execução da proteção básica;• Readequando os equipamentos sociais da STDS para ações de SAN, Trabalho e Proteção Social Especial; • Ampliando o cofinanciamento dos benefícios eventuais e PAIF para os 184 municípios;• Otimizando a integração dos recursos entre as diversas políticas.

-


Analisar os resultados programas/projetos considerando os indicadores da GPR/MAPP/SIAP para redimensionar e/ou reelaborar os projetos que apresentaram resultados insatisfatórios das três políticas.

Aperfeiçoar o gerenciamento dos projetos e otimizar a aplicação dos recursos com vistas maior eficiência e eficácia nas ações da STDS

Coordenadorias e ADINS Até Dez/2010 Municípios e

STDS

• Readequando objetivos e metas; •• Identificando e redimensionando

as necessidades e demandas dos usuários

•• Redirecionando atividades,

ajustando o orçamento e implementando as ações corretivas identificadas.

-

CRITÉRIO: 2 – Estratégias e PlanosALÍNEA: EOPORTUNIDADE DE MELHORIA:

Reorganizar o processo de monitoramento e avaliação dos Programas e serviços (equipes, sistema informatizado em rede, atribuições, fluxo, capacitação, padronização de instrumentais, entre outros) da STDS.

META: Implementar 30% do processo de monitoramento e avaliação.INDICADOR: Percentual de implementação do processo de monitoramento e avaliação.

O QUE? PORQUE? QUEM? QUANDO? ONDE? COMO? QUANTO?


Reestruturar a equipe de monitoramento e reformular os processos de monitoramento (Coordenadorias) e de Resultados (ADINS)

Existência atual de paralelismo de ações e ambiguidade nas atribuições referente ao monitoramento .

ADINS e Coordenadorias Até Dez/2010 STDS

− Revisão e definição de atribuições de cada área.− Ampliação das equipes que compõe a célula de monitoramento a partir de um perfil técnico requerido para o exercício das funções; (contratar/remanejar).

-

Elaborar Plano de Monitoramento e Avaliação

Imprimir maior eficiência, eficácia na prestação de serviços de interesse dos usuários da STDS ou na implementação das ações realizadas.

ADINS, Coordenadorias,

Assessorias e Consultoria(s)

Até Dez/2010 STDS

Contratação de consultoria especializada para implementar as mudanças Levantamento dos problemas e necessidades existentes;. Padronização dos instrumentos de coleta de informação; Definição do fluxo de informação e periodicidade; Disseminação do plano de monitoramento e avaliação. Capacitação das equipes de monitoramento para executar o Plano

-

Implementar o sistema de monitoramento informatizado em rede

Para agilizar os procedimentos e otimizar o fluxo de informação .

ADINS, TI e Coordenadorias Até Dez/2010 STDS e

municípios

Concluir a fase de teste do modulo I do sistema de monitoramento; Ampliar a cobertura do sistema de monitoramento para todas as áreas;

Capacitação dos usuários para o uso do sistema.

-


CRITÉRIO: 3– CIDADÃOS


UUrgência


AAumentar a quantidade de estudos, pesquisas, serviços, programas e projetos.

3 3 3 GxUxT 27

B

Implementar o Plano de Comunicação da STDS e fomentar que essas informações cheguem aos menos favorecidos.

3 5 3 GxUxT 45

C

Elaborar de formulário específico para coleta de registros e/ou sugestões dos cidadãos-usuários acerca dos serviços, programas ou projetos ofertados pela STDS.

3 5 3 GxUxT 45

C Sistematizar a rotina dos procedimentos. 3 3 3 GxUxT 27

D

Realizar sondagem do grau de satisfação dos usuários-cidadãos junto à Sede e Unidades da STDS (CIAPREVI, Central Fácil e CREAS Fortaleza).

3 5 3 GxUxT 45

D Socializar instrumental avaliativo de forma on-line; 3 3 3 GxUxT 27

D Definir instrumento de retorno da avaliação ao cidadão-usuário. 3 3 3 GxUxT 27


Critério / Alínea: 3BOportunidade de melhoria:

Implementar o Plano de Comunicação da STDS e fomentar que essas informações cheguem aos menos favorecidos.

Meta: Implementar o Plano Data limite: 31/03/10Indicador: Unidade

O quê fazer? Por que fazer? Quem irá fazer? Quando fazer? Onde fazer? Como fazer? Quanto custará

para fazer?Constituir equipe específica à área de comunicação

social.

Para atender as necessidades

inerentes à área e realizar o projeto

proposto

A equipe de comunicação

(Assessoria de Comunicação

Social)

Até Fevereiro de 2011 STDS Reuniões com as equipes gestoras e específica Sem custo

Liberar recursos propostos.

Para atender as necessidades e realizar o projeto

O Assessor de Comunicação

Até 31 de março de 2011 STDS Reuniões de sensibilização

com o conselho gestor Sem custo


Critério / Alínea: 3COportunidade de melhoria:

Elaborar formulário específico para coleta de registros e/ou sugestões dos cidadãos-usuários acerca dos serviços, programas ou projetos ofertados pela STDS.

Meta: Elaborar formulário. Data limite: 31/03/2011Indicador: Unidade.

O quê fazer? Por que fazer?

Quem irá fazer?

Quando fazer?

Onde fazer? Como fazer? Quanto custará para fazer?

Formar GT para elaboração de

formulário;

Para viabilizar a elaboração do

formulário;

GT representativo da ADINS e

Coordenadorias.

Novembro / 2010. STDS Reuniões. Sem custo

Elaborar formulário específico.

Para que o formulário responda

satisfatoriamente às 03 políticas da

STDS.

GT representativo da ADINS e

Coordenadorias.

Até 31/03/2011. STDS

Levantar informações necessárias para

coleta de registros e/ou sugestões dos cidadãos-usuários

junto à Sede e Unidades da STDS.

Sem custo


CRITÉRIO: 4 – SOCIEDADE


UUrgência


A

Identificar, implantar e prevenir a prática de tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes da atuação da organização.

3 3 3 3 x 3 x 3 27

BReativar a comissão A3P sistematizando e disseminando as práticas de responsabilidade socioambiental;

3 3 3 3 x 3 x 3 27

C

Fortalecimento dos conselhos e do corpo técnico da organização na prática da transversalidade no exercício do controle social

1 1 1 1 x 1 x 1 1

D

Fortalecer as equipes de trabalho para o desempenho de suas funções com foco na ética e responsabilidade socioambiental.

3 3 3 3 x 3 x 3 27

ECapacitar o corpo técnico na utilização de um sistema de indicadores, monitoramento e avaliação.

5 5 5 5 x 5 x 5 125


Critério / Alínea: 4E

Oportunidade de melhoria:

Capacitar o corpo técnico na utilização de um sistema de indicadores, monitoramento e avaliação.Capacitar o corpo técnico na utilização de um sistema de indicadores, monitoramento e avaliação.

Meta:Capacitar 100% dos servidores/colaboradores envolvidos diretamente na elaboração e execução de programas e projetos.

Data limite:

Indicadores: Número de servidores capacitadosSistema de indicadores e plano de monitoramento construídos.

O quê fazer? Por que fazer? Quem irá fazer? Quando fazer? Onde fazer? Como fazer? Quanto custará

para fazer?Elaboração de diagnóstico

Identificar a realidade de conhecimento técnico-científico

ADINS e coordenadorias

Até o Junho de 2011

STDS Contratação de consultoria técnica

-

Disseminação dos resultados do diagnóstico

Socializar as informações

ADINS e consultoria

Até Junho de 2011 STDS Realização de seminário

-

Capacitação dos servidores/ colaboradores

Subsidiar na construção do sistema de indicadores


Até o Junho de 2011

STDS Realização de seminário e oficinas

-

Construção do sistema de indicadores

Monitorar os programas e projetos


Até Dezembro de 2011

STDS Realização de oficinas e reuniões de trabalho

-


Construção do plano de monitoramento e avaliação

Melhor a gestão, fazer ajustes e avaliar resultados


Até Dezembro de 2011

STDS Realização de oficinas e reuniões de trabalho

-


CRITÉRIO: 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Alínea Oportunidade de MelhoriaG

Gravidade

UUrgência


A Criação e implantação de sistemas informatizados das ações de acompanhamento e monitoramento das políticas (análise de dados garantida). Em processo inicial de criação

5 3 5 5X3X5 75

Incrementar e incentivar mecanismo de divulgação e Incentivo a cultura de utilização da informação para planejar e redirecionar ações.

5 3 3 5X3X3 45

B Implantar Políticas de segurança formais para sistemas não informatizados.

1 3 3 1X3X3 9

C Implantar sistema apropriado de digitalização de documentos para o arquivo morto e sistema para processos correntes.

1 3 3 1X3X3 9

D Adequar novas ferramentas ao uso do SIGI-RH e apoio ao S2GPR.

1 1 1 1X1X1 1

Analisar e publicar o mapa de risco social 5 5 5 5X5X5 125

E Transparência das ações desenvolvidas para todos os setores (ex:Repasse das decisões tomadas no Conselho Gestor).

3 3 3 3x3x3 27


Critério / Alínea: 5D

Oportunidade de melhoria:

Analisar e publicar o mapa de risco social

Meta: 01 Mapa de Riscos Social do Estado do Ceará publicado Data limite: 31/03/11Indicador: Municípios com pessoas em situação de risco identificados

O quê fazer? Por que fazer? Quem irá fazer?

Quando fazer? Onde fazer? Como fazer? Quanto custará

para fazer?Sensibilizar a gestão maior da STDS para a necessidade urgente para aplicação da melhoria

Para publicar a tempo hábil o mapa de riscos sociais

Coordenação da ADINS Nov/2010 STDS Reunião com a

Secretária Sem custo

Investir no fortaleci mento da equipe técnica para realizar a melhoria

Para ampliar a equipe técnica para dar condições de desenvolver a melhoria

Supervisor do RH e Coordenação da ADINS

dez/2010 Núcleo de Vigilância Socioassistencial

Contrato de 01 técnicos e 01 da área social

A definir

Definição de variáveis a serem cruzadas

Para gerar indicadores prioritários de Vigilância Socioassistencial

Supervisor do núcleo de vigilância Socioassistencial

fev/2011 STDS Priorizando os dados já tabulados

definir

Definir indicadores Compor as informações constantes nos boletins de Vigilância Socioassistencial

Supervisor do núcleo de vigilância Socioassistencial +

fev/2011 Todas as áreas da STDS

Reunião com equipe técnica


coordenação de áreas

Analise e redação da interpretação dos dados

Elaborar o relatório final de analise e interpretação do Mapa de Risco Social

Supervisor do núcleo de vigilância Socioassistencial

fev/2011 STDS Equipe técnica + consultoria

Publicação Divulgação aos municípios/ MDS ADINS mar/2011 STDS Evento Estadual


CRITÉRIO: 6 – PESSOAS GUT


UUrgência

TTendência

a1 Maior autonomia e envolvimento das gerências intermediárias para implementação da organização do trabalho.

3 3 3

a2 Melhor disseminação das deliberações do Conselho Gestor para implementação da organização do trabalho; (socialização de informações junto ao corpo técnico (servidores , para implementação da organização do trabalho.

3 3 3

a3 Maior integração entre as diversas coordenadorias e repasse de suas ações para implementação da organização do trabalho.

3 3 3

c1 Estender o PTDEP para colaboradores/terceirizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento levando-se em consideração as estratégis e as necessidades das pessoas

5 5 5

d1 Implementar os instrumentos de mensuração de melhorias das capacitações realizadas, para conceber a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento

5 5 4

d2 Desenvolver um programa de sensibilização junto aos gestores, para garantir a participação dos servidores /colaboradores nas capacitações ofertadas.

3 3 3

e1 Criar o Núcleo de Atenção Social , Saúde e Segurança no trabalho, para identificar os perigos e tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia.

5 3 3

f1 Implementar instrumentos para identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação dos servidores e colaboradores

5 5 3

f2 Liberar recursos para a execução do Plano de Capacitação (equipe multidisciplinar, espaço físico e equipamentos)

5 5 5

f3 Realizar concurso público 3 3 3

Readequar a Tabela Salarial 3 3 3

g1 Implementar a prática para avaliação sistemática de satisfação pessoal

3 3 3


Critério / Alínea: 6c

Oportunidade de melhoria: Estender o PTDEP para colaboradores/terceirizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento levando-se em consideração as estratégis e as necessidades

das pessoasMeta: Data limite: ABRILIndicador:

O quê fazer? Por que fazer? Quem irá

fazer?Quando fazer? Onde fazer? Como fazer? Quanto custará

para fazer?- Sensibilizar os gestores da SEPLAG para incluir a participação dos terceirizados na pesquisa para o PTDEP

- Aplicação da pesquisa com terceirizados

-Considerando o número significativo de terceirizados no quadro de pessoal, a inclusão dos mesmos se faz necessária para que a pesquisa seja fidedigna a realidade.

-Célula de Gestão de Pessoas / ADINS / GABINETE

- Célula de Gestão de Pessoas

- Março 2011

- A partir de janeiro/2011

-Via Protocolo SPU

- Em todos os setores onde encontram-se terceirizados

-Através de Ofício do gestor da STDS para o Gestor da SEPLAG

- Aplicação da pesquisa elaborada pela própria SEPLAG e encaminhamento para a EGP

Sem ônus


Critério / Alínea: 6fOportunidade de melhoria: Liberar recursos para a execução do Plano de Capacitação (equipe multidisciplinar, espaço físico e

equipamentos)Meta: Data limite: ABRILIndicador:

O quê fazer? Por que fazer? Quem irá fazer?

Quando fazer? Onde fazer? Como fazer? Quanto custará

para fazer?Liberar no MAPP a verba destinada para a execução do Plano de Capacitação e Qualidade de Vida dos servidores e colaboradores da STDS

Por ser de extrema importância a qualificação dos servidores e colaboradores, bem como a prevenção e acompanhamento psicossocial dos mesmos.

Célula de Gestão de Pessoas / ADINS/ Componentes do Conselho Gestor e Secretária

A partir de Janeiro de 2011

Na STDS e Gabinete do Governador

- Sensibilizar os componentes do Conselho Gestor para que seja colocado em pauta o referido assunto.- Requerer um posicionamento do Conselho Gestor para as devidas providências junto a Casa Civil.

Sem ônus


CRITÉRIO: 7- PROCESSOS


UUrgência

TTendência Cálculo

Prioridade

A1 Maior cooperação entre as áreas envolvidas no processo.

5 3 3 5x3x3 45

A2 Acompanhamento na execução dos processos pelo gerente de programa, indicado pela coordenação, com a supervisão da área de Modernização Institucional.

5 3 3 5x3x3 45

A3 Melhoria nos fluxos dos processos.

3 3 3 3x3x3 27

B1 Maior cooperação entre as áreas envolvidas.

5 3 3 5x3x3 45

B2 Treinamento e capacitação dos gerentes de programas finalísticos e dos processos de apoio.

3 3 3 3x3x3 27

B3 Implantação da prática de acompanhamento pelos gerentes de programas.

3 3 3 3X3X3 27

B4 Inclusão do resultado dos processos finalísticos e de apoio nas reuniões do Comitê de Integração e Intersetorialidade, e, quando necessário, nas reuniões do Conselho Gestor.

3 3 3 3x3x3 27

C1 Melhoria em treinamento e capacitação dos servidores na área de gestão de processos.

3 5 3 3x5x3 45

C2 Melhoria na integração entre as áreas.

3 5 3 3x5x3 45

C3 Implantação e execução de planos de melhoria na gestão.

5 3 3 5x3x3 45

D1 Desenvolvimento de um sistema para alimentação diária, de registro de preços existente no país, para futuras consultas do Núcleo de Compras.

3 3 1 3x3x1 9

E1 Implantar o sistema de avaliação de fornecedores.

5 5 5 5x5x5 125


E2 Aplicar as penalidades expressas no contrato.

5 5 5 3X3X3 27

F1 Maior comprometimento por parte dos Gerentes de Programas na execução orçamentária.

5 3 3 5x3x3 45

F2 Capacitar os gestores para execução orçamentária e financeira.

5 5 5 3X3X3 27

F3 Intensificar a integração das coordenadorias e ADINS para que as informações fluam com antecedência, obedecendo os fluxos administrativos para solicitações dos remanejamentos e suplementações das dotações orçamentárias.

5 5 5 5x5x5 125


CRITÉRIO / ALÍNEA: 7-E1OPORTUNIDADE DE MELHORIA:

IMPLANTAR O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES.

META: Validar o sistema de avaliação de fornecedores Data limite: DEZ/2010

INDICADOR: unidade

O QUÊ FAZER? POR QUE FAZER?

QUEM IRÁ FAZER?

QUANDO FAZER?

ONDE FAZER? COMO FAZER?

VALIDAR O SISTEMA

DESENVOLVIDO

PARA UMMELHOR

GERENCIAMENTO DOS

FORNECEDORES

NÚCLEO DE

COMPRAS

ATÉ DEZ-2010

STDS ALIMENTANDO O

SISTEMA


CRITÉRIO / ALÍNEA: 7-F3

OPORTUNIDADE DE MELHORIA:

INTENSIFICAR A INTEGRAÇÃO DAS COORDENADORIAS E ADINS PARA QUE AS INFORMAÇÕES FLUAM COM ANTECEDÊNCIA OBEDECENDO OS FLUXOS ADMINISTRATIVOS PARA SOLICITAÇÕES DOS REMANEJAMENTOS E SUPLEMENTAÇÕES DAS DOTAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS.

META:Reuniões mensais com os gerentes de programas DATA LIMITE: DEZ/2010

INDICADOR: UNIDADE

O QUÊ FAZER? POR QUE FAZER?

QUEM IRÁ FAZER?

QUANDO FAZER?

ONDE FAZER? COMO FAZER?

REUNIÕES SISTEMÁTICAS DA

ÁREA DE PLANEJAMENTO

COM OS GERENTES DE PROGRAMAS

MELHOR INTEGRAÇÃO

JUNTO AS GERENCIAS TÉCNICAS

ÁREA DE

PLANEJAMENTO

DEZ/2010 STDS


RELATÓRIO DA AUTOAVALIAÇÃO SECRETARIA DO TRABALHO … · •Viabilizar oportunidade de estágio...

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